Odbrambene strategije. Glavne vrste inovacijskih strategija

Predmet. Innovation Strategies

Strategija inovacija kao komponenta ukupna strategija organizacije.

Vrste inovativnih strategija

Vrste inovativno ponašanje

Stvarne konkurentske prednosti firmi na savremenom tržištu zavise od ogromnog broja opštih i privatnih faktora. Uprkos njihovoj bezuslovnoj raznolikosti, sa sigurnošću možemo reći da su najvažniji faktori koji određuju uslove za izbor strategije razvoja organizacije i karakteristike procesa njene implementacije.

Jedna od najvažnijih komponenti ukupne strategije organizacije je njena inovativna strategija. Kako napominje prof. R.A. Fatkhutdinov, strategije općenito, a posebno inovativne, usmjerene su na razvoj i korištenje potencijala organizacije i smatraju se odgovorom na promjene u vanjskom okruženju. Stoga je raznovrsnost inovativnih strategija određena sastavom komponenti unutrašnjeg okruženja preduzeća.

Sve veća složenost proizvodnih procesa, povećanje intenziteta znanja proizvedenih proizvoda i promjene u vanjskom okruženju organizacije određuju povećane zahtjeve za sadržajem njenih politika, strategija i taktika, te za kvalitetom upravljanja. U ovoj situaciji, osnovni uslov za efektivnost svakog privrednog subjekta je nivo njegove stvarne i potencijalne inovativnosti. Stoga je sasvim logično inovacionu strategiju definisati kao ključnu kariku u strategiji organizacije, ne umanjujući ulogu i značaj ostalih njenih elemenata.

Strategija inovacija kao sastavni dio ukupne strategije organizacije, svrsishodna je aktivnost utvrđivanja prioriteta za dugoročni razvoj organizacije i njihovo postizanje, čime se osigurava novi kvalitet proizvodnje i upravljanja. Realizuje se kroz progresivne, nestandardne, utemeljene odluke menadžmenta koje se donose uzimajući u obzir specifičnosti rada organizacije.

IP ciljevi:

ü Osiguranje konkurentske pozicije preduzeća;

ü Reakcije na uticaj spoljašnjeg okruženja;

ü Mogućnosti za stvaranje nove tržišne niše koristeći prvenstveno inovaciju proizvoda;

ü Mogućnosti za povećanje obima proizvodnje i prodaje

Kao što praksa pokazuje, priroda inovacijske strategije koju sprovodi preduzeće određena je nizom karakteristika.

Osobine planiranja se manifestuju u procesu određivanja njegovih realnih vremenskih i kvantitativnih granica, principima formiranja i raspodele svih vrsta organizacionih resursa, mogućnostima korišćenja različitih tehnika i metoda upravljanja inovacijama, poznatih iz prakse.

Suština karakteristika finansijske regulative je: principi, kriterijumi i faktori za procenu efikasnosti inovativnih programa razvijenih i implementiranih u skladu sa inovacijskom politikom organizacije, uslovima i specifičnim oblicima distribucije. finansijskih sredstava između faza procesa inovacije, pojedinačnih izvođača itd.

Neophodno je identifikovanje specifičnosti organizacije rada i stimulisanja kadrova osigurati napredak i kontinuitet procesa inovacija, unaprijediti individualnu i kolektivnu kreativnu inicijativu zaposlenih, bez obzira na nivo vještina i odgovornosti na poslu.

Specifičnosti inovativne strategije organizacije zavisi od profila delatnosti, nivoa proizvodno-tehničke razvijenosti, fokusa i obima rada koji se realizuje u proizvodnim i istraživačkim odeljenjima u okviru ciklusa inovacija. razne vrste inovacije, područja njihove primjene.

Prilikom procjene inovativne strategije organizacije treba uzeti u obzir veliku ovisnost njenih razvojnih perspektiva od rezultata prethodnih perioda i akumuliranog potencijala.

Na sadržaj i rezultate strategije inovacija u velikoj mjeri utiče intenzitet i kvalitet interakcije između specijalizovanih i stručnih jedinica.

Odgovornost za inovativnu strategiju od koje zavisi opstanak organizacije leži na menadžerima, a zadatak najvišeg menadžmenta je da identifikuje potencijal upravljanja za specifične uslove poslovanja organizacije, sistematski preispituje unutrašnje rezerve menadžerskih talenata, utvrđuje obim i ciljeve neophodne obuke menadžmenta i alocirati odgovarajuće resurse.

Ali u svakom slučaju, prioriteti inovativne strategije proizvođača robe ograničeni su na njegov inovativni potencijal u području proizvodne (osnovne) djelatnosti.

Vrste inovativnih strategija

U zavisnosti od uslova eksternog i unutrašnjeg okruženja, preduzeće može izabrati jednu od glavnih vrsta inovativne strategije:

1) adaptivni, defanzivni, pasivni;

2) kreativan, uvredljiv, aktivan.

Razlikuju se sljedeće vrste inovacijskih strategija::

1. Ofanzivno– tipično za firme koje svoje aktivnosti zasnivaju na principima preduzetničke konkurencije. To je tipično za male inovativne firme.

2. Odbrambeni– u cilju održavanja konkurentske pozicije kompanije na postojećim tržištima. Glavna funkcija takve strategije je aktiviranje odnosa troškova i rezultata u procesu inovacije.

Ova strategija zahtijeva intenzivno istraživanje i razvoj.

3. Imitacija– koriste ga firme sa jakom tržišnom i tehnološkom pozicijom.

Strategiju imitacije koriste firme koje nisu pioniri u uvođenju drugih inovacija na tržište. Istovremeno, kopiraju se osnovna potrošačka svojstva (ali ne nužno i tehničke karakteristike) inovacija koje na tržište puštaju male inovativne firme i vodeće firme.

Strategija inovacija zasnovana je na principu „vrijeme je novac“.

Izbor strategije inovacije uzimajući u obzir životni ciklus proizvoda uzima u obzir sljedeće:

1. Porijeklo. Ovu prekretnicu karakteriše pojava embriona novog sistema u okruženju starog prvobitnog, što ga pretvara u materinski sistem i zahteva restrukturiranje celokupne životne aktivnosti.

Primjer 1. Inventivni ciklus. Ovdje je porijeklo pojava prve ideje (formalizovano tehničko rješenje), koja će činiti osnovu nove vrste tehnologije (formulacija principa djelovanja).

Primjer 2. Proizvodni ciklus. Poreklo je stvaranje eksperimentalne kompanije (tj. kompanije specijalizovane za kreiranje novih radikalnih transformacija starih tržišnih segmenata), koja se obavezuje da razvija novu tehnologiju.

2. Rođenje. Prekretnica je u tome što se ona zapravo pojavljuje novi sistem, formirana uglavnom po slici i prilici sistema koji su ga izrodili.

Primer 1. Pojava prve ideje (formalizovano tehničko rešenje), koja će nam omogućiti da pređemo na opšti prikaz nove vrste tehnologije (formulisanje dijagrama izgleda).

Primer 2. Početak transformacije kompanije operatera u patentnu kompaniju (kompaniju koja radi za uski segment tržišta i zadovoljava specifične potrebe koje na njemu postoje).

3. Izjava. Prekretnica je pojava zrelog (odraslog) sistema, koji počinje da se ravnopravno takmiči sa ranije stvorenim, uključujući i roditeljski. Formirani sistem nastoji da se afirmiše i spreman je da pokrene nastanak novog sistema.

Primjer 1. Pojava prve ideje (formalizirano tehničko rješenje), koja će nam omogućiti da pređemo na praktičnu izradu prvih uzoraka nove vrste tehnologije (izrada dizajnerskog dijagrama).

Primer 2. Početak transformacije patentne kompanije u nasilnu kompaniju (kompaniju sa strategijom „moći“, koja posluje u oblasti velikog standardnog poslovanja, koju karakteriše visok nivo savladane tehnologije i masovna proizvodnja proizvoda).

4. Stabilizacija. Prekretnica je kada sistem ulazi u period kada je iscrpio svoj potencijal za dalji rast i kada je blizu zrelosti.

Primer 1. Pojava prve ideje (formalizovano tehničko rešenje), koja će nam omogućiti da pređemo na praktičnu implementaciju tehničkih sistema pogodnih za implementaciju velikih razmera (kreiranje nekoliko standardnih veličina).

Primjer 2. Ulazak nasilnika na svjetsko tržište i formiranje prvog hala na njemu.

5. Pojednostavljenje. Prekretnica se sastoji od početka „sumiranja“ sistema, pojave prvih simptoma da je prešao „vrhunac“ svog razvoja: mladost i zrelost su već iza, a starost je ispred.

Primer 1. Pojava prve ideje (formalizovano tehničko rešenje), koja se odnosi na optimizaciju kreiranog tehničkog sistema.

Primjer 2. Formiranje transnacionalne kompanije (TNC) od nasilnika.

6. Pad. U mnogim slučajevima dolazi do smanjenja u većini značajni pokazatelji vitalna aktivnost sistema, koja je suština prekretnice.

Primer 1. Pojava prve ideje (formalizovano tehničko rešenje) povezana sa poboljšanjima prethodno kreiranog tehničkog sistema na nivou predloga racionalizacije.

Primjer 2. Početak raspada TNC-a na veći broj zasebnih firmi koje putuju na posao (firme koje obavljaju srednja i mala preduzeća za zadovoljavanje lokalnih potreba sa individualizovanim pristupom klijentima zasnovanim na korišćenju dostignuća nasilnih drugarskih firmi.

7. Exodus. Ovu prekretnicu karakteriše završetak pada najznačajnijih indikatora vitalne aktivnosti sistema. Čini se da se vraća u prvobitno stanje i priprema za prelazak u novo stanje.

Primjer 1. Pojava prve ideje (formalizirano tehničko rješenje), koja je povezana sa promjenom funkcije opreme u upotrebi.

Primjer 2. Završetak procesa podjele TNK na više poluodvojenih kompanija koje putuju na posao, u ovoj situaciji smrt jedne kompanije ne izaziva nikakve komplikacije u aktivnostima drugih.

8. Destrukturiranje. Prekretnica se izražava u zaustavljanju svih vitalnih procesa sistema, njegovom korišćenju u drugačijem kapacitetu ili u sprovođenju tehnologije korišćenja.

Primjer 1. Prestanak ideja vezanih za ovu vrstu tehnologije (u ovom slučaju pojedinačni uzorci stare tehnologije mogu se koristiti kao relikti, a s tim u vezi pojava tehničkih rješenja koja po pravilu pripadaju petom ili šesta faza se ne može isključiti.

Primjer 2. Prestanak postojanja preduzeća (to po pravilu znači njegovu prespecijalizaciju za proizvodnju drugih proizvoda).

Zatim slijedi lokalni nivo koji određuje naučno-tehnološki napredak – odnosno do nivoa preduzeća, proizvodnje itd. Prema savremenim ekonomska nauka, u svakom određenom vremenskom periodu takmičarski proizvodna jedinica(firma, preduzeće), specijalizovano za proizvodnju proizvoda za zadovoljenje određene društvene potrebe, prinuđeno je da radi na proizvodu koji pripada tri generacije tehnologije – odlazećoj, dominantnoj i nadolazećoj (perspektivnoj).

Svaka generacija tehnologije u svom razvoju prolazi kroz poseban životni ciklus. Neka kompanija u periodu od t 1 do t 3 radi na tri generacije opreme A, B, C, sukcesivno zamjenjujući jedna drugu (slika 4.3).

U fazi nastanka i početka rasta proizvodnje proizvoda B (trenutak t 1), troškovi njegove proizvodnje su i dalje visoki, ali je potražnja i dalje mala, što ograničava ekonomski opravdan obim proizvodnje. U ovom trenutku, obim proizvodnje proizvoda A (prethodne generacije) je veoma velik, a proizvod C još nije uopšte proizveden (dijagram „a“, sl. 4.4). U fazi stabilizacije proizvodnje proizvoda generacije B (moment t 2, faze zasićenja, zrelosti i stagnacije), njegova tehnologija je u potpunosti savladana; potražnja je veoma velika. Ovo je period maksimalne proizvodnje i najveće ukupne profitabilnosti za dati proizvod. Proizvodnja proizvoda A je opala i nastavlja da pada (dijagram “b”). Pojavom i razvojem nove generacije tehnologije (proizvod C), koja osigurava još efikasnije obavljanje iste funkcije, potražnja za proizvodom B počinje da pada (trenutak t 3) - obim njegove proizvodnje i profit koji donosi su smanjeni (dijagram “c”), generacija tehnologije A generalno postoji samo kao relikt.

Dijagrami strukture proizvodnje kompanije u različitim vremenskim trenucima:

a) moment t1; b) moment t2; c) moment t3.

Na sl. 4.3 jasno je da je stabilna vrijednost ukupnog prihoda preduzeća (firme) osigurana pravilnom raspodjelom y između uzastopnih proizvoda (generacija tehnologije). Ostvarenje takve distribucije je cilj formiranja i sprovođenja naučno-tehničke politike kompanije. Optimizacija ove politike zahtijeva poznavanje tehničkih i tehnoloških mogućnosti svake od uzastopnih (i konkurentskih) generacija tehnologije. Savladavanjem pojedinog tehničkog rješenja mijenja se njegova stvarna sposobnost da zadovolji odgovarajuće potrebe društva i ekonomske karakteristike, što, zapravo, određuje cikličnost razvoja generacija tehnologije.

Međutim, odlučujući faktor u formiranju konkurentske naučne i tehničke politike preduzeća (firme) je činjenica da se sredstva moraju uložiti u razvoj i razvoj proizvoda mnogo ranije nego što se dobije stvarni efekat u vidu dobijanja jaka pozicija na tržištu. Stoga strateško planiranje naučne i tehnološke politike zahtijeva pouzdanu identifikaciju i predviđanje trendova razvoja za svaku generaciju relevantne tehnologije u svim fazama njenog životnog ciklusa. Potrebno je znati u kom trenutku će generacija tehnologije koja je predložena za razvoj dostići svoj maksimalni razvoj, kada će konkurentski proizvod dostići ovu fazu, kada je preporučljivo započeti razvoj, kada proširiti, a kada će doći do pada proizvodnja.

Puni životni ciklus posebne generacije tehnologije (od prvog naučnog razvoja principa rada do uklanjanja iz industrijske proizvodnje) u tržišnoj ekonomiji, po pravilu, formiraju višesmjerne sile mnogih preduzeća i firmi. Pokriva najmanje tri privatna ciklusa: naučni, inventivni i proizvodni. Navedeni ciklusi kroz životni vijek jedne generacije tehnologije slijede jedan za drugim uzastopno, ali s određenim vremenskim preklapanjem.

Brojne studije su dokazale da postoji statistička veza između ovih ciklusa kroz vremensko kašnjenje koje je jednako određenom prosečnom verovatnom vremenskom periodu. Ovo zaostajanje se nalazi između trenutka pojave tehničkog rješenja (ili između trenutka registracije, registracije tehničke ideje, projekta itd., na primjer, dobijanja patenta za izum) i trenutka najveće količine korištenje ove ideje, projekta itd. u industriji. S tim u vezi, naučno-tehnička politika preduzeća (firme) mora pažljivo pratiti domaće i svetske trendove u razvoju nauke i tehnologije. Da biste uspješno riješili ovaj problem, morate biti u stanju analizirati tokove dokumenata (informacija).

Postojeći metodološki aparat za utvrđivanje globalnih i domaćih trendova u razvoju nauke i tehnologije zasnovan na analizi nizova dokumenata može se u konačnici svesti na sljedećih pet metoda:

1. Metoda strukturne i morfološke analize

Ova metoda je namijenjena identifikaciji unutrašnjeg sastava predmetne oblasti, evidentiranju pojave fundamentalno novih razvoja (ideja, tehničkih rješenja, itd.), što nam omogućava da razumno formuliramo strategiju naučnog i tehnološkog napretka na nivou podindustrije. .

2. Metoda za određivanje karakteristika izdavačke djelatnosti

Njegova specifičnost je zbog činjenice da se tok dokumenata ponaša kao sistem, podložan cikličnom razvoju; Praćenjem ovih ciklusa moguće je utvrditi u kojoj fazi životnog ciklusa je predmetna oblast u datoj zemlji. To omogućava da se daju ispravne preporuke o formiranju naučnog i tehnološkog napretka na nivou industrije.

3. Metoda zasnovana na identifikaciji

grupe patentnih dokumenata sa porodicom analognih patenata velike snage, jednostavno analogna metoda patenta. Njegova suština se zasniva na činjenici da firme patentiraju u inostranstvu samo one ideje koje imaju praktični značaj. Dakle, identifikovanjem oblasti u kojima moć analognih patenata brže raste, moguće je utvrditi pravac aktivnosti vodećih firmi u razvoju proizvodnog potencijala.

4. Metoda terminološke i leksičke analize

Terminološka analiza se zasniva na pretpostavci da kada istraživači koriste ideje iz drugih oblasti znanja, terminološki aparat se menja. To je zbog velikih strukturnih pomaka koji se u početku ne prate nijednom drugom metodom. Stoga nam metoda terminološke analize omogućava da identifikujemo pojavu temeljnih inovacija u ranim fazama i predvidimo smjer očekivanih promjena. Leksička analiza tekstova slična je terminološkoj analizi; jedina razlika je u tome što se ne razmatraju specifični pojmovi, već fraze (leksičke jedinice).

5. Metoda indikatora

zasniva se na činjenici da je svaki tehnički sistem opisan skupom indikatora koji su unapređeni do stepena naučnog i tehnološkog napretka, što se ogleda u dokumentima. Proučavanjem dinamičkih karakteristika indikatora tehničkih sistema može se dobiti jasna predstava o trendovima koji postoje u svjetskoj i domaćoj praksi i naučnim istraživanjima.

Opšti redoslijed pripreme početnih informacija za donošenje upravljačkih odluka o formiranju naučne i tehničke politike sastoji se od nekoliko blokova. Prvi je razvoj morfološke klasifikacije predmetne oblasti. Ova klasifikacija je formalizovana tabela u kojoj je tehnološki (tehnički) proizvodni lanac podeljen na elemente prema određenim aspektima (rad, princip rada, upotrebljeni materijali itd.). Štaviše, za svaki element se formira lista mogućih alternativnih metoda implementacije. U svom najjednostavnijem obliku, morfološka klasifikacija je tabela u kojoj su moguće kombinacije između varijanti aspekata podjele.

Drugi blok je razvoj rubrikatora predmetne oblasti, na primjer, u smislu Međunarodne klasifikacije izuma. Rubrikator je skup naslova za koji različitih izvora Dokumenti se biraju po pitanjima od interesa. Shodno tome, treći, četvrti i peti blok su traženje informacija za početne informacije; analiza dobijenih rezultata; utvrđivanje preporuka za formiranje naučno-tehničke politike preduzeća (firmi) za donosioce odluka.

Provedena istraživanja i rezultati dobiveni iz njih omogućavaju da se identifikuju momenti razvoja i promjene generacija tehnologije, identifikuju trendovi u nastajanju i predviđaju daljnje promjene u tehnologiji i tehnologiji u cilju optimizacije naučne i tehnološke politike. Sve ovo služi kao osnova za izradu preporuka u vezi sa investicionom politikom i planiranjem ulaganja resursa.

Upute za odabir inovativne strategije uzimajući u obzir tržišnu poziciju (kontrolisani tržišni udio i dinamiku njegovog razvoja, pristup izvorima financiranja i sirovinama, poziciju pratioca u industrijskoj konkurenciji) prikazani su na dijagramu:

Izbor strategije vrši se za svaki pravac koji je istaknut prilikom postavljanja cilja. Pojednostavljeni model odabira koji je razvio Boston Consulting Group dizajniran je za odabir strategije na osnovu tržišnog udjela i stope rasta industrije:

Prema ovom modelu, firme koje su stekle velike tržišne udjele u industrijama s visokim rastom („zvijezde“) trebale bi izabrati strategiju rasta. Firme sa visokim udjelom u rastu u stabilnim industrijama (“mašne krave”) biraju ograničenu strategiju rasta. Njihov glavni cilj je zadržati pozicije i ostvariti profit. Firme sa malim tržišnim udjelom u spororastućim industrijama („psi“) biraju strategiju odsijecanja viška.

Za preduzeća koja su slabo etablirana u brzorastućim industrijama, situacija zahtijeva dodatnu analizu, jer je odgovor dvosmislen.

Prilikom odabira opcija strategije, kompanija može koristiti matricu proizvodi/tržište:

Tabela 4.1.

Matrica proizvoda/tržišta

	Proizvodi koji su trenutno u proizvodnji	Novi proizvodi vezani za aktuelne	Potpuno novi proizvodi
Dostupno tržište	90%	60%	30%
Novo tržište, ali povezano sa postojećim	60%	40%	20%
Potpuno novo tržište	30%	20%	10%

Prilikom usvajanja drugačije strategije, menadžment mora uzeti u obzir 4 faktora:

1. Rizik. Koji nivo rizika firma smatra prihvatljivim za svaku svoju odluku?

2. Poznavanje dosadašnjih strategija i rezultata njihove primene omogućiće kompaniji da uspešnije razvija nove.

3. Vremenski faktor. Često dobre ideje nisu uspjeli jer su predloženi u pogrešnom trenutku.

4. Reakcija vlasnicima. Strateški plan razvijaju menadžeri kompanije, ali vlasnici često mogu izvršiti snažan pritisak da ga promijene. Menadžment kompanije treba da ima na umu ovaj faktor.

Razvoj strategije može se obaviti na tri načina: odozgo prema dolje, odozdo prema gore i uz pomoć konsultantske firme. U prvom slučaju, strateški plan izrađuje menadžment kompanije i kao nalog se spušta na sve nivoe upravljanja.

Prilikom razvoja „odozdo prema gore“, svaki odjel (marketinška služba, finansijska služba, proizvodni odjeli, služba za istraživanje i razvoj, itd.) razvija vlastite preporuke za izradu strateški plan u granicama svoje nadležnosti. Ovi prijedlozi se zatim dostavljaju upravi kompanije, koja ih sumira i donosi konačnu odluku kroz grupnu diskusiju. Ovo vam omogućava da koristite iskustvo akumulirano u odeljenjima koja su direktno povezana sa problemima koji se proučavaju i daje zaposlenima utisak zajedništva u celoj organizaciji u razvoju strategije.

Kompanija takođe može koristiti usluge konsultanata za istraživanje organizacije i razvoj strategije.

Općenito, suština strategije prilagođavanja je provođenje djelomičnih, nefundamentalnih promjena koje omogućavaju poboljšanje prethodno ovladanih proizvoda, tehnoloških procesa i tržišta u okviru struktura i trendova aktivnosti koji su već uspostavljeni u organizaciji. Inovacija se u ovom slučaju posmatra kao oblik prisilnog odgovora na promjene u vanjskom poslovnom okruženju, koji doprinosi očuvanju ranije stečenih tržišnih pozicija.

U okviru strategije prilagođavanja postoje:

Odbrambena strategija- skup mjera za suzbijanje konkurencije čiji je cilj prodor na uspostavljeno tržište sa sličnim ili novim proizvodima. Ovisno o tržišnoj poziciji i potencijalnim mogućnostima organizacije, ova strategija se može razvijati u dva glavna smjera: ili stvaranje uvjeta na tržištu za dati proizvod koji nisu prihvatljivi za konkurente i doprinos njihovom odbijanju da se dalje bore, ili preusmjeravanje njegove vlastitu proizvodnju za proizvodnju konkurentnih proizvoda uz zadržavanje ili minimiziranje smanjenja prethodno osvojenih pozicija. Glavna karakteristika i faktor uspjeha odbrambene strategije je vrijeme. Sve predložene aktivnosti obično se izvode u prilično kratkom roku, tako da organizacija mora imati određene naučne i tehničke temelj i stabilan položaj za postizanje očekivanog rezultata.

Strategija imitacije inovacija pretpostavlja da se proizvođač kladi na uspjeh inovacija konkurenata tako što ih kopira. Strategija je prilično efikasna za one koji imaju potrebnu proizvodnu i resursnu bazu, što omogućava masovnu proizvodnju imitiranih proizvoda i njihovu prodaju na tržištima koja još nisu razvijena od strane glavnog programera. Proizvođači koji izaberu ovu strategiju snose manje troškove istraživanja i razvoja i preuzimaju manje rizika. Istovremeno, smanjuje se i vjerovatnoća ostvarivanja visoke dobiti, budući da su troškovi proizvodnje veći u odnosu na proizvođača, tržišni udio je relativno mali, a potrošači imitiranih proizvoda doživljavaju potpuno prirodno nepovjerenje prema njima, težeći da dobiju proizvod. sa visokim kvalitetnim karakteristikama koje garantuju brendovi renomiranih proizvođača. Strategija inovativnog imitiranja uključuje korištenje agresivnih marketinških politika koje omogućavaju proizvođaču da se učvrsti u segmentu slobodnog tržišta.

Strategija čekanja fokusiran je na maksimiziranje smanjenja rizika u uslovima visoke neizvjesnosti u vanjskom okruženju i potražnji potrošača za inovacijama. Koriste ga organizacije različitih veličina i uspjeha. Veliki proizvođači očekuju da će ga iskoristiti da sačekaju rezultate ulaska na tržište inovacije koju nudi mala organizacija, a ako je uspješna, gurnu programera u stranu. Male organizacije takođe mogu izabrati ovu strategiju ako imaju prilično stabilnu bazu resursa, ali imaju problema sa istraživanjem i razvojem. Stoga čekanje smatraju najrealnijom prilikom za prodor na tržište koje ih zanima. Strategija čekanja bliska je strategiji inovativne imitacije, jer u oba slučaja proizvođač, prije svega, nastoji osigurati stabilnu potražnju za novim proizvodom razvojne organizacije, koji čini najveći dio troškova. stvaranja i komercijalizacije inovacije. Ali, za razliku od strategije imitacije, u kojoj je proizvođač zadovoljan tržišnim segmentima koji nisu obuhvaćeni glavnom organizacijom, proizvođač koji bira strategiju čekanja nastoji da nadmaši razvojnu organizaciju u smislu obima proizvodnje i prodaje proizvoda. inovacije, a tu je od posebnog značaja trenutak početka aktivnog delovanja protiv organizacije. Stoga, strategija čekanja može biti i kratkoročna i prilično duga.

Strategija direktnog odgovora na potrebe i zahtjeve potrošača Obično se koristi u proizvodnji industrijske opreme. Sprovode ga male organizacije koje izvršavaju pojedinačne narudžbe velikih kompanija. Posebnost ovih narudžbi ili projekata je u tome što predviđeni posao uglavnom pokriva faze industrijskog razvoja i marketinga inovacije, dok se cjelokupni obim istraživanja i razvoja odvija u specijalizovanim odjelima za inovacije same organizacije. Organizacije koje sprovode ovu strategiju nisu izložene posebnim rizicima, a najveći deo troškova pada na gore navedene faze ciklusa inovacija. Pored malih specijalizovanih organizacija, strategiju direktnog odgovora na potrebe i zahteve potrošača mogu koristiti i divizije velikih organizacija koje imaju određenu ekonomsku samostalnost, brzo reaguju na specifične potrebe proizvodnje i u stanju su da brzo prilagode svoju proizvodnju i naučne i tehničke aktivnosti u skladu sa sadržajem predloženih naloga.

U uslovima relativno stabilnih robno-novčanih odnosa, inovacije su, po pravilu, polazna osnova za povećanje konkurentnosti proizvoda, proširenje i jačanje tržišnih pozicija, te razvoj novih oblasti primene proizvoda, tj. aktivno sredstvo poslovanja, koje čini sadržaj kreativne, ofanzivne strategije. U ovoj klasi ističe se inovativna strategija.

Aktivno istraživanje i razvoj. Proizvođači koji implementiraju ovu strategiju dobijaju najjaču konkurentsku prednost, koja se, zapravo, izražava u originalnim, jedinstvenim naučnim i tehničkim razvojima ili principima i metodama. Sa strategijom zasnovanom na intenzitetu istraživanja i razvoja otvaraju se ključne strateške mogućnosti kroz diversifikaciju i razvoj novih proizvoda i tržišta. Strateški ciljevi menadžmenta ovdje su mobiliziranje dodatnih sredstava (uključujući znanje o tržištu) za ulazak na nova tržišta proizvoda i stalna analiza aktivnosti proizvodnih jedinica sa stanovišta identifikovanja novih tehnoloških mogućnosti, kao i provođenje interne reorganizacije neophodne za razvoj novih proizvoda.

Marketing orijentirana strategija, predviđa ciljnu orijentaciju svih elemenata proizvodnog sistema, kao i pomoćnih i uslužnih djelatnosti, na pronalaženje sredstava za rješavanje problema povezanih sa ulaskom inovacije na tržište. Štaviše, glavni opseg ovih problema odražava odnos između prodavca inovacija i njegovih potrošača. Uspeh strategije direktno zavisi od intenziteta inovacionih aktivnosti organizacije. Praksa pokazuje da je intenzitet veći ako organizacija ima stabilnu poziciju na rastućem tržištu, ulaže značajna sredstva u istraživanje i razvoj novih proizvoda, implementira principe poduzetničke aktivnosti u svojim aktivnostima i pomaže u održavanju duha kreativnosti u timu i stimulativna organizaciona klima.

Strategija spajanja i preuzimanja je jedna od najčešćih opcija za inovativni razvoj organizacija, jer uključuje manji rizik u odnosu na druge vrste aktivne strategije, oslanja se na već uspostavljene proizvodne procese i fokusira se na razvijena tržišta. Rezultat ove strategije je stvaranje novih proizvodnih pogona, velikih divizija i zajedničkih organizacija zasnovanih na kombinaciji prethodno odvojenih struktura.

U aktivnim inovativnim strategijama mnogo je teže identifikovati unutrašnje razlike nego u strategijama prilagođavanja. Oni imaju mnogo toga zajedničkog i najefikasniji su kada organizacija implementira čitav niz različitih područja aktivne inovacijske aktivnosti.

Specifična vrsta inovativne strategije za nove proizvode zavisi od niza faktora, od kojih se razmatraju najvažniji tehnološke sposobnosti i konkurentsku poziciju organizacije.

Tehnološke mogućnosti određena unutrašnjim i eksternim karakteristikama inovacione aktivnosti. Interni obuhvataju prethodno formirani naučni, tehnički i tehnološki potencijal, čiji su elementi kadrovi i portfelj patenata. Primjeri eksternih manifestacija tehnoloških sposobnosti organizacije su prisustvo i obim distribucije licenci, oblici i priroda odnosa sa dobavljačima i potrošačima.

Competitive Opportunities odražavaju sljedeće pokazatelje: relativni tržišni udio, kontroliše organizacija, sposobnost brzog reagovanja na dinamiku tržišnih struktura i, kao posledica toga, fleksibilan pristup sadržaju ciljeva inovativne strategije organizacije itd.

Dakle, specifična vrsta inovativne strategije, prije svega, ovisi o stanju procesa interakcije između proizvođača robe i vanjskog okruženja u najširem smislu.

Formiranje inovativne strategije preduzeća obezbjeđuje izbor i opravdanost područja inovacione djelatnosti, obim i strukturu inovacionih projekata, vrijeme njihove realizacije i uslove za prenos na kupca, te ocjenu stanja organizacionih struktura za upravljanje inovacijama. Svaka strategija treba da se fokusira na identifikaciju mogućnosti za diverzifikaciju učinka organizacije.

Proces izbora najracionalnije strategije inovacija u specifičnim ekonomskim uslovima uvek se zasniva na rezultatima procene svih oblika inovacione delatnosti, koja se manifestuje u inovacijama različitih vrsta. Međutim, u praksi implementacija ove odredbe izaziva određene poteškoće. Glavni je da inovaciona aktivnost kao objekt upravljanja inovacijama pokriva sve aspekte rada organizacije i sastavni je dio svakog funkcionalnog ili proizvodnog podsistema.

U praksi upravljanja inovacijama koriste se različite tehnike i metode za izbor strategije razvoja organizacije. Najracionalnije je sistemski pristup. Primjena njegovih principa u razvoju inovacijske strategije omogućava nam da identifikujemo sljedeće procese kao njene temeljne elemente:

Poboljšanje prethodno razvijenih proizvoda i tehnologija;

Kreiranje, razvoj i korištenje novih proizvoda i procesa;

Podizanje nivoa kvaliteta tehničko-tehnološke baze proizvodnje;

Povećanje nivoa kvaliteta istraživačko-razvojne baze;

Povećanje efikasnosti korišćenja ljudskih resursa i informacionog potencijala;

Unapređenje organizacije i upravljanja inovativnim aktivnostima;

Racionalizacija resursne baze;

Osiguravanje ekološke sigurnosti inovativnih aktivnosti;

Ostvarivanje konkurentske prednosti inovativnog proizvoda u odnosu na slične proizvode na domaćem i stranom tržištu.

Glavne odredbe strategije inovacija odražavaju se u odgovarajućem ciljnom programu. Tradicionalno identifikuje ciljeve, ciljeve i faze implementacije za budućnost, međusobno povezane u smislu vremena, resursa i izvođača.

Preduvjeti za uspješnu inovativnu strategiju su specifični uslovi u kojima se razvija i sprovodi, stanje istraživačkog sektora, proizvodni procesi, marketing, investicione aktivnosti, strateško planiranje i njihov odnos kao glavni proizvodni elementi, ukupna strategija organizacije, organizacijska upravljačka struktura. Praksa pokazuje da je najvažnije faktori efikasnosti strategije inovacija su:

Svo akumulirano iskustvo i potencijal, diferencirane i specifične kompetencije koje određuju pravce i obim mogućih i potencijalno efikasnih inovacija;

Inovacijske strategije, s jedne strane, mogu se okarakterisati kao strategije planirano. Ovo je klasična verzija strateškog planiranja, kada razvijamo strategiju prilagođavanja vanjskom okruženju. Smatra se da kompanija zaista koristi strateško planiranje kao dio svojih inovacijskih aktivnosti kada se, općenito, inovacije uvode najmanje jednom u 1-3 godine. Dakle, periodične inovacije sugerišu da kompanija zapravo razvija inovativne strategije.

S druge strane, možemo govoriti i o strategijama emergent. Razlika od planiranih strategija je u tome što se strategije inovacija razvijaju kao odgovor na promjene koje su se dogodile.

Shvatajući inovativnu strategiju kao jedan ili drugi model ponašanja kompanije u novim tržišnim uslovima, možemo razlikovati dve glavne grupe strategija – aktivne i pasivne.

Aktivne inovativne strategije pretpostaviti da kompanija svoje inovativne aktivnosti zasniva na razvoju i uvođenju na tržište novog proizvoda ili novih tehnologija. Drugim riječima, riječ je o novim tehnološkim idejama za proizvodnju i prodaju proizvoda.

Druga grupa strategija ( pasivne inovativne strategije ) uključuje pasivne marketinške inovativne strategije. U ovom slučaju govorimo o tome da kompanija uglavnom koristi inovacije u oblasti marketinga i organizacijske izgradnje i, shodno tome, više se koncentriše na ovu oblast inovacija. Istovremeno, proizvodi ostaju tradicionalni i asortiman se ne mijenja.

Prilično je teško definitivno reći kojim strategijama su mala preduzeća sklona. Prvo, nema rezultata ozbiljnih studija; drugo, nemoguće je okarakterisati sve industrije, a još manje regione. Generalno, međutim, može se reći da što više resursa kompanija ima i što se kompanija aktivnije pozicionira kao tržišni lider, veća je vjerovatnoća da će slijediti obje vrste inovacija. Shodno tome, aktivne inovativne strategije će biti praćene marketinškim inovacijama.

Govoreći o aktivnim inovativnim strategijama zasnovanim na novoj tehnološkoj ideji, možemo razlikovati dvije fundamentalno različite grupe.

Predstavljena je prva grupa strategija liderstva, što leži u činjenici da se kompanija pozicionira kao tehnološki lider na tržištu i shodno tome prva izlazi sa novim proizvodom ili novom tehnologijom.

Druga grupa strategija je strategije imitacije, kada kompanija, na ovaj ili onaj način, koristi različite metode i alate da kopira uspješnu inovaciju lidera.

Strategija tehnološkog lidera uključuje sljedeće glavne faze: razvoj nove tehničke ideje, provođenje istraživanja i razvoja (R&D), proizvodnju probne serije, testiranje, masovnu proizvodnju i implementaciju marketinškog programa.

Strategiju tehnološkog lidera po pravilu biraju velike kompanije, TNK, koje imaju prilično ozbiljnu bazu istraživanja i razvoja, bazu resursa, materijalnu bazu i ljudske resurse u cilju razvoja novih tehnologija i proizvoda, kao i njihovog predstavljanja na tržištu. . Takve elektronske kompanije uključuju, na primjer, Samsung, Intel, IBM, Nokia, Panasonic I Sony u oblasti razvoja softvera – Microsoft I Google, u zdravstvenoj i farmaceutskoj industriji – Roche, Novartis, Pfizer, Johnson & Johnson, Sanofi i sl.

Istovremeno, postoje inovativne, često podupirane, male kompanije koje, prilikom razvoja novog proizvoda, nova tehnologija a zatim, nemajući mogućnosti i resurse da ga komercijalizuju, prodaju licencu većim kompanijama koje su u mogućnosti da komercijalizuju proizvod.

Generalno, možemo reći da mala i srednja preduzeća, sa izuzetkom kompanija u naučno-tehničkoj sferi, uglavnom nisu sklona da koriste strategiju tehnološkog lidera. Mora se naglasiti da se ovom strategijom kompanija konstantno pozicionira kao „broj jedan“ u donošenju novih proizvoda ili tehnologija na tržište.

Prednosti ove strategije su očigledne:

• faktor novosti;
• mogućnost ostvarivanja viška profita;
• mijenjanje imidža ka inovacijama.

Međutim, postoje tri grupe rizika pri odabiru strategije tehnološkog lidera.

Prva grupa su problemi i poteškoće u vezi sa tehno-neizvesnost. Tehnološka neizvjesnost sugerira da kada na tržište uvedete fundamentalno nove tehnologije ugrađene u proizvod, ne možete uvijek biti sigurni da je tehničko ili tehnološko tržište spremno za korištenje ovog proizvoda. Postoji mnogo primjera za to i na B2C i B2B tržištu. Prethodno pomenuti robot AIBO kompanije Sony razvijen je početkom 1990-ih, ali izum uopće nije odgovarao niskom stupnju tehnološkog razvoja, pa je puštanje proizvoda moralo biti odloženo osam godina.

U takvim situacijama, multinacionalne kompanije sa poslovnim jedinicama u mnogim oblastima i koje pokrivaju i B2B i B2C sektor mogu postaviti cilj uspostavljanja novog tehnološkog standarda za prilagođavanje sopstvenih inovativnih proizvoda.

Druga grupa problema odnosi se na neizvjesnost tržišta. Prilikom razvoja i uvođenja novog proizvoda na tržište, nijedna kompanija ne može biti 100% sigurna da će tržište pozitivno reagirati na ovaj novi proizvod. Preference kupaca se vrlo brzo mijenjaju, a rezultati marketinških istraživanja ne odražavaju uvijek istinski stvarnost. Često se dešava da potrošač koji u upitniku, tokom intervjua ili u fokus grupi odgovori da bi rado kupio određeni proizvod, neće ga nužno kupiti u stvarnoj tržišnoj situaciji. Shodno tome, nikada nije moguće precizno predvidjeti kako će potrošač reagirati na novi proizvod.

Konačno, treća grupa - tzv poslovna neizvesnost. Jedan od najvažniji problemi tehnološki lideri zbog činjenice da je prilično teško predvidjeti reakciju konkurenata na pojavu novog proizvoda. U nastavku će se detaljno raspravljati o konkurentskim strategijama unutar marketinga inovacija koje mogu smanjiti rizik od poslovne neizvjesnosti.

Za inovativna mala i srednja preduzeća mogu se izdvojiti tri glavna područja razvoja.

Prva alternativa je pronaći lojalnog investitora za vaš novi proizvod, novu tehnologiju i rasti uz ove investicije. Na tome se temeljila strategija razvoja brenda Bystoff (instant kaša) koji je uspio privući impresivne investicije, od kojih je oko 40% bilo usmjereno na agresivnu promotivnu kampanju. Međutim, problem pronalaženja investitora jedan je od najtežih, jer je povezan s rizikom gubitka kontrole nad vlastiti posao i prilično strogi uslovi pod kojima se, po pravilu, privlače investicije.

Druga alternativa je razvoj kroz šemu franšizinga. Primalac franšize prima prihod u obliku naknada za pruženu tehnologiju, naknade za obuku osoblja i za pravo korištenja žiga. Prosječna naknada za franšizu je otprilike 10% profita kompanije. Međutim, za mala poduzeća koja nemaju dovoljno mogućnosti da lobiraju svoje interese, ova shema je također neoptimalna, budući da je transparentnost poslovanja primatelja franšize u ruskim uvjetima i dalje na prilično niskom nivou.

Treća alternativa je pravovremena prodaja gotovog posla, proizvoda ili tehnologije, tj. njihovo potpuno odbacivanje. Ali ovdje se javlja koncept izgubljenog profita, a poduzetnicima je vrlo često psihološki teško da napuste svoju zamisao.

Kompanija može izabrati jednu od strategija imitacije. Prvi od njih je strategija praćenja lidera. To sugerira da kompanija uzima inovaciju lidera i pravi velika tehnološka poboljšanja u njoj mijenjajući formulu samog proizvoda. Rezultat je inovacija drugog talasa. Često poboljšanje novog proizvoda zahtijeva istu ozbiljnu bazu istraživanja i razvoja, velike finansijske izdatke i agresivan marketing. Ponekad imitatori, koji imaju istu tehnologiju kao lider u svom R&D portfelju, namjerno se drže nje kako bi analizirali percepciju tržišta o novom proizvodu i izbjegli tehničke i marketinške greške.

Treba napomenuti da je u ovom slučaju moguće zaobići lidera (sa tržišne tačke gledišta) posedovanjem jačeg brenda kojem je lojalan dovoljno veliki udeo na ciljnom tržištu. Zahvaljujući intenzivnim marketinškim aktivnostima, možete postići efekat kada imitator i lider zamijene mjesta u očima potrošača, važno je samo spriječiti da se vaš proizvod percipira kao imitacija i pozicionirati ga kao apsolutnu novost. Kompanija je na ovom putu postigla veliki uspjeh Apple.

Ovo je zanimljivo

Uprkos ustaljenom imidžu revolucionara i inovatora, kompanija Apple u mnogim slučajevima, zapravo, ne djeluje kao tehnološki lider, već kao sljedbenik. Proizvodi kompanije su često značajno modificirani i poboljšani (i u pogledu tehnologije i dizajna) verzije analoga koji su već dostupni na tržištu. Zajedno sa iPad, pametni satovi se također mogu koristiti kao primjer Apple Sat koji imitira (iako sa značajnim poboljšanjima) veliki broj"prethodnici": LG G Watch , Moto 360, Pebble Gledaj , Samsung Galaxy Gear ,Sony SmartWatch, itd. Revolucionarno Apple često ne leži u tehnologiji, već u ergonomiji i jednostavnosti proizvoda.

Sljedeća vrsta strategije imitacije je strategija kopiranja. Za razliku od strategije slijedi-lidera, strategija kopiranja uključuje kopiranje kompanije koja preuzima inovativnu ideju lidera ili sljedbenika i potpuno kopira novi proizvod ili tehnologiju. Budući da u ovom slučaju nema ulaganja u istraživanje i razvoj i nema marketinških rizika za inovatora, kompanija ima mogućnost da implementira fleksibilnu politiku cijena i tržištu nudi nove proizvode pod vlastitim brendom uz određene cjenovne prednosti.

Statistika na zapadne zemlje pokazuje da se 60% patentiranih inovacija legalno oponaša u roku od četiri godine. Ako govorimo o ilegalnom oponašanju i kopiranju, brojke će biti mnogo veće.

Primjer

Godine 1998. na tržište Sankt Peterburga je puštena nova vrsta grickalice - raženi krekeri pod brendom Chapaevskie. Pustio ih mala kompanija sa prilično ograničenim resursima. U to vrijeme, grickalice su bile uključene Rusko tržište nije bilo mnogo, a raženi krekeri uopšte nisu bili predstavljeni. Za ovim proizvodom bila je velika potražnja, pa se postavilo pitanje širenja poslovanja. Kompanija inovator nije imala sredstava za proširenje kapaciteta i povećanje produktivnosti, a jaki konkurenti (Baltika, Bochkarev), koji imaju moćnu resursnu i proizvodnu bazu, kopirali su ovaj proizvod, što tehnološki nije bilo teško. U Rusiji je 2001. godine prodato više od 22 miliona dolara raženih krekera, dok je tržišni udio brenda Chapaevskiye bio manji od 5%. Dakle, mala preduzeća, koja su se ponašala kao tehnološki lider na tržištu, jednostavno nisu mogla zadržati svoje pozicije upravo zbog nedostatka resursne baze.

Ako bude izabran strategije zavisnosti, firma u potpunosti prepoznaje svoju sekundarnu ulogu u odnosu na lidera i inovira samo kada to zahtijevaju novi tehnološki standardi koje postavljaju lideri i sljedbenici. Iako je ova strategija klasifikovana kao tehnološka, ​​stepen inovativne aktivnosti firmi koje su je odabrale je veoma nizak. Najtipičniji izbor ove strategije je za firme koje pripadaju industrijama sa nizak nivo znanjem intenzivne ili male (često u porodičnom vlasništvu) firme u uslužnom sektoru.

Strategija poboljšanja može se pripisati tradicionalnoj verziji inovativnog ponašanja kompanija do ranih 1980-ih. Ova strategija se sastoji od prihvatanja potrebe za poboljšanjem proizvoda sa glavnim ciljem smanjenja njegove cene. U pravilu je riječ o uvođenju novih proizvodnih tehnologija i povećanju ukupne produktivnosti rada radi optimizacije strukture troškova u cilju smanjenja cijena svojih proizvoda.

pasivno, ili marketing, inovativne strategije uključuju upotrebu novih marketinških pristupa za promociju starih, tradicionalnih proizvoda. Ovdje obično govorimo o aspektima kao što su diferencijacija novih proizvoda ili repozicioniranje.

Primjer

Kompanija Motorola veoma aktivno diferencirala svoje proizvode na osnovu indikatora kao što je kvalitet, u okviru sistema upravljanja kvalitetom „6 Sigma“. U SAD je čak ustanovljena posebna nagrada za postizanje kvaliteta „6 sigma“ (tri do četiri defekta na milion jedinica proizvodnje).

Moguće je razlikovati proizvode isticanjem ekološkog faktora, jer ekološka komponenta konkurentnosti postaje sve relevantnija.

Primjer

Kompanija 3M 1995. je rekao da su njeni ukupni ekološki troškovi bili 13 milijardi dolara. Ako pogledate strukturu ovih troškova, to je u velikoj mjeri dobročinstvo, podrška svim vrstama ekoloških pokreta, tj. nisu direktno povezani sa ekološkom prihvatljivošću proizvodnje i proizvoda. No, ipak, tržište je projektiralo novi imidž na proizvode kompanije, koji su se počeli doživljavati kao ekološki prihvatljiviji.

Strategije marketinške inovacije uključuju stalne inovacije u oblasti prodaje, politike cijena i koncepata marketinških komunikacija.

Organizacija koja posluje u konkurentskom okruženju nastoji da obezbedi prednosti u odnosu na druga preduzeća.

Da bi to uradio, koristi strategiju - organizaciono korišćenje resursa za postizanje specifičnih ciljeva.

Strategija preduzeća formira i unapred određuje ulogu, mesto i sadržaj strategije inovacija. Zauzvrat, ovo drugo doprinosi implementaciji korporativne strategije koju sprovodi preduzeće. Povezanost korporativne i inovativne strategije ostvaruje se prvenstveno prilikom ovladavanja proizvodnjom novih proizvoda i promjenama u proizvodnom procesu.

Formirani su glavni pravci strategije inovacija:

• u procesu svrsishodnog i racionalnog korišćenja najdostupnijih rezultata inovativne aktivnosti za postizanje opšteg cilja preduzeća - zadovoljenje potreba za određenom vrstom proizvoda ili pružanje određenih vrsta usluga;
• zahvaljujući obezbeđivanju i ekonomičnom korišćenju resursa u razvoju inovativnih proizvoda.

U zavisnosti od poslovne strategije koju sprovodi organizacija, njenih resursnih mogućnosti i konkurentskih pozicija, sve inovativne strategije mogu se svesti na nekoliko glavnih tipova: ofanzivne, defanzivne, licencne i srednje.

Ofanzivna strategija je da samostalno razvija inovacije; zahtijeva velika ulaganja i nosi značajan rizik. Ova opcija je pogodna za velike korporacije koje su lideri na svojim tržištima, ili za male inovativne firme za koje je rizik neuspjeha inovativne strategije uporediv s rizikom trenutne. komercijalne aktivnosti. Ofanzivna strategija zahtijeva da zaposleni u kompaniji posjeduju određene kvalifikacije koje doprinose implementaciji inovacija, sposobnost da sagledaju perspektivu i da ih brzo implementiraju, kao i dostupnost značajnih resursa.

Čak i velike korporacije mogu usvojiti ofanzivnu strategiju da proizvode samo dio svojih proizvoda. Ova strategija je opravdana samo pri odabiru odgovarajuće perspektivne vrste proizvoda, na čiju proizvodnju korporacija koncentriše svoje snage i resurse.

Odbrambena inovativna strategijačešće koriste srednja preduzeća koja zauzimaju jaku, ali ne vodeću poziciju na tržištu. Rizik implementacije ove strategije je manji nego kod ofanzivne strategije, ali je i potencijalni dobitak manji.

Odbrambena strategija karakteriše nizak rizik i koristi ga preduzeća koja su u stanju da ostvare profit u konkurentskom okruženju. Oni uspijevaju zbog posebnu pažnju na proizvodnju i marketing. Njihova glavna prednost su niski troškovi proizvodnje i zadržavanje pozicije u značajnom tržišnom segmentu. Takva preduzeća su više fokusirana na inovacije i imaju dovoljan potencijal za njihovu modifikaciju.

Strategija licenciranja (akvizicije). uključuje fokus na stjecanje inovativnih rješenja (zaštićenih patentima ili know-how) koje su stekle druge kompanije. Ponekad čak i velike korporacije nemaju dovoljno sposobnosti da sprovedu istraživanja na širem planu. U isto vrijeme, namjeravaju da raspodijele resurse na uravnotežen način kako bi sproveli vlastita istraživanja i razvoj i stekli licence. U isto vrijeme, prodaja licence za vlastitu radikalnu inovaciju može biti efikasno sredstvo za održavanje ofanzivne strategije. Ovo posebno važi za malu inovativnu kompaniju, koja u drugim uslovima nema ni najmanju šansu za uspešnu ofanzivnu strategiju.

Alternativa stjecanju konkurentske tehnologije putem ugovora o licenciranju je uključivanje njenih stručnjaka: bilo vodećih zaposlenika ili cijelog "tim" projekta. To je zbog oklevanja konkurenata da nastavi s implementacijom istraživački projekat ili smanjenje troškova za to. Ovo znanje o mogućim promjenama u politici konkurenata može pružiti odličnu priliku za stjecanje iskustva uz minimalnu cijenu.

Različite opcije za strategije akvizicije mogu koristiti preduzeća bilo koje veličine. Strategija spajanja ili akvizicije koja zahtijeva resurse koristi se za velike korporacije.

Srednja strategija zasnovano na diferencijaciji proizvoda i želji da se održe prednosti na tržištu. Ova želja je vođena željom da se izbjegne direktna konkurencija vodećim korporacijama, budući da je borba protiv divova u proizvodnji standardnih proizvoda očigledno osuđena na neuspjeh. Istovremeno, uzimajući u obzir posebne zahtjeve potrošača, prednosti su na strani kompanije koja svoje aktivnosti posvećuje proučavanju i zadovoljavanju istih. Svoje obično skupe i visokokvalitetne proizvode ciljaju na one kategorije potrošača koji nisu zadovoljni standardnim proizvodima. U tom smislu uloge se mijenjaju - gigantske prednosti prelaze u nedostatke, dok mala i srednja preduzeća dobijaju prednosti.

Od faktora koji utiču na izbor inovativne strategije, najznačajniji su:

1. informacije o ponašanju konkurenata tokom ekonomskih promjena;
2. sklonost i odnos najvišeg menadžmenta kompanije prema riziku i sposobnost da se razviju mjere za njegovo minimiziranje;
3. trendovi i izgledi za razvoj industrije.

Posebno, u industriji koja se brzo razvija i niskom nivou konkurencije, to je poželjno ofanzivna strategija.

Kako tržište raste i konkurencija se intenzivira, aktivnosti preduzeća treba da budu fokusirane na odbrambenu strategiju, poboljšanje proizvoda ili strategiju licenciranja. U fazi zrelosti (u uslovima niskog rasta ili opadanja i visoki nivo konkurencija), preduzeće se mora fokusirati na defanzivnu strategiju tehnoloških inovacija ili strategiju licenciranja industrije.

Ofanzivna strategija je da samostalno razvija inovacije; zahtijeva velika ulaganja i nosi značajan rizik. Ova opcija je pogodna za velike korporacije koje su lideri na svojim tržištima, ili za male inovativne firme za koje je rizik neuspjeha inovativne strategije uporediv s rizikom tekućih poslovnih aktivnosti. Ofanzivna strategija zahtijeva da zaposleni u kompaniji posjeduju određene kvalifikacije koje doprinose implementaciji inovacija, sposobnost da sagledaju perspektivu i da ih brzo implementiraju, kao i dostupnost značajnih resursa. Čak i velike korporacije mogu usvojiti ofanzivnu strategiju da proizvode samo dio svojih proizvoda. Ova strategija je opravdana samo pri odabiru odgovarajuće perspektivne vrste proizvoda, na čiju proizvodnju korporacija koncentriše svoje snage i resurse.

Odbrambena inovativna strategijačešće koriste srednja preduzeća koja zauzimaju jaku, ali ne vodeću poziciju na tržištu. Rizik implementacije ove strategije je manji nego kod ofanzivne strategije, ali je i potencijalni dobitak manji. Odbrambenu strategiju karakteriše nizak rizik i koriste je preduzeća koja su u stanju da ostvare profit u konkurentskom okruženju. To postižu posebnom pažnjom na proizvodnju i marketing. Njihova glavna prednost su niski troškovi proizvodnje i zadržavanje pozicije u značajnom tržišnom segmentu. Takva preduzeća su više fokusirana na inovacije i imaju dovoljan potencijal za njihovu modifikaciju.

Licencirano (upijajuće) strategija uključuje fokusiranje na sticanje inovativnih rješenja (zaštićenih patentima ili know-howom) koje su pribavile druge kompanije. Ponekad čak i velike korporacije nemaju dovoljno sposobnosti da sprovedu istraživanja na širem planu. U isto vrijeme, namjeravaju da raspodijele resurse na uravnotežen način kako bi sproveli vlastita istraživanja i razvoj i stekli licence. U isto vrijeme, prodaja licence za vlastitu radikalnu inovaciju može biti efikasno sredstvo za održavanje ofanzivne strategije. Ovo posebno važi za malu inovativnu kompaniju, koja u drugim uslovima nema ni najmanju šansu za uspešnu ofanzivnu strategiju. Alternativa stjecanju konkurentske tehnologije putem ugovora o licenciranju je uključivanje njenih stručnjaka: bilo vodećih zaposlenika ili cijelog "tim" projekta. To je zbog nevoljkosti konkurenata da nastavi raditi na istraživačkom projektu ili da smanji troškove za njega. Ovo znanje o mogućim promjenama u politici konkurenata može pružiti odličnu priliku za stjecanje iskustva uz minimalnu cijenu.

Različite opcije za strategije akvizicije mogu koristiti preduzeća bilo koje veličine. Strategija spajanja ili akvizicije koja zahtijeva resurse koristi se za velike korporacije. Međustrategija se zasniva na diferencijaciji proizvoda i želji da se održe prednosti na tržištu. Ova želja je vođena željom da se izbjegne direktna konkurencija vodećim korporacijama, budući da je borba protiv divova u proizvodnji standardnih proizvoda očigledno osuđena na neuspjeh. Istovremeno, uzimajući u obzir posebne zahtjeve potrošača, prednosti su na strani kompanije koja svoje aktivnosti posvećuje proučavanju i zadovoljavanju istih. Svoje obično skupe i visokokvalitetne proizvode ciljaju na one kategorije potrošača koji nisu zadovoljni standardnim proizvodima. U tom smislu uloge se mijenjaju - gigantske prednosti prelaze u nedostatke, dok mala i srednja preduzeća dobijaju prednosti.

Od faktora koji utiču na izbor inovativne strategije, najznačajniji su:

1) informacije o ponašanju konkurenata tokom ekonomskih promena;

2) sklonost i odnos najvišeg menadžmenta preduzeća prema riziku i sposobnost da se razviju mere za njegovo minimiziranje;

3) trendovi i izgledi za razvoj industrije.

Konkretno, u industriji koja brzo raste i niskom nivou konkurencije, poželjna je ofanzivna strategija. Kako tržište raste i konkurencija se intenzivira, aktivnosti preduzeća treba da budu fokusirane na odbrambenu strategiju, poboljšanje proizvoda ili strategiju licenciranja. U fazi zrelosti (u uslovima niskog rasta ili pada i visokog nivoa konkurencije), preduzeće treba da se fokusira na defanzivnu strategiju tehnoloških inovacija ili

Inovativna aktivnost: koncept, motivi i rezultati. Inovativno preduzetništvo. Intelektualan i inovativan proizvod

Inovacijska aktivnost: koncept, motivi i rezultati

Koncept

Inovaciona delatnost je kompleks naučnih, tehnoloških, organizacionih, finansijskih i komercijalnih aktivnosti usmerenih na komercijalizaciju akumuliranog znanja, tehnologija i opreme. Rezultat inovativne aktivnosti su nova ili dodatna roba/usluga ili roba/usluga sa novim kvalitetima.

Takođe, inovativna aktivnost se može definisati kao aktivnost stvaranja, ovladavanja, širenja i korišćenja inovacija.

Zasebna oblast upravljanja posvećena je pitanjima upravljanja inovativnim aktivnostima - upravljanje inovacijama.

Venture fondovi se stvaraju za finansiranje inovativnih aktivnosti.

Inovaciona djelatnost je djelatnost usmjerena na korištenje i komercijalizaciju rezultata naučnog istraživanja i razvoja radi proširenja i ažuriranja asortimana i poboljšanja kvaliteta proizvoda (roba, usluga), poboljšanja tehnologije njihove proizvodnje, praćene implementacijom i efikasnom implementacijom u domaćem i stranom tržištu, što uključuje čitav kompleks naučnih, tehničkih, tehnoloških, organizacionih, finansijskih i komercijalnih aktivnosti koje zajedno vode ka inovaciji

Postoji nekoliko vrsta inovacija:

tehničke se pojavljuju u proizvodnji proizvoda sa novim ili poboljšanim svojstvima;

tehnološke nastaju kada se koriste naprednije metode proizvodnje proizvoda;

organizacijski i upravljački su povezani sa procesima optimalne organizacije proizvodnje, transporta, prodaje i snabdijevanja;

informatička rješenja rješavaju probleme racionalne organizacije tokova informacija u oblasti naučne, tehničke i inovativne djelatnosti, povećavajući pouzdanost i efikasnost pribavljanja informacija;

socijalni su usmjereni na poboljšanje uslova rada, rješavanje problema zdravstvene zaštite, obrazovanja i kulture.

Motivi

Postoje brojne studije o motivima za inovacije. Istovremeno, rezultati istraživanja se ne slažu uvijek dobro jedni s drugima, a ponekad su jednostavno dijametralno suprotni. U istraživanju je korištena faktorska klaster analiza. Rezultati rangiranja identifikovanih faktora su da faktor kao što je vođenje aktivne politike razvoja novih tehnologija zauzima prvo mesto, a finansijska orijentacija - četvrto. Faktori kao što su zaštita vlastite pozicije na tržištu i fokusiranje na nove strateške jedinice i tržišne segmente dobili su drugi, odnosno treći rang. Prema rangiranju faktora prikazani su glavni motivi

Inovatorska motivacija se može posmatrati u dva aspekta:

Motivacija za stvaranje i prodaju inovacija

Motivacija za kupovinu inovacija

Svaka motivacija se sastoji od četiri elementa, koji uključuju:

Faktori;

Težnja ka postizanju cilja.

Glavni motivi za stvaranje i prodaju inovacija su obično:

Povećanje konkurentnosti vaših novih proizvoda;

Poboljšanje vašeg imidža na tržištu;

Zauzimanje novih tržišta;

Povećanje novčanog toka;

Smanjenje intenziteta resursa proizvoda.

Glavni motivi za kupovinu inovacija su:

1) povećanje konkurentnosti i imidža preduzeća

trenutni predmet;

2) dobijanje budućeg prihoda na uloženi kapital

Motivi za kupovinu inovacija određeni su brojnim

faktori i objektivni i subjektivni.

Subjektivni faktori uključuju faktore koji odražavaju

interesima određenog kupca, planovima i programima

njegove investicione i finansijske aktivnosti, psihološke

tehničke sposobnosti, profesionalnost menadžera itd.

Glavni objektivni faktori su:

1. Promjene u regulatornoj proizvodnji i trgovini

proces;

2. Promjene u sistemu oporezivanja;

3. Dostignuća na međunarodnom tržištu.

Prilikom procjene inovativnih aktivnosti, neophodno je

uzeti u obzir gore navedene faktore.

rezultate

Rezultati inovativne aktivnosti izražavaju se u obliku inovativnih proizvoda, koji mogu imati specifičan materijalni oblik ili biti u nematerijalnom obliku (na primjer, know-how).

Kreatori inovacija stiču autorska i srodna prava na njih. Ovo se dešava pravni koncept kao intelektualno vlasništvo. To je predviđeno Konvencijom kojom je osnovana Svjetska organizacija za intelektualnu svojinu 1967. godine. Zadatak Svjetske organizacije za intelektualnu svojinu je da promoviše njenu zaštitu.

U Rusiji je zakonska zaštita intelektualne svojine zagarantovana Ustavom Ruska Federacija(v. 44). Postoji i paket zakona iz oblasti zaštite prava na intelektualnu svojinu:

Zakon “O pravnoj zaštiti topologija integrisanih kola” (od 23. septembra 1992. br. 35.26-1)

Zakon “O pravnoj zaštiti kompjuterskih programa i baza podataka” (1992);

Zakon “O žigovima, uslužnim znacima i nazivima porijekla robe” (od 23. septembra 1992. br. 35-20-1)

. “Zakon o nauci i državnoj naučno-tehničkoj politici” (od 23. avgusta 1996. br. 127-FZ);

Savezni zakon o informisanju, informatizaciji i zaštiti informacija (1992).

Građanski zakonik Ruske Federacije definiše metode zaštite službene i poslovne tajne (član 139).

Preduzeća i organizacije mogu koristiti objekte intelektualne svojine i generisati profit. Oni su uključeni u nematerijalnu imovinu.

Dokumenti zaštite pronalazaka su patenti i sertifikati o autorskim pravima.

Patentni oblik zaštite pronalazaka pruža pravnu zaštitu domaćih proizvoda na međunarodnom tržištu licenci i omogućava razvoj licencirane trgovine tehničkom dokumentacijom i najnovijim tehnologijama.

Inovacijski menadžer mora ovladati situacijom na tržištu inovativnih proizvoda.

Postoje nacionalni i regionalni patenti (na primer, registrovani u Evropskom zavodu za patente).

Patenti služe kao izvor informacija o najnovijim naučnim i tehničkim dostignućima, čije je poznavanje izuzetno važno za menadžera inovacija.

U Rusiji izdavanje patenata i objavljivanje službenih informacija o njima vrši Rospatent. Neposrednom prijemu patenta prethodi podnošenje prijave, koja sadrži podatke o autoru, podnosiocu prijave, njegovom zakonskom zastupniku, opis predmeta, podatke o obimu i uslovima zaštite.

Inovativni proizvodi moraju biti individualizirani. Građanski zakonik Ruske Federacije (član 138) uspostavlja sredstvo individualizacije proizvoda - žig. Zakon Ruske Federacije „O žigovima, uslužnim znacima i nazivima porijekla“ daje sljedeću definiciju:

Žig i žig usluga (u daljem tekstu: žig (TM)) su oznake koje mogu razlikovati robu i usluge jednog pravnog ili fizičkog lica od homogenih roba i usluga (u daljem tekstu roba) drugih pravna ili fizička lica.

Zaštitni znak može biti originalna grafička slika, kombinacija brojeva, slova itd.

Pravo na korištenje žigova stiče se njihovom registracijom. Žigovi se koriste i kradu širom svijeta.

Žigovi igraju važnu ulogu kako za proizvođače i prodavce, tako i za kupce inovacija. Oni ukazuju na to ko je odgovoran za određeni proizvod.

Homogene proizvode mogu proizvoditi različiti proizvođači i distribuirati različiti prodavači. Štaviše, i proizvođači i prodavci mogu imati svoje robne marke. To je zaštitni znak koji služi kao vodič, osnova za odabir proizvoda. Ukoliko je kupac zadovoljan kupljenim proizvodom, ubuduće će se rukovoditi robnom markom.

Zaštitni znak obavlja sljedeće funkcije:

služi kao vodič pri odabiru proizvoda;

ukazuje na prisustvo odgovarajućeg kvaliteta proizvoda;

razlikuje proizvod od sličnih proizvoda drugih proizvođača

pokazuje izvor porijekla proizvoda, budući da su podaci o vlasnicima žigova uključeni u registar žigova registrovanih u Zavodu za patente;

omogućava proizvođaču ili prodavcu da stekne određenu poziciju na tržištu zahvaljujući priznanju žiga.

Žig je dio nematerijalne imovine, predmet je ugovora o licenciranju i predmet je zaštite industrijske svojine (sastavni dio intelektualne svojine).

Rezultat inovativne aktivnosti je know-how (znam kako), koji predstavlja potpuno ili djelimično povjerljivo znanje, iskustvo, vještine, uključujući informacije tehničke, ekonomske, administrativne, finansijske i druge prirode. Upotreba znanja pruža određene prednosti i komercijalne koristi osobi koja ga prima.

Know-how mogu biti nepatentirana tehnološka znanja i procesi, praktično iskustvo, metode, metode i vještine u projektovanju, proračunima, konstrukciji i proizvodnji.

proizvodi, istraživanje i razvoj; sastav i receptura materijala, supstanci i drugo, kao i iskustvo u oblasti dizajna, marketinga, menadžmenta, ekonomije, finansija.

Prava nosilaca povjerljivih informacija sadržana su u Građanskom zakoniku Ruske Federacije (član 139). Komercijalni transfer znanja je formalizovan dokumentima o licenci.

Posljedica inovativnog djelovanja su nova umjetnička i dizajnerska (dizajnerska) rješenja za izgled proizvoda - industrijski dizajni.

Industrijski dizajn odražava jedinstvo tehničkih, funkcionalnih i estetskih svojstava proizvoda, dio je nematerijalne imovine, predmet je ugovora o licenci i predmet je zaštite industrijske svojine. Prava na pronalaske, žigove i druge rezultate inovativne delatnosti formalizovana su licencom. Licence se razlikuju prema:

prirodu i obim prava;

dostupnost pravne zaštite;

načini prenosa i uslovi upotrebe i druge karakteristike (slika 12.1).

Materijalni rezultati inovacione delatnosti javljaju se u vidu stvorenih i savladanih novih mašina, opreme, uređaja, instrumenata i opreme za automatizaciju.

Stvoreni i savladani uzorci mašina, opreme, uređaja, instrumenata i opreme za automatizaciju dele se na nove, modernizovane i modifikovane.

Učinkovitost inovacionih aktivnosti može se ocijeniti kroz konkurentnost novih proizvoda i njihovu uspješnu prezentaciju na domaćem i stranom tržištu.

MINISTARSTVO PROSVETE I NAUKE RUJSKE FEDERACIJE

FEDERALNA AGENCIJA ZA OBRAZOVANJE

NEVLADINA OBRAZOVNA USTANOVA

Uralski finansijski i pravni institut

UPRAVLJANJE INOVACIJAMA

Sažetak na temu “Upravljanje inovacijama”

Na temu: “Inovativne strategije organizacije”

Završila: Soboleva E.S.

GR. FKF SPZ 5407

Provjerio: Yushkevich E.E.

Ekaterinburg

1. Pojam i značenje strategije inovacija 3

2.Ciljevi i efektivnost inovacionih aktivnosti 8

2.1 Ciljevi inovacije 8

2.2 Efikasnost inovacionih aktivnosti 10

3.Vrste strategija u upravljanju inovacijama 14

3.1 Strategija upravljanja tehnologijom 15

3.2 Strategije imitacije 18

3.3 Marketinške inovativne strategije 20

Zaključak 21

Spisak korištenih izvora 23

1. Pojam i značenje strategije inovacija

Strategija inovacija je vodeća funkcionalna strategija visokotehnološkog preduzeća, osnova je sveukupne strategije i, ujedno, glavni uslov za konkurentski razvoj preduzeća. Strategija inovacija podrazumeva formiranje integralnog, uravnoteženog skupa mera za proizvodnu i tehnološku modernizaciju proizvodnje, promenu njene organizacione strukture, korišćenje najnovijih tehnologija upravljanja i namerno integrisanje inovacija u postojeću kulturu organizacije. Drugim rečima, strategija je detaljan sveobuhvatan sveobuhvatni plan za postizanje postavljenih ciljeva.

Glavne komponente strategije inovacija su strategija inovativnog proizvoda; strategija inovacijske tehnologije; strategija upravljanja znanjem".

Trenutno se koncept „strategije“ koristi u raznim poljima, uključujući ekonomske, marketinške, finansijske, inovacijske, itd.

Strategija znači:

niz radnji i stanja koje preduzeće koristi za postizanje cilja;

dugoročni plan razvoja organizacije, zasnovan na karakteristikama uticaja spoljašnjeg okruženja i unutrašnjeg potencijala;

dugoročni, najosnovniji planovi menadžmenta organizacije u pogledu inovacija, proizvodnje, prihoda i rashoda, budžeta, poreza, investicija, cijena, socijalne sfere;

međusobno povezani skup akcija za jačanje održivosti i moći preduzeća (firme) u odnosu na njegove konkurente.

inovativna strategija organizacija je:

Akcioni program koji određuje prioritete problema i resursa za postizanje ukupnog inovacijskog cilja organizacije;

Poslovni koncept, upotpunjen stvarnim radnjama koje ovaj koncept dovode do postizanja konkurentske prednosti (za to je potrebno razumijevanje tržišta, procjena pozicije organizacije na tržištu, svijest o njenim konkurentskim prednostima);

Ciljevi dugoročnog akcionog plana usmjereni na postizanje kvalitativno novih ciljeva povezanih s radikalnom promjenom postojećeg stanja objekta kojim se upravlja, a samim tim i sistema upravljanja, njegove strukture, postojećih odnosa, normi ponašanja i sadržaja aktivnosti zaposlenika .

Strategija se može posmatrati kao model (tok akcije ili ponašanja koji je unapred osmišljen ili izgrađen tokom događaja), kao plan (svesno i namerno razvijen niz akcija), kao pametna tehnika (upotreba raznih trikova i trikova za obmanjivanje konkurenata), kao pozicija (pozicija kompanije u odnosu na spoljašnje okruženje), kao perspektiva (način sagledavanja sveta ukorenjen u organizaciji).

inovativne strategije su usmjerene na razvoj i korištenje potencijala organizacije i smatraju se odgovorom na promjene u vanjskom okruženju.

Inovacijske strategije mogu biti: inovativne aktivnosti organizacije usmjerene na dobijanje novih proizvoda, tehnologija i usluga; primjena novih metoda u istraživanju i razvoju, proizvodnji, marketingu i menadžmentu; prelazak na nove organizacione strukture; primjena novih vrsta resursa i novih pristupa korištenju tradicionalnih resursa.

Preduslovi koji stimulišu inovativnu aktivnost preduzeća povezani su, pre svega, sa institucionalnim promenama, pojavom novih potreba i preferencija kod potrošača, skraćivanjem životnog ciklusa robe i povećanjem intenziteta znanja proizvoda.

Inovativni potencijal preduzeća obično se tumači kao skup materijalnih, finansijskih, radnih, infrastrukturnih, intelektualnih informacionih i komunikacionih resursa. Možemo razlikovati dvije grupe faktora koji određuju inovativnu aktivnost, a kao rezultat i konkurentsku prednost preduzeća. Svrha nekih (internih) je uspostavljanje i upravljanje inovacijskim aktivnostima u preduzeću; drugi (spoljni) su dizajnirani da pomognu u proširenju njenih granica.

Eksterni faktori uključuju faktore koji određuju interakciju preduzeća sa ekonomskim i društvenim okruženjem:

Korišćenje eksternih izvora za podršku svim fazama procesa inovacije: od otkrivanja i razvoja do komercijalizacije;

Komunikacija sa kupcima, poslovnim partnerima, investitorima, konkurentima, istraživačkim organizacijama i univerzitetima;

Lobiranje interesa u vladinim institucionalnim strukturama.

Interni faktori su bitne karakteristike preduzeća koje ga razlikuju od konkurenata i određuju njegovu inovativnu održivost:

Motivirano vodstvo;

Integracija tehnoloških i organizacijskih i upravljačkih inovacija;

Visoke performanse;

Učinkoviti odnosi sa osobljem, široka uključenost u proces inovacija;

Kontinuirano organizaciono učenje;

Efikasan marketinški sistem koji komunicira sa krajnjim potrošačima;

Upravljanje kvalitetom, infrastrukturom, organizacionim razvojem.

Razvoj strategije mora odgovoriti na sljedeća pitanja: kako ostvariti ciljeve, kako eliminisati konkurente, kako obezbijediti konkurentske prednosti, kako ojačati dugoročnu poziciju kompanije, kako stratešku viziju menadžmenta pretvoriti u stvarnost.

Inovacijske strategije stvaraju posebno izazovne uslove za upravljanje projektima, kompanijama i korporacijama. Ovi uslovi uključuju:

Povećanje nivoa neizvjesnosti rezultata (u smislu vremena, troškova, kvaliteta i efikasnosti);

Povećanje rizika ulaganja projekata;

Povećanje protoka promena u organizaciji u vezi sa inovativnim restrukturiranjem (restrukturiranje preduzeća promenom bilo kog njegovog elementa);

Povećanje sukoba interesa i pristupa menadžmentu među menadžmentom organizacije.

Inovaciona strategija, koja integriše čitave istraživačke i investicione faze životnog ciklusa inovacije, u potpunosti je povezana sa svim vrstama neizvesnosti, specifičnim inovacijsko-investicionim i redovnim rizicima, kao i protivrečnostima inovacionog procesa.

Najznačajniji specifični rizici sa kojima se preduzeće suočava kada samostalno razvija i implementira inovacije su: inovativni, tehnološki, komercijalni i finansijski rizici.

Dakle, uz inovativnu strategiju, trajanje dobijanja i vjerovatnoća rezultata zahtijevaju implementaciju finansijskih programa sa visokim stepenom rizika.

2.Ciljevi i efektivnost inovacionih aktivnosti

2.1 Ciljevi inovacije

Razvoj strategije počinje artikulacijom opšte svrhe organizacije.

Opšti cilj treba da bude jasan svima. Postavljanje ciljeva igra važnu ulogu u odnosima kompanije sa spoljnim okruženjem, tržištem i potrošačima.

Opšta svrha organizacije treba uzeti u obzir:

· osnovna djelatnost kompanije;

· principi rada u vanjskom okruženju (načela trgovine; odnosi sa potrošačima; vođenje poslovnih odnosa);

· kultura organizacije, njena tradicija, radna klima.

Kada birate metu, morate uzeti u obzir dva aspekta: ko su kupci?

kompanije i koje potrebe ona može zadovoljiti.

Nakon postavljanja opšteg cilja, provodi se druga faza specificiranja ciljeva.

Mogu se identifikovati sledeći glavni ciljevi:

1. Profitabilnost – ostvariti nivo neto dobiti u tekućoj godini

2. Tržišta (obim prodaje, tržišni udio, uvođenje novih linija).

3. Performanse

4. Proizvodi (ukupna proizvodnja, puštanje novih proizvoda ili povlačenja

neki modeli iz proizvodnje itd.).

5. Finansijska sredstva (veličina i struktura kapitala; koeficijent

sopstveni i pozajmljeni kapital; veličina radni kapital i sl.).

6. Proizvodni objekti, zgrade i konstrukcije.

tehnološke karakteristike, cijena, vrijeme implementacije.

8. Organizacija - promjene u organizacionoj strukturi i aktivnostima. (Otvoriti filijalu kompanije u određenom regionu).

9. Ljudski resursi (njihovo korištenje, kretanje, obuka, itd.).

10. Društvena odgovornost

Da bi cilj bio postignut, potrebno je uzeti u obzir sljedeće:

principi:

1. Jasna i konkretna izjava o cilju, izražena u konkretnom

metara (novčani, prirodni, radni).

2. Svaki cilj mora biti vremenski ograničen, njegov rok mora biti određen

dostignuća (na primjer, uspostaviti serijsku proizvodnju novog modela stroja za mljevenje mesa do kraja 3. kvartala).

Ciljevi mogu biti:

Dugoročno (do 10 godina),

Srednjoročni (do 5 godina)

Kratkoročno (do 1 godine).

Ciljevi se ažuriraju uzimajući u obzir promjene u situaciji i rezultate kontrole.

3. Ciljevi moraju biti dostižni.

4. Ciljevi ne bi trebali negirati jedni druge.

Strateško planiranje se zasniva na temeljnoj analizi eksternih i

interno okruženje kompanije:

Procjenjuju se promjene koje se dešavaju ili mogu nastati u planiranom periodu;

Identifikovani su faktori koji ugrožavaju poziciju kompanije;

Proučavaju se faktori povoljni za aktivnosti kompanije.

Procesi i promjene u vanjskom okruženju imaju vitalnu ulogu

uticaj na kompaniju. Glavni problemi povezani sa spoljnim okruženjem su

ekonomija, politika, tržište, tehnologija, konkurencija.

Posebno važan faktor je konkurencija. Stoga je neophodno

identificirati glavne konkurente i saznati njihove tržišne pozicije (tržišni udio, obim prodaje, ciljevi itd.).

Preporučljivo je provesti istraživanja u sljedećim oblastima:

1. Procijeniti trenutnu strategiju konkurenata (njihovo ponašanje na tržištu;

metode promocije robe itd.).

2. Istražite uticaj spoljašnjeg okruženja na konkurente.

3. Pokušajte prikupiti informacije o naučnom i tehničkom razvoju

rivale i druge informacije i napraviti prognozu budućih akcija

konkurente i naznačiti načine da im se suprotstavimo.

Temeljna studija snaga i slabosti konkurenti i poređenje

njihovi rezultati s vašim vlastitim pokazateljima omogućit će vam da bolje razmislite

konkurentska strategija.

Ozbiljni faktori okoline uključuju društveno-bihejvioralne

I faktori životne sredine. Kompanija mora uzeti u obzir promjene u

situacije, obrazovni nivo i sl.

Provodi se analiza unutrašnjeg okruženja kako bi se identifikovali jaki i

slabosti u aktivnostima kompanije.

Strategija je polazna tačka teorijskog i empirijskog

istraživanja. Dok se uključite u proces

Prilikom donošenja odluka višeg rukovodstva povećava se važnost strateških i finansijskih ciljeva.

2.1 Efikasnost inovacionih aktivnosti

Životni put inovacije može se razvijati na jedan od tri puta: akumulacija u organizaciji, transformacija u inovaciju u organizaciji ili prodaja kao proizvod.

Efikasnost inovativnih aktivnosti organizacije izražava se kroz ekonomske i finansijske pokazatelje. U tržišnoj ekonomiji ne može postojati jedinstven sistem indikatora. Svaki investitor samostalno određuje ovaj sistem na osnovu karakteristika inovativnog projekta, profesionalnosti stručnjaka i menadžera i drugih faktora.

Na sistem indikatora postavljaju se sljedeći zahtjevi:

Pokazatelji bi trebali pokrivati ​​procese u svim fazama životnog ciklusa proizvoda.

Indikatore treba formirati za budućnost, za najmanje 3-5 godina, na osnovu retrospektivne analize aktivnosti organizacije.

Pokazatelji bi trebali biti zasnovani na podacima o konkurentnosti određenih proizvoda na određenim tržištima za određeni period.

Najvažniji indikatori moraju biti izraženi u apsolutnim, relativnim i specifičnim vrijednostima.

Indikatori moraju biti povezani sa svim dijelovima plana organizacije.

Indikatori treba da odražavaju sve aspekte finansijskih aktivnosti organizacije.

Dizajn konačnih indikatora treba da se vrši na osnovu multivarijatnih proračuna, određujući stepen rizika i održivosti finansijskih aktivnosti, koristeći dovoljan i kvalitetan obim informacija koje karakterišu tehničke, organizacione, ekološke, ekonomske i socijalne aspekte poslovanja. aktivnosti organizacije.

Jedan od glavnih pokazatelja efektivnosti i stabilnosti funkcionisanja organizacije je njena održivost.

Uvođenje inovacija može proizvesti četiri vrste efekata: ekonomski, naučno-tehnički, društveni i ekološki.

Postizanjem ekonomskog efekta u vidu profita, inovativna organizacija sprovodi sveobuhvatan razvoj i poboljšanje dobrobiti zaposlenih.

Preostale vrste efekata nose potencijalnu ekonomsku efikasnost, odnosno ekonomski efekat razvoja, implementacije kod kuće (pretvaranje u inovaciju) ili prodaje inovacija može biti potencijalni ili stvarni (stvarni, komercijalni) i naučni, tehnički, društveni i ekološki efekti. može imati samo potencijalni ekonomski efekat.

Ako uzmemo u obzir samo krajnje rezultate implementacije ili prodaje inovacija, onda se svaka vrsta inovativne aktivnosti može ocijeniti u novčanom smislu. Kriterijumi za konačnu procjenu ovdje su: vrijeme postizanja stvarnog ekonomskog efekta i stepen neizvjesnosti njegovog dobijanja (ili nivo rizika ulaganja u inovaciju). Sistem indikatora učinka inovacija (vidi dijagram 2.1)

Sistem indikatora učinka inovacija

GHG

3.Vrste strategija u upravljanju inovacijama

Osnova za formiranje korporativne konkurentske strategije korišćenjem dostignuća inovativnog menadžmenta je interakcija između eksternog okruženja, funkcionalnog sistema (organizacije) koji teži stabilnosti i sistema upravljanja koji obezbeđuje prilagođavanje organizacije uslovima poslovanja (na spoljašnje okruženje). Strategija je skup dosljednih ponašanja koji omogućavaju organizaciji da se pozicionira okruženje, a promjene u strategiji se mogu smatrati odgovorom na promjene vanjskih uslova (vidi dijagram 1).

Vrste inovativnih strategija

Shvatajući inovativnu strategiju kao jedan ili drugi model ponašanja kompanije u novim tržišnim uslovima, mogu se razlikovati dve grupe strategija: aktivan I pasivno.

Prva vrsta strategije, koja se često naziva tehnološki, predstavlja odgovor na tekuće i moguće promjene u vanjskom okruženju kroz stalne tehnološke inovacije. Odabravši jednu ili više aktivnih strategija, kompanija bira kao glavni faktor uspjeha korištenje nove tehnološke ideje. Među aktivnim inovativnim strategijama mogu se razlikovati dvije fundamentalno različite vrste strategija: vodstvo I imitacija. Ako je tehnologija oličena u novom proizvodu ili usluzi potpuno nova na tržištu, tada firma implementira tehnološku strategiju. logično vođstvo. U slučaju kada je tehnološka ideja već poznata tržištu, ali je prvi put koristi sama kompanija, onda govorimo o strategije imitacije.

pasivno, ili marketing, strategije inovacija su konstantne inovacije u oblasti marketinga. Kompanija može izabrati strategiju inovacije u oblasti diferencijacije proizvoda, ističući sve više svojih konkurentskih prednosti. Strategija segmentacije uključuje stalnu potragu za novim tržišnim segmentima ili cijelim tržištima, kao i korištenje metoda koje su nove za tržište i/ili kompaniju za dostizanje ovih grupa kupaca. Odabir pasivnih inovativnih strategija kompanije može značiti i način odgovora na promjene vanjskih uvjeta, kao što su stalne inovacije u oblasti oblika i metoda prodaje proizvoda, te komunikacijske politike.

Velike kompanije koje koriste sistem strateškog planiranja inovacija imaju mogućnost da konstantno sprovode inovativne aktivnosti prema određenoj šemi (ili strategiji). Prema savremenim međunarodnim standardima, inovacije su stalne kada se implementiraju najmanje jednom u 1-3 godine. Osim toga, velike kompanije teže da koriste kombinaciju nekoliko strateških linija, što osigurava visoku mobilnost i efikasnost inovacija.

3.1 Strategija tehnološkog liderstva

Izbor kompanije „liderske“ strategije znači politiku stalnog uvođenja potpuno novih proizvoda na tržište. Shodno tome, sva istraživanja i razvoj, proizvodni sistem i marketing usmjereni su na stvaranje proizvoda koji nema analoga. Kompanije koje su krenule putem liderstva ulažu značajna sredstva u istraživanje i razvoj, a istraživanja ovdje nisu samo primijenjena, već i fundamentalna. To zahtijeva stvaranje strateških alijansi u oblasti istraživanja i razvoja sa drugim naučnim i tehničkim organizacijama, stvaranje venture fondova i odjeljenja unutar kompanije.

Odabir strategije „tehnološkog vodstva” kompanije znači:

Razvoj nove tehničke ideje;

Provođenje istraživanja i razvoja;

Puštanje probne serije;

Testiranje tržišta;

Pokretanje masovne proizvodnje;

Sprovođenje mjera za uvođenje novog proizvoda na tržište;

Organiziranje stalnog testiranja životnog vijeka proizvoda na tržištu i vršenje potrebnih prilagodbi.

Rezultat odabira ove strategije je priprema marketinškog programa za proizvod koji uključuje:

Analiza razvoja tržišta;

Odabir strategije ulaska na tržište;

Proizvodna, cjenovna, prodajna i komunikacijska politika kompanije na ovom tržištu;

Analiza uslova za postizanje rentabilnosti;

Budžet za proces uvođenja novog proizvoda;

Kontrola napretka njegove implementacije.

Mnoge kompanije koje su izabrale strategiju „tehnološkog lidera“ transformisale su se u TNK poznate širom sveta: ZM, Intel("Intel") Microsoft , Xerox , Ford , G.E. , Federalni Express . Inovatori druge generacije: Sinclair, Osboume I Apple Advanced Memory Systems I Gene-tech. Tehnološke inovacije i privremene monopolizacije tržišta imaju tendenciju da budu visoko profitabilne, dajući inovatorima konkurentsku prednost.

Međutim, izbor ove inovativne strategije ima i niz negativnih aspekata. Prvo, zbog nedostatka tržišnog iskustva u implementaciji nove ideje, tehnološki lideri se suočavaju sa visokim stepenom rizika i neizvjesnosti. Neizvjesnost s kojom se suočavaju lideri proizilazi iz tri glavna problematična područja: tehnologije, tržišta i poslovanja. Tehnološka neizvjesnost leži u nedostatku garancija mogućnosti prevođenja razvijene nove tehnološke ideje u konačni proizvod. Prilično tipična situacija je kada se ogromni izdaci na fundamentalna i primijenjena istraživanja pokažu neisplativim zbog nemogućnosti komercijalne upotrebe rezultata istraživanja i razvoja. Naravno, čak i komercijalizovano naučno i tehničko znanje akumulira i čini naučnu osnovu za naknadne inovacije. Međutim, ako kompanija nije bila u mogućnosti da diverzifikuje ovaj rizik, može se naći u prilično teškoj finansijskoj situaciji.

Tržišna nesigurnost povezana s teškoćom predviđanja reakcije potrošača na potpuno nove proizvode. Kompanije pokušavaju smanjiti nivo neizvjesnosti stvaranjem posebnih potrošačkih centara za testiranje novih proizvoda i probnu prodaju. Međutim, očito je da se ove marketinške aktivnosti mogu provoditi već u završnim fazama razvoja proizvoda, kada postoji prototip ili je već puštena probna serija. U slučaju negativne reakcije tržišta, kompanija ima nekoliko alternativa. Kompanija može pokušati poboljšati (prilagoditi) novi proizvod kako bi zadovoljio nove zahtjeve potrošača. Kompanija može izabrati novo ciljno tržište za novi proizvod. Konačno, kompanija može napustiti fazu proizvodnje i zamrznuti projekat. Očigledno, bilo koja od ovih opcija zahtijeva značajna finansijska sredstva i dovodi do gubitka privremene prednosti, najvažnijeg faktora uspjeha implementacije strategije liderstva.

Treće problemsko područje odnosi se na neizvjesnost reakcije konkurenata i tržišnih strana na inovacije, kao i moguće promjene makroekonomski faktori. Inovativna kompanija mora biti spremna da konkurenti oponašaju njene proizvode, a konkurenti će biti u povoljnijim uslovima, jer će moći da uzmu u obzir marketinške greške lidera i da tržištu ponude poboljšani proizvod. Tehnološki lider može smanjiti svoju zavisnost od konkurenata kroz licenciranje, uspostavljanje standarda kvaliteta i formiranje bliskih odnosa sa svojim dobavljačima. Što se tiče faktora makrookruženja, rizik njihove promjene inherentan je inovativnim aktivnostima svih kompanija i po pravilu je prilično predvidljiv. Većina efikasan način smanjenje negativnih posljedica promjena makroekonomske situacije, zakonska regulativa i društvenom okruženju je formiranje široko diverzificiranog poslovnog portfelja kompanije.

3.2 Strategije imitacije.

Odabirom strategije „prati lidera“, kompanija čeka da konkurent predstavi svoj novi proizvod tržištu, a zatim počinje proizvodnju i prodaju sličnih proizvoda. Istovremeno se odvijaju tehnološka i marketinška prilagođavanja novog proizvoda zahvaljujući proučavanju moguće greške"tehnološki lider" Važna tačka je činjenica da “sljedbenici” ne proizvode tačnu kopiju “liderovog” proizvoda, već njegovu diferenciranu, poboljšanu verziju. Zbog toga kompanija koja je odabrala ovu strategiju aktivno financira svoje istraživanje i razvoj kako bi napravila značajne promjene u konceptu proizvoda. „Sljedbenici“ također imaju moćnu proizvodnu bazu koja im omogućava da smanje troškove novih proizvoda zbog fleksibilnosti i ekonomije skala. Ove firme koriste jedinstvenu marketinšku ekspertizu koja im omogućava da skeniraju na vreme. spoljašnje okruženje, pretvorite marketinške greške lidera u svoje konkurentske prednosti, efikasno koristite kanale prodaje. Jedan od odlučujućih faktora za uspjeh strategije „prati lidera“ je prepoznatljivost i visoka reputacija korporativnog brenda, što omogućava vrlo brzu komercijalizaciju novog proizvoda.

Izbor ove strategije od strane mnogih velikih tehnoloških kompanija obično označava želju da se minimizira rizik i neizvjesnost s kojima se suočavaju „lideri“.

Strategija "kopiranja".

Nedostatak jake R&D baze i dostupnost mogućnosti za masovno uvođenje proizvoda u proizvodnju, kao i značajan potencijal u oblasti promocije proizvoda i marketinških aktivnosti općenito, često su glavni uvjeti za izbor najvišeg menadžmenta kompanije. strategija “kopiranja”. Firme koje su krenule ovim putem stiču licencu za proizvodnju i komercijalizaciju novog proizvoda, bilo “lidera” ili “sljedbenika”, i počinju proizvoditi tačnu kopiju proizvoda. Bez mogućnosti da ostvare višak profita od tržišnog vodstva, ove kompanije aktivno koriste nove faktore za povećanje profitabilnosti proizvodnje. Obično je to omogućeno pristupom jeftinijim sirovinama, materijalima i radnom snagom, kao i prisustvom jake, prilagođene proizvodne baze.

Strategije “zavisnosti” i “poboljšanja”.

Iako su ove dvije inovativne strategije tehnološke, stepen inovativne aktivnosti firmi koje su ih odabrale je veoma nizak. Ako je strategija odabrana zavisnosti firma u potpunosti prepoznaje svoju sekundarnu ulogu u odnosu na lidera i uvodi inovacije samo na zahtjev potrošača ili vodeće kompanije. U potonjem slučaju, kompanija je prisiljena oponašati inovacije drugih kompanija, jer se, prvo, pojavljuju novi standardi koji odgovaraju nivou tehnologije, a drugo, samo tržište je potpuno obnovljeno na proizvode novog nivoa. Najtipičniji izbor ove strategije je za firme koje pripadaju industrijama sa niskim nivoom intenziteta znanja, subvencionisane od strane države ili male firme u uslužnom sektoru.

Ova strategija se sastoji od prihvatanja potrebe za poboljšanjem proizvoda sa glavnim ciljem smanjenja njegove cene.

3.3 Marketinške inovacijske strategije

važni aspekti pasivnih inovativnih strategija

Uslovno marketinške inovacijske strategije mogu se podijeliti u nekoliko grupa prema području njihove primjene:

Diferencijacija novog proizvoda (i shodno tome njegovo repozicioniranje);

Ulazak na nova ciljna tržišta;

Inovacije u oblasti odnosa s javnošću mjesto, cijena, promocija (prodajna, cjenovna i komunikacijska politika).

Mnoge firme postižu značajna poboljšanja u konkurentnosti kompanije u cjelini kroz stalne inovacije u ovim oblastima marketinških aktivnosti.

Zaključak

Prilikom pisanja ovog eseja opisani su pojam i značenje inovativne strategije preduzeća, ciljevi i efektivnost inovacionih aktivnosti, te vrste strategija u upravljanju inovacijama. Strategija je skup sekvencijalnih ponašanja koji omogućavaju organizaciji da se pozicionira u okruženju, a promjene u strategiji se mogu posmatrati kao odgovor na promjene u vanjskim uvjetima.

Strategije u upravljanju inovacijama podijeljene su na vrste

♦ upravljanje tehnologijom

♦ strategije imitacije

♦ marketinške inovativne strategije.

U zavisnosti od zadataka koji su postavljeni u preduzeću, koji imaju za cilj poboljšanje vrsta i metoda za proizvode koje preduzeće proizvodi, koristi se jedna ili druga vrsta strategije.

Prilikom izrade ovog sažetka doneseni su sljedeći zaključci

Izbor kompanije „liderske“ strategije znači politiku stalnog uvođenja potpuno novih proizvoda na tržište. Shodno tome, sva istraživanja i razvoj, proizvodni sistem i marketing usmjereni su na stvaranje proizvoda koji nema analoga.

strategija „prati lidera“.

Odabirom strategije „prati lidera“, kompanija čeka da konkurent predstavi svoj novi proizvod tržištu, a zatim počinje proizvodnju i prodaju sličnih proizvoda. Istovremeno se odvijaju tehnološka i marketinška prilagođavanja novog proizvoda zahvaljujući proučavanju mogućih grešaka „tehnološkog lidera“.

Pasivne inovacijske strategije su povezane sa fokusiranjem kompanije na stalne marketinške inovacije i/ili modifikaciju proizvoda, odnosno manja poboljšanja proizvoda bez promene osnovne tehnologije njegove proizvodnje. On moderna pozornica razvoj tržišne ekonomije, samo nekoliko firmi koristi marketinške inovacijske strategije izolovano. Tipično, kompanija primenjuje sveobuhvatan sistem kombinovanja aktivnih inovativnih strategija i marketinških inovacija kako u odnosu na novi proizvod tako i unutar osnovnog asortimana.

Spisak korištenih izvora

1. Upravljanje inovacijama. Udžbenik. / Ed. prof. V.A. Švandara, prof. V.Ya. Gorkinkel. – M.: Univerzitetski udžbenik, 2006. – 382 str.

2.Medynsky V.G. Inovacijski menadžment. Udžbenik. – M.: INFA-M, 2007. – 295 str.

3.Osnove inovativnog menadžmenta. Udžbenik za univerzitete. 2nd ed. pretvoriti i dodatne / E.S. Baryutin, S.V. Valdajcev, A.V. Vasiliev et al.; Ed. A.K. Kazantseva, L.E. Mindeli. – M.: Izdavačka kuća “Ekonomija”, 2004. -518 str.

4. Fatkhutdinov R.A. Inovacijski menadžment. Udžbenik za univerzitete.

5. izdanje - Sankt Peterburg: “Petar”, 2007-448 str.

5.Hotsheva O.M. Inovacijski menadžment. Udžbenik za univerzitete.

M.: Izdavačka kuća “Petar”, 2006.-384 str.