Razvoj misli menadžmenta. Škola ljudskih odnosa i bihejvioralnih nauka

Uvod

Tema ovog nastavnog rada, „škola međuljudskih odnosa“, danas je veoma aktuelna i tako će ostati još dugo.

U savremenom društvu čovjek je prepoznat kao glavni faktor proizvodnje, dakle, učenja škole ljudskim odnosima je relevantan i u naše dane, budući da je upravo ova škola prva počela da posmatra osobu kao glavni faktor proizvodnje, kao i faktore koji utiču na performanse osobe, ljudsko ponašanje u grupi. Bila je to škola ljudskih odnosa koja nije pokušavala da uništi i potisne neformalne grupe na radnom mestu, već je, naprotiv, pokušala da ojača moć lidera, čineći ga i neformalnim vođom. Ova škola i dalje postoji, što potvrđuje relevantnost ovog kursa.

Školu ljudskih odnosa potrebno je pažljivo i dubinsko proučavati od strane svih, jer je ona u nauku menadžmenta uvela kvalitativno nove faktore proizvodnje o kojima se ranije nije vodilo računa, poput rasvjete, utjecaja neformalnih grupa, promjena u radu i režimi odmora i drugo.

Svrha ovog rada– dubinsku analizu dostignuća škole ljudskih odnosa, kao i davanje biografskih podataka o najpoznatijim predstavnicima ove škole.

U radu su predstavljeni i preduslovi za nastanak škole ljudskih odnosa i podaci koji pokazuju odnos prema čovjeku kao proizvodnom resursu prije nastanka ove škole. Ovi podaci nam omogućavaju da jasnije sagledamo kontrast između pogleda i koncepata škole ljudskih odnosa koja je postojala u to vrijeme, a ujedno pokazuju dubinu, značaj i novinu istraživanja ove škole.

Ciljevi kursa:

1. Opis i analiza odnosa prema čovjeku kao faktoru proizvodnje prije nastanka škole ljudskih odnosa, preduslovi.

2. Opis biografije i glavnih djela najpoznatijih predstavnika ove škole.

3. Opis i analiza glavnih inovacija škole ljudskih odnosa.

4. Opis glavnih ideja, pogleda, koncepata i teorija škole ljudskih odnosa.

5. Analiza ispravnosti i vrijednosti ovih teorija sa moderne tačke gledišta.

6. Analiza značaja i značaja nastanka škole ljudskih odnosa

Za ostvarenje ovih zadataka detaljno su proučena neka od djela najpoznatijih predstavnika ove škole, analizirana je i ocijenjena njihova djelatnost sa savremenog ugla. Razvoj je proučavan društvena misaoŠto se tiče faktora proizvodnje tog vremena, analizirana je i procijenjena sva inovativnost koncepata škole ljudskih odnosa, kao i stepen uticaja ove škole na savremene poglede naučnika i predstavnika drugih škola o takvom faktor proizvodnje kao čovek. Iz ovoga se zaključilo da je škola ljudskih odnosa najnaprednija i najznačajnija škola tog vremena, koja je imala ogroman uticaj na stavove savremenih naučnika koji se bave proučavanjem menadžmenta.

Poglavlje 1. Nastanak i razvoj „Škole ljudskih odnosa“ i psihologije

Preduslovi za formiranje „Škole ljudskih odnosa“

Čovjek i njegovo ponašanje su osnova škole

Predstavnici škole naučnog menadžmenta i klasične škole shvatali su značaj ljudskog faktora, ali su mu pridavali sporednu ulogu, ograničavajući se na razmatranje ekonomskih podsticaja, pravednih zarada i uspostavljanja formalnih funkcionalnih odnosa.

U periodu rađanja i formiranja škole naučnog menadžmenta i klasične škole psihologija je bila u povoju. Osim toga, istraživači uključeni u upravljanje preduzećima nisu ni na koji način povezivali menadžment sa psihologijom, iako su neki od Taylorovih sljedbenika - F. Gilbreath, Gantt, Thompson i drugi američki inženjeri - pokušali staviti fiziološku i psihološku osnovu pod „naučnu organizaciju rad". To nije moglo ne dati poticaj nastanku i razvoju fiziologije i psihologije.

Jedan od nedostataka škole naučnog menadžmenta i klasične škole bio je to što nisu u potpunosti razumeli ulogu i značaj ljudskog faktora, koji je u krajnjoj liniji glavni element organizacione efikasnosti. Stoga se škola psihologije i ljudskih odnosa koja je otklonila nedostatke klasične škole često naziva neoklasičnom školom.

Prvi pokušaj da se psihološka analiza primeni na praktične proizvodne probleme napravio je profesor na Univerzitetu Harvard u SAD G. Munsterberg (1863-1916). Nauke koje se izučavaju u realizaciji praktičnih zadataka nazivaju se tehničkim. Stoga je Münsterberg praktičnu psihologiju primijenjenu na ekonomiju nazvao psihotehnikom, čija je svrha razvijanje metoda za određivanje zahtjeva za ljudima.

Münsterberg je smatrao da je potrebno testove profesionalne sposobnosti prenijeti iz proizvodnog okruženja u laboratoriju, ordinaciju psihologa. Odvojio je stručno testiranje od obuke. U procesu profesionalne selekcije birani su ljudi koji su odgovarali datoj profesiji u odnosu na konkretno preduzeće. Ljudi koji nisu ispunjavali uslove preduzeća su odbijeni.

Sredinom 30-ih. Gotovo sva velika industrijska preduzeća u razvijenim zemljama, u ovoj ili onoj mjeri, koristila su psihološke metode selekcije profesionalnog osoblja. Ove metode su i dalje važne za niz profesija.

Najveće Münsterbergovo djelo je njegovo djelo „Psihologija i ekonomski život“, koje je u našoj zemlji prevedeno 1924. godine.

U sadašnjim uslovima 20-30-ih rođena je škola ljudskih odnosa u čijem je centru pažnje osoba. Pojava doktrine “ljudskih odnosa” obično se povezuje sa imenima američkih naučnika E. Mayoa i F. Roethlisbergera, koji su poznati po svojim istraživanjima u oblasti sociologije industrijskih odnosa.

Jedna od glavnih razlika između škole psihologije i ljudskih odnosa je uvođenje biheviorizma u nju, tj. teorije ljudskog ponašanja.

bihejviorizam je grana psihologije koja se pojavila krajem 19. i početkom 20. stoljeća. Pod utjecajem eksperimenata koji uključuju promatranje ponašanja životinja. E. Thorndike se smatra osnivačem ovog trenda, uprkos činjenici da je termin „biheviorizam“ predložio Amerikanac J. Watson 1913. godine.

Biheviorizam se zasnivao na potrebi proučavanja ljudskog ponašanja, koje direktno zavisi od podražaja koji na njega utiču i, zauzvrat, ima inverzno dejstvo na njih.

Biheviorizam je isključio ulogu ljudske svijesti i volje i svu pažnju usmjerio samo na ljudsko ponašanje. Uloga glavnog regulatora ljudskog ponašanja dodijeljena je dobrobiti. Bihejvioristički pristup bio je usmjeren na prevazilaženje nedostataka koncepta “ljudskih odnosa”.

U prvim fazama stvaranja škole psihologije i međuljudskih odnosa velika pažnja posvećena je raznim studijama, provođenju eksperimenata, testiranju različitih teorija i hipoteza. Formiranje novog smjera u menadžmentu zahtijevalo je dobro ovladavanje takvim naukama kao što su psihologija, sociologija, politika itd.

Najistaknutiji predstavnici škole psihologije i ljudskih odnosa su naučnici: ekonomisti, psiholozi, sociolozi: Mary Parker Follett, Elton Mayo, Fritz G. Roethlisberg, Abraham H. Maslow, Douglas McGregor i dr. Predstavnici ove škole su dolazili u razumijevanje da ljudi nisu samo „produktivni faktor“, već mnogo više. Oni su članovi „društvenog sistema svakog preduzeća“, kao i članovi organizacija poput porodice, škole itd.

Teoretičari škole “ljudskih odnosa” u svojim radovima polazili su od stava da je proces industrijalizacije uništio prethodno postojeći patrijarhalni sistem, koji je ljudima donosio osjećaj zadovoljstva. Porodični odnosi i tradicija srodstva zamijenjeni su ravnodušnošću, formalnim odnosima i velikim razočarenjima. Sve se to u konačnici negativno odrazilo na odnos radnika prema radu, na rast produktivnosti rada i na druge ekonomske pokazatelje aktivnosti preduzeća.

Sve studije ovih predstavnika, njihovi zaključci i ideje bili su poticaj za stvaranje i razvoj „škole međuljudskih odnosa“, gdje je glavni faktor u radu bila osoba.

Karakteristike „Škole ljudskih odnosa“;

glavni predstavnici

“Škola ljudskih odnosa” je fokus svojih istraživanja i eksperimenata stavila na čovjeka kao glavnog faktora proizvodnje.

Predmet posebnog istraživanjaškole ljudskih odnosa postaju osjećaji radnika, njegovo ponašanje, raspoloženje, uvjerenja itd. Postepeno formiran doktrina "ljudskih odnosa" koji uključuje sljedeće glavne tačke:

Sistem „međusobnog povezivanja i informisanja“, koji bi, s jedne strane, trebalo da informiše radnike o aktivnostima i planovima organizacije, a sa druge da rukovodstvu pruži informacije o zahtevima radnika;

Razgovori “psiholoških savjetnika” sa radnicima. Svako preduzeće mora imati osoblje psihologa kojima se zaposleni mogu obratiti po bilo kom pitanju.

Organizacija događaja pod nazivom „učešće radnika u odlučivanju“ – održavanje poslovnih sastanaka uz učešće radnika, razmatranje plana rada radionice, lokacije, tj. uključivanje radnika u upravljanje proizvodnjom;

Dostupnost u organizaciji neformalne grupe. Formalna organizacija se stvara po volji menadžmenta. Neformalne grupe se stvaraju unutar formalne organizacije prema sljedećem važnih razloga: osjećaj pripadnosti, uzajamne pomoći, međusobne zaštite, bliske komunikacije i interesa.

Neformalna organizacija - To su spontano nastajuće grupe ljudi koji redovno stupaju u interakciju kako bi postigli određeni cilj.

Neformalna organizacija nastaje unutar formalne organizacije kao odgovor na nezadovoljene individualne potrebe njenih zaposlenih. U velikoj organizaciji postoji mnogo neformalnih organizacija. Imaju hijerarhiju, zadatke, ciljeve i vođe, tradiciju i norme ponašanja. Struktura neformalne organizacije proizlazi iz društvene interakcije. Neformalne organizacije imaju veliki uticaj na efikasnost formalne organizacije.

Kako su naučnici otkrili tokom eksperimenta Hawthorne, neformalne organizacije vrše kontrolu nad svojim članovima. Oni uspostavljaju “grupne vrijednosti”, norme prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja.

Predstavnici škole “ljudskih odnosa” preporučili su da se pri restrukturiranju formalne strukture posveti ozbiljna pažnja promjeni neformalne strukture. Formalni menadžer treba da teži da postane neformalni lider, osvajajući „naklonost ljudi“. Ovo nije samo zadatak, već "socijalna umjetnost".

Među prvim naučnicima koji su se bavili problemima ljudskog ponašanja bio je američki sociolog Mary Parker Follett (1868-1933).

Folleyett je dao značajan doprinos razvoju škole “ljudskih odnosa”. Ona je prva formulisala tu ideju Odlučujući uticaj na rast produktivnosti zaposlenih nemaju materijalni, već uglavnom psihološki i socijalni faktori.

Follettova djela odražavala su mnoge odredbe škole “ljudskih odnosa”: potrebu za proučavanjem psiholoških aspekata upravljanja, probleme “moći” i “autoriteta”, “integraciju radnika i istinski sklad interesa”.

Follett je bio jedan od prvih koji je iznio ideju o “ učešće radnika u upravljanju" Prema njenom mišljenju, u preduzeću treba da vlada „istinska zajednica interesa“. To je jedini način da se ostvare ciljevi organizacije. Ona je takođe obratila pažnju problem sukoba u organizaciji. Ona je iznijela ideju „konstruktivnog sukoba“, prema kojoj sukobe treba smatrati „normalnim procesom“ u aktivnostima organizacije, usmjerenom na rješavanje nastalih problema.

Follett je smatrao da treba postojati fleksibilan odnos između menadžera i radnika, da menadžer treba polaziti od situacije, a ne oslanjati se na ono što propisuje funkcija upravljanja.

Jedan od osnivača škole “ljudskih odnosa” bio je profesor na Harvard Business School Elton Mayo (1880-1949).

Razlog za nastanak škole bio je socijalno-psihološki eksperiment koji je sprovela grupa Mayo kako bi proučila faktore koji utiču na proizvodnju radnika i pronašla nove metode intenziviranja rada.

Mnoga naučna otkrića napravljena su na osnovu Hawthorneovog eksperimenta. Glavni su sljedeći:

Svi problemi proizvodnje i upravljanja moraju se posmatrati kroz prizmu „ljudskih odnosa”, uzimajući u obzir socijalne i psihološke faktore. Općenito je prihvaćeno da je Mayo naučno dokazao postojanje psihosocijalnog faktora u rastu produktivnosti;

Važnost odnosa između radnika i menadžera; prepoznavanje uloge menadžera u oblikovanju moralne klime u radnom timu;

Pojava koncepta "Hawthorneovog efekta" - povećana pažnja na problem koji se razmatra, njegova novina i stvaranje uvjeta za provođenje eksperimenta doprinose postizanju željenog rezultata.

U novembru 1924. grupa istraživača počela je provoditi eksperiment u fabrici Hawthorne, u vlasništvu Western Electric Company u Chicagu, Illinois. Njegova prvobitna namjera je bila da utvrdi odnos između fizičkih uslova rada i produktivnosti rada. Ovaj eksperiment je bio logičan razvoj teorije „naučnog upravljanja“ koja je dominirala tim periodom. Kao što se često dešava sa velikim otkrićima, rezultati nisu bili ono što se očekivalo. Igrom slučaja, naučnici su otkrili nešto važnije, što je kasnije dovelo do pojave teorije “ljudskih odnosa” u nauci upravljanja.

Četiri faze eksperimenta

Početni cilj onoga što je kasnije postalo četvorostepeni eksperiment bio je da se utvrdi uticaj intenziteta svetlosti na produktivnost radnika. Radnici su podijeljeni u grupe: kontrolnu i eksperimentalnu. Na veliko iznenađenje istraživača, kada su povećali osvjetljenje za eksperimentalnu grupu, produktivnost obje grupe se povećala. Ista stvar se desila i kada je osvjetljenje smanjeno.

Istraživači su zaključili da sama rasvjeta ima samo mali utjecaj na produktivnost. Shvatili su da je eksperiment propao zbog faktora izvan njihove kontrole. Ispostavilo se da je njihova hipoteza bila tačna, ali iz sasvim drugih razloga.

U drugoj fazi grupi se pridružio Elton Mayo, koji je tada već bio izvanredan naučnik na Univerzitetu Harvard. Proveden je laboratorijski eksperiment sa timom od šest mladih radnica koje su se bavile operacijom sklapanja releja na pokretnoj traci. Ovaj put, mala grupa je bila izolovana od ostatka osoblja i primala je povlaštenu platu za svoj rad. Radnici su dobili i veću slobodu komunikacije nego što je to uobičajeno u fabrici. Kao rezultat toga, među njima se razvila bliža veza. U početku su rezultati podržali prvobitnu hipotezu. Kada su, na primjer, uvedene dodatne pauze, produktivnost je porasla. Naučnici su to objasnili nižim stepenom umora. Tako je grupa nastavila da vrši slične promene u uslovima rada, skraćujući radni dan i radnu nedelju, dok je produktivnost nastavila da raste. Kada su naučnici vratili prvobitne uslove rada, produktivnost rada je ostala na istom visokom nivou.

Prema teoriji menadžmenta tog perioda, to se nije smjelo dogoditi. Stoga je sprovedeno istraživanje učesnika kako bi se otkrili razlozi za ovaj fenomen. Nakon toga, naučnici su otkrili da određeni ljudski element ima veći utjecaj na produktivnost rada nego promjene u tehničkom i fizičkim uslovima. “Povećanje produktivnosti djevojaka koje se bave montažom ne bi se moglo objasniti bilo kakvim promjenama u fizičkim uslovima rada, bez obzira da li je njihov rad bio eksperimentalne prirode ili ne. Međutim, to bi se moglo objasniti onim što se naziva formiranjem organizovane društvene grupe, kao i posebnim odnosom sa vođom ove grupe.”

Treća faza eksperimenta prvobitno je zamišljena kao jednostavan plan za poboljšanje direktnog upravljanja ljudima i na taj način poboljšati odnos zaposlenih prema svom poslu. Međutim, plan je naknadno prerastao u ogroman program, koji se sastojao od razgovora sa više od 20 hiljada zaposlenih. Prikupljena je ogromna količina informacija o odnosu zaposlenih prema poslu koji obavljaju. Kao rezultat toga, istraživači su otkrili da produktivnost rada i status svakog zaposlenika u organizaciji zavise i od samog zaposlenika i od radnog tima. Kako bi proučili utjecaj kolega na produktivnost zaposlenika, naučnici su odlučili provesti četvrti eksperiment.

To je nazvano eksperimentom na mjestu proizvodnje bankovnih alarma. Očekivalo se da će četvrta faza odrediti uticaj programa poticaja na osnovu grupne produktivnosti. Na osnovu pretpostavki naučnog menadžmenta, naučnici su razumno pretpostavili da će oni radnici koji rade brže od drugih i motivisani željom da zarade više potaknuti one koji su sporiji da povećaju učinak. Ali ovoga puta ih je čekalo iznenađenje.

Zapravo, agilniji radnici su imali tendenciju usporavanja svog tempa rada kako bi ostali unutar granica koje je postavila grupa. Nisu željeli da se na njih gleda kao na ometanje ili kao prijetnju dobrobiti drugih članova grupe. Jedan od radnika je to ovako objasnio: „Znate, imali ste vrlo specifičan zadatak. Pretpostavimo, na primjer, da je osoba zauzeta stvaranjem 6 hiljada veza dnevno... To su dva kompletna seta. Sada pretpostavimo da je umjesto da se mota okolo kada je završio svoju seriju, napravio još nekoliko redova u drugom setu... On bi vrlo brzo završio još jedan set. Pa, šta bi se moglo dogoditi u ovom slučaju? Uostalom, oni mogu nekoga otpustiti.” Međutim, oni koji su radili sporije od drugih zapravo su i dalje pokušavali poboljšati svoju produktivnost. Nisu željeli da ostatak grupe misli da su lopovi.

Zaključci Hawthorneovog eksperimenta

Hawthorneov eksperiment je proizveo toliko podataka da je omogućio mnoga važna naučna otkrića. Glavna otkrića su bila: važnost faktora ponašanja, odnosa sa menadžerima i ono što se danas naziva Hawthorneovim efektom.

HAWTHORNE EFEKAT je stanje u kojem novost, interesovanje za eksperiment ili povećana pažnja na dato pitanje dovode do iskrivljenog, često previše povoljnog rezultata. Učesnici eksperimenta su zapravo radili mnogo više nego inače, samo zahvaljujući saznanju da su bili uključeni u eksperiment.

Danas su bihevioralni naučnici dobro svjesni Hawthorneovog efekta i osmišljavaju svoje programe kako bi ga izbjegli. Ipak, i dalje su česti slučajevi kada nakon završetka eksperimenta naučnici otkriju prisustvo Hawthorneovog efekta. Na primjer, mnoge kompanije su uhvaćene kako pristrasno testiraju tržišnost novih proizvoda prije nego što ih lansiraju u proizvodnju. Predrasuda je u tome što ulažu više truda tokom testiranja tržišta nego u normalnim uslovima proizvodnje. Kao rezultat toga, novi proizvod, kada uđe u masovnu proizvodnju, možda neće dostići nivo tržišne atraktivnosti koji je utvrđen tokom testiranja, jer mu trgovci više ne obraćaju veliku pažnju. Isto tako, novi program obuke koji ima za cilj poboljšanje radnih i ličnih odnosa između menadžera i podređenih često je uspješan tek na samom početku. Međutim, s vremenom se menadžeri mogu vratiti svojim starim navikama jer više ne dobijaju podršku i pažnju koju su imali tokom programa.

Jasno je da je Hawthorneov efekat uticao na produktivnost rada, ali je bio samo jedan od faktora. Prema naučnicima, još jedan važan faktor u povećanju produktivnosti je oblik kontrole. Tokom eksperimenta, majstori su često manje kontrolisali radnike nego inače. U poređenju sa oblicima kontrole koje obično praktikuju majstori, ovo je često davalo bolje rezultate jer su, pod nadzorom majstora, učesnici eksperimenta svesnije obavljali svoje dužnosti.

Govoreći o ovoj temi, Bloom i Naylor navode: „Dalja istraživanja su otkrila činjenicu da je nedostatak krute i pretjerane kontrole najvažniji faktor koji je odredio stav djevojaka prema svom poslu. Drugim riječima, pauze za odmor, besplatni ručak, kraće radne sedmice i veća plata djevojkama nisu bili toliko važni koliko nedostatak direktnog nadzora.”

Spoznaja da kvalitet i vrsta kontrole mogu imati snažan uticaj na produktivnost probudila je interesovanje menadžera za stil rukovođenja.

Prvobitna orijentacija Hawthorneovog eksperimenta došla je iz naučnih teorija upravljanja. Kao i Taylor i Gilbreath, naučnici su željeli otkriti u kojoj mjeri fizički faktori utiču na produktivnost rada. Kasnije se pokazalo da je Mayovo veliko otkriće povezano s Hawthorneovim eksperimentom da društveni i psihološki faktori imaju jači utjecaj na produktivnost rada od fizičkih, pod uvjetom da je sama organizacija rada već prilično učinkovita. Jednostavno rečeno, Mayo je otkrila da eksperimentisanje otkriva nove vrste društvenih interakcija. Upravo je restrukturiranje društvenih odnosa, neplansko i nekontrolisano od strane menadžmenta, bio glavni razlog za promjenu produktivnosti rada.

Utjecaj Hawthorneovog eksperimenta na proces upravljanja

Mnogo prije nego što je Maslow započeo svoje teorijsko istraživanje na temu ljudskih potreba, Hawthorneov eksperiment je pružio dokaze da je potrebno uzeti u obzir društvene odnose među zaposlenima. Hawthorneova studija je bila prvi put da je nauka o ljudskom ponašanju sistematski primijenjena kako bi se poboljšala organizacijska efikasnost. Eksperiment je pokazao da pored ekonomskih potreba na kojima su autori ranijih radova insistirali, radnici imaju i socijalne potrebe. Na organizacije se počelo gledati kao na više od logičnog rasporeda radnika koji obavljaju međusobno povezane zadatke. Teoretičari i praktičari menadžmenta su shvatili da je organizacija i društveni sistem u kojem su pojedinci, formalne i neformalne grupe u interakciji. Pozivajući se na Hawthorneovu studiju, teoretičari Scott i Mitchell napisali su: „Ovi naučnici su iznijeli uvjerljiv slučaj da se, prema klasičnoj teoriji, čak i u dobro osmišljenim organizacijama, mogu pojaviti male grupe i pojedinci čije ponašanje se ne uklapa u razumne granice iz gledište ekonomista."

Iako se metodologija Hawthorneove studije može kritizirati, uglavnom zahvaljujući istraživanjima bihejvioralnih nauka sa svojim korijenima u Mayo eksperimentima, sada imamo mnogo jasnije razumijevanje prirode i dinamike formalnih i neformalnih grupa na radnom mjestu. Sljedeći dio poglavlja sumira postojeće znanje i pokazuje kako ga treba primijeniti da bi se poboljšala efektivnost organizacije. Počnimo s opisom razvoja neformalnih organizacija.

Školske ideje bihevioralne nauke"u razvoju

"Škole ljudskih odnosa"

Škola “ljudskih odnosa” otprilike od kraja 50-ih godina. razvila se u školu “nauka o ponašanju” ili bihejviorizam. Ako se prvi uglavnom fokusirao na metode uspostavljanja međuljudskih odnosa, onda je predmet proučavanja drugog u velikoj mjeri bila metodologija povećanja efektivnosti pojedinog zaposlenika. Najveći predstavnici ovog pravca su Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg, koji su proučavali probleme društvene interakcije, motivacije, moći i autoriteta, organizacione strukture, komunikacija u organizacijama, liderstva itd. Smatra se da je razvoj ovih pristupa dovela do stvaranja moderne organizacije posebnu funkciju upravljanja koja se zove “upravljanje personalom”. Njegov cilj je bio poboljšanje dobrobiti radnika i, na osnovu toga, maksimiziranje ličnog doprinosa efikasnom poslovanju firmi.

U skladu sa shvatanjem škole „nauka o ponašanju“, najvažniji motivatori mogu i trebaju biti priroda i sadržaj rada, objektivna procena i priznavanje postignuća zaposlenog, mogućnost kreativne samorealizacije i, konačno, sposobnost upravljanja svojim radom. Paradoksalna izjava F. Herzberga: „najbolji motivator je sam rad“, u savremenim uslovima dobija pravi sadržaj. To se dešava u uslovima promena u „kvalitetu” Češke Republike: rast nivoa kulture, obrazovanja i kvalifikacija; sve veće složenosti i sve veće potrebe i vrednosne orijentacije. Priroda rada u savremenim organizacijama, determinisana visokim stepenom automatizacije, robotizacije i kompjuterizacije, nalaže kreativnost u izvršiocu i proširenju granica samouprave.

Najrasprostranjeniji i najpoznatiji među pristupima vezanim za koncept „ljudskih odnosa” je metoda „obogaćivanja rada”. Ova metoda je omogućila značajno povećanje efikasnosti rada povezanog s lokalnim umorom i visokim mentalnim stresom pod strogim zahtjevima za kvalitetu proizvodnih zadataka. Metoda “radnog bogaćenja” ima svoju potpuno originalnu “Teoriju dva faktora” Frederika Herzberga. Američki psiholog je 50-ih godina proveo reprezentativan eksperiment kako bi otkrio koji uvjeti rada uzrokuju posebno dobar ili posebno loš odnos prema obavljenom poslu. Informacije koje je dobio omogućile su mu da zaključi da postoje dvije grupe faktora koji imaju poseban i vrlo specifičan uticaj na stavove prema poslu:

1. Podržavajući ili higijenski faktori koji se odnose prvenstveno na uslove rada i socijalno okruženje na radnom mjestu.

2. Motivacioni faktori koji zapravo određuju odnos zaposlenog prema poslu.

Štaviše, ako prva grupa faktora (stil rukovođenja, međuljudski odnosi, plate, sigurnost posla, uslovi rada, profesionalni status) ne ispunjava normalne uslove, onda se javlja efekat nezainteresovanosti za rad, što onemogućava ili izuzetno otežava rad. da sistem upravljanja aktivira radni potencijal osobe. Međutim, obezbjeđivanje sistema upravljanja pratećim faktorima je samo neophodno, ali ne dovoljno stanje kreativan odnos prema poslu. Za aktiviranje kreativnog potencijala potrebno je koristiti motivacione faktore, među kojima su: lični uspeh, priznanje, napredovanje, obogaćivanje posla („rad u sebi“), mogućnost za profesionalni razvoj, odgovornost.

Aktiviranjem motivacionih faktora može se osigurati maksimalno moguće učešće osoblja u poslovima kompanije: od donošenja nezavisnih i odgovornih odluka na svom radnom mjestu do sudjelovanja u inovativnim programima kompanije. Prema Herzbergu, 69% razloga koji određuju razočaranje osoblja u rad spada u grupu higijenskih faktora, dok je 81% uslova koji utiču na zadovoljstvo poslom direktno vezano za sadržaj rada radnika. Osim toga, Herzberg je sugerirao da postoji jaka korelacija između zadovoljstva poslom i učinka na poslu.

U praksi se programi „radnog obogaćivanja“ obično sprovode povećanjem sadržaja posla na osnovu povećanja broja izvršenih radnih operacija (funkcionalnih obaveza), naizmjeničnih vrsta poslova i rotacije poslova. Naravno, sastav higijenskih faktora može da se razlikuje i razlikuje se sa promenama u životnom standardu i aspiracijama radnika, što samo po sebi zahteva posebna istraživanja u svakom preduzeću. Što se tiče implementacije motivacijskih faktora, stil vođenja ovdje postaje odlučujući.

Za razvoj upravljanja ljudskim resursima kao nauke posebno je važna McGregorova teorija „X-Y“ prema kojoj, prema teoriji „X“, osoba ima urođenu antipatiju prema radu, pokušava je izbjeći, potrebna je prinuda na rad i sankcije u slučaju utaje; osoba ne želi da bude odgovorna i više voli da bude vođena; ima malo sujete i najvise mu je potrebno poverenje u buducnost. Nasuprot tome, prema teoriji "U", odnos osobe prema poslu razvija se pod uticajem njegovog iskustva. U principu, spreman je da razvije svoje vještine, preuzme odgovornost i ostvari svoje ciljeve. U tom slučaju osoba ne treba stalnu kontrolu i razvija samokontrolu. Ali za to morate stvoriti odgovarajuće uvjete.

Na osnovu ovih suprotstavljenih stavova o odnosu čovjeka prema poslu, postoje dvije dijametralno suprotne metode koje se mogu koristiti u odnosu na upravljanje ljudskim resursima. Tradicionalni menadžment se zasniva na autokratskom stilu vođenja i odražava koncept „teorije X“. Demokratski stil vođenja odražava teorija "U". Njegov sadržaj se sastoji od sljedećih ideja:

1. Rad je prirodan kao i igra.

2. Nadzor i prijetnja kaznom daleko su od jedinog načina uticaja na osoblje i kombinovanja napora za postizanje ciljeva organizacije.

3. Da bi ostvario ciljeve koji su za osobu stekli lični značaj, podvrgava se punoj samodisciplini i samokontroli.

4. Lična posvećenost ciljevima organizacije zavisi od nagrada, koje su najviše vezane za zadovoljenje najviših ljudskih potreba.

5. Bježanje od odgovornosti, nedostatak ambicija i jaka želja za sigurnošću nisu urođene osobine osobe, već rezultat gorkog iskustva i razočaranja uzrokovanih lošim vodstvom.

6. Kreativne tendencije su uobičajene među ljudima, ali se rijetko koriste u modernom industrijskom društvu.

Bilo bi pogrešno pretpostaviti da metode upravljanja ljudskim resursima teorije X nemaju svojih prednosti. Kurt Lewin u svojoj čuvenoj studiji psihološki uticaj Stilovi rukovođenja u pogledu učinka (1938-1939) otkrili su da autoritarno upravljanje obavlja više posla od demokratskog upravljanja. Međutim, uočeno je: manje originalnosti, manje druželjubivosti i saradnje u grupama, nedostatak grupnog razmišljanja; veća agresivnost kako prema vođi tako i prema ostalim članovima grupe; veća potisnuta anksioznost i istovremeno više zavisno i podložnije ponašanje.

U određenoj mjeri, „Teorija X“ je analogija sa ekstenzivnim metodama ekonomskog razvoja u smislu da metode upravljanja ljudskim resursima zasnovane na principima „Teorije X“, kao i ekstenzivne metode, imaju ograničen potencijal za efikasnost i prilagođavanje promjenama. uslovi životne sredine; a mogućnosti za njihov razvoj i unapređenje povezane su sa progresivnim povećanjem troškova, uz stabilan trend smanjenja njihove profitabilnosti. S tim u vezi, evolucija metoda upravljanja ima karakter progresivnog prijelaza na koncepte „teorije Y“, što omogućava efikasno i dugotrajno osiguranje rasta produktivnosti i aktiviranje kreativnog potencijala osoblja.

Motivacioni mehanizam „teorije Y“ usmjeren je na podsticanje kadrova da ostvare najviše potrebe samoaktualizacije, koje istovremeno imaju i racionalnu materijalnu osnovu. Politika upravljanja ljudskim resursima zasnovana na „teoriji Y” ne podrazumeva „integraciju” zaposlenog u rigidni organizacioni sistem, već njegovu integraciju u organizaciju. Ovo poslednje podrazumeva primenu ovakvih metoda upravljanja i stvaranje takvih uslova poslovanja pod kojima svaki zaposleni može ostvariti svoje lične ciljeve samo uz najuspešnije poslovanje preduzeća. Metode upravljanja ljudskim resursima osmišljene su tako da stvore upravljačku situaciju u kojoj je ostvarenje interesa ličnog uspjeha svakog zaposlenog povezano s neophodnošću i dovoljnošću pune upotrebe njegovih snaga i kreativnih sposobnosti u cilju postizanja ciljeva. organizacija. U ovom slučaju sasvim prirodno dolazi do transformacije eksterne kontrole u samokontrolu i samodisciplinu, a organizacioni principi i zahtjevi (npr. u pogledu održavanja opreme) dobijaju značaj sastavnih elemenata samoorganizacije, koji odražavaju nivo proizvodnje. kulture.

Ideje koje su po sadržaju veoma bliske „teoriji X-Y“ našle su jedinstven oblik izraza u četiri sistema upravljanja ljudskim resursima Rensisa Likerta:

Sistem 1. Zaposleni se podstiču na rad prvenstveno uz pomoć negativnih podsticaja (prijetnje i prinude), a samo u posebnim slučajevima i nagrađivanjem.

Sistem 2. U njemu se nagrade češće koriste nego u sistemu 1, ali negativni podsticaji u vidu prijetnji i kazni određuju normu. Tokovi informacija potiču iz viši nivoi hijerarhiju upravljanja i samo manje odluke se delegiraju nižim nivoima upravljanja.

Sistem 3. Osoblje ima veće povjerenje, što se ogleda u široj praksi delegiranja ovlaštenja, ali se sve značajne odluke donose na najvišim nivoima menadžmenta.

Sistem 4. Društveno-proizvodni sistem funkcioniše na osnovu međusobnog poverenja menadžmenta i proizvodnog osoblja koristeći najširu razmenu informacija. Donošenje odluka vrši se na svim nivoima organizacije, uglavnom na mjestima gdje se pojavljuju problemi i kritične situacije.

Rensis Likert je tokom brojnih studija i komparativnih analiza stanja u organizacijama koje se pridržavaju jednog ili drugog sistema upravljanja u okviru klasifikacije koju je razvio, utvrdio da je upravo u uslovima upravljanja Sistemom 4, u kojem osoblje doživljava veće profesionalno zadovoljstvo, što se dugoročno posmatra viši nivo produktivnosti.

Poglavlje 2. Analiza implementacije ideja „Škole ljudskih odnosa“ na primjeru OJSC ROSNO

2.1 Opšte karakteristike OJSC ROSNO

Glavni cilj i predmet aktivnosti OJSC ROSNO:

Glavna svrha stvaranja i aktivnosti OJSC ROSNO je razvoj osiguranja kako bi se osigurala zaštita imovinskih interesa pravnih lica, preduzeća i organizacija različitih oblika vlasništva, te građana Ruske Federacije, stranih pravnih lica i građana, na na ugovornoj osnovi, kako u Ruskoj Federaciji, tako iu inostranstvu, u različitim oblastima njihove delatnosti, kroz akumulaciju uplata osiguranja i plaćanja iznosa po obavezama osiguranja, kao i ostvarivanje dobiti, na osnovu dobrovoljnog sporazuma pravnih lica i pojedinci koji udružuju svoja sredstva izdavanjem dionica.

Za postizanje ovog cilja OJSC ROSNO provodi sljedeće aktivnosti:

Sve vrste ličnog i imovinskog osiguranja;

Obavljanje svih vrsta reosiguranja i saosiguranja;

Razvoj raznih vrste aktivnosti sprječavanje nastanka osiguranih slučajeva i njihovih posljedica;

Investicione aktivnosti u interesu razvoja sistema osiguranja, proširenja tehničkih i regionalnih mogućnosti OJSC ROSNO, stvaranja novih područja aktivnosti za realizaciju njegovih statutarnih funkcija, povećanja efikasnosti i stabilnosti ugovornih odnosa OJSC ROSNO, privrednih, industrijskih i komercijalne odnose sa partnerima, kao i za potrebe razvoja infrastrukture.

Organizacija i održavanje dobrotvorne akcije u odnosu na socijalno ugrožene grupe stanovništva.

Društvo ima pravo, pored navedenih, obavljati i druge neophodne aktivnosti koje odgovaraju njegovim ciljevima i nisu zabranjene važećim zakonodavstvom.

Legalni status:

OJSC ROSNO je pravno lice, ima samostalne bilansne, obračunske, devizne i druge račune, može u svoje ime sticati i ostvarivati ​​imovinska i lična neimovinska prava, snositi odgovornosti i biti tužilac i tuženi na sudu.

OJSC ROSNO je vlasnik imovine koju posjeduje, uključujući imovinu koju su na njega prenijeli dioničari. OJSC ROSNO ostvaruje, u skladu sa važećim zakonodavstvom, vlasništvo i raspolaganje imovinom u svom vlasništvu u skladu sa ciljevima svoje delatnosti i namenom imovine. Filijale, predstavništva i druge posebne jedinice OJSC ROSNO koje nemaju prava pravnog lica obezbjeđuju se stalnim i obrtnim sredstvima na teret OJSC ROSNO. Preduzeće odgovara za svoje obaveze svom svojom imovinom. Akcionari ne odgovaraju za obaveze društva i snose rizik od gubitaka u vezi sa aktivnostima društva, u granicama vrednosti akcija koje poseduju.

djelatnosti osiguranja:

OJSC ROSNO ima pravo da obavlja poslove osiguranja u skladu sa licencom br. 1357 D, koju je izdalo Ministarstvo finansija Ruske Federacije. Prema ovoj licenci, OJSC ROSNO ima pravo da sklapa sljedeće ugovore:

1. Za lično osiguranje:

Dobrovoljno životno osiguranje – već sam naziv sugeriše da se ova vrsta osiguranja zasniva na životu ugovarača osiguranja. Isplate se vrše samo u slučaju smrti klijenta. Politike se mogu podijeliti u dvije grupe:

Osiguranje sopstveni život, u kojoj su osiguranik i lice čiji je život zaštićen polisom ista osoba. Većina politika pripada ovoj grupi

Životno osiguranje treće strane, prema kojem polisa štiti život imenovane osobe koja nije osiguranik, podložno je, naravno, postojanju osiguranog interesa u životu tog trećeg lica.

Dobrovoljno osiguranje od nesreća i bolesti - plaćanja za ovu vrstu osiguranja određuju se na sljedeći način: tjelesne povrede isključivo i neposredno uzrokovane nezgodom uslijed utjecaja vanjskih faktora i jasno definisanih uzroka, koji su neposredno i nezavisno od drugih uzroka doveli do smrti ili invaliditeta (invaliditeta).

Obavezno osiguranje od nezgoda i bolesti.

Dobrovoljno zdravstveno osiguranje – tj. osiguranje medicinskih troškova. Pruža pokriće zdravstvenih troškova osiguranika. Poslodavci imaju koristi od postojanja takvog osiguranja, a mnogi su spremni platiti dio ili sve premije.

2. Za osiguranje imovine:

Dobrovoljno osiguranje kopnenog prevoza - plaćanja za ovu vrstu osiguranja vrše se u slučaju oštećenja, djelimičnog ili potpunog uništenja ili krađe vozila, nakon procjene osiguranog slučaja od strane stručnjaka.

Dobrovoljno osiguranje vozila vazdušnog saobraćaja.

Dobrovoljno osiguranje vodnog saobraćaja.

Dobrovoljno osiguranje tereta - pokriće uključuje gubitak ili oštećenje robe kao rezultat krađe, nesreće, požara, nastalih tokom utovara, transporta ili istovara robe iz vozila opremljenih motorom, kao i prilikom kratkotrajnog zadržavanja u garaži tokom tranzit.

Dobrovoljno osiguranje drugih vrsta imovine.

Dobrovoljno osiguranje finansijskih rizika.

3. Za osiguranje od odgovornosti:

Dobrovoljno osiguranje od građanske odgovornosti vlasnika motornih vozila - pokriće osiguranja obuhvata i odgovornost ugovarača osiguranja u slučaju smrti ili povrede prouzrokovane trećim licima i štete na njihovoj imovini.

Dobrovoljno osiguranje od građanske odgovornosti prevoznika.

Dobrovoljno osiguranje od građanske odgovornosti preduzeća – izvori povećane opasnosti.

Dobrovoljno osiguranje od profesionalne odgovornosti.

Dobrovoljno osiguranje drugih vrsta odgovornosti.

4. Osiguranje od odgovornosti:

U svakom trenutku, nesreća ili šteta na imovini mogu biti uzrokovani našim nemarom. Ne upuštajući se u zakonske zamršenosti, možemo reći da „nepažnja“ znači nedostatak pažnje pri obavljanju bilo kakvog posla ili zanemarivanje neke od svojih funkcionalnih dužnosti. Ako smo bili nemarni (a to je sud utvrdio), onda smo dužni da nadoknadimo štetu. Čak i ako uspemo da dokažemo svoju nevinost, biće potrebna određena suma novca da se konsultuje advokat ili vodi proces odbrane. Sve se to može unaprijed pobrinuti zaključivanjem ugovora o osiguranju od odgovornosti. Nepažnja je najčešći oblik prekršaja i može dovesti do zahtjeva za naknadu štete. Tu su i „zloupotreba“ i „zloupotreba“, ali je mnogo manje vjerovatno da će oni biti uzrok osiguranog slučaja, čak i kod osiguranja od odgovornosti. Osiguranje polise ih ne uzima u obzir.

Poslodavac može biti odgovoran za povredu svog zaposlenog i mora imati osiguranje odštete ako izgubi slučaj na sudu. U praksi se mnogi zahtjevi namiruju bez odlaska na sud. Osiguranje od odgovornosti je možda vrsta osiguranja za koju je najlakše utvrditi mjeru odštete. Utvrđuje se sudskom odlukom i uključuje „vansudska“ plaćanja, sudske troškove, kao i troškove navedene u ugovoru o osiguranju.

Pogledajmo bliže osiguranje od odgovornosti za nanošenje štete tokom rada opasnih proizvodnih objekata u OJSC ROSNO.

Tehnološki proces se sastoji od dvije faze:

1. Zaključivanje ugovora:

Preduzeće koje ima opasne proizvodne pogone podnosi prijavu odjelu za osiguranje od tehničkih rizika OJSC ROSNO.

OJSC ROSNO organizuje stručnu procenu preduzeća i opasnih proizvodnih objekata u radu. Rezultati ispitivanja se dostavljaju u pisanoj formi Odeljenju za osiguranje od tehničkih rizika OJSC ROSNO.

Prikupljene informacije se analiziraju i razvija se individualni program osiguranja za ovo preduzeće. Zastupnik osiguranja sklapa ugovor sa Preduzećem (uzorak – Prilog br. 1), koji stupa na snagu nakon odobrenja direktora filijale.

Ugovor se šalje ekonomskom odjeljenju da ga evidentira u bazi podataka.

Ugovor se prenosi u Odeljenje računovodstva, gde se obračunavaju plate Agenta u osiguranju.

Računovodstvo plaća agentu platu.

Fig.1. Tehnologija za zaključivanje ugovora o osiguranju od odgovornosti za štetu nastalu tokom rada opasnih proizvodnih objekata.

2. Plaćanje po ugovoru:

Kada dođe do osiguranog slučaja, kompanija klijent šalje tužbu sudu i odeljenju plaćanja filijale ROSNO OJSC.

Sud donosi odluku i šalje je odeljenju plaćanja ROSNO OJSC.

Služba plaćanja odluku o uplati prenosi u računovodstvo, a informaciju o nastanku osiguravajućeg slučaja u ekonomsku službu.

Računovodstvo šalje podatke o plaćanju ekonomskom odjelu.

Ekonomski odjel prikuplja informacije i one se evidentiraju u bazi podataka.

Računovodstvo vrši isplatu Preduzeću.

Fig.2. Tehnologija plaćanja po ugovoru o osiguranju za odgovornost za štetu nastalu tokom rada opasnih proizvodnih objekata.

Organizaciona upravljačka struktura

OJSC ROSNO

Organizaciona struktura upravljanja OJSC ROSNO

Organizaciona upravljačka struktura ogranka OJSC ROSNO

Struktura osiguravajućeg društva

U tržišnoj ekonomiji osiguravajuća društva bilo kog oblika svojine samostalno određuju svoju organizacionu strukturu, postupak plaćanja i stimulisanja rada zaposlenih.

Međutim, u djelatnosti osiguranja koriste se dvije kategorije radnika:

Kvalificirani specijalisti s punim radnim vremenom koji obavljaju menadžerske, ekonomske, konsultantske, metodološke i druge poslove;

Neradnici koji obavljaju poslove nabavke (kupovine) i naplate (prikupljanje i isplata novca).

Zaposleni sa punim radnim vremenom uključuju: predsjednik osiguravajućeg društva, potpredsjednik (ekonomista), generalni direktor, izvršni direktor (menadžer) Glavni računovođa, pomoćnici, stručnjaci, šefovi odjeljenja u oblastima (vrste osiguranja), inspektori, zaposleni u računarskim centrima, službenici odjeljenja, osoblje za održavanje.

Osnovna funkcionalna odgovornost stalno zaposlenih je osiguranje održivog funkcionisanja osiguravajućeg društva, visoke profitabilnosti, solventnosti i konkurentnosti.

Neredovni radnici uključuju: zastupnici osiguranja, brokeri (brokeri), predstavnici (posrednici) osiguravajućeg društva, medicinski stručnjaci, itd.

Glavne funkcionalne odgovornosti su: obavljanje agitacionog, propagandnog rada među organizacijama, firmama, akcionarskim društvima i stanovništvom za njihovo uključivanje u osiguranje, registraciju novozaključenih i obnovljenih ugovora, kao i obezbjeđivanje kontrole nad blagovremenom uplatom premija osiguranja 9 isplata, premija) na strani osiguranika i vršenje uplata osiguranja od strane ugovarača i postupak od strane osiguravača po nastanku osiguranih slučajeva, tj. Glavni zadatak radnika koji nisu zaposleni je da promovišu usluge osiguranja od osiguravača do osiguranika.

Organizacione strukture za upravljanje

Osiguravajuća društva su podijeljena u organizacione strukture prema menadžmentu (menadžmentu) i po oblastima djelovanja.

Najrasprostranjenija organizacijska upravljačka struktura u svijetu je „Vodenje saradnjom“, zasnovana na sljedećim principima:

1. Odluke u društvu za osiguranje ne donose jednostrano, odnosno odozgo, samo uprava;

2. Zaposleni u osiguravajućem društvu ne samo da se rukovode naredbama svojih pretpostavljenih, već imaju i svoja područja djelovanja u skladu sa svojim ovlaštenjima i nadležnostima;

3. Odgovornost nije koncentrisana na najvišem nivou menadžmenta organizacije, ona je dio nadležnosti ostalih zaposlenih u oblastima djelovanja.

4. Viši organ u organizacionoj strukturi društva za osiguranje ima pravo da donosi one odluke koje niži organi nemaju pravo;

5. Vodeći princip upravljačke strukture je delegiranje ovlasti i odgovornosti od vrha do dna. To znači da svaki zaposleni ima određeno područje djelovanja u okviru kojeg je dužan samostalno djelovati i donositi odluke, kao i snositi odgovornost za donesene odluke. Rukovodilac strukturne jedinice nema pravo da se meša u oblast delovanja svojih podređenih ako nema ozbiljni problemi, on prvenstveno mora vršiti kontrolu nad radom svojih podređenih.

Sa takvom organizacijskom strukturom upravljanja Svaki zaposleni, bez obzira na kom nivou radi, odgovoran je samo za ono što je učinio ili nije uradio u okviru svojih ovlašćenja. Šef je odgovoran za greške zaposlenog samo u slučajevima kada nije izvršio svoje dužnosti kao menadžer, odnosno ako nije pažljivo birao zaposlene, nije sproveo odgovarajuću obuku sa zaposlenima i nije kontrolisao radnje svojih zaposlenima. Jasna podjela odgovornosti - za vodstvo i za akciju - važan je faktor u određivanju ko je odgovoran za greške. Analiza aktivnosti zaposlenih na svim nivoima je sagledavanje intelektualnog potencijala osiguravajućeg društva.

Funkcije koje viši menadžment osiguravajućeg društva mora obavljati su:

utvrđivanje ukupnog cilja osiguravajućeg društva u ovoj fazi;

razvijanje odgovarajuće strategije i planiranje rada osiguravajućeg društva;

razvoj upravljačke strukture;

razvoj marketinškog koncepta;

utvrđivanje finansijske politike, formiranje oblasti delatnosti (osobno osiguranje, osiguranje imovine, osiguranje od odgovornosti i dr.);

koordinacija između područja aktivnosti; odluka kadrovske i socijalne politike.

Analiza implementacije ideja škole “ljudskih odnosa”, principi unapređenja procesa upravljanja

Djelatnost osiguravajućeg društva u potpunosti zavise od ljudi koji u njemu rade, jer... najvažnije je pronaći klijente. Ne može svaka osoba raditi kao agent osiguranja, jer je to izuzetno težak posao i psihički i fizički. NF OJSC ROSNO zapošljava ljude koji su prošli sve faze razvoja poslovnih kvaliteta koje zahtevaju osiguravači; na primjer, direktor NF-a je počeo kao jednostavan agent osiguranja. Generalno, atmosfera u poslovnom timu NF OJSC ROSNO je prijateljska, što naravno utiče na rezultate aktivnosti kompanije. Prema rečima zaposlenih u NF-u: „Glavna stvar je osoblje“, može se razumeti da je glavni fokus na prosperitetu kompanije na profesionalizmu njenih zaposlenih.

Za rješavanje problema sa kojima se suočava OJSC ROSNO, potrebno je mnogo raditi na formiranju tima istomišljenika koji su u zoni vlastitog razvoja, radeći u atmosferi zajedničkih vrijednosnih odnosa prema pojedincu. Svaki menadžer je više puta razmišljao o efikasnosti upravljanja timom, primjenjujući određene teorije upravljanja u vlastitoj praksi.

Postoje mnoge naučne teorije menadžmenta. Nauka o menadžmentu nastala je i počela se ubrzano razvijati početkom dvadesetog vijeka. Na osnovu proučavanja i analize iskustva radnih i proizvodnih aktivnosti preduzeća, Frederick W. Taylor je predložio pozicije koje su nam sada očigledne: diferencijacija funkcija upravljanja; planiranje; racionalizacija rada; proučavanje procesa rada razlažući ih na sastavne elemente; diferencirane plate; organizacija selekcije, obuke i prekvalifikacije kadrova itd. Iz klasične teorije menadžmenta po Tejloru, savremena praksa funkcionisanja OJSC ROSNO preneta je na podelu celog upravljanog objekta na delove za vršenje kontrole nad njima, razvoj struktura upravljane organizacije i utvrđivanje strukture saradnje između menadžera i upravljanog, pristupi postupnoj izgradnji procesa organizacionog upravljanja.

Francuski inženjer i istraživač Henri Fayol dao je veliki doprinos „klasičnoj teoriji upravljanja“. Jedan je od prvih koji je formulisao četrnaest principa uprave (podjela rada, moći i vlasti, disciplina, jedinstvo komandovanja, podređenost pojedinačnih interesa opštim, naknada, centralizacija, red, jednakost, stabilnost kadrovskih pozicija, inicijativa, korporativni duh, gradacija moći u hijerarhiji upravljanja).

Tridesetih godina dvadesetog veka pojavila se jedna od glavnih škola u teoriji menadžmenta - " škola ljudskih odnosa"Jedan od njegovih osnivača, E. Mayo, došao je do zaključka da odlučujući uticaj na rast produktivnosti radnika nemaju materijalni, već uglavnom psihološki i socijalni faktori. Problemi svake proizvodnje moraju se posmatrati sa stanovišta ljudskih odnosa.

Početkom 50-ih, Douglas McGregor je formulirao svoje ideje o menadžmentu, tvrdeći da postoje dvije vrste upravljanja kadrovima, od kojih je prva zasnovana na “teoriji X” („prosječna osoba ne voli raditi i izbjegava posao ako je moguće” ), a drugi - o „teoriji Y“ („da čovjek troši moralnu i fizičku snagu na posao prirodno je kao opuštanje ili igranje“).

Sve teorije upravljanja, na ovaj ili onaj način, odražavaju se u praksi upravljanja organizacije ROSNO OJSC. To je neosporno i dokazano dugogodišnjim iskustvom. Ali u svakom timu, sa stanovišta njegovog menadžmenta, akcenat se stavlja na određeni pristup. Jedna od karakteristika ROSNO OJSC je njegov veliki tim, koji omogućava stručnjaku da zauzme različite rukovodeće pozicije - agent, menadžer, administrator. U ovom slučaju upravljanja takvim timom više se ogleda „Škola ljudskih odnosa“ Eltona Maya. Za upravljanje organizacijom uopšte (posebno za ruski menadžerski mentalitet), kombinacija formalnih i neformalnih veza igra veoma važnu ulogu.

"Škola ljudskih odnosa"je humanistički, visoko psihologizirani, antropocentrični smjer u opšta teorija organizacija, sociologija organizacija i praksa upravljanja. Nastala je u polemici sa postulatima klasične škole. U okviru škole ljudskih odnosa, principi punog razvoja i sveobuhvatnog korišćenja od strane organizacije sposobnosti zaposlenih, zadovoljavanja njihovih raznovrsnih potreba, korišćenjem mehanizama samoorganizacije i unutrašnje (grupne i lične) kontrole njihovog ponašanja a najvažnije su aktivnosti koje podstiču procese grupne dinamike, demokratizacije upravljanja i humanizacije rada. Kao rezultat implementacije ovih principa, u grupi se formira fenomen kolektivizma.

Apel na ljudski faktor- bila je to revolucionarna revolucija u teoriji organizacije i upravljanja. Pod „ljudskim faktorom“ u psihologiji se podrazumeva pojedinac, grupa, tim, društvo uključeni u sistem upravljanja. U konkretnijem shvatanju, to je unutrašnji svet ljudi, njihove potrebe, interesovanja, stavovi, iskustva itd. Ljudski faktor je taj koji sada određuje konkurentnost i efektivnost organizacije. Stoga u poslednjih godina troškovi po osobi počeli su se posmatrati ne kao troškovi, već kao sredstva koja se moraju pravilno koristiti.

Osnova “Škole ljudskih odnosa” su sljedeći principi:

osoba je društveno biće, orijentisano na druge ljude i uključeno u kontekst grupnog ponašanja;

Kruta hijerarhija i birokratska organizacija subordinacije su nespojive sa ljudskom prirodom;

rukovodioci institucija treba da budu više fokusirani na zadovoljavanje potreba ljudi;

produktivnost rada će biti veća ako je individualna naknada podržana grupnim, kolektivnim i ekonomskim podsticajima

socio-psihološki (povoljna moralna klima, zadovoljstvo poslom, demokratski stil rukovođenja).

Odredbe i zaključci E. Mayoa definisani su kao doktrina „društvenog čovjeka“. Na osnovu ove doktrine potrebno je uspostaviti „ljudske odnose“ između menadžera i zaposlenih u procesu proizvodnih aktivnosti. Menadžeri moraju stalno prakticirati i koristiti u međuljudskim odnosima organizacione, tehničke, ekonomske, socio-psihološke i druge mjere koje doprinose blagotvornom uticaju na svijest, psihu i moral zaposlenih i omogućavaju im postizanje visokih socio-ekonomskih rezultata. S tim u vezi, E. Mayo je dao niz preporuka, koje se ni danas ne mogu zanemariti u procesu upravljanja timom. Ove preporuke uključuju sljedeće:

biti u stanju da spriječi (izbjegne) kontradikcije u međuljudskim odnosima;

težiti stvaranju normalnog društvenom okruženju: atmosfera povjerenja, dobre volje u komunikaciji i odnosima između članova radnog tima, rukovodioca, podređenih;

sprovoditi mere za sprečavanje i pozitivno rešavanje nastalih sukoba, preduzimati mere za liderstvo bez sukoba.

Istraživanje koje je proveo E. Mayo (poznato kao Hawthorneov eksperiment) pokazalo je da spremnost radnika da rade sa visokom efikasnošću zavisi od djelovanja širokog spektra faktora. društveni faktori. Sljedeći faktori su identificirani kao glavni:

Prijateljstva, neformalni odnosi koje zaposleni uspostavljaju sa kolegama na poslu u toku rada. Važni su i neformalna struktura tima i prepoznavanje značaja neformalnih lidera u postizanju ciljeva grupe. (Na primjer, rad na pisanju Razvojnog programa za školu br. 61 obavljen je vrlo efikasno, podjelom osoblja u grupe i identifikovanjem vođa takvih grupa, a također se sva nastavnička vijeća i seminari u školi održavaju samo grupno. rad).

Pažnja menadžera na podređene i u kojoj mjeri im dozvoljavaju da utiču na radnu situaciju. (Pokazalo se da odnos između zaposlenih i menadžera ima mnogo veći uticaj na rast motivacije za rad od bilo kakvog manipulisanja uslovima rada, pa čak i materijalnom nagradom, iako bi bilo pogrešno umanjiti njegovu ulogu. Važno je primetiti uspjeh nastavnika, čestitati mu pred cijelim timom i učvrstiti njihov stav materijalnim nagradama).

Grupne norme, odnosno ideje koje se formiraju u radnoj grupi o tome koje se ponašanje i odnos prema poslu smatra prihvatljivim, a šta ne. Ljudi koji rade u timovima vjerojatnije će djelovati ili donositi odluke na osnovu grupnih vrijednosti nego na individualnim vrijednostima. Grupa može uticati u pravcu povećanja podsticaja za rad svojih članova ako grupa prihvati ovaj cilj kao svoj, ili ga može ometati ako se interesi grupe i interesi uprave ne poklapaju. To je dovelo do povećanog interesa među praktičarima i naučnicima za formiranje grupnih vrijednosti i mogućnosti upravljanja ovim procesom. (S obzirom na ovaj faktor, navela bih primjer rada školskih metodičkih društava, počevši od njihove pripreme predmetnih decenija, pa do raspodjele nastavnog opterećenja na nastavnike za narednu godinu, vodeći računa o interesima svakog nastavnika).

Svest zaposlenih o najvažnijim pitanjima koja utiču na njihove interese. Recimo, cilj koji škola sebi postavlja mora biti opšteprihvaćen u timu, mora postati autocilj svakog zaposlenog, a ne samo administracije, samo je u ovom slučaju cilj stvaran i ostvariv.

Zadovoljstvo poslom. Škola za ljudske odnose tvrdi da povećano zadovoljstvo poslom dovodi do poboljšanja radnog morala među zaposlenima. (Iskustvo pokazuje da nastavnik koji je zadovoljan svojim radom nikada neće dozvoliti narušavanje radne discipline, imaće objektivno mišljenje u odnosu na školsku upravu i, konačno, uvek spreman da sarađuje sa upravom. I što je najvažnije, takvo ponašanje je takvo ponašanje. praktično nestaje školski problem poput fluktuacije osoblja.

„Škola ljudskih odnosa“ zasniva se na sledećim fundamentalnim idejama:

radnu motivaciju određuju prvenstveno društvene norme koje postoje u organizaciji, a ne samo materijalni podsticaji koji su osmišljeni da zadovolje prvenstveno osnovne potrebe zaposlenih;

Najvažnija determinanta visoke efikasnosti rada je zadovoljstvo poslom, koje pretpostavlja dobru platu, mogućnost karijernog rasta (karijere), pažnju rukovodioca prema podređenima, zanimljiv i raznovrstan rad, dobre uslove rada koji omogućavaju nastavniku da efikasno koristi najnovije obrazovne tehnologije;

Socijalna sigurnost i briga za svaku osobu, informisanje radnika o život organizacije, uspostavljanje komunikacije između rukovodilaca na svim nivoima i podređenih.

U skladu sa modelom „Škole ljudskih odnosa“, rukovodioci OJSC ROSNO mogu efikasno uticati na motivaciju osoblja prepoznavanjem njihovih društvenih potreba i pružanjem mogućnosti da se osećaju korisnim i potrebnim za organizaciju. Upotreba ovog modela u praksi upravljanja kadrovima OJSC ROSNO dovodi do pružanja podređenih veće slobode u donošenju odluka u vezi sa svojim radom, ali uz održavanje svjesne discipline u timu, kao i do veće svijesti osoblja o namjerama menadžment, stanje stvari, postignuti uspjesi i izgledi za razvoj organizacije. Jasno je da stil vođenja zasnovan na principima „škole ljudskih odnosa” može biti samo demokratski.

Dakle, u menadžmentu tima ROSNO OJSC akcenat je stavljen na podsticanje motivacije i interesa svakog zaposlenog za sadržaj svojih aktivnosti, važnost ličnog razvoja zaposlenog, poboljšanje kvaliteta organizacionih i upravljačkih odluka, razvoj saradnja među zaposlenima, maksimalno moguće korišćenje bogatog ljudskog potencijala, samoorganizacija svakog specijaliste. Ideal zbijenog tima su penjači u timu visoko u planinama, kada život i zdravlje svih u timu zavise od svakog penjača. Idealan tim je kada se svaki član bavi samoobrazovanjem i kada je svako u stanju da sebi postavlja zahtjeve kao da je to zahtjev cijelog tima. Možda takvih timova još nema, ali uvijek treba težiti idealu.

Zaključak

Školu ljudskih odnosa, koju još nazivaju i neoklasičnom školom, osnovali su G. Munsterberg, M. Folette i E. Mayo. Do formiranja ove škole došlo je zbog činjenice da principi tejlorizma nisu mogli zadovoljiti potrebe kapitalizma u razvoju: nisu uzimali u obzir individualnu ličnost.

Zagovornici psihološkog pristupa smatrali su da glavni naglasak u menadžmentu treba premjestiti na ljude i međuljudske odnose. Oni su polazili od neosporne činjenice da ljudskom delatnošću ne upravljaju ekonomske snage, već različite potrebe, a novac nije uvek u stanju da te potrebe zadovolji.

Naravno, ovaj pristup je ekstreman, jer proces upravljanja kombinuje različite aspekte. Međutim, ova krajnost je bila prirodna: to je bio odgovor na pretjerano interesovanje za tehnologiju karakteristično za naučni menadžment.

Predstavnici škole ljudskih odnosa proučavali su procese upravljanja koristeći metode razvijene u sociologiji i psihologiji. Posebno su prvi koristili testove i posebne oblike intervjua prilikom zapošljavanja.

Kao rezultat svog istraživanja, E. Mayo je došao do zaključka da faktori poput logičnog rada i visokih nadnica, koje pristalice naučnog menadžmenta visoko cijene, ne utiču uvijek na povećanje produktivnosti rada. Otkrio je da produktivnost rada ne zavisi ništa manje od odnosa sa drugim zaposlenima.

Iz tog razloga, predstavnici škole ljudskih odnosa su tvrdili da menadžment može biti efikasan samo ako menadžeri dovoljno poznaju lične karakteristike svojih podređenih, njihove snage i slabosti. Samo u ovom slučaju menadžer može u potpunosti i efikasno koristiti svoje sposobnosti.

Zasluge pristalica škole ljudskih odnosa su veoma velike. Prije njih psihologija praktički nije imala podatke o tome kako je ljudska psiha povezana s njegovom radnom aktivnošću. U okviru ove škole sprovedena su istraživanja koja su značajno obogatila naše razumevanje mentalne aktivnosti.

Tradicije škole ljudskih odnosa nastavljene su u okviru škole bihejvioralnih nauka (R. Laikert, D. McGregor, K. Argyris, F. Herzberg), čije su ideje kasnije formirale osnovu takvog odjela menadžmenta kao što je osoblje menadžment.

Ovaj koncept se temeljio na idejama biheviorizma - psihološkog smjera koji je ljudsko ponašanje smatrao reakcijom na podražaje iz vanjskog svijeta. Zagovornici ovog pristupa su smatrali da se efikasnost proizvodnje može postići samo uticajem na svaku osobu ponaosob različitim podsticajima.

Stavovi predstavnika ove škole zasnivali su se na prosudbi da je preduslov efikasnosti rada pojedinog radnika njegova svest o sopstvenim mogućnostima. Razvijene su brojne metode koje pomažu u postizanju ovog cilja. Na primjer, da bi se povećala efikasnost rada, predloženo je da se promijeni njegov sadržaj ili da se zaposlenik uključi u upravljanje preduzećem. Naučnici su vjerovali da je uz pomoć takvih metoda moguće postići razvoj sposobnosti zaposlenika.

Međutim, pokazalo se da su ideje škole bihevioralnih nauka ograničene. To ne znači da su razvijene metode potpuno neprikladne. Činjenica je da oni rade samo u nekim slučajevima: na primjer, uključenost zaposlenog u upravljanje preduzećem ne utiče uvijek na kvalitet njegovog rada, jer sve ovisi prije svega o psihološkim karakteristikama osobe.

Bibliografija

Istorija menadžmenta: udžbenik. Priručnik / ur. I.I. Semenova. – M.: UNITY-DATA, 1999.-222 str.

Istorija menadžmenta: udžbenik. Priručnik / ur. A.I. Kravčenko. – M.: Akademski projekat, 2002. – 560 str.

Istorija menadžmenta: udžbenik. dodatak / Ed. D.V. Gross. – M.: Infra-M, 1997. – 256 str.

http://www.rosno.ru/ru/moscow/

http://www.textreferat.com/referat-2436-2.html

http://www.inventech.ru/lib/management/management-0007/

Anikin, B.A. Top menadžment za menadžere: udžbenik. priručnik za univerzitete / B.A. Anikin; Država Univerzitet za menadžment; Moskva ped. univ. – 2. izd., prerađeno. i dodatne – M.: Infra-M, 2001. – 144 str.

Busygin, A.V. Efikasno upravljanje: udžbenik. za univerzitete / A.V. Busygin. – M.: Finpress, 2000. – 1056 str.

Vikhansky, O.S. Menadžment: udžbenik. za univerzitete / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. – Ed. 4., revidirano i dodatne – M.: Ekonomist, 2006. – 670 str.

Glukhov, V.V. Menadžment: udžbenik. za univerzitete / V.V. Glukhov. – 2. izd., rev. i dodatne – Sankt Peterburg: Lan, 2002. – 528 str.

Škola čovjek odnosi i bihevioralne nauke Sažetak >> Menadžment

Povećana efikasnost čovjek resurs. Škola čovjek odnosi i bihevioralne nauke. Škole naučni... . Škola čovjek odnosi i karakteristike bihevioralnih nauka škole čovjek odnosi. Pokret za čovjek odnos nastao...

1. Škola čovjek odnosi i bihevioralne nauke

   Sažetak >> Menadžment

   Škola čovjek odnosi i karakteristike bihevioralnih nauka škole čovjek odnosi. Pokret za čovjek odnos nastao kao odgovor na neuspjeh... organizacije. Najveći doprinos razvoju škole čovjek odnosi(1930-1950) doprinio dva...

2. Škola čovjek odnosi i njena dostignuća

   Sažetak >> Menadžment

   Psihološke metode. 4 Osnovni koncepti škole čovjek odnosi Zaključci osnivača škole čovjek odnosi, E. Mayo. 1. Razvoj radnika...

3. Škola čovjek odnosi Mary Parket Follett

   Sažetak >> Menadžment

   Koja je tema nastavnog rada? Škola čovjek odnosi" je relevantan i predstavlja teoretsku... ali škola čovjek odnosi ponekad se naziva neoklasičnim škola.4 U 20-30-im godinama dvadesetog veka. nastao škola psihologije i čovjek odnosi, ...

Predstavnici klasična(administrativne) škole su razvile principe, preporuke i pravila za upravljanje organizacijom bez uzimanja u obzir individualnih karakteristika zaposlenih. Takvo tumačenje mjesta čovjeka u proizvodnji nije moglo dovesti do jedinstva interesa poduzetnika i radnika. Teorija ljudskih odnosa ima za cilj da poveća pažnju prema ljudima. Pruža znanje o tome kako ljudi komuniciraju i reaguju na različite situacije u nastojanju da zadovolje svoje potrebe. Za razliku od klasične škole koja je gradila modele organizacije, ova škola je nastojala da izgradi modele ponašanja zaposlenih.

Istaknuti predstavnici škole: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. Teorija ljudskih odnosa nastala je na osnovu generalizacije rezultata eksperimenata sa grupama radnika u tvornicama Western Electric u Hawthorneu, koji su trajali 13 godina (1927-1939).

Počeli su Hawthorne eksperimenti:

brojne studije odnosa u organizacijama;

uzimanje u obzir psiholoških fenomena u grupama;

utvrđivanje motivacije za rad u međuljudskim odnosima;

proučavanje uloge određene osobe i male grupe u organizaciji;

utvrđivanje načina pružanja psihološkog uticaja na zaposlenog.

Naučna osnova za školu ljudskih odnosa bila je psihologija, sociologija i tzv. bihevioralne nauke.

Mayo je tvrdio da produktivnost radnika ne zavisi samo od uslova rada, materijalnih podsticaja i rukovodstva, već i od psihološke klime među radnicima.

Predstavnici ove škole doveli su u pitanje niz odredbi administrativne škole. Na primjer, maksimalna podjela rada, što je u praksi dovelo do osiromašenja sadržaja rada, kao i koordinacije kroz hijerarhiju. Vjerovali su da usmjeravanje moći samo odozgo prema dolje nije efikasno. S tim u vezi predložena je koordinacija preko komisija. Zauzeli su novi pristup principu delegiranja ovlasti. Smatrali smo to dvosmjernim procesom. Niži nivoi organizacije moraju delegirati naviše funkcije administracije i koordinacije aktivnosti, a viši nivoi moraju delegirati naniže pravo odlučivanja u okviru svojih proizvodnih funkcija.

Glavne odredbe škole ljudskih odnosa:

ljudi su prvenstveno motivirani društvenim potrebama i imaju osjećaj identiteta kroz svoje odnose s drugima;

kao rezultat industrijske revolucije, rad je izgubio svoju privlačnost, pa osoba treba da traži zadovoljstvo u društvenim odnosima;

ljudi više reaguju na društveni uticaj svoje grupe vršnjaka nego na podsticaje i kontrole koje potiču od menadžmenta;

zaposleni odgovara na naredbe menadžera ako menadžer može zadovoljiti društvene potrebe svojih podređenih.

Škola za ljudske odnose izvršila je sljedeće izmjene i dopune dosadašnjih koncepta upravljanja:

povećanje pažnje prema ljudskim društvenim potrebama;

poboljšanje radnih mjesta smanjenjem negativnih efekata prekomjerne specijalizacije;

odbacivanje isticanja hijerarhije moći i pozivanja na učešće zaposlenih u upravljanju;

sve veće prihvatanje neformalnih odnosa.

Škola ljudskih odnosa je istakla kolektivnost. Dakle, do početka 1950-ih. Osim toga, formirani su koncepti ponašanja koji su usmjereni na proučavanje i razvoj individualnih sposobnosti i sposobnosti pojedinih radnika.

Behavioral Sciences psihologije i sociologija su proučavanje ljudskog ponašanja na radnom mjestu učinile strogo naučnim.

Predstavnici ovog pravca: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

Škola bihejvioralnih nauka značajno se udaljila od škole ljudskih odnosa, fokusirajući se prvenstveno na metode uspostavljanja međuljudskih odnosa, motivaciju, liderstvo, komunikaciju u organizaciji, na proučavanje i stvaranje uslova za što potpuniju realizaciju sposobnosti i potencijala svakog od njih. zaposlenik.

U okviru ove škole interesantne su teorije Hy KMcGregora u kojima je predstavio dva glavna pristupa organizaciji menadžmenta.

Teoriju X karakterizira sljedeći pogled na čovjeka. Prosječna osoba:

po prirodi lijen, pokušava izbjeći posao;

neambiciozan, ne voli odgovornost;

ravnodušan prema problemima organizacije;

prirodno je otporan na promjene;

u cilju sticanja materijalne koristi;

povjerljiv, ne baš pametan, bez inicijative, više voli da bude vođen.

Ovakvo viđenje ljudi ogleda se u politici „šargarepe i štapa“, taktici kontrole, postupcima i metodama koje omogućavaju da se ljudima kaže šta treba da rade, da se odredi da li to rade, te da se primenjuju nagrade i kazne.

Prema McGregoru, ljudi po prirodi uopće nisu takvi i imaju suprotne kvalitete. Stoga se menadžeri moraju voditi drugom teorijom, koju je on nazvao teorijom Y.

Glavne odredbe teorije Y:

ljudi nisu prirodno pasivni ili protivni ciljevima organizacije. Oni postaju takvi kao rezultat rada u organizaciji;

ljudi teže rezultatima, sposobni su da generišu ideje, preuzmu odgovornost i usmjeravaju svoje ponašanje na postizanje ciljeva organizacije;

Odgovornost menadžmenta je da pomogne ljudima da shvate i razviju ove ljudske kvalitete.

U teoriji Y velika pažnja se poklanja prirodi odnosa, stvaranju ambijenta pogodnog za maksimalno ispoljavanje inicijative i domišljatosti. U ovom slučaju naglasak nije na eksternoj kontroli, već na samokontroli, koja nastaje kada zaposleni percipira ciljeve kompanije kao svoje.

Doprinosi škole ljudskih odnosa i škole bihevioralnih nauka teoriji upravljanja.

Primena tehnika upravljanja međuljudskim odnosima za povećanje produktivnosti zaposlenih.

Primjena nauka o ljudskom ponašanju na upravljanje i oblikovanje organizacija kako bi svaki zaposlenik mogao biti iskorišten do punog potencijala.

Teorija motivacije zaposlenih. Koordinacija interesa rada i kapitala kroz motivaciju.

Pojam menadžmenta i stilovi vođenja.

Kao iu ranijim teorijama, predstavnici ovih škola su branili „jedinstveni najbolji način“ za rješavanje problema upravljanja. Njegov glavni princip je bio da će ispravna primjena nauke o ljudskom ponašanju uvijek poboljšati efikasnost i pojedinačnog zaposlenog i organizacije u cjelini. Međutim, kako se kasnije pokazalo, tehnike poput promene sadržaja rada i učešća radnika u upravljanju preduzećem efikasne su samo u određenim situacijama. Unatoč mnogim važnim pozitivnim rezultatima, ovaj pristup je ponekad bio neuspješan u situacijama koje su se razlikovale od onih koje su proučavali njegovi osnivači.

Škola ljudskih odnosa. Prelazak sa ekstenzivnih na intenzivne metode upravljanja, kao i suprotstavljanje većine radnika postojećem sistemu organizacije proizvodnje, primorali su menadžere da traže nove metode upravljanja ljudskim faktorom u procesu proizvodnje. Pokret za ljudske odnose nastao je kao odgovor na nepotpuno razumijevanje problema radne motivacije i ljudskog faktora kao temeljnog elementa organizacijske efektivnosti.

Vremenski period ove škole je 1930-1950.

Vođa pokreta za uvođenje novih oblika i metoda upravljanja, nazvan "škola ljudskih odnosa", postao je sociolog i psiholog. Elton Mayo. Smatrao je da su dosadašnje metode upravljanja u potpunosti bile usmjerene na postizanje materijalne efikasnosti, a ne na uspostavljanje saradnje. Ova škola je bila ostvarenje nove želje menadžmenta da svaku organizaciju posmatra kao “ društveni sistem“, što je bilo nesumnjivo dostignuće upravljačke misli. Poenta je bila da se čisto tehnološki aspekt efikasnosti (profitabilnosti) posmatra kroz prizmu odnosa sa stvarnim ljudskim (društvenim) aspektom.

Originalne teorije ove škole uključuju:

1) ljudi su uglavnom motivisani društvenim potrebama i osećaju svoju individualnost kroz svoje odnose sa drugim ljudima;

2) kao rezultat industrijske revolucije i racionalizacije procesa rada, sam rad je u velikoj meri izgubio svoju privlačnost, pa se ljudsko zadovoljstvo mora naći u društvenim odnosima;

3) ljudi više reaguju na društveni uticaj njima jednake grupe ljudi nego na podsticaje i mere kontrole koje dolaze od menadžmenta;

4) zaposleni je ometen naredbama menadžera, ako menadžer može da zadovolji društvene potrebe svojih podređenih i njihovu želju da bude shvaćen.

Zadatak menadžmenta u ovoj fazi je takođe bio da razvije plodne neformalne kontakte pored formalnih zavisnosti između članova preduzeća. Potonji značajno utiču na međuljudske odnose u timu. Stoga je saradnja u radnoj snazi ​​preduzeća izuzetno važna okolnost, po značaju uporediva sa samim menadžmentom. Drugim riječima, neformalni odnosi u procesu zajedničkog rada prepoznati su kao značajna organizaciona snaga, sposobna da bojkotuje naloge menadžmenta ili da olakša implementaciju njegovih smjernica. Stoga, neformalnim odnosima treba upravljati. Izazov je pronaći načine da radnici sarađuju i jedni s drugima i sa menadžmentom.

Na osnovu ovih nalaza, škola ljudskih odnosa smatra da ako menadžment pokaže velika zabrinutost o njihovim zaposlenima, onda bi nivo zadovoljstva trebao porasti, što će dovesti do povećanja produktivnosti. Preporučuje se korištenje tehnika za upravljanje ljudskim odnosima, uzimajući u obzir psihologiju pojedinca.

Škola bihevioralnih nauka. Razvoj psihologije i sociologije i unapređenje istraživačkih metoda učinili su proučavanje ljudskog ponašanja u procesu rada naučnijim. Stoga se bihejvioralni pristup menadžmentu zasniva na različitim aspektima društvene interakcije, motivacije, moći i autoriteta, organizacionih struktura, komunikacije u poduzećima, vodstva, promjena u sadržaju rada i kvaliteta radnog života.

Vrijeme postojanja – 1950. - Do sada.

Glavni predstavnici su Liker, McGregor, Herzberg.

Škola bihevioralnih nauka značajno je odstupila od škole ljudskih odnosa, fokusirajući se prvenstveno na metode za uspostavljanje međuljudskih odnosa. Novi pristup nastojao da u većoj mjeri pomogne zaposleniku u razumijevanju vlastitih sposobnosti na osnovu primjene koncepata bihevioralnih nauka na menadžment radnih timova preduzeća. U većini generalni nacrt, glavni cilj škole bio je unapređenje efikasnosti preduzeća povećanjem efikasnosti ljudskih resursa.

Nova škola upravljanje (kvantitativni pristup). Matematika, statistika i inženjerske nauke dale su značajan doprinos teoriji upravljanja. Sve kvantitativne metode grupisane su pod opštim nazivom – operativno istraživanje.

U svojoj osnovi, operativno istraživanje je primjena metoda naučnog istraživanja na operativne probleme. Kada se problem utvrdi, tim za operativno istraživanje razvija model situacije. Model je oblik predstavljanja stvarnosti. Tipično, model pojednostavljuje stvarnost ili je predstavlja na apstraktan način. Modeli olakšavaju razumijevanje složenosti stvarnosti.

Nakon kreiranja modela, varijablama se daju kvantitativne vrijednosti. Ovo omogućava da se svaka varijabla i odnosi između njih objektivno uporede i izvještavaju. Ključna karakteristika nauke o menadžmentu je zamjena verbalnog zaključivanja i deskriptivne analize modelima, simbolima i kvantitativnim vrijednostima.

Glavni predstavnici ove škole su Ackoff i Ornoff.

Predavanje 3. Iskustvo menadžmenta u inostranstvu i njegove mogućnosti

upotreba u Rusiji

Test

Po predmetu

Menadžment u oblasti kulture

Škola ljudskih odnosa

Uvod

1. Osnivači, pristalice i protivnici škole ljudskih odnosa.

1.1 Teorija Douglasa McGregora

2. Osnivači, pristalice i protivnici škole bihevioralnih nauka

2.1 Teorija Chestera Barnarda

3. Praktični dio

Zaključak

Bibliografija

Uvod

Geneza menadžmenta predstavlja sukcesivnu smjenu perioda u razvoju upravljačke misli, od kojih svaki karakteriše prevlast određenih prioriteta u razvoju čovjeka, proizvodnje i društva.

Geneza menadžmenta omogućava da se, proučavanjem prošlih iskustava i akumuliranog znanja, evaluira trenutna drzava, tj. poredeći prošlost, sadašnjost i budućnost i sagledavajući trendove razvoja menadžmenta u budućnosti, stoga je njegovo proučavanje neophodno za efikasno upravljanje.

Aktuelnost teme je zbog činjenice da je proučavanje istorije od velike važnosti za sve lidere, budući da je reč o načinu razmišljanja, uspostavljanju odnosa između aktuelnih događaja i proceni mogućnosti da se ti događaji ponove u budućnosti. Istorija je poput konteksta savremeni problemi. Samo okretanje povijesti otkrit će pravo značenje onoga što se događa, procijeniti razvoj situacije i ukazati menadžerima na najperspektivnije pravce razvoja organizacije.

Svrha ovog rada je proučavanje škole ljudskih odnosa i bihevioralnih nauka.

Za postizanje cilja potrebno je riješiti sljedeće probleme:

1. Karakteristike osnivača, pristalica i protivnika škole ljudskih odnosa;

2. Studija teorije Douglasa McGregora;

3. Karakteristike osnivača, pristalica i protivnika škole bihevioralnih nauka;

4. Proučavanje teorije Chestera Barnarda;

5. Izvođenje praktičnog dijela.

1. Osnivači, pristalice i protivnici škole ljudskih odnosa

Sociološki i psihološki pristup motivaciji usko su povezani, pa ćemo u njihovoj sistematizaciji uslovno izdvojiti naučnike koji su više pažnje posvetili društvenom u prirodi motivacije (R. Owen, E. Mayo, M. Follett, D. McGregor, W. Ouchi) i mentalne – (A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, E. Locke, S. Adams).

Shvatanje značaja uticaja socio-psiholoških faktora na rast produktivnosti rada došao je do poznatog engleskog utopista socijaliste i menadžera Roberta Ovena (1771-1851) mnogo pre 20. veka. Owen je radio kao direktor više tekstilnih tvornica u New Lenarku (Škotska) od 1800. do 1828. izvršio eksperiment sa ciljem humanizacije odnosa između preduzetnika i radnika. Unaprijeđeni su uslovi rada i života, izgrađeni su i poboljšani stambeni objekti, po pristupačnim cijenama odvijala se trgovina za radnike, otvorene su škole, preduzete mjere za olakšavanje ženskog i dječjeg rada. Owen je, također, ranije od drugih, shvatio važnost moralne stimulacije radnika. Jednog dana pojavio se u svojoj fabrici sa tri zamota vrpci - žutom, zelenom i crvenom - i vezao crvene trake za mašine radnika koji dobro rade, zelene za mašine radnika koji su imali prosječan nivo radnje, a žute - na mašine radnika koji ne zadovoljavaju utvrđene standarde. Radnici su to odmah primijetili i dva mjeseca kasnije na svim mašinama su bile crvene trake. Dakle, bez povećanja nadnica, Owen je postigao povećanje produktivnosti rada. Owen je sažeo svoje iskustvo u knjizi Novi pogled na društvo, ili esej o principima obrazovanja ljudskog karaktera (1813). Jedan od osnivača škole ljudskih odnosa u menadžmentu je profesor Univerziteta Harvard Elton Mayo. Razlog za nastanak ove škole bio je socijalno-psihološki eksperiment koji je sprovela grupa Mayo u cilju proučavanja faktora koji utiču na proizvodnju radnika i pronalaženja novih metoda intenziviranja rada. Radovi su izvedeni u tvornici Western Electric u Hawthorneu, Illinois. Početkom 1920-ih poslovanje preduzeća je bilo nezadovoljavajuće zbog niske produktivnosti radnika. Stoga je 1926 Administracija je, zajedno sa naučnicima sa Univerziteta Harvard, počela da sprovodi eksperiment koji je trajao skoro 8 godina. Kao rezultat toga, došlo je do velikih otkrića, koja su kasnije dovela do pojave škole ljudskih odnosa.

Na osnovu Hawthorneovih eksperimenata, E. Mayo i njegove kolege formulirali su doktrinu „ljudskih odnosa“. Njegova osnova su sljedeći principi;

Osoba je društveno biće, orijentisano na druge ljude i uključeno u kontekst grupnog ponašanja,

Kruta hijerarhija i birokratska organizacija subordinacije nespojive su s ljudskom prirodom,

Poslovni lideri bi trebali biti više fokusirani na zadovoljavanje potreba ljudi,

Produktivnost rada će biti veća ako su individualne nagrade podržane grupnim i kolektivnim nagradama, a ekonomski podsticaji podržani socio-psihološkim podsticajima (povoljna moralna klima, zadovoljstvo poslom, demokratski stil rukovođenja).

Ovi zaključci o motivaciji rada su se inače razlikovali od osnovnih odredbi klasične škole (administrativni pristup) i škole naučnog menadžmenta (ekonomski pristup), budući da je Mayo glavnu pažnju prenio na sistem odnosa u timu.

Značajan doprinos razvoju škole ljudskih odnosa dala je i američka sociologinja Mary Parker Follett. Ona je bila ispred Mayo i prva je formulisala ideju da odlučujući uticaj na rast produktivnosti radnika nemaju materijalni, već uglavnom socijalni i psihološki faktori. Folet je bio jedan od prvih koji je izneo ideju „učešća radnika u upravljanju“. Primjer sudjelovanja radnika u upravljanju je donošenje ili donošenje odluka o tome kako će se izvršiti određeni nalog. Prema njenom mišljenju, u preduzeću treba da vlada „istinska zajednica interesa“. Folette je verovao da je koncept „ekonomskog čoveka“ zamenjen konceptom „društvenog čoveka“. ako " ekonomski čovek“, prodaje svoje rad, nastoji da ostvari maksimalnu materijalnu korist, onda “ društvena osoba„Teži ka priznanju, samoizražavanju i primanju duhovnih nagrada.

U kasnijim godinama, koncept motivacije razvio je u tradiciji škole ljudskih odnosa profesor Douglas McGregor sa Univerziteta u Mičigenu. U svom djelu “Ljudska strana poduzeća” (1960.) iznio je svoje stavove o pitanjima rukovođenja, stila upravljanja i ponašanja ljudi u organizacijama. Koncept koji je kreirao McGregor zasniva se na potrebi da se postignuća “ društvene nauke“, uzimajući u obzir prirodu i ponašanje ljudskih resursa. On razvija dva modela ponašanja lidera, nazivajući ih Teorijom X i Teorijom Y (slika 2). Teorija X zasniva se na upotrebi metoda prisile i nagrađivanja (šargarepa i štap) koje koristi autokratski vođa da nametne svoju volju podređenima (administrativni pristup motivaciji). Teorija Y se fokusira na stvaranje uslova pogodnih za stimulisanje zaposlenih, pružajući im mogućnosti da maksimiziraju inicijativu, domišljatost i nezavisnost u postizanju ciljeva organizacije. Lideri demokratskog stila se rukovode glavnim odredbama Teorije Y.

Slika 2. Teorije motivacije

Godine 1981. američki profesor William Ouchi iznio je teoriju Z, kao da dopunjuje McGregorove ideje. Ouchi je, nakon što je proučio japansko iskustvo upravljanja, pokušao formulirati najbolji način upravljanja, uključujući motivaciju, bilo kojom organizacijom. Polazna tačka Ouchi koncepta je stav da je osoba osnova svake organizacije i od njega prvenstveno zavisi uspjeh njenog funkcioniranja. Ideje kao što su dugoročno zapošljavanje, grupno odlučivanje, individualna odgovornost i sveobuhvatna briga o zaposlenima su osnova Ouchijevog koncepta.

Zagovornici „klasične“ teorije verovali su da je efikasnost upravljanja određena formalnom strukturom upravljanja, koordinacijom i detaljnom kontrolom, striktnim poštovanjem discipline, visinom individualne naknade, uskom specijalizacijom zadataka, jedinstvom komandovanja, autoritarnim metodama upravljanja. , pravilan odabir osoblja i alata, te usklađenost ljudi sa strukturom. Njihovi protivnici su dokazali suprotno: efektivnost menadžmenta je određena neformalnom strukturom i, prije svega, malom grupom, interakcijom ljudi i općom kontrolom, samodisciplinom i mogućnostima kreativnog rasta, kolektivnim nagrađivanjem, odbacivanjem uske specijalizacije. i jedinstvo komandovanja, demokratski stil rukovođenja, usklađenost strukture sa ljudima, a ne obrnuto.

Škola naučnog menadžmenta i klasična škola su rođene kada je psihologija još bila u povojima. Shodno tome, iako su predstavnici naučnog menadžmenta i klasičnog pristupa prepoznali važnost ljudskog faktora, njihove rasprave su bile ograničene na aspekte kao što su pravedna plata, ekonomski podsticaji i uspostavljanje formalnih funkcionalnih odnosa. Pokret za ljudske odnose počeo je kao odgovor na neuspjeh da se u potpunosti prepozna ljudski element kao temeljni element organizacijske učinkovitosti.

Škola ljudskih odnosa je humanistički, visoko psihologizirani, antropocentrični pravac u općoj teoriji organizacije, sociologiji organizacija i praksi upravljanja. Nastala je u polemici sa postulatima klasične škole. U okviru škole ljudskih odnosa, principi punog razvoja i sveobuhvatnog korišćenja od strane organizacije sposobnosti zaposlenih, zadovoljavanja njihovih raznovrsnih potreba, korišćenjem mehanizama samoorganizacije i unutrašnje (grupne i lične) kontrole njihovog ponašanja a najvažnije su aktivnosti koje podstiču procese grupne dinamike, demokratizacije upravljanja i humanizacije rada. Kao rezultat implementacije ovih principa, u grupi se formira fenomen kolektivizma.

Apel na ljudski faktor je revolucionarna revolucija u teoriji organizacije i menadžmenta. Pod „ljudskim faktorom“ u psihologiji se podrazumeva pojedinac, grupa, tim, društvo uključeni u sistem upravljanja. U konkretnijem shvatanju, to je unutrašnji svet ljudi, njihove potrebe, interesovanja, stavovi, iskustva itd. Ljudski faktor je taj koji sada određuje konkurentnost i efektivnost organizacije. Zbog toga se posljednjih godina troškovi po osobi počeli posmatrati ne kao troškovi, već kao imovina kompanije koja se mora pravilno koristiti.

Među istraživačima istorije nastanka škole ljudskih odnosa postoje različita mišljenja o tome ko je osnivač ove škole. Na primjer, jedni smatraju da je nastanak ove škole direktno povezan s imenom njemačkog psihologa G. Munsterberga, drugi smatraju da je povezana s imenima dvojice američkih naučnika: M. P. Folletta i E. Mayoa. Neki istraživači smatraju da najistaknutiji predstavnici ove škole -- Mayo E., Roethlisberger F., Dixon V., Hertzberg F., McGregor, Likert R., Argyris K. (poslednja četiri se ponekad nazivaju predstavnicima posebnog pravca - teorije organizaciono ponašanje). Brojni autori ovoj školi pripisuju i K. Levina, O. Sheldona, kao i predstavnike modela liderstva.

Münsterberg je prvi shvatio važnost humanizacije procesa upravljanja, jer je menadžer dužan da upravlja prvenstveno ljudima, a ne mašinama. Follett je bio taj koji je prvi definirao menadžment kao “obavljanje posla uz pomoć drugih”. Iznela je ideju o harmoniji između rada i kapitala, koja bi se mogla postići odgovarajuću motivaciju i uzimajući u obzir interese svih zainteresovanih strana. Follett je smatrao da menadžer treba upravljati u skladu sa situacijom, a ne prema onome što propisuje funkcija upravljanja. Iz njenog ugla, konflikt u radnim kolektivima, pod određenim uslovima, može biti konstruktivan. Prema Folettu, glavni problem svake organizacije je koordinacija napora ljudi i timova i pronalaženje harmonije u tim naporima za postizanje radne efikasnosti.

Posebna zasluga u stvaranju teorije i prakse ljudskih odnosa pripada psihologu Mayou. Proučavanje uticaja razni faktori(uslovi i organizacija rada, nadnice, međuljudski odnosi i stil rukovođenja) za povećanje produktivnosti rada u industrijskom preduzeću, Mayo je zaključio da ljudski faktor igra posebnu ulogu u proizvodnji. Generalizacija empirijskih podataka omogućila mu je stvaranje socijalna filozofija menadžment (sistem “ljudskih odnosa”).

Mayovi poznati eksperimenti, nazvani “Hawthorneovi eksperimenti”, otvorili su novi pravac u teoriji upravljanja organizacijom. Mayo je smatrao da su dobro osmišljene radne procedure i dobre nadnica nije uvijek dovelo do povećanja produktivnosti, kako su vjerovali predstavnici škole naučnog menadžmenta. Snage koje su nastale tokom interakcije između ljudi mogle su i često su prevazilazile napore vođe. Kasnije studije koje su sproveli A. Maslow i drugi psiholozi pomogli su da se razumiju razlozi za ovaj fenomen. Motivi za postupke ljudi, sugeriše Maslov, uglavnom nisu ekonomske snage, kako su verovali pristalice škole naučnog menadžmenta, već različite potrebe koje se mogu samo delimično i posredno zadovoljiti uz pomoć, na primer, novca. Tako je Mayo pozvao na intenziviranje duhovnih stimulansa svojstvenih svakom čovjeku, od kojih je, po njegovom mišljenju, najjači čovjekova želja za stalnom komunikacijom sa svojim radnim kolegama.

Značenje pogleda škole ljudskih odnosa na ljudsku prirodu može se svesti na sljedeće odredbe:

• * čovjek je “društvena životinja” koja može biti slobodna i sretna samo u grupi;
• * osoba ima velike sposobnosti, koji se vrlo slabo koriste u „mašinskom modelu“ organizacije;
• * čovjeku rad može donijeti ništa manje zadovoljstvo od igre, ako je zanimljiv i sadržajan;
• * uloga ekonomske forme podsticaji za rad su ograničeni, nisu jedini, a još manje univerzalni;
• * organizacija proizvodnje-- ovo nije samo područje primjene radna aktivnost, ali i za zadovoljavanje ljudskih društvenih potreba, rješavanje društvenih problema društva;
• * za povećanje efikasnosti organizacije potrebno je napustiti principe upravljanja koji se zasnivaju na postulatima odnosa moći, hijerarhije, rigidnog programiranja i specijalizacije rada, jer su neprirodni i suprotni ljudskoj prirodi;
• * Problem uspostavljanja društvenog sklada i saradnje nije samo sfera djelovanja države i društva, već i organizacije proizvodnje.

Ovi stavovi poslužili su kao osnova za kreiranje novog modela organizacije, prema kojem normalno funkcioniranje organizacije ovisi o zadovoljavanju potreba zaposlenih i maksimalnom korištenju njihovih potencijala, povoljnoj socio-psihološkoj klimi u organizaciji. . Kao rezultat toga, pojavili su se preduslovi za proučavanje fenomena organizacionog ponašanja. U radovima kasnijih predstavnika škole (na primjer, McGregora), ovaj model organizacije je nazvan „Y“ teorija, za razliku od klasični model-- teorija "X".

U okviru škole ljudskih odnosa, funkcionisanje i dinamika grupnih odnosa, uloga malih grupa u životu organizacije, problem grupne kohezije, uloga primarnog lidera u formiranju povoljnih odnosa u proučavan je tim i uspostavljanje međuljudskih komunikacija. Naglasak na upravljanju ljudima (posebno nižim nivoima hijerarhija menadžmenta) se sa tehničkog znanja i metoda rješavanja ciljanih problema prenijela na formiranje ljudskih odnosa, a umjetnost upravljanja počela se tumačiti prvenstveno kao „sposobnost izgradnje ljudskih odnosa“. Teorijski razvoj škole je postavio temelje pokreta za učešće radnika u pripremi upravljačkih odluka, za obogaćivanje rada, doprineo stvaranju koncepta socijalnog partnerstva itd. Osim toga, u okviru ove škole revidirane su ideje o ulozi menadžera srednjeg i nižeg nivoa u funkcionisanju organizacije, što je omogućilo promjenu sistema njihovog usavršavanja, odnosno preusmjeravanje na ovladavanje društvenim funkcijama.

Istovremeno, predstavnici ove škole donijeli su niz neutemeljenih zaključaka o nenaučnoj prirodi dostignuća klasične škole. Posebno je, posebno u početku, negirana uloga formalnih struktura, hijerarhije, podjele rada i moći, idealiziran je značaj samoorganizacijskih procesa i neformalnih odnosa u organizaciji, kao i želja zaposlenih za saradnjom. , a bez dokaza je proglašena direktna povezanost zadovoljstva i povećane efikasnosti njihovih aktivnosti. Međutim, posebno je karakteristična želja za potpunom implementacijom humanističkog modela organizacije rani period razvoj škole. U kasnijim fazama, model se više posmatrao kao perspektiva razvoja organizacija nego kao model za rekonstrukciju stvarnih organizacija.

Teorija ljudskih odnosa zasniva se na sljedećim fundamentalnim idejama:

• · motivaciju za rad određuje prvenstveno postojanje u organizaciji društvene norme, a ne materijalni podsticaji koji su osmišljeni da zadovolje prvenstveno osnovne potrebe radnika;
• · najvažnija determinanta visoke radne efikasnosti je zadovoljstvo poslom, koje podrazumeva dobru platu, mogućnost karijernog rasta (karijere), pažnju rukovodioca prema podređenima, zanimljiv i raznovrstan rad;
• · Socijalna sigurnost i briga za svaku osobu, informisanje zaposlenih o životu organizacije i uspostavljanje komunikacije između rukovodilaca na svim nivoima i podređenih su od velikog značaja za motivisanje produktivnog rada.

Prema modelu škole za ljudske odnose, menadžeri mogu efikasno uticati na motivaciju zaposlenih tako što će prepoznati njihove društvene potrebe i učiniti da se osećaju korisnim i potrebnim organizaciji. Upotreba ovog modela u praksi upravljanja podstakla je rukovodioce da podređenima pruže veću slobodu u donošenju odluka u vezi sa svojim radom, kao i da ih šire informišu o namjerama menadžera, stanju stvari, postignutim uspjesima i izgledima za razvoj organizacije.