Dom / Preparati za kožna oboljenja/ Test: Efikasnost upravljanja. Procjena efektivnosti menadžmenta

Test: Efikasnost upravljanja. Procjena efektivnosti menadžmenta

Ocjena učinka je važan element razvoj projektantskih i planskih rješenja koja omogućavaju određivanje stepena progresivnosti postojeće strukture, projekata koji se razvijaju ili planiranih aktivnosti, i

Ministarstvo obrazovanja Ruske Federacije

Državni univerzitet za menadžment
Katedra za ekonomiju i menadžment hemijskih i petrohemijskih kompleksa

Sažetak na temu

Metode za procjenu efektivnosti menadžmenta

Pripremio student iz UNHK grupe 4-1

Provjerio dr.sc., vanredni profesor L.A. Kuzmina.

Moskva.2002

|Uvod |3 |
|1. Kriterijumi za ocjenu efektivnosti |8 |
|2. Rang metoda planiranja i evaluacije učinka |13|
|Zaključak |20|
|Bibliografija |21|
| | |

Uvod

Procjena efikasnosti važan je element u izradi projektantskih i planskih odluka, koji omogućava određivanje stepena progresivnosti postojeće strukture, projekata koji se razvijaju ili planiranih aktivnosti, a provodi se s ciljem odabira najracionalnije opcije. za strukturu ili metod za njeno poboljšanje. Efikasnost organizacione strukture treba proceniti u fazi projektovanja, kada se analiziraju upravljačke strukture postojećih organizacija u cilju planiranja i sprovođenja mera za unapređenje upravljanja.

Formira se sveobuhvatan skup kriterijuma za efektivnost sistema upravljanja uzimajući u obzir dva pravca za procenu njegovog funkcionisanja:
V u pogledu stepena usklađenosti postignutih rezultata sa utvrđenim ciljevima proizvodno-privredne organizacije;
V u smislu stepena usklađenosti procesa funkcionisanja sistema sa objektivnim zahtevima za njegov sadržaj organizacije i rezultata.

Kriterijum efikasnosti za poređenje razne opcije Organizaciona struktura služi mogućnosti što potpunijeg i održivog ostvarivanja konačnih ciljeva sistema menadžmenta uz relativno niže troškove njegovog rada.

U metodologiji organizacionog mehanizma posebno mjesto zauzimaju metode za procjenu i analizu efektivnosti sistema upravljanja. Efikasnost upravljanja treba shvatiti kao stvaranje povoljnih uslova da tim preduzeća postigne visoke rezultate u određenom vremenskom okviru uz najniže troškove.

U predreformskom centralizovanom sistemu upravljanja, kategorija efikasnosti upravljanja nije bila odvojena od pokazatelja efikasnosti proizvodnje. Potonji su prevedeni u troškove upravljanja (plate ili troškove upravljanja) i na taj način povezani sa rezultatima rada rukovodećih službenika.

Od fundamentalnog značaja za procenu efektivnosti sistema menadžmenta je izbor osnove za poređenje ili određivanje nivoa efektivnosti, koji je prihvaćen kao normativan. Jedan od pristupa diferencijaciji svodi se na poređenje sa indikatorima koji karakterišu efektivnost organizacione strukture referentne verzije sistema menadžmenta. Referentni dizajn se može razviti i dizajnirati korištenjem svih dostupnih metoda i alata za dizajn upravljačkog sistema.
Karakteristike ove opcije su prihvaćene kao normativne. Može se koristiti i poređenje sa pokazateljima učinka i karakteristikama sistema upravljanja odabranim kao standard koji određuje prihvatljiv ili dovoljan nivo efikasnosti organizacione strukture.

Često se umesto metoda koristi stručna procena organizaciono-tehničkog nivoa analiziranog i projektovanog sistema, kao i njegovih pojedinačnih podsistema i donetih projektantskih i planskih odluka, ili sveobuhvatna ocena sistema upravljanja, zasnovana na upotrebi koristi se kvantitativno-kvalitativni pristup koji omogućava procjenu efektivnosti upravljanja na osnovu značajnog skupa faktora.

Indikatori koji se koriste za ocjenu efikasnosti upravljačkog aparata i njegove organizacione strukture mogu se podijeliti u sljedeće tri međusobno povezane grupe.
1. Grupa indikatora koji karakterišu efektivnost sistema upravljanja, izražena kroz krajnje rezultate aktivnosti organizacije i troškove upravljanja. Prilikom procene efikasnosti na osnovu indikatora koji karakterišu krajnje rezultate aktivnosti organizacije, obim, profit, trošak, obim kapitalnih ulaganja, kvalitet proizvoda, vreme uvođenja nove opreme, itd. mogu se smatrati efektom izazvanim funkcionisanjem ili razvojem. sistema upravljanja.
2. Grupa indikatora koji karakterišu sadržaj i organizaciju procesa upravljanja, uključujući direktne rezultate i troškove menadžerskog rada. Troškovi upravljanja obuhvataju tekuće troškove održavanja upravljačkog aparata, rada tehničke opreme, održavanja zgrada i prostorija, obuke i prekvalifikacije upravljačkog osoblja.

Prilikom procjene efikasnosti procesa upravljanja koriste se indikatori koji se mogu ocijeniti i kvantitativno i kvalitativno. Ovi indikatori dobijaju normativnu prirodu i mogu se koristiti kao kriterijum efikasnosti i ograničenja kada se organizaciona struktura menja u pravcu poboljšanja jednog ili grupe indikatora efikasnosti bez promene (pogoršavanja) ostalih. Normativne karakteristike upravljačkog aparata mogu uključivati: produktivnost, efikasnost, prilagodljivost, fleksibilnost, efikasnost, pouzdanost. a) Produktivnost upravljačkog aparata može se definirati kao količina finalnih proizvoda proizvedenih od strane organizacije ili količina informacija generiranih u procesu upravljanja. b) Efikasnost kontrolnog aparata se odnosi na relativne troškove njegovog rada. Za procjenu efikasnosti mogu se koristiti pokazatelji kao što su udio troškova za održavanje upravljačkog aparata, udio rukovodećih radnika u broju industrijskog proizvodnog osoblja i trošak obavljanja jedinice obima određenih vrsta posla. c) Prilagodljivost kontrolnog sistema je određena njegovom sposobnošću da efikasno obavlja funkcije zadataka u određenom opsegu promjenjivih uslova.

Što je ovaj raspon relativno širi, sistem se smatra prilagodljivijim. d) Fleksibilnost karakteriše sposobnost upravljačkog aparata da mijenja svoje uloge u procesu donošenja odluka u skladu sa novim zadacima i uspostavlja nove veze bez narušavanja uređenosti odnosa svojstvenih datoj strukturi. e) Efikasnost donošenja upravljačkih odluka karakteriše savremenost identifikovanja upravljačkih problema i brzina njihovog rešavanja, čime se obezbeđuje maksimalno postizanje postavljenih ciljeva uz održavanje održivosti uspostavljenih procesa proizvodnje i podrške. f) Pouzdanost kontrolnog aparata u cjelini karakterizira njegov nesmetan rad. Ako smatramo da je kvalitet definisanja ciljeva i postavljanja problema dovoljan, tj. sposobnost obezbeđivanja izvršenja zadataka u utvrđenim rokovima i dodeljenim resursima.Za procenu efikasnosti upravljačkog aparata i njegovih podsistema, stepena ispunjenosti planiranih zadataka i usklađenosti sa odobrenim standardima, odsustvo odstupanja u izvršenju instrukcija može biti korišteno.
3 Grupa indikatora koji karakterišu racionalnost organizacione strukture i njen tehnički i organizacioni nivo. Strukture uključuju nivo sistema upravljanja, nivo centralizacije funkcija upravljanja, prihvaćene standarde kontrole i uravnoteženu raspodelu prava i odgovornosti.

Za procjenu efektivnosti menadžmenta važno je utvrditi usklađenost sistema upravljanja i njegove organizacione strukture sa objektom upravljanja. To se izražava u ravnoteži sastava upravljačkih funkcija i ciljeva, korespondenciji broja zaposlenih sa obimom i složenošću posla, potpunosti pružanja potrebnih informacija, obezbjeđenosti tehnoloških sredstava procesa upravljanja, uzimajući u obzir njihovu nomenklaturu.

Važni zahtjevi su sposobnost da se adekvatno odrazi dinamizam upravljanih procesa, uravnoteženost i konzistentnost indikatora. Prilikom procene efikasnosti pojedinačnih mera za unapređenje sistema upravljanja, dozvoljeno je korišćenje osnovnih zahteva za njihov izbor – maksimalna usklađenost svakog indikatora sa ciljnom orijentacijom aktivnosti koja se sprovodi i potpunost odraza postignutog efekta.

1. Kriterijumi za ocjenu efektivnosti.

U predreformskom centralizovanom sistemu upravljanja, pri ocjenjivanju aktivnosti preduzeća korišten je sistem indikatora koji je uključivao: generalizirajuće indikatore; indikatori efikasnosti rada; osnovna sredstva i obrtna sredstva; materijalna sredstva.

Grupa generalizirajućih pokazatelja uključivala je obim prodaje i njenu stopu rasta, obim prodaje po 1 rublji troškova, bruto dobit, neto dobit, neto dobit po 1 rublji obima prodaje, troškovi po 1 rublji tržišnih proizvoda.

Grupu indikatora efikasnosti upotrebe živog rada čine: stopa rasta produktivnosti rada, ušteda živog rada, nadnica po 1 rublji prodatih proizvoda, ista po 1 rublji neto proizvodnje.

Indikatori efikasnosti osnovnih sredstava i obrtnih sredstava uključuju: produktivnost kapitala, kapitalni intenzitet, odnos kapitala i rada, dobit po 1 rublji osnovnih sredstava, dobit po 1 rublji osnovnih sredstava i obrtnih sredstava, obrt obrtnih sredstava.

Indikator materijalnih resursa predstavljali su materijalni troškovi po 1 rublji prodanih proizvoda.

Ove indikatore takođe treba koristiti u sadašnjim uslovima. Međutim, oni ne pokrivaju u potpunosti sve oblasti aktivnosti preduzeća, uključujući finansije i marketing.

Ovi pokazatelji dobijaju poseban značaj u tržišnim uslovima, kada preduzeća samostalno razvijaju strategije i taktike svog ponašanja. Finansijski položaj preduzeća određuju sledeći koeficijenti: finansijska zavisnost, likvidnost, profitabilnost, tržišna aktivnost.

Tržišni uslovi zahtevali su razvoj odgovarajućih indikatora i kriterijuma za procenu efektivnosti menadžmenta. Postoji potreba za uvođenjem nekoliko kriterijuma za osnovne indikatore na osnovu kojih se ocjenjuje efektivnost sistema upravljanja; bilo je potrebno procijeniti efektivnost nivoa upravljanja i funkcionalnih podsistema.

Efikasnost upravljanja odražava efektivnost obezbeđivanja društveno-ekonomskog razvoja preduzeća. S tim u vezi, efikasnost upravljanja se manifestuje u postignutim pokazateljima učinka svih aktivnosti preduzeća.

Efikasnost, kao pokazatelj efektivnosti, uključuje poređenje troškova sa rezultatima. Kao ovo drugo, dobit se smatra konačnim rezultatom aktivnosti, a kao troškovi - osnovna proizvodna sredstva i obrtna sredstva. Međutim, rezultat je, kao ekonomski koncept, širi od ove interpretacije. Rezultat ima različite manifestacije.

Dakle, D. Scott Sink razmatra 7 različitih rezultata: efikasnost, ekonomičnost, kvalitet, profitabilnost, produktivnost, kvalitet radnog života, inovativnost.

U ovom slučaju, efektivnost (E) se shvata kao stepen do kojeg sistem postiže svoje ciljeve, stepen do kojeg je „neophodan“ posao završen.

Za procenu efikasnosti koriste se tri kriterijuma: a) kvalitet – da li proizvodimo proizvode čija svojstva ispunjavaju određene zahteve; b) količina - da li proizvodimo proizvode potrebne potrošačima u količinama predviđenim ugovorima o nabavci; c) blagovremenost – da li ispunjavamo ugovorene rokove isporuke proizvoda.

Efikasnost (E) odražava stepen korišćenja resursa. Ovaj indikator je mjera efektivnosti organizacionog sistema u odnosu na troškove.

Kvalitet (K) je povezan sa konceptom kvalitativnih karakteristika, koje odražavaju specifična svojstva koja su ugrađena u proizvod tokom njegovog stvaranja.

Profitabilnost (P) je odnos između bruto prihoda i ukupnih troškova. Ovaj indikator se može mjeriti na različite načine.

Profitabilnost se ogleda u sljedećim pokazateljima: a) neto profit podijeljen s obimom prodaje:

Pch: Vp = Pv, gdje je Pch neto profit;

Vp - obim prodaje;

Rv - profitabilnost prodaje; b) neto dobit raspoređena na ukupnu imovinu:

Pch: AC = RA, gdje je AC ukupna imovina;

RA - povrat na imovinu; c) neto dobit pripisana kapitalu:

Pch: KS = RK, gdje je KS vlasnički kapital;

RK - prinos na kapital; d) bruto prihod pripisan troškovima proizvodnje:

VD: I = Rp, gdje je VD bruto prihod;

Rp - profitabilnost proizvodnje.

Produktivnost odražava odnos količine prodanih proizvoda i troškova rada za njihovu proizvodnju. Ovaj indikator se također može predstaviti omjerom proizvedenih i prodanih proizvoda prema troškovima života i utjelovljenog rada. Indikator sadrži elemente prethodnih indikatora učinka. Dakle, obim prodaje (prodaje) povezan je sa kvalitetom i kvantitetom proizvoda, on odražava prva dva uslova efektivnosti: kvalitet proizvoda i njegov obim. Upotreba kombinacije živog i utjelovljenog rada u izračunavanju kriterija produktivnosti povezuje ovaj pokazatelj s efikasnošću.

Kvalitet radnog života je kriterijum koji odražava reakciju radnika na socio-tehničke uslove rada i njihovo psihičko stanje u toku radnog procesa. Ovaj kriterijum u velikoj meri određuje sposobnost preduzeća da efikasno funkcioniše.

Uvođenje inovacija je kriterijum koji odražava mesto ažuriranja tehničke baze u povećanju efikasnosti preduzeća, budući da se uvođenjem napredne tehnologije poboljšava kvalitet proizvoda, smanjuju troškovi i proizvodnja. Ovaj kriterijum se koristi kao jedan od najvažnijih faktora za određivanje konkurentskog statusa preduzeća. A Ansoff koristi formulu za procjenu konkurentskog statusa kompanije (CSF):

gdje je IF nivo strateškog ulaganja;

IK je kritična tačka obima kapitalnih investicija;

Io - tačka optimalnog volumena; a je koeficijent koji uzima u obzir druge faktore konkurentskog statusa.

Naravno, prioritet i težina svakog od navedenih kriterija uspješnosti ovisit će o nizu faktora određenog poduzeća i prije svega o njegovom stanju: tehničkom, finansijskom, zrelosti tehnologije i proizvoda, njegovoj poziciji na prodajnim tržištima, kadrovskoj popunjenosti. , itd. Zadatak menadžmenta je u uspostavljanju najefikasnijih akcija koje imaju za cilj povećanje efikasnosti preduzeća.

Efikasnost upravljanja preduzećem može se razmatrati izvan njegovih unutrašnjih granica. S tim u vezi, potrebno je uzeti u obzir uticaj sistema kontrole na druga preduzeća koja snabdevaju materijal i sirovine i preduzeća koja proizvode proizvode.

Efikasnost upravljanja se može posmatrati kako na globalnom nivou – u odnosu na ceo objekat i eksterno okruženje, tako i na lokalnom aspektu – u odnosu na proces upravljanja, tehničku opremljenost pojedinih odeljenja upravljačke strukture, upravljačke podsisteme.
Ovo posljednje postaje veoma važno: procijeniti doprinos (štetu) ukupnim rezultatima aktivnosti upravljačkih podsistema.

2. Metoda rangiranja planiranja i evaluacije učinka.

U savremenim uslovima, metod za procenu efikasnosti preduzeća zasnovan na sistematski pristup na analizu rezultata performansi. Najčešće se ovaj problem rješava uključivanjem svih u analizu. više indikatore i pronalaženje među njima onih koji najbolje odražavaju učinak tima preduzeća. Međutim, sa povećanjem broja indikatora, neminovno se postavlja pitanje utvrđivanja njihovog značaja i uloge u postizanju efektivnog učinka. Da bi se uzela u obzir ekvivalentnost indikatora, koristi se njihovo rangiranje – dodeljivanje fiksne ocene indikatorima, koja je veća, što je indikator u pitanju važniji.

NJIH. Syroezhin je predložio metodu rangiranja procjene efikasnosti.

Osnova metodologije je normativni sistem indikatora (NSI). NSP organizuje indikatore dodeljivanjem odgovarajućih obrazaca odnosa njihovih stopa rasta indikatorima. Što je veća stopa rasta jednog indikatora u odnosu na stope rasta drugih, to je njegov rang viši.

Razmotrimo proceduru za konstruisanje normativnog sistema indikatora.

Pravila za izgradnju NSP

Metode definišu zahtjeve za izbor indikatora za regulatorni sistem i postupak utvrđivanja njihovih prioriteta. Zahtjevi su sljedeći:

Indikatori uključeni u NSP moraju odražavati područja uticaja subjekta.

1. ERP ne uključuje izvedene indikatore, tj. oni pokazatelji koji su izračunati kao derivati ili su djelimični od drugih indikatora, na primjer, trošak, produktivnost rada.

2. Skup indikatora se procjenjuje po njihovom uticaju na vrijednost kontrolirane varijable, njenom ubrzanju.

3. Indikatori kod kojih je frekvencija snimanja veća od intervala regulacije režima isključeni su iz dalje analize.

4. NSP može uključiti širok spektar indikatora, kako prirodnih tako i troškovnih, pošto je njihova relativna vrijednost fiksna – stopa rasta.

5. NSP je dinamičan sistem: uzimajući u obzir zahtjeve promjene prioriteta, sistem indikatora se može mijenjati.

Sljedeće pravilo za formiranje NSP je određivanje prioriteta indikatora uspostavljanjem odnosa između njihovog rasta. U tu svrhu koriste se ekonomski obrasci rasta efikasnosti. Dakle, iz obrasca rasta profita kao uslova koji obezbjeđuje efikasnost proizvodnje proizilazi da rast ovog pokazatelja treba da nadmaši rast svih ostalih pokazatelja.

Nadalje, iz obrasca rasta produktivnosti rada proizilazi da bi rast obima prodaje trebao nadmašiti rast broja zaposlenih; iz obrasca rasta kapitalne produktivnosti proizlazi da rast obima prodaje treba da nadmaši rast osnovnih sredstava; iz obrasca rasta odnosa kapitala i rada - rast osnovnih sredstava treba da nadmaši rast broja zaposlenih. Iz ova četiri obrasca zajedno proizilazi da bi rast profita trebao nadmašiti rast prodaje, koji bi, zauzvrat, trebao nadmašiti rast osnovnih sredstava, a rast osnovnih sredstava trebao bi nadmašiti rast broja zaposlenih.
Tako će rang dobiti biti stariji od ranga indikatora koji odražava vrijednost prodaje, a on je, pak, stariji od ranga proizvodnih sredstava, koji će biti stariji od ranga prosječnog broja zaposlenih. Rast fonda plate mora nadmašiti rast broja zaposlenih u industrijskoj proizvodnji, inače neće biti osiguran rast prosječnih plata.

Dakle, normativni sistem indikatora koje smo razmatrali će izgledati ovako.

Ovako konstruisan NSP predviđa da ako se stvarne vrednosti rasta indikatora dovode u korelaciju po redosledu njihove važnosti u NSP, onda će u ovom slučaju biti ispunjeni uslovi efikasnosti. Zadatak numeričke procjene efikasnosti u ovom slučaju svodi se na procjenu odnosa između optimalne i stvarne vrijednosti rasta indikatora uključenih u NSP.

Ova procjena ima sljedeće prednosti u odnosu na druge metode za izračunavanje efikasnosti:

Implementira se sistematski pristup analizi aktivnosti preduzeća, budući da NSP uključuje indikatore koji odražavaju glavne faktore rasta efikasnosti;

Poznati obrasci rasta efikasnosti su generalizovani u jedan kriterijum za rast efikasnosti, čiji je izraz NSP;

Budući da NSP uključuje indikatore koji odražavaju i rezultate aktivnosti preduzeća i resurse kojima raspolaže, pri korišćenju ove metodologije uzimaju se u obzir proizvodni uslovi u kojima se preduzeće nalazi;

Budući da se ova metodologija ne zasniva na analizi dostignutog nivoa, već na proceni dinamike i promena glavnih tehničko-ekonomskih pokazatelja, moguće je sa jedinstvene pozicije pristupiti proceni efektivnih i neprofitabilnih preduzeća;

S obzirom da NSP bilježi samo relativnu vrijednost – stopu rasta indikatora, može uključiti širok spektar indikatora, kako prirodnih tako i troškovnih;

NSP je vrlo dinamičan, jer lako možemo promijeniti rang indikatora uključenih u NSP, a samim tim i uzeti u obzir najnovije zahtjeve industrije, na primjer, povećanje konkurentnosti proizvoda ili fokusiranje na širenje tržišta proizvoda i drugih pokazatelja.

Analiza učinka

Proces analize efikasnosti ove metode uključuje sljedeće korake:

1. Razvija se normativni sistem indikatora.

2. Analiziraju se izvještajni podaci o indikatorima uključenim u NSP. Na osnovu analitičkih proračuna utvrđuje se rast pokazatelja i na osnovu njega utvrđuju stvarni rangovi.

3. Optimalni (definisani u NSP) i stvarni rangovi se upoređuju.

Matematički aparat statistike rangiranja zasniva se na upoređivanju dva skupa vrijednosti - uređenih i neuređenih, i procjeni njihovih razlika jedna od druge. NSP djeluje kao uređeni skup, u kojem svaki indikator ima svoj rang – fiksno mjesto u poretku.

Neuređeni skup je stvarni rang indikatora, koji je određen iznosom stvarnog rasta.

U ovom slučaju, u procesu poređenja utvrđuju se: 1) odstupanja rangova oduzimanjem optimalnog ranga njihovog stvarnog ranga za svaki indikator (bez uzimanja u obzir znakova “-” i “+”); i 2) inverzije. Inverzija (kršenje normalnog poretka elemenata u permutaciji) pokazuje broj indikatora koji su narušili redosled ranga u odnosu na indikator po kojem se vrši proračun.

Uzmimo primjer da pokažemo izračunavanje ovih indikatora (Tabela 2)

Proračun odstupanja i inverzije

|Indikatori |Serija rangova, |Indeks rasta |Stvarni|Odstupanja|Inverzija|
| |prihvaćeno za |za |rang |rangove |(MS) |
| |optimalno |analizirano |serije (XS) | | |
| |(NSP) (S) |period | | | |
| | | | |Ys |Ys2 | |
|Profit |1 |1.15 |3 |2 |4 |2 |
|Obim prodaje |2 |1,14 |4 |2 |4 |2 |
|OPF |3 |1.17 |2 |1 |1 |0 |
|Materijal |4 |1.18 |1 |3 |9 |0 |
troškovi | | | | | | |
|Fond |5 |1.11 |6 |1 |1 |1 |
|plata | | | | | | |
|ploče | | | | | | |
|Broj |6 |1.12 |5 |1 |1 |0 |
|PPP | | | | | | |
|UKUPNO |20 |5 |

Za procjenu razlike između stvarnih i normativnih rangova koriste se Spearman i Kendall koeficijenti.

Spearmanov koeficijent uzima u obzir razlike u odstupanjima i određuje se po formuli:

Kotkl = 1 -

gdje je YS razlika između stvarnog i optimalnog ranga; n je broj indikatora u NSP.

Kendallov koeficijent se izračunava na osnovu inverzije koristeći formulu:

Kotkl = 1 -

gdje je MS inverzija S-indeksa.

Optimalna vrijednost ovih koeficijenata je 1, jer u ovom slučaju nema odstupanja u rangu stvarnih pokazatelja od normativnih.

Efikasnost se određuje koeficijentom učinka (Kr) koristeći formulu:

U našem slučaju, stvarna efikasnost će biti:

Kotkl = 1 - = 0,429

Kinv = 1 - = 0,334

Kr = = 0,476

Postignuta efikasnost je 2 puta manja od očekivane (1/0,476 = 2,1).
Analiza odstupanja vam omogućava da identifikujete uzroke. Glavni uticaj na stvarni učinak bio je pad obima prodaje, što je prirodno uticalo na profit. Isti uticaj imali su i povećani materijalni troškovi.
Razlog bi mogao biti sprovođenje organizaciono-tehničkih mjera, jer je indeks rasta osnovnih proizvodnih sredstava premašio očekivani
NSP.

Zaključak

Efikasnost upravljanja je efektivnost aktivnosti određenog sistema upravljanja, koja se ogleda u različitim pokazateljima kako objekta upravljanja, tako i same aktivnosti upravljanja (subjekta upravljanja), a ovi pokazatelji imaju i kvantitativne karakteristike.

Svaka opcija upravljačkog sistema odgovara određenoj vrijednosti kriterija efikasnosti, a zadatak optimalnog upravljanja je pronaći i implementirati opciju upravljanja u kojoj odgovarajući kriterij poprima najpovoljniju vrijednost. Dakle, pod optimalnom kontrolom se podrazumijeva takav skup upravljačkih radnji, kompatibilnih sa ograničenjima nametnutim sistemu, koji obezbjeđuje najpovoljniju vrijednost kriterija efikasnosti.

Dakle, u odnosu na upravljani sistem postoji grupa kriterijuma koji se mogu definisati u skladu sa definisanim ciljevima ekonomska politika u određenom vremenskom periodu i specifičnim uslovima poslovanja datog preduzeća ili industrije.

Zadatak kontrolnog sistema je da obezbedi zadati kriterijum ili nekoliko podudarnih kriterijuma.

Dakle, povećanje efikasnosti sistema upravljanja proizvodnjom podrazumeva pronalaženje najboljih organizacionih oblika, metoda i tehnologija za upravljanje određenim objektom kako bi se upravljanim sistemom postigli određeni tehničko-ekonomski rezultati u skladu sa datim kriterijumom ili sistemom kriterijuma.

Bibliografija

1. Osnove upravljanja proizvodnjom: Udžbenik za studente ekonomije. specijalista.
Univerziteti / D.M. Kruk, O.A. Deineko, R.A. Gromova i drugi; Ed. D.M. Crook. -
3. izdanje, revidirano. i dodatne - M.: Ekonomija, 1998.

2. Strakhova L.P. Metode formiranja i organizacije upravljanja preduzećima hemijskog kompleksa. Dio 1: Udžbenik / Državni univerzitet za obrazovanje. - M.,
2001.

-----------------------
IF - IK
Io - IK

(1+ Kotkl)(1 + Kinv)

6 * 20
6(36 - 1)

4 * 5
6(6 - 1)

Predavanje 20

Efikasnost upravljanja

Efikasnost- složen koncept (ne postoji jasna, opšteprihvaćena definicija ovog pojma), opisan karakteristikama kao što su izvodljivost, efektivnost, kvalitet, korisnost itd.

Efikasnost u sistemskom smislu - karakterizacija sistema u smislu kvaliteta, efektivnosti i blagovremenosti ostvarivanja ciljeva, razvoj sistema u planiranom pravcu uz ispunjavanje određenih kriterijuma indikatora i ograničenja.U više u užem smisluefikasnost sistema karakteriše odnos između troškova (u širem smislu, troškova određenih resursa) i rezultata funkcionisanja sistema.

Efikasnost upravljanjapredstavlja relativna karakteristika performansi određenog sistema upravljanja, koja se ogleda u različitim pokazateljima kako objekta kontrole tako i samog sistema upravljanja aktivnosti upravljanja(predmet upravljanja), a ti indikatori mogu biti i kvantitativni i kvalitativni.

Efikasnost menadžmenta kao sistema kontrole u širem smislu- to je svrsishodnost i kvalitet upravljanja, usmjeren na najbolje performanse upravljanog sistema - organizacija, implementacija ciljeva i strategija, postizanje određenih kvalitativnih i kvantitativnih ekonomskih rezultata.

Efikasnost upravljanja- efektivnost aktivnosti upravljanja, određena ciljevima organizacije.

Važna kvantitativna karakteristika efikasnosti je produktivnost. Performanseje omjer broja jedinica na izlazu i broja jedinica na ulazu. Produktivnost odražava sveobuhvatnu efikasnost korišćenja svih vrsta resursa (rad, kapital, tehnologija, informacije).

Osnovni koncepti efikasnosti upravljanja su:

· efikasnost rada rukovodećeg osoblja;

· efikasnost procesa upravljanja (funkcije, komunikacije, razvoj i implementacija upravljačkih odluka);

· efikasnost sistema upravljanja (uzimajući u obzir hijerarhiju upravljanja);

· efektivnost upravljačkog mehanizma (strukturno-funkcionalnog, finansijskog, proizvodnog, marketinškog, socijalnog, itd.).

Razlikovati eksternu i unutrašnju efikasnost.

EksterniEfikasnost menadžmenta određuje efektivnost menadžmenta, karakteriše stepen u kome organizacija ostvaruje svoje ciljeve, odražava nivo usklađenosti organizacionog sistema sa zahtevima i ograničenjima spoljašnjeg okruženja, kao i efikasnost u smislu korišćenja eksternih mogućnosti.

Interniefikasnost upravljanja je efikasnost, tj. sposobnost najbolje (optimalne) raspodjele i korištenja raspoloživih resursa za postizanje ciljeva koje organizacijski sistem diktiraju društvenim potrebama. Pokazuje kako zadovoljenje ovih potreba utiče na dinamiku sopstvenih ciljeva organizacionog sistema i pojedinih grupa njegovih učesnika, istovremeno odražavajući efektivnost u smislu korišćenja organizacionog sistema svih komponenti unutrašnjeg okruženja, uključujući proizvodne, finansijske, investicione, kadrovske sposobnosti itd. Ovaj indikator takođe karakteriše efektivnost stila rukovođenja, vrste menadžmenta, poslovnog bontona i etike, organizacione i korporativne kulture.

Ukupna efikasnost -efikasnost kao sastav njene dve komponente: interne i eksterne efikasnosti;

U ekonomskoj teoriji postoji razlika dve vrste efikasnosti: ekonomskiI društveni.

Ekonomskiefikasnost je određena odnosom dobijenih rezultata i troškova.

Društveniefikasnost izražava stepen zadovoljstva potražnje stanovništva (potrošača, kupaca) za robom i uslugama.

Efikasnost organizacije se uvek meri u poređenju sa drugim organizacijama.

efikasnost upravljanja kvalitetom

Znakovi organizacione efikasnosti (primjer)

Sfera (područje) Glavni ciljeviProizvodnja1. Visoka i ujednačena iskorišćenost proizvodnih kapaciteta 2. Minimiziranje troškova 3. Optimalno skladištenje 4. Minimalna fluktuacija osoblja Finansije1. Kratkoročna i dugoročna maksimizacija dobiti 2. Nizak dug 3. Samofinansiranje 4. Visoka kamata na kapital 5. Osiguravanje visokih dividendi Prodaja1. Pozitivna reputacija 2. Konstantan rast 3. Visok kvalitet 4. Visoko učešće na tržištu 5. Konstantna spremnost za isporuku 6. Najbrže moguće izvršenje narudžbi 7. Visok promet Socijalna sfera1. Zadovoljni zaposleni 2. Kontinuitet rada

Faktori efektivnosti menadžmenta. Gore opisani principi, funkcije i metode upravljanja omogućavaju nam da identifikujemo sljedeće glavne faktore efektivnosti menadžmenta:

· misija, ciljevi i strategija organizacionog sistema koji se pravovremeno i stalno prilagođavaju uslovima sredine;

· strateški orijentisana, optimalna, adaptivna struktura organizacionog sistema i svih njegovih podsistema;

· u visoko kvalifikovano, razvijajuće, optimalno interakcijsko osoblje koje ima za cilj efikasno postizanje ciljeva organizacionog sistema;

· i sistematsko delovanje organizacije, njeno upravljanje kao mehanizam, uključujući optimizovane metode, principe, tehnologije, procese, procedure, zasnovane na savremenim informacionim i komunikacionim tehnologijama, za postizanje željenih konačnih stanja ili ciljeva;

· c visoka organizaciona kultura, uključujući stil upravljanja, tretman ljudi, pažnju prema klijentu, brigu za kvalitet, pažnju na inovacije, itd.

Navedeni faktori su opšti pravci povećanja efikasnosti upravljanja i poslovanja.

. Radni resursi. Učinkovito upravljanje za osiguranje opstanka i dugoročni uspeh organizacije u uslovima tržišnu konkurenciju, zahteva ljudsku orijentaciju: u pogledu spoljašnjeg okruženja - na kupca (potrošač, klijent, kupac), u smislu unutrašnjeg okruženja - na osoblje. U savremenom menadžmentu, radni resursi se posmatraju iz perspektive ljudskog kapitala. Ljudski kapital korišten na odgovarajući način za proizvodne aktivnosti za stvaranje proizvoda i usluga, povećava prihod osobe, preduzeća, društva.

Kada se razmatraju problemi efikasnosti upravljanja sa stanovišta ljudskog kapitala, radni resursi se mogu kvantitativno izraziti, na primjer, u obliku indikatora izostanaka, kašnjenja, broja pritužbi, gubitka radnog vremena zbog bolesti, liječenja i oporavka, sati stručno osposobljavanje, testovi za procjenu inteligencije, erudicije, indikatori intenziteta korištenja intelektualne svojine, procjena kontrolisanog kapitala. Međutim, kvantitativna procjena kvalifikovanog osoblja ne otkriva cjelokupnu sliku potrebnu za efektivno upravljanje, njihov kvalitet je mnogo važniji.

Znanje.Zbog činjenice da svako znanje zastari, potrebno je stalno analizirati znanje specijalizovano za određeni posao kojim organizacija raspolaže. Zaključci analize znanja moraju se uporediti sa podacima iz marketinške analize. Ovo vam omogućava da identifikujete propuštene marketinške prilike, kao i da utvrdite potrebu za novim znanjima ili poboljšanje postojećih.

Materijalni resursi- ovo je glavni i radni kapital, uključujući zgrade, opremu, tehnologiju, materijale, finansijski kapital, itd.

Kvalificirano osoblje i obrtni kapital su najmobilniji resursi, njima se može upravljati i mogu se kratkoročno preraspodijeliti tokom rada. To stvara opasnost od njihove nepravilne i neefikasne distribucije. Glavni princip u odnosu na oskudne, rijetke resurse i prije svega visokokvalifikovani kadar je maksimizacija resursa. Takve stručnjake treba slati u ona područja gdje je vjerojatan najveći povrat svake izvršene jedinice posla. Odluka da se osoblje rasporedi prema odgovarajućim sposobnostima je ključno za osiguranje efektivnog upravljanja. Najpovoljnije poslovne prilike uvijek se ostvaruju uz pomoć najkvalifikovanijih stručnjaka koje u ove svrhe privuče menadžment organizacija. Neprihvatljivo je raspršiti prvoklasno osoblje umjesto da ga koncentriše na najperspektivniji cilj za kompaniju.

Informacije. Tržišta informacionih roba i tržišta intelektualnih proizvoda u postindustrijskom društvu počinju da pokrivaju sve elemente upravljačke infrastrukture. U savremenoj ekonomiji materijalni resursi ustupaju mjesto informacionim resursima. Karakteristike moderne revolucije u sferi inovacija povezane s transformacijom intelektualnih proizvoda i informacija u dobra obezbjeđuju dosljedan prijelaz na informatičko društvo, u kojem informacije postaju najvažniji resurs za efikasno upravljanje. Upravljanje je nemoguće bez informacija o internom i eksternom okruženju. Njegov značaj je ogroman. Konačne informacije o aktivnostima organizacije su preduslov i osnova za naknadno uporedno merenje troškova menadžmenta, kao i rezultata menadžmenta i dobijanja odgovarajućih ideja o njegovoj efektivnosti. Podijeliti njihov odnos i lokaciju na teritoriji kompanije. Prisustvo ovog resursa služi kao osnova za određivanje sastava osnovnog kapitala, metoda usluga i prostornog rasporeda organizacije. Posjedovanje ovog resursa je neophodan uslov stvaranje proizvodnih udruženja, proširenje i rekonstrukcija preduzeća, diverzifikacija i promene u specijalizaciji proizvodnje. Prostor koji zauzimaju radna mjesta mora osigurati prirodnost radnih radnji i tehnika, racionalno utovar radnika i opreme i sl. i biti dovoljan da radnici izvrše sve potrebne pokrete i pokrete pri izvođenju proizvodnih radnji. Kada ga ima puno, ljudi obično ne razmišljaju o tome i troše ga neefikasno. Kada ga ima malo, pitanje efikasnosti upotrebe postaje akutno. Prostor kao resurs u velikoj mjeri određuje unutrašnje okruženje organizacije.

Uspjeh na takmičenju u velikoj mjeri ovisi o tome šta prostorSvaka država stvara i podržava sektore nacionalne ekonomije. Jedinstvo ekonomskog prostora koje osigurava država stvara jednake uslove za konkurenciju i efikasno upravljanje. Podjela jedinstvenog ekonomskog prostora prema krugu prodavaca, po teritorijalnoj osnovi, uvođenje ograničenja uvoza i izvoza robe, rada, usluga, materijalnih i radnih resursa, uspostavljanje administrativnih, ekonomskih, organizacionih i finansijske barijere zahtijevaju unapređenje poslovne strategije. Analiza poslovnog prostora (makro- i mikrookruženja organizacije) je nezaobilazna komponenta strateške analize koja se sprovodi u cilju:

· stalno praćenje mjesta i pozicije organizacije na tržištu;

· u identifikovanju oblasti za unapređenje upravljanja i poslovanja;

· izbegavanje kriznih situacija.

Primjeri ovisnosti organizacije o prostoru uključuju primanje resursa iz drugih zemalja. Ovi resursi, budući da su isplativiji u smislu cijene, kvaliteta ili kvantiteta, dugoročno mogu uzrokovati povećanje faktora ekološke mobilnosti kao što su fluktuacije deviznih kurseva ili politička nestabilnost. Najupečatljiviji primjer stalne potrebe da se prostor uzme u obzir kao važan resurs i osigura da veličina poslovanja odgovara ovom resursu je val spajanja i akvizicija i bankrota koji je zahvatio Evropu kao rezultat pojave europske ekonomske Zajednica. Evropska unija je stvorila značajnu neravnotežu u veličini poslovanja i ekonomskom prostoru za mnoge srednje firme koje su dobro prilagođene potrebama ograničenog tržišta njihove zemlje. Nesklad između veličine poslovanja i prostora otkrio je da ovim kompanijama, u pojačanoj konkurenciji, nedostaju upravljački kadrovi, kapital i marketinški resursi.

Menadžeri bi trebali imati na umu da veličina organizacije radikalno mijenja njena upravljačka svojstva. Kao rezultat toga, metode i mehanizmi upravljanja koji osiguravaju efikasnost malog preduzeća nisu prikladni za veliku organizaciju. Shodno tome, ne postoji i ne može postojati jedinstveni efikasan menadžment, jer je sve situaciono.

istakao je P. Drucker sedam kategorija performansi menadžment:

) efektivnost- stepen do kojeg su ciljevi organizacije ostvareni, tj. stepen završenosti traženog posla; odražava rezultat poređenja onoga što je planirano da se uradi sa onim što je stvarno postignuto;

) performanse- odnos broja jedinica na izlazu i broja jedinica na ulazu; pokazuje sveobuhvatnu efikasnost korišćenja resursa (radna snaga, kapital, tehnologija, informacije). Produktivnost je količina proizvodnje proizvedene po jedinici vremena;

) efikasnost- stepen u kojem organizacija koristi potrebne resurse, tj. odnos potrebne i stvarne potrošnje resursa;

) profitabilnost- odnos između prihoda i ukupnih troškova. Kriterijum profitabilnosti mnogi ekonomisti zamjenjuju indikatorom „efikasnosti“, koji karakterizira omjer rezultata i troškova aktivnosti organizacije, tj. što je veći rezultat (na primjer, prihod, profit), to bolje funkcionira ovo ili ono organizacioni sistem

) kvaliteta proizvodi- usklađenost karakteristika proizvoda (usluge) sa standardima i zahtjevima potrošača. Kvalitet proizvoda određuje skup svojstava ili karakteristika robe, radova ili usluga koje im daju mogućnost da zadovolje uslovne ili očekivane potrebe;

) inovativna aktivnost- proces stvaranja, širenja, implementacije i korišćenja inovacija u različitim (funkcionalnim) oblastima aktivnosti organizacije, obezbeđujući organizacionom sistemu dobijanje konkurentske prednosti;

) kvalitet radnog života zaposlenih – uslovi rada zaposlenih, koji se manifestuju u reakciji osoblja organizacije na socio-ekonomske (psihološke, socijalne i ekonomske) uslove rada koji se u njoj stvaraju, tj. predstavlja stepen do kojeg su važne lične potrebe zaposlenih zadovoljene kroz aktivnosti u organizaciji.

Kada se razmatraju problemi efikasnog upravljanja, potrebno je ovim kategorijama dodati indikator kao npr kvalitet upravljanja, što odražava sposobnost subjekta upravljanja da zadovolji potrebe upravljanog sistema u postizanju najboljeg učinka u svojim osnovnim aktivnostima.

Kvaliteta. Kao ekonomska kategorija, kvalitet odražava skup bitnih svojstava koja karakteriziraju izvjesnost nekog objekta, zbog čega je on dati objekt, a ne drugi objekt, te se razlikuje od drugih objekata. Povezan je sa postojanjem predmeta, neodvojiv je od predmeta, pokriva ga u potpunosti, odražava bitne karakteristike svrhe predmeta ili pojave, njihovu glavnu funkciju. Suština ovog koncepta je primjenjiva na bilo koju djelatnost, uključujući proizvodnu, ekonomsku i upravljačku. Kategorija kvaliteta povezana je s konceptima „potrošačke vrijednosti“, „korisnosti“, „zadovoljstva potrebe“.

U tržišnoj ekonomiji kvalitet je određen potražnjom, koja određuje postizanje potrošačkih svojstava koja osiguravaju zadovoljenje potreba uz najproduktivnije korištenje resursa dostupnih organizacionom sistemu. Dakle, mjeru korisnosti predmeta ili pojave treba smatrati društveno neophodnim kvalitetom.

· u kvalitetu konačnih stanja koja proizilaze iz transformacije i obrade inputa, uključujući kvalitet proizvoda (roba, radova, usluga);

· u kvalitetu rada;

· i kvalitet osnovnih aktivnosti organizacionog sistema;

· kvalitet upravljanja.

Međuzavisnost i podređenost ovih koncepata je da kvalitet rada određuje kvalitet glavnih aktivnosti organizacionog sistema, što utiče na kvalitet proizvoda. Društveno neophodan kvalitet konačnih stanja nastalih transformacijom i obradom inputa jedan je od ciljeva glavne aktivnosti organizacionog sistema. Osiguravanje ovog cilja postaje funkcija upravljanja, a njegovu implementaciju provodi sistem upravljanja koji je adekvatan postavljenim ciljevima. Stepen usklađenosti sistema upravljanja sa potrebama sistema upravljanja u postizanju najboljeg učinka u svojim osnovnim aktivnostima odražava kvalitet upravljanja.

Kvalitet upravljanja. Ono značajno zavisi od unutrašnjeg potencijala organizacije i pokazuje efektivnost njenog sistema upravljanja, uključujući nivo proizvodnje, kadrovske, logističke i marketinške sisteme, optimalnu strukturu poslovnih procesa i organizacionu strukturu, stepen adekvatnosti funkcionisanja organizacije. svih sistema i podsistema organizacije prema njenim ciljevima i zadacima, sposobnosti ovih sistema treba poboljšati. Kvalitet upravljanja se ocjenjuje prema sljedećim glavnim parametrima:

brzina donošenja važnih odluka. Protok vremena obično omogućava sistemu upravljanja da brzo odgovori na promjene u tržišnoj situaciji. Odluke treba donositi i provoditi u praksi sve dok informacije i pretpostavke na kojima se odluke zasnivaju ostaju relevantne i tačne. U poslovanju su česti slučajevi kada zbog sporog donošenja odluka dođe do odlaganja željene radnje, što dovodi do gubitka komunikacije sa partnerima, gubitka isplativih ugovora i sl.;

valjanost važnih odluka. Efikasna odluka je uravnotežen, informiran i racionalan izbor alternative. Provodi se na osnovu dijagnoze problema, utvrđivanja suštine ograničenja i kriterijuma odlučivanja, te evaluacije alternativa. Ovo predstavlja značajan dio uspjeha organizacionog sistema. U suprotnom, rezultat je često gubitak resursa. Ograničenja se razlikuju i zavise od situacije i pojedinačnih vođa. Najčešće se nedovoljno informisane odluke donose u oblastima oglašavanja, selekcije kadrova i poslovnih projekata, u kojima svaki menadžer sebe smatra profesionalcem;

stvarno delegiranje ovlasti. Sistem upravljanja efikasno funkcioniše ako su subordinacioni odnosi između ljudi i organizacionih jedinica jasno definisani, koordinisani i uspostavljeni, tj. uspostavljena je horizontalna i vertikalna interakcija svih karika. Delegiranje značajne količine ovlasti na niže nivoe hijerarhije je glavni proces kojim menadžeri uspostavljaju formalne odnose između ljudi u organizaciji. Uz takvu interakciju svih karika, dugo odsustvo viši menadžer ne inhibira aktivnosti organizacionog sistema;

- mogućnost delegiranja ovlaštenja. Procjena sposobnosti višeg rukovodstva da delegira ovlaštenja povezana je sa činjenicom da se granice ovlaštenja šire prema višim nivoima upravljanja organizacijom. Većina ovlasti menadžera određena je tradicijom, običajima, kulturnim stereotipima i običajima društva u kojem organizacija djeluje. Međutim, postoji mnogo različitih ograničenja ovlaštenja. Ova okolnost ukazuje da pravo delegiranje možda ne postoji u određenoj fazi razvoja preduzeća, ali može biti potrebno tokom daljeg razvoja. Istovremeno, potrebno je uzeti u obzir da postoji niz razloga zbog kojih menadžeri nerado delegiraju ovlasti, a podređeni mogu bježati od dodatne odgovornosti. Neki od ovih razloga duboko su ukorijenjeni u ljudskom ponašanju i posljedica su individualne psihologije. Sposobnost efikasnog delegiranja osigurava se jasnom komunikacijom informacija, primjenom principa korespondencije između ovlaštenja i odgovornosti i korištenjem pozitivnih poticaja;

- - kontrola sprovođenja odluka. Pošto menadžer ima mogućnost da bira odluke, on je odgovoran za njihovu implementaciju. Odluke donesene primaju organi izvršne vlasti i podliježu kontroli njihovog sprovođenja. U procesu praćenja napretka donošenja odluke vrše se potrebna prilagođavanja i daje ocjena rezultata ostvarenog implementacijom odluke;

- sistem nagrada i kazni. Dizajniran je da poboljša efikasnost kadrovskih aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva organizacije. Da bi efikasno motivisao svoje zaposlene (tj. da bi stvorio interni nagon za delovanjem koji je rezultat složenog skupa potreba koje se stalno menjaju), menadžer mora da utvrdi šta su to zapravo potrebe i da obezbedi način da zaposleni zadovolje te potrebe kroz Dobar posao. Sistem nagrada i kazni značajno utiče na psihološku klimu koja postoji u organizaciji;

- silazni tok informacija" To je efektivnost međunivoske komunikacije u organizacionom sistemu. Informacije se kreću unutar organizacije od nivoa do nivoa kroz vertikalnu komunikaciju. Kvalitet i količina informacija koje se prenose nizvodno, tj. od viših nivoa ka nižim, određuje efektivnost obavljanja upravljačkih zadataka na svim nivoima hijerarhije. Na ovaj način se podređeni nivoi sistema upravljanja informišu o tekućim zadacima, promjenama prioriteta, konkretnim zadacima, preporučenim procedurama itd. (u praksi se to ne dešava uvek). Ovo osigurava da osoblje svjesno izvršava instrukcije zasnovane na vlastitim idejama o ciljevima primljenih zadataka i povećava vjerovatnoću postizanja pozitivan rezultat. Osoblje uvijek ima svoje ideje o svrsi zadatka, ali koliko su tačne zavisi od informacija koje „silaze“;

- uzlaznu mobilnost informacija" Prenos informacija kroz vertikalne komunikacije sa nižih na više nivoe hijerarhije ima značajan uticaj na produktivnost. Komunikacija naviše je povratna informacija koja služi kao obavijest „vrhu“ o tome šta se radi na nižim nivoima. Na taj način menadžment saznaje o aktuelnim ili nastalim problemima i predlaže moguće opcije za ispravljanje situacije. U potpunom odsustvu povratne informacije, kontrola je bespomoćna, uz ozbiljna ograničenja gubi kvalitet;

- kadrovska politika. Ovo je sistem pravila i normi koje su se razvile u organizacionom sistemu i koje imaju za cilj da obezbede harmonično i efikasno (u interesu organizacionog sistema i kadrova) uključivanje zaposlenih u život organizacije;

- kvalitet planiranja aktivnosti. Odražava efektivnost dosljednih akcija svih članova organizacije u cilju postizanja zajedničkih ciljeva organizacionog sistema, uključujući akcije za implementaciju strateškog, tekućeg ili operativnog planiranja i razvoj ciljanih programa. Funkcija planiranja uključuje odlučivanje koji bi ciljevi organizacionog sistema trebali biti i šta njegovi članovi treba da urade da bi postigli te ciljeve, a takođe određuje gdje se organizacioni sistem trenutno nalazi, kuda želi ići, kako to planira;

vodstvo. Ovo je percepcija osoblja top menadžera kao lidera kojeg vrijedi slijediti; sposobnost menadžera da vodi radnu snagu ka postizanju ciljeva organizacije. U velikoj mjeri određuje mogućnost inovacije.

. Kvantitativna procjena učinkaupravljanje na mnogo načina teškozbog specifičnosti menadžerskog posla.

Jedan od poznatih pristupi ocjenjivanju učinkamenadžment se sastoji u korištenju koncepata “efikasnosti u širem smislu” i “efikasnosti u užem smislu”. U širem smislu, efikasnost upravljanja se identifikuje sa efikasnošću sistema u celini. U užem smislu, efikasnost odražava efektivnost samih aktivnosti upravljanja. U oba smisla, za karakterizaciju efikasnosti koriste se opšti indikatori i sistem privatnih indikatora ekonomske i društvene efikasnosti.

Najtipičniji način za određivanje ekonomske efikasnosti mjera poboljšanja upravljanja je izračunavanje godišnjeg ekonomskog efekta koji se dobije njihovom primjenom i upoređivanje sa troškovima ovih mjera. Opravdanje ekonomske efikasnosti unapređenja upravljanja preduzećima treba dopuniti procjenom njihove društvene efektivnosti.

Metodologija izračunavanja ekonomskog efekta zavisi od toga koje aktivnosti se provode i na koji podsistem sistema upravljanja se odnose – „ulaz“, „proces transformacije“ ili „rezultat“.

Efikasnost ulaganjaizračunati na osnovu indikatora sastavljenih u sistem. To uključuje:

indikatori komercijalne (finansijske) efikasnosti, koji odražavaju finansijske posljedice projekta za njegove direktne učesnike;

indikatori budžetske efikasnosti koji odražavaju finansijske posljedice za savezne, regionalne i lokalne budžete;

indikatori ekonomske efikasnosti koji uzimaju u obzir troškove i rezultate.

Poboljšanje indikatora učinkaaktivnosti kompanije moguća je kao rezultat razvoja i implementacije organizacione i tehničke mjere, sveobuhvatno odražavajući faktore efikasnosti koji se mogu kombinovati u dvije grupe:

mjere za povećanje rezultata aktivnosti organizacije;

mjere za ekonomičnije korištenje resursa (očuvanje resursa, smanjenje troškova kompanije).

Da bi se utvrdila efikasnost upravljanja, potrebni su specifični pristupi i tehnike, pa su njihove osnove navedene u nastavku.

Pokazatelji efikasnosti upravljanja i pristupi njihovom utvrđivanju.

Za procjenu ekonomske efikasnosti menadžmenta u širem smislu koriste se zbirni indikatori. Donedavno se za karakterizaciju ekonomske efikasnosti sistema upravljanja na državnom nivou, između ostalog, koristio opšti pokazatelj - nacionalni dohodak (novostvorena vrijednost) za određeni vremenski period; na nivou industrije - pokazatelj produktivnosti rada. na nivou preduzeća - profit.

Djelomični indikatoriima dosta ekonomske efikasnosti menadžmenta u širem smislu (organizacije u cjelini) (više od 60). Među njima: profitabilnost, promet, povrat ulaganja, kapitalni intenzitet, produktivnost kapitala, produktivnost rada, omjer rasta plata i produktivnosti rada itd.

Opšti pokazatelji društvene efikasnosti u širem smislu mogu biti:

stepen ispunjenosti narudžbi potrošača;

udio obima prodaje kompanije na tržištu itd.

Privatni indikatori društvene efikasnosti su:

blagovremenost izvršenja naloga;

potpunost ispunjenja naloga;

rendering dodatne usluge;

postprodajne usluge itd.

Ekonomska efikasnost upravljanja (Ehat) u užem smislu, slijedeći pokazatelji karakterišu:

zbirni indikator

E U =D/Z,

Gdje D- prihod preduzeća;

Z - troškovi održavanja upravljačkog aparata;

privatni indikatori :

učešće administrativnih i upravljačkih troškova u ukupnim troškovima preduzeća,

učešće broja rukovodećih radnika u ukupnom broju zaposlenih u preduzeću,

normativ upravljivosti (stvarni broj zaposlenih po jednom zaposlenom u upravljačkom aparatu) itd.

TO privatni indikatori, koji karakterišu efikasnost rada u oblasti menadžmenta, takođe uključuju:

smanjenje radnog intenziteta obrade upravljačkih informacija;

smanjenje upravljačkog osoblja;

smanjenje gubitka radnog vremena rukovodećeg osoblja unapređenjem organizacije rada, mehanizacije i automatizacije radno intenzivnih operacija u oblasti menadžmenta.

Opšti pokazatelji društveni efikasnostu užem smislu to su: udio odluka donesenih na prijedlog zaposlenih u radnom kolektivu; broj zaposlenih uključenih u izradu upravljačkih odluka itd.

TO privatni pokazatelji društvene efikasnostiobuhvataju: stepen tehničke opremljenosti rukovodećeg posla, fluktuaciju rukovodećeg osoblja, nivo kvalifikacije osoblja itd.

Pogledajmo detaljnije opcije za određivanje opšteg pokazatelja ekonomske efikasnosti menadžerskog rada.

Klasična metoda utvrđivanje ekonomske efikasnostiuključuje odnos ekonomskih rezultata rada i troškova rada . Budući da je direktna procjena rezultata rada u menadžmentu ograničena, koristi se indirektna procjena koja uključuje utvrđivanje specifičnog doprinosa radnika konačnim pokazateljima učinka upravljačkog aparata, koji se ostvaruju u konačnim rezultatima upravljanog objekta.

Indikator za uporednu ocjenu efikasnosti upravljanja odražava sljedeći odnos:

Eat= Pat/ Uh

Gdje Eat - efikasnost upravljanja;

Rat - efektivnost upravljanja;

U3 - specifični troškovi upravljanja.

Kao prvu komponentu indikatora efektivnosti menadžmenta možemo preporučiti dva indikatora: rast (dobitak) produktivnosti rada i odnos stope rasta produktivnosti rada i omjera kapitala i rada.

Kada se porede sistemi upravljanja, prednost se daje sistemu sa višom ocenom efikasnosti.

Od posebnog interesa je pristup pokazatelju učinka rada kolektivnog menadžmenta(E),koji je modifikacija prethodno predstavljene osnovne metode:

E = E/W pl + F ob + E * F OS

Gdje IN -volumen gotovih proizvoda, rub.;

ZT - troškovi plaćanja zaposlenih, rub.;

F o6 - tekući troškovi za revolving fondovi, rub.;

Fi - trošak stalnih industrijskih proizvodnih sredstava, rub.;

E -koeficijent efikasnosti proizvodnih sredstava (može se koristiti normativni).

Posebne metode za određivanje efektivnosti menadžmenta.

I pored svih poteškoća u proceni efektivnosti menadžerskog rada, teorijske, metodološke i metodološke tehnike za procenu efektivnosti pojedinih aktivnosti razvijene su u većoj meri nego menadžment u celini. Tako su poznate metode za procenu efikasnosti uvođenja nove tehnologije, automatizovanih sistema upravljanja itd.

Najtipičniji način određivanja ekonomske efikasnosti mjera poboljšanja menadžmenta je izračunavanje godišnjeg ekonomskog efekta koji se dobije njihovom primjenom i upoređivanje sa troškovima ovih aktivnosti.

Koeficijent efikasnosti poboljšanja menadžmenta

Ke = Eg/Zu

Gdje EG - godišnji ekonomski efekat dobijen kao rezultat događaja;

Zat - troškovi mjera za poboljšanje upravljanja.

Godišnji ekonomski efekat se može izračunati pomoću formule

E G = S - Zu * E n ,

Gdje WITH- godišnje uštede od mjera poboljšanja upravljanja;

EI - industrijski standardni koeficijent efikasnosti.

Opravdanje ekonomske efikasnosti unapređenja upravljanja preduzećima treba dopuniti procjenom njihove društvene efektivnosti.

Društvena efikasnost je određena omjerom indikatora koji odražavaju društvene rezultate prema troškovima potrebnim za njihovo postizanje. Društveni rezultati se manifestuju u poboljšanju uslova života stanovništva, očuvanju i jačanju zdravlja ljudi, olakšavanju i sadržajnijem radu.

Tutoring

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Uvod

1. Teorijski dio

1.1 Suština efektivnosti upravljanja

1.2 Kriterijumi i indikatori efektivnosti upravljanja

1.2.1 Kvantitativni pokazatelji učinka

1.2.2 Kvalitativni pokazatelji učinka

1.3 Ekonomska procjena efektivnosti upravljanja

1.4 Uticaj kulture na organizacionu efektivnost

2. Praktični dio

Zaključak

Bibliografija

UVOD

Tradicionalna ekonomska teorija pretpostavlja da je u organizaciji rada svakog preduzeća potrebno uporediti troškove i rezultate rada, te koristiti određene pokazatelje. Istovremeno, kriterijum efektivnosti menadžmenta u celini je maksimiziranje produktivnosti i minimiziranje troškova. Štaviše, tome treba posvetiti najveću pažnju kada je u pitanju uspješno poslovanje, promocija na tržištu i postizanje superiornosti nad konkurencijom.

Efikasnost upravljanja je složena, višestruka kategorija. Ona odražava karakteristične karakteristike ekonomskih, društvenih i drugih pojava. Analiza kategorije efikasnosti i njenih determinišućih faktora omogućava nam da zaključimo da su adekvatni sadržaji i oblici ispoljavanja efikasnosti grupe indikatora ekonomske efikasnosti, koji mogu delovati kao merač, kriterijum efektivnosti organizacije. Analiza kategorije efikasnosti i njenih determinišućih faktora omogućava nam da zaključimo da su adekvatni sadržaji i oblici ispoljavanja efikasnosti grupe indikatora ekonomske efikasnosti, koji mogu delovati kao merač, kriterijum efektivnosti organizacije. Kao kriterijum efikasnosti proizvodnje i upravljanja koriste se privatni pokazatelji korišćenja određenih vrsta resursa: materijalni resursi, osnovna proizvodna sredstva, kapitalna ulaganja, produktivnost rada koja karakteriše ekonomsku aktivnost osoblja, i opšti pokazatelji koji karakterišu krajnje rezultate. . Poboljšanje indikatora performansi organizacije moguće je kao rezultat razvoja i implementacije načina povećanja ekonomske efikasnosti menadžmenta.

1 TEORIJSKI DIO

1.1 Suština efektivnosti upravljanja

Koncept efikasnosti menadžmenta se u velikoj meri poklapa sa konceptom efikasnosti proizvodnih aktivnosti organizacije. Međutim, upravljanje proizvodnjom ima svoje specifične ekonomske karakteristike. Glavni kriterijum za efektivnost upravljanja je nivo efikasnosti objekta kojim se upravlja. Problem efikasnosti upravljanja sastavni je dio ekonomije upravljanja, koji uključuje razmatranje:

· Menadžerski potencijal, tj. ukupnost svih resursa dostupnih i korištenih od strane sistema upravljanja. Menadžerski potencijal se javlja u materijalnim i intelektualnim oblicima;

· Troškovi i izdaci upravljanja, koji su određeni sadržajem, organizacijom, tehnologijom i obimom posla na realizaciji relevantnih funkcija upravljanja;

· Priroda menadžerskog posla;

· Efikasnost upravljanja, tj. efikasnost delovanja ljudi u procesu aktivnosti organizacije, u procesu ostvarivanja interesa, u postizanju određenih ciljeva.

Efikasnost je efektivnost funkcionisanja sistema i procesa upravljanja kao interakcije upravljanog i kontrolnog sistema, tj. integrisani rezultat interakcije između upravljačkih komponenti. Efikasnost pokazuje u kojoj mjeri organ upravljanja ostvaruje svoje ciljeve i ostvaruje planirane rezultate. Efikasnost upravljanja se manifestuje u efikasnosti proizvodnje i deo je efikasnosti proizvodnje. Rezultati djelovanja, u korelaciji sa ciljevima i troškovima, su sadržaj efikasnosti kao kategorije upravljanja.

Na efikasnost menadžera utiče niz faktora: potencijal zaposlenog, njegova sposobnost da obavlja određeni posao; sredstva za proizvodnju; socijalni aspekti aktivnosti osoblja i tima u cjelini; organizaciona kultura. Svi ovi faktori djeluju zajedno, u integracijskom jedinstvu.

Dakle, efikasnost upravljanja je jedan od glavnih pokazatelja poboljšanja menadžmenta, koji se utvrđuje upoređivanjem rezultata upravljanja i resursa utrošenih za njihovo postizanje. Efikasnost upravljanja može se procijeniti upoređivanjem primljene dobiti i troškova upravljanja. Ali takva pojednostavljena procjena nije uvijek tačna, jer:

1) rezultat menadžmenta nije uvek profit;

2) takva procena dovodi do direktnog i indirektnog rezultata koji krije ulogu menadžmenta u njegovom postizanju. Profit često djeluje kao indirektan rezultat;

3) rezultat upravljanja može biti ne samo ekonomski, već i društveni, društveno-ekonomski;

4) troškovi upravljanja ne mogu uvek biti jasno identifikovani.

Od fundamentalnog značaja za procenu efektivnosti sistema menadžmenta je izbor osnove za poređenje ili određivanje nivoa efektivnosti, koji je prihvaćen kao normativan. Jedan od pristupa diferencijaciji svodi se na poređenje sa indikatorima koji karakterišu efektivnost organizacione strukture referentne verzije sistema menadžmenta. Referentni dizajn se može razviti i dizajnirati korištenjem svih dostupnih metoda i alata za dizajn upravljačkog sistema. Karakteristike ove opcije su prihvaćene kao normativne. Može se koristiti i poređenje sa pokazateljima učinka i karakteristikama sistema upravljanja odabranim kao standard koji određuje prihvatljiv ili dovoljan nivo efikasnosti organizacione strukture.

Ako upravljačka aktivnost u potpunosti ili djelimično rješava zadatak, utjelovljuje se u očekivani rezultat i osigurava njegovo postizanje na osnovu optimalnog korištenja raspoloživih resursa, onda se smatra učinkovitom. U prvom slučaju govorimo o eksternoj efikasnosti, u drugom - o unutrašnjoj efikasnosti.

Eksterna efikasnost se inače zove profitabilnost, a interna efikasnost se naziva efikasnost, pokazujući cenu koju je trebalo platiti za dobijeni rezultat (za tu svrhu ona je u korelaciji sa visinom troškova). Što više rezultat premašuje troškove, to je ekonomičnija aktivnost.

Međutim, često nije glavna stvar koliko je puta rezultat veći od troškova, već da li je vredniji.

Učinkovitost upravljanja može biti taktička i strateška, i one su jedna drugoj u suprotnosti. Na primjer, fokus menadžmenta kompanije na sticanje trenutnih koristi ne ostavlja resurse za njen razvoj u budućnosti.

O efikasnosti upravljanja se takođe može govoriti kao o potencijalnoj ili stvarnoj. Potencijalna efektivnost se procjenjuje unaprijed, dok se stvarna efektivnost određuje stepenom ostvarenja samih ciljeva i rezultatima dobijenim u praksi. Budući da se u upravljanju koriste različite metode, legitimno je ocijeniti i njihovu djelotvornost.

Treba napomenuti da ne postoji korespondencija jedan na jedan između efikasnosti i profitabilnosti. Visoko ekonomično upravljanje može biti neefikasno sa stanovišta postizanja samog cilja i odvesti od njega, a efektivno upravljanje može biti neekonomično ako se cilj postigne po previsokoj cijeni.

Stoga se u praksi uvijek mora postići određeni kompromis između ova dva pristupa, uzimajući u obzir zahtjeve određene situacije.

Promjena u povoljnijem smjeru u odnosu između dobivenih rezultata i troškova povezanih s njima naziva se ekonomizacija aktivnosti. U praksi to nije uvijek moguće, a često dolazi do njegove stabilizacije, pa čak i obrnutog procesa.

Ekonomizacija samog menadžmenta postiže se na nekoliko načina:

1) smanjenje troškova sa istim rezultatima;

2) povećanje rezultata uz manje povećanje troškova;

3) povećanje rezultata uz smanjenje troškova (najpovoljnija opcija);

4) smanjenje rezultata uz još veće smanjenje troškova.

Dakle, ekonomizacija menadžmenta nije uvijek povezana s povećanjem profitabilnosti, jer apsolutni rezultat može biti čak i smanjen. Stoga se kriterijum profitabilnosti uzima u obzir samo kada se procjenjuje ostvarenje određenog cilja menadžmenta bez obzira na druge ciljeve.

Efikasnost upravljanja može se definisati generalno ili u relativnim terminima, na primer, kao odnos cilja i dobijenog rezultata (stepen realizacije cilja), dobijenog rezultata i resursa koji se koriste za njegovo postizanje, ekonomskog efekta i troškova. , potreba i njeno zadovoljenje, ili u apsolutnom smislu, recimo, u masi profita.

U praksi se efikasnost menadžmenta može mjeriti kako općim pokazateljima koji karakteriziraju rad kompanije (produktivnost rada, profitabilnost, rast obima proizvodnje itd.), tako i specifičnim (ušteda troškova racionalizacijom tokova informacija, smanjenjem udjela menadžera u osoblja, smanjenje broja nivoa upravljanja i sl.).

Efikasno upravljanje je u skladu sa svrhom i strategijom organizacije.

Djelotvorne upravljačke aktivnosti moraju biti pravovremene, što zahtijeva odabir najuspješnijeg trenutka za početak, optimalan slijed pojedinih faza, te eliminisanje nepotrebnih prekida i izgubljenog vremena. Važnost uzimanja u obzir ovih okolnosti u kontekstu stalnog usložnjavanja ekonomskih procesa ne može se precijeniti.

Najvažniji uslovi za efikasno upravljanje danas su upotreba najnovijih informacionih i upravljačkih tehnologija, maksimalna automatizacija i kompjuterizacija poslovnih procesa. Oni omogućavaju da se osoba oslobodi ne samo od teškog rada, već i od obavljanja rutinskih operacija koje ometaju njegov kreativni potencijal.

Značajno povećanje efikasnosti aktivnosti menadžmenta postiže se kada članovi organizacije identifikuju svoje ciljeve sa svojim i aktivno učestvuju u upravljanju, a to je moguće samo uz visok nivo zrelosti kako svakog pojedinca tako i tima u celini.

Učinkovito upravljanje zahtijeva i formiranje pouzdanih komunikacija koje omogućavaju da se svim učesnicima u procesu upravljanja blagovremeno daju potrebne informacije, održava se odgovarajući nivo razmjene informacija i povoljna moralna i psihološka klima.

1.2 Kriterijumi i indikatori efektivnosti upravljanja

Analiza kategorije efikasnosti, faktora koji je određuju, sadržaja i rezultata menadžerskog rada omogućava nam da zaključimo da su sadržaju i oblicima ispoljavanja efikasnosti adekvatne grupe indikatora koji mogu delovati kao merač, kriterijum efikasnosti. , u zavisnosti od svrhe organizacije i uslova njenog funkcionisanja. Svaka opcija kontrolnog sistema odgovara određenoj vrijednosti kriterija efikasnosti, a zadatak menadžmenta je pronaći opciju kontrole u kojoj odgovarajući kriterij poprima najpovoljniju vrijednost.

Pokazatelji profita i profitabilnosti najpotpunije karakterišu krajnje rezultate poslovanja, a samim tim i efektivnost menadžmenta. U ovom slučaju potrebno je isključiti uticaj na dobit faktora koji nisu vezani za djelatnost ove poslovne jedinice. Opšti pokazatelji odražavaju rezultate ekonomske aktivnosti i upravljanja u cjelini, ali ne karakterišu u potpunosti efikasnost i kvalitet upravljanja procesima rada, proizvodnim sredstvima i materijalnim resursima. U tu svrhu koriste se privatni indikatori. Dakle, za procjenu povećanja efikasnosti korištenja radnih resursa koristi se indikator stope rasta produktivnosti rada, povećanje efikasnosti korištenja materijalnih resursa karakteriziraju pokazatelji materijalnog intenziteta proizvoda, a efikasnost korišćenja osnovnih sredstava - po pokazatelju kapitalne produktivnosti. Prilikom procene efikasnosti menadžmenta neophodna je sveobuhvatna primena celokupnog sistema opštih i specifičnih indikatora. Efikasnost aktivnosti menadžmenta u odnosu na subjekt upravljanja može se okarakterisati kvantitativnim (ekonomski efekat) i kvalitativnim pokazateljima (socijalna efikasnost).

1.2.1 Kvantitativni pokazatelji učinka

Kvantitativni pokazatelji učinka sistema upravljanja uključuju:

· skup indikatora rada - uštede u živom radu u oblasti upravljanja (brojevi, smanjenje radnog intenziteta procesa upravljanja) itd.;

· finansijski pokazatelji aktivnosti sistema upravljanja (smanjenje troškova upravljanja i dr.);

· indikatori uštede vremena (smanjenje trajanja ciklusa upravljanja kao rezultat implementacije informacione tehnologije, organizacione procedure).

1.2.2 Kvalitativni pokazatelji učinka

Pokazatelji društvene efikasnosti upravljanja (kvalitativni) su od posebnog značaja:

· povećanje naučnog i tehničkog nivoa upravljanja;

· stepen integracije procesa upravljanja;

· napredna obuka menadžera;

· povećanje nivoa valjanosti donesenih odluka;

· formiranje organizacionu kulturu;

· upravljivost sistema; zadovoljstvo poslom;

· sticanje povjerenja javnosti;

· jačanje društvene odgovornosti organizacije;

· ekološke posljedice.

Ako je kao rezultat racionalizacije menadžmenta moguće postići visok nivo navedenih pokazatelja, dolazi do pozitivnog pomaka u organizaciji sistema upravljanja i postiže se ekonomski efekat.

S obzirom na to da unapređenje upravljanja organizacijom i uvođenje računarskih informacionih tehnologija zahtevaju određena kapitalna ulaganja, ekonomska efikasnost projekata unapređenja menadžmenta (procena efikasnosti) može se sprovesti u skladu sa „Metodološkim preporukama za procenu ulaganja. projekti i njihov odabir za finansiranje”, odobreno je Gosstroj Rusije, Ministarstvo ekonomije Ruske Federacije, Ministarstvo finansija Ruske Federacije, Državni komitet za industriju Rusije 31. marta 1994. godine. (br. 7-12/47).

Prema Metodološke preporuke pri ocjeni efektivnosti investicionih projekata koriste se: komercijalna (finansijska) efikasnost, kojom se utvrđuju finansijske posljedice projekta za njegove direktne učesnike; budžetska efikasnost, koja odražava finansijske posljedice projekta za federalni, regionalni i lokalni budžet; ekonomsku efikasnost, uzimajući u obzir troškove i rezultate vezane za realizaciju projekta, prevazilazeći direktne finansijske interese učesnika u investicionom projektu i omogućavajući merenje troškova. Osnova za ocjenu efektivnosti projekata je utvrđivanje i korelacija troškova i rezultata njihove implementacije. Pri ocjeni efektivnosti investicionih projekata potrebno je indikatore dovesti na trošak momenta poređenja, budući da su gotovinski primici i troškovi u različitim vremenskim periodima nejednaki.

Razvijaju se i drugi pristupi ocjenjivanju efektivnosti menadžmenta, posebno resursno-potencijalni pristup ocjenjivanju efektivnosti sistema upravljanja. U njemu je apsolutna efikasnost upravljanja predstavljena odnosom potencijalnih proizvodnih mogućnosti prema stvarnoj vrijednosti njegove upotrebe. Relativna efikasnost se definiše kao odnos ukupnog efekta upravljanja i troškova.

1.3. Ekonomska procjena efikasnosti upravljanja

Pokazatelji ekonomske efikasnosti

Uopšteno govoreći, efektivnost aktivnosti upravljanja (E) izražava se sljedećom formulom:

Gdje R - rezultat funkcionisanja kontrolnog sistema (rezultujuća komponenta);

3 - troškovi upravljačkih aktivnosti ili količina korištenih resursa (komponenta troškova).

Na nivou pojedinačnih preduzeća u različitim sektorima privrede koriste se različite grupe indikatora ekonomske efikasnosti. Međutim, u svakom preduzeću se ocenjuje ekonomska efikasnost korišćenja materijalnih resursa, osnovnih proizvodnih sredstava i obrtnih sredstava, kapitalnih ulaganja, kadrovskih aktivnosti i izračunava opšti pokazatelj koji karakteriše ekonomsku efikasnost preduzeća u celini.

Pokazatelj efikasnosti korišćenja materijalnih resursa(E m) karakterizira materijalni intenzitet proizvoda:

gdje je: MZ – materijalni troškovi; VP – trošak proizvedenih proizvoda.

Smanjenje utroška materijala proizvoda jedan je od glavnih pravaca za povećanje efikasnosti u industriji i građevinarstvu, budući da troškovi materijala čine više od polovine troškova proizvodnje u ovim industrijama. To se po pravilu postiže uvođenjem novih tehnologija za uštedu resursa i zamjenom skupih materijala jeftinijim.

Indikator efikasnosti korišćenja osnovnih proizvodnih sredstava (Ef) se obično određuje njihovim pokazateljem kapitalne produktivnosti.

gdje je: PF – trošak osnovnih proizvodnih sredstava; VP – trošak proizvedenih proizvoda.

Osnovna proizvodna sredstva obuhvataju: radna sredstva (industrijske zgrade i objekti, mašine, alatne mašine, opremu, vozila i dr.) koja su uključena u proizvodnju. Najvažniji pravci povećanje efikasnosti korišćenja osnovnih sredstava su: povećanje stepena smena preduzeća, smanjenje gubitka radnog vremena opreme itd.

Indikator efikasnosti kapitalnih ulaganja (E p) je period povrata kapitalnih ulaganja.

gdje je: K – obim kapitalnih ulaganja; ∆P je povećanje dobiti uzrokovano ovim kapitalnim ulaganjima za godinu.

Kao što je poznato, optimalni period povrata za kapitalna ulaganja ne bi trebao biti duži od dvije godine.

Indikator koji karakteriše efikasnost kadrovskih aktivnosti (Et), je produktivnost rada. Na nivou preduzeća, to se može definisati kao stav.

gdje je: CR prosječan godišnji broj zaposlenih u preduzeću.

Osim toga, produktivnost rada je određena proizvodnim učinkom u jedinici vremena.

Povećanje produktivnosti rada zavisi od niza faktora: tehničkog nivoa proizvodnje, kvalifikacije radnika, kvaliteta i dostupnosti potrebne količine materijala itd.

Materijalni intenzitet, kapitalna produktivnost, povrat ulaganja su pokazatelji koji karakterišu ekonomsku efikasnost korišćenja pojedinačnih resursa. U međuvremenu, u svakom preduzeću potrebno je odrediti opšti indikator koji omogućava procjenu efikasnosti poduzeća u cjelini. U tržišnim uslovima, takav pokazatelj je profitabilnost, kao omjer primljene dobiti i troškova:

gdje je: P – procijenjena dobit, tj. dobit koja ostaje na raspolaganju preduzeću; C – troškovi vezani za stvaranje i dopunjavanje osnovnih i obrtnih sredstava.

Profitabilnost kvalitativno karakteriše poslovanje preduzeća i odražava poređenje dobiti sa svim troškovima. U različitim industrijama, specifične karakteristike mogu postojati na nivou pojedinačnih preduzeća.

Dati pokazatelji ekonomske efikasnosti upravljanja su statični.

Pouzdanost indikatora učinka se povećava ako se pri analizi oblika efektivnosti menadžmenta uzme u obzir njegov dinamički aspekt.

U tom smislu, preporučljivo je razmotriti indikatore efikasnosti upravljanja u dinamici evidentiranjem i poređenjem promjena u dva ili više perioda.

Dinamički indikator efikasnosti upravljanja može se predstaviti na sljedeći način:

Koeficijent E md pokazuje za koliko se rublja mijenja konačni pokazatelj (profit) tokom posmatranog perioda kada se troškovi upravljanja mijenjaju za 1 rublju. Odražava dinamiku i stope rasta efikasnosti upravljanja.

Dinamiku ekonomske efikasnosti menadžmenta karakteriše i poređenje ovih pokazatelja za dva ili više perioda, dajući pokazatelj relativne promene efikasnosti menadžmenta, izraženu u procentima:

gde su: E 1 i E 2 – ekonomska efikasnost upravljanja preduzećem, respektivno, u baznoj i datim godinama.

Takođe je preporučljivo izračunati date dinamičke indikatore prilikom unošenja fundamentalnih promjena u sistem upravljanja organizacijom, prilikom poređenja različitih opcija za poboljšanje sistema upravljanja. Procjena stvarnog odnosa između specifičnih indikatora uspješnosti menadžmenta i navedenih karakteristika sistema upravljanja omogućava nam da dijagnosticiramo sistem upravljanja, otkrijemo njegov potencijal i odredimo načine poboljšanja.

1.4 Uticaj kulture na organizacionu efektivnost

Organizaciona kultura je važna za efikasno poslovanje preduzeća. Organizaciona kultura se obično odnosi na atmosferu ili društvenu klimu u organizaciji.

Koncept “kulture” organizacije uključuje ideje, uvjerenja, tradicije i vrijednosti, koje se izražavaju u dominantnom stilu upravljanja, metodama motivacije zaposlenih, imidžu organizacije itd. Poznato je da se organizacije razlikuju po atmosferi, načinu obavljanja posla, stepenu aktivnosti, individualnim ciljevima - a svi ovi faktori zavise od istorije organizacije, njene tradicije, njenog trenutnog položaja, tehnologije proizvodnje itd. U tom smislu se kultura biljke razlikuje od kulture banke i kulture trgovačkog preduzeća. Korisnost definisanja kulture organizacije dokazuje činjenica da se ljudi mogu bolje slagati u organizaciji ili čak predvideti ponašanje njenih članova ako razumeju njenu kulturu. Nije uvijek lako razumjeti kulturu vlastite organizacije. Jedan pristup razumijevanju kulture organizacije je razmatranje: njenog porijekla, što može objasniti njeno trenutno stanje; vrsta imovine; tehnologije koje određuju proizvodnu i upravljačku strukturu preduzeća i različite karakteristike stručnjaka („plavi okovratnik“ / „bijeli okovratnik“, kvalifikovani, nekvalifikovani radnici); svijetli događaji iz života organizacije koji postaju njen folklor.

Poslednjih godina, interesovanje za organizacionu kulturu dramatično je poraslo. To je zbog činjenice da je došlo do povećanog razumijevanja uticaja koji fenomen kulture ima na uspjeh i efektivnost organizacije. Brojna istraživanja pokazuju da uspješne kompanije karakteriše visok nivo kulture, koja je nastala kao rezultat promišljenih napora usmjerenih na razvijanje duha korporacije za dobrobit svih dionika u njenim aktivnostima.

Ekonomska organizacija je složen organizam čiji je osnov životnog potencijala organizaciona kultura: ono zbog čega su ljudi postali članovi organizacije; kako se gradi odnos između njih; koje stabilne norme i principe života i aktivnosti organizacije dijele; šta misle da je dobro, a šta loše, i još mnogo toga što se odnosi na vrednosti i norme. Sve to ne samo da razlikuje jednu organizaciju od druge, već značajno određuje uspješnost funkcionisanja i opstanka organizacije na dugi rok. Nosioci organizacione kulture su ljudi.

Iz perspektive menadžmenta, kultura organizacije je način na koji se obavlja posao i način na koji se tretiraju ljudi u organizaciji. Kultura je često jedini prediktor dugoročnog ponašanja organizacije, odraz njenih vrijednosti i uvjerenja, snaga i slabosti.

Obično ne postoji univerzalni pristup razvoju zajedničke organizacijske kulture. Moderne teorije, koje su se pojavile u dinamičnijim uvjetima, ističu situacijski pristup odabiru tipa organizacijske kulture, a ne preskriptivni. gotove recepte. Ovo uključuje usklađivanje kulture i strukture organizacije sa drugim varijablama – ljudima, zadacima, okruženjem, tehnologijom. Postoji određena veza između kulture i strukture.

2. PRAKTIČNI DIO

Hajde da procenimo efikasnost upravljanja CenterTelecom OJSC.

OJSC CenterTelecom- najveća fiksna telekomunikaciona kompanija koja posluje u Centralnoj Federalni okrug, na čijoj teritoriji živi više od 20% ruskog stanovništva. Kompanija pruža stanovništvu i organizacijama širok spektar telekomunikacionih usluga, uključujući lokalne i unutarzonalne telefonske usluge, brzi pristup Internetu pomoću xDSL tehnologije, prenos podataka, žičano i zemaljsko radio emitovanje, omogućava emitovanje kablovskih televizijskih programa i takođe pruža usluge povezivanja i usluge za prenos saobraćaja do drugih telekom operatera. Sistem upravljanja kvalitetom OJSC CenterTelecom je sertifikovan za usklađenost sa zahtevima državnog standarda GOST R ISO 9001-2001 (međunarodni standard ISO 9001:2000). Kompanija aktivno razvija širokopojasne multiservisne okosne mreže i pretplatničke pristupne mreže zasnovane na najsavremenijim telekomunikacijskim tehnologijama.

Kao početne podatke uzmimo izvod iz godišnjeg izvještaja kompanije za 2007. godinu (Tabela 1).

Tabela 1.

Izračunajmo brojke za 2007. godinu:

Izračunajmo pokazatelj efikasnosti za korištenje materijalnih resursa:

Materijalni resursi su iskorišteni za 6%.

Izračunajmo pokazatelj efikasnosti korištenja osnovnih proizvodnih sredstava:

Glavna proizvodna sredstva iskorištena su sa 97%.

Izračunajmo indikator koji karakterizira efikasnost osoblja:

Ovaj indikator karakterizira produktivnost rada.

One. prihodi premašuju troškove za 35%.

Izračunajmo brojke za 2006. godinu:

one. materijalna sredstva iskorištena su za 7%.

Glavna proizvodna sredstva iskorištena su 90%

Izračunajmo opšti pokazatelj aktivnosti kompanije:

One. prihodi su veći od troškova za 33,9%.

Hajde da uporedimo indikatore efikasnosti upravljanja za 2006. i 2007. godinu:

U 2007. godini u odnosu na 2006. korištenje materijalnih resursa smanjeno je za 1% zbog politike štednje resursa.

Kapitalna produktivnost je u 2007. godini veća nego u 2006. godini za 7%, tj. u 2007. godini najefikasnije su korištena osnovna proizvodna sredstva.

Pokazatelj učinka osoblja pokazuje da je u 2007. godini rad zaposlenih iskorišćen najefikasnije, sa većim procentom dobiti po zaposlenom. I broj zaposlenih je smanjen u odnosu na 2006. godinu.

Opšti pokazatelj profitabilnosti ukazuje da je u 2007. godini kompanija poslovala bolje nego u 2006. godini, jer stopa profitabilnosti je veća.

Izračunajmo stopu rasta efikasnosti upravljanja:

gde su: P o, P b – konačni pokazatelji (profit) preduzeća, odnosno u datoj i baznoj godini; R o, R b – troškovi u datoj i baznoj godini.

Koeficijent E md pokazuje za koliko se rublja mijenja konačni pokazatelj (profit) tokom posmatranog perioda kada se troškovi mijenjaju za 1 rublju. Odražava dinamiku i stope rasta efikasnosti upravljanja.

To jest, ako se troškovi povećaju za 1 rublju, dobit će se povećati za 1,45 rubalja.

Zaključak: na osnovu gore navedenih kalkulacija, menadžment u CenterTelecom OJSC se može smatrati efektivnim.

Zaključak

Efikasnost upravljanja, kao socio-ekonomske kategorije, jeste efektivnost ove delatnosti, stepen optimalnog korišćenja materijalnih, finansijskih i radnih resursa. Efikasnost upravljanja se formira pod uticajem niza faktora koji se mogu klasifikovati prema sledećim kriterijumima: trajanje uticaja; priroda uticaja; stepen formalizacije; zavisnost od skale uticaja; sadržaj; oblik uticaja.

Ekonomska efikasnost upravljanja može se utvrditi korišćenjem glavnih indikatora: ekonomske efikasnosti korišćenja materijalnih resursa, proizvodnih sredstava, kapitalnih ulaganja, kadrovskih aktivnosti, kao i opštih i dinamičkih pokazatelja ocene učinka.

Glavne mjere za poboljšanje ekonomske efikasnosti upravljanja su: tehničke, organizacione i društveno-ekonomske.

Procjena društvene efikasnosti odražava društveni rezultat aktivnosti menadžmenta i karakteriše stepen do kojeg se potencijalne sposobnosti tima koriste za postizanje misije organizacije.

Bibliografija

1. Ansoff I. Strateško upravljanje: Prevedeno s engleskog. – M.: Ekonomija, 1989.

2. Menadžment: udžbenik za univerzitete / M.M. Maksimcov, A.V. Ignatiev, ur. MM. Masimcova, A.V. Igntieva. – Banke i berze, UNITY, 1998.

3. Učinkovitost menadžmenta organizacije. Tutorial. – M.: Ruska poslovna literatura, 1999.

4. Efikasnost menadžerskog rada: politička i ekonomska studija. Voronjež, Izdavačka kuća Univerziteta Voronjež, 1990.

5. Falmer R.M. Encyclopedia savremeni menadžment. T. 1-5. – M., 1992.

6. Internet resursi: www.ctlf.lipetsk.ru – web stranica kompanije JSC CenterTelecom.

2. Kriterijumi i indikatori efektivnosti menadžmenta

Procjena efikasnosti važan je element u izradi projektantskih i planskih odluka, koji omogućava određivanje stepena progresivnosti postojeće strukture, projekata koji se razvijaju ili planiranih aktivnosti, a provodi se s ciljem odabira najracionalnije opcije. za strukturu ili metod za njeno poboljšanje. Učinkovitost organizacione strukture treba procijeniti u fazi projektovanja, prilikom analize upravljačkih struktura postojećih organizacija radi planiranja i implementacije mjera za poboljšanje upravljanja.

Pristup procjeni efektivnosti različitih opcija za organizacionu strukturu određen je njenom ulogom kao karakteristika sistema upravljanja. Formira se sveobuhvatan skup kriterijuma za efektivnost sistema upravljanja uzimajući u obzir dva pravca za procenu njegovog funkcionisanja:

prema stepenu usklađenosti postignutih rezultata sa utvrđenim ciljevima proizvodno-privredne organizacije (počev od nivoa ispunjenosti planiranih ciljeva); prema stepenu usklađenosti procesa funkcionisanja sistema sa objektivnim zahtjevima za njegov sadržaj, organizaciju i rezultate.

Kriterijum efektivnosti prilikom poređenja različitih opcija za organizacionu strukturu je mogućnost što potpunijeg i održivog ostvarivanja konačnih ciljeva sistema menadžmenta uz relativno niže troškove njegovog rada. Kriterijum efikasnosti mjera za unapređenje organizacione strukture je mogućnost potpunijeg i stabilnijeg ostvarivanja postavljenih ciljeva ili smanjenje troškova upravljanja, čiji efekat implementacije treba da premaši troškove proizvodnje u standardnom periodu.

Od fundamentalnog značaja za procenu efektivnosti sistema menadžmenta je izbor osnove za poređenje ili određivanje nivoa efektivnosti, koji je prihvaćen kao normativan. Ovdje možete naznačiti nekoliko pristupa koji se mogu koristiti različito u odnosu na konkretne slučajeve. Jedan od njih se svodi na poređenje sa indikatorima koji karakterišu efektivnost organizacione strukture referentne verzije sistema upravljanja. Referentna verzija se može razviti i dizajnirati korištenjem svih raspoloživih metoda i alata za projektovanje upravljačkih sistema, na osnovu najboljih praksi i primjene progresivnih organizacijskih rješenja.

Karakteristike ove opcije su prihvaćene kao normativne, dok se komparativna efikasnost analiziranog ili projektovanog sistema utvrđuje na osnovu poređenja normativnih i stvarnih (projektantskih) parametara sistema korišćenjem pretežno kvantitativnih metoda poređenja. Može se koristiti i poređenje sa pokazateljima performansi i karakteristikama sistema menadžmenta koji je odabran kao standard koji određuje prihvatljiv ili dovoljan nivo efikasnosti organizacione strukture.

Međutim, postoje određene poteškoće u primjeni ovih pristupa, koje su posljedica potrebe da se osigura uporedivost upoređenih opcija. Stoga se često zamjenjuju stručnom procjenom organizaciono-tehničkog nivoa analiziranog i projektovanog sistema, kao i njegovih pojedinačnih podsistema i donesenih projektantskih i planskih odluka, ili sveobuhvatnom procjenom sistema upravljanja, zasnovanom na korištenju. kvantitativno-kvalitativnog pristupa, koji omogućava procjenu efektivnosti menadžmenta na osnovu značajnog skupa faktora. Stručna procjena može biti komponenta sveobuhvatne procjene efektivnosti sistema upravljanja, uključujući sve navedene pristupe, kako pojedinačnim podsistemima tako i sistemu u cjelini.

Indikatori koji se koriste za ocjenu efikasnosti upravljačkog aparata i njegove organizacione strukture mogu se podijeliti u sljedeće tri međusobno povezane grupe.

Grupa indikatora koji karakterišu efektivnost sistema upravljanja, izražena kroz krajnje rezultate aktivnosti organizacije i troškove upravljanja.

Prilikom procjene efikasnosti na osnovu indikatora koji karakteriziraju krajnje rezultate aktivnosti organizacije, obim (povećanje obima proizvodnje), profit (povećanje dobiti), trošak (smanjenje troškova), obim kapitalnih ulaganja (uštede na kapitalnim ulaganjima), kvalitet proizvoda , vrijeme uvođenja nove opreme itd.

Grupa indikatora koji karakterišu sadržaj i organizaciju procesa upravljanja, uklj. direktni rezultati i troškovi menadžerskog rada. Troškovi upravljanja obuhvataju tekuće izdatke za održavanje upravljačkog aparata, rad tehničkih sredstava, održavanje zgrada i prostorija, obuku i prekvalifikaciju rukovodećih kadrova, kao i jednokratne troškove za istraživačko-projektantske radove u oblasti kreiranja i unapređenja. sistemi upravljanja, za nabavku računarske opreme i drugih tehničkih sredstava koja se koriste u upravljanju, troškovi izgradnje.

Produktivnost upravljačkog aparata može se definisati, posebno, kao količina finalnih proizvoda koje proizvede organizacija ili količina informacija generisanih u procesu upravljanja po jednom zaposlenom zaposlenom u upravljačkom aparatu.

Efikasnost upravljačkog aparata podrazumeva se kao relativni troškovi njegovog funkcionisanja, srazmerni obimu ili rezultatima proizvodnih aktivnosti. Za procjenu efikasnosti koriste se pokazatelji kao što su udio troškova održavanja upravljačkog aparata u cijeni prodanih proizvoda, udio zaposlenih u menadžmentu u broju zaposlenih u industrijskoj proizvodnji i trošak obavljanja jedinice obima određenih vrsta posla. može biti korišteno.

Prilagodljivost kontrolnog sistema je određena njegovom sposobnošću da efikasno obavlja određene funkcije u određenom opsegu promenljivih uslova. Što je ovaj raspon relativno širi, sistem se smatra prilagodljivijim.

Fleksibilnost karakteriše sposobnost organa upravljačkog aparata da mijenjaju svoju ulogu u procesu donošenja odluka u skladu sa zadacima koji se pojavljuju i uspostavljaju nove veze bez narušavanja uređenosti odnosa svojstvene datoj strukturi. U principu, fleksibilnost upravljačke strukture može se ocijeniti raznolikošću oblika interakcije između organa upravljanja, rasponom zadataka koje rješavaju odjeli, stepenom centralizacije odgovornosti i drugim karakteristikama.

Efikasnost donošenja upravljačkih odluka karakteriše blagovremenost identifikovanja i rešavanja problema upravljanja, čime se obezbeđuje maksimalno postizanje postavljenih ciljeva uz održavanje održivosti uspostavljenih proizvodnih i procesa podrške.

Pouzdanost kontrolnog aparata u cjelini karakterizira njegovo nesmetano (koje odgovara postavljenim ciljevima) funkcionisanje. Ako kvalitet definisanja ciljeva i postavljanja problema smatramo dovoljnim, onda se pouzdanost upravljačkog aparata može relativno u potpunosti okarakterisati njegovom efikasnošću, tj. sposobnost da se osigura da se zadaci završe u okviru utvrđenih rokova i dodijeljenih resursa.

Za ocjenu efikasnosti upravljačkog aparata i njegovih podsistema mogu se koristiti pokazatelji kao što su stepen ispunjenosti planiranih zadataka i usklađenost sa odobrenim standardima, odsustvo odstupanja u implementaciji direktiva, kršenje administrativnih, zakonskih i tehnoloških propisa i dr. biti korišteno.

Grupa indikatora koji karakterišu racionalnost organizacione strukture i njen tehnički i organizacioni nivo, koji se mogu koristiti kao normativni pri analizi efektivnosti dizajniranih opcija za organizacione strukture.

Tu spadaju: nivo sistema upravljanja, nivo centralizacije funkcija upravljanja, prihvaćeni standardi upravljivosti, ravnoteža raspodele prava i odgovornosti, nivo specijalizacije i funkcionalne izolacije podsistema itd.

Za procjenu efektivnosti menadžmenta važno je utvrditi usklađenost sistema upravljanja i njegove organizacione strukture sa objektom upravljanja.

To se izražava u ravnoteži sastava upravljačkih funkcija i ciljeva, sadržajnoj zaokruženosti i integritetu upravljačkih procesa, korespondenciji broja i sastava radnika sa obimom i složenošću poslova, potpunosti obezbjeđenja proizvodnih i tehnoloških procesa sa potrebne informacije, obezbjeđenje procesa upravljanja tehnološkim sredstvima, uzimajući u obzir njihov domet, snagu i brzinu.

Važni zahtjevi koji se moraju implementirati prilikom formiranja sistema indikatora za procjenu efikasnosti organizacione strukture su osiguranje strukturno-hijerarhijske korespondencije indikatora sa sistemom organizacionih ciljeva, sposobnost da se na adekvatan način odražava dinamizam upravljanih procesa, ravnoteža i konzistentnost. indikatora. Prilikom procene efikasnosti pojedinačnih mera za unapređenje sistema upravljanja i njegove organizacione strukture, dozvoljeno je korišćenje privatnih indikatora koji nisu povezani u jedinstven sistem. Glavni zahtjev za njihov odabir je maksimalna usklađenost svakog indikatora s ciljnom orijentacijom događaja i potpunost odraza postignutog efekta.

Efikasnost upravljanja je:

· karakterizacija stepena upravljivosti organizacije, brzine i oblika njenog reagovanja na upravljačke odluke koje donosi menadžer;

· stepen do kojeg organ upravljanja ostvaruje svoje ciljeve i planirane rezultate.

Efikasnost upravljanja je određena:

· menadžerski potencijal menadžmenta (profesionalne i lične karakteristike menadžera);

· organizacijska upravljačka struktura;

· dijagrami funkcionisanja komunikacijskih procesa u organizaciji;

· stil vođenja organizacije;

· tehnologija upravljanja (skup funkcija, metoda i oblika uticaja upravljanja);

· organizaciona kultura;

· socio-psihološki faktori.

Osnovni pristupi procjeni efektivnosti menadžmenta.

Ekonomski - uključuju odnos između rezultata ekonomskih aktivnosti organizacije i troškova resursa za upravljanje (na primjer, primljena dobit i troškovi upravljanja).

Društveni – fokus na uzimanje u obzir društvenih rezultata upravljačkih aktivnosti (na primjer, moralno-psihološka klima, kohezija radnog tima, ritam u radu, odsustvo destruktivnih konflikata itd.).

3. Kriterijumi i indikatori efektivnosti menadžmenta

Efikasnost proizvodnje:

· obim proizvodnje;

· profit;

· profitabilnost;

· produktivnost rada;

· kapitalna produktivnost.

· Efikasnost vlastitog upravljanja.

· Kvantitativni kriterijumi (karakterišu ekonomski efekat):

· pokazatelji rada (uštede živog rada u oblasti menadžmenta - broj rukovodećih kadrova, troškovi rada za menadžment i sl.);

· pokazatelji finansijskih performansi sistema upravljanja (smanjenje troškova upravljanja i sl.);

· indikatori uštede vremena kroz uvođenje naprednih tehnologija upravljanja.

· Kvalitativni kriterijumi (karakterišu društvenu efikasnost):

· nivo menadžerske kvalifikacije;

· valjanost donesenih odluka;

· organizaciona kultura;

· upravljivost organizacije;

· zadovoljstvo poslom;

· moralna i psihološka klima;

· kohezija radne snage;

· ostalo.

Faktori efektivnosti menadžmenta.

Obavezno lični kvaliteti:

· sposobnost upravljanja sobom;

· jasne vrijednosti;

· jasni lični ciljevi;

· stalni samorazvoj;

· dobre vještine rješavanja problema;

· kreativnost;

· sposobnost uticaja na druge;

· razumijevanje karakteristika menadžerskog rada;

· sposobnost vođenja;

· sposobnost podučavanja;

· Sposobnost uspostavljanja grupnog rada.

Ograničenja:

· nesposobnost upravljanja sobom;

· zamagljene lične vrednosti;

· nejasni lični ciljevi;

· zaustavljen samorazvoj;

· nedostatak vještina rješavanja problema;

· nedostatak (nedostatak) kreativnog pristupa;

· nemogućnost uticaja na ljude;

· nedovoljno razumijevanje karakteristika menadžerskog rada;

· nedostatak sposobnosti vođenja;

· nesposobnost podučavanja;

· niska sposobnost formiranja tima (tim).

Zaključak

Efikasnost menadžmenta je karakteristika stepena upravljivosti organizacije, brzine i oblika njenog reagovanja na upravljačke odluke koje donosi menadžer; stepen u kojem organ upravljanja ostvaruje svoje ciljeve i planirane rezultate.

Uz minimalne gubitke, ali i izvući stvarnu korist od toga i ojačati preduzeće. 2. Analiza efikasnosti aktivnosti upravljanja preduzećem OJSC "BRT" u krizi 2.1. Organizacioni i ekonomski karakteristike preduzeća Istorija stvaranja preduzeća, koje se sada zove OJSC Balakovorezinotehnika, datira od sredine 60-ih godina. U tom periodu SSSR je počeo...

Sposobnost određivanja budućnosti organizacije i donošenja odluka svakog dana u sadašnjosti koje će osigurati ovu budućnost. Svrha ovog rada je analizirati djelotvornost aktivnosti G. I. Komarova, koja je na poziciji višeg operatera kompanije Paragon za pejdžing. Rad će evaluirati aktivnosti Galine Ivanovne koristeći pristup Henryja Mintzberga. Mogućnost...

Određeno stanje računa kompanije, koja garantuje njenu stalnu solventnost. U praksi se koriste različite tehnike analize finansijsku stabilnost. 2. Analiza efikasnosti rada Bosco-Cafe doo i izrada predloga za njeno unapređenje 2.1 opšte karakteristike delatnost preduzeća Restoran Bosco objedinjuje dva klasična restorana - Bosco Cafe u GUM-u, L'...

„Indikatori profita i profitabilnosti usvojeni u preduzeću u velikoj meri karakterišu konačne rezultate poslovanja, a samim tim i efektivnost menadžmenta. Ovi opšti pokazatelji ne izražavaju samo rezultat upravljanja ekonomska aktivnost i preduzeća uopšte, ali i u potpunosti karakterišu kvalitet i efikasnost upravljanja procesima rada, materijalnim resursima i proizvodnim sredstvima. Za ovu karakteristiku koriste se privatni indikatori. Dakle, za procjenu povećanja efikasnosti korištenja radnih resursa koristi se indikator stope rasta produktivnosti rada, povećanje efikasnosti korištenja materijalnih resursa karakteriziraju pokazatelji materijalnog intenziteta proizvoda, a efikasnost korišćenja osnovnih sredstava po pokazatelju kapitalne produktivnosti. Prilikom procjene efikasnosti menadžmenta potrebno je sveobuhvatno koristiti cijeli sistem generalizirajućih i specifičnih indikatora.”

Za karakterizaciju pokazatelja učinka sistema upravljanja postoje kvantitativni indikatori i oni uključuju skup takvih indikatora rada:

· ušteda živog rada u oblasti upravljanja (broj ljudi, smanjenje radnog intenziteta procesa upravljanja);
· pokazatelji finansijskog učinka sistema upravljanja (smanjenje troškova upravljanja osobljem);
· indikatori uštede vremena (smanjenje trajanja ciklusa upravljanja kao rezultat uvođenja informacionih tehnologija i organizacionih procedura).

Za kvalitativne pokazatelje učinka važni su indikatori efikasnosti društvenog upravljanja:

· stepen integracije procesa upravljanja;
· povećanje naučnog i tehničkog nivoa upravljanja;
· napredna obuka menadžera;
· povećanje nivoa valjanosti donesenih odluka;
· formiranje organizacione kulture i strukture;
· upravljivost sistema;
· zadovoljstvo poslom;
· povjerenje javnosti;
· jačanje društvene odgovornosti organizacije;
· ekološke posljedice.

U nekim slučajevima, sistem upravljanja i njegova efektivnost se razmatraju na tri nivoa:

1. Kao holistički i nezavisni sistem.
2. Kao organski dio višeg sistema.
3. Kao koncentracija elemenata koji čine ovaj sistem, sa određenim svojstvima inherentnim njima. U slučaju kada je efektivnost menadžmenta na prvom nivou, ona se može izraziti učinkom preduzeća, jer se rezultat aktivnosti menadžmenta izražava direktno kroz rezultate aktivnosti cele organizacije, uglavnom kroz njen odnos sa eksterno okruženje.Ako je efektivnost sistema menadžmenta na drugom nivou, onda se ona izražava kroz karakteristike njegove sposobnosti da samostalno deluje, da rešava zadatke koji se neposredno nalaze pred njim i ostvaruje svoje ciljeve.Efikasnost komponenti kontrole sistem je naglašen na trećem nivou. Ovdje se mogu proučavati u specifičnim oblicima, funkcionisanje sredstava i snaga koje čine sistem kako u tehničkom, tako iu organizacionom, psihološkom i socijalnom smislu. Praktična efikasnost na trećem nivou svodi se na sredstva za postizanje efektivnosti menadžerskog rada. Općenito, efektivnost aktivnosti upravljanja (E) ima sljedeću formulu:

gdje je P rezultat funkcionisanja kontrolnog sistema;

3 - troškovna komponenta, troškovi za obim korištenih resursa ili aktivnosti upravljanja.

Komponente troškova uključuju:

1. Prevencija: aktivnosti na sprečavanju kvarova (obuka osoblja, obuka)
2. Evaluacija: kontrola, testiranje, inspekcija za procjenu usklađenosti sa zahtjevima kvaliteta;
3. Interni troškovi koji nastaju zbog nedostataka i nedostataka koji su nastali prije isporuke proizvoda zbog činjenice da proizvodi ne ispunjavaju zahtjeve kvaliteta;
4. Eksterni troškovi su također posljedica nedostataka, ali troškovi nastaju nakon što je proizvod isporučen i kada se otkrije da proizvod ne ispunjava zahtjeve kvaliteta.

Pokazatelj efikasnosti korištenja materijalnih resursa (E m) karakterizira materijalni intenzitet proizvoda:

gdje je MZ materijalni troškovi;

Jedno od najvažnijih i temeljnih područja za povećanje efektivne produktivnosti u proizvodnom udruženju je smanjenje materijalnog intenziteta proizvoda. Generalno, ovi troškovi zasnovani na potrošnji materijala se zbrajaju veća vrijednost od troškova stvaranja proizvoda ili usluga u ovim industrijama. Ispravno je pretpostaviti da se to postiže uvođenjem najnovijih tehnologija za uštedu resursa, zamjenom skupih materijalnih baza jeftinijim.

Za mjerenje efikasnosti korištenja osnovnih sredstava (Ef) koristi se indikator njihove kapitalne produktivnosti.

gdje je: PF - trošak osnovnih proizvodnih sredstava;

VP - trošak proizvedenih proizvoda.

Pokazatelj efektivnosti kapitalnih ulaganja (E p) je njihov period povrata (kapitalna ulaganja).

gdje je: K - obim kapitalnih ulaganja;

P je povećanje dobiti povezanog sa ovim kapitalnim ulaganjima u jednoj godini.

Indikator koji karakteriše efektivnost kadrovskih aktivnosti (Et) je produktivnost rada. Definiran kao odnos na nivou preduzeća:

gdje je CR prosječan godišnji broj zaposlenih, uzimajući u obzir zaposlene u preduzeću.

Istovremeno, produktivnost rada je određena indikatorom proizvodnog učinka u jedinici vremena. Povećanje produktivnosti rada zavisi od nekoliko faktora: kvalifikacije osoblja, tehničkog nivoa proizvodnje, stepena specijalizacije radnika, kvaliteta materijala i njegove neophodne dostupnosti za produktivnost, te upotrebe naprednih inovativnih tehnologija.

Profitabilnost kvalitativno karakteriše poslovanje preduzeća, odražava odnos dobiti i svih troškova.

Indikator efikasnosti upravljanja:

EU = P / ZU, (1.6)

gdje je P profit organizacije;

ZU - troškovi upravljanja.

Efikasnost korišćenja obrtnih sredstava jasno pokazuju tri glavna karakteristična indikatora:

1) Koeficijent obrta;
2) stopu iskorišćenosti obrtnih sredstava;
3) Trajanje jedne faze prometa.

Prvi pokazatelj je koeficijent obrta, on se određuje dijeljenjem obima prodaje proizvoda sa prosječnim stanjem obrtnog kapitala u preduzeću:

Cob = Pn h CO, (1.7.)

gdje je Cob koeficijent obrta obrtnog kapitala, okretaja;

Rp - obim prodatih proizvoda, rub.;

SO - prosječno stanje obrtnog kapitala, u rubljama. Prosječno stanje obrtnih sredstava za mjesec je iznos obrtnih sredstava na početku i na kraju mjeseca podijeljen sa dva: za kvartal - zbir tri prosječna mjesečna stanja, podijeljen sa tri; za godinu - zbir četiri kvartalna stanja podijeljena sa četiri.

Efikasnost korišćenja finansijskih sredstava utvrđuje se na osnovu pokazatelja održivosti funkcionisanja preduzeća i prinosa na kapital. Efikasnost korišćenja finansijskih sredstava ima sledeće pokazatelje:

gdje RP - prodati proizvodi;

Sok - iznos obrtnih sredstava;

OBok - trajanje jednog obrtaja u danima;

D - dug period u danima.

Poboljšanje karakteristika i povećanje efektivnog učinka organizacije može se postići razvojem i implementacijom organizacionih i tehničkih procedura koje u potpunosti odražavaju faktore efikasnosti.

Oni bi mogli da otkriju značajne anomalne razlike od norme, ali da bi se utvrdili standardi povezani sa pogoršanjem i stvarnim uticajem spoljašnje sredine i ne baš povoljnim okolnostima, otkrivanjem anomalnih razlika i neefikasnog upravljanja, pomoćne eksperimentalne studije, kao što je ekspertska analiza menadžmenta, će biti potrebno.

U bliskoj budućnosti, bila je potrebna stručna analiza kako bi se identifikovala efektivna efektivnost procedura konstruktivnog upravljanja u vezi sa stvaranjem ili reorganizacijom nekih opštinskih struktura. Kada mi pričamo o tome o kreiranju ili kreiranju konstruktivnih upravljačkih procedura u kompanijama, previše je važno kvalifikovati koji model upravljanja prihvatiti kao osnovu sistema.

Kada prihvatate tako odlučnu izjavu, previše je važno analizirati značajnu efikasnost konstruktivnih upravljačkih procedura u najživljim (razvijenijim) preduzećima i uzeti za osnovu najproduktivniji sistem, a zatim ga reorganizovati tako da odgovara vašim ličnim zacrtanim ciljevima. i misije. Ako se ova dodeljena funkcija javlja kada su sistemske strukture upravljanja i njihova centralizacija već izgrađene, onda je tokom operacija povećanja, apsorpcije i spajanja previše važno reprodukovati prilagođavanje struktura u jednu maksimalno profitabilnu poziciju.

Preduzeće je složen otvoreni sistem, koji uključuje interno i eksterno okruženje. Na osnovu toga, potreban je sistematski pristup za upravljanje organizacijom.

Sistem upravljanja koji je usvojen u preduzeću izražen je u organizacijske strukture njegov menadžment. Postoji mnogo vrsta struktura i na izbor određene strukture utiče razni faktori, na primjer: veličina organizacije, pripadnost industriji.

Termin „poslovna aktivnost“ počeo je da se koristi u domaćoj računovodstvenoj i analitičkoj literaturi relativno nedavno u vezi sa uvođenjem nadaleko poznatih i poznatih metoda ekspertske analize monetarnog izvještavanja zasnovanih na sistemu analitičkih koeficijenata u različitim zemljama svijeta.

Ovaj termin se može tumačiti različitim metodama. U svom najšire korištenom kontekstu, djelatnost poslovnog upravljanja podrazumijeva čitav niz radnih naglasaka da se proizvodno udruženje fokusira na promociju kompanije u proizvodu, radu, Novac. U manje širem kontekstu, ovaj pojam se shvaća kao tekuće komercijalno-proizvodne manifestacije inicijative organizacije, ali se češće tako tumači samo u kontekstu finansijske i ekonomske stručne analize aktivnosti.

Analizirajući efektivne upravljačke aktivnosti inicijative, može se uočiti da ona u potpunosti ili djelimično nadopunjuje postavljene zadatke za rješavanje dileme, a zapravo se implementira u finalni proizvod, što dovodi do zagarantovanog snabdijevanja ostvarenog rezultata, fokusirajući se na optimalno odgovarajuće korišćenje raspoloživih resursa. Efikasnost menadžmenta može biti interna i eksterna.

Drugim riječima, eksterna efikasnost se može nazvati profitabilnošću, ali unutrašnja efikasnost? profitabilnost, koja pokazuje cenu koju je preduzeće platilo za dobijeni rezultat. Aktivnost je ekonomičnija kada rezultat premašuje troškove. Za mnoga preduzeća najvažnija je vrijednost rezultata, a ne novac potrošen na njega. Učinkovitost upravljanja podijeljena je na taktičku i stratešku i potpuno su suprotne jedna drugoj.

To se može vidjeti na primjeru: ako je menadžment fokusiran na stjecanje trenutnih koristi, onda u budućnosti takva odluka neće ostaviti resurse za poboljšanje razvoja poduzeća. Ukupna efektivnost upravljanja može biti stvarna ili potencijalna.

Procjena stvarne djelotvornosti provodi se samo u praksi i određuje se njihovom djelotvornošću i stepenom ostvarenja predviđenih ciljeva, a procjena potencijalne efektivnosti se vrši unaprijed. I u aktivnostima upravljanja koriste se različite metode i pristupi čija se efikasnost mora procijeniti.

Efikasnost menadžmenta je najvažniji pokazatelj poboljšanja menadžmenta, koji se utvrđuje poređenjem resursa utrošenih na njihovo postizanje i rezultata upravljanja.

Test: Efikasnost upravljanja. Procjena efektivnosti menadžmenta

Tutoring

Obnavljanje šifre