Dom / Ekcem kod ljudi/ Koja se pitanja rješavaju na nivou strateškog planiranja. Strateško planiranje

Koja se pitanja rješavaju na nivou strateškog planiranja. Strateško planiranje

Ministarstvo obrazovanja i nauke Ruske Federacije

Kazan State Technical

Univerzitet nazvan po A.N.Tupoleva

Test

po stopi:

Strateško planiranje

Pojam i faze strateškog planiranja

Završeno:

student gr. 6379

Nurullina L.R.

Provjereno:

Zibreva E.M.

Kazan 2011

Uvod

Strateško planiranje je jedna od upravljačkih funkcija, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Strateško planiranje pruža okvir za svakoga upravljačke odluke, funkcije organizacije, motivacije i kontrole usmjerene su na izradu strateških planova. Dinamičan proces strateškog planiranja je kišobran pod kojim su sve upravljačke funkcije zaštićene; bez iskorišćavanja prednosti strateškog planiranja, organizacije u cjelini i pojedinci biće uskraćeni za jasan način procjene svrhe i smjera korporativnog preduzeća. Proces strateškog planiranja pruža okvir za upravljanje članovima organizacije. Projektujući sve gore napisano na realnost situacije u našoj zemlji, može se primetiti da strateško planiranje postaje sve relevantnije za Ruska preduzeća, koje ulaze u žestoku konkurenciju kako među sobom tako i sa stranim korporacijama.

1. Koncept strateškog planiranja

Strateško planiranje- ovo je jedna od funkcija upravljanja, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje.

Strateško planiranje pruža osnovu za sve upravljačke odluke. Funkcije organizacije, motivacije i kontrole usmjerene su na izradu strateških planova. Bez iskorišćavanja prednosti strateškog planiranja, organizacije u cjelini i pojedinci biće uskraćeni za jasan način procjene svrhe i smjera korporativnog preduzeća. Proces strateškog planiranja pruža okvir za upravljanje članovima organizacije.

Strateško planiranje pruža mogućnost akcionarima i menadžmentu kompanije da odrede smjer i tempo razvoja poslovanja, ocrtaju globalne tržišne trendove, shvate koje organizacijske i strukturne promjene se moraju dogoditi u kompaniji da bi postala konkurentna, koja je njena prednost i koji alati su joj potrebni za uspješan razvoj.

Do nedavno, strateško planiranje je bilo prerogativ velikih međunarodnih koncerna. Međutim, situacija se počela mijenjati, i, kako istraživanja pokazuju, sve više više kompanija, predstavljanje srednji biznis, početi da se bavi pitanjima strateškog planiranja. Koncept “planiranja” uključuje definisanje ciljeva i načina za njihovo postizanje. Na Zapadu se planiranje preduzeća provodi u važnim oblastima kao što su prodaja, finansije, proizvodnja i nabavka. Istovremeno, naravno, svi privatni planovi su međusobno povezani.

2. Faze strateškog planiranja

Proces strateškog planiranja u kompaniji sastoji se od nekoliko faza:

1. Definisanje misije i ciljeva organizacije.

2. Analiza životne sredine, koja uključuje prikupljanje informacija, analizu snaga i slabosti kompanije, kao i njenih potencijalnih sposobnosti na osnovu dostupnih eksternih i internih informacija.

3. Izbor strategije.

4. Izvršenje strategije.

5. Evaluacija i kontrola implementacije.

2.1 Definisanje misije i ciljeva organizacije

“Ciljna funkcija počinje uspostavljanjem misije preduzeća, izražavanjem filozofije i smisla njegovog postojanja.” “Misija je konceptualna namjera da se krene u određenom smjeru.” Tipično, on detaljno opisuje status preduzeća, opisuje osnovne principe njegovog rada, stvarne namere menadžmenta, a takođe definiše najvažnije ekonomske karakteristike preduzeća. Misija izražava aspiracije za budućnost, pokazuje kamo će biti usmjereni napori organizacije i koje vrijednosti će biti prioritet. Dakle, misija ne bi trebala ovisiti o tome trenutna drzava preduzeća, ne bi trebalo da odražava finansijske probleme itd. U misiji nije uobičajeno da se ostvarivanje profita navodi kao glavni cilj stvaranja organizacije, iako je ostvarivanje profita najvažniji faktor u funkcionisanju preduzeća. “Ciljevi su specifikacija misije organizacije u obliku dostupnom za upravljanje procesom njihove implementacije.” Glavne karakteristike cilja su sljedeće:

· jasna orijentacija na određeni vremenski interval;

specifičnost i mjerljivost;

· dosljednost i dosljednost s drugim misijama i resursima;

· ciljanje i upravljivost.

Na osnovu misije i ciljeva postojanja organizacije grade se strategije razvoja i utvrđuju politike organizacije.

2.2 Koncept strateške analize

Strateška analiza ili kako je još nazivaju „analiza portfolija“ je osnovni element strateškog planiranja. „U literaturi se navodi da analiza portfelja djeluje kao alat strateškog upravljanja, uz pomoć kojeg menadžment preduzeća identificira i procjenjuje svoje aktivnosti kako bi investirao sredstva u svoja najprofitabilnija i najperspektivnija područja.”

Strateška analiza nastala je kasnih 60-ih godina. U to vrijeme velike firme i većina srednjih pretvorile su se u komplekse koji su kombinirali proizvodnju različitih proizvoda i ušli na mnoga tržišta proizvoda. Međutim, rast nije nastavljen na svim tržištima, a neka od njih nisu bila ni obećavajuća. Ova razlika je nastala zbog razlika u stepenu zasićenosti tražnje, promjena u ekonomskim, političkim i društvenim uslovima, rastuća konkurencija i brz tempo tehnoloških inovacija. Postalo je očigledno da ulazak u nove industrije neće pomoći kompaniji da reši svoje strateške probleme ili da ostvari svoj puni potencijal. Situacija je zahtijevala od menadžera da radikalno promijene svoju perspektivu. U takvim uslovima ekstrapolacija je zamijenjena strateškim planiranjem i analizom portfolija.

Jedinica analize portfelja je „zona strateškog upravljanja“ (SZH). SZH predstavlja svako tržište na koje kompanija ima ili pokušava pronaći izlaz. Svaki poljoprivredni sektor karakteriše određena vrsta potražnje, kao i određena tehnologija. Čim se jedna tehnologija zamijeni drugom, problem tehnološke korelacije postaje strateški izbor kompanije. Tokom analize portfelja, kompanija procjenjuje izglede određene linije poslovanja.

Glavni metod analize portfelja je izgradnja dvodimenzionalnih matrica. Uz pomoć ovakvih matrica uspoređuju se proizvodnja, odjeljenja, procesi i proizvodi prema relevantnim kriterijima. Postoje tri pristupa formiranju matrica:

1. Tabelarni pristup, u kojem se vrijednosti različitih parametara povećavaju kako se nazivi ovih parametara udaljavaju od kolone. U ovom slučaju, analiza portfelja se vrši od gornjeg lijevog ugla do donjeg desnog.

2. Koordinatni pristup, u kojem se vrijednosti promjenjivih parametara povećavaju s rastojanjem od koordinatnog presjeka. Analiza portfelja ovdje se vrši od donjeg lijevog ugla prema gornjem desnom.

3. Logičan pristup, u kojem se analiza portfolija vrši od donjeg desnog ugla do gornjeg lijevog. Dobio sam takvo putovanje najveća distribucija u stranoj praksi.

Prilikom implementacije neophodna je analiza životne sredine strateške analize, jer njegov rezultat je prijem informacija na osnovu kojih se vrše procjene o trenutnoj poziciji preduzeća na tržištu. Analiza životne sredine uključuje proučavanje njene tri komponente:

· eksterno okruženje;

· neposredno okruženje;

· interno okruženje organizacije.

Analiza eksternog okruženja uključuje proučavanje uticaja privrede, zakonska regulativa i menadžment, politički procesi, prirodno okruženje i resurse, društvene i kulturne komponente društva, naučne, tehničke i tehnološki razvoj društvo, infrastruktura itd.

Analiza okoliša je proces kojim strateški planeri prate faktore van organizacije kako bi odredili prilike i prijetnje za firmu.

Analiza vanjskog okruženja pomaže da se dobiju važni rezultati. To organizaciji daje vrijeme za predviđanje prilika, vrijeme za kreiranje plana za nepredviđene situacije, vrijeme za razvoj sistema ranog upozoravanja na moguće prijetnje i vrijeme za razvoj strategija koje mogu pretvoriti prethodne prijetnje u bilo kakve profitabilne prilike. „U smislu procene ovih pretnji i prilika, uloga analize životne sredine u procesu strateškog planiranja je u suštini da odgovori na tri konkretna pitanja:

1. Gdje se trenutno nalazi organizacija?

2. Gdje viši menadžment misli da bi organizacija trebala biti u budućnosti?

3. Šta menadžment mora učiniti da premjesti organizaciju sa mjesta na kojem se sada nalazi na mjesto gdje menadžment želi da bude?”

Prijetnje i prilike s kojima se organizacija suočava mogu se općenito kategorizirati u sedam područja. Te oblasti su ekonomija, politika, tržišta, tehnologija, konkurencija, međunarodni poslovi i društveno ponašanje.

Ekonomske snage. Trenutno i projektovano stanje ekonomije može imati dramatičan uticaj na ciljeve organizacije. Određeni faktori u ekonomskom okruženju moraju se kontinuirano dijagnosticirati i procjenjivati. „Proučavanje ekonomske komponente makrookruženja nam omogućava da shvatimo kako se resursi formiraju i distribuiraju. Ovo je jasno od vitalnog značaja za organizaciju jer pristup resursima u velikoj meri određuje ulazni status organizacije.

Suština strateškog i dugoročnog planiranja

Strategija je opšti program delovanja ili sveobuhvatni plan preduzeća koji utvrđuje prioritete za probleme, resurse i redosled koraka koji osiguravaju sprovođenje misije i postizanje strateške linije organizacije.

Strateško planiranje je proces formiranja misije i ciljeva organizacije, odabira specifičnih strategija za organizaciju da odredi i dobije potrebne resurse i njihovu alokaciju kako bi se osiguralo efikasan rad organizacijama u budućnosti. U tržišnoj ekonomiji, kada se preduzeće posmatra kao otvoreni sistem, potrebno je uzeti u obzir i unutrašnje faktore (prilike) i eksterne faktore (uticaj potrošača, konkurenata, tržišta prodaje itd.).

Postoje dvije definicije koje karakteriziraju proces planiranje unapred:

Dugoročno planiranje se zasniva na ekstrapolaciji trenutnog trenda razvoja, tj. pravljenje planova iz prošlosti u budućnost. U ovom slučaju, svi prošli obrasci i strukturne karakteristike se prenose u budući razvoj.
Strateško planiranje.

Obilježje strateškog planiranja je izgradnja planova od budućnosti do sadašnjosti. Posebno mjesto pridaje se analizi perspektiva preduzeća čiji su zadatak ti trendovi, opasnosti, prilike i pojedinačne vanredne situaciješto može promijeniti trenutni trend.

Prvi pristup (dugoročno planiranje) tipičan je za planiranje proizvodnje proizvoda koji su u fazi razvoja i koji se odlikuju stabilnošću. tehnološkim procesima i karakteristike.

Drugi pristup (strateško planiranje) je efikasan za proces ažuriranja proizvoda, stvaranje novih proizvodnih kapaciteta i reorganizaciju postojećih.

Strateško planiranje je iterativno, tj. ponavljajući proces utvrđivanja strateških ciljeva preduzeća, razvijanja strategija za postizanje ovih ciljeva i alokacije resursa neophodnih za to.

Proces strateškog planiranja može se predstaviti kao sljedeći niz akcija:

Evaluacija strategija;
Analiza alternativa;
Izbor strategije;
Upravljanje strategijom;
Analiza vanjskog okruženja;
Analiza snaga i slabosti;
Ciljevi;
Misija.

Proces planiranja je komplikovan jer... zbog prisustva povratnih informacija između u različitim fazama razvoj svakog od njih može se ponoviti nekoliko puta. Složenost procesa planiranja određena je sadržajem svake faze, što zahtijeva veliki obim istraživačkog rada.

Misija i ciljevi

Misija je glavni opšti cilj organizacije, jasno izražen razlog njenog postojanja. Ciljevi se razvijaju za postizanje ove misije. Misija ne treba da zavisi od trenutnog stanja preduzeća. Misija nije prihvaćena kao glavni cilj označavaju prijem dobiti, jer ovo može značajno ograničiti raspon razvojnih puteva i pravaca koje organizacija razmatra, što će dovesti do neefikasnog rada.

Opšti cilj organizacije čini osnovu za razvoj strategije organizacije i uspostavljanje ključnih ciljeva za najvažnije podsisteme organizacije:

Marketing;
Proizvodnja;
Istraživački radovi;
Osoblje;
finansije;
Menadžment.

Karakteristike golova:

Ciljevi bi trebali biti konkretni i mjerljivi.
Mora postojati vremenska orijentacija ciljeva (dugoročni - pet ili više godina, srednjoročni - od 1 do 5 godina, kratkoročni - do 1 godine).
Ciljevi moraju biti dostižni. Postavljanje ciljeva koji premašuju mogućnosti organizacije zbog ograničenih resursa ili zbog vanjskih faktora može dovesti do katastrofalnih posljedica.
Ciljevi organizacije moraju se međusobno podržavati, tj. radnje i odluke neophodne za postizanje jednog cilja ne bi trebalo da ometaju postizanje drugih ciljeva.

Ciljevi će biti značajan pokretač strateškog planiranja samo kada su pravilno formulisani, efektivno saopšteni, a menadžment je o njima informisan i podstiče implementaciju u celoj organizaciji.

Analiza eksternog okruženja

Omogućava organizaciji da na vrijeme predvidi nove prijetnje i prilike, razvije planove za vanredne situacije i razvije strategiju koja će omogućiti organizaciji da postigne postavljene ciljeve i pretvori potencijalne prijetnje u profitabilne prilike.

Prijetnje i prilike s kojima se organizacija suočava mogu se podijeliti u sedam područja:

Ekonomske snage;
Politički faktori;
Tržišni faktori;
Tehnološki faktori;
Faktori konkurencije;
Međunarodni faktori;
Drugi nesistemski faktori.

Moderna proizvodna preduzeća, kako kod nas u Rusiji, tako iu inostranstvu, sve više koriste tzv PEST-analiza.

PEST analiza je marketinški alat dizajniran da identificira političke (političke), ekonomske (ekonomske), društvene (društvene) i tehnološke (tehnološke) aspekte vanjskog okruženja koji utiču na poslovanje kompanije. Rezultati PEST analize nam omogućavaju da procenimo eksternu ekonomsku situaciju u sferi proizvodnih i komercijalnih aktivnosti.

Strateško planiranje je faza upravljanja u kojoj se utvrđuju ciljevi aktivnosti organizacije za dugoročni period i razvija sistem mjera kojim se utvrđuju načini za postizanje ovih ciljeva. Proces strateškog planiranja podijeljen je u sljedeće glavne faze:

Definisanje misije organizacije.
Eksterna i interna analiza (SWOT analiza).
Formulacija ciljeva i analiza strateškog jaza.
Razmatranje alternativnih strategija.
Odabir specifične strategije na osnovu koje će se razvijati operativno planiranje.

Definisanje misije organizacije

Misija je jasno formulisan smisao postojanja organizacije, njena svrha, poslovna filozofija. Misija kao filozofija uključuje vrijednosti, moralne i etičke standarde i principe u skladu sa kojima organizacija namjerava da obavlja svoje aktivnosti. Svrha definira aktivnosti koje organizacija namjerava provoditi. Raison d'être organizacije otkriva razlog njenog nastanka i razliku između ove organizacije i sličnih. Misija organizacije odražava njenu jedinstvenost i značaj za različite učesnike na tržištu. Obavezni elementi misije uključuju:

glavna područja djelatnosti (tržišta, tehnologije);
poziciju u odnosu na spoljašnje okruženje(principi rada, ograničenja rada);
organizaciona kultura (pravila i tradicije, imidž).

Eksterna i interna analiza (SWOT analiza)

Analiza vanjskog okruženja organizacije je proces identifikacije uslova okoline koji mogu predstavljati i prilike za postojanje organizacije i prijetnje. Utvrđuje se značaj okolišnih faktora i njihova dinamika. Tradicionalno se procjenjuju sljedeći faktori vanjskog okruženja organizacije:

ekonomski: stopa inflacije, kreditne stope, stabilnost valute, rast/pad nivoa prihoda stanovništva;
politički i pravni: javna politika, poreski nivo, carinsko zakonodavstvo, radno zakonodavstvo;
socio-demografski: sastav stanovništva i dinamika njegove promjene, prisutnost javne organizacije, trend promjena javne svijesti;
tehnološki: naučni i tehnički napredak, trendovi u tehnološkim promjenama;
tržište: dostupnost i nivo potražnje, nivo konkurencije, slab i snage konkurenti, itd.;
kulturno-geografske: karakteristike potrošnje dobara na različitim teritorijama, udaljenost teritorija sa kojima organizacija radi itd.

Procjena internog okruženja organizacije provodi se kako bi se utvrdile snage i slabosti i obično se provodi u sljedećim područjima:

marketing i prodaja: procjenjuju se potrošači organizacije, nivo njihove usluge sa robom i uslugama koje organizacija proizvodi (kvalitet, cijene, usluga itd.);
finansije: procijenjeno finansijski pokazatelji aktivnosti za identifikaciju razvojnih resursa;
proizvodnja: iskorištenost kapaciteta, habanje, tehnički nivo, kvalitet proizvodnih procesa;
osoblje: dostupnost potrebnih stručnjaka, nivo kompetentnosti, fluktuacija osoblja;
organizacija: opšti imidž organizacije, tržišni udeo, konkurentska pozicija.

Jedan od najpovoljnijih i efikasne metode Poređenje i analiza podataka za odabir alternativa za postojanje organizacije je metod SWOT analize, odnosno matrica prilika i prijetnji vanjskog okruženja, snaga i slabosti preduzeća. Suština metode je upoređivati podatke o vanjskom i internom okruženju kompanije pomoću posebne matrice. Prvi kvadrant pokazuje da li preduzeće može iskoristiti povoljnu tržišnu situaciju za svoj razvoj i da li ima dovoljno resursa. Drugi opisuje da li kompanija ima sposobnost da se prilagodi tržišnim uslovima, ili kako se može, koristeći svoje snage (kompetencije i vještine), suprotstaviti prijetnjama iz okoliša. Treći kvadrant se zove "Šta promijeniti?" i pokazuje da li je moguće, koristeći mogućnosti okruženja, nadoknaditi svoje slabosti. Konačno, četvrti kvadrant je lista strateških pretnji i odgovara na pitanje: šta sprečava preduzeće da razvije i ostvari ciljeve identifikovane u kvadrantu I. Kao rezultat SWOT analize dobija se sistematski opis situacije.

Postavljanje ciljeva i analiza strateškog jaza

Nakon analize situacije, prelaze na formulisanje ciljeva organizacije. Oni se uglavnom odnose na pokazatelje kao što su profit, obim prodaje, tržišni udio i već se mogu kvantificirati. Na primjer,

a) finansijski ciljevi:

povećati profitabilnost proizvodnje na 15%;
ostvariti bruto prihod od prodaje od N1 rubalja.

b) tržišni (marketinški) ciljevi:

obezbediti prodaju robe u količini od Q2 komada, što će preduzeću obezbediti 10% tržišnog učešća ove vrste proizvoda;
izbaciti proizvod A na tržište i osigurati prodaju najmanje Q3 jedinica.

Načini da postignete svoje ciljeve

Zatim se koncentrišu na načine da postignu svoje ciljeve. Način ostvarivanja ciljeva određuje strategiju organizacije, a tehnologiju implementacije strategije treba dalje predstaviti u marketinškom planu. Metoda koordinacije ciljeva i načina za njihovo postizanje naziva se GAP analiza ili strateška analiza jaza ( engleska riječ"jaz" znači prazninu ili prazninu). Ovdje, kao iu slučaju SWOT analize, postoje dva uporediva faktora – cilj kompanije i strategija za njegovo postizanje. Treba napomenuti da strategija ne samo da pokazuje put ka postizanju cilja, već pretpostavlja i dostupnost potrebnih resursa (investicija) za njegovo postizanje. Različite strategije- različiti troškovi.

GAP analiza se zasniva na strategijama korporativnog razvoja I. Ansofa, koje su dobro poznate kao Ansof matrica.

Razmatranje alternativnih strategija

Izuzetno je rijetko naići na situacije u kojima organizacija ima samo jedan način da postigne cilj ili jednu strategiju. Uvijek postoje alternative. Nakon analize i formulisanja ciljeva, menadžeri moraju odrediti različite opcije za alokaciju resursa za postizanje optimalnih rezultata.

Evo najpoznatijih opcija strategije:

a) strategije I. Ansofa;

b) konkurentske strategije M. Portera:

vođenje troškova ili postavljanje niže cijene minimiziranjem troškova;
diferencijaciju ili pokušaj diferencijacije svojih proizvoda u odnosu na konkurenta;
fokus ili strategija na tržišnoj niši;

c) F. Kotlerove strategije:

intenzivan rast;
rast kroz integraciju (vertikalni i horizontalni);
diversifikacija.

Odabir specifične strategije na osnovu koje će se razvijati operativno planiranje

Organizacioni lideri moraju konačno izabrati jednu od strategija koja je najbolja:

će uticati na finansijski rezultat;
neće biti u suprotnosti sa postojećim principima organizacije;
biće prihvaćeni od strane zaposlenih u organizaciji;
biće podržani odgovarajućim resursima u potrebnom obimu.

U zaključku, treba napomenuti da je osnova cjelokupnog procesa strateškog planiranja predviđanje stanja operativnog okruženja organizacije.

Predviđanje je određivanje dinamike indikatora i procesa koji se dešavaju u okruženju aktivnosti organizacije za buduće periode, uzimajući u obzir njihove međusobne odnose i međusobne uticaje.

Proces strateškog planiranja u kompaniji sastoji se od nekoliko faza:

Definisanje misije i ciljeva organizacije.
Analiza okruženja, koja uključuje prikupljanje informacija, analizu snaga i slabosti kompanije, kao i njenih potencijalnih sposobnosti na osnovu dostupnih eksternih i internih informacija.
Izbor strategije.
Izvršenje strategije.
Evaluacija i kontrola implementacije.

Definisanje misije i ciljeva organizacije

“Ciljna funkcija počinje uspostavljanjem misije preduzeća, izražavanjem filozofije i smisla njegovog postojanja.”

“Misija je konceptualna namjera da se krene u određenom smjeru.” Tipično, on detaljno opisuje status preduzeća, opisuje osnovne principe njegovog rada, stvarne namere menadžmenta, a takođe definiše najvažnije ekonomske karakteristike preduzeća.

Misija izražava aspiracije za budućnost, pokazuje kamo će biti usmjereni napori organizacije i koje vrijednosti će biti prioritet. Dakle, misija ne bi trebalo da zavisi od trenutnog stanja preduzeća, ne bi trebalo da bude pogođena finansijskim problemima itd. U misiji nije uobičajeno da se ostvarivanje profita navodi kao glavni cilj stvaranja organizacije, iako je ostvarivanje profita najvažniji faktor u funkcionisanju preduzeća.

“Ciljevi su specifikacija misije organizacije u obliku dostupnom za upravljanje procesom njihove implementacije.”

Glavne karakteristike cilja su sljedeće:

jasna orijentacija na određeni vremenski interval;
specifičnost i mjerljivost;
dosljednost i dosljednost sa drugim misijama i resursima;
ciljanje i upravljivost.

Na osnovu misije i ciljeva postojanja organizacije grade se strategije razvoja i utvrđuju politike organizacije.

Koncept strateške analize

Postalo je očigledno da ulazak u nove industrije neće pomoći kompaniji da reši svoje strateške probleme ili da ostvari svoj puni potencijal. Situacija je zahtijevala od menadžera da radikalno promijene svoju perspektivu. U takvim uslovima ekstrapolacija je zamijenjena strateškim planiranjem i analizom portfolija.

Glavni metod analize portfelja je izgradnja dvodimenzionalnih matrica. Uz pomoć ovakvih matrica uspoređuju se proizvodnja, odjeljenja, procesi i proizvodi prema relevantnim kriterijima.

Postoje tri pristupa formiranju matrica:

Tabelarni pristup u kojem se vrijednosti različitih parametara povećavaju kako se nazivi ovih parametara udaljavaju od kolone. U ovom slučaju, analiza portfelja se vrši od gornjeg lijevog ugla do donjeg desnog.
Koordinatni pristup u kojem se vrijednosti različitih parametara povećavaju s rastojanjem od koordinatnog presjeka. Analiza portfelja ovdje se vrši od donjeg lijevog ugla prema gornjem desnom.
Logičan pristup u kojem se analiza portfelja vrši od donjeg desnog ugla do gornjeg lijevog. Ovaj pristup je postao najrašireniji u stranoj praksi.

Analiza životne sredine je neophodna pri izvođenju strateške analize, jer njegov rezultat je prijem informacija na osnovu kojih se vrše procjene o trenutnoj poziciji preduzeća na tržištu.

Analiza životne sredine uključuje proučavanje njene tri komponente:

vanjsko okruženje;
neposredno okruženje;
unutrašnje okruženje organizacije.

Analiza eksternog okruženja obuhvata proučavanje uticaja privrede, pravne regulative i upravljanja, političkih procesa, prirodnog okruženja i resursa, društvenih i kulturnih komponenti društva, naučnog, tehničkog i tehnološkog razvoja društva, infrastrukture itd.

Analiza okoliša je proces kojim strateški planeri prate faktore van organizacije kako bi odredili prilike i prijetnje za firmu.

„U smislu procene ovih pretnji i prilika, uloga analize životne sredine u procesu strateškog planiranja je u suštini da odgovori na tri konkretna pitanja:

Gdje je sada organizacija?
Gdje viši menadžment misli da bi organizacija trebala biti u budućnosti?
Šta menadžment mora učiniti da premjesti organizaciju sa mjesta na kojem je sada tamo gdje menadžment želi da bude?”

Studij ekonomije uključuje analizu niza indikatora: BDP, stope inflacije, stope nezaposlenosti, kamatne stope, produktivnost rada, poreski standardi, platni bilans, stope štednje itd. Prilikom proučavanja ekonomske komponente važno je obratiti pažnju na faktore kao što je opšti nivo ekonomski razvoj, minirano Prirodni resursi, klima, vrsta i stepen razvijenosti konkurentskih odnosa, struktura stanovništva, stepen obrazovanja radne snage i plate.

Za strateški menadžment, pri proučavanju navedenih indikatora i faktora, nisu interesantne vrijednosti indikatora kao takvih, već, prije svega, kakve mogućnosti to pruža za poslovanje.

U okviru interesovanja strateškog menadžmenta je i identifikacija potencijalnih pretnji po preduzeće, koje su sadržane u pojedinačnim komponentama ekonomske komponente. Često se dešava da prilike i prijetnje dolaze u bliskoj vezi.”

„Analizu ekonomske komponente ni u kom slučaju ne treba svesti na analizu njenih pojedinačnih komponenti. Trebalo bi da ima za cilj sveobuhvatnu procjenu njenog stanja. Prije svega, to je fiksiranje nivoa rizika, stepena intenziteta konkurencije i stepena poslovne atraktivnosti.”

Tržišni faktori. Promjenjivo vanjsko tržišno okruženje je područje od stalne brige za organizacije. Analiza tržišnog okruženja uključuje brojne faktore koji mogu imati direktan uticaj na uspjeh i neuspjeh organizacije.

Međunarodni faktori. Prijetnje i prilike mogu nastati zbog lakšeg pristupa sirovinama, aktivnosti stranih kartela (npr. OPEC), promjena kurs i političke odluke u zemljama koje djeluju kao investicione lokacije ili tržišta.

Analizom vanjskog okruženja, organizacija može napraviti popis prijetnji i prilika s kojima se suočava u tom okruženju.

Neposredno okruženje se analizira prema sljedećim glavnim komponentama: kupci, dobavljači, konkurenti, tržište rada. Analiza internog okruženja otkriva one mogućnosti, potencijal na koji kompanija može računati u konkurenciji u procesu ostvarivanja svojih ciljeva.

„Unutrašnje okruženje se analizira u sljedećim oblastima:

osoblje kompanije, njihov potencijal, kvalifikacije, interesi itd.;
organizacija upravljanja;
proizvodnje, uključujući organizacione, operativne i tehničko-tehnološke karakteristike i Naučno istraživanje i razvoj;
finansije kompanije;
marketing;
organizacionu kulturu."

Odabir strategije u skladu sa rezultatima strateške analize

Strategija je dugoročni, kvalitativno definisan pravac razvoja organizacije, koji se odnosi na obim, sredstva i oblik njenog delovanja, sistem odnosa unutar organizacije, kao i položaj organizacije u okruženju, koji predvodi organizaciju svojim ciljevima.

Strategija se bira uzimajući u obzir:

konkurentsku poziciju preduzeća u datoj strateškoj ekonomskoj zoni;
izgledi za razvoj najstrateškije zone upravljanja;
u nekim slučajevima, uzimajući u obzir tehnologiju koju kompanija posjeduje.

Tehnološki faktor mora biti prisutan pri odabiru strategije za preduzeće koje posluje u industriji u kojoj je ovaj faktor kritičan i tehnologija se brzo mijenja.

Postoje četiri glavne vrste strategija:

Strategije koncentrisanog rasta – strategija jačanja tržišnih pozicija, strategija razvoja tržišta, strategija razvoja proizvoda.
Integrisane strategije rasta – strategija vertikalne integracije unazad, strategija vertikalne integracije napred.
Strategije rasta diverzifikacije – strategija diverzifikacije usmjerene, strategija horizontalne diverzifikacije.
Strategije smanjenja – strategija eliminacije, strategija žetve, strategija smanjenja, strategija smanjenja troškova.

Evaluacija odabrane strategije

Procjena odabrane strategije sastoji se u odgovoru na pitanje: da li će odabrana strategija dovesti kompaniju do ostvarenja ciljeva?

Ako strategija ispunjava ciljeve kompanije, onda se njena dalja procjena provodi u sljedećim područjima:

usklađenost odabrane strategije sa stanjem i zahtjevima životne sredine;
usklađenost odabrane strategije sa potencijalom i mogućnostima kompanije;
prihvatljivost rizika svojstvenog strategiji.

Izvršenje i kontrola strategije

I. Ansoff u svojoj knjizi “Strateški menadžment” formuliše sljedeće principe strateške kontrole:

Zbog nesigurnosti i netačnosti proračuna strateški projekat lako se može pretvoriti u posao budale. To se ne može dozvoliti, troškovi moraju dovesti do planiranih rezultata. Ali za razliku od uobičajene prakse kontrola proizvodnje Fokus bi trebao biti na povratu troškova, a ne na kontroli budžeta.
Na svakoj kontrolnoj tački potrebno je izvršiti procjenu povrata troškova tokom životni ciklus novi proizvod. Sve dok povrat premašuje nivo kontrole, projekat treba da se nastavi. Kada padne ispod ovog nivoa, treba razmotriti druge opcije, uključujući prekid projekta.

Funkcije najvišeg menadžmenta:

Dubinsko proučavanje stanja okruženja, ciljeva i razvoja strategije: konačno razumevanje suštine određenih ciljeva i šira komunikacija ideja strategija i značenja ciljeva zaposlenima u kompaniji.
Donošenje odluka o efikasnosti korišćenja resursa kompanije.
Odluke u vezi organizacijske strukture.
Provođenje potrebnih promjena u kompaniji.
Razmatranje plana realizacije strategije u slučaju nepredviđenih okolnosti.

Promjene koje se provode u procesu implementacije strategija nazivaju se strateškim promjenama. Organizaciono restrukturiranje može doći u oblicima kao što su radikalne promjene, umjerene promjene, rutinske promjene i manje promjene.

Vrste organizacionih struktura: elementarna, funkcionalna, divizijska, SEB struktura, matrična. Izbor organizacione strukture zavisi od veličine i stepena raznovrsnosti aktivnosti, geografskog položaja organizacije, tehnologije, odnosa prema organizaciji od strane menadžera i zaposlenih u organizaciji, dinamike eksternog okruženja i strategije koja se sprovodi. od strane organizacije.

Da biste izvršili promjene, potrebno je otkriti, analizirati i predvidjeti na kakav otpor možete naići prilikom planiranja promjena, smanjiti taj otpor na mogući minimum i uspostaviti status quo nove države. Stilovi promjene: konkurentnost, samoeliminacija, kompromis, prilagođavanje, saradnja. Zadatak kontrole je da utvrdi da li će implementacija strategije dovesti do realizacije ciljeva.

Implementacija projekata razvoja poslovanja sama po sebi ne ukazuje na raspoređivanje i razvoj preduzeća strateško upravljanje. Međutim, u sistemski opstojećoj i prosperitetnoj kompaniji, projektni portfelji se implementiraju u skladu sa strateškim akcionim planovima koji su posljedica procesa višeg nivoa. Strateško planiranje traje centralno mjesto u procesima strateškog upravljanja i sprovodi, možda, najteži deo posla planiranja aktivnosti savremenog preduzeća.

Bitni aspekti strateškog planiranja

Drevni grčki filozofi su strategiju smatrali „umetnošću generala“. Metaforički, moderna poslovna strategija se može posmatrati kao „veliki put do bogatstva“. Kao primijenjeni fenomen, strategiju kompanije treba posmatrati u širem i uskom smislu. U širem smislu, to se odnosi na specijalnu vještinu generalnog direktora da dugoročno predvidi i prihvati vanjske i unutrašnje izazove.

U užem smislu, strategija je plan za dugoročni razvoj kompanije sa utvrđenim horizontom planiranja koji može dovesti poslovanje do značajnog uspeha. Pod takvim uspjehom razumijemo kvalitativno novo stanje poslovanja s obzirom na njegovu ulogu i mjesto u ravnoteži industrijskih snaga. Još više sužavajući pojam strategije, navodimo da se radi o dokumentu, a ovaj oblik prikazivanja dugoročnog plana postaje sve češći. veća vrijednost. Napomenimo nekoliko kriterija za dobru strategiju koji se otkrivaju prilikom pregleda dokumenta:

izaziva osjećaj ponosa vlasnika za budući materijalizirani izgled njegovog poslovanja;
daje sliku rasta bogatstva vlasnika;
stvara imidž osiguravanja konkurentnosti kompanije u kratkoročnom i dugoročnom periodu;
stvara zadovoljstvo među ključnim osobljem kompanije.

Strateško planiranje, kao koncept znatno specifičniji od same strategije organizacije, sagledava se jasnije i jednostavnije. Prvo, nivo formalizacije planiranja je mnogo veći. Drugo, sastav rezultirajućih dokumenata je očigledan. Pod ovakvom vrstom planiranja podrazumijevamo sistematizovanu proceduru za izradu seta dugoročnih mjera za vođenje i razvoj poslovanja. Ovaj kompleks mora garantovati stvaranje profita sticanjem i održavanjem konkurentskih prednosti na duži rok.

Suštinu strateškog planiranja čini nekoliko ključnih aspekata same poslovne strategije.

Prvo, implementirani proces planiranja je dizajniran da eliminiše uzrok osnovnog problema poslovanja. Problemi su gotovo uvijek prisutni u sistemu upravljanja kompanijom i ne dozvoljavaju joj da pravilno prihvati i odražava izazove vanjskog tržišta i interne prijetnje.
Drugo, strateško planiranje u preduzeću je važan postupak za stvaranje korespondencije između njegovih dugoročnih ciljeva, šansi i mogućnosti za minimiziranje rizičnih situacija u budućnosti.
Treće, suština i funkcije strateškog planiranja reproduciraju modeliranje budućnosti kompanije na osnovu razvijenih ciljeva i koncepta dugoročnog razvoja.
Konačno, četvrto, strateško planiranje je postupak za redovno prilagođavanje i prilagođavanje samih planova kako se situacija mijenja, uz zadržavanje iste vizije, misije, vrijednosti i dugoročnih ciljeva.

Odnos između strateškog planiranja i upravljanja

Koncept funkcionalnog rasporeda upravljačkih procedura, u kojem je jedna od funkcija planiranje, široko je rasprostranjen. Proces strateškog planiranja je dio strateškog menadžmenta kao vrhovnog elementa sistema upravljanja. Specifična je samo širina ovog planiranja.

Posebnosti strateškog planiranja otežavaju povlačenje linije razdvajanja između planiranja, analize i organizacije. Ovaj sistem redovno reprodukuje skup formalizovanih rezultata od koncepta strateškog razvoja kompanije do plana strateških inicijativa, koji se potom pretvaraju u projekte. Proces kreiranja sistemskih izlaza uključuje sljedeće osnovne korake.

Formiranje AS-IS modela. Situaciona analiza eksternog okruženja i resursnog potencijala preduzeća.
Početak rada na modelu AS-TO-BE. Pojašnjenje vizije i misije. Pronalaženje korijenskog problema. Izrada dugoročnih ciljeva kompanije i konceptualno dekodiranje plana za njihovu realizaciju. Transformacija kvalitativnih ciljeva u kvantitativne. Profitni modeli.
Izrada osnovne strategije zasnovane na odabranim alternativama i usvojenim strategijama razvoja i rasta. Izgradnja kompanije na najvišem nivou.
Izrada poslovne strategije, funkcionalne, proizvodne i regionalne strategije.
Izrada plana za strateške inicijative i proširenog modela faza implementacije strategije.

Svrha planiranja je donošenje temeljnih i optimalnih odluka dugoročne prirode, dok je strateško upravljanje usmjereno na postizanje rezultata zacrtanih u strategiji. Rezultati mogu značiti: tržišni udio, novi proizvodi, tržišta, tehnologije itd. Kada govorimo o strateškom menadžmentu, pre svega mislimo na organizacione akcije koje kao osnovu uzimaju rezultate planiranja. Zauzvrat, strateško planiranje je analitički i proces planiranja.

Model za uključivanje strateškog planiranja u strateški menadžment

Iznad je prikazan model procesa strateškog upravljanja. Na njemu vidimo blok planiranja označen plavom bojom, koji hvata fazu implementacije i implementacije strategije kroz izradu plana za strateške inicijative. Zatim se čini da se proces račva (ovo nije prikazano na dijagramu). S jedne strane, spušta se na nivo taktike, gdje se sa pozicije investicione strategije formira korporativni portfolio razvojnih projekata. S druge strane, uzimajući u obzir glavni cilj strateškog menadžmenta, zahvaljujući aktivnostima strateškog kontrolinga, menadžment kompanije zadržava fokus na rezultatu u objektu i vremenu.

Ciljevi i zadaci strateškog planiranja

Strateško planiranje aktivnosti preduzeća odvija se na inicijativu njegovih vlasnika. Pre ili kasnije, u zavisnosti od faze životnog ciklusa komercijalne organizacije, njenog organizacionog i pravnog oblika (PJSC, NJSC, LLC), akcionari i vlasnici preduzeća se povlače iz operativnog upravljanja poslovanjem ili bivaju uklonjeni zakonom . WITH generalni direktor kompanija sklapa ugovor, čije ključne tačke moraju biti izgrađene u skladu sa strategijom, koja služi kao osnova za prenošenje odgovornosti za rezultat na njega.

U suštini, "dokumentovana granica" je povučena između vlasnika preduzeća i izvršnog direktora u obliku strategije. Tu prestaju nadležnosti i ovlaštenja vlasnika koje zastupa upravni odbor, a počinju prava i odgovornosti generalnog direktora. Uloga strateškog planiranja je da djeluje kao instrument za takav prijenos odgovornosti, koji istovremeno otvara carte blanche za radnje menadžmenta tokom dugog perioda trajanja ugovora. Uzimajući u obzir gore navedene napomene, iznijet ćemo glavne ciljeve planiranja na strateškom nivou.

Formirajte sliku budućeg stanja organizacije koja odgovara viziji, misiji i izazovima njenog operativnog okruženja.
Formulirajte listu zadataka za generalnog direktora za period njegovog upravljanja kompanijom prema ugovoru.

Model ciljne orijentacije strateškog planiranja preduzeća

Identifikovane ciljeve možemo proširiti na zadatke strateškog planiranja, takođe koristeći gore predstavljen model. Treba imati na umu da u implementaciji prošlih, modernih i budućih strategija postoje unutrašnje blokade koje su u prirodi problema koji se moraju dijagnosticirati i naći način za njihovo otklanjanje. Među zadacima planiranja u strateškom menadžmentu ističu se:

izvršiti dinamičku analizu razvoja kompanije i implementacije postojeće strategije;
izvršiti analizu eksternog okruženja i internog stanja kompanije u trenutnom trenutku (AS-IS);
identifikovati osnovni problem poslovnog upravljanja i odobriti način njegovog otklanjanja;
razjasniti viziju i misiju kompanije;
formulisati ciljeve razvoja poslovanja;
razviti strateški koncept razvoja kompanije;
donose temeljne i optimalne odluke o načinima, sredstvima i sredstvima prelaska kompanije u stanje TO-BE;
izraditi plan za strateške inicijative;
razjasniti politike koje proizilaze iz glavne funkcionalne strategije: finansije, marketing, kadrovi, investicije itd.

Vrste i funkcije strateškog planiranja

U modernom svijetu, tokovi događaja se ubrzavaju. Postoji li granica za ovo? Na šta se osloniti iu kom vremenskom okviru? Čini mi se da je ubrzanje vještačko. U kompaniji čiji menadžment poštuje paradigmu redovnog upravljanja, moraju postojati četiri nepokolebljive stvari iu uslovima nestabilnosti. Prema stepenu nepromjenjivosti, raspoređeni su odozgo prema dolje, a treća i četvrta pozicija mogu mijenjati mjesta u zavisnosti od situacije.

Vision.
Misija.
Političari.
Strateški ciljevi.

Ciljevi predodređuju akcione programe za implementaciju strategije, koji se, u zavisnosti od dinamike situacije, mogu mijenjati. Ova okolnost je zbog varijabilnosti sastava fokusa na koje menadžment treba da obrati pažnju kada se kreće ka poslovnim ciljevima. Eksterno okruženje se konstantno transformiše, resursni sastav kompanije se menja i nastaju nepovratni akti više sile. To, na ovaj ili onaj način, formira razlike vrsta i specifičan sadržaj planskih aktivnosti vrhunski nivo hijerarhija.

U literaturi se razlikuju sljedeće vrste strateškog planiranja:

dugoročno;
srednjoročni;
kratkoročno;
operativno planiranje.

S jedne strane, možemo se složiti da, na osnovu principa planiranja, može doći do hijerarhijskog pristupa. Ali, čini mi se da je to donekle rastegnuto, jer ako se dugoročno planiranje negdje ukršta sa strateškim planiranjem, onda se drugi tipovi, čak i po svojoj organizacijskoj prirodi, jako razlikuju od aktivnosti koje se odnose na strategiju. Drugo pitanje je da se dihotomni proces strateškog planiranja organizacije može implementirati uz dodjelu upravljačko-strateške funkcije ili bez stvaranja posebne jedinice.

Pored toga, strateško planiranje u preduzeću u politici poslovnog upravljanja mora biti pokrenuto na datoj frekvenciji ili mora početi kada dođe do značajnih promjena u vanjskom okruženju. Na osnovu ovih predloženih komentara, istaknuo bih relevantne vrste planiranja. Međutim, nedostatak detaljnog metodološkog proučavanja klasa ove vrste aktivnosti samo ukazuje da razvoj strateškog menadžmenta u Rusiji još nije prošao fazu „mladosti“. Specifična podjela djelatnosti određena je i sektorom privrede u kojem posluje i funkcionalnim sadržajem procesa planiranja. Tradicionalno, strateško planiranje obavlja sljedeće četiri funkcije.

Funkcija mobilizacije i interne koordinacije menadžmenta kompanije.
Funkcija prilagođavanja koja osigurava prilagođavanje kompanije promjenjivim uvjetima poslovanja.
Funkcija distribucije postojećih i budućih poslovnih resursa.
Funkcija razvoja sistemskog menadžerskog mišljenja.

Osnovne metodologije strateškog planiranja

Metodologija strateškog planiranja u istoriji misli o svetskom menadžmentu potiče sa Harvarda. Poslovna škola poznata po svojim idejama u oblasti SWOT analize, bila je naučni centar u kojem se razvijala teorija modela strateškog planiranja, koja je kasnije postala klasična. Dijagram ovog modela je predstavljen vašoj pažnji u nastavku.

Okvir strateškog planiranja Harvardske poslovne škole

Na osnovu prilika u tržišnom okruženju i koristeći svoje snage, kompanija počinje da formuliše strategiju. Proces strateškog planiranja koristi, s jedne strane, faktore uspjeha koji se nalaze na sjecištu prilika i prijetnji koje proizlaze iz okruženja. Iz druge perspektive, spremnost kompanije da se pozabavi svojim slabostima i iskoristi prednosti svojih snaga pomaže u stvaranju i održavanju jedinstvenih konkurentske prednosti strateškom nivou. Metodologija razvijena na Harvardskoj školi propisuje upotrebu posebnih principa strateškog planiranja, među kojima su glavni.

Princip dodjeljivanja odgovornosti za izradu strategije na angažovanog šefa kompanije. Strateški plan treba da izradi osoba koja će ga implementirati, a usvojiti ga upravni odbor ovlašten od vlasnika.
Princip sistematskog i logički strukturiranog razmišljanja o strategiji, isključujući iznenadnost i spontanost njenog formulisanja.
Princip informativnog sadržaja. Sadržaj postupaka strateškog planiranja treba da bude pristupačan, jednostavan i istovremeno koncentrisano informativan.
Princip jedinstvenosti i kreativnosti u izradi strategije projekta.
Princip kompletnosti proizvoda procesa strateškog planiranja podrazumijeva konačnost optimalnog izbora strategije među mogućim alternativama.
Princip sažetosti i lakoće percepcije teksta strategije.
Princip izvodljivosti formulisane strategije.

Principi strateškog planiranja formulisani za Harvardsku metodologiju u potpunosti su pogodni za sve naredne modele, koji su u suštini njeno šematsko tumačenje. Još jedan tradicionalni razvoj smatra se modelom Igora Ansoffa. Karakteristike strateškog planiranja prema Ansoffu sastoje se u korišćenju najformalizovanijih procedura za formiranje strategije na nivou prilično detaljnog i rigidnog dijagrama toka, u zameni plana vrednosti poslovnog upravljanja jasnim postavljanjem ciljeva. Između ostalog, američki naučnik je u model uveo brojne povratne informacije koje su omogućile da se značajno razvije princip interaktivnosti i kontinuiteta procesa planiranja. Pojednostavljeni model I. Ansoffa je predstavljen u nastavku.

Pojednostavljena šema strateškog planiranja I. Ansoffa

Instrumentalni sadržaj metodologije

Suština strateškog planiranja se manifestuje kroz nacrt njegove fazne implementacije. Kvantitativni sastav ovih faza i njihov sadržaj uvelike varira, ovisno o faktorima kao što su:

oblik vlasništva preduzeća;
industrija;
faza životnog ciklusa kompanije;
opseg aktivnosti;
stepen diferencijacije aktivnosti;
tip sistema upravljanja poslovanjem.

Generalizovani dijagram tehnologije strateškog planiranja u preduzeću

Uglavnom, moderna tehnologija strateško planiranje je ugrađeno u specifičan tehnološki lanac, koji je sažet u dijagramu iznad. U našem članku nećemo se doticati pitanja razvoja misije, već ćemo odmah preći na opću strategiju koja uključuje sljedeće elemente strateškog planiranja:

strategije razvoja;
strategije rasta;
korporativna strategija;
konkurentska strategija.

Ovo su četiri glavne strategije. A ako se prva tri odnose na dugoročnu, onda se, počevši od konkurentske strategije, prave srednjoročni planovi bliže sadašnjem trenutku. Što se tiče korporativne strategije, treba napomenuti da ovo nije strategija kompanije kao takva, niti je svaka kompanija ima, jer je potrebna samo multidisciplinarnim, diverzifikovanim poslovima. Drugim riječima, korporativna strategija je portfolio prirode i nije potrebna ako je poslovanje monotip.

Razvoj konkurentske strategije zasniva se na dubokoj analitičkoj studiji poslovnog okruženja i stanja kompanije. Za analizu se koriste brojni alati za strateško planiranje. Među njima su navedene vrste analiza i modela poznati u teoriji i praksi, koji su prikazani za svaki sadržajni element sistema strateške analize u dijagramu ispod. Sve predstavljene metode strateškog planiranja, naravno, nisu obavezne za upotrebu u konkretnoj izradi plana, već služe kao moćni pomoćni resursi čiji izbor zavisi od menadžerskog iskustva i veštine.

Dijagram korespondencije alata koji se koriste u fazi razvoja konkurentske strategije

Nakon procedure odabira strateških alternativa, slijedi razvoj funkcionalnih strategija: razvoj prodaje, proizvodnje, istraživanja i razvoja, financija, kadrova, marketinga itd. Strateško planiranje na svakoj iteraciji završava se usvajanjem i odobravanjem dokumenta pod nazivom „strateški plan kompanije“, koji služi kao cilj za donošenje taktičkih odluka i za operativno upravljanje najmanje nekoliko godina. Sažetak ovog dokumenta je predstavljen u nastavku.

Problemi strateškog planiranja

Nažalost, to moramo priznati savremeni sistem strateško planiranje, koje se razvilo u mnogim kompanijama, izaziva određeni nihilizam među najvišim menadžmentom. Postavlja se prirodno pitanje: da li je strateški menadžment prošao vrhunac popularnosti i da li se to zaista dogodilo? Čini se da se nade u strategiju „zlatne formule“ nisu u velikoj mjeri ostvarile, a za to postoji nekoliko razloga. S tim u vezi, razmotrimo neke od problema koji su naveli mnoge poslovne lidere da shvate trenutnu situaciju sa razvojem ove upravljačke komponente.

Najvažniji razlog, po mom mišljenju, leži u činjenici da su se procedure povezivanja dobro formulisanih strategija sa grassroots projektima i procesima kroz isti BSC pokazale izuzetno glomazne. Istovremeno dinamika stvarni događaji zahtijeva redovno prilagođavanje istih korporativnih kartica, za koje jednostavno nema resursa, a to je jednostavno neisplativo.
Savremeni modeli dugoročnog planiranja pate od pretjeranog mehanizma i nedostatka fleksibilnosti, što je danas važno. Gotovo uvijek, u srednjim trenucima, ovi modeli se pokažu pomalo irelevantnim. Rezultat se može postići modeliranjem scenarija sa razradom razne opcije poslovni razvoj. Međutim, ovo je i prilično skupa aktivnost, koja zahtijeva odvajanje funkcije strateškog planiranja uz nastanak posebne strukturne jedinice.
Treći problem ima čisto rusku specifičnost i povezan je sa usmjeravanjem strategije na povećanje poslovne kapitalizacije. Na prvi pogled, u ovoj poziciji nema ništa loše. Ovo je vrlo vrijedan cilj za svakog vlasnika. Međutim, u domaćoj praksi udio špekulativnih investitora je često višestruko veći od broja „strateških“ dioničara. Stavovi dve vrste akcionara u pogledu strategije su često suprotni. Prvi su uvijek usmjereni na povećanje kapitalizacije, jer su fokusirani na prodaju svog udjela na kraju. Strategije razvijene s takvom neizgovorenom porukom vlasnika, u određenoj mjeri, obezvrijeđuju samu ideju budućeg planiranja.

Znači li sve gore navedeno da u domaćem poslovanju nema izgleda za strateško planiranje? Ne sve. Čak bih rekao da, naprotiv, ima izgleda, a oni leže u našoj ravni naučno istraživanje i razvoj alternativnih modela, a ne u slijepom prevođenju metodologije najboljih primjera zapadne škole. Kao najviša komponenta menadžmenta, strategija gravitira ka ideološkom aspektu poslovanja. Drugim riječima, bitna joj je ideologija glavnih vlasnika biznisa, ali ne samo to.

Savremena preduzeća su u otvorenom sistemu globalne prirode, ali Ruski biznis je vrlo specifična, a čini mi se da će u narednim decenijama njena nacionalna obeležja samo jačati. To znači da se novi produktivni koncept strateškog planiranja može izgraditi na osnovu državne ideologije i strategije razvoja poslovanja. Ostvaren je određeni napredak u ovom pravcu, ali nedovoljan. Vjerujem da kada bi država, uzimajući u obzir svjetsko iskustvo, našla priliku da primijenjenoj nauci naloži novu paradigmu strateškog upravljanja, iskorak ruske kompanije na međunarodna tržišta bi vremenom postala vjerovatnija i uspješnija.