Linearna funkcionalna struktura organizacije. Linearno-funkcionalna struktura preduzeća

Organizacioni proces je proces kreiranja organizacione strukture preduzeća.

Organizacioni proces se sastoji od sledećih faza:

• podjela organizacije na divizije prema strategijama;
• odnosima moći.

Delegacija je prenos zadataka i ovlašćenja na lice koje preuzima odgovornost za njihovo sprovođenje. Ako menadžer nije delegirao zadatak, onda ga mora sam izvršiti (M.P. Follett). Ako kompanija raste, preduzetnik možda neće moći da se nosi sa delegiranjem.

Odgovornost— obaveza izvršavanja postojećih zadataka i odgovornost za njihovo zadovoljavajuće rješavanje. Odgovornost se ne može delegirati. Količina odgovornosti razlog je visokih plata menadžera.

Autoritet- ograničeno pravo na korištenje resursa organizacije i usmjeravanje napora njenih zaposlenih na obavljanje određenih poslova. Ovlaštenje se delegira poziciji, a ne pojedincu. Granice autoriteta su ograničenja.

je stvarna sposobnost delovanja. Ako je moć ono što se zaista može učiniti, onda je autoritet pravo na to.

Linija i ovlašćenja osoblja

Linearna vlast se prenosi direktno sa nadređenog na podređenog, a zatim na drugog podređenog. Stvara se hijerarhija nivoa upravljanja, formirajući njenu stepenastu prirodu, tj. skalarni lanac.

Ovlašćenja osoblja su savjetodavni, lični aparat (predsjednička administracija, sekretarijat). U štabu ne postoji silazni lanac komandovanja. Velika moć i autoritet koncentrisani su u štabovima.

Građevinske organizacije

Menadžer prenosi svoja prava i ovlašćenja. Razvoj strukture se obično vrši od vrha prema dolje.

Faze organizacionog dizajna:

• podijeliti organizaciju horizontalno na široke blokove;
• uspostaviti ravnotežu moći za pozicije;
• definisati radne obaveze.

Primjer izgradnje upravljačke strukture je birokratski model organizacije prema M. Weberu.

Organizaciona struktura preduzeća

Na sposobnost preduzeća da se prilagodi promenama u spoljašnjem okruženju utiče kako je preduzeće organizovano i kako je izgrađena upravljačka struktura. Organizaciona struktura preduzeća je skup veza (strukturnih podela) i veza između njih.

Izbor organizacione strukture zavisi od faktora kao što su:

• organizaciono-pravni oblik preduzeća;
• područje djelatnosti (vrsta proizvoda, njihov asortiman i asortiman);
• obim preduzeća (obim proizvodnje, broj osoblja);
• tržišta na koja preduzeće ulazi u procesu ekonomske aktivnosti;
• korištene tehnologije;
• protok informacija unutar i izvan kompanije;
• stepen relativne opremljenosti resursima itd.

Kada se razmatra organizaciona struktura upravljanja preduzećem, takođe se uzimaju u obzir nivoi interakcije:

• organizacije sa ;
• odjeljenja organizacije;
• organizacije sa ljudima.

Važnu ulogu ovdje igra struktura organizacije kroz koju i kroz koju se ova interakcija ostvaruje. Struktura kompanije- ovo je sastav i odnos njegovih internih veza i odjela.

Organizacione upravljačke strukture

Različite organizacije karakteriziraju različite vrste upravljačke strukture. Međutim, obično postoji nekoliko univerzalnih tipova organizacijskih upravljačkih struktura, kao što su linearne, linijsko-osobne, funkcionalne, linijsko-funkcionalne, matrične. Ponekad se unutar jedne kompanije (obično velikog biznisa) razdvoje zasebni odjeli, takozvana odjeljenja. Tada će stvorena struktura biti divizijska. Mora se imati na umu da izbor upravljačke strukture zavisi od strateških planova organizacije.

Organizaciona struktura reguliše:

• podjela poslova na odjele i odjele;
• njihovu kompetentnost u rješavanju određenih problema;
• opšta interakcija ovih elemenata.

Dakle, kompanija je stvorena kao hijerarhijska struktura.

Osnovni zakoni racionalne organizacije:

• naručivanje zadataka prema najvažnije tačke proces;
• usklađivanje upravljačkih zadataka sa principima nadležnosti i odgovornosti, koordinacija „područja rješenja“ i dostupnih informacija, sposobnost nadležnih funkcionalnih jedinica za preuzimanje novih zadataka);
• obavezna raspodjela odgovornosti (ne za područje, već za “proces”);
• kratki kontrolni putevi;
• balans stabilnosti i fleksibilnosti;
• sposobnost ciljane samoorganizacije i aktivnosti;
• poželjnost stabilnosti ciklički ponavljanih radnji.

Linearna struktura

Razmotrimo linearnu organizacionu strukturu. Karakteriše ga vertikala: top menadžer - linijski menadžer (odjeli) - izvođači. Postoje samo vertikalne veze. U jednostavnim organizacijama ne postoje posebne funkcionalne podjele. Ova struktura je izgrađena bez funkcija isticanja.

Linearna struktura upravljanja

Prednosti: jednostavnost, specifičnost zadataka i izvođača.
Nedostaci: visoki zahtjevi za kvalifikacijama menadžera i veliki obim posla za menadžere. Linearna struktura se koristi i efikasna u malim preduzećima sa jednostavnom tehnologijom i minimalnom specijalizacijom.

Linijsko-štabna organizaciona struktura

Kako rasteš preduzeća, po pravilu, imaju linearnu strukturu pretvoren u linijski štab. Slično je prethodnom, ali je kontrola koncentrisana u sjedištu. Pojavljuje se grupa radnika koji ne daju direktno naloge izvođačima, već obavljaju konsultantske poslove i pripremaju upravljačke odluke.

Linijsko-štabna upravljačka struktura

Funkcionalna organizaciona struktura

Daljnjim usložnjavanjem proizvodnje javlja se potreba za specijalizacijom radnika, sekcija, odjeljenja radionica itd. se formira funkcionalna struktura menadžment. Rad je raspoređen prema funkcijama.

Sa funkcionalnom strukturom, organizacija je podijeljena na elemente od kojih svaki ima specifičnu funkciju i zadatak. To je tipično za organizacije sa malom nomenklaturom i stabilnim eksternim uslovima. Ovdje postoji vertikala: menadžer - funkcionalni menadžeri (proizvodnja, marketing, finansije) - izvođači. Postoje vertikalne i međuslojne veze. Nedostatak: funkcije menadžera su zamagljene.

Funkcionalna upravljačka struktura

Prednosti: produbljivanje specijalizacije, poboljšanje kvaliteta upravljačkih odluka; sposobnost upravljanja višenamjenskim i multidisciplinarnim aktivnostima.
Nedostaci: nedostatak fleksibilnosti; loša koordinacija djelovanja funkcionalnih odjela; mala brzina donošenja upravljačkih odluka; nedostatak odgovornosti funkcionalnih menadžera za krajnji rezultat preduzeća.

Linearno-funkcionalna organizaciona struktura

Kod linearno-funkcionalne strukture upravljanja, glavne veze su linearne, a komplementarne funkcionalne.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja

Divizijska organizaciona struktura

U velikim kompanijama, da bi se otklonili nedostaci funkcionalnih struktura upravljanja, koristi se takozvana divizijska upravljačka struktura. Odgovornosti nisu raspoređene prema funkciji, već prema proizvodu ili regiji. Zauzvrat, divizijska odjeljenja stvaraju vlastite jedinice za nabavku, proizvodnju, prodaju itd. U ovom slučaju se javljaju preduslovi za rasterećenje viših menadžera oslobađanjem od rješavanja tekućih problema. Decentralizovani sistem upravljanja obezbeđuje visoku efikasnost unutar pojedinačnih odeljenja.
Nedostaci: povećani troškovi za rukovodeće osoblje; složenost informacionih veza.

Struktura upravljanja divizijama se gradi na osnovu alokacije odjeljenja, odnosno odjeljenja. Ovaj tip trenutno koristi većina organizacija, posebno velikih korporacija, budući da je nemoguće ugurati aktivnosti velike kompanije u 3-4 glavna odjela, kao u funkcionalnoj strukturi. Međutim, dug lanac komandi može dovesti do nekontrolisanosti. Također se stvara u velikim korporacijama.

Struktura upravljanja divizijama Podjele se mogu razlikovati prema nekoliko karakteristika, formirajući strukture istog imena, i to:

• namirnica.Odjeli se kreiraju prema vrsti proizvoda. Karakterizira ga policentričnost. Takve strukture su stvorene u General Motors-u, General Foods-u i dijelom u Russian Aluminium-u. Ovlaštenje za proizvodnju i marketing ovog proizvoda prenosi se na jednog menadžera. Nedostatak je dupliciranje funkcija. Ova struktura je efikasna za razvoj novih vrsta proizvoda. Postoje vertikalne i horizontalne veze;
• regionalna struktura. Odjeljenja se formiraju na lokaciji odjeljenja kompanije. Posebno ako kompanija ima međunarodne aktivnosti. Na primjer, Coca-Cola, Sberbank. Učinkovito za geografsko širenje tržišnih područja;
• Organizaciona struktura orijentisana na korisnika. Podjele se formiraju oko određenih grupa potrošača. Na primjer, poslovne banke, instituti (napredna obuka, drugo više obrazovanje). Efikasan u zadovoljavanju potražnje.

Matrična organizaciona struktura

U vezi s potrebom da se ubrza tempo obnavljanja proizvoda, pojavile su se programski ciljane upravljačke strukture, nazvane matrične. Suština matričnih struktura je da se privremene radne grupe stvaraju u postojećim strukturama, dok se resursi i zaposleni u drugim odjeljenjima prenose na vođu grupe u dvostrukoj podređenosti.

Sa matričnom strukturom upravljanja formiraju se projektne grupe (privremene) za implementaciju ciljanih projekata i programa. Ove grupe se nalaze u dvostrukoj podređenosti i nastaju privremeno. Time se postiže fleksibilnost u raspodjeli osoblja i efektivna implementacija projekata. Nedostaci: složenost strukture, pojava sukoba. Primjeri uključuju zrakoplovne kompanije i telekomunikacijske kompanije koje izvode velike projekte za klijente.

Matrična struktura upravljanja

Prednosti: fleksibilnost, ubrzanje inovacije, lična odgovornost projekt menadžera za rezultate rada.
Nedostaci: prisutnost dvostruke subordinacije, sukobi zbog dvostruke podređenosti, složenost informacijskih veza.

Korporativni ili se smatra posebnim sistemom odnosa između ljudi u procesu njihovih zajedničkih aktivnosti. Korporacije poput društveni tip organizacije su zatvorene grupe ljudi sa ograničenim pristupom, maksimalnom centralizacijom, autoritarnim vođstvom, koji se suprotstavljaju drugim društvenim zajednicama na osnovu svojih uskih korporativnih interesa. Zahvaljujući udruživanju resursa i prije svega ljudskih, korporacija kao oblik organizovanja zajedničkih aktivnosti ljudi predstavlja i pruža mogućnost za samo postojanje i reprodukciju određene društvene grupe. Međutim, do ujedinjenja ljudi u korporacije dolazi kroz njihovu podjelu prema društvenim, profesionalnim, kastovim i drugim kriterijima.

Šta je funkcionalna upravljačka struktura? Šta je to, šta je povezano s tim, kakvu shemu ima? Pokušat ćemo odgovoriti na ova, kao i druga pitanja, u toku ovog članka.

Funkcionalna upravljačka struktura je vrsta strukture koja se formira na osnovu glavnih pravaca u kojima određena organizacija djeluje. U tom slučaju, jedinice će se kombinirati u posebne blokove.

Mnoga velika i srednja preduzeća i organizacije koriste pristup koji se naziva „funkcionalni“ kada formiraju divizije. Šta to znači? To znači da funkcionalna struktura upravljanja podrazumijeva korištenje funkcija u oblastima u kojima kompanija posluje. To može biti prodaja proizvoda, njihova proizvodnja i slične akcije. Blokovi će se formirati prema svojim funkcijama, odnosno imat će ista imena korijena koja su karakteristična za područje djelovanja.

Funkcionalna struktura upravljanja ima neke karakteristike: odvajanje odjeljenja smještenih unutar granica blokova može se izvršiti samo prema određenim pristupima. Navedimo jednostavan primjer: organizacija radionica odvija se s obzirom na proizvode koji se proizvode. Istovremeno, organizaciju lokacija će diktirati tehnologije koje se koriste u proizvodnji proizvoda.

Strukturni blokovi

Funkcionalna struktura upravljanja pretpostavlja prisustvo tri bloka.

Prvi je proizvodnja. Uključuje one odjele koji su na ovaj ili onaj način povezani s osnovnim proizvodima koje proizvodi kompanija. Veza može biti i između usluga i njihovog pružanja, a ne samo vidljiva u slučaju proizvoda. U proizvodnom bloku se nalaze i pomoćne jedinice koje pružaju sve usluge neophodne za funkcionisanje glavnih jedinica. U proizvodnom bloku su i oni odjeli koji opslužuju i pomoćne i glavne procese. Pa, ovaj lanac upotpunjuju eksperimentalne jedinice. Oni su odgovorni za proizvodnju prototipova određenih proizvoda. Uloga odjela može biti vrlo različita. Štaviše, to će direktno zavisiti od prirode aktivnosti koje sprovodi organizacija. Ne stvara svaka kompanija prototipove. A sredstva koja se koriste za pomoćnu proizvodnju takođe nisu dostupna u svakoj kompaniji.

Drugi blok je upravljanje. Funkcionalna struktura menadžmenta u ovom slučaju sugerira da će blok sadržavati servisna, informacijska, pretprodukcijska (odnosno pripremna), administrativna i savjetodavna odjeljenja i komisije. Pogledajmo ovo pitanje malo konkretnije. Informativni odjeli uključuju razne vrste arhiva i biblioteka. Servisne jedinice će obavljati svoje aktivnosti koje se bave pitanjima vezanim za istraživanja u oblasti marketinga. Administrativne komisije nisu ništa drugo do pravne službe i računovodstvene službe, službe za planiranje. Ali savjetodavne komisije se mogu predstaviti kao komiteti koji rade na polju unapređenja tehnologije i organizacije u cjelini.

Treći blok, koji koristi funkcionalna upravljačka struktura, su podjele koje se odnose na socijalnoj sferi. Primjeri uključuju određene dječje ustanove i domove zdravlja, razne klubove i rekreacijske centre i tako dalje.

Gdje se koristi funkcionalna organizacijska upravljačka struktura?

Pitanje obima primjene danas je već nadaleko proučavano. Postoji 5 glavnih oblasti u kojima se koristi funkcionalna organizacijska upravljačka struktura. Prva oblast su preduzeća sa jednim proizvodom. Drugi su preduzeća koja realizuju prilično složene i dugoročne projekte. Oni takođe mogu biti inovativni. Treća oblast u kojoj se primenjuje funkcionalna struktura upravljanja preduzećima su velike kompanije i firme koje su koncentrisane na proizvodnju određene vrste proizvoda, odnosno koje imaju sopstvenu specijalizaciju. Četvrto područje primjene ove upravljačke strukture je organizacija projektantskih i istraživačkih aktivnosti. Pa, ovu listu upotpunjuju preduzeća vrlo uske specijalizacije.

Koje zadatke rješava funkcionalni sistem upravljanja?

U toku korišćenja ove strukture javlja se nekoliko izazova sa kojima se menadžment suočava. Pokušajmo ih navesti:

1) Poteškoće u osiguravanju komunikacije.

2) Nivelisanje opterećenja koje pada na određenu jedinicu.

3) Pažljiv odabir osoblja i stručnjaka kojima će biti dozvoljen rad u funkcionalnim odjeljenjima.

4) Pomoć u koordinaciji odjeljenja.

5) Određivanje prioriteta, izbor specijalista.

6) Razvoj i implementacija motivacionih, posebnih mehanizama.

7) Sprečavanje separatističkih procesa unutar jedinica.

Koje su prednosti funkcionalne upravljačke strukture?

1) Specijalisti su prilično kompetentni u realizaciji određenih specifičnih funkcija.

2) Linijski rukovodioci praktično ne učestvuju u rešavanju posebnih pitanja. Također je moguće proširiti sposobnosti koje će imati linijski menadžeri uz smanjenje njihovog radnog opterećenja. Menadžeri će biti u mogućnosti da se uključe u operativno upravljanje proizvodni procesi, upućivanje pitanja drugim odgovarajućim osobama.

3) Po potrebi, iskusni stručnjaci učestvuju u ulozi konsultanata. Kao rezultat toga, više nema potrebe (ili je primjetno smanjena) za privlačenjem stručnjaka sa širim profilom rada.

4) Neće biti rizika od pogrešnih odluka jednaka nuli, ali će se sigurno svesti na to.

5) Prilikom obavljanja rukovodećih funkcija, dupliranje će biti isključeno.

Koji su nedostaci funkcionalne upravljačke strukture?

1) Prilično je teško održavati stalne međusobne veze uspostavljene između službi.

2) Donošenje odluka zahtijeva velika količina vrijeme, ovo je duga procedura.

3) Funkcionalnim službama često nedostaje međusobno razumijevanje. Akcije se ispostavljaju nekoordiniranima, u njima nema jedinstva. Istovremeno, smanjuje se odgovornost izvođača koju moraju snositi za obavljeni posao. Sve se to dešava zato što različiti izvođači primaju instrukcije ne samo od različitih menadžera – oni ih primaju od više menadžera u isto vrijeme.

4) Postoji prevelika zainteresovanost pojedinih službi za realizaciju zadataka i ciljeva.

5) Lična odgovornost je smanjena. Niko ne želi da preuzme odgovornost za konačni rezultat.

6) Kontrola potrebna za praćenje procesa i njegovog napredovanja je prilično složena. Štaviše, ovo se odnosi na pojedinačne projekte i čitav region u celini.

7) Organizacioni oblik teško reaguje na promene, već je zamrznut i ne razvija se.

Vrste funkcionalnog sistema upravljanja

Jedna od varijanti je linearno-funkcionalna struktura upravljanja. Njegov dijagram je prikazan na slikama ispod.

Linearno-funkcionalna struktura se koristi za podjelu menadžerskog rada. Istovremeno, funkcionalne jedinice treba da savjetuju i pružaju pomoć u razvoju određenih pitanja, kao i da pripremaju planove, programe i odluke. Cjelokupno opterećenje povezano s komandom i kontrolom prenosi se na linearne jedinice.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja, čiji je dijagram ranije prikazan, ima svoje prednosti i nedostatke. Zapravo, oni će postati predmet dalje analize teme.

Menadžeri vezani za odjele funkcionalni tip, imaju određeni uticaj na proizvodne jedinice, ali samo u formalnom smislu. U većini slučajeva ne mogu ništa sami da urade, odnosno nisu u mogućnosti da daju naredbe bez potvrde nadležnih predstavnika. Općenito, uloga funkcionalnih službi ima direktnu vezu sa obimom u kojem se aktivnosti sprovode. Oni su takođe povezani sa upravljačkim strukturama organizacije ili preduzeća. Sva tehnička obuka pripada funkcionalnim službama. Trebali bi unaprijed razraditi probleme i ostaviti opcije za njihova rješenja. U ovom slučaju, pitanja se mogu odnositi na upravljanje proizvodnim procesom.

Koje su prednosti linearno-funkcionalne strukture?

1) Odluke i planovi se pripremaju pažljivije i dublje. Zbog toga imaju veću efikasnost. Planovi se mogu odnositi i na specijalizaciju pojedinih zaposlenih.

2) Linijski menadžeri su oslobođeni rješavanja brojnih pitanja, što im zauzvrat omogućava smanjenje radnog opterećenja. To su pitanja vezana za logistiku, finansijske kalkulacije i njihovo planiranje, kao i druga pitanja.

3) Prisustvo određene veze i jasne hijerarhijske ljestvice. Zaposleni ne odgovara nekoliko rukovodilaca, već samo jednom.

Koje nedostatke ima linearno-funkcionalna struktura?

1) Svaki pojedinačni link ne želi da radi za opšte dobro kompanije ili da preuzima tuđe zadatke. U većini slučajeva, veza radi samo na vlastitim ciljevima, obavljajući uski raspon funkcija.

2) Ne postoje bliski odnosi između odjeljenja. Između ovih komponenti praktično nema interakcije. Ovo se tiče horizontale.

3) Ali vertikalna interakcija je, naprotiv, veoma razvijena. Čak i mnogo više nego što je potrebno.

Šema

Funkcionalna upravljačka struktura, čiji je primjer dat skoro na samom početku ovog članka, ima dijagram prikazan ispod.

Karakterizira ga stvaranje određenih podjela. Štaviše, svaki od njih će imati specifične zadatke koje mora obaviti.

Primjer linearno-funkcionalne upravljačke strukture može pokazati federalna Služba za migracije. Još jedan dijagram ove upravljačke strukture je prikazan u nastavku.

Zaključak

U članku se raspravljalo o prednostima i nedostacima funkcionalne upravljačke strukture. Definiran je koncept i opisani blokovi uključeni u funkcionalnu upravljačku strukturu.

Hijerarhijske strukture upravljanja

Već početkom prošlog stoljeća racionalizam i održivost bili su prioritetni parametri za formiranje organizacionih struktura. Čuveni koncept racionalne birokratije, koji je formulisao poznati nemački naučnik, sociolog i ekonomista M. Weber, sadrži sledeće najvažnije karakteristike tipične racionalne upravljačke strukture:

• jasna podjela rada (koja, posebno, uzrokuje pojavu visokokvalifikovanog i visokospecijaliziranog kadra na tržištu rada)
• međusobno povezani sistem standarda, kao i generalizovana formalna pravila (koji osiguravaju ujednačenost obavljanja dužnosti zaposlenih, kao i značajnu koordinaciju radnji pri obavljanju različitih zadataka)
• hijerarhija nivoa upravljanja (niži nivo je podređen višem i njime se upravlja)
• zapošljavanje se vrši u strogom skladu sa utvrđenim kvalifikacionim zahtevima
• formalna bezličnost dužnosti
• značajna zaštita radnika od proizvoljnih otpuštanja.

Napomena 1

Organizacione strukture koje se grade prema gore navedenim principima nazivaju se hijerarhijski(kao i birokratski ili piramidalni). Najčešće se mogu naći u oblasti javne uprave.

Najčešći tipovi hijerarhijskih struktura:

• linearno
• funkcionalan
• linijski štab
• linearno-funkcionalni
• divizijski

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja

Najčešći tip hijerarhijske strukture je, naravno, linearno-funkcionalna struktura, u kojoj su glavne veze linearne, a komplementarne funkcionalne.

U linearno-funkcionalnim strukturama, po pravilu, savršeno se implementira princip jedinstva komandovanja. Strukturne podjele organizirane su po linearnom principu. Takođe, ova organizaciona struktura ima široke mogućnosti za racionalnu kombinaciju decentralizacije i centralizacije.

Tipični nivoi upravljanja u ovoj strukturi:

• najviši nivo (institucionalni) – direktor, predsjednik, CEO, CEO (Glavni izvršni direktor). Aktivnosti menadžera određene su strategijama i ciljevima razvoja sistema u cjelini. Na ovom nivou upravljanja realizuje se značajan dio eksternih odnosa. Vrlo je važna uloga pojedinca, njena harizma, motivacija i, naravno, profesionalni kvaliteti
• srednji nivo (menadžerski) – objedinjuje srednje menadžere (Mid Manager) koji rešavaju funkcionalne probleme
• niži nivo (proizvodno-tehnički) - objedinjuje menadžere nižeg nivoa koji su direktno iznad izvođača. Ponekad se menadžer nižeg nivoa naziva operativnim menadžerom. Komunikacija na ovom nivou je pretežno međugrupna i unutargrupna.

Prednosti i nedostaci linearno-funkcionalne upravljačke strukture

Glavne prednosti:

• značajno oslobađanje linijskog menadžera od dubinske analize problema
• dubinsku pripremu planova i odluka
• široke mogućnosti za privlačenje stručnjaka i konsultanata
• kombinacija prednosti funkcionalnih i linearnih struktura.

Glavni nedostaci:

• ne postoji bliska interakcija između strukturne podjele na horizontalnom nivou
• vertikala upravljanja je prerazvijena (izražena tendencija prekomjerne centralizacije)
• nedovoljno jasne odgovornosti odeljenja
• nadmetanje za resurse (što često dovodi do sukoba unutar organizacije).

Linearna struktura je jedna od najjednostavnijih organizacionih upravljačkih struktura i odražava najopštiji nivo podjele menadžerskog rada. Suština linijskog menadžmenta je da je na čelu svakog odeljenja menadžer, koji ima određena ovlašćenja i nadgleda zaposlene koji su mu podređeni.

Linearna struktura upravljanja omogućava direktan uticaj na objekat upravljanja i omogućava punu implementaciju principa jedinstva komandovanja. Sam menadžer je podređen svom nadređenom. Istovremeno, ne postoji osoblje specijalista za obavljanje pojedinačnih funkcija. Takva struktura je organizirana samo na vertikalnim vezama kroz koje prolaze sve upravljačke komande.

Linearna struktura upravljanja se koristi u malim organizacijama na najnižem nivou upravljanja, obavljajući osnovne proizvodne funkcije, harmonična je i formalno definisana, ali istovremeno nije dovoljno fleksibilna.

Prednosti linearne strukture:

osigurava brzo donošenje odluka;

ne pojavljuju se konfliktne komande;

dosljednost radnji izvođača;

punu odgovornost rukovodioca za rezultate aktivnosti njegove jedinice.

Nedostaci linearne strukture:

nedostatak stručnjaka za implementaciju pojedinačnih funkcija upravljanja;

menadžer mora imati opsežno, svestrano znanje u svim vrstama aktivnosti (ekonomske, organizacione, tehničke, društvene);

struktura nije dovoljno fleksibilna i ne reaguje dovoljno brzo na promenljive uslove.

Funkcionalni organizaciono struktura ponekad se naziva tradicionalnom ili klasičnom, zbog činjenice da je to bila prva struktura koja je razvijena i implementirana.

U takvoj strukturi efikasnost upravljanja se povećava stvaranjem funkcionalnih jedinica, učešćem kvalifikovanih stručnjaka u radu, prenošenjem na njih ovlasti i odgovornosti za rezultate svojih aktivnosti, specijalizovanih za obavljanje određenih vrsta poslova u jedinstvenom linijskom menadžmentu. sistem. Tradicionalni blokovi jednog profila ujedinjuju stručnjake u specijalizirane strukturne jedinice - to su odjeli proizvodnje, marketinga, financija itd.

Prednosti:

podstiče poslovnu i profesionalnu specijalizaciju;

linijski menadžeri su oslobođeni potrebe da imaju dubinsko znanje o svakoj funkciji;

Rad linijskih menadžera je pojednostavljen.

Nedostaci:

u velikoj organizaciji lanac komande od menadžera do direktnog izvršioca postaje predugačak;

Može doći do dupliciranja u pitanjima upravljanja.

19.Linearno-funkcionalna organizaciona struktura.

Tradicionalna linearno-funkcionalna organizacijska struktura je kombinacija linearne i funkcionalne odjeljenja.

Osnovu linearno-funkcionalne strukture čine linearni odjeli koji obavljaju glavni posao u organizaciji (proizvodnji) i specijalizirani funkcionalni odjeli koji ih opslužuju, stvoreni na bazi resursa: kadrovi, finansije, sirovine, marketing itd. U nekim izvorima, uslužne funkcionalne jedinice nazivaju se sjedištem, a linearno-funkcionalna struktura naziva se sjedištem.

Glavne prednosti ovih struktura su sljedeće:

visoka efikasnost sa malim izborom proizvoda i tržišta;

centralizovana kontrola, obezbeđivanje jedinstva u rešavanju problema organizacije;

funkcionalna specijalizacija i iskustvo;

visok stepen iskorišćenosti potencijala funkcionalnih specijalista.

Nedostaci linearno-funkcionalnih struktura uključuju:

pojava problema međufunkcionalne koordinacije;

pripisivanje odgovornosti za ukupne rezultate samo na najviši nivo;

nedovoljan odgovor na dinamičke promjene u vanjskom okruženju;

povećanje vremena donošenja odluka zbog potrebe za odobrenjima u velikim organizacijama.

Linearni funkcionalni dijagrami su jednostavni i razumljivi. Oni omogućavaju organizovanje efikasne masovne proizvodnje, osiguravaju upravljivost organizacije sve dok se skala upravljivosti ne prekorači, a rast ne ograničava razvoj efektivnih horizontalnih veza. Štoviše, stručnjaci smatraju da je u razvoju organizacije obavezno proći fazu korištenja linearno-funkcionalnih struktura. Ovo pomaže da se razvije odnos “nadređeni-podređeni” i potom organizacija dovede na nivo organskog tipa.

Tradicionalne šeme se baziraju na mehaničkom pristupu, efikasne su u jednostavnom i stabilnom spoljašnjem okruženju.

Organizacijske strukture, koji predstavlja određeni raspored zadataka, uloga, ovlašćenja i odgovornosti, stvara uslove da preduzeće obavlja svoje aktivnosti i ostvaruje postavljene ciljeve. Razvija se i menja pod uticajem karakteristika strategije preduzeća, njegove unutrašnje složenosti i promena u spoljašnjem okruženju. Širok raspon struktura proteže se od stabilnih monolitnih formacija do dinamičnih višestrukih struktura modernih organizacija.

Raznolikost organizacionih struktura povezana je sa razlikama u oblasti delatnosti, prirodi i složenosti proizvoda koji se proizvode, veličini, stepenu diferencijacije i teritorijalnoj lokaciji preduzeća. Dakle, struktura je mala trgovinska organizacija ili radionica za popravke ne mogu imati ništa zajedničko sa strukturom velikog mašinskog preduzeća koje proizvodi širok spektar mašina i opreme. Zauzvrat, organizaciona struktura transnacionalne korporacije i finansijsko-industrijske grupe je neuporediva. Mala preduzeća nemaju složenih problema sa organizacionom strukturom. Ako se funkcije u takvom preduzeću obavljaju kako treba (bez prevelikog broja usluga i nepotrebnih hijerarhijskih struktura), tada je za njihovu implementaciju potreban toliko ograničen broj radnika da problemi strukture blede u pozadini prije problema povezanih sa lične karakteristike rukovodilaca (njihovo znanje, iskustvo, stil rada, organizacione sposobnosti, odgovorno obavljanje službenih dužnosti).

Međutim, problemi organizacione strukture se ne javljaju samo u velikim preduzećima. Organizacija vertikalnih i horizontalnih komunikacija i upravljanje projektima je takođe neophodna u srednjim preduzećima. Ovo se direktno odnosi na sve slučajeve kada postoji posredni menadžerski tim između najvišeg menadžmenta organizacije i osoblja koje obavlja neposredne poslove, kao i kada je generalno moguće sprovesti određenu podjelu rada. U svim uslovima, javlja se problem izbora jednog ili drugog organizacionog tipa? struktura adekvatna stvarnim zahtjevima eksternog i internog okruženja, zadacima zadovoljavanja potražnje potrošača, tehnološkim i društveni razvoj, postizanje isplativih rezultata. U nastavku razmatramo glavne tipove organizacionih struktura koje su se do danas razvile.

Linearno-funkcionalne strukture

Funkcionalno strukturiranje je najrašireniji oblik organizovanja delatnosti i javlja se u gotovo svim preduzećima na jednom ili drugom nivou organizacione strukture. To je proces podjele organizacije na zasebne elemente, od kojih svaki ima jasno definiran, specifičan zadatak i odgovornosti. Kreacija funkcionalna struktura (slika 9.1) svodi se na grupisanje osoblja prema širokim zadacima koje obavlja (proizvodnja, marketing, finansije, itd.). Specifične karakteristike i karakteristike aktivnosti određene jedinice najviše odgovaraju važna područja aktivnosti cijele organizacije. U slučajevima kada se funkcionalna struktura koristi djelomično, jedna od funkcija (na primjer, finansiranje) se obavlja ili na višem nivou upravljanja, ili na istom nivou kao i odjeli strukturirani po proizvodnoj, potrošačkoj ili teritorijalnoj osnovi.

Značaj prodajnih, proizvodnih i finansijskih funkcija preduzeća je opštepriznat i često se uzimaju kao osnova za strukturu organizacije. Koordinacija ovih funkcija utvrđuje se na nivou iznad kojeg se nalazi samo rukovodilac preduzeća. Ova pozicija je ver-

Rice. 9.1.
Funkcionalna upravljačka struktura

ali bez obzira na osnovu čega se vrši grupisanje aktivnosti unutar preduzeća i koliko su važne funkcije određene jedinice. Komandni lanac dolazi od predsjednika (izvršnog direktora) i prožima strukturu od vrha do dna. Upravljanje organizacijom prodaje, finansijskim pitanjima, obradom podataka i drugim funkcijama koje su specifične za određeno preduzeće obavljaju potpredsjednici. Menadžeri im odgovaraju. I tako dalje na hijerarhijskoj lestvici, zadaci su podložni daljoj funkcionalnoj podeli u skladu sa procesima.

Funkcionalna organizacija ima za cilj da stimuliše kvalitet rada i kreativnost radnika, kao i ekonomiju obima u proizvodnji roba ili usluga. Međutim, održavanje interakcije između različitih funkcija je složen zadatak. Realizacija različitih funkcija podrazumijeva različite rokove, ciljeve i principe, što otežava koordinaciju i raspored aktivnosti. Osim toga, funkcionalna orijentacija je povezana sa sklonošću prema standardiziranim zadacima, poticanjem usko ograničenih perspektiva i izvještavanjem o učinku.

Funkcionalna struktura nije prikladna za organizacije sa širokim spektrom proizvoda, koje djeluju u okruženju s brzim promjenama potrošačkih i tehnoloških potreba, ili za organizacije koje posluju na međunarodnom nivou, istovremeno na više tržišta u zemljama s različitim propisima. Logika ovog oblika je centralno koordinirana specijalizacija. Teško je pratiti doprinos svakog elementa resursa konačnom rezultatu i ukupnoj profitabilnosti organizacije. Zapravo moderan trend To dezintegracija(tj. kupovina, a ne proizvodnja komponenti, itd.) odražava razumijevanje mnogih firmi da se neophodna koordinacija troškova i resursa odražava u učinku. Funkcionalna organizacija može propasti zbog nepravilne modifikacije jer je logika organizacije centralizirana kontrola, koja se ne može lako prilagoditi diversifikaciji proizvoda.

U svom čistom obliku, funkcionalna struktura se praktički ne koristi. Koristi se u organskoj kombinaciji sa linearna struktura(Sl. 9.2), izgrađen na bazi vertikalne hijerarhije upravljanja i zasnovan na strogoj podređenosti nižeg nivoa upravljanja višem. Sa ovom strukturom, obavljanje visokospecijaliziranih funkcija isprepleteno je sa sistemom podređenosti i odgovornosti za direktnu implementaciju zadataka dizajna, proizvodnje proizvoda i njihove isporuke potrošačima. (Sl. 9.3). Decentralizacija upravljanja unutar linearno-funkcionalna struktura dovodi do toga da je podela prava i odgovornosti fragmentirana između različitih organa koji upravljaju tehničkim razvojem, nabavkom sirovina, proizvodnjom, prodajom itd. Ovaj proces je najtipičniji za preduzeća u kojima se konstantno proizvodi ogroman broj homogenih proizvoda i značajna ekonomija obima proizvodnje. Jedan od uslova za decentralizaciju strukture može biti situacija kada tržište

Rice. 9.2.
Linearna struktura upravljanja

Rice. 9.3.
Linearno-funkcionalna struktura upravljanja

predstavlja jedinstvenu celinu i karakteriše je visok stepen koncentracije potrošnje.

Istovremeno, razvoj diverzifikacije proizvodnje, oštro usložnjavanje unutrašnjih i vanjskih odnosa, dinamizam uvođenja tehničkih inovacija i žestoka borba za tržišta proizvoda dovode do ozbiljnih poteškoća iu mnogim slučajevima potpuno isključuju upotrebu. funkcionalnih oblika upravljanja. Rastom veličine korporacija, širenjem asortimana proizvoda i njihovih prodajnih tržišta, funkcionalne upravljačke strukture, zbog nejedinstva prava i odgovornosti za pojedinačne funkcije, gube sposobnost da odgovore na promjene. U procesu upravljanja dolazi do sukoba prilikom odabira prioriteta, odlaže se donošenje odluka, produžavaju se komunikacijske linije, a implementacija kontrolnih funkcija postaje otežana.

Prikazana je konstrukcija organizacije po linearno-funkcionalnom principu (sa grupisanjem po vrstama menadžmenta). pirinač. 9.4. Ovaj tip uključuje strukture koje se formiraju na proizvodnoj ili teritorijalnoj osnovi. Takve strukture češće koriste velike raznolike korporacije koje proizvode širok spektar proizvoda za različita tržišta. Najtipičnije za njih je struktura upravljanja proizvodom, u kojem je centralno sjedište organizacije podređeno odjelima specijalizovanim za vrste proizvoda sa nezavisnim ekonomska aktivnost. At divizijska struktura filijale se mogu specijalizirati i za prodajna tržišta.

Rice. 9.4.
Izgradnja organizacije po linearno-funkcionalnom principu

(grupirane po vrsti aktivnosti)

Odstupanje od upotrebe strogo funkcionalnih shema upravljanja korporacijama u korist divizijske strukture organizacije aktivnosti po odjelima može se sasvim jasno uočiti razvojem diverzifikacije proizvodnje. Međutim, u praksi se pokazuje određena suzdržanost u pogledu decentralizacije i uspostavljaju se njene prihvatljive granice. To je zbog činjenice da su negativni aspekti pretjerane slobode odjela i poduzeća u odabiru područja proizvodne djelatnosti i donošenju odgovornih upravljačkih odluka postali jasno vidljivi. U mnogim slučajevima, korporativni menadžment gubi sposobnost kontrole proizvodnih i ekonomskih aktivnosti odjela, pa nastaju složeni problemi s informacijama. Stoga, najviši menadžeri mnogih korporacija, bez ukidanja odjeljenja koja su stekla dovoljno samostalnosti, značajno mijenjaju svoju organizacionu strukturu, podređujući ih u znatno većoj mjeri svojim autoritetima.

Divizijski oblik se može smatrati kombinacijom organizacionih jedinica koje opslužuju određeno tržište i kojima se upravlja centralno. Njegova logika leži u kombinaciji autonomije odeljenja sa centralno kontrolisanim procesom alokacije resursa i evaluacije rezultata. Iako se divizijske firme mogu lako proširiti na srodne industrije, postoji opasnost od prevelike ekspanzije. Dakle, mnoge slične firme koje su proširile svoje aktivnosti na nova tržišta nisu bile u stanju da pravilno procene svoje rezultate i donesu odluke o investiranju. Divizijske firme su također izložene opasnosti od modifikacija koje narušavaju odabranu logiku funkcionisanja organizacije.

Poznato je da preduzeća prelaze na vrstu proizvoda strukturalna zgrada, prvobitno su bili funkcionalno organizovani. Kako su se organizacije širile, rukovodioci proizvodnih, prodajnih i drugih odjela, kao i tehnički stručnjaci, suočili su se sa problemima sve većeg obima aktivnosti. Funkcije menadžera postajale su sve složenije, a njegov opseg kontrole ograničavao je njegovu sposobnost da poveća broj podređenih. Strukturna reorganizacija zasnovana na proizvodima počela je da se posmatra kao izlaz iz ove situacije. Ovaj pristup omogućava delegiranje širokih ovlasti od strane višeg rukovodstva za usmjeravanje proizvodnje, prodaje, podrške i inženjerskih aktivnosti povezanih s proizvodnjom određenog proizvoda ili asortimana proizvoda. (Sl. 9.5).

Rice. 9.5.
Struktura upravljanja proizvodom

Proizvod ili proizvodni asortiman je važna karakteristika strukturne podjele, jer se u ovom slučaju stvaraju uvjeti za korištenje specijaliziranih proizvodnih sredstava, olakšava se koordinacija i dozvoljava najšira moguća upotreba individualnih sposobnosti i posebnih znanja osoblja. Strukturiranje prema proizvodu postaje objektivno opravdana ako je za preduzeće važno da koordinira različite aktivnosti vezane za proizvodnju proizvoda. Zahvaljujući ovakvom strukturiranju postiže se veća konzistentnost akcija i poboljšava se usluga korisnicima. Ako je primarna osnova prodajnih aktivnosti i tehničke podrške industrijska proizvodnja, tada saradnja ove dvije funkcije sa proizvodnim djelatnostima dobija ključnu važnost.

Prilikom strukturiranja po proizvodu, odgovornost za ostvarivanje profita je prvenstveno na šefovima odjela. Tamo gdje menadžeri imaju kontrolu nad proizvodnjom, prodajom, inženjeringom i aktivnostima podrške, a također kontroliraju povezane troškove, realna mogućnost postizanja unaprijed određenih ciljeva dramatično se povećava. Menadžeri divizija dijele odgovornost za stvaranje profita sa drugim slično organiziranim grupama, što daje višem rukovodstvu mogućnost da ocijeni doprinos svakog pojedinca ukupnom profitu preduzeća.

Podjela na teritorijalnoj osnovi je prilično uobičajena metoda strukturiranja preduzeća raspršenih na ogromnoj teritoriji. Sve aktivnosti preduzeća na datoj teritoriji su grupisane i podređene njegovom najvišem menadžeru (Sl. 9.6). Teritorijalna struktura posebno atraktivan za velike, raznolike firme. Oni pribjegavaju ovom obliku kada se slične poslovne transakcije obavljaju u različitim geografskim regijama. Teritorijalno strukturiranje je prikladno u slučajevima kada njegov cilj nije samo da podstakne učešće lokalnih jedinica u procesu donošenja odluka, već i da uštedi novac koji se postiže lokalizacijom poslovanja preduzeća. Njen izbor je povezan sa nižim troškovima. Izbor područja za lociranje preduzeća može se izvršiti na osnovu želje da se smanje troškovi transporta. Točna lokacija skladišni prostor će smanjiti vrijeme utrošeno na isporuku, što je važan faktor koji može uticati na prijem narudžbi. Regionalne kancelarije se vide kao najbolje mesto za menadžere koji žele da steknu iskustvo. Štaviše, na tom nivou organizacione strukture to će im biti najkorisnije uz minimalan rizik za kompaniju.

Rice. 9.6.
Regionalna organizaciona struktura

Sa stanovišta lokalnih faktora, upotreba teritorijalne organizacione strukture dobija neke dodatne prednosti. To uzrokuje otvaranje novih radnih mjesta za lokalno stanovništvo, a da ne spominjemo ekonomske koristi, odnosno smanjenje troškova transporta, zakupa, troškova radna snaga. Prednosti teritorijalne organizacije prodajnih aktivnosti leže uglavnom u uštedi troškova i visokoj operativnoj efikasnosti. Prodajno osoblje može potrošiti više vremena na prodaju proizvoda i smanjiti troškove putovanja. Osim toga, približavanje kupcima daje mu priliku da prouči njihove potrebe, tržišne preferencije i shvati koja će tržišna strategija imati najveće šanse za uspjeh. U velikim diverzificiranim kompanijama pojavljuju se divizijske strukture mješovitog tipa, koje kombiniraju proizvodni i teritorijalni princip izgradnje (Sl. 9.7).

Jedan od uočljivih trendova u organizacionom restrukturiranju preduzeća u tranzicionoj privredi je značajno povećanje nezavisnosti pojedinih delova upravljačkih struktura i stvaranje zavisnih preduzeća na ovoj osnovi. Mreža malih mobilnih firmi se formira oko velikih preduzeća, sposobnih da brzo prilagode svoje aplikacije.

Rice. 9.7.
Mješovita struktura upravljanja divizijama

odgovara na promjenjivu potražnju. Zahvaljujući tome, preduzeća koja proizvode proizvode približavaju se potrošačkom sektoru, a proces prodaje proizvoda se ubrzava. Iz proizvodne i organizacione strukture mnogih velikih preduzeća izdvajaju se odjeljenja sa punim proizvodnim ciklusom. S jedne strane stvaraju se samostalni privredni subjekti, usmjereni na konkretne potrošače, a s druge strane, čuva se integritet proizvodno-tehnološkog kompleksa, opći fokus i profil njegove djelatnosti.

Jednako značajan trend je i formiranje nezavisnih komercijalne organizacije koji koriste imovinu osnovnog preduzeća na osnovu zakupnih odnosa. Povremenim usklađivanjem ugovora o zakupu osigurava se određena koordinacija aktivnosti novostvorenih organizacija. Zadržavanje vlasništva nad osnovnim preduzećem omogućava održavanje i razvoj proizvodnog sistema u cjelini. Ispod je komparativna procjena prednosti i mana linearno-funkcionalnih i divizijskih organizacijskih struktura, koja omogućava, uzimajući u obzir karakteristike specifičnih uslova, da se utvrde mogućnosti korištenja jednog ili drugog oblika organizacijske strukture. (Tabela 9.1).

Tabela 9.7

Komparativne karakteristike organizacionih upravljačkih struktura

Linearno-funkcionalni	Divizijski
Osigurati realizaciju specijalizovanih zadataka kontrolisanih kroz planove i budžete	Decentralizovano poslovanje odeljenja sa centralizovanom procenom rezultata i investicija
Najefikasniji u stabilnom okruženju	Najefikasniji u promjenjivom okruženju
Promovirajte efikasnu proizvodnju standardizovane robe i usluge	Pogodno za uslove međusobno povezane diversifikacije po proizvodu ili regionu
Omogućite uštede na troškovima upravljanja	Fokusiran na brzo donošenje odluka
Osigurati specijalizaciju funkcija i kompetencija	Stvoriti organizacione uslove za interdisciplinarni pristup
Fokusiran na cjenovnu konkurenciju	Uspješno posluju pod necjenovnom konkurencijom
Dizajniran da koristi postojeće tehnologije i uspostavljena tržišta	Fokusiran na razvoj novih tržišta i novih tehnologija
Specijalizacija proizvodnje koja prevazilazi mogućnosti centralizovanog planiranja	Intervencija najvišeg nivoa organizacije radi jačanja koordinacije odjela i poboljšanja efikasnosti njihovog djelovanja
Brzo rješavanje problema u nadležnosti jedne funkcionalne službe	Brzo riješite složene međufunkcionalne probleme
Vertikalna integracija, koja često premašuje puni kapacitet specijalizovanih jedinica	Diverzifikacija unutar korporacije ili akvizicija eksternih organizacionih jedinica

Kolegijalni organi

Kada se koriste različite vrste organizacione strukture bitan stiču kolegijalne oblike rada. To su komiteti, radne grupe, komisije, savjeti i kolegijumi. Naravno, ovi oblici ne predstavljaju nikakav poseban tip strukture. Mogu biti trajne ili privremene, različitog statusa, nivoa ovlaštenja i obavljanja različite zadatke U organizaciji. Kolegijalni organičesto obdaren autoritetom za donošenje određenih odluka, vršenje vođstva (ili delegiranje ovlasti za vršenje vođstva). Poznata je praksa formiranja takvih tijela za obavljanje savjetodavnih funkcija, odnosno iznošenje obrazloženog mišljenja rukovodiocu na bilo kojem nivou o određenom pitanju. Razmotrimo detaljnije pitanja organizacije njihovih aktivnosti i nivoa vlasti.

1. Kolegijalni organ informativne prirode. Na sjednicama ovog tijela ostvaruju se kontakti između načelnika odjeljenja. Njihov generalni vođa informiše učesnike sastanka o trenutnoj situaciji, o donesenim i planiranim odlukama. Kao rezultat, metode za implementaciju rješenja mogu se razjasniti. Informacijska tijela su potrebna prvenstveno na najvišim nivoima upravljanja. Njihova upotreba na nižim nivoima služi za poboljšanje međusobnog razumijevanja, posebno između specijalista (ili zaposlenih u funkcionalnim odjelima) i linijskih menadžera. Aktivnosti takvog tijela imaju za cilj da dovedu do jačanja veza i poboljšanja ličnih odnosa.

2. Kolegijalno savjetodavno tijelo. Takvo tijelo (komisija, stručno vijeće i sl.) može imati zadatak da prouči problem i iznese zaključak o njemu. Ne zamjenjuje, već nadopunjuje aktivnosti postojećih stručnjaka stručnjaka u organizaciji. Potrebno je razlikovati tijela koja se bave istraživanjem i tijela koja koriste obavljeno istraživanje za donošenje zaključaka. Savjetodavno tijelo može obavljati svoje aktivnosti uz pomoć stručnjaka ili stručnjaka kada je moguće objediniti njihova znanja o određenom složenom problemu. Postoje slučajevi kada rukovodilac organizacije okupi određeni broj stručnjaka koji rade u savjetodavnim i kadrovskim službama za kolegijalni rad. U isto vrijeme, pitanje koje se razmatra je složeno i zahtijeva znanje različitih stručnjaka, a tijelo može obavljati određenu koordinacijsku ulogu.

3. Kolegijalni organ ovlašten za donošenje odluka. Ova vrsta tijela može se koristiti u odsustvu linijskog rukovodioca za obavljanje ove funkcije, kao i za pomoć linijskom rukovodiocu u donošenju posebnih odluka. važne odluke. Na primjer, postoje komiteti koji donose odluke o ukupnoj politici organizacije. Ovo tijelo je na čelu viši menadžer organizacije, a vrlo aktivnu ulogu imaju rukovodioci najvažnijih odjela i stručnjaci uključeni u nju.

4. Kolegijalni organ koji vrši kontrolu. U odnosu na menadžere, takva organizaciona veza prvenstveno obavlja ulogu organa koji daje dozvolu za donošenje odluka koje ispunjavaju određene uslove. On također prati provođenje ovih odluka. Djelatnost kolegijalnih tijela može obuhvatiti različite oblasti djelovanja organizacije: 1) odluke vezane za opštu strategiju i politiku; 2) akti upravljanja i upravnih radnji; 3) usmerava izvršne poslove kojima se sprovode donete odluke.

Prednosti ovog organizacionog oblika povezuju se prvenstveno sa raditi zajedno grupe ljudi. Posebno međusobno razumevanje ljudi ostvaruje se u grupama čije članove karakteriše, po pravilu, isto ponašanje, pa čak i specifične veštine (linijski i funkcionalni menadžeri, stručnjaci iz oblasti tehnologije, ekonomije, komercijalnih delatnosti itd.). Istovremeno se osigurava koordinacija rada različitih službi ili službenika upravljačkog aparata. Takođe je značajno da dođe do sudara razne tačke iz perspektive osoba koje se obično bave različitim vrstama aktivnosti, i što je najvažnije, imaju nejednaku obuku i iskustvo. U mnogim slučajevima to doprinosi nastanku novih ideja. Pored toga, kolegijalni organi doprinose stabilnosti organizacije, jer omogućavaju određenom broju rukovodilaca da budu u toku sa problemima srodnih službi, ali i stvaraju uslove za obuku mladih rukovodećih kadrova.
Osobine unutrašnjeg okruženja upravljačke strukture Moderne organizacione strukture usmjerene na rješavanje strateških problema razvoja organizacije

2013-11-03