Dom / Krtice/ Ciljevi i zadaci korporativne kulture. Izgradnja korporativne kulture kompanije

Ciljevi i zadaci korporativne kulture. Izgradnja korporativne kulture kompanije

Uvod. 2

I. Teorijske i konceptualne osnove korporativne kulture... 5

1.2 Ciljevi i zadaci korporativne kulture.. 5

1.2 Vrste i vrste korporativne kulture.. 12

1.3 Faktori koji utiču na korporativnu kulturu. 15

Zaključak. 16

Reference.. 17

Uvod

Stručnjaci za ljudske resurse napominju da moderni poduzetnici razvoj svojih zaposlenika smatraju ključnim uvjetom za poslovni uspjeh. Međutim, kreativna energija ljudi radi za kompaniju samo ako ostanu lojalni svom poslodavcu. Kako to postići?

Korporativna kultura je nova oblast znanja koja je deo niza nauka o menadžmentu. Izašao je iz relativno nove oblasti znanja – korporativnog menadžmenta, koji proučava opšti pristupi, principi, zakoni i obrasci u upravljanju velikim i složenim organizacijama.

Osnovni cilj korporativne kulture kao fenomena je da pomogne ljudima da produktivnije obavljaju svoje dužnosti u organizacijama i da od toga dobiju veće zadovoljstvo. A to će zauzvrat dovesti do poboljšanja ekonomske efikasnosti organizacije u cjelini. Na kraju krajeva, ujedinjeni tim, vođen jednim ciljem, koji radi kao dobro podmazan mehanizam sata, doneće mnogo više koristi od „zajednice redova konfuzije i kolebanja“, na primer. A poslovna efikasnost za organizaciju je, bez sumnje, najvažniji pokazatelj. Očigledno je da je uticaj korporativne kulture organizacije na nju ogroman.

IN U poslednje vreme Došlo je do naglog porasta interesa kompanija za upravljanje korporativnom kulturom organizacije, a to se objašnjava činjenicom da je došlo do povećanog razumijevanja uticaja koji fenomen kulture ima na uspješnost i efikasnost poslovanja. . To su uspješne kompanije koje se odlikuju visokim nivoom kulture, koja je nastala kao rezultat promišljenih napora usmjerenih na razvoj korporativnog duha za dobrobit svih strana zainteresiranih za aktivnosti organizacije.

Korporativna kultura se može definirati kao skup neformalnih rutina, ili kao preovlađujuća filozofija u pogledu najboljih metoda za postizanje korporativnih ciljeva.

Još uvijek nema jasnog razumijevanja šta je korporativna kultura. Mnogi u kompanijama smatraju da se sve svodi na održavanje raznih korporativnih događaja i praznika, sklapanje kolektivnih ugovora i povećanje socijalni paket, često su to čak i ona preduzeća u kojima su implementirani sistemi ciljnog upravljanja i upravljanja kvalitetom.

Očigledno je da lideri organizacije igraju odlučujuću ulogu u oblikovanju i promjeni korporativne kulture. Međutim, menadžeri malih i srednjih preduzeća ne shvataju uvek važnost upravljanja korporativnom kulturom i ovu vrstu aktivnosti smatraju domenom velikih preduzeća.

Može se reći da je konstrukcija efektivno upravljanje kompanije i osiguranje odgovarajućeg korporativnog upravljanja može se smatrati jednim od najvažnijih i strateških zadataka malih i srednjih preduzeća. Međutim, treba napomenuti da glavni podsticaj za usvajanje kodeksa korporativnog ponašanja i korporativne etike ne bi trebalo da bude prinuda, već ekonomska izvodljivost.

I. Teorijske i konceptualne osnove korporativne kulture

Ciljevi i zadaci korporativne kulture

Korporativne kulture- ovo je svojevrsno emocionalno okruženje unutar organizacije i povezujuća karika u odnosima između njenih zaposlenih. To je bezuslovno jezgro oko kojeg se okupljaju zaposleni koji to smatraju normom radna aktivnost efikasnost, sposobnost timskog rada, profesionalnost i još mnogo toga.

Koncept “korporativne kulture” je ušao u upotrebu razvijene države dvadesetih godina prošlog veka, kada se javila potreba za racionalizacijom odnosa unutar velikih firmi i korporacija, kao i za razumevanjem njihovog mesta u infrastrukturi ekonomskih, trgovinskih i industrijskih odnosa.

U savremenom poslovanju, korporativna kultura je važan uslov za uspešno poslovanje kompanije, temelj njenog dinamičnog rasta i svojevrsni garant želje za povećanjem efikasnosti.

Postoji niz najčešćih definicija korporativne kulture, od kojih svaka odražava jednu ili više karakteristične karakteristike kulture u organizaciji. Evo nekih od njih, korporativna kultura je:

Korporativna kultura, više od svega drugog, stimuliše visoku odgovornost zaposlenog u obavljanju zadataka koji su mu povereni. Privlači pažnju, prenosi viziju i slavi kreativno, efektivni zaposleni. Prepoznavanje i nagrađivanje takvih ljudi, organizacijska kultura ih identificira kao uzori.

Barry Fegan je vjerovao u to korporativne kulture su ideje, interesi i vrijednosti koje dijeli grupa. Ovo uključuje iskustva, vještine, tradicije, komunikaciju i procese donošenja odluka, mitove, strahove, nade, težnje i očekivanja koja zaista doživljavaju zaposleni.

Karakteristike korporativne kulture često su određene područjem aktivnosti preduzeća. Na primjer, finansijsko okruženje u tom pogledu je konzervativnije i strože, ponašanje zaposlenih podliježe određenim pravilima, a stil komunikacije je formalan. I, na primjer, u trgovini su prihvaćena pravila ponašanja već originalnija, demokratskija i dopuštaju više varijacija: društvenost i društvenost su ovdje obično dobrodošli. Pa ipak, da bismo razumjeli glavne odredbe korporativne kulture, prvo moramo jasno formulirati šta je to.

Svrha korporativne kulture – osiguravanje visoke profitabilnosti kompanije poboljšanjem upravljanja ljudskim resursima kako bi se osigurala lojalnost zaposlenih prema menadžmentu, usađujući zaposlenima odnos prema preduzeću kao svom domu.

Korporativna kultura se sastoji od ideja, osnovnih vrijednosti i stavova koje dijele svi članovi organizacije. Uključuje stil ponašanja, stil komunikacije sa klijentima i kolegama, aktivnost zaposlenih, njihovu zainteresovanost, nivo motivacije i još mnogo toga. Zbog toga se skup vanjskih znakova poput uniformi, tradicije i uredskih zabava ne može smatrati temeljnom osnovom na kojoj se gradi korporativna kultura.

Zahvaljujući snažnoj korporativnoj kulturi, organizacija postaje kao velika porodica, kada svaka zaposlena preduzima samo one radnje koje joj najbolje služe.

Potpuna identifikacija zaposlenog sa kompanijom znači da on ne samo da razume ideale kompanije, jasno sledi pravila i norme ponašanja u organizaciji, već i interno potpuno prihvata korporativne vrednosti. U ovom slučaju, kulturne vrijednosti organizacije postaju individualne vrijednosti zaposlenika, zauzimajući snažno mjesto u motivacionoj strukturi njegovog ponašanja. Tokom vremena, zaposleni nastavlja da dijeli te vrijednosti, bez obzira da li je u okviru ove organizacije ili radi na drugom mjestu; štaviše, takav zaposlenik postaje moćan izvor date vrijednosti i ideale, kako unutar organizacije koja ga je formirala, tako i u bilo kojoj drugoj kompaniji, firmi itd. Pored vrijednosti, struktura korporativne kulture uključuje unutarorganizacijske norme i društvene uloge. Norme se shvataju kao generalizovana pravila koja regulišu ponašanje zaposlenih i koja vode ka postizanju organizacionih ciljeva. Uloge određuju svačiji doprinos zajedničkim aktivnostima, u zavisnosti od formalnog ili neformalnog položaja u organizaciji, kao i međusobna očekivanja i međusobnu kontrolu zaposlenih.

Ideja korporativne kulture je prilično apstraktna jer je ne možemo vidjeti niti dodirnuti, ali je prisutna i sveprisutna.

Postoje tri pristupa konceptu organizacionu kulturu i njegovu prirodu. Prvi ga definira kao proizvod “prirodnog razvoja” organizacije, tj. organizaciona kultura se, u ovom shvatanju, razvija spontano u procesu komunikacije i interakcije među ljudima.

Drugi je, naprotiv, da je to "vještački" izum koji su stvorili ljudi i koji je rezultat njihovog racionalnog izbora.

Pristalice treće najprikladnije definicije ovaj koncept, smatraju da je organizacijska kultura „mješoviti“ prirodno-vještački sistem koji kombinuje formalno-racionalne i spontane životne procese.

Korporativna kultura, kao sastavni deo života kompanije, značajno utiče na njenu efikasnost. Razumijevajući to, menadžment kompanije danas teži stvaranju jake korporativne kulture, koja se zasniva na drugačijem razumijevanju čovjeka i njegove uloge u sistemu društvene podjele rada nego ranije.

Općenito, efikasna korporativna kultura se razlikuje po sljedećem:

· koherentnost, interakcija, ono što se zove timski duh;

· zadovoljstvo radom i ponos na njegove rezultate;

· posvećenost organizaciji i spremnost da se ispune njeni visoki standardi;

· visoki zahtjevi za kvalitetom rada;

· spremnost na promjene uzrokovane zahtjevima napretka i konkurencije, uprkos poteškoćama i birokratskim preprekama.

I shodno tome ima veliki uticaj na ponašanje članova organizacije.

Jedan od uočljivih rezultata jake kompanijske kulture je niska fluktuacija zaposlenih. To je zbog konsenzusa među zaposlenima o tome šta je svrha organizacije i šta ona predstavlja. To, pak, stvara koheziju među zaposlenima, lojalnost i privrženost organizaciji, stoga među zaposlenima nestaje želja za napuštanjem takve organizacije.

Vrijednosti drugog nivoa usko su povezane s vizualnim obrascima (slogani, ceremonije, stil poslovnog odijevanja, itd.), izgleda da slijede iz njih i ukazuju na njihovu unutrašnju filozofiju. Ove vrijednosti podržavaju i razvijaju zaposlenici organizacije, svaki zaposlenik kompanije ih mora dijeliti ili barem pokazati svoju lojalnost prihvaćenim korporativnim vrijednostima.

Preporučljivo je opisati sve ove faze i napredak njihove implementacije u radu kompanije u dokumentu kao što je korporativni priručnik. Za zaposlene u HR odjelu postat će posebno nezamjenjiv pri zapošljavanju i procesu adaptacije novih radnika. Zapravo, ovaj priručnik će odmah jasno pokazati koliko potencijalni zaposlenik dijeli stavove kompanije o njenim temeljnim vrijednostima.

Formiranje korporativne kulture je složen i dugotrajan proces, pa je ovdje potrebna pomoć stručnjaka za korporativnu kulturu. Ukoliko kompanija nema takvog stalno zaposlenog, najviši menadžment kompanije i zaposleni u PR odjelu mogu steći potrebne vještine i izgraditi strategiju na specijaliziranoj obuci „Korporativna kultura“. Rezultat uspješne transformacije bit će vaša nova i jaka korporativna kultura, osmišljena da motiviše osoblje za rad.

Proces stvaranja korporativne kulture je dug i složen. Nakon što ste identifikovali osnovne vrednosti kompanije, možete preći na sledeće tri faze, koje su obavezne u razvoju individualnog stila poslovanja za organizaciju u celini:

Stvaranje standarda ponašanja za članove organizacije;

· Standardi i očekivanja određuju način na koji se postiže učinak. Ova „kako“ predstavljaju vođstvo u prevođenju u organizaciju vrijednosti koje članovi radne snage moraju posjedovati svakodnevno u obavljanju dodijeljenih zadataka. Nakon toga se formiraju standardi učinka na osnovu kojih se izračunava osnova individualnog i grupnog učinka.

· Efikasna implementacija standarda se široko komunicira, dosljedno primjenjuje i tumači na isti način, ali omogućava dovoljnu fleksibilnost i implementaciju usmjerenu na namjeru na način koji ne guši efektivni radni učinak.

Predmet: CO Technology

Tema: “Formiranje korporativne kulture”

Uvod

Svaka kompanija, bilo da se tek pojavila na tržištu ili posluje već duže vrijeme i poznata je, zainteresirana je da informacije (naravno pozitivne) o sebi prenese do svojih direktnih kupaca. Kompetentni vođa organizacije će za to iskoristiti i najmanji informativni razlog. Na primjer, u poslovnim publikacijama, uz nasmiješene foto modele, uvijek možete pronaći nekoliko fotografija generalnih direktora kompanije s njihovim izjavama.

U međuvremenu, kada ulažu mnogo novca u imidž oglašavanje, menadžeri često zaborave da su i njihovi zaposlenici nosioci informacija o kompaniji, au nekim slučajevima oni predstavljaju kompaniju u situacijama kada je u pitanju usluga korisnicima. Naravno, takav prezir odnos prema potrošačima kao u vrijeme prije perestrojke više se ne može naći gotovo nigdje. Ali, kao i do sada, čistačica u supermarketu može da obriše cipele mušterije prljavom krpom, zaštitar, provjerava dokumente, može posjetioca dotjerati „do bijele vrućine“... Primjeri se mogu nastaviti. I čini se da rusko osoblje nikada neće zaboraviti kako razgovarati o svojim ličnim i porodičnim problemima dok rade u prisustvu stranaca.

Zašto se stalno susrećemo sa ovim? Koji je razlog za takvu ravnodušnost prema vašim potencijalnim kupcima? Ponašanje osoblja prema kupcima, poput ogledala, odražava kakva su pravila uspostavljena u kompaniji. Ako psihološka klima ostavlja mnogo da se poželi, a postoji mnogo kontradikcija i sukoba između nadređenih i podređenih, to će neminovno uticati na tretman kupaca i, kao rezultat, na imidž kompanije.

Razloga za ovakvo ponašanje osoblja u organizaciji može postojati veliki broj, mnogi od njih su vezani za stalnu kadrovsku politiku i nepoznavanje osnovnih principa civiliziranog poslovanja.

Aksiom uspjeha je jednostavan: glavno postignuće kompanije su njeni zaposleni. Oduvijek su se trudili da podstaknu zaposlene na bolji rad. U sovjetsko doba koristile su se počasne table, besplatna putovanja, bonusi i trinaesta plata. Trenutno, mnogi menadžeri ponovo počinju shvaćati da je kvalifikovano osoblje bogatstvo koje se mora zaštititi i povećati.

Jedna od oblasti u odnosima s javnošću koja se aktivno razvija je unutarkorporativni PR i formiranje korporativne kulture.

Koncept „korporativne kulture“ je u razvijenim zemljama ušao u upotrebu dvadesetih godina ovog veka, kada je postojala potreba za racionalizacijom odnosa unutar velikih firmi i korporacija, kao i svesti o njihovom mestu u infrastrukturi privrede, trgovine i privrede. industrijski odnosi.

Formiranje korporativne kulture je olakšano upotrebom jedinstvenih standarda korporativne etike, obaveznih standarda ponašanja za sve zaposlene.

Trenutno je korporativna kultura interdisciplinarna oblast istraživanja koja se nalazi na raskrsnici nekoliko oblasti znanja, kao što su menadžment, organizaciono ponašanje, sociologija, psihologija i kulturološke studije.

Odabrao sam ovu temu za svoj esej kako bih što detaljnije razumio pojam korporativne kulture, njene komponente, mehanizam formiranja, razumio praktični značaj i pravila za formiranje korporativne kulture.

1.1. Pojam korporativne kulture i njeni zadaci

Termin „korporativna kultura“ pojavio se u 19. veku. Formulirao ga je i primijenio njemački feldmaršal Moltke, koji ga je koristio za karakterizaciju odnosa među oficirima. U to vrijeme odnosi su bili regulirani ne samo statutima i sudovima časti, već i dvobojima: ožiljak od sablje bio je obavezan atribut pripadnosti oficirskoj „korporaciji“. Pravila ponašanja, pisana i nepisana, razvijena su u profesionalnim zajednicama još u srednjovjekovnim esnafima, a kršenje ovih pravila moglo bi dovesti do isključenja njihovih članova iz zajednica.

Trenutno, korporativna kultura se odnosi na atmosferu ili društvenu klimu u organizaciji. Istovremeno, formiranje korporativne kulture je složen i višestruki zadatak. Uspjeh poslovanja u velikoj mjeri zavisi od njegovog rješenja (odnosno od uspješnosti formiranja korporativne kulture).

Jedan od zadataka internog PR-a je formiranje korporativne kulture – upravljačkog alata koji povećava produktivnost korporativnih zaposlenika i pomaže u stvaranju pozitivnog imidža, dobre reputacije i poštovanja preduzeća u očima javnosti.

Korporativna kultura je kompleks društvenih normi, stavova, orijentacija, stereotipa ponašanja, vjerovanja i običaja koje je razvio i prepoznao kolektiv organizacije koji prisiljavaju osobu ili grupu da se ponaša u određenim situacijama na određeni način. Na vidljivom nivou, kultura grupe ljudi poprima oblik rituala, simbola, mitova, legendi, jezičkih simbola i artefakata.

IN savremenim uslovima Uprava korporacije je zainteresirana da fleksibilnost i inovativnost budu najvažnije i sastavne komponente korporativne kulture.

Korporativna kultura djeluje kao sistem koji postoji najmanje na tri nivoa – sadržajnom, mentalnom i aktivnosti.

Na nivou sadržaja, korporativna kultura je skup blokova zapisanih u tekstovima i dokumentima koji čine regulatorni okvir za aktivnosti organizacije. Sadržaj ovih blokova određuju prilikom kreiranja korporativne kulture organizacije ljudi koji rade u ovoj organizaciji i koji se u jednom ili drugom svojstvu samoopredeljuju u odnosu na okruženje.

Međutim, imati korporativnu kulturu izvan i mimo mentaliteta zaposlenih u kompaniji nema nikakvog smisla. Preporučljivo je mentalni nivo korporativne kulture, odnosno njeno postojanje na nivou ljudske svijesti iu njenim oblicima, posmatrati kao područje mnogo složenijih zadataka od projektnog razvoja strategija, tehnologija, propisa itd. Da bi obećavajuće strategije, novi programi, produktivnije norme, efikasan stil upravljanja itd. mogli da „rade” i donose značajne finansijske rezultate, moraju se transformisati u uverenja, posvećenost i motivaciju menadžera i osoblja. Fokus na opstanak i funkcioniranje mora biti zamijenjen fokusom na razvoj, prodorom na nove nivoe efikasnosti i novim mogućnostima, posvećenošću principu „visoke letvice“, korporativnim vrijednostima i fokusom na viši kvalitet života općenito. .

Nivo aktivnosti korporativne kulture je nivo praktičnih akcija ljudi koji su usmereni na postizanje misije i strategije, implementaciju koncepta, filozofije kompanije, korporativnih vrednosti i normi, odgovarajućeg stila upravljanja, tradicije, programa i projekata, itd. Ljudi se ponašaju u skladu sa svojim orijentacijama i ciljevima, kao i sa svojim idejama o situaciji i svijetu u cjelini. Kakav je sadržaj i kvalitet korporativne kulture, kolika je dubina i stepen njenog prihvatanja od strane zaposlenih u organizaciji na mentalnom nivou, takvi će biti i postupci zaposlenih i efikasnost tih akcija.

1.2 Načini formiranja korporativne kulture

Korporativna kultura je direktno povezana sa korporativnim duhom i lojalnošću zaposlenih prema organizaciji. Jedan od najvažnijih zadataka PR odjela korporacije je održavanje korporativnog duha kako među pojedinačnim zaposlenima tako i unutar radnog tima, ujedinjujući zaposlenike sa zajedničkim interesima i razumijevanjem zajedničkih ciljeva preduzeća.

Za formiranje korporativne kulture koja je adekvatna savremenim ekonomskim i poslovnim zahtevima, potrebno je transformisati vrednosti ljudi formiranih pod uticajem komandno-administrativnih metoda upravljanja i postaviti kurs za uvođenje u svest svih kategorija zaposlenih. elementi koji čine osnovnu strukturu korporativne kulture tip tržišta. Jedan od najvažnijih pokazatelja takve kulture je usmjerenost ne samo na osiguravanje povoljne atmosfere i normalnih odnosa u timu, već i na postizanje zacrtanih ciljeva i rezultata djelovanja korporacije.

Korporativna kultura se može stvarati ciljano odozgo, ali se može formirati i spontano odozdo, iz raznih elemenata različitih struktura, uvedenih ljudskih odnosa između zaposlenih, menadžera i podređenih, različitih ljudi koji su postali zaposleni u Korporaciji.

Prilikom izrade nove organizacijske strategije, uvođenja promjena u strategiju, strukturu i druge elemente sistema upravljanja, rukovodioci i menadžeri internog korporativnog PR-a moraju procijeniti stepen njihove izvodljivosti u okviru postojeće korporativne kulture i, ako je potrebno, preduzeti korake za promjenu to. Potrebno je uzeti u obzir da je korporativna kultura po svojoj prirodi inertnija od ostalih elemenata sistema upravljanja. Dakle, radnje za njegovu promjenu u korporaciji moraju biti ispred svih ostalih transformacija, shvaćajući da rezultati neće biti vidljivi odmah.

1.3 Glavne komponente korporativne kulture

Osnovni element korporativne kulture su vrijednosti. Kroz specifične akcije PR menadžera, one se manifestuju u cijeloj organizaciji i odražavaju se u njenim ciljevima i politikama. Vrijednosti uključuju osnovne svjetonazore i ideje usvojene u kompaniji.

Vrijednosti svakom zaposleniku daju potvrdu da ono što radi zadovoljava njegove interese i potrebe, kao i interese i potrebe radnog tima i konkretnog odjela u kojem je zaposlen, cijele korporacije i društva u cjelini.

Moto i slogani, koji u lakoničnom obliku naglašavaju značajne smjernice i smjernice korporacije, imaju normativni značaj u korporativnoj kulturi. (Očigledna je potreba za povezivanjem mota i slogana s jedne strane i vizije i misije korporacije s druge).

Važna uloga u kompaniji svoju ulogu igraju i mitovi i legende, koje se mogu formirati kako svjesnim naporima njenih čelnika i PR odjela, tako i spontano odozdo. Postoje, po pravilu, u obliku metaforičkih priča i anegdota koje se prenose s generacije na generaciju radnika i zaposlenih. Oni su povezani sa istorijom nastanka kompanije, njenim daljim razvojem, životom i aktivnostima „očeva osnivača“ i osmišljeni su da zaposlenima prenesu opšte korporativne vrednosti u vizuelnom, figurativnom, živom obliku.

Karakteristike korporativne kulture često su određene poljem djelovanja. Na primjer, u finansijskom sektoru je određeniji i strožiji, ponašanje zaposlenih je jasno definisano, a stil komunikacije je formalniji. Korporativna kultura u sektoru trgovine je često vrlo raznolika i originalna; po pravilu je manje definisan, dozvoljava više varijacija u ponašanju i komunikaciji, stil komunikacije je manje formalan, više demokratski; Potiču se energija, društvenost i društvenost.

U skladu sa korporativnom kulturom organizacije, zaposleni se pridržavaju pravila i normi ponašanja. Skup pravila i normi ponašanja, standarda odnosa između zaposlenih, kao i između njih i menadžera ili menadžmenta timova, odjeljenja korporacije, izražen je u službenim dokumentima, kodeksima časti, kodeksima korporativnog ponašanja itd.

Poslovni kodeks sadrži, po pravilu, tri grupe pravila:

· pravila zabrane (koja označavaju šta se u ovoj organizaciji ne smije raditi ni pod kojim okolnostima, na primjer, zabrana kršenja poslovne tajne, zabrana ogovaranja),

· propisana pravila (koji kažu šta treba da se uradi u datoj organizaciji, na primer, striktno poštovati dogovore, slediti procedure upravljanja),

· preporučivanje (na primjer, preporučljivo je pokazati kreativnu inicijativu, biti posvećen organizaciji). Ako se prihvati na mentalnom nivou i implementira na nivoima aktivnosti korporativne kulture, poslovni kodeks počinje da deluje kao bezlični mehanizam za regulisanje odnosa i delovanja zaposlenih u organizaciji, što značajno olakšava rad menadžera i povećava efikasnost rada. osoblje u cjelini.

U budućnosti ću se u svom eseju detaljnije zadržati na gore navedenim elementima korporativne kulture.

1.4 Važnost korporativne kulture

Aktivnosti kompanije su nužno zasnovane na korporativnoj filozofiji - potpunoj, detaljnoj, detaljnoj izjavi o moralnim, etičkim i poslovnim normama, principima i kredosima kojima se rukovode zaposleni u kompaniji. Korporativna filozofija obavlja funkciju unutrašnjeg organizacionog principa formalizovanog društvenim ugovorom.

U mnogim kredoima, ključni koncepti su „kvalitet“, poverenje, „izvrsnost“, „ponos“, „briga“, „pažnja“. Međutim, bez obzira na principe, oni se neće implementirati sami - mora se stvoriti atmosfera posvećenosti njima. Zaposleni moraju učiti o njima, razumjeti ih, cijeniti ih i podržavati, tek tada će ljudi slijediti ove principe. U tome bi im trebao pomoći PR čovjek koji će ove pozicije spojiti u jedinstvenu cjelinu i planirati njihovu implementaciju.

Jedno od važnih sredstava takvog povezivanja je korporativna obuka, koja podrazumeva kontinuirano usavršavanje zaposlenih za bolje razumevanje principa i njihovo naknadno korišćenje u praksi, kao i sposobnost lakog i bezbolnog prilagođavanja promenama. Takođe treba napomenuti da korporativna pravila i zakoni ne bi trebalo da budu u suprotnosti sa postojećim državnim zakonima i propisima, iako prilično često korporativna filozofija usmerava zaposlene da ispunjavaju zahteve koji su stroži od onih predviđenih kodeksom zakona.

Značaj korporativne kulture za razvoj svake organizacije određen je nizom okolnosti.

Prvo, zaposlenima daje organizacijski identitet, određuje unutargrupnu percepciju kompanije i važan je izvor stabilnosti i kontinuiteta u organizaciji. To kod zaposlenih stvara osjećaj pouzdanosti same organizacije i njihovog položaja u njoj, te doprinosi formiranju osjećaja socijalne sigurnosti.

Drugo, poznavanje osnova organizacione kulture vaše kompanije pomaže novim zaposlenima da pravilno interpretiraju događaje koji se dešavaju u organizaciji, identifikujući sve ono što je najvažnije i najznačajnije u njima.

Treće, unutarorganizacijska kultura, više od svega, podstiče samosvijest i visoku odgovornost zaposlenog koji obavlja zadatke koji su mu povjereni. Prepoznavanje i nagrađivanje takvih ljudi, organizacijska kultura ih identificira kao uzore.

Sve postojeće organizacije su jedinstvene. Svaki ima svoju istoriju, organizacionu strukturu, tipove komunikacija, sisteme i procedure za postavljanje zadataka, unutrašnje organizacione rituale i mitove, koji zajedno čine jedinstvenu korporativnu kulturu. Većina organizacionih kultura je kroz istoriju bila prilično implicitna, ali u poslednje vreme preovladava tendencija da se prepozna njihov uticaj i uloga.

1.5. Uticaj korporativne kulture na eksterni i unutrašnji život organizacije

Korporativna kultura se trenutno smatra glavnim mehanizmom za osiguranje praktičnog povećanja efikasnosti organizacije. Važno je za svaku organizaciju jer može uticati na:

· motivacija zaposlenih;

· atraktivnost kompanije kao poslodavca, koja se ogleda u fluktuaciji osoblja;

· moral svakog zaposlenog, njegov poslovni ugled;

· produktivnost i efikasnost rada;

· kvalitet rada zaposlenih;

· priroda ličnih i industrijskih odnosa u organizaciji;

stavovi zaposlenih prema poslu;

· kreativni potencijal zaposlenih.

Kultura u cjelini je nedostižna. Obično se proizvodi u procesu ljudske aktivnosti i, zauzvrat, utječe na nju.

Postoje dva načina na koja korporativna kultura utiče na život organizacije. Prvo, kultura i ponašanje međusobno utiču jedno na drugo. Drugo, kultura utiče ne samo na ono što ljudi rade, već i na to kako to rade. Postoje različiti pristupi identifikaciji skupa varijabli kroz koje se može pratiti uticaj kulture na organizaciju. Obično ove varijable čine osnovu anketa i upitnika koji se koriste za opisivanje kulture organizacije.

Razmotrimo najpraktičniji pristup korporativnoj kulturi u odnosu na efektivnost organizacije. Iz perspektive vlasnika preduzeća, vrijednost korporativne kulture određena je njenim doprinosom osnovnoj svrsi poslovanja - maksimiziranju bogatstva dioničara i vrijednosti kompanije. Shodno tome, osnovni cilj svakog poslovanja je stvaranje bogatstva za svoje vlasnike. Sve ostalo, uključujući organizacionu kulturu, samo je sredstvo za postizanje ovog cilja. Stoga je osnovni cilj upravljanja i implementacije korporativne kulture maksimiziranje vrijednosti stvorene implementacijom i razvojem korporativne kulture.

Zašto je jaka i efikasna korporativna kultura toliko važna iz perspektive vlasnika kompanije? To je zbog činjenice da se poslovno okruženje tako brzo mijenja da čak i obični izvođači moraju stalno donositi odluke, jer... Nema vremena da se upoznate sa situacijom, donesete odluke i saopštite ih izvođačima. Korporativni planovi, procedure i standardi prebrzo zastarevaju. Da posluži kao efikasna uputstva "za sve prilike". Stoga je jedina čvrsta i nepromjenjiva podrška odlučivanju u kompaniji na svim nivoima upravljanja korporativna kultura, tj. sistem najopštijih i najstabilnijih vrijednosti i ciljeva, principa i pravila ponašanja. Stoga je postojanje jake i održive, ali i fleksibilne korporativne kulture, adekvatne okruženju koje se brzo mijenja, jedan od najvažnijih faktora opstanka i uspjeha. Ruski biznis u narednom veku, a takođe i jedna od najvažnijih konkurentskih prednosti. Shodno tome, formiranje i jačanje korporativne kulture treba da postane sastavni deo strateškog i operativnog upravljanja poslovanjem i treba da bude stalno u vidokrugu najvišeg menadžmenta kompanije.

Poglavlje 2. Klasifikacija tipova i strukture korporativne kulture

2.1 Klasifikacija tipova korporativne kulture

U Rusiji, u nedostatku velikih ulaganja u industriju i oštre konkurencije sa zapadnim kompanijama, prilike za povećanje efikasnosti povezuju se sa pronalaženjem novih resursa unutar kompanije. Transformacije koje se danas dešavaju u Rusiji nisu toliko transformacija ekonomije koliko transformacija vrste kulture koja postoji u društvu. Relevantnost ovog problema je očigledna u modernim ruski uslovi funkcionisanje organizacija. Bez promene postojeće korporativne kulture u preduzećima sa starim vrednostima kao što su disciplina, poslušnost, hijerarhija i autoritet, često je nemoguće stvoriti novi sistem upravljanje s drugim vrijednostima - učešće, otkrivanje ličnosti i individualni pristup ličnosti zaposlenika, kreativno razmišljanje, jednom rečju, čije se posedovanje smatra najvažnijim zahtevom za organizacije 21. veka. U Rusiji se takav koncept kao što je korporativna kultura pojavio tek krajem 20. stoljeća i, nažalost, mnogi menadžeri imaju vrlo malo pojma o suštini tako važne komponente bilo koje organizacije.

Sam pojam „korporativne kulture“, kao i mnogi drugi termini organizaciono-pravnih disciplina, nema jedinstveno tumačenje, a ne postoji ni jedinstven standard u pristupu klasifikaciji tipova korporativne kulture.

U svom sažetku predstaviću klasifikaciju koju je predložio S.G. Abramova i I.A. Kostenčuka, kroz koje razlikuju sljedeće tipove korporativne kulture:

1) Na osnovu stepena međusobne adekvatnosti dominantne hijerarhije vrednosti i preovlađujućih metoda njihove implementacije, razlikuju se stabilne ( visok stepen adekvatnost) i nestabilne (nizak stepen adekvatnosti) kulture. Stabilnu kulturu karakterišu jasno definisane norme ponašanja i tradicije. Nestabilan - nedostatak jasnih ideja o optimalnom, prihvatljivom i neprihvatljivom ponašanju, kao i fluktuacije u socio-psihološkom statusu radnika.

2) Na osnovu stepena korespondencije između hijerarhije ličnih vrednosti svakog zaposlenog i hijerarhijskog sistema unutargrupnih vrednosti, razlikuju se integrativna (visok stepen usklađenosti) i dezintegrativna (nizak stepen usklađenosti). Integrativnu kulturu karakteriše jedinstvo javnog mnijenja i unutargrupna kohezija. Dezintegrativno - nedostatak jedinstvenog javnog mnijenja, nejedinstvo i sukobi.

3) Na osnovu sadržaja dominantnih vrednosti u organizaciji razlikuju se kulture orijentisane na ličnost i funkcionalno orijentisane kulture. Kultura orijentisana na osobu obuhvata vrednosti samoostvarenja i samorazvoja ličnosti zaposlenog u procesu i kroz realizaciju njegovih profesionalnih i radnih aktivnosti. Funkcionalno orijentisana kultura podržava vrijednost implementacije funkcionalno određenih algoritama za obavljanje profesionalnih radnih aktivnosti i obrazaca ponašanja određenih statusom zaposlenog.

4) U zavisnosti od prirode uticaja korporativne kulture na ukupan učinak preduzeća, razlikuju se pozitivna i negativna korporativna kultura.

2.2. Struktura korporativne kulture

Prilikom proučavanja korporativnog tipa kulture, kao i prilikom formiranja i održavanja određene vrste kulture, treba voditi računa da svaka kultura ima svoju strukturu.

Razmotrimo korporativnu kulturu na tri nivoa, u metafori „drveta“

Prvi, najočigledniji površinski nivo kulture je „kruna“, takozvani artefakti. Na ovom nivou osoba se susreće sa fizičkim manifestacijama kulture, kao što su enterijer kancelarije, uočeni „obrasci” ponašanja zaposlenih, „jezik” organizacije, njene tradicije, obredi i rituali. Drugim riječima, “spoljni” nivo kulture daje čovjeku mogućnost da osjeti, vidi i čuje kakvi su uslovi stvoreni u organizaciji za njene zaposlene, te kako ljudi u ovoj organizaciji rade i međusobno komuniciraju. Sve što se dešava u organizaciji na ovom nivou vidljiv je rezultat svjesnog formiranja, kultivacije i razvoja.

Sledeći, dublji nivo korporativne kulture je „deblo“, tj. proklamovane vrednosti. Ovo je nivo čije proučavanje daje do znanja zašto organizacija ima takve uslove za rad, odmor zaposlenih i usluge korisnicima, zašto ljudi u ovoj organizaciji pokazuju takve obrasce ponašanja. Drugim riječima, to su vrijednosti i norme, principi i pravila, strategije i ciljevi koji određuju unutrašnje i djelimično spoljašnji život organizacije i čije je formiranje prerogativ top menadžera. Mogu biti ili fiksirani u uputstvima i dokumentima ili nefiksirani. Najvažnije je da ih zaposleni zaista prihvate i dijele.

Najdublji nivo organizacione kulture su „korijeni“, tj. nivo osnovnih ideja. Govorimo o tome šta osoba prihvata na podsvjesnom nivou - to su određeni okviri za čovjekovu percepciju okolne stvarnosti i postojanja u njoj, kako ta osoba vidi, razumije šta se dešava oko sebe, kako smatra ispravnim da postupati u raznim situacijama. Ovdje uglavnom mi pričamo o tome o osnovnim pretpostavkama (vrijednostima) menadžera. Jer oni su ti koji svojim stvarnim djelovanjem formiraju organizacijske vrijednosti, norme i pravila.

Poglavlje 3. Osnovni elementi korporativne kulture

Korporativna kultura ima određeni sadržaj, koji uključuje subjektivne i objektivne elemente. Prvi uključuju vjerovanja, vrijednosti, rituale, tabue, slike i mitove povezane s istorijom organizacije i životima njenih slavnih članova, te prihvaćene norme komunikacije. Oni su osnova kulture upravljanja, koju karakteriziraju stilovi vođenja, metode rješavanja problema i upravljačko ponašanje. Objektivni elementi odražavaju materijalnu stranu života organizacije. To su, na primjer, simboli, boje, udobnost i dizajn interijera, izgled zgrada, opreme, namještaja itd.

Kultura korporacije predstavlja, takoreći, dva organizaciona nivoa. Na najvišem nivou predstavljeni su vidljivi faktori kao što su odeća, simboli, organizacione ceremonije i radno okruženje. Najviši nivo predstavlja kulturne elemente koji imaju eksternu vidljivu reprezentaciju. Na dubljem nivou postoje vrednosti i norme koje definišu i regulišu ponašanje zaposlenih u kompaniji. Vrijednosti drugog nivoa usko su povezane s vizualnim obrascima (slogani, ceremonije, stil poslovnog odijevanja, itd.), izgleda da slijede iz njih i ukazuju na njihovu unutrašnju filozofiju. Ove vrijednosti podržavaju i razvijaju zaposlenici organizacije, svaki zaposlenik kompanije ih mora dijeliti ili barem pokazati svoju lojalnost prihvaćenim korporativnim vrijednostima.

Rice. Nivoi korporativne kulture

3.2 Korporativne vrijednosti

Vrijednosti organizacije su srž organizacijske kulture, na osnovu koje se razvijaju norme i oblici ponašanja u organizaciji. Upravo vrijednosti koje dijele i deklariraju osnivači i najautoritativniji članovi organizacije često postaju ključna karika od koje ovisi kohezija zaposlenih, formira se jedinstvo pogleda i djelovanja, a samim tim i postizanje ciljevi organizacije su osigurani.

Korporativne vrijednosti i norme, iz perspektive savjetnika za menadžment i organizacionu kulturu, mogu uključivati, na primjer, sljedeće:

Svrha organizacije i njeno „lice“ ( visoki nivo tehnologije; vrhunski kvalitet; liderstvo u svojoj industriji; posvećenost duhu profesije; inovacije i drugo);

Starost i autoritet (ovlasti svojstvene položaju ili osobi; poštovanje starešinstva i autoriteta; senioritet kao kriterijum autoriteta, itd.);

Značenje raznih liderske pozicije i funkcije (značaj rukovodećih pozicija, uloge i ovlaštenja odjela i službi);

Tretman prema ljudima (briga za ljude i njihove potrebe; nepristrasan tretman i favorizovanje; privilegije; poštovanje individualnih prava; mogućnosti obuke i razvoja; karijere; pravičnost u plaćama; motivisanje ljudi);

Kriterijumi za odabir rukovodećih i nadzornih pozicija (starost ili učinak; prioriteti u internoj selekciji; uticaj neformalnih odnosa i grupa, itd.);

Organizacija i disciplina rada (dobrovoljna ili prinudna disciplina; fleksibilnost u promjeni uloga; korištenje novih oblika organizacije rada, itd.);

Procesi donošenja odluka (ko donosi odluku, sa kim se konsultuje; individualno ili kolektivno odlučivanje; potreba za dogovorom, mogućnost kompromisa, itd.);

Širenje i razmjena informacija (svjesnost zaposlenih; lakoća razmjene informacija);

Priroda kontakata (sklonost ličnim ili pismenim kontaktima; rigidnost ili fleksibilnost u korišćenju uspostavljenih kanala službene komunikacije; značaj koji se pridaje formalnim aspektima; mogućnost kontakta sa višim rukovodstvom; korišćenje sastanaka; ko je pozvan i na koje sastanci, norme ponašanja tokom sastanaka);

Priroda socijalizacije (ko s kim komunicira tokom i nakon posla; postojeće barijere; posebnim uslovima komunikacija);

Načini rješavanja konflikata (želja za izbjegavanjem sukoba i kompromisa; preferiranje službenih ili nezvaničnih načina; učešće najvišeg menadžmenta u rješavanju konfliktnih situacija itd.);

Evaluacija efektivnosti rada (stvarna ili formalna; skrivena ili otvorena; ko ga provodi; kako se rezultati koriste).

Teško da je moguće dati bilo kakvu generaliziranu listu korporativnih vrijednosti, budući da je organizacijska kultura gotovo uvijek originalna mješavina vrijednosti, stavova, normi, navika, tradicija, ponašanja i rituala jedinstvenih za datu organizaciju. Težnja za zajedničkim vrijednostima može ujediniti ljude u grupe, stvarajući moćnu snagu u postizanju njihovih ciljeva. Ovaj aspekt vrijednosti se široko koristi u organizacijskoj kulturi jer omogućava ljudima da usmjere svoje aktivnosti ka postizanju svojih ciljeva.

Kako su studije pokazale, moderni visokokvalifikovani zaposlenici žele da od organizacije dobiju nešto više od plate. Pojava i uticaj niza društveni faktori dovele su do formiranja značajnog segmenta savremene radne snage, čija su očekivanja veoma različita od onih koja su preovladavala kod prethodne generacije radnika. Moderni zaposleni ne samo da očekuju da budu finansijski uspješni, već više vole da se osjećaju psihički ugodno u organizaciji čije kulturne vrijednosti odgovaraju njihovim ličnim vrijednosnim orijentacijama.

Svaka organizacija posluje u skladu sa vrijednostima koje su bitne za njene zaposlenike. Prilikom kreiranja organizacijskih kultura potrebno je uzeti u obzir društvene ideale i kulturne tradicije zemlje. Osim toga, za potpunije razumijevanje i asimilaciju vrijednosti od strane zaposlenih u organizaciji, važno je osigurati različite manifestacije korporativnih vrijednosti unutar organizacije. Postepeno prihvatanje ovih vrednosti od strane članova organizacije omogućiće im da postignu stabilnost i veliki uspeh u razvoju organizacije.

Međutim, ne postaju sve korporativne vrijednosti koje zaposlenik kao takve prepoznaje, pa čak i prihvaća, zapravo njegove lične vrijednosti. Svijest o određenoj vrijednosti i pozitivan stav prema njoj očito nisu dovoljni. Štaviše, nije ni uvek neophodno. Zaista neophodan uslov za ovu transformaciju je praktično uključivanje zaposlenog u aktivnosti organizacije koje imaju za cilj ostvarivanje ove vrednosti. Samo svakodnevnim delovanjem u skladu sa korporativnim vrednostima, uz poštovanje utvrđenih normi i pravila ponašanja, zaposleni može postati predstavnik kompanije, u skladu sa društvenim očekivanjima i zahtevima unutar grupe.

Osnovne vrijednosti modernih kompanija sagledavaju se kroz vidljivo oličenje u obliku simbola, priča, heroja, mota i ceremonija. Kultura svake kompanije može se objasniti pomoću ovih faktora.

3.3 Korporativni moto, slogani, simboli

Osnovne vrijednosti i uvjerenja se ne izražavaju samo u programskih dokumenata, kodekse zakona, kodekse časti, knjige o internim standardima poslovanja, ali i u motoima i sloganima. Kao jedan od elemenata korporativne kulture, oni u sažetom i sažetom obliku ističu najjače, najznačajnije aspekte određene kompanije:

"IBM znači servis";

General Electric - “Naš najvažniji proizvod je napredak”;

Samsung - "Dobro je gde smo"

Electrolux – “Napravljen mudro”;

L’Oreal – “Zaslužio si to!”

Takođe, najvažniji element korporativne kulture su njeni simboli. Oni su nekako povezani sa sistemom korporativnih vrednosti.

Na primjer, kompanija Samsung je izabrala hinoki i borove kao simbole koji izražavaju njen filozofski koncept. Veličanstveni piramidalni hinoki naraste 25 centimetara godišnje i dostiže visinu od 30 metara za 120 godina. Za to vrijeme drvo hinoki dobija najviši kvalitet i služi kao odličan materijal za vrhunski namještaj. Jednostavna hinoki daska može koštati 30.000 dolara. Samsung je uzeo hinoki kao simbol kada je planirao dugoročni razvoj, što jeste veliki značaj. Ovdje nema žurbe. Ali kompanija ne može uvijek priuštiti dugo čekanje. Stoga je još jedan simbol Samsungovog razvoja bor, koji brže raste i ne zahtijeva posebnu njegu niti visoke troškove. „Sve dok hinoki rastu, borovi donose prihode“: tako se, u simboličnom obliku, razvoj shvata na orijentalni način.

Društveni simbol Samsunga je zvijezda petokraka koju formiraju ljudi koji se drže za ruke. Izražava pet programa: socijalno staranje, kultura i umjetnost, naučna djelatnost i obrazovanje, očuvanje prirode i volonterski društvene aktivnosti zaposlenima.

Još jedan primjer simbola koji izražava brigu za dobrobit i interese klijenata i naglašava gostoprimstvo i prijateljsko raspoloženje prema njima, interes za dugoročnu saradnju, postojao je u poznatoj američkoj reklamnoj kompaniji Leo Barnett. “Na stolu u prostoriji za prijem stavljena je činija rumenih jabuka. Svrha ovoga je da posjetiteljima poručimo: drago nam je što ste došli, dok čekate – pojedite jabuku ili je ponesite sa sobom kada odete i vratite se uskoro.”

Svima je poznata trokraka Mercedes zvijezda u ringu, ali malo ljudi zna da su je osnivači kompanije Daimler Benz, koja sada proizvodi automobile, protumačili kao “dominantnu poziciju u zraku, na vodi i na kopnu”.

Tako postaje jasan veliki značaj slogana i simbola za većinu kompanija, kako za njihov menadžment, tako i za obične zaposlene. Rusku poslovnu praksu karakterišu slučajevi netačno odabranih, „praznih“ slogana koji ništa ne izražavaju kao nazivi brendova. Čini se da je uloga ovih elemenata korporativne kulture u našoj zemlji jako potcijenjena. Prema autoru, konceptualni znak i slogan koji jasno i jednostavno izražavaju filozofiju kompanije najjači su elementi oko kojih se gradi korporativna kultura.

3.4 Korporativna mitologija

Najvažniji dio korporativne kulture svake organizacije je, začudo, njena mitologija. O čemu se radi? Razvijene korporativne kulture razvijaju prilično različite mitologije. Mitologija preduzeća postoji u obliku metaforičkih priča i anegdota koje neprestano kruže poduzećem. Obično se povezuju sa osnivačem preduzeća i dizajnirani su da prenesu vrednosti kompanije zaposlenima u vizuelnom, živom, figurativnom obliku.

Istaknuto mjesto u mitologiji preduzeća imaju „heroji“: „rođeni heroji“ dugo utiču na aktivnosti preduzeća. To su „očevi osnivači“ kompanije, kao i menadžeri i zaposleni koji su joj doneli najveći uspeh. “Heroji situacije” su zaposleni koji su postigli najveći uspjeh u određenom vremenskom periodu. Ovi „heroji“ daju moguće modele ponašanja, određuju vrstu i normu postignuća.

Heroji mogu biti uspješni menadžeri, zaposleni koji su kompaniji donijeli najveći uspjeh, „heroji situacije“ su zaposleni koji su postigli impresivne rezultate u jednom ili drugom periodu svojih aktivnosti. U mitologiji preduzeća mogu postojati legende o “herojima-eksperimentatorima”, “junacima-inovatorima”, “herojima koji sve svoje vrijeme posvećuju kompaniji”. Mitovi, legende, priče o herojima osmišljene su da zaposlenima prenesu korporativne vrijednosti u vizualnom, figurativnom, živom obliku. Snažnim emocionalnim uticajem na zaposlene, oni daju neophodne smjernice za postupanje, etičke obrasce ponašanja, vrste i standarde postignuća. Legendarni heroji koji odjekuju u srcima zaposlenih služe kao uzori. Mitovi i legende imaju za cilj da pokažu da marljivost, rad, inicijativa i snalažljivost mogu od običnog zaposlenog učiniti vođu tima; da se u kritičnim, ekstremnim situacijama “heroj” ne izgubi, pokaže hrabrost, odlučnost, svrsishodnost i što je najvažnije ostaje odan kompaniji i njenim vrijednostima; da je i vođa ličnost i da mu „ništa ljudsko nije strano“. Legende o istoriji kompanije i njenim herojima omogućavaju očuvanje i jačanje kulturnih vrednosti, čineći ih delom lične motivacije zaposlenih, pretvarajući ih u zainteresovane saveznike posvećene zajedničkom cilju.

3.5 Korporativni rituali

Vidljive manifestacije korporativne kulture su rituali. Ritual je ponovljeni slijed aktivnosti koji izražava osnovne vrijednosti svake organizacije odgovarajući na sljedeća pitanja: Koji su navedeni ciljevi najznačajniji?; Koji ljudi su najvredniji za organizaciju, a koji tek počinju da dobijaju na značaju?

Rituali služe kao sredstvo da se jasno pokažu vrednosne orijentacije kompanije; osmišljeni su da podsjete zaposlene na standarde ponašanja i norme odnosa u timu koje kompanija od njih očekuje.

“Rituali prepoznavanja” su dizajnirani da pokažu odobravanje kompanije nečijem postignuću ili određenom stilu ponašanja koji se uklapa u okvir korporativnih kulturnih vrijednosti.

“Rituali cenzure” - signaliziraju neodobravanje osobe koja se ne ponaša u skladu sa normama date korporativne kulture. Zvanični rituali osude uključuju otpuštanje, degradaciju i smanjenje zarade. Manje formalan ritual ove vrste mogao bi biti nepozivanje na redovni događaj na kojem se okuplja cijela ekipa. Rituali srama pomažu u održavanju integriteta kompanije. Kada ljudi shvate da su posljedice određenog nepoželjnog ponašanja iste za svakog člana tima i da se kazne primjenjuju pravedno, počinju da poštuju organizaciju u cjelini.

„Rituali integracije“ su one akcije menadžmenta koje okupljaju zaposlene u kompaniji i pomažu im da shvate šta im je zajedničko. U kontekstu rada, to su konferencije, seminari, poslovne igre itd. To su razni društveni događaji, zabave, zajednička putovanja, sport.

IN Svakodnevni život Poduzetnički rituali mogu imati dvostruku ulogu: s jedne strane jačaju strukturu poduzeća, a s druge strane, ako je pravo značenje izvršenih radnji zamagljeno, oni ga slabe. U pozitivnim slučajevima, rituali su scensko izvođenje djela od odlučujućeg značaja; oni simboliziraju vjerovanja koja igraju bitnu ulogu u životu poduzeća. Rituali vam omogućavaju da vidite opštu sliku preduzeća i njegovu vrednosnu orijentaciju.

Rituali koji se izvode nakon pridruživanja timu nazivaju se inicijacijom. Oni moraju jasno pokazati novom zaposleniku šta kompanija zaista cijeni.

U negativnim slučajevima gubi se veza između rituala i vrijednosnih orijentacija. Tada se rituali pretvaraju u nepotrebnu i primarnu formalnost, uz pomoć koje pokušavaju „ubiti“ vrijeme, izbjeći donošenje odluka, izbjeći sukobe i konfrontacije.

Redovna zloupotreba rituala počinje kada se koriste za skrivanje stvarnog stanja stvari (na primjer, sastanci sa širokim spektrom pozvanih, koji su u početku neophodni za zajedničko pronalaženje rješenja). Rasprava se ispostavlja kao izraz odobravanja, nikog ne zanimaju zamjerke, jer je odluka odavno donesena. Pokušava se uvjeriti prisutne da su učestvovali u odluci.

Zaključno, možemo reći da rituali zauzimaju važno mjesto u kulturi kompanije. Međutim, potrebno je stalno provjeravati da li oni zaista prenose vrijednosne orijentacije relevantne za svakodnevnu stvarnost.

Poglavlje 4. Osobine formiranja korporativne kulture

4.1 Korporativna kultura i glavni pravci njenog formiranja

Korporativna kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u navedenim vrijednostima organizacije koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Korporativna kultura (koja se ponekad naziva i organizacijska kultura) sastoji se od ideja, stavova i osnovnih vrijednosti koje dijele članovi organizacije. Općenito je prihvaćeno da su vrijednosti jezgro koje određuje korporativnu kulturu u cjelini. Vrijednosti određuju stilove ponašanja, stilove komunikacije sa kolegama i klijentima, nivo motivacije, aktivnosti i drugo. Stoga se za korporativnu kulturu ne može uzeti samo skup određenih vanjskih znakova, kao što su uniforme, rituali itd.

Formiranje korporativne kulture, po pravilu, dolazi od formalnih lidera (menadžment kompanije) ili, rjeđe, neformalnih lidera. Stoga je važno da menadžer koji želi stvoriti korporativnu kulturu za sebe formuliše (prije svega) osnovne vrijednosti svoje organizacije ili svoje divizije.

Prema različitih izvora, firme sa izraženom, uspostavljenom korporativnom kulturom su mnogo efikasnije u korišćenju HR (ljudskih resursa). Korporativna kultura je jedno od najefikasnijih sredstava za privlačenje i motivaciju zaposlenih. Čim osoba zadovolji potrebe prvog nivoa („čisto materijalne”), ima potrebe drugog nivoa: za dostojnom pozicijom u timu, priznanjem, samorealizacijom itd. I tu do izražaja dolazi korporativna kultura, čija je jedna od važnih funkcija podrška svakom članu tima, otkrivajući njegovu individualnost i talente.

Pre nego što počnete da formirate ili menjate korporativnu kulturu, potrebno je proučiti kulturu koja je već „dostupna“, utvrditi njene prednosti i nedostatke i odgovoriti na dva pitanja:

1) Šta je današnja organizaciona kultura?

2) Kakva treba da bude organizaciona kultura da podržava razvijenu strategiju organizacionog razvoja?

Postoji nekoliko metoda koje vam omogućavaju da proučavate postojeću kulturu. To uključuje intervjue, indirektne metode, upitnike, proučavanje usmenog folklora, analizu dokumenata, proučavanje pravila i tradicija koje su se razvile u organizaciji, kao i proučavanje prakse upravljanja. U svakom slučaju, prije nego što se nešto staro razbije i oživotvori nove ideje, potrebno je razumjeti strukturu onoga što je već postojalo, izdvojiti ono najbolje iz toga i maksimalno iskoristiti to za stvaranje progresivnijih i vremenski primjerenijih sistema.

Postoje dva glavna područja metodologije za kreiranje korporativne kulture:

1 - Traganje za vrijednostima uspješne organizacijske kulture koje najbolje odgovaraju sljedećim faktorima: organizacijska tehnologija, mogućnosti i ograničenja vanjskog okruženja organizacije, nivo profesionalizma osoblja i karakteristike nacionalnog mentaliteta;

2 - Konsolidacija identifikovanih vrednosti organizacione kulture na nivou osoblja organizacije.

U ovom slučaju, ako se prvi pravac formiranja kulture organizacije odnosi na sferu strateški razvoj, tokom kojeg se identifikuju organizacione vrednosti koje su najkonzistentnije sa ciljevima organizacionog razvoja i karakteristikama osoblja organizacije, zatim se drugi blok zadataka odnosi na taktičko upravljanje, kojim se razvija sistem specifičnih mera i procedura za jačanje vrijednosti identificirane u prvoj fazi.

Obje faze su međusobno povezane i međusobno zavisne: dubina posvećenosti njima, podržana mjerama druge faze, ovisit će o tome koliko su organizacijske vrijednosti ispravno definirane i formulirane u prvoj fazi. Nasuprot tome, ispravnost, konzistentnost i sistematičnost konkretnih mjera za održavanje organizacijske kulture će u velikoj mjeri odrediti njenu snagu (širinu obuhvata).

Mjere za realizaciju zadataka prvog bloka obuhvataju sljedeće: proučavanje karakteristika nacionalnog mentaliteta sa stanovišta određenih principa upravljanja organizacijom; utvrđivanje kadrovskih sposobnosti i ograničenja; utvrđivanje glavnih tehnoloških mogućnosti i mogućnosti vanjskog okruženja.

Željene kulturne vrednosti, koje menadžer identifikuje u prvoj fazi, postaju glavni cilj za drugu fazu njihovog formiranja u organizaciji. Drugi blok zadataka realizuje se identifikovanjem ključnih ličnosti ili kreatora organizacione kulture, koji su pozvani da formiraju neophodne organizacione kulturne vrednosti.

4.2 Faze formiranja korporativne kulture

Proces formiranja organizacijskih vrijednosti vezan je za životni ciklus organizacije.

U prvoj fazi stvaranja organizacije - organizacija je u fazi formiranja, formira se životni ciklus proizvoda. U ovoj fazi, sav moral, običaje i osnovni stil djelovanja koji su naknadno usvojeni u organizaciji, kao i uspjeh ili neuspjeh organizacije, utvrđuju njeni osnivači. Oni vide misiju organizacije i kakva bi organizacija trebala biti idealno. U svom djelovanju rukovode se prethodnim iskustvom u stvaranju organizacije i njenim kulturnim vrijednostima.

Početna mala veličina koja tipično karakteriše novu organizaciju omogućava osnivačima da nametnu svoje stavove njenim članovima. Ponuda nova ideja, osnivači se rukovode određenim ličnim predrasudama oko njegove praktične implementacije. Dakle, organizaciona kultura je rezultat interakcije, s jedne strane, ličnih pretpostavki i predrasuda njenih osnivača, as druge, iskustava prvih zaposlenih u organizaciji.

Jednom uspostavljena, kroz faze rasta i rasta, kultura se održava postojećim običajima i procedurama organizacije, koji oblikuju iskustvo njenog osoblja. Mnoge procedure upravljanja ljudskim resursima jačaju organizacionu kulturu. To uključuje: proces selekcije, kriterijume evaluacije učinka, sistem nagrađivanja, obuku i upravljanje karijerom, napredovanje. Svi ovi postupci imaju za cilj održavanje onih koji se pridržavaju date organizacione kulture, a kažnjavanje, pa i otpuštanje onih koji je ne poštuju.

Formiranje korporativne kulture je dug i složen proces. Glavni (prvi) koraci ovog procesa trebaju biti: definiranje misije organizacije; definisanje glavnog osnovne vrijednosti. A na osnovu osnovnih vrednosti, formulišu se standardi ponašanja članova organizacije, tradicije i simboli. Dakle, formiranje korporativne kulture razlaže se u sljedeće četiri faze:

1. Definicija misije organizacije, osnovne vrijednosti;

2. Formulisanje standarda ponašanja za članove organizacije;

3. Formiranje tradicije organizacije;

4. Razvoj simbolike.

Svi ovi koraci i njihovi rezultati su vrlo zgodni i primjereni za opisivanje u dokumentu kao što je korporativni priručnik. Ovaj dokument je posebno koristan u situacijama zapošljavanja i uključivanja novih zaposlenika i omogućava da se gotovo odmah shvati koliko potencijalni zaposlenik dijeli vrijednosti organizacije.

U svakoj fazi formiranja korporativne kulture organizator se suočava s određenim poteškoćama - na nekima ću se ukratko zadržati.

Faza 1. Prema menadžerima, stvaranje sistema korporativnih vrijednosti je odgovor na pitanja:

Šta mi radimo?

Za šta smo dobri?

Za šta smo sposobni?

Kakvi su naši životni stavovi?

Šta je naš plan?

Koji je interes našeg poslovanja za klijente, zaposlenike kompanije i naše partnere?

Gdje je moje lično mjesto u ukupnom planu razvoja?

Vrijednosti moraju odgovoriti na potrebu ljudi da budu uvjereni da ono što rade ima vrijednost izvan određenog posla, određene pozicije, određenog saradnika i određene plate.

Drugim riječima, snagu organizacijske kulture određuju najmanje dva važna faktora: stepen u kojem članovi organizacije prihvaćaju osnovne vrijednosti kompanije i stepen do kojeg su posvećeni tim vrijednostima.

Faza 2. Teškoća održavanja potrebnog nivoa organizacione kulture leži u činjenici da novozaposleni sa sobom nose ne samo nove ideje i individualne pristupe rešenjima. profesionalni zadaci, ali i vlastite vrijednosti, poglede, uvjerenja. Individualne lične vrijednosti zaposlenih mogu značajno uzdrmati ustaljene kulturne vrijednosti unutar organizacije. Za održavanje postojećeg sistema kulturnih vrijednosti organizacije potrebno je stalno utjecati na formiranje vrijednosnih orijentacija zaposlenih kako bi se što više približili vrijednostima same organizacije.

Kao što je gore navedeno, intenzitet uključivanja osobe u grupu može varirati: od čisto formalnog članstva i formalne orijentacije do potpunog prihvaćanja i svjesnog pridržavanja filozofije i ideala organizacije, njenih prihvaćenih vrijednosti, grupnih normi i rituala. Zadatak službenika odgovornih za održavanje organizacijske kulture trebao bi, po mom mišljenju, biti da jasno razlikuju one zaposlenike koji se samo spolja izjašnjavaju o solidarnosti s kulturnim vrijednostima organizacije i onih koji iznutra duboko dijele i jasno slijede te vrijednosti u njihovo ponašanje.

I još jedna važna stvar, koju ni u kom slučaju ne treba zaboraviti. Nakon donošenja odluke o zapošljavanju osobe, postavlja se pitanje određivanja njegovog „jedinstvenog“ mjesta u timu, odnosno stvaranja takve situacije za organizaciju rada ovaj zaposlenik, u kojem se otkrivaju njegovi kvaliteti uz maksimalnu korist za organizaciju. Profesionalna upotreba potencijala organizacione kulture u preduzeću ili firmi vidljiva je već kada HR menadžer provede dosta vremena razgovarajući o tome šta je prihvaćeno u kompaniji, a šta nije. Ovo može umnogome olakšati život osobi i dati joj osjećaj prednosti onoga što znači biti „igrač u ovom timu“. U nastavku pomaganja novim zaposlenima u nekim „naprednim“ kompanijama u smislu razvoja korporativne kulture, oni se obično dodeljuju nekome iz iskusnih kadrova, koji novopridošlom u prve dve nedelje postaje kao „veliki brat“. Prvi dan rada u kompaniji počinje tradicionalnim upoznavanjem, kada „veliki brat“ ili „sestra“ upoznaje novog radnika sa svim zaposlenima u kompaniji, sa formalnim i neformalnim pravilima života u kompaniji. U ovoj fazi počinje svrsishodno formiranje stavova osobe, njegovo uranjanje u kulturu profesionalne aktivnosti u datoj organizaciji.

Faza 3. Važan dio formiranja korporativne kulture je stvaranje i podrška tradicije organizacije. Navest ću neke primjere tradicija, vanjskih znakova po kojima se može suditi o korporativnoj kulturi organizacija:

Svi zaposleni na poslu nose odjeću u kancelarijskom stilu;

Za petak nisu zakazani pregovori, jer se tradicionalno na ovaj dan svi oblače “opušteno”;

Svi imaju iste i skupe olovke poznate kompanije;

- “Ako radite za zdrav način života, nemojte pušiti”;

Dan osnivanja kompanije je buran praznik sa odlaskom van grada;

Ako zaposleni ostanu prekovremeno, časte se pizzom i pivom o trošku kompanije;

Za svaku odrađenu godinu isplaćuje se određeni bonus;

Svi komuniciraju iz prve ruke i po imenu (ovo je postavka);

Nema prijema - vrata predsjednika su otvorena, možete ući i postaviti svoje pitanje;

Obavezno koristite (barem javno) proizvode (kozmetiku, fotografiju, dodatke) koje vaša kompanija prodaje.

Faza 4. Uprkos prividnoj formalnosti, razvoj simbola je važna faza u formiranju korporativne kulture. Čak i najjednostavniji izbor unutrašnja dekoracija prostor i izgled zaposlenih „vodeće“ boje kompanije – igra važnu ulogu u formiranju jedinstva tima. Upotreba simbolike je dvosmjeran proces. S jedne strane formira eksternu sliku organizacije, omogućavajući partnerima i potrošačima da lako prepoznaju odgovarajući simbol u nizu mnogih, a s druge strane, simbolizam omogućava zaposlenima da osete unutrašnju ideju organizacija.

4.4 Osnovni princip formiranja korporativne kulture

Da rezimiramo poglavlje, treba napomenuti sljedeće: glavni princip formiranja korporativne kulture treba da bude njena usklađenost sa svim elementima sistema upravljanja:

Na primjer, u mnogim ruskim industrijskim poduzećima, odnos zaposlenih i navika da cijeli život rade u jednom preduzeću omogućili su kompaniji da preživi teške godine i zadrži većinu svojih stručnjaka. Međutim, ono što je u prošlosti imalo pozitivnu ulogu ne odgovara trenutnoj situaciji i danas koči razvoj kompanije. To znači da su potrebne promjene.

U praksi, ovaj princip znači da prilikom razvoja ili implementacije promjena strategije, strukture i drugih elemenata sistema upravljanja, menadžeri moraju procijeniti u kojoj mjeri su oni izvodljivi u okviru postojeće kulture i, ako je potrebno, preduzeti korake da je promijene. Treba uzeti u obzir da je kultura po svojoj prirodi inertnija od ostalih elemenata sistema upravljanja. Stoga radnje usmjerene na njegovu promjenu moraju biti ispred svih ostalih transformacija, uzimajući u obzir činjenicu da rezultati neće biti odmah vidljivi.

Zaključak

Prije samo nekoliko godina, izraz „korporativna kultura“ bio je malo poznat, iako je u stvari oduvijek postojao, a elementi korporativne kulture mnogih zapadnih kompanija s bogatom tradicijom imali su svoje analoge u SSSR-u: odbori radničkih lidera, značke, počasne diplome i tako dalje su klasični izraz korporativne kulture.

Fenomen korporativne/organizacijske/kulture je oduvijek postojao, bez obzira na to da li su njegovi nosioci toga bili svjesni ili ne. Najvažnija karakteristika upravljanja modernom kompanijom je društveni sistem je kontinuirana potraga za produktivnim kompromisom između interesa preduzeća i interesa pojedinca. Formiranje propisa ili poslovnih pravila mora biti dopunjeno formiranjem želje zaposlenih da ih prihvate i implementiraju. To je objektivno povezano sa procesima koji se dešavaju u civilizovanom društvu.

Korporativna kultura postoji u svakoj organizaciji – ako se ne formira svjesno, raste spontano, kao korov u napuštenom vrtu. Često je spontana i nesvjesna korporativna kultura prepreka za postizanje strateških ciljeva kompanije – ako ne upravljate korporativnom kulturom, ona počinje da upravlja vama. Ali ako se korporativna kultura kreira u skladu sa strategijom i misijom kompanije, ona postaje univerzalno sredstvo razvoja i ostvarivanja postavljenih ciljeva.

Korporativna kultura kompanije nije sinonim za koncept „timske klime“. Ona sama po sebi pretpostavlja klimu, vrijednosti, stil, odnose u datoj organizaciji. Njegov koncept uključuje: određene karakteristike ponašanja ljudi koje se stalno ponavljaju, na primjer: rituale, oblike poštovanja, ponašanja, norme proizvodnih grupa; filozofija koja definiše politiku organizacije prema zaposlenima ili kupcima; “pravila igre” koja se moraju poštovati da bi se uspjelo u organizaciji.

Korporativna kultura se ne može svesti samo na eksterne ili čak neke organizacione aspekte, već u njenu suštinu spadaju i oni sistemi vrednosti koje rukovodioci i svi zaposleni u kompaniji prate u svom radu.

Korporativna kultura je kompleks društvenih normi, stavova, orijentacija, stereotipa ponašanja, vjerovanja i običaja koje je razvio i prepoznao kolektiv organizacije koji prisiljavaju osobu ili grupu da se ponaša u određenim situacijama na određeni način. Istovremeno, na vidljivom nivou, kultura grupe ljudi poprima oblik rituala, simbola, mitova, legendi, jezičkih simbola i artefakata.

Korporativna kultura se trenutno smatra glavnim mehanizmom za osiguranje praktičnog povećanja efikasnosti organizacije.

BIBLIOGRAFIJA

1. Abramova S.G., Kostenčuk I.A. O konceptu “korporativne kulture”. - M., 1999.

2. Bochkarev A.V. Mehanizam za formiranje korporativne kulture. Menadžment personala, br. 6, 2006.

3. Vlasova N. Korporativna kultura // Poslovi, ljudi XXI, br. 10, 2001.

4. Kandaria I.A. Formiranje korporativne kulture u organizaciji. // Menadžment personala, br. 19, 2006.

5. Ivanova S. Korporativna kultura je efikasno sredstvo motivacije zaposlenih. //Kadrovska služba, br. 9, 1998.

6. Sashchenkova N. Organizaciona kultura i njen uticaj na efektivnost organizacije. - Obninsk, 2001.

7. Shikhirev P.N. Dobra klima u timu postaje strateški resurs kompanije. // Financijske vijesti, br. 69, 9.7.2001.

MINISTARSTVO PROSVETE REPUBLIKE BELORUSIJE

Bjeloruski nacionalni tehnički univerzitet

Fakultet za menadžment tehnologije i humanitarizaciju

Department of Management

Rad na kursu

po disciplini" Teorijska osnova menadžment"

na temu: "Korporativna kultura organizacije"

Izvođač: student 2. godine

HELL. Sopelev

Rukovodilac: profesor V.F. Volodko

Uvod

Principi formiranja korporativne kulture

1 Pojam i uloga korporativne kulture u organizaciji

3 Vrste korporativnih odnosa

Studij korporativne kulture u PTPP "Edelweiss"

Predložene metode korporativne kulture PTPP "Edelweiss"

Zaključak

Spisak korištenih izvora

Prijave

Uvod

Današnji svijet je svijet dinamike i brzine. Da biste u njemu preživjeli, morate se s njim stalno mijenjati i stalno stjecati nova znanja i vještine. Štaviše, nije ih dovoljno posjedovati. Moraju se moći pametno koristiti kako bi svom vlasniku doneli najveću korist.

Naše društvo prolazi kroz izuzetno teško, uglavnom kontradiktorno, ali istorijski neizbježno i neophodno restrukturiranje. Glavni cilj i ujedno glavni sadržaj ovog procesa bilo je restrukturiranje preduzeća, uključujući širok kompleks oblici, metode i alati za osiguranje održivog razvoja.

Današnja ekonomija koja se dinamično razvija dovodi do toga da su firme i organizacije prinuđene da se stalno razvijaju kako ne bi zaostajale u napretku i poslovanju. Zasićenost apsolutno svih tržišta robom do te mjere da se kompanije moraju doslovno boriti za kupce dovodi do potpunog promišljanja principa i zadataka funkcioniranja različitih struktura unutar poduzeća. Promjene koje se dešavaju u društvu su toliko globalne da ovoga puta više nije moguće izdržati jednostavnom reorganizacijom rada. Danas, da bi se uskladili s vremenom, njegovim normama i trendovima, poduzetnici moraju započeti restrukturiranje sami sa sobom.

Stalno izloženi uticaju spoljašnje sredine, prilagođavaju se promenama, moderna organizacija mora imati sposobnost formiranja i akumuliranja potencijala koji može pružiti ne samo pravovremeni i adekvatan odgovor na uticaje okoline, već i pružiti mogućnost aktivnog mijenjanja okolne stvarnosti, efikasnog upravljanja funkcioniranjem i razvojem brojnih elemenata i podsistema organizacije.

Ovaj potencijal aktivnosti organizacije je u velikoj mjeri osiguran zahvaljujući korporativnoj kulturi: razlog zbog kojeg su ljudi postali članovi organizacije; kako se gradi odnos između njih, koji principi i metode obavljanja poslova se koriste u aktivnostima organizacije. To ne samo da određuje razlike među organizacijama, već i određuje uspješnost njenog funkcionisanja i opstanak u konkurenciji. U svakoj organizaciji postoji dijalog između ljudi koji su nosioci organizacione kulture, s jedne strane, i kulture koja utiče na ljudsko ponašanje, s druge strane.

Organizacija formira sopstveni imidž koji se zasniva na specifičnom kvalitetu proizvoda i usluga koje se pružaju, pravilima ponašanja i moralnim principima zaposlenih, ugledu u poslovnom svetu itd. Ovo je sistem opšteprihvaćenih ideja i pristupa u organizaciji formulisanju poslovanja, oblicima odnosa i postizanju rezultata rada koji ovu organizaciju izdvajaju od svih ostalih.

Menadžment i korporativna kultura su međusobno povezane i međuzavisne. Istovremeno, menadžment ne samo da odgovara kulturi organizacije i u velikoj meri zavisi od nje, već utiče i na formiranje i prilagođavanje kulture novoj strategiji. Stoga, menadžeri moraju biti u stanju da upravljaju kulturom svoje organizacije.

Korporativna kultura je nova oblast znanja uključena u niz nauka o menadžmentu. Nastao je iz relativno nove oblasti znanja - korporativnog menadžmenta, koji proučava opšte pristupe, principe, zakone i obrasce u upravljanju velikim i složenim organizacijama.

O ulozi korporativne kulture u savremena preduzećaŽelio bih o tome govoriti u svom kursu.

1. Principi formiranja korporativne kulture

.1 Koncept i uloga korporativne kulture u organizaciji

Koncept „korporativne kulture“ ušao je u upotrebu u razvijenim zemljama dvadesetih godina prošlog veka, kada se pojavila potreba za racionalizacijom odnosa unutar velikih firmi i korporacija, kao i za razumevanjem njihovog mesta u infrastrukturi privrede, trgovine i industrije. odnosi.

U savremenom poslovanju, korporativna kultura je važan uslov za uspešno poslovanje kompanije, temelj njenog dinamičnog rasta i svojevrsni garant želje za povećanjem efikasnosti.

Postoji niz najčešćih definicija korporativne kulture, od kojih svaka odražava jednu ili više karakterističnih karakteristika kulture u organizaciji. Evo nekoliko njih, korporativne kulture- Ovo:

“Uočljivi, ponavljajući obrasci ponašanja u ljudskim odnosima, kao što su jezik koji se koristi, oblici poštovanja, prihvaćeni maniri” ;

„Osnovne ili dominantne vrijednosti koje zastupa organizacija“;

„Norme koje su nastale u radna grupa» ;

“Filozofija koja definira politiku organizacije prema zaposlenima i kupcima”;

“Pravila igre koja su na snazi u organizaciji, tehnike i vještine koje novajlija mora ovladati da bi bio primljen u članstvo organizacije”;

"Iskusne tehnike rješavanja problema".

Dakle, na osnovu gore navedenog, korporativna (organizacijska) kulturamože se definirati kao skup osnovnih vrijednosti, uvjerenja, prećutnih sporazuma i normi koje dijele svi članovi organizacije. Ovo je svojevrsni sistem zajedničkih vrijednosti i pretpostavki o tome šta se i kako se radi u kompaniji, koji se uči dok se mora nositi sa vanjskim i unutrašnjim problemima. Pomaže preduzeću da preživi, pobedi konkurenciju, osvoji nova tržišta i uspešno se razvija. Korporativna kultura je određena formulom: zajedničke vrijednosti - obostrano korisni odnosi i saradnja - savjesno organizaciono ponašanje.

Korporativne vrijednosti i norme, iz perspektive savjetnika za menadžment i organizacionu kulturu, mogu uključivati, na primjer, sljedeće:

svrha organizacije i njeno „lice“ (visok nivo tehnologije; najviši kvalitet; liderstvo u svojoj industriji; posvećenost duhu profesije; inovativnost);
starešinstvo i autoritet (ovlasti svojstvene položaju ili osobi; poštovanje starešinstva i autoriteta; senioritet kao kriterijum autoriteta);
značaj različitih rukovodećih pozicija i funkcija (važnost rukovodećih pozicija, uloga i ovlaštenja odjeljenja i službe);
tretman ljudi (briga za ljude i njihove potrebe; nepristrasan tretman i favorizovanje; privilegije; poštovanje individualnih prava; mogućnosti obuke i razvoja; karijere; pravičnost u plaćanju; motivisanje ljudi);
kriterijumi izbora za rukovodeće i nadzorne pozicije (starost ili učinak; prioriteti u internoj selekciji; uticaj neformalnih odnosa i grupa);
organizacija i disciplina rada (dobrovoljna ili prinudna disciplina; fleksibilnost u promjeni uloga; korištenje novih oblika organizacije rada);
stil vođenja i upravljanja (autoritarni, konsultativni ili saradnički stilovi; korištenje radnih grupa; lični primjer; fleksibilnost i sposobnost prilagođavanja);
procesi donošenja odluka (ko donosi odluku, sa kim se konsultuje; individualno ili kolektivno odlučivanje; potreba za dogovorom, mogućnost kompromisa);
širenje i razmjena informacija (svjesnost zaposlenih; lakoća razmjene informacija);
priroda kontakata (sklonost ličnim ili pisanim kontaktima; rigidnost ili fleksibilnost u korišćenju uspostavljenih kanala službene komunikacije; značaj koji se pridaje formalnim aspektima; mogućnost kontakta sa višim rukovodstvom; korišćenje sastanaka; ko je pozvan i na koje sastanci, norme ponašanja tokom sastanaka);
priroda socijalizacije (ko sa kim komunicira tokom i nakon posla; postojeće barijere; posebni uslovi komunikacije);
načini rješavanja konflikata (želja za izbjegavanjem sukoba i kompromisa; sklonost korištenju službenih ili nezvaničnih načina; učešće najvišeg menadžmenta u rješavanju konfliktnih situacija itd.);
procjena djelotvornosti rada (stvarna ili formalna; skrivena ili otvorena; ko ga provodi; kako se rezultati koriste).

Jaka korporativna kultura čini da se organizacija osjeća kao proširena porodica, pri čemu svaki zaposleni preduzima samo one radnje koje najbolje služe organizaciji.

Potpuna identifikacija zaposlenog sa kompanijom znači da on ne samo da razume ideale kompanije, jasno sledi pravila i norme ponašanja u organizaciji, već i interno potpuno prihvata korporativne vrednosti. U ovom slučaju, kulturne vrijednosti organizacije postaju individualne vrijednosti zaposlenika, zauzimajući snažno mjesto u motivacionoj strukturi njegovog ponašanja. Tokom vremena, zaposleni nastavlja da dijeli te vrijednosti, bez obzira da li je u okviru ove organizacije ili radi na drugom mjestu; štaviše, takav zaposlenik postaje moćan izvor ovih vrijednosti i ideala, kako unutar organizacije koja formirao ga i u bilo kojoj drugoj firmi, firmi itd. Norme se shvataju kao generalizovana pravila koja regulišu ponašanje zaposlenih i koja vode ka postizanju organizacionih ciljeva. Uloge određuju svačiji doprinos zajedničkim aktivnostima, u zavisnosti od formalnog ili neformalnog položaja u organizaciji, kao i međusobna očekivanja i međusobnu kontrolu zaposlenih.

Postoje tri pristupa konceptu organizacionu kulturui njegovu prirodu. Prvi ga definira kao proizvod “prirodnog razvoja” organizacije, tj. organizaciona kultura se, u ovom shvatanju, razvija spontano u procesu komunikacije i interakcije među ljudima.

Drugi je, naprotiv, da je to "vještački" izum koji su stvorili ljudi i koji je rezultat njihovog racionalnog izbora.

Pristalice treće najpogodnije definicije ovog koncepta smatraju da je organizacijska kultura „mješoviti“ prirodno-vještački sistem koji kombinuje formalno-racionalne i spontane životne procese.

Bez obzira na to kako se formira kultura organizacije, da li je svjesno stvaraju njeni vodeći članovi ili se ona razvija tokom vremena, ona se ne može posuditi. Mogu se pozajmiti samo neke strukture i mehanizmi povezivanja koji se ogledaju u organizacionim projektima. Presađivanje slike organizacijskog ponašanja s jednog tla na drugo možda neće biti uspješno. Budući da je svaki tim jedinstven: polno-dobni sastav, stručna i kvalifikaciona struktura kadrova, industrija, geografske specifičnosti itd. - sve to ostavlja traga. Stoga svaka organizacija mora imati svoju kulturu.

Organizaciona kultura slična je ličnim karakteristikama osobe: to je određena nematerijalna, ali uvijek prisutna slika koja daje smisao, smjer i osnovu njenog životnog djelovanja. Baš kao što karakter utiče na ponašanje osobe, organizaciona kultura utiče na ponašanje, mišljenja i postupke ljudi u kompaniji. Korporativna kultura određuje kako zaposleni i menadžeri pristupaju problemima, opslužuju kupce, rade sa dobavljačima, reaguju na konkurenciju i kako općenito vode svoje poslovanje sada i u budućnosti. On određuje mjesto organizacije u svijetu koji ga okružuje, personificira one nepisane zakone, norme i pravila koja ujedinjuju članove organizacije i povezuju ih. Jaka korporativna kultura čini da se organizacija osjeća kao proširena porodica, pri čemu svaki zaposleni preduzima samo one radnje koje najbolje služe organizaciji.

Značaj organizacione kulture određen je nizom okolnosti. Zaposlenicima daje organizacijski identitet, definirajući ideje o kompaniji, i važan je izvor stabilnosti i kontinuiteta, koji stvara osjećaj sigurnosti među zaposlenima. Istovremeno, poznavanje organizacijske kulture pomaže novim zaposlenima da pravilno interpretiraju događaje koji se dešavaju u organizaciji i razumiju one oko njih. Kultura, više od svega, stimuliše visoku odgovornost zaposlenog u obavljanju zadataka koji su mu povereni. Privlači pažnju, prenosi viziju i prepoznaje kreativne, efektivne zaposlenike. Prepoznavanje i nagrađivanje takvih ljudi, organizacijska kultura ih identificira kao uzore.

Općenito, efikasna korporativna kultura se razlikuje po sljedećem:

koherentnost, interakcija, ono što se zove timski duh;
zadovoljstvo radom i ponos na njegove rezultate;
posvećenost organizaciji i spremnost da se ispune njeni visoki standardi;
visoki zahtjevi za kvalitetom rada;
spremnost na promjene uzrokovane zahtjevima napretka i konkurencije, uprkos poteškoćama i birokratskim preprekama.

I shodno tome ima veliki uticaj na ponašanje članova organizacije.

Jedan od uočljivih rezultata jake kompanijske kulture je niska fluktuacija zaposlenih. To je zbog konsenzusa među zaposlenima o tome šta je svrha organizacije i šta ona predstavlja. To, pak, stvara koheziju među zaposlenima, lojalnost i privrženost organizaciji, a samim tim i želja za napuštanjem takve organizacije među zaposlenima nestaje.

Korporativna kultura formira određenu sliku organizacije koja je razlikuje od bilo koje druge; ona stvara sistem socijalna stabilnost u organizaciji, kao vrsta društvenog ljepila koji pomaže da se organizacija drži na okupu osiguravajući joj inherentne standarde ponašanja. Ne može se smatrati nečim datim, apsolutnim: stalno se mijenja kako se ljudi i događaji mijenjaju u organizaciji.

Svaka organizacija razvija sopstveni skup pravila i propisa koji regulišu svakodnevno ponašanje njenih zaposlenih na radnom mestu, obavljajući svoje aktivnosti u skladu sa vrednostima koje su od suštinskog značaja za njene zaposlene. Prilikom kreiranja organizacijskih kultura potrebno je uzeti u obzir društvene ideale i kulturne tradicije zemlje. Osim toga, za potpunije razumijevanje i asimilaciju vrijednosti od strane zaposlenih u organizaciji, važno je osigurati različite manifestacije korporativnih vrijednosti unutar organizacije. Postepeno prihvatanje ovih vrednosti od strane članova organizacije omogućiće im da postignu stabilnost i veliki uspeh u razvoju organizacije. Praćenje njih potiče uprava odgovarajućim nagradama ili promocijama. Dok novopridošlice ne nauče ova pravila ponašanja, ne mogu postati punopravni članovi tima.

U svom članku „Vrijednosti kao ključni element organizacijske kulture“, M. Sukhorukova identificira tri glavna oblika postojanja korporativnih vrijednosti:

) ideali - generalizovane ideje o izvrsnosti koje je razvilo rukovodstvo i koje on deli u različitim manifestacijama i oblastima delovanja organizacije,

) oličenje ovih ideala u aktivnostima i ponašanju zaposlenih u organizaciji,

) interne motivacione strukture ličnosti zaposlenih u organizaciji, podstičući ih da otelotvore korporativne vrednosne ideale u svom ponašanju i aktivnostima.

Korporativna kultura se vremenom razvija kao nacionalne ili etničke kulture i na isti način razvija svoje vrijednosti i norme ponašanja. Određeni modeli komandovanja su podržani u nekim organizacijama, a odbačeni u drugima. Neke organizacije stvaraju „otvorenu“ kulturu u kojoj je u redu sve preispitivati i donositi nove, originalne ideje. U drugima, novost nije podržana i komunikacija je svedena na minimum. Nekima je ugodnije raditi u organizaciji sa “zatvorenom” kulturom: osoba dolazi na posao, obavlja svoj individualni zadatak i vraća se kući svom privatnom životu, koji nema veze s poslom. Nekima je potrebna organizacija porodičnog tipa u kojoj lični život i rad su usko povezani.

Organizaciona kultura je usmerena na unutrašnje okruženje i manifestuje se uglavnom u organizacionom ponašanju zaposlenih. Ovo bi trebalo da uključuje stabilnost, efikasnost i pouzdanost organizacionih veza unutar sistema; disciplina i kultura njihovog provođenja; dinamičnost i prilagodljivost inovacijama u organizaciji; opšteprihvaćen (na svim nivoima) stil upravljanja zasnovan na saradnji; aktivni procesi pozitivne samoorganizacije i još mnogo toga, što se manifestuje u organizacionom ponašanju zaposlenih u skladu sa prihvaćenim normama i priznatim vrednostima koje objedinjuju interese pojedinaca, grupa i organizacije u celini. Istorija formiranja organizacije, formiranje samog tima i ustaljene tradicije su važni. U nekim preduzećima se takozvani kredo kompanije proglašava kao osnova za formiranje posebne kulture organizacionog ponašanja i edukacije kadrova u tom duhu.

Kredo proklamuje osnovne vrijednosti kompanije i odražava interese svih strana uključenih u organizaciju. Tako se stvara osnova za formiranje korporativne kulture.

Proklamovani credo je u suštini korporativna ideologija. Sama organizaciona kultura se ne implementira, već se usađuje i formira kroz niz organizacionih i upravljačkih mjera i tehnika, koje se uglavnom razvijaju u sljedećim pravcima:

kontinuirano unapređenje organizacije uz održavanje relativno stabilne strukture veza;
upravljanje interesima ili, tačnije, upravljanje organizacionim ponašanjem kroz interese;
primjena na svim nivoima upravljanja jedinstvenog stila rukovođenja koji promovira razvoj pozitivnih procesa samoorganizacije;
formiranje ideologije mišljenja koja promiče bržu i lakšu adaptaciju na inovacije;
ciljani rad sa kadrovima.

Posljednji smjer je posebno bitan. Stalni i ciljani rad sa osobljem je ono što je ono što određuje uspjeh stvaranja korporativne kulture. Rad sa osobljem organizacije uključuje:

odabir i raspoređivanje osoblja uzimajući u obzir zahtjeve korporativne kulture organizacije;
profesionalno i psihološko prilagođavanje mladih i novozaposlenih na postojeću strukturu veza i tradicije korporativne kulture;
kontinuirano usavršavanje i usavršavanje osoblja u odnosu na ciljeve organizacije i zahtjeve korporativne kulture;
obrazovanje kadrova u duhu određenih tradicija organizacije i aktivan odnos prema njenom razvoju.

Čak i najviše moderne strukture, odlični organizacioni projekti, kompetentno izvedeni opisi poslova i propisi - sve će to ostati na papiru ako način razmišljanja ne postane osnova profesionalnih organizacionih aktivnosti zaposlenih u kompaniji. Zahtjeve za stručnim znanjima, vještinama i kvalitetima menadžera i specijalista, kao i drugih zaposlenih, treba formirati na osnovu ideologije organizacionog ponašanja usvojene u kompaniji. Tako se formira korporativna kultura.

Obično postoje dva nivoa korporativne kulture: eksterni i interni. Zauzvrat, unutrašnji nivo se može podeliti na dva podnivoa: svesni i nesvesni.

Vanjski nivo čine vidljivi objekti, kulturni artefakti: način oblačenja, pravila ponašanja, fizički simboli, organizacione ceremonije, lokacija ureda. Sve se to može vidjeti, čuti ili razumjeti posmatranjem ponašanja drugih članova organizacije. Ovako izgleda korporativna kultura, na vidljivom nivou, u očima spoljnog posmatrača. Druga dva, nevidljiva nivoa, predstavljaju osnovne vrijednosti i prećutne sporazume koje dijele članovi organizacije.

Interni svjesni nivo su zajedničke vrijednosti i uvjerenja izražena riječima i djelima zaposlenih u organizaciji, koje svjesno dijele i njeguju članovi organizacije, manifestiraju se u njihovim pričama, jeziku i simbolima koji se koriste. Ali neke vrijednosti postaju toliko duboko usađene u korporativnu kulturu da ih zaposleni jednostavno prestaju primjećivati. Ovdje počinje drugi podnivo, linija između kojeg postaje gotovo nevidljiva.

Ove osnovne, temeljne pretpostavke i uvjerenja su suština korporativne kulture. Oni su ti koji usmjeravaju ponašanje i odluke ljudi na podsvjesnom nivou. U nekim organizacijama osnovna pretpostavka je da ljudi imaju urođenu nesklonost prema poslu, što implicira da će izbjegavati svoje odgovornosti kad god je to moguće. Menadžment takve organizacije strogo kontroliše postupke zaposlenih, ograničava stepen njihove slobode, a kolege su sumnjičavi jedni prema drugima.

Kultura „prosvijećenijih“ organizacija zasniva se na pretpostavci da svaki pojedinac nastoji da na visokom nivou obavlja svoje dodijeljene odgovornosti. U takvim kompanijama zaposleni imaju više slobode. I uz veću odgovornost, kolege vjeruju jedni drugima i rade zajedno. Osnovne pretpostavke često potiču iz osnovnih uvjerenja osnivača firme ili ranih rukovodilaca.

Temeljne vrijednosti korporativne kulture mogu se izraziti u različitim materijalnim (vidljivim, opaženim našim osjetilima) slikama: simbolima, legendama, herojima, motoima i ceremonijama, uz pomoć kojih možemo interpretirati kulturu svake kompanije.

Simbol- je predmet, radnja ili događaj koji ima značenje za druge. Simboli povezani s korporativnom kulturom ljudima prenose najvažnije vrijednosti organizacije. Na primjer, kako biste svoju politiku izrazili simbolima “ otvorena vrata“ Bill Arnold, predsjednik Centennial Medical Centra, skinuo je vrata svoje kancelarije sa šarki i dao ih objesiti sa plafona u hodniku. Randal Lirrimore, predsjednik MasterBrand Industries, koji je imao za cilj promoviranje timskog rada, odlučio je srušiti interne pregrade koje su razdvajale odjele njegove kompanije.

Legende- To su često ponovljeni narativi zasnovani na stvarnim događajima koji su se odigrali u kompaniji, poznatim svim zaposlenima u organizaciji. Obično u implicitnom obliku izražavaju osnovne vrijednosti korporativne kulture. U trgovačkoj kompaniji Nordstorm možete čuti legendu o tome kako je jednom od kupaca vraćen novac za auto gumu lošeg kvaliteta, iako se gume nikada nisu prodavale u njenim prodavnicama... Ova priča u alegorijskoj formi naglašava pravilo kompanije o prihvatanju bilo koju robu koju su kupci vratili.

Heroj- osoba koja personifikuje dela, podvige, karakter ili atribute korporativne kulture, model, primer ličnosti, koji većina zaposlenih u organizaciji nastoji da imitira. Ponekad govorimo o stvarnim figurama. Ali najčešće su to simbolični likovi. Radnje koje izvode heroji prevazilaze uobičajene, ali ne toliko da ih obični radnici ne mogu ponoviti. Pokazuju ljudima kako da rade dobre stvari. U kompanijama sa jakom kulturom mnoga dostignuća postaju osnova za nastanak herojskih karaktera, a time i za održavanje korporativnih vrednosti na odgovarajućem nivou.

Moto(aka slogan, aka slogan) je rečenica koja ukratko formuliše osnovnu vrednost korporativne kulture. Tako je Sequins International, čijih je 80% zaposlenih Hispanac, za moto odabrao citat W. Edwardsa Dewinga: „Ne ugađaj šefu; Ugodite kupcima." Naći ćete ga (prevedeno na španski) na džepovima kompanijskih jakni svih zaposlenih.

Korporativne ceremonije- ovo su posebno planirani događaji koji se održavaju za dobrobit svih prisutnih. Svečanosti se održavaju kako bi se okupljenima donelo najviše živopisnih primjera izraze korporativnih vrijednosti. Ovo su posebni događaji osmišljeni da ojačaju vjeru zaposlenih u vrijednosti kompanije, promoviraju njihovo ujedinjenje i pruže zaposlenicima priliku da učestvuju u važan događaj, pozdrav korporativnim herojima.

Ceremonija može biti uručenje nagrade ili nagrade. U Mary Kay Cosmetics, ove ceremonije su razrađene i razrađene: Izvanrednim prodajnim saradnicima, kako ih ovdje zovu, daju se zlatne i dijamantske ukosnice, krzna i vrhunska nagrada, ružičasti Cadillac. Svečana dodela nagrada održava se u velikoj sali i prisustvuje joj veliki broj zaposlenih u večernjim haljinama. Predstavljanje najboljih zaposlenih odvija se u vidu video demonstracija (isto kao i za kandidate za Oskara). Najvažnije je da se na ovakvim svečanostima ta ideja ističe Dobar posao osoba dobija dostojnu nagradu. Međutim, dodjela nagrada može se obaviti i na drugi način: poslati nagradu (ili bankovni ček) u dom zaposlenika. Ali u ovom slučaju ne može biti govora o društvenom značaju događaja, kako za nagrađenog, tako i za ostale zaposlene.

Korporativni događaji - ovakvi događaji su neophodni za uspostavljanje odnosa između zaposlenih i međusobnog upoznavanja, kao i sa menadžmentom. Većina efektivne vrste Takve komunikacije uključuju korporativne piknike, večeri u pozorištima, zimskim vrtovima, proslave godišnjica i dana osnivanja kompanije.

Da biste odabrali jednu vrstu korporativnog događaja, možete malo istražiti kako biste bili sigurni da će događaj i njegova forma biti od interesa za većinu prisutnih potencijalnih gostiju.

Dakle, elementi korporativne kulture uključuju vrijednosti, uvjerenja i norme zajedničke zaposlenima kompanije, a koje su izražene u obliku simbola, legendi, motoa i ceremonija i heroja kompanije. Menadžeri određuju koje slike i objekti će oličiti kulturu kompanije.

Organizacija obično stvara tradicije i rituale koji doprinose njenoj korporativnoj kulturi. Na primjer, ceremonija odavanja priznanja izvanrednim zaposlenima jača vrijednost vrijednog rada i kreativnosti u organizaciji. U mnogim kompanijama uobičajena je tradicija da se petkom na posao ne nosi sako i kravata, već da se dolazi u široj odjeći, što pomaže u stvaranju atmosfere neformalne komunikacije i zbližavanju tima. U drugim organizacijama to je nemoguće i zamisliti: svi članovi radnog tima pridržavaju se formalnih pravila oblačenja, što zauzvrat ostavlja pečat na oblike komunikacije.

Korporativna kultura određuje stepen prihvatljivog rizika u organizaciji. Neke kompanije nagrađuju zaposlenika koji želi isprobati novu ideju, dok su druge konzervativne i radije imaju jasne upute i smjernice prilikom donošenja bilo kakve odluke. Stav prema konfliktu je još jedan pokazatelj korporativne kulture. U nekim organizacijama, konflikt se smatra kreativnim i smatra se sastavnim dijelom rasta i razvoja; u drugim se sukobi nastoje izbjeći u svim situacijama i na svim nivoima organizacije.

Postoje mnogi pristupi identifikaciji različitih atributa koji karakterišu i identifikuju kulturu određene organizacije i na makro i na mikro nivou. Stoga, S.P. Robbins predlaže razmatranje organizacijske kulture na osnovu sljedećih 10 kriterija:

ličnu inicijativu, tj. stepen odgovornosti, slobode i nezavisnosti koju osoba ima u organizaciji;

stepen rizika, odnosno spremnost zaposlenog da preuzme rizik,

smjer djelovanja, tj. uspostavljanje jasnih ciljeva i očekivanih rezultata od strane organizacije;

koordinacija djelovanja, odnosno situacija u kojoj odjeli i ljudi unutar organizacije međusobno djeluju na koordinisan način;

podrška menadžmentu, tj. obezbeđivanje slobodne interakcije, pomoći i podrške podređenima iz rukovodećih službi;

kontrolu, tj. spisak pravila i uputstava koja se koriste za kontrolu i praćenje ponašanja zaposlenih;

identiteta, tj. stepen identifikacije svakog zaposlenog sa organizacijom;

sistem nagrađivanja, tj. stepen računovodstva za izvršenje posla, organizaciju sistema podsticaja;

sukoba, tj. spremnost zaposlenog da otvoreno izrazi svoje mišljenje i uđe u sukob;

modeli interakcije, tj. stepen interakcije unutar organizacije, u kojoj je interakcija izražena u formalnoj hijerarhiji i podređenosti.

Procjenom bilo koje organizacije prema ovim kriterijima, moguće je stvoriti potpunu sliku organizacijske kulture na osnovu koje se formira cjelokupna percepcija zaposlenih o organizaciji.

.3 Vrste korporativnih odnosa

zaposlenik menadžera korporativne kulture

IN savremeni menadžment Postoje četiri vrste korporativnih odnosa:

) Ako organizacija funkcioniše na osnovu sistema pravila, procedura i standarda čije poštovanje mora garantovati njenu efektivnost, tada je organizaciona kultura zasnovana na birokratskoj ulozi. Izgrađena je stroga administrativna hijerarhija između zaposlenih u takvim kompanijama, pri čemu svaki zaposleni obavlja određene poslove. Glavni izvor moći nisu lični kvaliteti zaposlenog, već pozicija koju on zauzima u hijerarhijskoj strukturi. Sve odluke donosi samo menadžer. Organizaciona kultura zasnovana na birokratskim ulogama najčešće se nalazi u velikim kompanijama koje posluju na prilično stabilnom tržištu sa jakom pozicijom.

) Druga vrsta organizacijske kulture u Bjelorusiji je kultura moći, koja se najčešće formira u privatnim kompanijama, gdje je lider menadžer i vlasnik. Osim administrativne moći, obdaren je i izraženim liderskim kvalitetima. Oko tog vođe formiran je poseban krug bliskih saradnika, uz pomoć kojih on rukovodi, ali posljednja riječ uvijek ostaje za njim. Zaposleni u kompaniji sa takvom kulturom mogu biti manje ograničeni u svojim akcijama nego u birokratskoj organizaciji zasnovanoj na ulogama, proaktivniji i čak sudjelovati u donošenju odluka.

Ali oni su podložni strožoj kontroli. Osim formalnog obavljanja dužnosti, od ljudi se traži da pokažu ličnu lojalnost svom šefu, a upravo je ta činjenica presudna.

Kompanije u fazi formiranja preferiraju jaku organizacionu kulturu, jer promoviše mobilnost i laku adaptaciju na sve promjene na tržištu. Međutim, mobilnost kompanije zavisi od ličnih i profesionalnih kvaliteta njenog lidera.

) Neka domaća preduzeća uspjeh svojih aktivnosti duguju organizacijskoj kulturi usmjerenoj na osobe. Takav tim, po pravilu, čine stručnjaci sa visokim nivoom profesionalizma i lične odgovornosti. Lična organizaciona kultura pruža ogromne mogućnosti kako za zadovoljenje ambicija tako i za ostvarivanje ličnih interesa i inicijative zaposlenih. Zasniva se na sposobnosti stručnjaka da međusobno pregovaraju i njihovoj nezavisnosti jedni od drugih. Aktivnosti radnika se po pravilu ne kontrolišu „odozgo“, već samo koordiniraju. Podređeni imaju veliku nezavisnost i mogu raditi fleksibilno radno vrijeme. Glavni kriterijum efikasnost u takvim kompanijama je profesionalno i precizno ispunjavanje preuzetih obaveza. Istovremeno, u preduzećima sa ličnom organizacionom kulturom, po pravilu se neguju kooperativni, zajednički i prijateljski odnosi među zaposlenima. Ovu vrstu kulture karakterišu hijerarhijski odnosi: lider zauzima poziciju prvog među jednakima, a sve odluke se donose kolektivno. Obični zaposlenici su direktno uključeni u to i uvijek su upoznati sa planovima menadžmenta. Bjeloruske organizacije čije su aktivnosti zasnovane na ovom tipu često postoje u advokatskim kancelarijama, konsultantskim firmama, arhitektonskim biroima i dizajnerskim studijima.

) Četvrti tip organizacionih odnosa u našoj zemlji je ciljna kultura. Formira se u kompanijama čije su aktivnosti usmjerene na rješavanje konkretnih problema. Organizacije sa ciljnom organizacionom kulturom imaju prilično nejasnu strukturu. I jos, poslovne obaveze Svaki radnik ovdje je jasno ograničen i raspoređen, svaki je odgovoran za svoju oblast. Učinak zaposlenih se pomno prati i ponekad se koriste sistemi izvještavanja. Lider u takvim organizacijama obično obavlja funkciju “koordinatora” i ne ističe svog lidera. Kao iu firmama sa ličnom kulturom, odluke se donose kolektivno, a zaposleni imaju pristup svim internim informacijama. Ciljna kultura je efikasna u slučajevima kada su situacioni zahtevi tržišta odlučujući u aktivnostima organizacije.

Filozofija organizacije je povezana sa filozofijom menadžmenta, budući da su menadžeri, koji imaju pun spektar ovlašćenja, ti koji kreiraju interni i eksterni imidž preduzeća. Tokom perioda perestrojke, imidž preduzeća se razvijao haotično, u poređenju sa modernim, promišljenim imidžom firmi i kompanija. Menadžer od samog početka mora biti svjestan da idealan imidž svake organizacije treba biti zasnovan na njenim ciljevima.

2. Studij korporativne kulture u PTPP “Edelweiss”

Proučavanje korporativne kulture rađeno je u proizvodnom i trgovačkom privatnom jedinstveno preduzeće"Edelweiss" je preduzeće sa skoro 10 godina iskustva na tržištu proizvodnje nameštaja. Istraživanje je provedeno korištenjem upitnika. Intervjuisano je svih 29 zaposlenih u organizaciji (Prilog 1).

Kao rezultat ankete, svo više rukovodstvo organizacije je primijetilo da:

· su vođe svojih grupa, često i formalnih i neformalnih;

· nastoje održavati visok ritam rada, podsticati radnike na povećanje produktivnosti, a pritom i sami puno rade i stalno se odlučuju na prekovremeni rad;

· V konfliktne situacije djeluju kao posrednici, predstavljaju grupu u njenim odnosima sa vanjskim svijetom i govore u ime grupe na sastancima;

· donose konačne odluke o toku akcije i povremeno odbijaju da objasne svoje postupke;

· samostalno izraditi plan rada i djelovati bez konsultacija sa grupom;

· napraviti promjene i ohrabriti grupu da radi više;

· zaposlenima dati konkretne zadatke.

Istovremeno, svi menadžeri su istakli da:

· ne vole da daju slobodu delovanja svojim podređenima;

· ne pozdravljaju kritičko razmišljanje radnika i ne tolerišu sporo izvršavanje zadataka;

· grupa rijetko ima pravo da iznosi inicijativne prijedloge i određuje individualni ritam rada;

· nikada ne delegirati svoja ovlaštenja zaposlenima.

Prema klasifikaciji koju je predložila Abramova S.G. i Kostenčuk I.A., korporativna kultura unitarnosti proizvodno preduzeće"Edelweiss" se može definirati kao:

nestabilno - zbog nepostojanja specificiranih standarda ponašanja i koncepta adekvatnog ponašanja zaposlenih.

dezintegrativno - zbog nedostatka jedinstvenog društvenog

mišljenja i sukoba među zaposlenima.

funkcionalno orijentisan - zbog radnih aktivnosti i obrazaca ponašanja, na osnovu statusa zaposlenog.

Napominjem da svaki zaposlenik u svojim aktivnostima polazi od ličnih uvjerenja o tome kako se ponašati u organizaciji – zbog nedostatka specificiranih, optimalnih modela ponašanja.

negativno - zbog nepostojanja jasno definisanih pravila i procedura, kao i drugih elemenata korporativne kulture koji negativno utiču na aktivnosti organizacije u celini.

Prilikom proučavanja vrijednosti organizacije uočeni su sljedeći faktori:

samo 31% zaposlenih prepoznalo je zadovoljstvo kupaca kao radni cilj;

analiza internih odnosa dala je sljedeće pokazatelje: nedostatak podrške menadžera (68%) i razumijevanja kolega (57%), spor rast karijere (52%), niski standardi kvaliteta (47%), nedostatak ritma u radu (57%) );

ne previsok nivo discipline (63%); Samo 26% je primijetilo unapređenje proaktivnih zaposlenika.

Stil vođenja organizacije može se definirati kao formaliziran i strukturiran, karakteriziran autoritarnošću i vrlo malim udjelom demokratije u upravljanju. Lideri su prvenstveno fokusirani na obavljanje posla i ne razmišljaju o uticaju. ljudski faktor na aktivnosti cijele organizacije. Ovakav stil vođenja ne može a da ne stvara određene poteškoće unutar same organizacije, o čemu svjedoče česti slučajevi nepoštovanja naredbi menadžmenta (prema samim menadžerima), jak pritisak na zaposlene kada disciplinski prekršaji i dovodi do neefikasnog funkcionisanja svih odjela i neusklađenosti između organizacijske kulture i željenih rezultata.

Proučavanjem procesa odabira i zapošljavanja novih radnika u udruženju, pokazalo se da organizacija želi da zaposlene vidi, prije svega, kao „svoje ljude“. Menadžeri imaju tendenciju da zapošljavaju zaposlenike na osnovu preporuka poznanika i prijatelja, jer više vjeruju njihovim procjenama o profesionalnosti kandidata nego mišljenjima agencija za zapošljavanje i samog kandidata. Pored toga, konstatovano je da su rukovodioci željeli da uspostave odnose povjerenja sa nekim zaposlenima u odjeljenju kako bi dobili informacije o stanju unutar odjeljenja.

Na pitanje o postojećim nesuglasicama, svi zaposleni su istakli nisku participaciju u kreiranju proizvoda, neprihvatanje od strane menadžmenta inicijativnih prijedloga i inovativnih metoda, te nesuglasice među zaposlenima o tome kako treba obavljati ovu ili onu funkciju. Kao razloge ovakvih nesuglasica zaposleni su naveli strah menadžmenta i pojedinih zaposlenih da preuzmu određene rizike, nemogućnost samostalnih radnji bez znanja menadžmenta, te opet ograničena ovlaštenja.

Slika 1 prikazuje mišljenja zaposlenih o vrsti korporativne kulture koja postoji u organizaciji (Dodatak 2).

Slika 1 - Profil preferirane organizacione kulture preduzeća Edelweiss (na osnovu rezultata ankete zaposlenih)

Na pitanje o orijentaciji organizacije u vremenu, zaposleni su istakli da je organizacija više fokusirana na sadašnjost, tj. na ono što se dešava ovde i sada. To potvrđuje i nedostatak jasnog akcionog plana za blisku budućnost od strane menadžmenta, a da ne govorimo o planiranju, kao i maksimalni fokus menadžmenta na servisiranje postojećih velikih klijenata i fokusiranje na finansijske i ekonomske aktivnosti.

Slika 2 predstavlja profil korporativne kulture za koju autor vjeruje da može postići najveći uspjeh u proizvodnom sektoru.

Slika 2 – Profil korporativne kulture “idealne” organizacije

Kao što se vidi na slici 2, korporativna kultura “idealne” kompanije u ovoj branši treba da bude, pre svega, tržišno orijentisana. Klanske i adhokratske kulture takođe treba da budu dosta izražene. Birokratska komponenta kulture treba da bude najmanje izražena.

3. Predložene metode korporativne kulture PTPP “Edelweiss”

Na osnovu sprovedenog istraživanja moguće je navesti promene koje je potrebno sprovesti.

Prvo, trebali biste kreirati misiju i definirati ciljeve organizacije.

Nedovoljno razumevanje njihovog rada, njihovog mesta u organizaciji od strane zaposlenih, pa i menadžera, zahteva izradu dokumenta koji bi sadržao glavne strateške ciljeve organizacije. Veoma je važno ne samo formulisati ciljeve i misiju organizacije, već i skrenuti pažnju na njih svakom zaposlenom.

Drugo, neophodna je decentralizacija upravljanja - delegiranje većih ovlašćenja šefovima odjeljenja.

Za povećanje nivoa odgovornosti i svijesti srednjih menadžera, te njihova veća uključenost u proces upravljanja, potrebno je uvesti decentralizaciju upravljanja.

Treće, trebalo bi uvesti sistem bonusa za zaposlene.

Svi zaposleni moraju shvatiti da se usklađenost sa vrijednostima i normama implementirane korporativne kulture ogleda na nivou plate. Shvativši ovu činjenicu, zaposleni će u tome vidjeti ne dosadan skup pravila, već zgodan sistem odnosa u organizaciji.

Četvrto, potrebno je stvoriti tehnologiju za regrutaciju i prilagođavanje kadrova. Prilikom formiranja organizacijske kulture veoma je važno da novi zaposlenici izabrani u organizaciju odgovaraju ne samo profesionalnim kvalitetama za odgovarajuću poziciju, već i njihovoj lojalnosti kulturi organizacije.

Peto, potrebno je organizovati treninge za menadžere kako bi se povećao nivo kompetentnosti menadžera u pitanjima praktičnog upravljanja organizacijom.

Zaključak

Korporativna kultura obavlja funkcije interne integracije i eksterne adaptacije organizacije. Definiše i objedinjuje misiju, ciljeve i strategiju organizacije. Zahvaljujući korporativnoj kulturi, organizacija se razvija zajednički jezik, pravila ponašanja, sisteme nagrađivanja i kažnjavanja, osigurava se bliža komunikacija među zaposlenima - glavne premise i teorijski principi od kojih određena osoba polazi.

Dakle, korporativna kultura, kao garancija dobre psihološke klime i prijateljskog stava, omogućava ljudima da ujedinjenije ostvare svoje ciljeve za sebe, a ne za nekog drugog. Što je situacija složenija, to su kompanije konkurentnije sa snažnom korporativnom kulturom, sa tradicijom, sa ljudima koji su spremni da podrže jedni druge i svoju kompaniju u teškim vremenima.

U radu su se ispitivale osnovne odredbe, principi i komponente formiranja korporativne kulture. I možemo zaključiti da ako se organizacija ne uključi u proces formiranja organizacione kulture, ne pridaje joj dužnu važnost, onda je osuđena na propast, jer kompanija može opstati u savremenim tržišnim uslovima samo sa jakim kohezivnim timom. svih zaposlenih, odnosno sa efektivnom korporativnom kulturom .

Spisak korištenih izvora

1)Adizes, I. Upravljanje životnim ciklusom preduzeća / I. Adizes. - Sankt Peterburg: Peter, 2007. - 384 str.

)Cameron K., Quinn R. Dijagnoza i promjena u organizacijskoj kulturi / K. Cameron, R. Quinn. Prevod sa engleskog - Sankt Peterburg: Peter, 2001. - 100 str.

)Kibanov A.Ya., Zakharov D.K., Konovalova V.G. Etika poslovnih odnosa: Udžbenik. - M.: INFRA-M, 2002.- 572 str.

)Kibanov A.Ya. Osnove upravljanja kadrovima: Udžbenik. - M.:NFRA-M, 2002.- 201 str.

)Kabuškin N.I. Osnove menadžmenta: Udžbenik. - Mn.: BSEU, 1996. - 352 str.

)Kuzin F.A. Poslujte lijepo: Etičke i socio-psihološke osnove poslovanja. - M.: Delo, 1995. - 319 str.

)Kurbyla T.I. Sukobi i saradnja u američkoj demokratiji // Bilten Moskovskog državnog univerziteta. Serija 3. br. 2, 1997. - P.24-29.

)Lipatov V.S. Menadžment kadrova u preduzećima i organizacijama: Udžbenik. - M.: Lux-art LLP, 1996.- 403 str.

)Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta: Trans.English. - M.: Delo, 1992. - 579 str.

)Mikro- i makroekonomija: Radionica. - Sankt Peterburg: JSC Litera Plus, St. Petersburg Orchestra, 1994.

)Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. Upravljanje organizacijom -. Infa-M, 2000. - 256 str.

)Tarasov V.K. Kadrovi - tehnologija: izbor i priprema / Menadžment osoblja -2004 - Br. -6 - P.27.

)Sukhorukova M. Vrijednosti kao ključni element organizacijske kulture / Sukhorukova M. // Menadžment personala - 2001 - br. 4 - str.56

Prijave

Aneks 1

Istraživanje kako bi se identificirao dominantni tip organizacijske kulture

Predloženih deset pitanja odnose se na različite aspekte rada organizacije. Za svako pitanje istaknite opciju odgovora (A, B, C ili D) za koju mislite da najbolje opisuje vašu organizaciju. Morate napraviti svoj izbor na osnovu stvarnog stanja stvari u organizaciji, a ne na osnovu toga kako bi trebalo da bude ili kako biste željeli da bude. Ako vam se dvije izjave čine prikladnim, ipak odaberite samo onu koja najbolje opisuje situaciju u vašoj organizaciji.

Osnovni posao menadžmenta je...

A) Organizacija proizvodnje i traženje tržišta

B) Usmjerite rad i poboljšajte efikasnost

C) Delegiranje odgovornosti i koordinacija rada odjeljenja

D) Inovacija, rješavanje problema i saradnja među ljudima

Komunikacije u našoj organizaciji su uglavnom:

A) Formalno i bezlično

B) Rijetko, pismeno

B) Lični

D) Privatno i neformalno

Kontrola se uglavnom zasniva na:

A) Planovi i formalne procedure

B) Postizanje ciljeva koje razvija podređeni zajedno sa menadžerom

B) Pokazatelji prodaje proizvoda

D) Računovodstveni sistemi, budžeti i standardi

Motivacija se često zasniva na:

A) Osjećaj pripadnosti timu i vrijednosti tima

B) Nada se unapređenju

B) Lične procjene

D) Povećani status

Organizaciona struktura je uglavnom:

A) Neformalno

B) Centralizovan, funkcionalan

B) Decentralizovan i linijski štab

D) Međufunkcionalni, orijentisani na probleme

Osnovne vrijednosti:

A) Dominacija i suzbijanje otpora

B) Racionalnost i održavanje reda

C) Zaštita interesa članova organizacije

D) Ostvarivanje ciljeva jedinice

Ljudi uglavnom rade na:

A) Prilagodite se idejama o “ispravnom” ponašanju

B) Dobiti zadovoljstvo od posla

B) Rješavajte probleme i doprinosite općem dobru

D) Zadržite postojeće privilegije i osvojite nove

Odnosi sa drugim organizacijama uglavnom se zasnivaju na:

A) Zajednički interesi i zajednica

B) Saradnja

B) Konkurencija

D) Dogovori i poštivanje slova zakona

Snaga se uglavnom zasniva na:

A) Kompetencija, iskustvo i znanje

B) Sposobnost održavanja discipline i reda

B) Radno mesto

D) Sposobnost i želja da se pomogne drugim ljudima

Ljudi se nagrađuju uglavnom za:

A) Sposobnost postizanja rezultata i pobjede

B) Praćenje pravila i procedura

B) Pomaganje drugim ljudima

D) Doprinos postizanju ciljeva organizacije

Prilikom sumiranja za svako pitanje zaokružite slova koja ste označili na upitniku. Zatim za svaku kolonu izbrojite broj bodova (zaokružena slova).

Kolona koja je primljena najveći broj bodovi će biti u skladu s kulturom koja dominira vašom organizacijom.

Dodatak 2

Šema za konstruisanje profila organizacione kulture

Tutoring

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačite temu odmah kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Korporativna kultura se formira pod uticajem spontanih i usmerenih faktora. Prvi uključuje eksterno okruženje u kojem preduzeće posluje, uključujući društvene norme, tržišna i ekonomska situacija, mjesto preduzeća u društvu. Drugi uključuje ciljane akcije menadžmenta i običnih zaposlenika za stvaranje korporativne kulture.

Naravno, najlakši način za stvaranje korporativne kulture je od nule. Ali to je moguće samo formiranjem novih preduzeća. Većina preduzeća koja posluju u Rusiji postoje decenijama i imaju već uspostavljen sistem internih vrednosnih smernica, uverenja i pravila ponašanja. Prilikom formiranja korporativne kulture potrebno je prilagoditi njene elemente (zamjenjivati nepoželjne/zastarjele vrijednosti, norme i pravila elementima koji zadovoljavaju moderne realnosti). Štaviše, to treba činiti postepeno i taktično kako bi se izbjegao oštar otpor i odbijanje inovacija od strane zaposlenih (posebno onih sa velikim iskustvom u ovoj organizaciji).

Ključni faktori koji utiču na formiranje korporativne kulture preduzeća:

Ličnost vođe;

Poslovna oblast, tehnološke karakteristike;

Ekološki standardi i zahtjevi;

Faza razvoja preduzeća.

Prije nego što počnete prilagođavati svoju korporativnu kulturu, potrebno je dijagnosticirati postojeću korporativnu kulturu u cjelini i svaku njenu komponentu posebno.

Sistem za formiranje i razvoj korporativne kulture preduzeća predstavljen je u Dodatku A.

Razmotrimo faze formiranja i razvoja korporativne kulture.

1. Definicija misije institucije.

Dijagnostikovanje korporativne kulture preduzeća treba da počne sa definisanjem njegove misije. To znači glavnu svrhu preduzeća, svrhu stvaranja i samo postojanje organizacije. Definisanje misije važno je i za mala i za velika preduzeća. To pomaže da prvi osjete značaj svojih aktivnosti za društvo, uprkos male veličine i skromne mogućnosti. Zahvaljujući tome, potonji se mogu ujediniti i vidjeti opšte značenje i konačni rezultati njihovog rada iza pojedinačnih fragmentiranih procesa koji se odvijaju u svakoj strukturnoj jedinici.

2. Procjena standarda uredskog bontona.

Jedan od najvažnijih uslova za uspešno funkcionisanje i razvoj svake organizacije je njen pozitivan imidž u očima javnosti. A stvaranje povoljnog eksternog imidža nemoguće je bez interne konzistentnosti između članova tima, poštivanja uredskog bontona od strane svih zaposlenih i održavanja jedinstvenog korporativnog stila. Uredski bonton se odnosi na skup pravila za poslovnu interakciju u radnim zajednicama (ponašanje ljudi u različitim situacijama koje nastaju na radnom mjestu). Kancelarijski bonton zasniva se na opšteprihvaćenim normama ponašanja, kao što su pravila pozdravljanja (npr. najmlađi treba da pozdravi starijeg, podređeni treba da pozdravi šefa itd.), posebnosti pregovora (uključujući telefonske razgovore) itd. . . ali uzimajući u obzir specifičnosti određenog preduzeća.

3. Dostupnost korporativnog stila.

Sljedeća komponenta organizacijske kulture - korporativni stil - uključuje simbole poduzeća (logo, slogan), prisustvo jednoobraznih, lako prepoznatljivih elemenata u dizajnu zgrada i unutrašnjosti interijera, jedinstvenu uniformu za osoblje (haljina kod). O posljednjem vrijedi se detaljnije zadržati.

Dress code (od engleskog dress code - kodeks odeće) je oblik odeće koji je potreban prilikom posete određenim događajima, organizacijama i ustanovama. Također se koristi za upućivanje na propise u odjeći koji ukazuju na pripadnost osobe određenoj profesionalnoj grupi ili određenoj organizaciji.

U nekim organizacijama zahtjevi za odjećom zaposlenika izraženi su u obliku želja i savjetodavne su prirode, u drugima je detaljan opis oblika i stila odjeće sadržan u ugovoru o radu, a mogu se predvidjeti i sankcije za nepoštovanje. . Kodeks oblačenja obično uključuje listu odjeće koja je neprihvatljiva za radno mjesto.

Nakon što izvršite potpunu detaljnu dijagnozu korporativne kulture, trebali biste je početi prilagođavati.

Faze prilagođavanja korporativne kulture preduzeća uključuju:

1. Formalizacija vrijednosti preduzeća.

2. Analiza sistema upravljanja i dokumentacione podrške procesa upravljanja.

3. Analiza internog komunikacijskog sistema.

4. Analiza sistema motivacije (materijalni i nematerijalni faktori).

5. Analiza neformalne interakcije (tradicije, pravila, navike itd.) osoblja.

6. Proučavanje stepena zadovoljstva i identifikacija trenutnih potreba osoblja.

Korporativni kodeks utvrđuje ključne tačke na kojima se kasnije gradi korporativna kultura preduzeća:

Strateška perspektiva;

Prioritetne oblasti razvoja;

Opšti principi korporativnog ponašanja;

Tradicije i simbolika.

Glavni rezultat uspješnog rada na formiranju i razvoju korporativne kulture preduzeća je posvećenost zaposlenih. Predanost je identifikacija osobe sa svojom organizacijom, izražena u želji da u njoj radi i doprinese njenom uspjehu.

Ključne komponente posvećenosti:

1. Integracija je dodeljivanje organizacionih ciljeva od strane zaposlenih, ujedinjenje zaposlenih oko ciljeva organizacije.

2. Uključenost je želja zaposlenika da uloži lične napore i doprinese postizanju ciljeva organizacije.

3. Lojalnost je emocionalna vezanost za svoju organizaciju, želja da ostanete njen član.

Različite metode se koriste za izgradnju predanosti zaposlenika ciljevima i vrijednostima preduzeća:

1. Komponente posvećenosti: brendiranje, korporativni mediji, korporativni standardi.

2. Uključivanje: obuka i razvoj kadrova, korporativne konferencije, seminari, takmičenja, podsticanje inicijativa.

3. Lojalnost: socijalni programi, beneficije i privilegije, korporativni događaji, čestitke, porodični programi, sport, kultura, dobrotvorne akcije, ekologija.

Korporativna kultura je izgrađena kao moćna strateško oruđe, omogućavajući svim poslovnim jedinicama i zaposlenima da budu orijentisani na realizaciju zajedničkih ciljeva. Formiranje i razvoj korporativne kulture kao pokušaja vrednosnog upravljanja, koji ima svoje prednosti u odnosu na redovni menadžment, stvara efekat „socijalnog rasterećenja“.

Moderni zaposleni nastoje ne samo finansijski uspjeti, već i psihički se osjećati ugodno u preduzeću čije korporativne vrijednosti odgovaraju njihovim ličnim vrijednosnim orijentacijama. Identifikacija s korporativnim vrijednostima pomaže zaposlenima da se pomire s neizbježnim žrtvama koje podnose kako bi postali članovi tima.

Što se tiče formiranja korporativne kulture, ako misiju i strategiju razvija menadžment preduzeća, onda se sistem vrednosti ne može jednostavno „srušiti odozgo“, kao što je nemoguće naterati ljude da ga slede po nalogu. U ranim fazama postojanja preduzeća, njegov sistem vrednosti se po pravilu poklapa sa vrednosnim orijentacijama osnivača i vlasnika. Međutim, čim ove potonje u operativnom menadžmentu zamijene unajmljeni menadžeri, takva direktna komunikacija se prekida. I samo svjesnim definiranjem i afirmacijom vrijednosti može se izbjeći ova neravnoteža.

Vrijedi napomenuti da je korporativna kultura strogo individualna, tj. Svaka organizacija ima svoje. To zavisi od velikog broja faktora: kulturne tradicije određene države, njene ideologije, opsega aktivnosti i pravca razvoja određene kompanije, spolnog i starosnog sastava njenih zaposlenih, lokacije kancelarije i još mnogo toga. . Svi ovi faktori čine glavnu komponentu korporativne kulture – njene vrednosti. Imaju različite manifestacije unutar date organizacije.

Korporativne vrijednosti se moraju postepeno uvoditi i također postepeno, skladno prihvaćati od strane zaposlenih. To će nam omogućiti stabilizaciju aktivnosti i velike uspjehe u oblasti organizacijskog razvoja.

Svojstvena svakoj organizaciji, korporativna kultura je i sredstvo upravljanja i poluga za motivisanje zaposlenih. Formiranjem lojalnosti preduzeću, ono direktno utiče na produktivnost i efikasnost rada, kvalitet rada, prirodu proizvodnje i lične odnose u preduzeću, na kreativni potencijal ljudi i preduzeća u celini.

Osnovni element korporativne kulture su vrijednosti. Oni se manifestiraju u cijeloj organizaciji i odražavaju se u njenim ciljevima i politikama. Upravo vrijednosti koje dijele i deklariraju osnivači i najautoritativniji članovi preduzeća često postaju ključna karika od koje ovisi kohezija zaposlenih, formira se jedinstvo pogleda i djelovanja, te želja za zajedničkim vrijednostima. mogu ujediniti ljude u grupe, stvarajući moćnu snagu u postizanju njihovih ciljeva. Moto i slogani, koji u lakoničnom obliku ističu značajne smernice i stavove preduzeća, imaju normativni značaj u korporativnoj kulturi.

Mitovi i legende takođe igraju važnu ulogu u poduhvatu, koji se može formirati ili svjesnim naporima njegovih vođa ili spontano odozdo. Postoje, po pravilu, u obliku metaforičkih priča i anegdota koje se prenose s generacije na generaciju radnika i zaposlenih.

Oni su povezani sa istorijom preduzeća, njegovim daljim razvojem, životom i aktivnostima „očeva osnivača” i dizajnirani su da prenesu opšte korporativne vrednosti zaposlenima u vizuelnom, figurativnom, živom obliku.

Međutim, ne postaju sve korporativne vrijednosti koje zaposlenik kao takve prepoznaje, pa čak i prihvaća, zapravo njegove lične vrijednosti. Stoga je neophodan uslov za ovu transformaciju praktično uključivanje zaposlenog u aktivnosti preduzeća koje imaju za cilj ostvarivanje ove vrednosti. Samo svakodnevnim delovanjem u skladu sa korporativnim vrednostima, uz poštovanje utvrđenih normi i pravila ponašanja, zaposleni može postati predstavnik preduzeća, u skladu sa društvenim očekivanjima i zahtevima unutar grupe.

Potpuna identifikacija zaposlenog sa preduzećem znači da on ne samo da razume ideale kompanije, jasno sledi pravila i norme ponašanja u preduzeću, već i interno u potpunosti prihvata korporativne vrednosti. U ovom slučaju, kulturne vrijednosti preduzeća postaju individualne vrijednosti zaposlenika, zauzimajući snažno mjesto u motivacionoj strukturi njegovog ponašanja.

U skladu sa korporativnom kulturom preduzeća, zaposleni se pridržavaju pravila i normi ponašanja. Skup pravila i normi ponašanja, standarda odnosa između zaposlenih, kao i između njih i menadžera ili menadžmenta timova, podjela preduzeća izražen je u službenim dokumentima, kodeksima časti, kodeksima korporativnog ponašanja itd.

Poslovni kodeks najčešće sadrži pravila koja ukazuju na ono što nikada ne treba raditi u datoj organizaciji, pravila koja ukazuju na ono što se mora raditi u datoj organizaciji i pravila o tome šta je poželjno raditi.

Za održavanje postojećeg sistema kulturnih vrednosti preduzeća potrebno je stalno uticati na formiranje vrednosnih orijentacija zaposlenih kako bi se što više približili vrednostima samog preduzeća.

Da bi se postigla potpuna identifikacija zaposlenih sa preduzećem, potrebno je sprovesti čitav niz doslednih mera, počev od pažljivog odabira kandidata za zapošljavanje u organizaciji.

Druga mjera za održavanje organizacijske kulture je prepoznavanje i unapređenje onih zaposlenika koji mogu poslužiti kao uzor ostalim članovima preduzeća. Ističući takve ljude kao uzorne zaposlenike, kompanija ohrabruje druge zaposlene da slijede njihov primjer. Ovakav pristup formiranju uzora u kompanijama smatra se jednim od najefikasnijih i najefikasnijih oblika promocije korporativnih vrijednosti.

Također možete uvesti poticaje za usklađenost. korporativni standardi i pravila i kazne za njihovo zanemarivanje. Pisano mentorstvo u obliku podsjetnika, uputstava, standarda, politika, slogana na radnom mjestu, na teritoriji iu stražnjim prostorijama i izvođenje različitih rituala podsjeća ljude na korporativne vrijednosti, pravila i standarde. To educira zaposlenike i olakšava prilagođavanje novopridošlicama.

Dakle, metode održavanja korporativne kulture preduzeća:

1. Dokumenti koje kompanija usvaja: misija, ciljevi, pravila i principi organizacije.

2. Norme ponašanja, stil i način komunikacije između menadžmenta i podređenih.

3. Eksterni atributi, uključujući sistem nagrađivanja, statusne simbole, kriterijume na kojima se zasnivaju kadrovske odluke (nagrade i privilegije).

4. Priče, legende, mitovi i rituali povezani sa nastankom preduzeća, njegovim osnivačima ili istaknutim članovima.

5. Šta (koji zadaci, funkcije, indikatori, itd.) je predmet stalne pažnje menadžmenta.

6. Ponašanje top menadžmenta u kriznim situacijama.

7. Kadrovska politika preduzeća, uključujući čitav ciklus rada sa kadrovima: zapošljavanje, unapređenje i otpuštanje zaposlenih jedan je od glavnih načina održavanja kulture u preduzeću.

Naravno, ovo nije potpuna lista faktora koji oblikuju korporativnu kulturu, ali daje opštu predstavu o ulozi menadžmenta u njenom stvaranju, kao i o činjenici da je kultura preduzeća funkcija ciljanih upravljačkih akcija vrha. menadžment.

Svaka promjena korporativne kulture zahtijeva znatan trud i dugo vremena da zaposleni prihvate nove vrijednosti i prilagode se novim uslovima rada.

Kada analizirate vjerovatnoću uspješne promjene korporativne kulture, uzmite u obzir sljedeće faktore:

Lične promjene u menadžmentu;

Faza životnog ciklusa preduzeća;

Starost preduzeća;

Veličina preduzeća;

Snaga postojeće kulture i potkultura.

Napori da se korporativna kultura uskladi sa strategijom preduzeća uključuju dijagnosticiranje postojeće korporativne kulture, identifikaciju korporativne kulture potrebne za postizanje strateških ciljeva ili programa neophodnih promjena u oblastima organizacijskih vrijednosti, sistema, simbola i ponašanja, identifikaciju kontradikcija između postojećeg i željenog. korporativne kulture i samog provođenja promjena.

Stoga se mogu izvući sljedeći zaključci.

Korporativna kultura preduzeća je skup verovanja, pogleda, obrazaca ponašanja, pravila, pristupa radu, metoda komunikacije, koje svesno ili nesvesno prihvata i posmatra većina zaposlenih u preduzeću.

Korporativna kultura se može okarakterisati kao izraz osnovnih vrednosti i normi u organizacionoj strukturi, sistemu korporativnog upravljanja, kadrovskoj politici, koja se sprovodi u okviru određenog preduzetničku aktivnost.

Formiranje korporativne kulture uključuje:

Razvoj filozofije preduzeća;

Upravljanje organizacijskim komunikacijama;

Formiranje visoko organizovanih timova i timova;

Razvoj liderstva;

Upravljanje učinkom osoblja.

Na formiranje korporativne kulture utiču: kultura društva u kojem preduzeće posluje, kultura višeg menadžmenta preduzeća, asertivnost menadžmenta u uvođenju novih normi ponašanja, ideja, pogleda i ideologije.

Efikasna korporativna kultura mora adekvatno da odgovori na promene u unutrašnjem i eksternom okruženju preduzeća, obezbeđujući njegovu održivost i konkurentnost.

Sadržaj korporativne kulture razvija se u toku praktične preduzetničke aktivnosti kao odgovor na probleme koje pred preduzeće postavlja eksterno i interno okruženje. Sadržaj rada, ličnost menadžera i stil rukovođenja, karakteristike psihološke klime - ovi i drugi faktori utiču na korporativnu kulturu svakog preduzeća.

U fazi razvoja mjera za poboljšanje efikasnosti upravljanja korporativnom kulturom, Optima Plus doo se predlaže da razvije i implementira korporativni kodeks koji reguliše interni imidž kompanije.

1) koristiti moderne rituale prijema osoblja

Zapošljavanje nije samo intervju i proces prijave ugovor o radu, već akcija koja simbolizuje odnos preduzeća prema budućim zaposlenima, opšti stil odnosa u organizaciji, demonstrirajući pridošlicu šta se zaista ceni u kompaniji. Ovi rituali služe kao sredstvo za jasno demonstriranje vrijednosnih orijentacija kompanije. Kao takvi rituali za Optima Plus doo mogu se preporučiti:

- svečana inicijacija u zaposlene,
- sastanak sa direktorom kompanije,
- prezentacija svim zaposlenima,
- svečane čestitke na kraju probnog roka i sl.

Integracija u novu kulturu je složen i često bolan proces. Adaptacija je jedan od najtežih zadataka nakon dolaska na novo mjesto.

Za Optima Plus doo predlaže se razvoj rituala za pridruživanje novog zaposlenika timu. Potrebno je kreirati posebnu adaptivnu uslugu, uključujući obavezno mentorstvo. Kroz njega će se dogoditi ne samo adaptacija na tim, već i ulazak u korporativnu kulturu, njene norme, običaje, tradiciju i, na kraju, priprema pojedinca za zahtjeve postojeće društvene strukture.

Možete sprovoditi posebne obuke za prilagođavanje, seminare o istoriji preduzeća, ekskurzije po preduzeću, upoznavanje sa vodećim menadžerima i druge događaje slične namene.

Važno je objavljivati brošure, priručnike za zaposlene, materijale za obuku i ideološke materijale, video zapise i druge artefakte osmišljene da novopridošlicama prenesu neke ključni elementi korporativne kulture. Takvi materijali će biti posebno korisni za Optima Plus doo jer kompanija je već prešla mladost i formirala sopstveni sistem vrednosti.

2) razviti metode upravljanja osobljem preduzeća u cilju poboljšanja socio-psihološke klime, ujediniti zaposlene u kohezivni tim:
- - organizovanje takmičenja u profesionalnim veštinama među zaposlenima kompanije, uspostavljanje posebnog rituala za nagrađivanje najboljih u struci i eventualno određivanje „osobe godine“ kompanije. Glavna stvar ovdje je sistem javnih nagrada;
- - proširenje spektra usluga koje usluge organizacije (pravne, informativne, transportne, itd.) pružaju svojim zaposlenima.

Na primjer, dodjela sati tokom radnog vremena pravnog odjela za besplatne pravne savjete zaposlenima kompanije po dogovoru.

U informatičkom odjelu moguće je organizirati pružanje usluga za besplatno korištenje baza podataka otvorenih referentnih i pravnih sistema, uključujući i Consultant-Plus.

Predloženo je da se uvedu usluge iznajmljivanja poslovnih vozila vikendom, dok zaposleni plaćaju rad vozača i troškove goriva.

- proširenje proizvodnje promotivnog materijala i suvenira za zaposlene u kompaniji (kravate, olovke, sveske, šolje i dr.);
- stvaranje sistema za prikupljanje i sprovođenje predloga i zahteva zaposlenih u preduzeću (procedura, rokovi, relevantni nalozi).
3) Opšti stil vođenja u organizaciji treba da bude primer efikasnosti, agresivnosti i orijentacije na rezultate.

Jedan od pravaca unapređenja korporativne kulture Optima Plus doo je poboljšanje ličnog ponašanja menadžmenta, a za to menadžment preduzeća treba:

- uvesti sistem podsticaja, uključujući redovnu dodelu nagrada za posebne zasluge u preduzeću (najbolji radnik godine za celo preduzeće i za diviziju, najbolji radnik po struci, za doprinos inovativnom razvoju proizvodnog procesa itd.),
- organizuje interna takmičenja za pojedinačne pokazatelje uspješnosti i nagrađuje najbolje zaposlene,
- Dosljedno i nepristrasno provoditi administrativne disciplinske mjere, ali ih uvijek koristiti kao alat za učenje i iskustvo. Postavljati relevantne naredbe o preduzetim administrativnim mjerama na informativnim tablama u odjeljenjima preduzeća,
- neguju pojavu mentora u organizaciji koji su u stanju da pomognu novim zaposlenima da koncentrišu napore i poboljšaju svoj učinak. Mentori moraju stalno podsticati zaposlene da poboljšaju svoj učinak. Uvesti obavezni sistem mentorstva za novozaposlene u preduzeću.
- izraditi knjigu pregleda i sugestija o radu preduzeća u svakom odjeljenju Optima Plus doo i voditi redovnu evidenciju informacija koje se u njoj iznose i obavezno pravovremeno donošenje mjera za otklanjanje nedostataka u radu preduzeća i promoviranje prednosti. Knjiga treba da sadrži pitanja kao što su: “Kako napreduje vaš posao?”, “Šta vas najviše raduje, a šta najviše uznemirava?”, “Kako vam menadžment može pomoći da uspijete?”, “Šta bi se moglo poboljšati u našoj organizaciji ?” ?. Istovremeno, nije potrebno u knjizi navesti podatke o zaposleniku koji je ostavio poruku.
4) Optima Plus doo mora biti vezana posvećenošću inovacijama i poboljšanju i potrebom da bude u prvom planu.

Za realizaciju ovog događaja predlaže se stvaranje aktivnih inovacionih grupa u preduzeću u okviru glavnih divizija.

Zbog nedovoljne razvijenosti inovativnih aktivnosti preduzeća, ova grupa će se baviti rješavanjem problema vezanih za organizaciju, pokretanje, podršku i upravljanje inovativnim aktivnostima. Svrha ove grupe je i prikupljanje materijala i predloga za unapređenje delatnosti preduzeća, kao i analiza i planiranje inovacija. Proces proizvodnje je također podložan dodatnoj analizi od strane tima za inovacije kako bi se identifikovali nedostaci i naknadna poboljšanja.

5) Humani razvoj treba težiti u strateške svrhe.

Uporno se održava visoko povjerenje, otvorenost i učešće. U cilju realizacije ovog događaja, predlaže se održavanje redovnih sastanaka u svakom odjeljenju preduzeća i generalne skupštine društva, na kojoj će biti predstavljeni rezultati rada svih odjela i objavljeni pravci strateški razvoj kompanije kratkoročno i dugoročno. Osim toga, neophodno je saznati mišljenja zaposlenih na različitim nivoima menadžmenta o stepenu pozitivnog i negativnog uticaja činjenica i izgleda na rad njegovog odjela. Time će se osigurati ne samo učešće zaposlenih u preduzeću u planiranju razvoja aktivnosti kompanije, već će se uzeti u obzir i mišljenja osoblja svih kategorija.

Ciljevi i zadaci korporativne kulture. Izgradnja korporativne kulture kompanije

Tutoring

Obnavljanje šifre