UlazKorporativne kulture. Preduslovi za organizacionu promjenu. Uticaj korporativne kulture na uspeh kompanije
Preduslovi za formiranje korporativne kulture u preduzeću.
Individualnost preduzeća, njegova razlika od drugih preduzeća, određena je korporativne kulture . Korporativna kultura je zasnovana na filozofiji preduzeća, koja se samostalno bira prilikom njegovog stvaranja. Definira ideje, poglede i osnovne vrijednosti koje moraju podržati zaposleni. Vrijednosti mogu biti potpuno različite u zavisnosti od toga šta je u osnovi aktivnosti preduzeća: sopstveni interesi ili interesi pojedinačnih zaposlenih. Razvoj korporativne kulture neophodan je za pozicioniranje preduzeća na tržištu i za razvoj njegovog brenda.
Main funkcija korporativna kultura je da reguliše odnose među ljudima koristeći principe ponašanja, pravila i norme. Kultura daje kompaniji osjećaj stabilnosti, a zaposlenima osjećaj emocionalne uključenosti u aktivnosti kompanije.
Značaj korporativne kulture raste u uslovima žestoke konkurencije, u kojoj prodaja proizvoda postaje problematičnija od njihove proizvodnje. Glavni razlozi koji primoravaju savremena preduzeća da promene svoju korporativnu kulturu su povećana konkurencija na tržištima proizvoda i širenje aktivnosti preduzeća (pojava novih divizija, filijala i sl.).
Dakle, korporativna kultura nije posljednje mjesto u upravljanju preduzećima. Glavni zadatak njegovog formiranja je da podrži promene koje se dešavaju unutar granica preduzeća.
Analiza faktora koji utiču na formiranje korporativne kulture.
Za uspješno formiranje korporativne kulture u preduzeću važno je uzeti u obzir sljedeće:
Pitanja formiranja korporativne kulture pokreće najviši menadžment preduzeća, a njegovi pravi vodiči su najviši i srednji menadžeri;
Prije implementacije bilo kakvih promjena u ekonomskim aktivnostima poduzeća, a još više prije formiranja nove korporativne kulture, važno je pripremiti ili pozvati visoko kvalifikovane stručnjake koji se mogu baviti ovim pitanjem;
Prije procesa uvođenja nove korporativne kulture važno je zaposlenima pružiti potrebne informacije, formulisati probleme i čvrsto odrediti pravce nepoželjnog razvoja preduzeća. U svakoj fazi promjene mora se izvršiti praćenje i prilagođavanje.
Faktori koji doprinose razvoju
povećan kontakt sa spoljnim okruženjem i otvorenost za nove ideje;
analiza potreba kupaca;
istraživanje i analiza akcija i dostignuća konkurenata;
uključivanje vanjskih konsultanata;
obuka zaposlenih i menadžera van preduzeća;
tržište koje se brzo mijenja, jasno strukturirano, ali nepouzdano;
pritisak na politiku koja se sprovodi od strane eksternih osnivača preduzeća;
odabir osoblja na objektivnoj osnovi.
Faktori koji ometaju razvoj efektivna korporativna kultura:
koncentracija na eksterne procedure i pravila preduzeća;
nejasni kriterijumi za procenu uspešnosti preduzeća i njegovih pojedinačnih zaposlenih;
dominantan položaj preduzeća na tržištu;
niska raznolikost poslova, jak konformizam i grupisanje radnih grupa;
niska profesionalna mobilnost rukovodećeg osoblja, dugo radno iskustvo u jednom preduzeću;
intuitivan odabir kadrova na osnovu subjektivnih kriterija ocjenjivanja.
Dakle, glavni problemi koji primoravaju savremena preduzeća da formiraju korporativnu kulturu svode se na povećanu konkurenciju, povećanje raznovrsnosti poslovanja, širenje delatnosti preduzeća, uvođenje novih tehnologija itd.
Procjena korporativne kulture preduzeća.
Obećavajući menadžer preduzeća shvata važnost direktnog proučavanja i kontrole okruženja preduzeća, uključujući kulturu preduzeća koje se sprovodi.
Za analizu korporativne kulture važno je utvrditi nivo njene efektivnosti u određenom periodu kako bi se moglo opisati stanje kojem treba težiti. Efikasnost korporativne kulture može se proceniti utvrđivanjem svih aspekata aktivnosti preduzeća na tržištu, i to:
žalbe potrošača;
žalbe zaposlenih u kompaniji;
druge žalbe (na primjer, kršenje obaveza od strane upravljačkih struktura);
greške u odlukama uprave;
efikasnost preduzeća;
granična (kritična) vrednost nivoa prihoda preduzeća;
obrt kapitala;
kršenja pravila proizvodnje i trgovine;
kvarovi itd.
Prikupljanje ovih činjenica može obezbijediti menadžment personala (personnel management), kao i odjel marketinga preduzeća.
Istraživanje se može sprovesti u obliku anketnog upitnika ili ličnih intervjua zaposlenih u preduzeću.
Kako bi se osigurala objektivnost, studija se sastoji od dva dijela:
korporativna kultura očima zaposlenika;
korporativna kultura iz perspektive preduzeća.
Oba odjeljka sadrže identična pitanja za analizu; nakon analize, odjeljci se upoređuju i porede. Ako postoje značajna neslaganja, onda je vjerovatnoća postojanja subkulture velika.
Takva analiza omogućava procjenu određene vrste aktivnosti ili preduzetničku aktivnost općenito. Prilikom analize veoma je važno da nalazi iz prethodnih studija ne utiču na dobijene procene. Kontinuirano prikupljanje podataka omogućava praćenje efikasnosti korporativne kulture i implementaciju njenih efektivnih principa u praksi.
Utvrđivanje razlika između nacionalnih kultura u upravljanju preduzećima.
Unatoč činjenici da predstavnici različitih naroda imaju biološke sličnosti, većina njihovih karakteristika je jedinstvena. Jedna od ovih osobina je kultura. U različitim društvenim grupama formira se specifična kultura. Brojna istraživanja ukazuju da postoje razlike u stavu različitih nacionalnih kultura prema određenim vrijednostima i stavovima. Na primjer, Francuzi su osjetljiviji na ljudskim odnosima, ali dajte prednost autoritativnom stilu upravljanja. Oni su manje disciplinovani od Nemaca, koji su zagovornici organizacione discipline. Amerikanci daju prednost dugoročnim profesionalnu karijeru, lični razvoj i kvalitet porodičnih odnosa, polazeći od „individualističke kulture“ u kojoj „ja“ prevladava nad grupnim „mi“. Japanski menadžeri stavljaju interese kompanije iznad svega. Odbija ih kolektivistička kultura.
Ako preduzeće zapošljava radnike različitog kulturnog porekla, onda je zadatak menadžera da uzme u obzir i reguliše nacionalne stereotipe ponašanja, uspostavi odnose između različitih nacionalnih grupa radnika u granicama jednog preduzeća, pri čemu treba voditi računa da zaposleni iz iste kulturne i etničke grupe češće će naći zajednički jezik nego predstavnici različitih kultura.
Evo nekih osnovnih karakteristika nacionalnih kultura koje mogu uticati na formiranje međuljudskih odnosa unutar preduzeća, a kao rezultat toga i na efikasnost upravljanja preduzećem u celini:
Karakteristike nacionalnih stereotipa.
|
američki nacionalni stereotip: pragmatizam, ciljna orijentacija; racionalno korišćenje vrijeme; individualizam; komunikacijske vještine; otvorenost; razdvajanje poslovnih i ličnih odnosa; patriotizam itd. |
engleski nacionalni stereotip: poslovna strast za postizanjem rezultata; neprihvatanje apstraktnih projekata; demonstracija poslovnih kvaliteta; samopoštovanje; poštovanje tradicije i konzervativizma; smirenost u donošenju odluka itd. |
|
Francuski nacionalni stereotip: intelektualizam, ljubav prema umjetnosti, harmoniji i ljepoti; kukavičluk i neodlučnost u praktičnoj implementaciji planova; posvećenost sukobu rješavanje problema, nespremnost na kompromis; sloboda od konvencija; humoristički odnos prema najtežim situacijama; inteligencija itd. |
nacionalni stereotip srednjeg i Daleki istok: zajedničke religijske osnove kulture; fokusirajte se ne na rezultat, već na samu ideju; racionalno korišćenje vremena; želja da se izbjegnu sukobi i kritike; izrada; poštovanje vanzemaljskih sila; težak posao; ovisnost o ritualima; želja za mešanjem poslovnih i porodičnih odnosa itd. |
|
japanski nacionalni stereotip: spajanje napornog rada sa unutrašnjom željom za ljepotom i savršenstvom; brzo prilagođavanje inovacijama; kolektivizam; ljubaznost, delikatnost, tačnost, ponos i strah od „gubljenja ličnosti“, emocionalnost, brz odgovor na kritiku; osjetljivost na verbalnu i neverbalnu komunikaciju sa partnerom i sporost reagovanja na sadržaj izrečenog itd. |
Kineski nacionalni stereotip: pokornost, strpljenje; humanost, inteligencija, lojalnost; stvaranje imidža „plemenitog čovjeka“; nedostatak dovoljno jake želje za istinom, poštenjem, ugovornim obavezama |
Pitanja za ispit iz discipline “Ekonomska dijagnostika”
Pojam, suština ekonomske dijagnostike.
Vrste ekonomske dijagnostike.
Metode dijagnostičkih studija.
Dijagnostički sistem.
Priručnik za ekonomsku dijagnostiku
Sistem indikatora za procjenu konkurentskog okruženja preduzeća.
Procjena konkurentskog okruženja industrije.
Analiza atraktivnosti industrije i utvrđivanje njenih perspektiva.
Osobine formiranja strateške pozicije preduzeća u konkurentskom okruženju.
Upotreba SWOT analize u dijagnostici konfrontacije između konkurentskih preduzeća na tržištu koje se proučava.
Karakteristike PIMS analize za proučavanje konkurentske strategije preduzeća na tržištu.
Konkurentnost preduzeća: suština i metodološki problemi proučavanja.
Faktori koji utiču na konkurentnost preduzeća.
Algoritam za analitičku procenu konkurentnosti preduzeća na tržištu.
Komparativna analiza konkurentnosti preduzeća (ocena rejtinga).
Koncept konkurentnosti proizvoda preduzeća.
Dijagnostika pokazatelja konkurentnosti proizvoda. Faktori koji utiču na konkurentnost proizvoda preduzeća.
Metodološka osnova za ocjenu konkurentnosti proizvoda.
Osnovni koncepti dijagnosticiranja tržišne vrijednosti imovine.
Osobine procjene integralnih imovinskih kompleksa.
Upravljačka dijagnostika: suština, algoritam dijagnostičkog ispitivanja.
Dijagnostika upravljačke strukture.
Dijagnostika antikriznog upravljanja preduzećima.
Suština, sadržaj i sastavni elementi potencijala preduzeća.
Metode i oblici dijagnosticiranja potencijala preduzeća.
Dijagnoza potencijala preduzeća na osnovu analize rejtinga.
Koncept finansijske dijagnostike preduzeća, potreba za njegovom implementacijom.
Cilj, zadatak i metodološka osnova finansijska dijagnostika.
Dijagnostika finansijsko stanje preduzeća.
Dijagnoza stečaja.
Pojam ekonomske sigurnosti, njene vrste i karakteristike njenih sastavnih elemenata.
Dijagnoza nivoa ekonomske sigurnosti.
Uloga poslovne inteligencije u osiguravanju efikasnog poslovanja preduzeća na tržištu.
Preduslovi za formiranje korporativne kulture u preduzeću.
Analiza faktora koji utiču na formiranje korporativne kulture.
Procjena korporativne kulture preduzeća.
Utvrđivanje razlika između nacionalnih kultura u upravljanju preduzećima.
Procijenite mogućnost implementacije strategije kompanije i odlučite hoćete li promijeniti ciljeve ili izgraditi drugačiju korporativnu kulturu koja zadovoljava nova strategija, dijagnosticiranje korporativne kulture će pomoći. Danas se ovom alatu posvećuje sve veća pažnja u profesionalnoj zajednici stručnjaka za ljudske resurse, budući da je efikasnost njegove upotrebe potvrđena iskustvom mnogih kompanija.
Loši odnosi između zaposlenih i nepovoljna radna klima negativno utiču na produktivnost, a samim tim i na performanse kompanije. Istovremeno, korporativni duh vodstva, međusobno razumijevanje i podrška kako horizontalno (između zaposlenih) tako i vertikalno (između menadžera i podređenih) su ključ za uspješno postizanje strateških ciljeva.
Da biste efikasno upravljali kompanijom, morate poznavati njenu korporativnu kulturu i moći da utičete na nju. Odnosno, potrebno je razumjeti koje elemente postojeće kulture treba razvijati, a koje napustiti.
Važno je sveobuhvatno vrednovati organizaciju poslovnih procesa i efektivnost interakcije zaposlenih u njima. U tu svrhu koristi se dijagnostika korporativne kulture. Štaviše, ovaj alat se može koristiti za rješavanje tekućih poslovnih problema (na primjer, kako povećati nivo lojalnosti osoblja) ili strateških (povećanje tržišnog udjela, povećanje profitabilnosti).
Dijagnoza korporativne kulture pokazala se i u predviđanju potencijala kompanije za provođenje različitih promjena (strukturne transformacije, spajanja, akvizicije, dolazak novih vlasnika, uvođenje novog informacionog sistema itd.).
U međuvremenu, glavni cilj dijagnosticiranja korporativne kulture je stvaranje osnove za donošenje upravljačkih odluka.
Daniel Denison model
Postoji nekoliko metoda za dijagnosticiranje korporativne kulture. Najpopularniji, možda zbog jednostavnosti korištenja, je model Daniel Denison. Profesor organizacionog razvoja na Međunarodnom institutu za razvoj menadžmenta u Lozani (IMD) (Švajcarska) proučavao je interakciju između organizacione kulture i organizacionog učinka. Rezultat dijagnostičkih studija bio je model nazvan po njemu. Danas ga koristi više od 1.200 organizacija širom svijeta, uključujući i Rusiju.
Prema Denisonovom modelu, korporativnu kulturu karakterišu četiri međusobno povezana faktora (parametra) – uključenost, koherentnost (doslednost), sposobnost prilagođavanja i misija kompanije. Svaki od njih ima komponente.
Dakle, misija definiše strategiju, ciljeve i ciljeve, kao i viziju kompanije. Koherentnost – koordinacija i integracija, dogovor, osnovne vrijednosti. Uključenost osigurava timsku orijentaciju, razvoj sposobnosti, prijenos ovlaštenja. Prilagodljivost - kreiranje (promjena), orijentacija na kupca, organizaciono učenje.
Dijagnostikovanje korporativne kulture počinje prikupljanjem informacija o organizaciji. Od svakog zaposlenog se traži da popuni upitnik. Sadrži četiri grupe pitanja (tvrdnji) na osnovu glavnih faktora. Svaka grupa ima tri podgrupe (vidi primjer). Sve izjave se ocjenjuju na skali od pet bodova (od 1 do 5 bodova).
Nakon što su upitnici popunjeni, za svaku podgrupu se izračunava aritmetička sredina – indeks koji se može izraziti u procentima ( maksimalna vrijednost indeks 5 bodova, ili 100%).
Obrada rezultata
Prema Denisonovom modelu, korporativna kultura se može predstaviti kao krug (slika 1). Horizontalna linija dijeli organizacione dimenzije na interni i eksterni fokus. Angažman i usklađenost karakterišu unutrašnje procese u organizaciji, dok prilagodljivost i misija karakterišu eksterne.
Vertikalni presjek kruga povlači liniju između fleksibilne organizacije (lijeva polovina slike) i stabilne (desna polovina slike). Angažman i prilagodljivost pokreću fleksibilnost organizacije i sklonost promjenama. A koherentnost (dosljednost) i misija određuju sposobnost organizacije da bude stabilna i kojom se može upravljati.
Misija i usklađivanje imaju veći uticaj na finansijski pokazatelji, kao što su ROA (povrat na sredstva), ROI (povrat investicije) i ROS (povrat na prodaju). Indeks misije i usklađivanja od 3 do 4 obično ukazuje na visok prinos na investicije, imovinu i prodaju, kao i na operativnu snagu organizacije.
Usklađenost i uključenost (interni fokus) utiču na kvalitet, zadovoljstvo zaposlenih i povrat ulaganja. Slično tome, vrijednost indeksa ovih parametara od 3 do 4 ukazuje na visok nivo kvaliteta proizvoda, manji procenat nedostataka i dorada, pravilnu raspodjelu resursa i veći nivo zadovoljstva zaposlenih.
Angažman i prilagodljivost utiču na razvoj proizvoda i inovacije. Indeks ovih parametara u rasponu od 3 do 4 boda znači visoki nivo inovativnost u proizvodnji i uslugama, kreativnost, brz odgovor na promjenjive želje i potrebe kako klijenata tako i vlastitih zaposlenika.
Prilagodljivost i misija (vanjski fokus) utječu na prihod, rast prodaje i tržišni udio. Kada su vrijednosti ovih parametara od 3 do 4 boda, organizacija će vjerovatno doživjeti stalni rast prodaje i povećanje tržišnog udjela.
Dakle, Denisonov model, koji se koristi za dijagnosticiranje korporativne kulture kompanije i rezultata istraživanja procesa, pomaže menadžmentu kompanije da odgovori na pitanja:
da li znamo šta radimo;
Koliko su naše akcije usklađene;
Imamo li organizacionu fleksibilnost;
Koliko su zaposleni uključeni u razvoj kompanije?
Osim toga, rezultati ankete vam omogućavaju da izgradite korporativnu kulturu koja odgovara strateškim ciljevima i koja je neophodna da bi ih kompanija ostvarila, te pomaže da se identifikuju „poluge promjene“, planiraju kulturne promjene, implementiraju se i prate (slika 2).
ZA TVOJU INFORMACIJU
Korporativne kulture pomaže:
stvoriti sistem odlučivanja u kompaniji;
postaviti pravce aktivnosti;
upravljati ponašanjem zaposlenih;
utiču na efektivnost i produktivnost osoblja.
Pitanja (izjave) iz Denisonovog upitnika koja karakterišu misiju kompanije:
1. Strategija:
- organizacija ima jasnu misiju koja daje smisao i smjer našem radu;
- organizacija ima dugoročan cilj i smjer;
- Jasno mi je strateško usmjerenje organizacije;
- organizacija ima jasnu strategiju za budućnost;
- Strategija organizacije uzrokuje da druge firme promijene svoje konkurentske strategije.
2. Ciljevi i zadaci:
postoji potpuna saglasnost zaposlenih i menadžera o ciljevima organizacije;
organizacioni lideri postavljaju dalekosežne, ali realne ciljeve;
organizacioni lideri govore formalno, javno i otvoreno o ciljevima koje zaposleni pokušavaju da ostvare;
kontinuirano pratimo naš napredak u odnosu na postavljene ciljeve;
zaposleni u organizaciji razumiju šta se mora učiniti da bi uspjeli na dugi rok.
3. Vizija:
mi u organizaciji imamo zajedničku viziju budućnosti organizacije;
lideri organizacije su orijentisani na budućnost;
kratkoročni ciljevi rijetko su u sukobu s dugoročnom orijentacijom organizacije;
naša vizija budućnosti ohrabruje i motiviše naše zaposlene;
u stanju smo da rešimo kratkoročne probleme bez ugrožavanja naših dugoročnih izgleda.
Korporativna kultura kompanije, posebno ona koja je formirana davno i od tada je ostala nepromijenjena, može zahtijevati prilagođavanje u skladu sa zahtjevima danas i tržišne realnosti. U ovom slučaju, sve promjene treba provoditi samo na temelju dijagnostike korporativne kulture kompanije, što će pomoći da se odredi pravi smjer rada za njeno prilagođavanje.
Iz materijala ćete naučiti:
- Prilikom dijagnosticiranja korporativne kulture kompanije;
- Koje metode dijagnosticiranja korporativne kulture koristiti;
- Kako će vam dijagnostika korporativne kulture pomoći da shvatite šta zaposleni žele;
- Kako ujediniti osoblje koristeći dijagnostiku korporativne kulture.
Kada dijagnosticirati korporativnu kulturu kompanije
Čitav niz znakova može ukazivati na to da je postojeća korporativna kultura kompanije prestala da odgovara stvarnosti tog vremena. To uključuje veliku fluktuaciju kadrova, nisku motivaciju i lojalnost osoblja, nisku produktivnost rada, nedostatak timskog duha, opšte dekadentno raspoloženje itd. Pri prvoj manifestaciji jednog od ovih znakova potrebno je dijagnosticirati korporativnu kulturu kompanije i utvrditi kako efikasan je i koliko odgovara strateškim ciljevima sa kojima se organizacija suočava.
U ovom članku ćemo vam reći kako možete dijagnosticirati organizacijsku kulturu i na što treba obratiti posebnu pažnju.
Metode za dijagnosticiranje korporativne kulture
Kada menadžment kompanije ima pitanja i pritužbi na postojeću organizacionu kulturu, kada postane jasno da ona ne ispunjava zahtjeve današnjice, treba je prilagoditi ili formirati novu. Ali, prije nego što se bilo što promijeni, potrebno je dijagnosticirati korporativnu kulturu i identificirati probleme i područja u kojima treba djelovati.
U nekim slučajevima za dijagnozu korporativne kulture biće dovoljno posmatrati tim i interne odnose, u nekim slučajevima intervjuisati zaposlene i od njih saznati koje nedostatke vide u predloženom sistemu korporativnih vrednosti, au nekim slučajevima i pronaći van mišljenja menadžera.
Kako god bilo, potrebno je razumjeti koliko efikasno u preduzeću funkcionišu glavni mehanizmi za prenošenje korporativne kulture, koji su prikazani na slici ispod.
Možete ispravno dijagnosticirati korporativnu kulturu kompanije samo ako se potpuno uronite u nju, razgovarajući s vama veliki broj zaposlenika – od rukovodioca do resornog osoblja, otkrivajući njihove potrebe i utvrđivanje po čemu se one razlikuju od stvarnog stanja stvari. Ako je takva analiza pokazala da korporativne vrijednosti utiču na aktivnosti zaposlenih i da ih dijeli većina osoblja kompanije, možemo reći da organizacijska kultura funkcionira. Također je važno razumjeti kako to utiče na raspoloženje zaposlenih i kako na njega utječe nepercepcija nekih članova tima.
Možete pogledati predložak korporativne kulture
Za dijagnosticiranje korporativne kulture koriste se i metode i modeli koje su predložili K. Cameron i R. Quinn, F. Trumpenaars, G. Hofstede, K. Levin. Treba ih koristiti uzimajući u obzir činjenicu da korporativna kultura ima mnogo nivoa i da se tradicionalne kvantitativne i kvalitativne metode mogu koristiti za proučavanje površinskog nivoa (dizajn prostorija, pravila oblačenja, tradicije, emocionalna atmosfera): ankete, fokus grupe. Glavne poteškoće mogu nastati tokom istraživanja osnovne vrijednosti osoblje. U ovom slučaju možete koristiti metodu slučaja, centar za procjenu, matricu N. Tichyja, poslovne igre i druge metode procjene i samoprocjene osoblja.
Kako će vam dijagnosticiranje korporativne kulture pomoći da shvatite šta zaposleni žele
Sprovođenje pisane ankete u kojoj će učestvovati svi zaposleni u preduzeću pomoći će da se razumiju potrebe osoblja. Potrebno je sastaviti upitnik i učiniti ga, ako je moguće, kratkim ali sadržajnim (uzorak je dat u nastavku). Može se sastojati od otvorenih pitanja koja zahtijevaju detaljne odgovore i onih na koja se može odgovoriti samo sa „da“ ili „ne“. Pitanja treba da budu jasna, da ne dozvoljavaju dvostruko tumačenje, a sam oblik upitnika treba da bude pogodan za naknadnu obradu.
Da bi rezultati dijagnostikovanja korporativne kulture bili pouzdani, prije sprovođenja ankete potrebno je zaposlenima objasniti šta se podrazumijeva pod pojmom „korporativna kultura“. Ovo je neophodno jer mnogi zaposleni vjeruju da je posjedovanje politike dobrovoljno zdravstveno osiguranje, pretplatnik na fitnes centar ili studijske kurseve strani jezik- ovo je korporativna kultura i korporativne vrijednosti. Vrlo često mnogi ljudi ne vide razliku između socijalni paket i korporativnu kulturu. Možete, kao eksperiment, upitniku dodati stavku „Šta je, po Vašem mišljenju, korporativna kultura?“, mislim da ćete po tom pitanju moći naučiti mnogo novih stvari.
Kako ujediniti osoblje koristećidijagnostika korporativne kulture
Prilikom dijagnosticiranja korporativne kulture i njenog naknadnog prilagođavanja, kao i prilikom formiranja nove korporativne kulture, neophodna je što bliža interakcija sa liderima, kako formalnim tako i neformalnim, jer je njihovo mišljenje važno za većinu zaposlenih u kompaniji. Neophodno je sa njima obaviti objašnjavajući rad, uključiti ih u proces i time odmah pridobiti njihovu podršku, osigurati da prihvataju utvrđena pravila i norme. Osim toga, lideri su, po pravilu, ljudi koji imaju određenu životno iskustvo i formirani sistemom pogleda i uvjerenja, tako da mogu unijeti nešto novo, neke neobrađene vrijednosti i pozitivne slike u proces stvaranja nove korporativne kulture. Takvi ljudi će postati provodnici korporativne kulture, njena personifikacija.
Menadžeri koji dijagnosticiraju korporativnu kulturu i formiraju nove korporativne vrijednosti moraju to učiniti uzimajući u obzir obim proizvodnih aktivnosti kompanije. Na primjer, u onim kompanijama koje posluju na tržištu usluga potrebno je usaditi poštovanje i ljubav osoblja prema klijentima, te iskrenu želju da im se pomogne. U takvim kompanijama vrijednosti trebaju biti usmjerene na stvaranje atmosfere fokusiranosti na kupca, pažnje na želje i potrebe kupaca, te želje da se učini sve da oni budu zadovoljni. On proizvodna preduzeća, čiji zaposlenici cijene stabilnost i čije vrijednosti su povezane s dugotrajnom saradnjom i partnerstvom.
Jednom kada se dijagnostikuje korporativna kultura, biće lakše pronaći faktore koji ujedinjuju osoblje. Tako u nekim kompanijama zaposlene može ujediniti moguća vanjska prijetnja (na primjer, konkurencija). Istina, nedostatak takvog ujedinjujućeg faktora je kratkotrajnost ovog poticaja - čim prijetnja prestane postojati, hitno je tražiti novi faktor ujedinjenja.
zaključci
- Sve promjene moraju biti napravljene na osnovu dijagnoze postojeće korporativne kulture. Možete odrediti u kojem smjeru treba obaviti posao anketiranjem zaposlenih.
- Formiranje nove i prilagođavanje postojeće korporativne kulture treba da se odvija uz direktno učešće i odobrenje formalnih i neformalnih lidera, uzimajući u obzir specifičnosti proizvodnih aktivnosti preduzeća.
- Identificirajte zaposlenike koji ne dijele nikakve vrijednosti ili norme korporativne kulture, saznajte zašto se to događa i pokušajte ih uvjeriti.
Ovo istraživanje je sprovedeno u skladu sa autorskom metodologijom za proučavanje korporativne kulture preduzeća. Svaki ispitanik je zamoljen da ocijeni u kojoj mjeri izjave date u upitniku karakterišu postojeću organizacionu kulturu preduzeća. Studija je sprovedena anonimno.
Obrada rezultata istraživanja sastojala se od brojanja izbora za svaku tvrdnju, izračunavanja prosječne ocjene i procenta maksimalno mogućeg. Za izračunavanje prosječnih vrijednosti korištena je skala (0-1-2). Prema kriterijumima sumirani su (u%):
1.
Odnos osoblja prema promjenama;
2.
Percepcija osoblja o politici preduzeća;
3.
Svest osoblja preduzeća;
4.
Procjena osoblja upravljanja u poduzeću;
5.
Određene karakteristike korporativne kulture, uključujući osnovne stavove, pretpostavke i prisustvo određenih kvaliteta u kulturi organizacije.
Operacionalizacija upitnika omogućava vam da dijagnostikujete probleme koji su najrelevantniji za poduzeće u ovog trenutka, utvrditi razloge otpora osoblja, što zauzvrat omogućava razvijanje mjera za smanjenje organizacijskog otpora uvođenju njemačke korporativne kulture.
Ujednačenost distribucije izbora ukazuje na prisustvo u svakoj diviziji JSC Moscow-Efes Brewery određene korporativne subkulture koja određuje jedan ili drugi stav prema promjenama, navodeći određene organizacijske probleme. U tabeli ispod su prikazane izjave koje većina zaposlenih u pivari Moskva-Efes CJSC prepoznaje kao visoko obilježje preduzeća.
Dakle, kao rezultat proučavanja korporativne kulture preduzeća, identifikovani su sledeći organizaciono-psihološki razlozi koji izazivaju otpor osoblja prema sprovođenju organizacionih promena i promena uopšte:
1.
Osoblje kompanije ima negativna iskustva iz prošlosti u organizacionim promjenama. Nemajući pojma o cilju, ne shvatajući suštinu i ne procjenjujući izglede promjena koje se sprovode, osoblje doživljava promjene kao loše osmišljene, poduzete „bez razloga“ i neefikasne mjere.
2.
Promene u preduzeću nastaju iznenada i spontano, što je u suprotnosti sa osnovnom potrebom pojedinca za stabilnošću i bezbednošću
3.
Nedostatak materijalnih poticaja, što rezultira niskom motivacijom osoblja za promjene općenito („Obogatimo se s kompanijom“ - 33% ukupnog uzorka (10 ljudi))
4.
Niska svest (uopšteno govoreći, ova grupa pokazuje najnižu vrednost - 42,9% (13 ljudi) zaposlenih u preduzeću u celini, što je potpuno neprihvatljivo u procesu organizacionih promena. Slaba informisanost čak i neposrednih izvršilaca o poslu koji obavljaju, nedostatak objektivnih informacija iz pouzdanih izvora (neposredni menadžer) kompenzuju se glasinama. Fragmentarne informacije se izmišljaju i tumače proizvoljno. Ne postoji politika u oblasti poslovnih tajni, što rezultira mogućnošću curenja komercijalnih informacija („U našoj zemlja, kao i u celoj Rusiji, sve je tajna i ništa nije tajno” 62,7% (19 osoba).
5.
Politika kompanije u oblasti upravljanja ljudskim resursima (nagrađivanja, vrednovanje, priznavanje zasluga) doživljava se kao nedovoljno pravična, što ukazuje na nisku lojalnost kompanije prema svom osoblju („Prvo tražiš poštenje, a onda drugo mesto rada“ - 46,2 % (14 osoba)
6.
Nedosljednost, spontanost upravljanja, nedostaci u sistemu trenutnog planiranja i upravljanja (prema svim navodima 50-70%). Ovo ne samo da stvara stres na poslu, već i potkopava osjećaj sigurnosti neophodan za stvaranje održive motivacije za promjenu i svjesnog pozitivnog stava prema inovacijama.
7.
Negativna vrijednost koja je svojstvena korporativnoj kulturi je birokratija, što ukazuje na razvijenu birokratsku strukturu korporativnog upravljanja (pretjerana papirologija, formalizam). S tim u vezi, svaka organizaciona promjena u vezi sa dodatnom dokumentacijom u nedostatku materijalnih poticaja će biti negativno ispunjena, što podrazumijeva obiman dodatni protok dokumenata.
Dalje, da bismo potvrdili našu hipotezu, kao i sve ranije sprovedene metode, potrebno je provesti studiju o tipu korporativne kulture. U upitniku, nakon svakog pitanja postoje četiri opcije odgovora. Vaše odgovore na svako pitanje morate rasporediti na nekoliko tvrdnji tako da njihov zbir bude jednak 100%. Uzmimo broj 10 za distribuciju.
Tabela 6
Faktori korporativne kulture AD "Moscow-Efes Brewery"
| №№ | Izjave | Broj ispitanika u % |
| 1 | Prethodno zapažena inovativnost osoblja „Bolje staro – poznato nego novo odlično” | 39,6% (12 osoba) |
| 2 | Prilično visoka motivacija osoblja (interna motivacija za rad), uprkos nedostatku spoljnih materijalnih podsticaja „Stvarno želim da radim“ | 56,1% (17 osoba) |
| 3 | Briga zaposlenih, njihova zabrinutost za probleme preduzeća “Interesi poslovanja su iznad svega” | 69,3% (21 osoba) |
| 4 | Visoka odgovornost osoblja, lojalnost kompaniji i kolegama „Odgovornost je kao žena: od nje se uvek možeš izvući“, „Interesi poslovanja su iznad svega“ | 26,4% (8 osoba) |
| 5 | Povoljna psihološka klima usmjerena na međusobno poštovanje i saradnju „Uginula je komšijska krava. Činilo bi se, čime se ja bavim?.. Lijepo je!” | 33% (10 osoba) |
Prema generalizovanom testu za identifikaciju moći korporativne kulture, utvrđeno je da je kultura Moscow-Efes Brewery CJSC umereno moćna. Snaga korporativne kulture zavisi od organizacione strukture kompanije. Shodno tome, budući da je kompanija striktno hijerarhijska sa snažnom vertikalnom distribucijom, Moskva-Efes Brewery CJSC ne može a da ima organizacionu kulturu koja je manje nego moćna. Takve konstrukcije su u pravilu zatvorene od direktnog vanjskog pritiska i imaju strogo uravnoteženu raspodjelu nivoa. Kao lider na tržištu, Moscow-Efes Brewery CJSC konstantno usmerava svoju politiku ka potrebi efikasnog poslovanja i pridržavanja misije i ciljeva. Postavljanje dugoročnih ciljeva, ceremonijalna podrška imidžu i održavanje ukupne vizije kompanije glavne su karakteristike korporativne kulture Moscow-Efes Brewery CJSC.
Fig.3. Istraživanje korporativne kulture AD "Moscow-Efes Brewery"
Na osnovu proračuna izgradićemo profil korporativne kulture koji odražava ozbiljnost pojedinih njenih tipova. Stepen ekspresije tipova korporativne kulture prikazaćemo u obliku histograma.
Najpovoljnija situacija u organizaciji biće ako se profil prikaže u obliku dijamanta, kada će preovlađivati kultura hijerarhije i kultura kreativnosti, jer ako je kultura hijerarhijska, onda su zaposleniku potrebni uvjeti za kreativnost, barem u okviru njegovog radnog mjesta ili područja funkcionalne odgovornosti.
Nepovoljna situacija u organizaciji će biti ako je bilo koja vrsta kulture nedovoljno izražena ili prevladava samo jedan tip. Ovo bi trebalo da bude signal menadžmentu da interveniše kako bi se poboljšala klima u timu, eliminisali uzroci koji dovode do destruktivnih sukoba i nezdrave konkurencije između osoblja.
Korporativna kultura zaposlenih ZAO Moscow-Efes Brewery karakteriše organizaciju orijentisanu na rezultate (kultura kreativnosti D – kultura takmičenja B). Glavna briga je da se posao mora obaviti. Ljudi su fokusirani na određene lične ciljeve.
Lideri su čvrsti i zahtjevni, fokusirani na krajnji rezultat.
Integritet organizacije održava se kroz naglasak na pobjedi. Dugoročna briga se odnosi na konkurentsko djelovanje i postizanje mjerljivih ciljeva.
Uspjeh se definiše u smislu osvajanja tržišnog udjela. Vodstvo na tržištu i konkurentne cijene su važni parametri.
(normalne granice od 1 do 5)
“C” Kultura klana “D” Kreativna kultura
“A” Hijerarhijska kultura “B” Konkurentska kultura
Rice. 4 Profil korporativne kulture zaposlenih u ZAO Moscow-Efes Brewery
Organizacioni stil – rigidno dominantan
konkurencija. Organizacija je eksterno fokusirana sa visokim stepenom fleksibilnosti i individualizma.
Uspeh se definiše u smislu pouzdanosti snabdevanja, praćenja performansi i niske cene. Podstiču se marljivost i efikasnost. Kulturu konkurencije (C) za rusku korporativnu kulturu karakterišu parametri kao što su liderstvo na tržištu i konkurentne cene. Stil organizacije je žestoko takmičarski. Organizacija je eksterno fokusirana sa visokim stepenom fleksibilnosti i individualizma.
Kultura kreativnosti karakterizira dinamično, kreativno i poduzetničko radno okruženje. Ljudi ispruže vrat i rizikuju.
Lideri se smatraju inovatorima i preuzimateljima rizika. Ljepilo koje drži organizaciju na okupu je posvećenost eksperimentiranju i inovacijama. Potrebna je spremnost na promjene i izazovne zadatke. Organizacija se oslanja na dugoročan rast i razvoj novih resursa.
Socio-psihološka klima je najholističkija psihološke karakteristike grupe, što je povezano sa karakteristikama grupne refleksije pojedinačnih pojava i procesa. Ove pojave i procesi podrazumevaju sve što je direktno povezano sa zajedničkim grupnim aktivnostima. Najznačajniji od njih uključuju odnose “horizontalno” i “vertikalno”, sadržaj aktivnosti i neke situacijske elemente aktivnosti.
Obrada rezultata dobijenih tehnikom je standardizovana i ima sledeći algoritam. Za svakog pojedinca analiziraju se različiti aspekti odnosa prema timu. Svaka komponenta se testira sa tri pitanja, a odgovor na svako od njih ima samo jedan od tri moguća oblika: +1;-1; 0. Prema tome, za holističku karakteristiku komponente, rezultirajuće kombinacije odgovora svakog subjekta na pitanja o ovoj komponenti mogu se generalizirati na sljedeći način:
Pozitivna ocjena (ova kategorija uključuje one kombinacije u kojima su dati pozitivni odgovori na sva tri pitanja vezana za ovu komponentu, ili su dva odgovora pozitivna, a treći ima bilo koji drugi predznak);
Negativna ocjena (ovo uključuje kombinacije koje sadrže tri negativna odgovora, ili su dva odgovora negativna, a treći se može pojaviti s bilo kojim drugim znakom);
Neizvjesna, kontradiktorna ocjena (ova kategorija uključuje sljedeće slučajeve: na sva tri pitanja se odgovara neograničeno; odgovori na dva pitanja su neodređeni, a treći odgovor ima bilo koji drugi predznak; jedan odgovor je nesiguran, a druga dva imaju različite predznake).
Općenito, kao rezultat ove metodologije, mogu se identificirati sljedeći glavni faktori u formiranju psihološke klime:
1) priroda proizvodnih odnosa tima, sastavni dio koja je ova grupa;
3) karakteristike rada organa upravljanja i samouprave organizacije;
4) priroda rukovođenja;
5) stepen preklapanja zvanične i neformalne strukture grupe;
6) socio-demografske i psihološke karakteristike članova grupe;
7) veličina grupe itd.
Dijagnostika takođe omogućava da se utvrdi nivo razvijenosti psihološke klime grupe u odnosu na druge grupe unutar iste organizacije, da se da opšta ocena psihološke klime, kao i da se identifikuju oni faktori u njenom formiranju koji se mogu koristiti. da ispravi i poboljša psihološku klimu date grupe.
Osim toga, dijagnostika socio-psihološke klime može pomoći u određivanju djelotvornosti korporativnih promjena koje se sprovode ili pokazati koje su od njih neophodne u ovoj fazi organizacijskog razvoja.
Na osnovu dijagnostičkih rezultata, konsultanti razvijaju projekte za poboljšanje klime i povećanje efikasnosti zgloba radna aktivnost.
Tabela 7
Rezultati istraživanja za test “Dijagnostika”. socio-psihološki klimatska grupa" (Mikhalyuk i Chryashcheva) pokazala je sljedeće rezultate
| Zaposleni | Lideri i menadžment | |||||
| Zadovoljan | Djelimično zadovoljan | Nisam zadovoljan | Zadovoljan | Djelimično zadovoljan | Nisam zadovoljan | |
| Odgovornost | 46,2% (7 osoba) | 33% (5 osoba) | 19,8% (3 osobe) | 33,3% (5 osoba) | 52,8% (8 osoba) | 13,2% (2 osobe) |
| Kohezija | 53,8% (8 osoba) | 46,2% (7 osoba) | ______ | ______ | 33,3% (5 osoba) | 63,3% (10 osoba) |
| Kolektivizam | 19,8% (3 osobe) | 26,4% (6 osoba) | 33,3% (5 osoba) | 19,8% (3 osobe) | 26,4% (4 osobe) | 52,8% (8 osoba) |
| Kontakt | 26,4% (4 osobe) | 52,8% (8 osoba) | 13,2% (2 osobe) | 19,8% (3 osobe) | 19,8% (3 osobe) | 60,4% (9 osoba) |
| Otvorenost | 39,6% (6 osoba) | 39,6% (6 osoba) | 19,8% (3 osobe) | 19,8% (3 osobe) | 26,4% (6 osoba) | 33,3% (5 osoba) |
| Organizacija | 19,8% (3 osobe) | ______ | 79,2 (12 osoba) | 46,2% (7 osoba) | 46,2% (4 osobe) | 7,6% (1 osoba) |
| Svesnost | 19,8% (3 osobe) | 46,2% (7 osoba) | 13,2% (2 osobe) | 52,8% (8 osoba) | 33% (5 osoba) | 13,2% (2 osobe) |
Na osnovu analize podataka, većina zaposlenih smatra da im je tim solidan dobri ljudi, koji imaju općenito pozitivne kvalitete. Istovremeno, zaposleni koji su u početku radili u Pivari Moskva-Efes CJSC izražavaju više realističnosti o svojim kolegama, zbog čega među njima ima više onih koji su odabrali opcije odgovora 2 i 3. 70% svih anketiranih zaposlenih pokazalo je da je njihov tim uglavnom pozitivan; 60% smatra da njihove kolege imaju „svakakav“ karakter; 20% smatra da su njihove kolege neugodni ljudi.
Zaposlenici pivare Moskva-Efes CJSC izražavaju više optimizma. Osim toga, osobe koje su na višoj poziciji odgovaraju realnije i stoga njihovi odgovori imaju negativniju konotaciju.
Na pitanje o sadržaju, organizaciji i uslovima rada:
60% je odgovorilo da ne zna kako da odgovori na ovo pitanje,
30% smatra da su komunikacije loše izgrađene u organizaciji.
30% se slaže da je komunikacija u organizaciji na prilično visokom nivou.
Među odgovorima se ističu odgovori ZAO Moskva-Efes pivare, koja je u većini slučajeva odgovorila „ne znam“. Čini se da je nesigurnost u odgovorima posljedica malog iskustva u radu u ovom timu. Osim toga, negativni odgovori stigli su posebno iz Moscow-Efes Brewery CJSC. Ova slika pokazuje da zaposlenici Pivare Moskva-Efes CJSC teško prihvataju formiranje novog tima i pokušavaju da se drže podalje, doživljavajući izvesno nezadovoljstvo zbog spajanja dve kompanije.
Ovaj uzorak pokazuje kako su glasovi raspoređeni prilikom određivanja atmosfere u timu. Većina ispitanika smatra da je atmosfera u timu bliska međusobnom razumijevanju i dobroj volji prema svim članovima. Međutim, postoje zaposleni koji smatraju da je njihov tim manje „zdrav“. To su uglavnom šefovi odjela i sam generalni direktor. Na osnovu ovih rezultata može se pretpostaviti da su ili menadžeri prilično negativno nastrojeni prema svojim timovima, ili da svi službenici odjela precjenjuju odnose u timu. Međutim, ako bolje pogledate skalu, možete vidjeti da većina zaposlenih u odjeljenju svoje odgovore stavlja na 7. To sugerira da se odnosi u timovima različitih odjela s vremena na vrijeme mijenjaju i da se javljaju neki problemi, iako općenito ljudi Zadovoljni su atmosferom koja vlada na poslu i ljudima sa kojima komuniciraju na dužnosti.
Dakle, studija potvrđuje hipotezu iznesenu u početnoj fazi studije da je jedan od glavnih izvora otpora osoblja pri spajanju organizacionih kultura postojeća korporativna kultura preduzeća, odnosno negativno iskustvo osoblja povezano sa implementacijom organizacionih promjene, niska svijest osoblja i nedostatak materijalnih poticaja za učešće u promjenama. Izvori otpora identifikovani tokom istraživanja mogu se smanjiti razvojem i primenom odgovarajućih organizacionih mera, čija je lista data u Poglavlju 3 predloženog rada.
2.3. Procjena korporativnog imidža JSC "Moscow-Efes Brewery"
U ovom dijelu rada procijenićemo postojeći imidž CJSC Moscow-Efes Brewery.
U nastavku razmatramo metodologiju za procenu korporativnog imidža preduzeća, izgrađenu na pretpostavci da se imidž, kao alat za uticaj na spoljašnje okruženje, mora približiti pozitivnom, čime se povećava „tržišna snaga“ preduzeća. Dakle, parametri koji karakterišu stanje korporativnog imidža preduzeća, prikazani na slici 3, moraju odgovarati pozitivnom imidžu.
Procjena imidža je izvršena kroz stručno istraživanje predstavnika relevantnih grupa percepcije i zaposlenih u preduzeću. Metode stručne procene u ovom slučaju, kao i za širok spektar drugih neformalnih problema u različitim oblastima ljudska aktivnost, izgleda kao efikasno i jedino sredstvo za njihovo rješavanje.
Da bi se identifikovalo stanje korporativnog imidža preduzeća, od stručnjaka se traži da procene stepen do kojeg svaki parametar svih komponenti (slika 2) slike odgovara pozitivnom - da daju ocene:
"5"- ako stanje ovog parametra u potpunosti odgovara pozitivnoj slici;
"4"- ako stanje ovog parametra ne odgovara potpuno pozitivnoj slici;
"3"- ako stanje ovog parametra slabo odgovara pozitivnoj slici;
"2"- ako stanje ovog parametra uopće ne odgovara pozitivnoj slici. 
Rice. 6. Parametri koji karakterišu stanje korporativnog imidža CJSC Moscow-Efes Brewery
Procjena korporativnog imidža preduzeća i svake njegove komponente određena je kao prosječna vrijednost:
gdje je b ij ocjena j-tog stručnjaka o stepenu usklađenosti i-tog parametra sa pozitivnom slikom;
n - broj stručnjaka;
m je broj parametara koji se razmatraju.
Na osnovu dobijene prosječne vrijednosti mogu se izvući zaključci o stepenu u kojem stvarna slika preduzeća odgovara pozitivnoj u skladu sa skalom prikazanom na sl. 4:
Rice. 4. Skala za procjenu usklađenosti korporativnog imidža JSC "Moscow-Efes Brewery" sa pozitivnim imidžom
Osim toga, na osnovu rezultata stručne ankete najvišeg menadžmenta preduzeća, procijenjena je „zrcalna“ slika Moscow-Efes Brewery CJSC - ideja menadžmenta o tome što različite javne grupe misle o preduzeću. Kao što je praksa provođenja marketinških revizija pokazala, u većini Ruska preduzeća“ogledalo” se značajno razlikuje od stvarne prema pozitivnoj slici.
Na osnovu rezultata procene korporativnog imidža preduzeća, razvijen je akcioni plan koji ima za cilj približavanje parametara imidža vrednostima koje odgovaraju pozitivnom imidžu.
Procjena imidža je izvršena putem anonimne ankete potrošača proizvoda pivare Moskva-Efes CJSC, poslovnih partnera, zaposlenih u kompaniji, kao i predstavnika lokalne javne i regionalne administracije. Broj stručnih grupa koje predstavljaju odgovarajuće grupe percepcije kretao se od 15 do 20 ljudi, što je sasvim dovoljno za formiranje reprezentativnog uzorka. Istovremeno, kao rezultat ankete stručnjaka, dobijena je procjena stvarnog korporativnog imidža Pivovare Moskva-Efes CJSC, kao i procjena „zrcalne“ slike, koja odražava ideje šefa preduzeće (generalni direktor) o korporativnom imidžu organizacije.
Tabela 8
Procjena korporativnog imidža Moscow-Efes Brewery CJSC od strane stručnjaka i generalnog direktora
| Parametri korporativnog imidža | Procjena usklađenosti parametara sa pozitivnom slikom | |
| Stručno mišljenje | Mišljenje generalnog direktora | |
| Imidž preduzeća među potrošačima | ne odgovara u potpunosti | ne odgovara u potpunosti |
| Kvalitet, dizajn, karakteristike proizvoda | ne odgovara u potpunosti | ne odgovara u potpunosti |
| Svest o brendu | ne odgovara u potpunosti | potpuno se poklapa |
| Usluge | slabo odgovara | ne odgovara u potpunosti |
| Sistem popusta | ne odgovara u potpunosti | ne odgovara u potpunosti |
| Cijena proizvoda | ne odgovara u potpunosti | ne odgovara u potpunosti |
| Korporativni identitet preduzeća | ne odgovara u potpunosti | ne odgovara u potpunosti |
| Poslovni imidž preduzeća | ne odgovara u potpunosti | ne odgovara u potpunosti |
| Nivo lojalnosti preduzeća prema partnerima | ne odgovara u potpunosti | ne odgovara u potpunosti |
| Pouzdanost preduzeća | ne odgovara u potpunosti | potpuno usklađen |
| Nivo prestiža preduzeća | ne odgovara u potpunosti | ne odgovara u potpunosti |
| Stavovi partnera na navedenu misiju i strategije preduzeća | slabo odgovara | ne odgovara u potpunosti |
| ne odgovara u potpunosti | ne odgovara u potpunosti | |
| ne odgovara u potpunosti | ne odgovara u potpunosti | |
| Nivo lojalnosti menadžmenta prema osoblju | ne odgovara u potpunosti | ne odgovara u potpunosti |
| Nivo informacijske otvorenosti menadžmenta | slabo odgovara | ne odgovara u potpunosti |
| Obezbijeđene socijalne garancije | slabo odgovara | ne odgovara u potpunosti |
| Prilika za razvoj karijere | ne odgovara u potpunosti | ne odgovara u potpunosti |
| Sistem plata i moralnog podsticaja | slabo odgovara | ne odgovara u potpunosti |
| Nivo prestiža kompanije | ne odgovara u potpunosti | ne odgovara u potpunosti |
| Korporativni identitet preduzeća | slabo odgovara | potpuno se poklapa |
| Moralna atmosfera u preduzeću | ne odgovara u potpunosti | potpuno se poklapa |
| Percepcije osoblja o navedenoj misiji i strategijama preduzeća | ne odgovara u potpunosti | ne odgovara u potpunosti |
| ne odgovara u potpunosti | ne odgovara u potpunosti | |
| Društveni događaji koje sprovodi kompanija | ne odgovara u potpunosti | ne odgovara u potpunosti |
| Informaciona otvorenost preduzeća | ne odgovara u potpunosti | potpuno se poklapa |
| Usklađenost kompanije sa ekološkim standardima | ne odgovara u potpunosti | ne odgovara u potpunosti |
| ne odgovara u potpunosti | ne odgovara u potpunosti | |
| Percepcije javnosti o navedenoj misiji preduzeća | ne odgovara u potpunosti | ne odgovara u potpunosti |
| Slika za vladine agencije | ne odgovara u potpunosti | ne odgovara u potpunosti |
| Značaj proizvoda preduzeća za region | ne odgovara u potpunosti | potpuno se poklapa |
| Učešće preduzeća u socijalnim programima | ne odgovara u potpunosti | ne odgovara u potpunosti |
| Preduzeće koje poštuje zakon | ne odgovara u potpunosti | potpuno se poklapa |
| Broj obezbijeđenih poslova | slabo odgovara | slabo odgovara |
| Predstave regionalne uprave o misiji koju navodi preduzeće | ne odgovara u potpunosti | ne odgovara u potpunosti |
| Otvorenost preduzeća za neformalne kontakte | ne odgovara u potpunosti | potpuno se poklapa |
| Prestiž preduzeća | ne odgovara u potpunosti | ne odgovara u potpunosti |
Analizirajmo podatke dobijene u tabeli 9.
Tabela 9.
Imidž preduzeća među potrošačima CJSC Moscow-Efes Brewery
| Potrošači | Potrošači proizvoda Moscow-Efes Brewery CJSC razvijaju imidž preduzeća koji ne odgovara u potpunosti pozitivnom, prvenstveno zbog nedovoljno razvijenog sistema usluga i nedostatka razumijevanja potrošača o misiji i ciljevima kompanije. |
| Poslovni imidž preduzeća | Ideje partnera o Pivovari Moskva-Efes CJSC ne odgovaraju u potpunosti pozitivnom imidžu, koji je određen nedovoljnom informacijskom otvorenošću kompanije i nedostatkom informacija o ciljevima i strategijama preduzeća |
| Interni imidž preduzeća | Imidž Moscow-Efes Brewery CJSC među zaposlenima nije dovoljno blizak pozitivnom zbog slabe informacione otvorenosti menadžmenta, nejasnih ideja osoblja o misiji i zadacima koje kompanija rješava, nerazvijenog sistema moralnih i materijalnih poticaja za osoblje , i nerazvijen sistem socijalnih garancija. |
| Društveni imidž preduzeća | Šira javnost nije dovoljno upoznata sa ciljevima i strateškim ciljevima Pivovare Moskva-Efes CJSC i društvenim kampanjama koje sprovodi kompanija, a takođe nije zadovoljna brojem radnih mesta. |
| Slika za vladine agencije | Predstavnici izvršne i zakonodavne regionalne vlasti formirali su sliku o Pivovari Moskva-Efes CJSC koja ne odgovara u potpunosti pozitivnom; regionalna administracija nije dovoljno informisana o ciljevima i strateškim ciljevima preduzeća i nije zadovoljna broj obezbijeđenih poslova |
Dakle, imidž Moscow-Efes Brewery CJSC u cjelini ne odgovara u potpunosti pozitivnom. Na primjer, ideje generalnog direktora o preduzeću na čijem je čelu u različitim aspektima odražavaju njegovu viziju niza problema u „ružičastom” svjetlu (iako konačne procjene strukturnih komponenti korporativnog imidža među stručnjacima i menadžmentom preduzeća poklapaju).
Potrošači praktički nemaju pojma o misiji i ciljevima preduzeća, nivo kvaliteta piva koje se prodaje u gradskim prodavnicama, kao i usluge koje se pružaju, ne doprinose stvaranju pozitivnog imidža preduzeća.
Poslovni partneri Moscow-Efes Brewery CJSC nemaju pojma o misiji i strateškim ciljevima preduzeća.
Osoblje CJSC Moscow-Efes Brewery nije zadovoljno nivoom informacione otvorenosti menadžmenta, sistemom plata i moralnih podsticaja, obezbeđenim socijalnim garancijama i korporativnim stilom preduzeća. Posebnu pažnju zaslužuje nedostatak jasnih i jasnih ideja među zaposlenima o misiji i strateškim ciljevima preduzeća.
Istovremeno, stavovi generalnog direktora o ovim pitanjima se u velikoj mjeri razlikuju od stavova osoblja, što je sasvim tipično za odnos „vlasnik-zaposleni“.
Šira javnost ima nejasne ideje o misiji i strateškim ciljevima preduzeća Moscow-Efes Brewery CJSC. Vizija generalnog direktora o imidžu preduzeća u očima šire javnosti prilično je bliska stvarnoj.
Imidž preduzeća u očima predstavnika regionalne, izvršne i zakonodavne vlasti ne doprinosi u potpunosti promociji proizvoda na tržištu. Ako predstavnici regionalne administracije smatraju da su proizvodi preduzeća značajni za region i da su donekle zadovoljni učešćem preduzeća u društvenim programima regiona, poštovanjem zakona u preduzeću i informacijskom otvorenošću, onda nemaju jasna ideja o misiji i strateškim ciljevima preduzeća.
Tabela 10.
Procjena imidža JSC "Moscow-Efes Brewery" od strane potrošača
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||
| Lokacija | Uopšte nije isplativo |  | Vrlo isplativo | ||||
| Domet | Nema izbora |  | Bogat, širok | ||||
| Kvalitet proizvoda | Nisko |  | Visoko | ||||
| Usklađivanje asortimana sa potrebama kupaca | Nema | Veliki izbor savremeni proizvodi | |||||
| Nivo cijene | visoko | kratko | |||||
| Kvalitet usluge | Nisko |  | Visoko | ||||
| Atmosfera trgovačkog prostora | nepovoljan |  | Veoma povoljno | ||||
| Oglašavanje i unapređenje prodaje | Gotovo nikakve | Najraznovrsniji |
Obrada primljenih upitnika omogućila je da se sumiraju mišljenja i ocjene ispitanika za svaki atribut, identifikuju njihov stav prema različitim trgovinama i konstruiše semantička diferencijalna skala prikazana na slici.
Studija pozicija konkurenata pokazuje da Moskva-Efes Brewery CJSC treba da zadrži svoj postojeći imidž i nastavi da ga „konstruiše“.
Da biste to učinili, potrebno je poboljšati atribute kao što su „bogatstvo asortimana“, njegova „usklađenost sa potrebama potrošača“, kao i poboljšati „atmosferu prodajnog prostora“ i „sredstva oglašavanja i promocije prodaje“. To će omogućiti da se radnja jasno pozicionira u ciljnom segmentu „diskriminirajućih i bogatih potrošača“, stvori konkurentske prednosti i osigura prisustvo stalnih kupaca čije se potrebe poklapaju sa konceptom Moscow-Efes Brewery CJSC.
Također treba uzeti u obzir da izbor kupaca ovisi o stepenu podudarnosti imidža trgovine i vlastitog imidža potrošača. Mnogi kupci pripisuju određene kategorije kupaca pojedinačnim trgovinama i upoređuju njihov imidž sa imidžom koji pripisuju sebi.
Prilikom procene konkurentnosti preduzeća potrebno je uzeti u obzir uticaj sledećih faktora: prodor novih konkurenata; prijetnje pojavom zamjenske robe na tržištu; sposobnosti kupaca; sposobnosti dobavljača; konkurencija između preduzeća koja su se već etablirala na tržištu.
Tabela 11
Mapa analize slike CJSC Moscow-Efes Brewery po pojedinačnim elementima
| Kriterijumi za evaluaciju | +5 | + 4 | + 3 | + 2 | + 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | -4 | -5 | ||||||||||
| Strategija | |||||||||||||||||||||
| Strateška ciljna orijentacija | |||||||||||||||||||||
| Sistem planiranja | |||||||||||||||||||||
| Menadžment | |||||||||||||||||||||
| Tržišna orijentacija | |||||||||||||||||||||
| Upravljivost | |||||||||||||||||||||
| Stil vodstva | |||||||||||||||||||||
| Kompetencija | |||||||||||||||||||||
| Sposobnost inoviranja | |||||||||||||||||||||
| Administracija | |||||||||||||||||||||
| Kvaliteta |  | ||||||||||||||||||||
| Računovodstveni sistem |  | ||||||||||||||||||||
| Racionalnost |  | ||||||||||||||||||||
| Organizacija | |||||||||||||||||||||
| Organizacijske strukture | |||||||||||||||||||||
| Korišćenje računara | |||||||||||||||||||||
| Proizvodnja | |||||||||||||||||||||
| Snaga | |||||||||||||||||||||
| Organizacija | |||||||||||||||||||||
| Racionalnost | | ||||||||||||||||||||
| Implementacija | |||||||||||||||||||||
| Marketing | |||||||||||||||||||||
| Tržišna strategija | |||||||||||||||||||||
| Količina | |||||||||||||||||||||
| Kvaliteta | |||||||||||||||||||||
| Intenzitet | |||||||||||||||||||||
| Organizacija |  | ||||||||||||||||||||
| Prodaja | |||||||||||||||||||||
| Kvalitet na domaćem tržištu | |||||||||||||||||||||
| Količina unutar zemlje | |||||||||||||||||||||
| Consumer Service | | ||||||||||||||||||||
| Tehnologija isporuke | |||||||||||||||||||||
| Ponuda | |||||||||||||||||||||
| Relevantnost | |||||||||||||||||||||
| Kvaliteta | |||||||||||||||||||||
| Širina asortimana |
Sve ocjene koje se nalaze u zoni “+” odgovaraju izvrsnosti; a u zoni “-” odgovaraju njenim najugroženijim mjestima. Procena Pivare JSC Moskva-Efes pokazuje da najugroženije oblasti nisu značajan iznos. Preduzeće treba da obrati pažnju na njih kako bi povećalo svoju konkurentnost, unapredilo proizvodni potencijal i izabralo strategiju poslovanja.
Dakle, analiza je pokazala da je Moskva-Efes Brewery CJSC visoko konkurentno preduzeće. Prisustvo slabosti preduzeća ukazuje na nedovoljnu analizu marketinških aktivnosti i nedostatak kvalifikovanog osoblja u ovoj oblasti. Otklanjanje nedostataka će dovesti do povećanja potražnje za proizvodima, povećanja efikasnosti preduzeća i poboljšanja finansijskog stanja.
Prilikom sumiranja za svako pitanje, bilježimo slova koja su navedena u upitniku. Zatim za svaku kolonu brojimo broj bodova (označenih slovima).
Dobijeni pokazatelji za procjenu svih komponenti korporativnog imidža dd Moscow-Efes Brewery su sažeti u tabeli. 12
Tabela 12
Početni podaci za izračunavanje indikatora ukupne procjene slike
Na osnovu vrednosti ovog pokazatelja, možemo zaključiti da je stepen u kome imidž Pivare Moskva-Efes CJSC visokom 0,74, a niskom – 0,26.
Profil pivare Moskva-Efes pokazuje da ona ima održive prednosti u atributima kao što su „kvalitet robe“ i „kvalitet usluge“. Možemo zaključiti da CJSC Moscow-Efes Brewery ima imidž preduzeća sa visokokvalitetnim i korisnim proizvodima.
S tim u vezi, nemoguće je ne spomenuti da je prilikom formiranja slike potrebno uzeti u obzir njenu emocionalnu, čulnu percepciju. Slika se često stvara kroz određene asocijacije koje nastaju u glavama potrošača. Dakle, u reklamnim porukama pozicioniranje trgovačko preduzeće na tržištu je efikasna upotreba tehnike „svjedočenja“, kada poznata i popularna osoba u ciljnom segmentu „svjedoči“ u korist oglašenog preduzeća. Zanimljivo pitanje je odnos između imidža proizvoda i imidža trgovine. Istraživanja pokazuju da imidž trgovine ima sporednu ulogu ako brendovi prisutni u njenom asortimanu imaju jasno definirane pozicije. Naprotiv, što je slabije izražena „ličnost“ brenda, to veću ulogu počinje da igra imidž preduzeća.
I na kraju, ne može se ne primijetiti važnost pravi izbor imena za proizvode kako bi se stvorio imidž. Zadatak nije samo stvoriti imidž koji je razumljiv kupcima, već i moći da ga izrazi u nazivu kompanije i drugim elementima korporativnog identiteta.
Izgradnja eksternog imidža preduzeća je u svojim aktivnostima vođena nepromišljenom strategijom, koja nije usredsređena na svojstva proizvoda, njegovu novinu i potražnju, već uglavnom na njegovu nabavnu cenu. Drugim riječima, prodavač, zajedno sa menadžerima pivare Moskva-Efes CJSC, prilikom planiranja kupovine robe, uglavnom odlučuje gdje će jeftinije kupiti ovaj ili onaj proizvod, ali se ne poklanja dužna pažnja pitanjima njegovih svojstava. To često dovodi do toga da preduzeće sklapa ugovore sa sumnjivim dobavljačima, koji ponekad krše uslove isporuke zaključene u ugovorima, a proizvodi koje isporučuju ponekad ispadaju kao loše kvalitete ili konfiguraciju. Kao rezultat toga, imidž u očima potrošača opada.
Studija korporativne kulture i imidža organizacije koja se razvila u preduzeću pokazala je da negativno iskustvo iz prošlosti koje je osoblje kompanije steklo kao rezultat tekućih inovacionih procesa (spontanost, loša organizacija i niski inovacioni učinak) doprinose formiranju generalno negativan stav prema uvođenju novih metoda upravljanja. Istovremeno, prisutnost u korporativnoj kulturi potrebnih pozitivnih vrijednosti (odgovornost, motivacija, timski duh) omogućava predviđanje uspješne implementacije novih metoda upravljanja ako se za to stvore potrebni organizacijski uvjeti.
Poglavlje 3. Mjere za poboljšanje korporativne kulture po ugledu na CJSC Moscow-Efes Brewery
3.1. Izrada prijedloga za poboljšanje korporativne kulture CJSC Moscow-Efes Brewery
Kao što znate, korporativna kultura je element unutrašnjeg imidža organizacije.
U ZAO Moscow-Efes Brewery, kako je pokazalo naše istraživanje, organizacionom kulturom se upravlja javnim izjavama i ličnim primjerom top menadžmenta; kroz manipulaciju simbolima i stvarima u materijalnom svijetu organizacije. Ovaj odjeljak pruža niz preporuka za promjene u kulturi kompanije, čija implementacija može pomoći u jačanju korporativnog duha i održavanju imidža organizacije.
Promene u sadržaju kulture AD MOSCOW-EFES PIVERY su neophodne, jer postojeća kultura u organizaciji ne doprinosi promeni ponašanja do stanja neophodnog za postizanje željenog nivoa organizacione efektivnosti.
Drugim riječima, to je potrebno uz značajna i dinamična prilagođavanja „pravila igre“, koja uključuju sljedeće:
1.
poboljšanje organizacione efikasnosti i morala;
2.
fundamentalna promjena u misiji organizacije;
3.
povećana međunarodna konkurencija;
4.
značajne tehnološke promjene; važne promjene Na tržištu;
5.
akvizicije, spajanja, zajednička ulaganja;
6.
brz rast organizacije;
7.
prelazak sa porodičnog biznisa na profesionalni menadžment;
8.
ulazak u inostranu ekonomsku aktivnost.
Tokom vremena i pod uticajem okolnosti, kultura se može promeniti. Stoga je važno znati kako napraviti promjene u takvoj seriji. Metode za promjenu kulture organizacije su u skladu s metodama za održavanje kulture. To uključuje:
mijenjanje objekata i subjekata pažnje od strane menadžera;
promjena stila upravljanja krizom ili konfliktom;
redizajniranje uloga i promjena fokusa u programima obuke;
promjena kriterija poticaja;
promjena akcenata u kadrovskoj politici;
promjena organizacionih simbola i rituala.
Promene u organizacionoj kulturi AD MOSCOW-EFES PIVARA moraju se sprovoditi u tri aspekta: promene u socio-psihološkoj kulturi, ekonomskoj kulturi, pravnoj kulturi i političkoj kulturi.
U okviru ovih pravaca, glavni elementi koje je potrebno promeniti u organizacionoj kulturi AD MOSCOW-EFES PIVERY mogu biti sledeći:
1. Jezik: U gotovo svim situacijama jezik igra ključnu ulogu kao sredstvo komunikacije. Jezik u takvom preduzeću kao što je JSC MOSCOW-EFES PIVARA uvek omogućava da se izvuče zaključak o kulturi, a bez poseban napor, sve zavisi samo od toga koliko pažljivo ljudi slušaju ili čitaju. Uz nju se kultura prenosi i formira.
Kultura, tj vrijednosne orijentacije, norme, pisani i nepisani zakoni, zvanična i nezvanična razmena informacija usađuju se u preduzeće ne samo u posebnim prilikama, već iu svakodnevnom životu. U praksi se, međutim, mogu razlikovati dva trenda.
1). Neformalna razmjena mišljenja često se pokaže bržom i pouzdanijom od formalne. Nije bez razloga što se čini da je njegov značaj danas ponovo otkriven, a sada se njegov razvoj djelimično promovira čak i službeno.
Mnogi ljudi, kada se okupljaju, najradije pričaju “o poslu”. Tokom razgovora na stolu, razgovora u trpezariji, večernjih razmena tokom sastanaka i seminara, kontakata na svečani događaj, uz čašu piva - uz sve ove mogućnosti, kultura se širi neopaženo i vjerovatno nenamjerno.
Ovaj vid dobijanja informacija, skraćivanjem puta, često prethodi zvaničnom informisanju zaposlenih. Takođe se smatra pouzdanijim, jer je osoba od koje se prima obično lični poznanik. Osim toga, u ličnom razgovoru možete komunicirati potpuno različite stvari, možete razgovarati o pozadini, iznositi pretpostavke, glasine, odnosno zadovoljavaju se one potrebe koje nisu zadovoljene na zvaničan način.
2). Usmeno informisanje i razmjena mišljenja imaju tendenciju da budu mnogo efikasnije od pisanih saopštenja, cirkulara, uputstava i edukativnih postera. Nemoguće je komunicirati pomoću brošure o glavnim aktivnostima. U skladu sa motom „Ono što je napisano crno-belo, možeš bezbedno da poneseš kući“, često postoji fatalna tendencija kada ono što je konačno formulisano i konačno odštampano postane praktično nepotrebno. Više nema potrebe da se posebno brinete, jer sve što vam je potrebno već imate u štampanom obliku.
2. Slogani, čak i ako su izuzetno primitivni, omogućit će JSC MOSCOW-EFES PIVARA da formira prilično potpunu predstavu o tome koje osnovne vrijednosti ističe preduzeće, ili kakvom utisku, ponekad potpuno neovisno o stvarnosti, teži impresionirati druge.
Sistemi planiranja, kao što je, na primjer, upravljanje krajnjim ciljem, u svom sadržaju odražavaju vrlo specifične kulturne parametre. Međutim, proces povezan s tim, odnosno funkcionisanje ovih sistema, omogućava da se izvede zaključak o stilu odnosa koji je usvojen u organizaciji. Koliko su ljudi otvoreni i pošteni, ili koliko taktični i poslušni, u procesu postavljanja krajnjih ciljeva?
3. Legende JSC MOSCOW-EFES PIVARA. Razvijene korporativne kulture brzo razvijaju prilično raznoliku mitologiju. Osnova mitologije je lingvistička komponenta – jezik. Sadržajni dio mitologije preduzeća postoji u obliku metaforičkih priča i anegdota koje neprestano kruže poduzećem.
4. Fabričke igre i manevri. Možda sljedeća situacija nije nova: neko sjedi sa kolegama iz drugih odjela na sastanku na kojem se razgovara o novom projektu. Razgovor se vodi na poslovni način, vodi se intenzivna diskusija o brojkama i činjenicama. Ipak, naš „neko“ sve više stiče utisak da je ono što se dešava nerealno. Sastanak ne može da se pokrene, već četvrt sata učesnici obeležavaju vreme, iako se njihov žar nikako nije ohladio. U ovom trenutku „neko“ pribegava triku, naime, postavlja očigledno pitanje: o čemu, strogo govoreći, govorimo, o brojevima ili o tumačenju? I odjednom „neko“ vidi da su u stvarnosti govorili o nečem sasvim drugom, odnosno o pitanjima poput „Ko je u pravu?“, „Ko je važniji?“, „Pod čijim će se vođstvom razvijati projekat?“ ili "Ko koga treba da posluša?"
5. Rituali, rituali, običaji, tradicija. Sintetički oblik kulture su obredi, običaji, tradicija i rituali, tj. ono što se naziva obrasci ponašanja. Rituali su standardni i ponovljeni timski događaji koji se održavaju u određeno vrijeme i posebnom prilikom kako bi se uticalo na ponašanje i razumijevanje zaposlenih u organizacionom okruženju. Snaga rituala leži u njegovom emocionalnom i psihološkom uticaju na ljude. U ritualu se ne događa samo racionalno usvajanje određenih normi, vrijednosti i ideala, već i empatija prema njima od strane sudionika ritualne radnje.
Najtipičniji primjer za to je u običan život su pregovori o sklapanju tarifnih sporazuma, posebno kada su tome prethodili radnički protesti. Drama zabranjuje postizanje dogovora tokom radnog dana. Ne, moramo se boriti cijelu noć, a novi tarifni sporazum mora biti potpisan, ako je moguće, malo prije zore, kako bi se predstavnici sindikata i poslodavci, potpuno iscrpljeni, pojavili pred televizijskim kamerama na prvi pogled.
6. Ima ih mnogo narodnim vjerovanjima da ako je simbol ili maskota organizacije odabrana uspješno (uzimajući u obzir njenu misiju i ciljeve), onda je čeka neosporan uspjeh. Dobro odabrani simboli također prenose osnovne vrijednosti organizacije.
Uzori lako implementiraju simbolično upravljanje dizajnirano da promovira nove ideje. To se odnosi na radnje, način radnje i insceniranje toga, bez nepotrebne reči postati razumljiv drugima, ukazati na promjene koje se dešavaju, objasniti suštinu stvari i staviti naglasak na odgovarajući način.
Unapređenje organizacione kulture JSC MOSCOW-EFES PIVERY podrazumeva suptilniju i kompleksniju orijentaciju u spoljašnjem okruženju, što može da obezbedi povećanu odgovornost preduzeća prema društvu i preciznije obračunavanje promena u spoljašnjem okruženju. Fabrika treba da pređe na novu paradigmu, čiji je smisao širenje uverenja da je uspeh preduzeća determinisan prvenstveno unutrašnjom racionalnom organizacijom, smanjenjem troškova i identifikovanjem rezervi u okviru proizvodnje. Prema novoj paradigmi, JSC MOSCOW-EFES PIVERY treba posmatrati kao „otvoreni“ sistem, a glavni preduslovi za uspeh su adekvatan odgovor na uticaje spoljašnje okruženje. Orijentacija na eksterne signale, uključujući i one „slabe“, dovodi do inovativne aktivnosti kompanije, koja će manifestovati socio-ekonomsku odgovornost organizacije. Može se tvrditi da za uspeh modernog preduzeća, kakav želi da bude JSC MOSCOW-EFES PIVARA, mora da ga vodi tim vrhunskih menadžera sa dobro uspostavljenom inovativnom kulturom.
S tim u vezi, nameće se zadatak upoređivanja strateških zadataka koji stoje pred preduzećem ZAO MOSCOW-EFES PIVARA, uticaja postojeće organizacione kulture na ove zadatke i mogućeg uticaja nove inovativne kulture na realizaciju strateških zadataka.
Najvažniji strateški ciljevi identifikovani tokom analize upoređeni su sa elementima organizacione kulture AD MOSCOW-EFES PIVERY i prikazani su u tabeli 13.
Iz podataka u tabeli proizilazi da je samo nova inovativna kultura preduzeća sposobna da doprinese realizaciji novih strateških ciljeva i zadataka preduzeća uz najmanji utrošak različitih resursa.
Tabela 13.
Poređenje strateških ciljeva i elemenata organizacione kulture
| Strateški ciljevi | Postojeća organizaciona kultura | Potrebna organizaciona kultura (inovatorska kultura) |
| Povećanje obima prodaje na domaćem i stranom tržištu | Pomaže u održavanju iste stope rasta i razvoja. Spriječava prodor na nova tržišta. | Promoviše ispoljavanje inicijative i kreativnosti, formiranje razvojnog programa. |
| Razvoj novog marketinškog programa | Održava prethodne pozicije, omogućava vam prilagođavanje, usporava razvoj odnosa sa potencijalnim klijentima | Razvija i pokreće organizaciju naprijed, omogućava joj da se širi bazu klijenata preduzeća zasnovana na korišćenju marketinških tehnologija svakom klijentu pristupaju individualno |
| Izrada strategije upravljanja kadrovima koja promoviše ispoljavanje inicijative i formiranje aktivne pozicije osoblja | Kultura koja podržava tradicionalne vrijednosti i ograničava inicijativu osoblja | Formira nove principe kadrovske politike usmjerene na stvaranje aktivne pozicije kadrova koja podržava inovacije, motivira inovacije i samorealizaciju unutar poduzeća |
| Izjava o misiji preduzeća | Izbjegava formuliranje misije i koristi tradicionalne pristupe definiranju razvojnih ciljeva i zadataka | Pomaže u određivanju filozofije postojanja preduzeća u novim uslovima postindustrijskog društva |
| Povećana ulaganja u istraživanje i razvoj | Podržava inovacije na nivou modernizacije dosadašnje opreme i proizvoda, sa ciljem dosljednih promjena i poboljšanja | Promoviše istraživanje i razvoj uz minimalne troškove materijala, vremena i ljudskih resursa |
| Obuka i usavršavanje višeg rukovodećeg osoblja | Inhibira razvoj višeg osoblja i održava ga u stabilnom stanju | Stvara želju za razvojem i razvojem preduzeća, promoviše samoobrazovanje i samospoznaju |
| Privlačenje mladih radnika | Ne dozvoljava mladim inicijativnim radnicima da se razvijaju u uslovima velikog industrijskog preduzeća. | Pomaže privlačenju mladih inicijativnih radnika koji su u stanju da se ostvare u postizanju ciljeva i zadataka preduzeća. |
Organizacionu kulturu može svjesno promijeniti rukovodstvo AD MOSCOW-EFES PIVERY ili druge uticajne grupe zaposlenih.
Ovaj proces je izuzetno složen i dugotrajan, zahtijeva izvanredne vještine vođenja, upornost, strpljenje i strateško razmišljanje od ljudi koji njime upravljaju.
Pripremna faza promjena uključuje:
Povezane informacije.
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Slični dokumenti
Uticaj korporativne kulture na uspeh kompanije i karakteristike otpora promenama. Dijagnostika, metodologija za određivanje stepena razvoja korporativne kulture i njenog uticaja na proces organizacionih promena DOO TD Sibiriada.
teza, dodana 10.09.2010
Pojam, suština, sastavni elementi i faktori korporativne kulture. Proces unapređenja korporativne kulture preduzeća na primeru DOO STC "Diatex". Potrebe i zadaci kolektivnih oblika stvaralaštva. Optimizacija korporativne kulture.
disertacije, dodato 29.08.2012
Glavni načini za formiranje, razvoj i održavanje korporativne kulture. Osnovni atributi korporativne kulture. Analiza i dijagnostika korporativne kulture u Federalnom državnom jedinstvenom preduzeću NMZ "Iskra". Izrada akcionog plana za stvaranje korporativne kulture.
teze, dodato 01.01.2014
Opšti koncepti i suštinu korporativne kulture. Uticaj korporativne kulture na eksterni i unutrašnji život organizacije. Osobine formiranja korporativne kulture. Korporativna mitologija, vrijednosti, moto, slogani, simboli, rituali.
sažetak, dodan 11.09.2010
Osnove formiranja korporativne kulture i njeno regulisanje u savremenoj organizaciji na primeru kompanije Oft Group. Uloga korporativne kulture u procesu upravljanja. Preporuke za optimizaciju njegove upotrebe kao alata za upravljanje.
rad na certifikaciji, dodano 09.02.2014
Trend sve većeg značaja korporativne kulture i njene uloge u upravljanju organizacijama. Analiza modela, tipova, strukture i elemenata korporativne kulture. Korištenje korporativne kulture za poboljšanje korporativnih performansi.
teza, dodana 20.10.2011
Koncept korporativne kulture. Njegove glavne vrste i vrste. Utjecaj korporativne kulture na aktivnosti sanatorijsko-odmarališta. Karakteristike aktivnosti sanatorija Don, Pjatigorsk. Preporuke za unapređenje korporativne kulture.
disertacije, dodato 28.05.2010