UlazLinearna funkcionalna struktura postrojenja. Funkcionalna, linearno-funkcionalna struktura upravljanja
Test
na temu:
Linearne i funkcionalne strukture upravljanja
Uvod
1 Linearna struktura upravljanja
2 Funkcionalna upravljačka struktura
3 Linearno-funkcionalna struktura upravljanja
SITUACIJA
Bibliografija
Uvod
Upravljačka struktura je skup stabilnih veza između objekata i subjekata upravljanja organizacijom, realizovanih u specifičnim organizacionim oblicima koji obezbeđuju integritet menadžmenta i njegov identitet sa samim sobom, tj. očuvanje osnovnih svojstava pod raznim unutrašnjim i eksternim promenama.
Upravljačka struktura, koja predstavlja određeni raspored zadataka, uloga, ovlašćenja i odgovornosti, stvara uslove da preduzeće obavlja svoje aktivnosti i ostvaruje postavljene ciljeve.
Raznovrsnost struktura se povećava kada se uzmu u obzir razlike u oblasti delatnosti, u prirodi i složenosti proizvoda koji se proizvode, u veličini, stepenu diferencijacije i teritorijalnoj lokaciji preduzeća.
1 Linearna struktura upravljanja
Linearna upravljačka struktura (slika 1) je struktura u kojoj upravljački uticaji koji se prenose na druge nivoe proizvodnje i upravljanja uključuju administrativne funkcije (organizaciju) i procedure (donošenje odluka).
Pored administrativnih funkcija, rukovodilac može preuzeti i druge funkcije neophodne za obavljanje poslova određenog izvršioca. Istovremeno, možda neće biti povratnih informacija koje informišu menadžera o napretku posla. Menadžer u takvoj strukturi se naziva linearnim.
Administrativne funkcije i procedure mogu se delegirati ključnim rukovodiocima na nižim nivoima upravljačke strukture. Izvođač također može dio svog posla prebaciti na niži nivo i u odnosu na njega nastupati kao linijski rukovodilac.
Rice. 1. Linearna struktura upravljanja
Linearna struktura se koristi u malim firmama sa homogenom i nekomplikovanom tehnologijom.
Prednosti linearne strukture:
Lakoća konstrukcije;
Primanje dosljednih zadataka;
Nedostaci:
Učinkovito samo za male organizacije;
Poteškoće u koordinaciji procesa proizvodnje i upravljanja;
Potreba da menadžer ima širinu znanja i iskustva nauštrb specijalizovanog znanja u pojedinačnim funkcijama.
Varijanta linearne strukture je linijsko-štabna upravljačka struktura, koja se formira stvaranjem specijalizovanih službi (štabova) pod svakim linijskim rukovodiocem. Na primjer, pod voditeljem proizvodnje stvaraju se usluge nabavke, montaže, pakovanja, transporta itd., koje imaju pravo odlučivanja i izvršne vlasti.
Kod ovakvog tipa upravljačke strukture, obavljanje visokospecijalizovanih funkcija isprepleteno je sa sistemom podređenosti i odgovornosti za neposredno sprovođenje zadataka dizajna, proizvodnje proizvoda i njihove isporuke potrošačima.
2. Funkcionalna upravljačka struktura
Funkcionalna upravljačka struktura je struktura u kojoj su upravljački utjecaji podijeljeni na linearne i funkcionalne i svaki od ovih uticaja je obavezan za izvršenje. Funkcionalne veze implementiraju skup svih općih i specifičnih funkcija upravljanja. Funkcionalna struktura je modernizacija linearno-štabne strukture. Razlika je u tome što osoblje centrale funkcionalne strukture nije obdareno deliberativnim i izvršnim pravima, već pravom vođenja i odlučivanja.
Funkcionalna struktura je najrašireniji oblik organizacije djelatnosti i javlja se u gotovo svim preduzećima na jednom ili drugom nivou strukture. Stvaranje funkcionalne strukture svodi se na grupiranje osoblja prema širokim zadacima koje obavljaju (proizvodnja, marketing, finansije, itd.)
U ovoj strukturi, generalni direktor i šefovi odjela (tehničkih, ekonomskih itd.) dijele svoj uticaj na izvršioca po funkcijama. Generalni direktor samo koordinira radnje šefova odjela i obavlja ograničenu listu njegovih funkcija (slika 2).
Svaki menadžer obavlja samo dio funkcija koje su potrebne da određeni izvođač obavlja posao. Istovremeno, možda neće biti povratnih informacija koje informišu menadžere o napretku rada. Međutim, ovo je više nedostatak nego prednost. Menadžeri u takvoj strukturi nazivaju se funkcionalnim.
Izvođač također može dio svog posla prebaciti na niži nivo. Dakle, jedan rukovodilac može istovremeno biti podređen više funkcionalnih menadžera.
Fig.2. Funkcionalna upravljačka struktura
Komandni lanac dolazi od predsjednika (CEO) i teče od vrha do dna. Upravljanje organizacijom prodaje, finansijskim pitanjima, obradom podataka i drugim funkcijama koje su specifične za određeno preduzeće obavljaju potpredsjednici. Menadžeri im odgovaraju. I tako dalje, niz hijerarhijsku lestvicu, zadaci podležu daljoj funkcionalnoj podeli u skladu sa procesima.
Funkcionalna organizacija ima za cilj da stimuliše kvalitet i kreativnost, kao i želja za uštedom zbog povećanja obima proizvodnje roba ili usluga.
Međutim, održavanje interakcije između različitih funkcija je složen i često problematičan zadatak. Realizacija različitih funkcija podrazumijeva različite rokove, ciljeve i principe, što otežava koordinaciju i raspored aktivnosti. Osim toga, funkcionalna orijentacija je povezana sa sklonošću prema standardnim zadacima, promocijom usko ograničenih perspektiva i izvještavanjem o učinku.
Prednosti funkcionalne upravljačke strukture:
Brz rast profesionalizma funkcionalnih menadžera.
Nedostaci funkcionalne strukture:
Povreda principa jedinstva komandovanja;
Odgovornost je bezlična;
Poteškoće u koordinaciji aktivnosti svih odjela.
Varijacija funkcionalne strukture je struktura upravljanja funkcionalnim objektom. To je slučaj kada su u funkcionalne odjele upravljačkog aparata raspoređeni najkvalificiraniji i iskusniji stručnjaci, koji su, pored svojih glavnih funkcionalnih odgovornosti, odgovorni za obavljanje svih poslova na određenom objektu u datom preduzeću (organizaciji). Ovi stručnjaci zadaju poslove na predmetima koji su im povjereni ne samo u okviru svojih funkcija u svom odjeljenju, već i na svim sličnim pitanjima u drugim odjeljenjima. Oni stupaju u interakciju sa svim zaposlenima koji obavljaju poslove na lokaciji, budući da su njihovi menadžeri. Istovremeno, u vezi sa izvođenjem radova na drugim objektima, djeluju kao izvršioci i moraju se pridržavati uputa drugih stručnjaka - odgovornih za druge objekte.
Funkcionalna struktura nije pogodna za organizacije sa širokim spektrom proizvoda, koje posluju u okruženju sa brzim promenama potrošačkih i tehnoloških potreba, kao i za organizacije koje deluju na širokom međunarodnom nivou, istovremeno na više tržišta u zemljama sa različitim zakonodavstvom. Logika ovog oblika je centralno koordinirana specijalizacija. Teško je pratiti doprinos svakog elementa resursa duž lanca vrijednosti konačnom rezultatu i ukupnoj profitabilnosti organizacije. Zapravo moderan trend do raspada (tj. kupovina, a ne proizvodnja komponenti, itd.) odražava razumijevanje mnogih firmi da neophodna koordinacija troškova i korištenih resursa utiče na učinak.
Funkcionalna organizacija može propasti zbog pogrešne primjene jer je logika ove organizacije centralizirana kontrola koja se ne može lako prilagoditi diversifikaciji proizvoda.
U svom čistom obliku, funkcionalna struktura se praktički ne koristi. Koristi se u bliskoj, organskoj kombinaciji sa linearnom strukturom koja djeluje duž hijerarhije upravljanja odozgo prema dolje i zasnovana na strogoj podređenosti nižeg nivoa upravljanja višem. Ovom strukturom, obavljanje visokospecijalizovanih funkcija je isprepleteno sa sistemom podređenosti i odgovornosti za neposredno sprovođenje zadataka dizajna, proizvodnje proizvoda i njihove isporuke potrošačima.
3 Linearno-funkcionalna struktura upravljanja
Linearno-funkcionalna struktura (slika 3) je struktura u kojoj su upravljački utjecaji podijeljeni na linearne – obavezne za izvršenje i funkcionalne – preporučljive za izvršenje.
U ovoj strukturi, generalni direktor i šefovi odjela (tehničkih, ekonomskih, itd.) dijele svoj uticaj na izvršioce po funkcijama. Generalni direktor vrši linearni uticaj na sve učesnike u objektu, a funkcionalni rukovodioci pružaju tehnološku pomoć izvođačima radova.
Izvođač takođe može preneti deo svog posla na niži nivo i u odnosu na njega nastupati kao linijski ili funkcionalni rukovodilac.
Prednosti linearno-funkcionalne upravljačke strukture:
Privlačenje kompetentnijih stručnjaka u određenoj oblasti u upravljanje;
Efikasnost u rješavanju nestandardnih situacija;
Brzi rast profesionalizma funkcionalnih menadžera;
Primanje dosljednih zadataka i naloga;
Potpuna lična odgovornost za rezultate rada.
Nedostaci linearno-funkcionalne upravljačke strukture:
Poteškoće u koordinaciji aktivnosti svih odjela;
Veliko opterećenje generalnog direktora i njegovog osoblja na operativnim pitanjima proizvodnje i upravljanja.
Rice. 3. Linearno-funkcionalna struktura upravljanja
Tekući proces decentralizacije upravljanja u okviru linearno-funkcionalne strukture dovodi do toga da su prava i odgovornosti dublje podijeljene između različitih tijela koja vode tehnički razvoj, nabavku sirovina, proizvodnju, prodaju itd. Ovaj proces je najtipičniji za preduzeća u kojima se održivo proizvode velike količine homogenih proizvoda i gde je ekonomija obima značajna. Jedan od uslova za decentralizaciju strukture može biti situacija kada je tržište jedinstvena celina i karakteriše ga visok stepen koncentracije potrošnje.
Istovremeno, sve veća diverzifikacija proizvodnje, oštro usložnjavanje unutrašnjih i vanjskih odnosa, dinamizam uvođenja tehničkih inovacija i žestoka borba za tržišta proizvoda dovode do ozbiljnih poteškoća iu mnogim slučajevima potpuno isključuju korištenje funkcionalni oblici upravljanja. Kako veličina korporacija raste, širi se asortiman proizvedenih proizvoda i tržišta za njihovu prodaju, funkcionalne upravljačke strukture, zbog razjedinjenosti prava i odgovornosti za pojedinačne funkcije, gube sposobnost da odgovore na promjene. U procesu upravljanja nastaju sukobi oko prioriteta, donošenje odluka se odlaže, komunikacijske linije se produžuju, a implementacija kontrolnih funkcija postaje otežana.
Odstupanje od upotrebe strogo funkcionalnih šema za upravljanje korporacijama u korist divizijske strukture organizovane po odeljenjima je sasvim jasno vidljivo kako se stepen diverzifikacije proizvodnje povećava.
Test
Da li je tačno da povećanje koncentracije proizvodnje doprinosi:
1) optimalna kombinacija velikih, srednjih i malih preduzeća;
2) razvoj monopolizma;
3) smanjenje nestašice proizvoda;
4) bolje korišćenje osnovnih i obrtnih sredstava i radne snage.
Odgovor: 1 – ne, svaka industrija ima svoju optimalnu kombinaciju velikih, srednjih i malih preduzeća; 2 – da; 3 – ne; 4 – da.
Situacija
Za koje dokumente je potrebno dostaviti državna registracija preduzeća?
1. Poslovni plan za prvu godinu djelovanja.
2. Potvrda Ministarstva pravde Ruske Federacije.
3. Prijava za registraciju.
5. Potvrda poreske uprave o prihodima osnivača.
6. Osnivački ugovor.
7. Dokument koji potvrđuje uplatu od najmanje 50% odobreni kapital.
8. Dokument kojim se potvrđuje uplata odobrenog kapitala u iznosu od 150 minimalne zarade mjesečno;
9. Potvrda o uplati državne takse.
Odgovor: 1, 3, 4, 6, 7, 9.
Bibliografija
1. Valuev S.A., Ignatieva A.V. Organizacijski menadžment. – M.: Nafta i gas, 1993.
2. Vesnin V.R. Menadžment za svakoga. – M.: Pravnik, 1994.
3. Gončarov V.V. Vodič za više rukovodeće osoblje. – M.: MNIIPU, 1996.
4. Milner B.Z. Teorija organizacije. – M.: INFRA-M, 1999.
5. Oganesyan A. Ekonomija preduzeća (napomene sa predavanja). – M.: Izdavačka kuća PRIOR, 2001.
6. Rumyantseva Z.P., Solomatin N.A., Akberdin R.Z. Upravljanje organizacijom. – M.: INFRA-M, 1995.
7. Khodeev F.P. Menadžment. – Rostov n/d: Izdavačka kuća Feniks, 2002.
Trebate pomoć u proučavanju teme?
Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačite temu odmah kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.
Okarakterizirajmo određene tipove organizacijskih upravljačkih struktura/
Linearni tip Organizaciona struktura menadžmenta formira se kao rezultat raspoređivanja pozicija po principu direktne podređenosti: „nadređeni rukovodilac“ – „menadžeri“ – „izvođači“. Ovaj metod je najjednostavniji i najlogičniji, pruža organizaciji hijerarhijsku podređenost i jedinstvo komandovanja koje pokazuje šta, kome i kako da radi. Hijerarhija, sa svim mogućnostima modifikacije odnosa u organizacionoj strukturi upravljanja, ne može sasvim nestati, jer postojanje njenih različitih nivoa najpotpunije odgovara zadatku institucionalizacije odgovornosti.
Linearni tip strukture daje joj stabilnost, pouzdanost i efikasnost upravljanja; Po pravilu je efikasan u malim timovima koji rješavaju relativno jednostavne zadatke koji se ponavljaju.
Istovremeno, mora se uočiti nefleksibilnost i ograničene mogućnosti linearnog tipa organizacione strukture upravljanja. One su sljedeće:
Kada se koristi, veliko opterećenje pada na glavni subjekt upravljanja. U ovom slučaju, on treba da ima dubinsko znanje u svim oblastima rada svojih podređenih. Stoga, što su funkcije koje obavljaju podređeni raznovrsnije, to je linijskom rukovodiocu teže da vrši efektivno upravljanje;
Stroga formalizacija i subordinacija u odnosima dovodi do blokiranja povratnih informacija u različitom stepenu, što smanjuje efikasnost upravljanja;
Linearna struktura ispoljava klasični sindrom „stranog pronalaska“, gdje inovacije uvedene u odjele izvana često ne uspijevaju zbog nedostatka interne podrške.
Funkcionalni tip pomaže u prevladavanju ovih problema.
Funkcionalni tip Organizaciona struktura upravljanja zasniva se na prenosu prava linijskog upravljanja na više subjekata upravljanja, od kojih svaki obavlja jednu od specijalizovanih funkcija. Kao rezultat toga, izvođači imaju nekoliko takozvanih funkcionalnih menadžera.
Kada funkcionalno konstruiše organizacione upravljačke strukture, svaki menadžer koncentriše pažnju samo na jedno područje rada i nesumnjivo ima veće mogućnosti za efikasno upravljanje. On može imati dublje i detaljnije razumijevanje zamršenosti aktivnosti svojih podređenih od glavnog subjekta upravljanja u linearnom tipu izgradnje organizacijskih struktura.
Funkcionalna struktura osigurava obavljanje određenih funkcija, omogućava vam da odaberete visoko kvalificirano osoblje stručnjaka i koristite posebne vještine najboljih radnika kao polugu utjecaja na ostatak osoblja. Stvara uslove za transfer veština, uspostavljanje visokih standarda i standarda učinka.
Konačno, funkcionalna organizacija vam omogućava da eliminišete gubitke zbog dupliranja, recimo, kada svaki odjel ima svog računovođu ili službenika za kadrove.
Funkcionalne strukture su posebno prikladne za timski rad i daju menadžmentu fleksibilnost potrebnu za premještanje ljudi s jednog zadatka na drugi kako bi se optimizirao odgovor na promjenjive potrebe.
Međutim, funkcionalni tip organizacijske upravljačke strukture nije lišen nedostataka:
Uska specijalizacija otežava preraspodjelu zaposlenih u organima upravljanja i dovodi do složenog problema međufunkcionalne koordinacije;
Značajni nedostaci uključuju gubitak centralizovanih principa u upravljanju. Izvođač prima instrukcije od nekoliko funkcionalnih menadžera i ne može uvijek odrediti koje instrukcije treba prvo izvršiti; velike količine vremena povezane su sa koordinacijom radnji u menadžmentu;
Isti razlozi koji pomažu funkcionalnim odjelima da steknu jedinstvenu, zajedničku tačku gledišta mogu zaslijepiti zaposlenike i spriječiti ih da vide potrebe drugih odjela. Pretjerano zaokupljeni vlastitim profesionalnim interesima, mogu postati neodgovorni na promjenjive uvjete izvan organizacije, a onda će se njihov odgovor usporiti, može postati neadekvatan i stvoriti otpor prema promjenama i inovacijama.
Linearno-funkcionalni tip organizacijska upravljačka struktura je izvedena iz linearnih i funkcionalnih tipova. Koncentriše pozitivne aspekte svakog od potonjih i u određenoj meri je oslobođen nedostataka koji su svojstveni svakom od njih.
Osnova linearno-funkcionalnih struktura je „rudnički“ princip izgradnje i specijalizacije procesa upravljanja prema funkcionalnim podsistemima organizacije: marketing, finansije, planiranje, proizvodnja. Za svaki od podsistema formira se hijerarhija usluga, takozvani „rudnik“, koji prožima čitavu organizaciju od vrha do dna. Rezultati rada svake službe upravljačkog aparata ocjenjuju se indikatorima koji karakterišu ispunjenje njihovih ciljeva i zadataka.
Linijski menadžeri vrše direktno upravljanje proizvodnjom, svaki od njih je jedini menadžer u odgovarajućoj proizvodnoj jedinici. Linijski rukovodioci imaju potrebna prava i odgovorni su za konačne rezultate aktivnosti njima podređenih jedinica. Funkcionalne službe (odjeljenja: planiranje, rad i plate, finansije, računovodstvo itd.) obavljaju potrebne pripremne radove, vrše računovodstvo i analizu poslovanja preduzeća i razvijaju preporuke za unapređenje funkcionisanja preduzeća. Na osnovu ovih preporuka, linijski aparat donosi potrebne odluke i daje naredbe za obezbjeđivanje realizacije relevantnih zadataka. Osoblje linijskog aparata i funkcionalnih službi nije direktno podređeno jedno drugom, ali ima određene međusobne obaveze u rješavanju problema sa kojima se preduzeće suočava.
Prednosti strukture: oslobađanje linijskih rukovodilaca od neobičnih funkcija obezbeđivanja proizvodnje resursima; sposobnost koordinacije djelovanja između linearnih i funkcionalnih odjela; visok stepen specijalizacije strukturnih podjela preduzeća.
Nedostaci strukture: potreba da se linijski menadžeri konstantno koordiniraju prilikom rješavanja tekućih pitanja proizvodnje, ekonomije, kadrova, kako sa relevantnim funkcionalnim službama tako i sa višim menadžmentom; dugačak lanac komandi i, kao rezultat, izobličenje komunikacije.
Linijski štap (ili linearno-funkcionalni štap). organizaciona upravljačka struktura može značajno poboljšati kvalitet linijskog menadžmenta kombinovanjem specijalista u specijalizovane, tzv štabne jedinice koji se bave analizom upravljačkih informacija statističkih, analitičkih, planskih, koordinacionih i drugih svojstava i izradom preporuka i predloga na osnovu njih. Kako bi se rukovodilac organa upravljanja oslobodio rješavanja sporednih pitanja, funkcionalni rukovodioci su zaduženi da daju uputstva objektima upravljanja o pojedinim funkcijama organa upravljanja.
Međutim, ova vrsta organizacijske upravljačke strukture ima i određene nedostatke. Na primjer, štabne jedinice imaju tendenciju da stalno povećavaju svoj sastav, što često podrazumijeva njihovo odvajanje od rješavanja hitnih praktičnih problema. Istovremeno, opterećenje linijskog menadžera naglo se povećava. On postaje posrednik između štaba i drugih njemu podređenih strukturnih jedinica: kroz njega prolaze sve informacije "odozdo", na osnovu kojih on daje odgovarajuća naređenja štabnoj jedinici, a tek onda odatle idu u niže. nivoa sistema u obliku uputstava i preporuka. Da bi se rasteretilo menadžersko opterećenje, centralne jedinice mogu dobiti ograničena prava u odnosu na podređene jedinice (na primjer, samo da kontrolišu i koordiniraju njihove aktivnosti).
Tip programa-cilja Najveću fleksibilnost u upravljanju pruža organizaciona struktura javne uprave. Programsko-ciljna upravljačka struktura je jedan od tipova organizacionih upravljačkih struktura, koji je uređen skup strukturnih jedinica udruženih organizaciono za rješavanje složenih problema. Malo je vjerovatno da će programski menadžer koji regrutuje tim zaposliti nepotrebne i nekompetentne ljude.
Prema tipovima organizacionih mehanizama, takve strukture se razlikuju kao regularni i matrični.
U prvom slučaju, rukovodiocu Programa su podređeni zaposleni u relevantnim funkcionalnim odjeljenjima kojima učešće u Programu na određeno vrijeme postaje osnovno zanimanje. Po završetku rada u Programu zaposleni se vraćaju u svoju jedinicu. Direktor programa daje zadatke učesnicima. Disciplinske sankcije izriče resorni rukovodilac na preporuku rukovodilaca programsko-ciljnih struktura.
Matrične strukture menadžment osigurava da polaznici istovremeno obavljaju funkcije programa i u stacionarnom sistemu, odnosno zapošljavanje u programu ih ne oslobađa obavljanja stalnih dužnosti. Ovu strukturu karakteriše dvostruka, trostruka i složenija podređenost strukturnih jedinica. U skladu sa ovom strukturom, formiraju se razni komiteti i komisije stručnjaka iz različitih organizacija, koje nisu vezane za organizacionu podređenost. Da, može se reći da je mobilan, fleksibilan, univerzalan, iako može nanijeti štetu i specijalistima u obavljanju stalnih dužnosti.
Programsko-ciljni tip organizacione strukture menadžmenta se u praksi koristi u vidu kratkoročne i dugoročne programsko-ciljne strukture, organizacione strukture upravljanja projektima.
Kratkoročna programsko ciljana organizacijska struktura upravljanja određena je potrebom za stvaranjem privremenih strukturnih formacija (na primjer, grupe stručnjaka za pružanje pomoći lokalnim teritorijalnim vlastima, obavljanje licenciranja, certificiranje obrazovnih institucija ili specijalnosti). Zaposleni koji su uključeni u njihov sastav zadržavaju svoje ranije radno mjesto. Stvaranje ovakvih struktura je formalizovano kratkim nalogom bez detaljnih detalja o odgovornostima njihovih predstavnika.
Dugoročne programsko ciljane organizacijske upravljačke strukture kreiraju se da regulišu napredak velikih poslova dizajniranih za relativno dug period. U pravilu, oni uključuju štabne jedinice posebno formirane za ove namjene. Djelatnost ovakvih struktura zahtijeva detaljnu zakonsku regulativu.
Organizaciona struktura upravljanja projektima formirana je kako bi se osigurala realizacija velikih projekata, kada je moguće često restrukturiranje sistema kako se postižu srednji ciljevi.
Prilikom korištenja matričnih tipova organizacijskih struktura, svakom zaposleniku funkcionalne službe dodjeljuje se ili određena zona ili objekt. U ovom slučaju, ovaj zaposlenik je, takoreći, u dvostrukoj podređenosti: šefu njegove službe i kustosu zone (objekta). Stvaranje zonskih grupa omogućava zaposlenima različitih službi da koordiniraju svoje djelovanje u odnosu na jedinice nižeg nivoa bez pozivanja na viši menadžment.
Koordinacija organizacionih struktura odeljenja se formiraju na osnovu postojećih organizacionih struktura različitih službi i odeljenja bez izdvajanja dodatnog osoblja. To su, na primjer, razne komisije, savjeti, grupe internih konsultanata itd. Prednost koordinacionih struktura je mogućnost brzog rješavanja složenih problema koji utiču na interese mnogih tijela i odjela.
Programske strukture grupišu zaposlene prema uslugama i klijenteli. Manje je nesigurnosti u vezi sa pitanjima odgovornosti i odgovornosti. Veličina i sastav takvih jedinica može se odrediti u skladu sa potražnjom uz najmanje odstupanje.
Zahvaljujući svojoj sposobnosti da brzo odgovori na promjene u potražnji za uslugama, organizacija može optimizirati korištenje resursa.
Nakon uspješnog završetka projekta, članovi tima se vraćaju u svoja funkcionalna područja. Korist je dvostruka: ljudi stiču nove vještine kako projekat napreduje; Intenzitet tradicionalnih separatističkih sukoba između odjeljenja se smanjuje kako se zaposleni upoznaju s radom drugih funkcionalnih jedinica.
Matrična ili mješovita matrična struktura, gdje je poseban projekt ili grupa zadataka „preklopljena“ na tradicionalnu funkcionalnu organizaciju i problemi se rješavaju „transferom ljudi“, inovativna je i promoviše inovaciju u procesu uticaja menadžmenta. Ovdje je naglasak na horizontalnim vezama, koncept zajedničkih vrijednosti i normi je jasno implementiran. Zone poslova se preklapaju, ljudi komuniciraju preko radnih zona, protok informacija je nesmetan, mnogi menadžeri imaju diskreciona sredstva u svojim budžetima, mnogi menadžeri zauzimaju pozicije sa labavim odgovornostima, a sistemi nagrađivanja su fokusirani na budući učinak, a ne na prošlost.
Napredak u informatičkoj tehnologiji, a posebno razvoj kompjuterskih sistema koji podržavaju projektne timove, mogu obavljati istu funkciju kao i matrična upravljačka struktura bez visokih troškova. Sve programsko ciljane strukture (upravljanje projektima, inovacijske usluge, matrične koordinacione komisije, itd.), u zavisnosti od prirode okolnosti, mogu biti hitne i obične, kratkoročne i dugoročne. Nedavno se u ruskoj praksi upravljanja pojavilo sve više hitnih ciljnih struktura - vladine komisije tokom prirodnih katastrofa, nesreća, lokalnih ratova, prisilnih migracija itd.
Sumirajući, možemo izvući sljedeće zaključke o suštini i specifičnostima organizacione strukture javne uprave.
Izbor optimalnog dizajna organizacionih upravljačkih struktura zavisi od niza faktora direktnog i indirektnog uticaja. Prvi uključuje ciljeve, zadatke, funkcije i metode upravljanja, a drugi uključuje osoblje, opremu, tehnologiju upravljanja i organizaciju rada.
Svi ovi faktori zajedno definišu principe kao osnovu za izgradnju (izbor) organizacionih struktura i upravljačkih struktura.
1. Prisustvo svake strukturne jedinice svoje namjene i određena organizaciona i pravna samostalnost koja tome odgovara u okviru aparata ovog tijela, tj. ovlaštenja i odgovornosti za određenu oblast rada. Sa ovim principom je povezano i normativno nametanje rukovodiocu svakog organa funkcionalne odgovornosti da utvrdi i jasno utvrdi odgovornost strukturnih jedinica i službenika za konkretne rezultate ispunjavanja zadataka i ovlašćenja koja su im data. Svaka funkcija mora imati nekoga odgovornog za njenu implementaciju i izvršenje.
2. Uslovljenost strukture organizacije njenim funkcijama kako bi se spriječila strukturna redundancija ili strukturna insuficijencija. Ovaj princip obezbjeđuje određenu autonomiju pojedinačnih funkcija, težnju ka njihovoj samodovoljnosti. Novonastala funkcija, određena novim potrebama, može se obavljati stvaranjem nove strukturne jedinice ili samostalnog tijela, kao i potpunijim i intenzivnijim djelovanjem ranije postojećih struktura.
3. Organizaciona podrška funkciji uključuje alokaciju odgovarajućih ljudskih i materijalnih resursa organizacijama. U suprotnom, funkcije koje su im dodijeljene neće se obavljati ili će se obavljati samo povremeno. Dakle, u mnogim vladinim organizacijama, funkcije predviđanja, društvenog modeliranja, praćenja i korekcije upravljačkih odluka trenutno ostaju organizacijski labave.
4. Organizaciona struktura vladinih agencija ne bi trebalo da bude složena. Retrospektivna analiza to pokazuje kako je razvoj napredovao društveni sistemi njihov organizacione strukture postaju složenije, to je rezultat proširenja njihovih funkcija, veza, povećanog protoka informacija itd. Sve veća složenost organizacionih struktura ima niz negativnih posljedica. To uključuje: povećanje broja rukovodećeg osoblja, povećanje troškova sistema, usporavanje protoka informacija i smanjenje odziva. Ponekad to dovodi do toga da klijent (posjetilac) ne zna na koja vrata da pokuca da bi riješio svoj problem. Pojednostavljenje organizacione strukture upravljanja je hitan zadatak.
5. Postizanje optimalne kombinacije centralizacije i decentralizacije. Koncentracija glavnih upravljačkih funkcija na njenom višem nivou omogućava efikasno manevrisanje snaga i sredstava u vanrednim situacijama. Pozitivno se pokazala i centralizacija pratećih funkcija upravljanja – informaciono-analitičkih, kadrovskih itd. U normalnim uslovima, ako podjele sistema pokrivaju veliku teritoriju, pretjerana centralizacija upravljanja ne doprinosi povećanju njegove efikasnosti. Štaviše, istovremeno se često smanjuje efikasnost u odlučivanju, inicijativa, subordinacija jedinica i osjećaj njihove odgovornosti za postizanje postavljenih ciljeva.
Shodno tome, u svakom pojedinačnom slučaju potrebno je pronaći optimalnu ravnotežu između centralizacije i decentralizacije funkcija, koja omogućava neutralizaciju, s jedne strane, resornih tendencija, as druge strane lokalnih. Rješavanje ovog problema omogućava višem ešalonu menadžmenta da koncentriše pažnju na velike, strateške probleme, a nižem - na pitanja operativno-taktičke prirode.
6. Otklanjanje dupliranja funkcija u organizacionim upravljačkim strukturama. Ovaj princip znači da se više službi ne može smatrati odgovornim za obavljanje iste funkcije. Ponekad je to neizbježno, ali moramo nastojati osigurati da svaka funkcija odgovara samo jednoj organizacijskoj ćeliji.
7. Osiguravanje relativne ujednačenosti opterećenja na svakoj strukturnoj jedinici. Kršenje ovog zahtjeva može dovesti do negativnih posljedica kao što su stalna preraspodjela osoblja između službi, velika fluktuacija osoblja, hronični nedostatak osoblja, napetost u odnosima itd.
8. Minimalni mogući broj hijerarhijskih nivoa u organizacionoj upravljačkoj strukturi kako bi se osigurao najkraći put za akumulaciju i prolaz informacija između naloga (odluke) i njegovog izvršenja.
9. U organizacionoj strukturi menadžmenta preporučljivo je predvidjeti mogućnost komplementarnosti i zamjenjivosti radnika, tako da svaka osoba može obavljati funkcije najmanje dva radnika na svom nivou, a menadžer može imitirati funkcije višeg i niže u hijerarhiji upravljanja.
Šta je funkcionalna upravljačka struktura? Šta je to, šta je povezano s tim, kakvu shemu ima? Pokušat ćemo odgovoriti na ova, kao i druga pitanja, u toku ovog članka.
Funkcionalna upravljačka struktura je vrsta strukture koja se formira na osnovu glavnih pravaca u kojima određena organizacija djeluje. U tom slučaju, jedinice će se kombinirati u posebne blokove.
Mnoga velika i srednja preduzeća i organizacije koriste pristup koji se naziva „funkcionalni“ kada formiraju divizije. Šta to znači? To znači da funkcionalna struktura upravljanja podrazumijeva korištenje funkcija u oblastima u kojima kompanija posluje. To može biti prodaja proizvoda, njihova proizvodnja i slične akcije. Blokovi će se formirati prema svojim funkcijama, odnosno imat će ista imena korijena koja su karakteristična za područje djelovanja.
Funkcionalna struktura upravljanja ima neke karakteristike: odvajanje odjeljenja smještenih unutar granica blokova može se izvršiti samo prema određenim pristupima. Navedimo jednostavan primjer: organizacija radionica odvija se s obzirom na proizvode koji se proizvode. Istovremeno, organizaciju lokacija će diktirati tehnologije koje se koriste u proizvodnji proizvoda.
Strukturni blokovi
Funkcionalna struktura upravljanja pretpostavlja prisustvo tri bloka.
Prvi je proizvodnja. Uključuje one odjele koji su na ovaj ili onaj način povezani s osnovnim proizvodima koje proizvodi kompanija. Veza može biti i između usluga i njihovog pružanja, a ne samo vidljiva u slučaju proizvoda. U proizvodnom bloku se nalaze i pomoćne jedinice koje pružaju sve usluge neophodne za funkcionisanje glavnih jedinica. U proizvodnom bloku su i oni odjeli koji opslužuju i pomoćne i glavne procese. Pa, ovaj lanac upotpunjuju eksperimentalne jedinice. Oni su odgovorni za proizvodnju prototipova određenih proizvoda. Uloga odjela može biti vrlo različita. Štaviše, to će direktno zavisiti od prirode aktivnosti koje sprovodi organizacija. Ne stvara svaka kompanija prototipove. A sredstva koja se koriste za pomoćnu proizvodnju takođe nisu dostupna u svakoj kompaniji.
Drugi blok je upravljanje. Funkcionalna struktura menadžmenta u ovom slučaju sugerira da će blok sadržavati servisna, informacijska, pretprodukcijska (odnosno pripremna), administrativna i savjetodavna odjeljenja i komisije. Pogledajmo ovo pitanje malo konkretnije. Informativni odjeli uključuju razne vrste arhiva i biblioteka. Servisne jedinice će obavljati svoje aktivnosti koje se bave pitanjima vezanim za istraživanja u oblasti marketinga. Administrativne komisije nisu ništa drugo do pravne službe i računovodstvene službe, službe za planiranje. Ali savjetodavne komisije se mogu predstaviti kao komiteti koji rade na polju unapređenja tehnologije i organizacije u cjelini.
Treći blok, koji koristi funkcionalna upravljačka struktura, su podjele koje se odnose na socijalnoj sferi. Primjeri uključuju određene dječje ustanove i domove zdravlja, razne klubove i rekreacijske centre i tako dalje.
Gdje se koristi funkcionalna organizacijska upravljačka struktura?
Pitanje obima primjene danas je već nadaleko proučavano. Postoji 5 glavnih oblasti u kojima se koristi funkcionalna organizacijska upravljačka struktura. Prva oblast su preduzeća sa jednim proizvodom. Drugi su preduzeća koja realizuju prilično složene i dugoročne projekte. Oni takođe mogu biti inovativni. Treća oblast u kojoj se primenjuje funkcionalna struktura upravljanja preduzećima su velike kompanije i firme koje su koncentrisane na proizvodnju određene vrste proizvoda, odnosno koje imaju sopstvenu specijalizaciju. Četvrto područje primjene ove upravljačke strukture je organizacija projektantskih i istraživačkih aktivnosti. Pa, ovu listu upotpunjuju preduzeća vrlo uske specijalizacije.
Koje zadatke rješava funkcionalni sistem upravljanja?
U toku korišćenja ove strukture javlja se nekoliko izazova sa kojima se menadžment suočava. Pokušajmo ih navesti:
1) Poteškoće u osiguravanju komunikacije.
2) Nivelisanje opterećenja koje pada na određenu jedinicu.
3) Pažljiv odabir osoblja i stručnjaka kojima će biti dozvoljen rad u funkcionalnim odjeljenjima.
4) Pomoć u koordinaciji odjeljenja.
5) Određivanje prioriteta, izbor specijalista.
6) Razvoj i implementacija motivacionih, posebnih mehanizama.
7) Sprečavanje separatističkih procesa unutar jedinica.
Koje su prednosti funkcionalne upravljačke strukture?
1) Specijalisti su prilično kompetentni u realizaciji određenih specifičnih funkcija.
2) Linijski rukovodioci praktično ne učestvuju u rešavanju posebnih pitanja. Također je moguće proširiti sposobnosti koje će imati linijski menadžeri uz smanjenje njihovog radnog opterećenja. Menadžeri će biti u mogućnosti da se uključe u operativno upravljanje proizvodni procesi, upućivanje pitanja drugim odgovarajućim osobama.
3) Po potrebi, iskusni stručnjaci učestvuju u ulozi konsultanata. Kao rezultat toga, više nema potrebe (ili je primjetno smanjena) za privlačenjem stručnjaka sa širim profilom rada.
4) Rizik od pogrešnih odluka neće biti nula, ali će se svakako svesti na njega.
5) Prilikom obavljanja rukovodećih funkcija, dupliranje će biti isključeno.
Koji su nedostaci funkcionalne upravljačke strukture?
1) Prilično je teško održavati stalne međusobne veze uspostavljene između službi.
2) Donošenje odluka zahtijeva velika količina vrijeme, ovo je duga procedura.
3) Funkcionalnim službama često nedostaje međusobno razumijevanje. Akcije se ispostavljaju nekoordiniranima, u njima nema jedinstva. Istovremeno, smanjuje se odgovornost izvođača koju moraju snositi za obavljeni posao. Sve se to dešava zato što različiti izvođači primaju instrukcije ne samo od različitih menadžera – oni ih primaju od više menadžera u isto vrijeme.
4) Postoji prevelika zainteresovanost pojedinih službi za realizaciju zadataka i ciljeva.
5) Lična odgovornost je smanjena. Niko ne želi da preuzme odgovornost za konačni rezultat.
6) Kontrola potrebna za praćenje procesa i njegovog napredovanja je prilično složena. Štaviše, ovo se odnosi na pojedinačne projekte i čitav region u celini.
7) Organizacioni oblik reaguje na promene sa sa velikim poteškoćama, već je zamrznut i ne razvija se.
Vrste funkcionalnog sistema upravljanja
Jedna od varijanti je linearno-funkcionalna struktura upravljanja. Njegov dijagram je prikazan na slikama ispod.
Linearno-funkcionalna struktura se koristi za podjelu menadžerskog rada. Istovremeno, funkcionalne jedinice treba da savjetuju i pružaju pomoć u razvoju određenih pitanja, kao i da pripremaju planove, programe i odluke. Cjelokupno opterećenje povezano s komandom i kontrolom prenosi se na linearne jedinice.
Linearno-funkcionalna struktura upravljanja, čiji je dijagram ranije prikazan, ima svoje prednosti i nedostatke. Zapravo, oni će postati predmet dalje analize teme.
Menadžeri vezani za odjele funkcionalni tip, imaju određeni uticaj na proizvodne jedinice, ali samo u formalnom smislu. U većini slučajeva ne mogu ništa sami da urade, odnosno nisu u mogućnosti da daju naredbe bez potvrde nadležnih predstavnika. Općenito, uloga funkcionalnih službi ima direktnu vezu sa obimom u kojem se aktivnosti sprovode. Oni su takođe povezani sa upravljačkim strukturama organizacije ili preduzeća. Sva tehnička obuka pripada funkcionalnim službama. Trebali bi unaprijed razraditi probleme i ostaviti opcije za njihova rješenja. U ovom slučaju, pitanja se mogu odnositi na upravljanje proizvodnim procesom.
Koje su prednosti linearno-funkcionalne strukture?
1) Odluke i planovi se pripremaju pažljivije i dublje. Zbog toga imaju veću efikasnost. Planovi se mogu odnositi i na specijalizaciju pojedinih zaposlenih.
2) Linijski menadžeri su oslobođeni rješavanja brojnih pitanja, što im zauzvrat omogućava smanjenje radnog opterećenja. To su pitanja vezana za logistiku, finansijske kalkulacije i njihovo planiranje, kao i druga pitanja.
3) Prisustvo određene veze i jasne hijerarhijske ljestvice. Zaposleni ne odgovara nekoliko rukovodilaca, već samo jednom.
Koje nedostatke ima linearno-funkcionalna struktura?
1) Svaki pojedinačni link ne želi da radi za opšte dobro kompanije ili da preuzima tuđe zadatke. U većini slučajeva, veza radi samo na vlastitim ciljevima, obavljajući uski raspon funkcija.
2) Ne postoje bliski odnosi između odjeljenja. Između ovih komponenti praktično nema interakcije. Ovo se tiče horizontale.
3) Ali vertikalna interakcija je, naprotiv, veoma razvijena. Čak i mnogo više nego što je potrebno.
Šema
Funkcionalna upravljačka struktura, čiji je primjer dat skoro na samom početku ovog članka, ima dijagram prikazan ispod.
Karakterizira ga stvaranje određenih podjela. Štaviše, svaki od njih će imati specifične zadatke koje mora obaviti.
Primjer linearno-funkcionalne upravljačke strukture može pokazati Federalna služba za migracije. Još jedan dijagram ove upravljačke strukture je prikazan u nastavku.
Zaključak
U članku se raspravljalo o prednostima i nedostacima funkcionalne upravljačke strukture. Definiran je koncept i opisani blokovi uključeni u funkcionalnu upravljačku strukturu.
Divizijske strukture su strukture zasnovane na alokaciji velikih autonomnih proizvodno-ekonomskih jedinica (odjeljenja, odjeljenja) i odgovarajućih nivoa upravljanja, dajući tim jedinicama operativnu i proizvodnu samostalnost i prenos odgovornosti za ostvarivanje profita na ovaj nivo.
Divizijske (odjelske) upravljačke strukture su najnapredniji tip organizacionih struktura hijerarhijskog tipa.
Karakterizirane su divizijske strukture punu odgovornost rukovodiocima odjeljenja za rezultate rada odjeljenja na čijem su čelu. S tim u vezi, najvažnije mjesto u upravljanju kompanijama sa divizijskom strukturom ne zauzimaju rukovodioci funkcionalnih odjela, već menadžeri koji su na čelu proizvodnih odjela.
Strukturiranje preduzeća u odjele (odjele) se po pravilu vrši po jednom od tri principa: po proizvodu - uzimajući u obzir karakteristike proizvoda ili usluga koje se pružaju, ovisno o fokusu na određenog potrošača; i po regionalnim - u zavisnosti od teritorija koje se opslužuju. U tom smislu razlikuju se tri tipa divizijskih struktura:
· divizijsko-produktivne strukture;
· organizacione strukture orijentisane na potrošače;
· divizijsko-regionalne strukture.
Sa divizijskom strukturom proizvoda, ovlaštenje upravljanja proizvodnjom i prodajom bilo kojeg proizvoda ili usluge prenosi se na jednog menadžera, koji je odgovoran za ovaj tip proizvodi. Rukovodioci funkcionalnih službi (proizvodnja, nabavka, tehnička, računovodstvena, marketinška, itd.) moraju podnijeti izvještaj menadžeru za ovaj proizvod.
Kompanije sa ovakvom strukturom mogu brže da odgovore na promene u konkurenciji, tehnologiji i potražnji kupaca. Poslovi za proizvodnju određene vrste proizvoda su pod rukovodstvom jedne osobe, poboljšana je koordinacija rada.
Mogući nedostatak strukture proizvoda je povećanje troškova zbog dupliranja istih vrsta posla za različite vrste proizvoda. Svaki odjel proizvoda ima svoje funkcionalne odjele.
Prilikom kreiranja organizacijskih struktura usmjerenih na potrošače, podjele se grupišu oko određenih grupa potrošača (na primjer, vojska i civilna industrija, industrijski, tehnički i kulturni proizvodi). Cilj ovakve organizacione strukture je da zadovolji potrebe određenih kupaca, kao i kompanija koja opslužuje samo jednu grupu njih.
Slika 1. Struktura divizije proizvoda
Slika 2. Regionalna divizijska struktura
Ako su aktivnosti kompanije raspoređene na više regija u kojima je potrebna upotreba različitih strategija, onda je preporučljivo formirati divizijsku upravljačku strukturu na teritorijalnoj osnovi, odnosno koristiti divizijsko-regionalnu strukturu.
Sve aktivnosti privrednog društva u određenom regionu u ovom slučaju moraju biti podređene odgovarajućem rukovodiocu, koji je za to odgovoran najvišem organu upravljanja privrednog društva. Divizijsko-regionalna struktura olakšava rješavanje problema vezanih za lokalne običaje, posebnosti zakonodavstva i društveno-ekonomsko okruženje u regionu. Teritorijalna podjela stvara uslove za obuku rukovodnog osoblja odjeljenja (odjeljenja) direktno na licu mjesta.
Možemo razlikovati sljedeće najčešće vrste međunarodnih divizijskih struktura, čija se izgradnja temelji na globalnom pristupu:
1. Globalno orijentisana struktura proizvoda (proizvoda) (Worldwide Product Structure), zasnovana na divizijskoj strukturi sa podjelama na osnovu karakteristika proizvoda, od kojih svaka samostalno djeluje na cjelokupnom svjetskom tržištu. Ovu strukturu mogu koristiti kompanije sa visoko diverzifikovanim proizvodima, proizvodima koji se značajno razlikuju po tehnologiji proizvodnje, marketinškim metodama, kanalima distribucije itd. Koriste je prvenstveno one kompanije kojima su razlike između vrsta proizvoda važnije od razlika između geografskih regije u kojima se ovi proizvodi prodaju. Ova vrsta strukture doprinosi međunarodnoj orijentaciji kompanije, međutim, karakteriše je (iako kao i svaki drugi tip divizijske strukture) slabljenje koordinacije između pojedinačnih divizija kompanije; povećano dupliranje njihovih aktivnosti.
Slika 3. Globalno orijentisana struktura proizvoda (roba).
2. Globalno orijentisana regionalna struktura (Worldwide Regional Structure), takođe zasnovana na divizijskoj strukturi, ali koristeći geografski princip izgradnje. u isto vrijeme, nacionalno tržište se često smatra samo jednom od regionalnih podjela. Ovakav tip strukture najpoželjnije je koristiti kompanijama kojima su regionalne razlike važnije od razlika u proizvodima. Često se globalno orijentirane regionalne organizacijske strukture koriste u industrijama s tehnološki sporo mijenjajućim proizvodima (automobili, pića, kozmetika, hrana, naftni derivati). Prednosti ovakve strukture su bliske veze sa geografskim regijama i visoka koordinacija aktivnosti unutar njih, dok su nedostaci slaba koordinacija rada pojedinih odjela i dupliranje njihovih aktivnosti.
Slika 4. Globalno orijentisana regionalna struktura
3. Mješovita struktura, mješoviti prekrivač, gdje se, uz naglasak na određenom proizvodu (geografski region, funkcije), ugrađuju strukturne veze teritorijalnog i funkcionalnog (proizvodno i funkcionalno ili teritorijalno i proizvodno) tipa. Ova vrsta strukture nastala je zbog činjenice da svaka od navedenih struktura može imati prednosti i slabosti; ne postoji niti jedna organizacijska struktura koja bi se mogla smatrati idealnom. Organizaciona struktura menadžmenta mora odgovarati specifičnim uslovima poslovanja preduzeća, a za velike objekte su prilično složeni i raznovrsni i nijedna organizaciona struktura u svom čistom obliku im ne može biti adekvatna. Mješovita struktura je trenutno vrlo popularna među američkim multinacionalnim korporacijama (posebno onima s vrlo raznolikim aktivnostima).
Organizacijske strukture, koji predstavlja određeni raspored zadataka, uloga, ovlašćenja i odgovornosti, stvara uslove da preduzeće obavlja svoje aktivnosti i ostvaruje postavljene ciljeve. Razvija se i menja pod uticajem karakteristika strategije preduzeća, njegove unutrašnje složenosti i promena u spoljašnjem okruženju. Širok raspon struktura proteže se od stabilnih monolitnih formacija do dinamičnih višestrukih struktura modernih organizacija.
Raznolikost organizacionih struktura povezana je sa razlikama u oblasti delatnosti, prirodi i složenosti proizvoda koji se proizvode, veličini, stepenu diferencijacije i teritorijalnoj lokaciji preduzeća. Dakle, struktura male trgovinske organizacije ili radionice za popravke ne može imati ništa zajedničko sa strukturom velikog mašinskog preduzeća koje proizvodi širok spektar mašina i opreme. Zauzvrat, organizaciona struktura je neuporediva transnacionalna korporacija i finansijsko-industrijska grupa. Mala preduzeća nemaju složenih problema sa organizacionom strukturom. Ako se funkcije u takvom preduzeću obavljaju kako treba (bez prevelikog broja usluga i nepotrebnih hijerarhijskih struktura), tada je za njihovu implementaciju potreban toliko ograničen broj radnika da problemi strukture blede u pozadini prije problema povezanih sa lične karakteristike rukovodilaca (njihovo znanje, iskustvo, stil rada, organizacione sposobnosti, odgovorno obavljanje službenih dužnosti).
Međutim, problemi organizacione strukture se ne javljaju samo u velikim preduzećima. Organizacija vertikalnih i horizontalnih komunikacija i upravljanje projektima je takođe neophodna u srednjim preduzećima. Ovo se direktno odnosi na sve slučajeve kada postoji posredni menadžerski tim između najvišeg menadžmenta organizacije i osoblja koje obavlja neposredne poslove, kao i kada je generalno moguće sprovesti određenu podjelu rada. U svim uslovima, javlja se problem izbora jednog ili drugog organizacionog tipa? struktura adekvatna realnim zahtjevima eksternog i unutrašnjeg okruženja, zadacima zadovoljavanja potražnje potrošača, tehnološkog i društvenog razvoja i postizanja isplativih rezultata. U nastavku razmatramo glavne tipove organizacionih struktura koje su se do danas razvile.
Linearno-funkcionalne strukture
Funkcionalno strukturiranje je najrašireniji oblik organizovanja delatnosti i javlja se u gotovo svim preduzećima na jednom ili drugom nivou organizacione strukture. To je proces podjele organizacije na zasebne elemente, od kojih svaki ima jasno definiran, specifičan zadatak i odgovornosti. Kreacija funkcionalna struktura (slika 9.1) svodi se na grupisanje osoblja prema širokim zadacima koje obavlja (proizvodnja, marketing, finansije, itd.). Specifične karakteristike i karakteristike aktivnosti određene jedinice odgovaraju najvažnijim oblastima djelovanja cijele organizacije. U slučajevima kada se funkcionalna struktura koristi djelomično, jedna od funkcija (na primjer, finansiranje) se obavlja ili na višem nivou upravljanja, ili na istom nivou kao i odjeli strukturirani po proizvodnoj, potrošačkoj ili teritorijalnoj osnovi.
Značaj prodajnih, proizvodnih i finansijskih funkcija preduzeća je opštepriznat i često se uzimaju kao osnova za strukturu organizacije. Koordinacija ovih funkcija utvrđuje se na nivou iznad kojeg se nalazi samo rukovodilac preduzeća. Ova pozicija je ver-
Rice. 9.1.
Funkcionalna upravljačka struktura
ali bez obzira na osnovu čega se vrši grupisanje aktivnosti unutar preduzeća i koliko su važne funkcije određene jedinice. Komandni lanac dolazi od predsjednika (izvršnog direktora) i prožima strukturu od vrha do dna. Upravljanje organizacijom prodaje, finansijskim pitanjima, obradom podataka i drugim funkcijama koje su specifične za određeno preduzeće obavljaju potpredsjednici. Menadžeri im odgovaraju. I tako dalje na hijerarhijskoj lestvici, zadaci su podložni daljoj funkcionalnoj podeli u skladu sa procesima.
Funkcionalna organizacija ima za cilj da stimuliše kvalitet rada i kreativnost radnika, kao i ekonomiju obima u proizvodnji roba ili usluga. Međutim, održavanje interakcije između različitih funkcija je složen zadatak. Realizacija različitih funkcija podrazumijeva različite rokove, ciljeve i principe, što otežava koordinaciju i raspored aktivnosti. Osim toga, funkcionalna orijentacija je povezana sa sklonošću prema standardiziranim zadacima, poticanjem usko ograničenih perspektiva i izvještavanjem o učinku.
Funkcionalna struktura nije prikladna za organizacije sa širokim spektrom proizvoda, koje djeluju u okruženju s brzim promjenama potrošačkih i tehnoloških potreba, ili za organizacije koje posluju na međunarodnom nivou, istovremeno na više tržišta u zemljama s različitim propisima. Logika ovog oblika je centralno koordinirana specijalizacija. Teško je pratiti doprinos svakog elementa resursa konačnom rezultatu i ukupnoj profitabilnosti organizacije. Zapravo, savremeni trend ka dezintegracija(tj. kupovina, a ne proizvodnja komponenti, itd.) odražava razumijevanje mnogih firmi da se neophodna koordinacija troškova i resursa odražava u učinku. Funkcionalna organizacija može propasti zbog nepravilne modifikacije jer je logika organizacije centralizirana kontrola, koja se ne može lako prilagoditi diversifikaciji proizvoda.
U svom čistom obliku, funkcionalna struktura se praktički ne koristi. Koristi se u organskoj kombinaciji sa linearna struktura (slika 9.2), izgrađen na bazi vertikalne hijerarhije upravljanja i zasnovan na strogoj podređenosti nižeg nivoa upravljanja višem. Sa ovom strukturom, obavljanje visokospecijaliziranih funkcija isprepleteno je sa sistemom podređenosti i odgovornosti za direktnu implementaciju zadataka dizajna, proizvodnje proizvoda i njihove isporuke potrošačima. (Sl. 9.3). Decentralizacija upravljanja unutar linearno-funkcionalna struktura dovodi do toga da je podela prava i odgovornosti fragmentirana između različitih organa koji upravljaju tehničkim razvojem, nabavkom sirovina, proizvodnjom, prodajom itd. Ovaj proces je najtipičniji za preduzeća u kojima se konstantno proizvodi ogroman broj homogenih proizvoda i značajna ekonomija obima proizvodnje. Jedan od uslova za decentralizaciju strukture može biti situacija kada tržište
Rice. 9.2.
Linearna struktura upravljanja
Rice. 9.3.
Linearno-funkcionalna struktura upravljanja
predstavlja jedinstvenu celinu i karakteriše je visok stepen koncentracije potrošnje.
Istovremeno, razvoj diverzifikacije proizvodnje, oštro usložnjavanje unutrašnjih i vanjskih odnosa, dinamizam uvođenja tehničkih inovacija i žestoka borba za tržišta proizvoda dovode do ozbiljnih poteškoća iu mnogim slučajevima potpuno isključuju upotrebu. funkcionalnih oblika upravljanja. Rastom veličine korporacija, širenjem asortimana proizvoda i njihovih prodajnih tržišta, funkcionalne upravljačke strukture, zbog nejedinstva prava i odgovornosti za pojedinačne funkcije, gube sposobnost da odgovore na promjene. U procesu upravljanja dolazi do sukoba prilikom odabira prioriteta, odlaže se donošenje odluka, produžavaju se komunikacijske linije, a implementacija kontrolnih funkcija postaje otežana.
Rice. 9.4.
Izgradnja organizacije po linearno-funkcionalnom principu
(grupirane po vrsti aktivnosti)
Odstupanje od upotrebe strogo funkcionalnih shema upravljanja korporacijama u korist divizijske strukture organizacije aktivnosti po odjelima može se sasvim jasno uočiti razvojem diverzifikacije proizvodnje. Međutim, u praksi se pokazuje određena suzdržanost u pogledu decentralizacije i uspostavljaju se njene prihvatljive granice. To je zbog činjenice da su negativni aspekti pretjerane slobode odjela i poduzeća u odabiru područja proizvodne djelatnosti i donošenju odgovornih upravljačkih odluka postali jasno vidljivi. U mnogim slučajevima, korporativni menadžment gubi sposobnost kontrole proizvodnih i ekonomskih aktivnosti odjela, pa nastaju složeni problemi s informacijama. Stoga, najviši menadžeri mnogih korporacija, bez ukidanja odjeljenja koja su stekla dovoljno samostalnosti, značajno mijenjaju svoju organizacionu strukturu, podređujući ih u znatno većoj mjeri svojim autoritetima.
Divizijski oblik se može smatrati kombinacijom organizacionih jedinica koje opslužuju određeno tržište i kojima se upravlja centralno. Njegova logika leži u kombinaciji autonomije odeljenja sa centralno kontrolisanim procesom alokacije resursa i evaluacije rezultata. Iako se divizijske firme mogu lako proširiti na srodne industrije, postoji opasnost od prevelike ekspanzije. Dakle, mnoge slične firme koje su proširile svoje aktivnosti na nova tržišta nisu bile u stanju da pravilno procene svoje rezultate i donesu odluke o investiranju. Divizijske firme su također izložene opasnosti od modifikacija koje narušavaju odabranu logiku funkcionisanja organizacije.
Poznato je da preduzeća prelaze na vrstu proizvoda strukturalna zgrada, prvobitno su bili funkcionalno organizovani. Kako su se organizacije širile, rukovodioci proizvodnih, prodajnih i drugih odjela, kao i tehnički stručnjaci, suočili su se sa problemima sve većeg obima aktivnosti. Funkcije menadžera postajale su sve složenije, a njegov opseg kontrole ograničavao je njegovu sposobnost da poveća broj podređenih. Strukturna reorganizacija zasnovana na proizvodima počela je da se posmatra kao izlaz iz ove situacije. Ovaj pristup omogućava delegiranje širokih ovlasti od strane višeg rukovodstva za usmjeravanje proizvodnje, prodaje, podrške i inženjerskih aktivnosti povezanih s proizvodnjom određenog proizvoda ili asortimana proizvoda. (Sl. 9.5).
Rice. 9.5.
Struktura upravljanja proizvodom
Proizvod ili asortiman proizvoda je važan znak strukturne podjele, budući da se u ovom slučaju stvaraju uslovi za korištenje specijalizovanih sredstava za proizvodnju, olakšava se koordinacija i dozvoljava najšira upotreba individualnih sposobnosti i posebnih znanja osoblja. Strukturiranje prema proizvodu postaje objektivno opravdana ako je za preduzeće važno da koordinira različite vrste aktivnosti vezane za proizvodnju bilo kojeg proizvoda. Zahvaljujući ovakvom strukturiranju postiže se veća konzistentnost akcija i poboljšava se usluga korisnicima. Ako je temeljna osnova prodajnih aktivnosti i tehničke podrške industrijska proizvodnja, tada saradnja ove dvije funkcije sa proizvodnim djelatnostima postaje od ključnog značaja.
Prilikom strukturiranja po proizvodu, odgovornost za ostvarivanje profita je prvenstveno na šefovima odjela. Tamo gdje menadžeri imaju kontrolu nad proizvodnjom, prodajom, inženjeringom i aktivnostima podrške, a također kontroliraju povezane troškove, realna mogućnost postizanja unaprijed određenih ciljeva dramatično se povećava. Menadžeri divizija dijele odgovornost za stvaranje profita sa drugim slično organiziranim grupama, što daje višem rukovodstvu mogućnost da ocijeni doprinos svakog pojedinca ukupnom profitu preduzeća.
Podjela na teritorijalnoj osnovi je prilično uobičajena metoda strukturiranja preduzeća raspršenih na ogromnoj teritoriji. Sve aktivnosti preduzeća na datoj teritoriji su grupisane i podređene njegovom najvišem menadžeru (Sl. 9.6). Teritorijalna struktura posebno atraktivan za velike, raznolike firme. Oni pribjegavaju ovom obliku kada se slične poslovne transakcije obavljaju u različitim geografskim regijama. Teritorijalno strukturiranje je prikladno u slučajevima kada njegov cilj nije samo da podstakne učešće lokalnih jedinica u procesu donošenja odluka, već i da uštedi novac koji se postiže lokalizacijom poslovanja preduzeća. Njen izbor je povezan sa nižim troškovima. Izbor područja za lociranje preduzeća može se izvršiti na osnovu želje da se smanje troškovi transporta. Pravilna lokacija skladišnih prostora smanjit će vrijeme isporuke, što je važan faktor koji može utjecati na prijem narudžbi. Regionalne podružnice smatraju se kao najbolje mjesto sticanje iskustva za menadžere početnike. Štaviše, na tom nivou organizacione strukture to će im biti najkorisnije uz minimalan rizik za kompaniju.
Rice. 9.6.
Regionalna organizaciona struktura
Sa stanovišta lokalnih faktora, upotreba teritorijalne organizacione strukture dobija neke dodatne prednosti. To dovodi do otvaranja novih radnih mjesta za lokalno stanovništvo, a da ne govorimo o ekonomskim koristima, odnosno smanjenju troškova transporta, rente i rada. Prednosti teritorijalne organizacije prodajnih aktivnosti leže uglavnom u uštedi troškova i visokoj operativnoj efikasnosti. Prodajno osoblje može potrošiti više vremena na prodaju proizvoda i smanjiti troškove putovanja. Osim toga, približavajući se kupcima, ima priliku da prouči njihove potrebe, tržišne preferencije i sazna koja će tržišna strategija imati najveće šanse za uspjeh. Divizijske strukture pojavljuju se u velikim diverzificiranim kompanijama mješoviti tip, kombinujući proizvodni i teritorijalni princip izgradnje (Sl. 9.7).
Jedan od uočljivih trendova u organizacionom restrukturiranju preduzeća u tranzicionoj privredi je značajno povećanje nezavisnosti pojedinih delova upravljačkih struktura i stvaranje zavisnih preduzeća na ovoj osnovi. Mreža malih mobilnih firmi se formira oko velikih preduzeća, sposobnih da brzo prilagode svoje aplikacije.
Rice. 9.7.
Mješovita struktura upravljanja divizijama
odgovara na promjenjivu potražnju. Zahvaljujući tome, preduzeća koja proizvode proizvode približavaju se potrošačkom sektoru, a proces prodaje proizvoda se ubrzava. Iz proizvodne i organizacione strukture mnogih velikih preduzeća izdvajaju se divizije koje imaju pune proizvodni ciklus. S jedne strane stvaraju se samostalni privredni subjekti, usmjereni na konkretne potrošače, a s druge strane, čuva se integritet proizvodno-tehnološkog kompleksa, opći fokus i profil njegove djelatnosti.
Jednako značajan trend je i formiranje nezavisnih komercijalne organizacije koji koriste imovinu osnovnog preduzeća na osnovu zakupnih odnosa. Povremenim usklađivanjem ugovora o zakupu osigurava se određena koordinacija aktivnosti novostvorenih organizacija. Zadržavanje vlasništva nad osnovnim preduzećem omogućava održavanje i razvoj proizvodnog sistema u cjelini. Ispod je komparativna procjena prednosti i mana linearno-funkcionalnih i divizijskih organizacijskih struktura, koja omogućava, uzimajući u obzir karakteristike specifičnih uslova, da se utvrde mogućnosti korištenja jednog ili drugog oblika organizacijske strukture. (Tabela 9.1).
Tabela 9.7
Komparativne karakteristike organizacionih upravljačkih struktura
|
Linearno-funkcionalni |
Divizijski |
|
Osigurati realizaciju specijalizovanih zadataka kontrolisanih kroz planove i budžete |
Decentralizovano poslovanje odeljenja sa centralizovanom procenom rezultata i investicija |
|
Najefikasniji u stabilnom okruženju |
Najefikasniji u promjenjivom okruženju |
|
Promovisati efikasnu proizvodnju standardizovanih dobara i usluga |
Pogodno za uslove međusobno povezane diversifikacije po proizvodu ili regionu |
|
Omogućite uštede na troškovima upravljanja |
Fokusiran na brzo donošenje odluka |
|
Osigurati specijalizaciju funkcija i kompetencija |
Stvoriti organizacione uslove za interdisciplinarni pristup |
|
Fokusiran na cjenovnu konkurenciju |
Uspješno posluju pod necjenovnom konkurencijom |
|
Dizajniran da koristi postojeće tehnologije i uspostavljena tržišta |
Fokusiran na razvoj novih tržišta i novih tehnologija |
|
Specijalizacija proizvodnje koja prevazilazi mogućnosti centralizovanog planiranja |
Intervencija najvišeg nivoa organizacije radi jačanja koordinacije odjela i poboljšanja efikasnosti njihovog djelovanja |
|
Brzo rješavanje problema u nadležnosti jedne funkcionalne službe |
Brzo riješite složene međufunkcionalne probleme |
|
Vertikalna integracija, koja često premašuje puni kapacitet specijalizovanih jedinica |
Diverzifikacija unutar korporacije ili akvizicija eksternih organizacionih jedinica |
Kolegijalni organi
Kada se koriste različite vrste organizacione strukture bitan stiču kolegijalne oblike rada. To su komiteti, radne grupe, komisije, savjeti i kolegijumi. Naravno, ovi oblici ne predstavljaju nikakav poseban tip strukture. Mogu biti trajne ili privremene, različitog statusa, nivoa ovlaštenja i obavljanja različite zadatke U organizaciji. Kolegijalni organičesto obdaren autoritetom za donošenje određenih odluka, vršenje vođstva (ili delegiranje ovlasti za vršenje vođstva). Poznata je praksa formiranja takvih tijela za obavljanje savjetodavnih funkcija, odnosno iznošenje obrazloženog mišljenja rukovodiocu na bilo kojem nivou o određenom pitanju. Razmotrimo detaljnije pitanja organizacije njihovih aktivnosti i nivoa vlasti.
1. Kolegijalni organ informativne prirode. Na sjednicama ovog tijela ostvaruju se kontakti između načelnika odjeljenja. Njihov generalni vođa informiše učesnike sastanka o trenutnoj situaciji, o donesenim i planiranim odlukama. Kao rezultat, metode za implementaciju rješenja mogu se razjasniti. Informacijska tijela su potrebna prvenstveno na najvišim nivoima upravljanja. Koristeći ih na nižim nivoima služi za poboljšanje međusobnog razumijevanja, posebno između specijalista (ili zaposlenih u funkcionalnim odjelima) i linijskih menadžera. Aktivnosti takvog tijela imaju za cilj da dovedu do jačanja veza i poboljšanja ličnih odnosa.
2. Kolegijalno savjetodavno tijelo. Takvo tijelo (komisija, stručno vijeće i sl.) može imati zadatak da prouči problem i iznese zaključak o njemu. Ne zamjenjuje, već nadopunjuje aktivnosti postojećih stručnjaka stručnjaka u organizaciji. Potrebno je razlikovati tijela koja se bave istraživanjem i tijela koja koriste obavljeno istraživanje za donošenje zaključaka. Savjetodavno tijelo može obavljati svoje aktivnosti uz pomoć stručnjaka ili stručnjaka kada je moguće objediniti njihova znanja o određenom složenom problemu. Postoje slučajevi kada rukovodilac organizacije okupi određeni broj stručnjaka koji rade u savjetodavnim i kadrovskim službama za kolegijalni rad. U isto vrijeme, pitanje koje se razmatra je složeno i zahtijeva znanje različitih stručnjaka, a tijelo može obavljati određenu koordinacijsku ulogu.
3. Kolegijalni organ ovlašten za donošenje odluka. Ova vrsta tijela može se koristiti u odsustvu linijskog rukovodioca za obavljanje ove funkcije, kao i za pomoć linijskom rukovodiocu u donošenju posebnih odluka. važne odluke. Na primjer, postoje komiteti koji donose odluke o ukupnoj politici organizacije. Ovo tijelo je na čelu viši menadžer organizacije, a vrlo aktivnu ulogu imaju rukovodioci najvažnijih odjela i stručnjaci uključeni u nju.
4. Kolegijalni organ koji vrši kontrolu. U odnosu na menadžere, takva organizaciona veza prvenstveno obavlja ulogu organa koji daje dozvolu za donošenje odluka koje ispunjavaju određene uslove. On također prati provođenje ovih odluka. Djelatnost kolegijalnih tijela može obuhvatiti različite oblasti djelovanja organizacije: 1) odluke vezane za opštu strategiju i politiku; 2) akti upravljanja i upravnih radnji; 3) usmerava izvršne poslove kojima se sprovode donete odluke.
Prednosti ovog organizacionog oblika povezuju se prvenstveno sa raditi zajedno grupe ljudi. Posebno međusobno razumevanje ljudi ostvaruje se u grupama čije članove karakteriše, po pravilu, isto ponašanje, pa čak i specifične veštine (linijski i funkcionalni menadžeri, stručnjaci iz oblasti tehnologije, ekonomije, komercijalnih delatnosti itd.). Istovremeno se osigurava koordinacija rada različitih službi ili službenika upravljačkog aparata. Značajno je i da postoji sukob različitih gledišta ljudi u koje su obično uključeni različite vrste aktivnosti, i što je najvažnije - nejednaku obuku i iskustvo. U mnogim slučajevima to doprinosi nastanku novih ideja. Pored toga, kolegijalni organi doprinose stabilnosti organizacije, jer omogućavaju određenom broju rukovodilaca da budu u toku sa problemima srodnih službi, ali i stvaraju uslove za obuku mladih rukovodećih kadrova.
Osobine unutrašnjeg okruženja upravljačke strukture
Moderne organizacione strukture usmjerene na rješavanje strateških problema razvoja organizacije