UlazPo čemu se funkcionalna organizacijska struktura razlikuje od linearne? Linearno-funkcionalna struktura preduzeća
Organizacije koje sprovode procese kao što su: određivanje vremena, obima i redosleda rada, podela rada i obezbeđivanje resursa, moraju da uspostave stabilne odnose između elemenata sistema upravljanja. U tu svrhu se razvija organizacijske strukture menadžment.
Organizaciona struktura se deli na dva tipa: hijerarhijsku i organsku.
Hijerarhijska struktura podrazumeva jasno definisanu hijerarhiju, menadžment dolazi iz jednog centra, strogu podelu funkcija zaposlenih i jasno definisanje prava i odgovornosti zaposlenih.
Pogledajmo bliže vrste hijerarhijskih struktura:
1. Linearna struktura upravljanja
Linearna struktura je pogodna za male organizacije i za organizacije koje rade u stabilnom okruženju. spoljašnje okruženje.
Za eliminaciju slabosti potrebne strukture:
Odrediti oblasti nadležnosti podređenih rukovodilaca i preneti im odgovarajuća ovlašćenja;
Da bi se rasteretili linijski rukovodioci, uvesti kadrovsku jedinicu – pomoćnika, kome će biti dodeljene neke od odgovornosti;
Da bi se eliminisao problem prenošenja odgovornosti, potrebno je uspostaviti horizontalnu komunikaciju između linijskih rukovodilaca.
Ova vrsta strukture se po pravilu koristi u malim organizacijama u početnom periodu njihovog formiranja.
2. Funkcionalna upravljačka struktura
Funkcionalna struktura se najčešće koristi za velike količine specijalizovanog posla u preduzeću.
Kako ukloniti nedostatke strukture:
Ako se naruši načelo jedinstva komandovanja, po pravilu se smanjuje odgovornost izvršilaca. Ovaj problem se mora riješiti uvođenjem sistema motivacije i budžetiranja;
Potrebno je jasno definisati oblasti nadležnosti funkcionalnih menadžera, dajući pravo prihvatanja nezavisne odluke u okviru svojih nadležnosti, kao i jasno planiranje aktivnosti.
Linearni i funkcionalne strukture ni jedan se ne koristi u svom čistom obliku velika organizacija u Rusiji i svetu.
3. Linearno-funkcionalna struktura
Linearno-funkcionalna struktura je pogodna za srednje i velike kompanije. Ova struktura pomaže u poboljšanju kvalitete horizontalne komunikacije.
Ova struktura je efikasna kada:
Zadaci i funkcije upravljanja rijetko se mijenjaju;
Masovna ili velika proizvodnja odvija se sa ograničenim rasponom;
Proizvodnja je najmanje podložna napretku nauke i tehnologije;
Spoljni uslovi su stabilni.
Ovu strukturu obično koriste banke, industrijske i državnim preduzećima. Takođe je efikasan zajedno sa drugim strukturama.
Da se prevaziđu slabosti linearno-funkcionalne strukturepotrebno je jasno definisati ovlašćenja i odgovornosti između linijskih i funkcionalnih rukovodilaca.
Linearno-funkcionalni sistem na primjeru banke OJSC AK BARS:
Izvor : OJSC "Ak Bars" Banka, akbars.ru
IN savremenim uslovima Linijsko-funkcionalnu strukturu, po pravilu, koriste uglavnom male i srednje organizacije i vrlo rijetko u multinacionalnim kompanijama. Za mnoge velike kompanije pristup divizije je postao relevantan.
4. Sistem upravljanja divizijama
Divizijska struktura je pogodna za organizacije koje imaju raznoliku proizvodnju ili različite oblasti aktivnosti.
Ovu strukturu je prvo koristila kompanija "General Motors." Potreba za implementacijom takve strukture uzrokovana je naglim povećanjem veličine kompanije, komplikacijama tehnološkim procesima, kao i diversifikaciju aktivnosti. U okruženju koje se brzo mijenja, linearno-funkcionalna struktura onemogućila je upravljanje iz jednog centra.
Da bi se izgladili nedostaci ove strukture, potrebno je jasno razgraničiti funkcije svakog odjela organizacije.
Divizijski sistem na primjeru naftne kompanije OJSC Rosneft:
Izvor : OJSC NK Rosneft, rosneft.ru
Ponekad se uslovi životne sredine menjaju tako brzo da se proces razvoja i donošenja odluka usporava u hijerarhijskim strukturama. Za takav slučaj kada organizacija više nije u mogućnosti da efikasno komunicira okruženje razvijene su adhokratske (organske) strukture.
U drugom dijelu članka ćemo pogledati organske organizacione strukture.
- Naprijed >
Organizacioni proces je proces kreiranja organizacione strukture preduzeća.
Organizacioni proces se sastoji od sledećih faza:
- podjela organizacije na divizije prema strategijama;
- odnosima moći.
Delegacija je prenos zadataka i ovlašćenja na lice koje preuzima odgovornost za njihovo sprovođenje. Ako menadžer nije delegirao zadatak, onda ga mora sam izvršiti (M.P. Follett). Ako kompanija raste, preduzetnik možda neće moći da se nosi sa delegiranjem.
Odgovornost— obaveza izvršavanja postojećih zadataka i odgovornost za njihovo zadovoljavajuće rješavanje. Odgovornost se ne može delegirati. Količina odgovornosti razlog je visokih plata menadžera.
Autoritet- ograničeno pravo na korištenje resursa organizacije i usmjeravanje napora njenih zaposlenih na obavljanje određenih poslova. Ovlaštenje se delegira poziciji, a ne pojedincu. Granice autoriteta su ograničenja.
je stvarna sposobnost delovanja. Ako je moć ono što se zaista može učiniti, onda je autoritet pravo na to.
Linija i ovlašćenja osoblja
Linearna vlast se prenosi direktno sa nadređenog na podređenog, a zatim na drugog podređenog. Stvara se hijerarhija nivoa upravljanja, formirajući njenu stepenastu prirodu, tj. skalarni lanac.
Ovlašćenja osoblja su savjetodavni, lični aparat (predsjednička administracija, sekretarijat). U štabu ne postoji silazni lanac komandovanja. Velika moć i autoritet koncentrisani su u štabovima.
Građevinske organizacije
Menadžer prenosi svoja prava i ovlašćenja. Razvoj strukture se obično vrši od vrha prema dolje.
Faze organizacionog dizajna:- podijeliti organizaciju horizontalno na široke blokove;
- uspostaviti ravnotežu moći za pozicije;
- definisati radne obaveze.
Primjer izgradnje upravljačke strukture je birokratski model organizacije prema M. Weberu.
Organizaciona struktura preduzeća
Na sposobnost preduzeća da se prilagodi promenama u spoljašnjem okruženju utiče kako je preduzeće organizovano i kako je izgrađena upravljačka struktura. Organizaciona struktura preduzeća je skup veza ( strukturne podjele) i veze između njih.
Izbor organizacione strukture zavisi od faktora kao što su:- organizaciono-pravni oblik preduzeća;
- područje djelatnosti (vrsta proizvoda, njihov asortiman i asortiman);
- obim preduzeća (obim proizvodnje, broj osoblja);
- tržišta na koja preduzeće ulazi u procesu ekonomske aktivnosti;
- korištene tehnologije;
- protok informacija unutar i izvan kompanije;
- stepen relativne opremljenosti resursima itd.
- organizacije sa ;
- odjeljenja organizacije;
- organizacije sa ljudima.
Važnu ulogu ovdje igra struktura organizacije kroz koju i kroz koju se ova interakcija ostvaruje. Struktura kompanije- ovo je sastav i odnos njegovih internih veza i odjela.
Organizacione upravljačke strukture
Različite organizacije karakteriziraju različite vrste upravljačke strukture. Međutim, obično postoji nekoliko univerzalnih tipova organizacijskih upravljačkih struktura, kao što su linearne, linijsko-osobne, funkcionalne, linijsko-funkcionalne, matrične. Ponekad se unutar jedne kompanije (obično velikog biznisa) razdvoje zasebni odjeli, takozvana odjeljenja. Tada će stvorena struktura biti divizijska. Mora se imati na umu da izbor upravljačke strukture zavisi od strateški planovi organizacije.
Organizaciona struktura reguliše:- podjela poslova na odjele i odjele;
- njihovu kompetentnost u rješavanju određenih problema;
- opšta interakcija ovih elemenata.
Dakle, kompanija je stvorena kao hijerarhijska struktura.
Osnovni zakoni racionalne organizacije:- naručivanje zadataka prema najvažnije tačke proces;
- usklađivanje upravljačkih zadataka sa principima nadležnosti i odgovornosti, koordinacija „područja rješenja“ i dostupnih informacija, sposobnost nadležnih funkcionalnih jedinica za preuzimanje novih zadataka);
- obavezna raspodjela odgovornosti (ne za područje, već za “proces”);
- kratki kontrolni putevi;
- balans stabilnosti i fleksibilnosti;
- sposobnost ciljane samoorganizacije i aktivnosti;
- poželjnost stabilnosti ciklički ponavljanih radnji.
Linearna struktura
Razmotrimo linearnu organizacionu strukturu. Karakteriše ga vertikalnost: viši vođa- linijski rukovodilac (odjeljenja) - izvođači. Postoje samo vertikalne veze. U jednostavnim organizacijama ne postoje posebne funkcionalne podjele. Ova struktura je izgrađena bez funkcija isticanja.
Prednosti: jednostavnost, specifičnost zadataka i izvođača.
Nedostaci: visoki zahtjevi za kvalifikacijama menadžera i veliki obim posla za menadžere. Linearna struktura se koristi i efikasna u malim preduzećima sa jednostavnom tehnologijom i minimalnom specijalizacijom.
Linijsko-štabna organizaciona struktura
Kako rasteš preduzeća, po pravilu, imaju linearnu strukturu pretvoren u linijski štab. Slično je prethodnom, ali je kontrola koncentrisana u sjedištu. Pojavljuje se grupa radnika koji ne daju direktno naloge izvođačima, već obavljaju konsultantske poslove i pripremaju upravljačke odluke.
Funkcionalna organizaciona struktura
Daljnjim usložnjavanjem proizvodnje javlja se potreba za specijalizacijom radnika, sekcija, odjeljenja radionica itd. formira se funkcionalna upravljačka struktura. Rad je raspoređen prema funkcijama.
Sa funkcionalnom strukturom, organizacija je podijeljena na elemente od kojih svaki ima specifičnu funkciju i zadatak. To je tipično za organizacije sa malom nomenklaturom i stabilnim eksternim uslovima. Ovdje postoji vertikala: menadžer - funkcionalni menadžeri (proizvodnja, marketing, finansije) - izvođači. Postoje vertikalne i međuslojne veze. Nedostatak: funkcije menadžera su zamagljene.
Prednosti: produbljivanje specijalizacije, poboljšanje kvaliteta upravljačke odluke; sposobnost upravljanja višenamjenskim i multidisciplinarnim aktivnostima.
Nedostaci: nedostatak fleksibilnosti; loša koordinacija djelovanja funkcionalnih odjela; mala brzina donošenje upravljačkih odluka; nedostatak odgovornosti funkcionalnih menadžera za krajnji rezultat preduzeća.
Linearno-funkcionalna organizaciona struktura
Kod linearno-funkcionalne strukture upravljanja, glavne veze su linearne, a komplementarne funkcionalne.
Divizijska organizaciona struktura
U velikim kompanijama, da bi se otklonili nedostaci funkcionalnih struktura upravljanja, koristi se takozvana divizijska upravljačka struktura. Odgovornosti nisu raspoređene prema funkciji, već prema proizvodu ili regiji. Zauzvrat, divizijska odjeljenja stvaraju vlastite jedinice za nabavku, proizvodnju, prodaju itd. U ovom slučaju se javljaju preduslovi za rasterećenje viših menadžera oslobađanjem od rješavanja tekućih problema. Decentralizovani sistem upravljanja obezbeđuje visoku efikasnost unutar pojedinačnih odeljenja.
Nedostaci: povećani troškovi za rukovodeće osoblje; složenost informacionih veza.
Struktura upravljanja divizijama se gradi na osnovu alokacije odjeljenja, odnosno odjeljenja. Ovaj tip trenutno koristi većina organizacija, posebno velikih korporacija, budući da je nemoguće ugurati aktivnosti velike kompanije u 3-4 glavna odjela, kao u funkcionalnoj strukturi. Međutim, dug lanac komandi može dovesti do nekontrolisanosti. Također se stvara u velikim korporacijama.
- namirnica.Odjeli se kreiraju prema vrsti proizvoda. Karakterizira ga policentričnost. Takve strukture su stvorene u General Motors-u, General Foods-u i dijelom u Russian Aluminium-u. Ovlaštenje za proizvodnju i marketing ovog proizvoda prenosi se na jednog menadžera. Nedostatak je dupliciranje funkcija. Ova struktura je efikasna za razvoj novih vrsta proizvoda. Postoje vertikalne i horizontalne veze;
- regionalna struktura. Odjeljenja se formiraju na lokaciji odjeljenja kompanije. Posebno ako kompanija ima Međunarodna aktivnost. Na primjer, Coca-Cola, Sberbank. Učinkovito za geografsko širenje tržišnih područja;
- Organizaciona struktura orijentisana na korisnika. Podjele se formiraju oko određenih grupa potrošača. Na primjer, poslovne banke, instituti (napredna obuka, drugo više obrazovanje). Efikasan u zadovoljavanju potražnje.
Matrična organizaciona struktura
U vezi s potrebom da se ubrza tempo obnavljanja proizvoda, pojavile su se programski ciljane upravljačke strukture, nazvane matrične. Suština matričnih struktura je da se privremene radne grupe stvaraju u postojećim strukturama, dok se resursi i zaposleni u drugim odjeljenjima prenose na vođu grupe u dvostrukoj podređenosti.
Sa matričnom strukturom upravljanja formiraju se projektne grupe (privremene) za implementaciju ciljanih projekata i programa. Ove grupe se nalaze u dvostrukoj podređenosti i nastaju privremeno. Time se postiže fleksibilnost u raspodjeli osoblja i efektivna implementacija projekata. Nedostaci: složenost strukture, pojava sukoba. Primjeri uključuju zrakoplovne kompanije i telekomunikacijske kompanije koje izvode velike projekte za klijente.
Prednosti: fleksibilnost, ubrzanje inovacije, lična odgovornost projekt menadžera za rezultate rada.
Nedostaci: prisutnost dvostruke subordinacije, sukobi zbog dvostruke podređenosti, složenost informacijskih veza.
Korporativni ili se smatra posebnim sistemom odnosa između ljudi u procesu njihovih zajedničkih aktivnosti. Korporacije poput društveni tip organizacije su zatvorene grupe ljudi sa ograničen pristup, maksimalna centralizacija, autoritarno vodstvo, suprotstavljanje drugim društvenim zajednicama na osnovu svojih uskih korporativnih interesa. Zahvaljujući udruživanju resursa i prije svega ljudskih, korporacija kao oblik organiziranja zajedničkih aktivnosti ljudi predstavlja i pruža mogućnost za samu egzistenciju i reprodukciju jednih ili drugih. društvena grupa. Međutim, do ujedinjenja ljudi u korporacije dolazi kroz njihovu podjelu prema društvenim, profesionalnim, kastovim i drugim kriterijima.
Test
na temu:
Linearne i funkcionalne strukture upravljanja
Uvod
1 Linearna struktura upravljanja
2 Funkcionalna upravljačka struktura
3 Linearno-funkcionalna struktura upravljanja
SITUACIJA
Bibliografija
Uvod
Upravljačka struktura je skup stabilnih veza između objekata i subjekata upravljanja organizacijom, realizovanih u specifičnim organizacionim oblicima koji obezbeđuju integritet menadžmenta i njegov identitet sa samim sobom, tj. očuvanje osnovnih svojstava pod raznim unutrašnjim i vanjske promjene.
Upravljačka struktura, koja predstavlja određeni raspored zadataka, uloga, ovlašćenja i odgovornosti, stvara uslove da preduzeće obavlja svoje aktivnosti i ostvaruje postavljene ciljeve.
Raznovrsnost struktura se povećava kada se uzmu u obzir razlike u oblasti delatnosti, u prirodi i složenosti proizvoda koji se proizvode, u veličini, stepenu diferencijacije i teritorijalnoj lokaciji preduzeća.
1 Linearna struktura upravljanja
Linearna upravljačka struktura (slika 1) je struktura u kojoj upravljački uticaji koji se prenose na druge nivoe proizvodnje i upravljanja uključuju administrativne funkcije (organizaciju) i procedure (donošenje odluka).
Pored administrativnih funkcija, rukovodilac može preuzeti i druge funkcije neophodne za obavljanje poslova određenog izvršioca. Istovremeno, možda neće biti povratnih informacija koje informišu menadžera o napretku posla. Menadžer u takvoj strukturi se naziva linearnim.
Administrativne funkcije i procedure mogu se delegirati ključnim rukovodiocima na nižim nivoima upravljačke strukture. Izvođač također može dio svog posla prebaciti na niži nivo i u odnosu na njega nastupati kao linijski rukovodilac.
Rice. 1. Linearna struktura upravljanja
Linearna struktura se koristi u malim firmama sa homogenom i nekomplikovanom tehnologijom.
Prednosti linearne strukture:
Lakoća konstrukcije;
Primanje dosljednih zadataka;
Potpuna lična odgovornost za rezultate rada.
Nedostaci:
Učinkovito samo za male organizacije;
Poteškoće u koordinaciji procesa proizvodnje i upravljanja;
Potreba da menadžer ima širinu znanja i iskustva nauštrb specijalizovanog znanja u pojedinačnim funkcijama.
Varijanta linearne strukture je linijsko-štabna upravljačka struktura, koja se formira stvaranjem specijalizovanih službi (štabova) pod svakim linijskim rukovodiocem. Na primjer, pod upraviteljem proizvodnje stvaraju se usluge nabavke, montaže, pakovanja, transporta itd., koje imaju pravo odlučivanja i izvršne vlasti.
Kod ovakvog tipa upravljačke strukture, obavljanje visokospecijalizovanih funkcija isprepleteno je sa sistemom podređenosti i odgovornosti za neposredno sprovođenje zadataka dizajna, proizvodnje proizvoda i njihove isporuke potrošačima.
2. Funkcionalna upravljačka struktura
Funkcionalna upravljačka struktura je struktura u kojoj su upravljački utjecaji podijeljeni na linearne i funkcionalne i svaki od ovih uticaja je obavezan za izvršenje. Funkcionalne veze implementiraju skup svih općih i specifičnih funkcija upravljanja. Funkcionalna struktura je modernizacija linearno-štabne strukture. Razlika je u tome što osoblje centrale funkcionalne strukture nije obdareno deliberativnim i izvršnim pravima, već pravom vođenja i odlučivanja.
Funkcionalna struktura je najrašireniji oblik organizacije djelatnosti i javlja se u gotovo svim preduzećima na jednom ili drugom nivou strukture. Stvaranje funkcionalne strukture svodi se na grupiranje osoblja prema širokim zadacima koje obavljaju (proizvodnja, marketing, finansije, itd.)
U ovoj strukturi, generalni direktor i šefovi odjela (tehničkih, ekonomskih itd.) dijele svoj uticaj na izvršioca po funkcijama. Generalni direktor samo koordinira radnje šefova odjela i obavlja ograničenu listu njegovih funkcija (slika 2).
Svaki menadžer obavlja samo dio funkcija koje su potrebne da određeni izvođač obavlja posao. Istovremeno, možda neće biti povratnih informacija koje informišu menadžere o napretku rada. Međutim, ovo je više nedostatak nego prednost. Menadžeri u takvoj strukturi nazivaju se funkcionalnim.
Izvođač također može dio svog posla prebaciti na niži nivo. Dakle, jedan rukovodilac može istovremeno biti podređen više funkcionalnih menadžera.
 |
Fig.2. Funkcionalna upravljačka struktura
Komandni lanac dolazi od predsjednika (CEO) i teče od vrha do dna. Upravljanje organizacijom prodaje, finansijskim pitanjima, obradom podataka i drugim funkcijama koje su specifične za određeno preduzeće obavljaju potpredsjednici. Menadžeri im odgovaraju. I tako dalje, niz hijerarhijsku lestvicu, zadaci podležu daljoj funkcionalnoj podeli u skladu sa procesima.
Funkcionalna organizacija ima za cilj da stimuliše kvalitet i kreativnost, kao i želja za uštedom zbog povećanja obima proizvodnje roba ili usluga.
Međutim, održavanje interakcije između različitih funkcija je složen i često problematičan zadatak. Realizacija različitih funkcija podrazumijeva različite rokove, ciljeve i principe, što otežava koordinaciju i raspored aktivnosti. Osim toga, funkcionalna orijentacija je povezana sa sklonošću prema standardnim zadacima, promocijom usko ograničenih perspektiva i izvještavanjem o učinku.
Prednosti funkcionalne upravljačke strukture:
Privlačenje kompetentnijih stručnjaka u određenoj oblasti u upravljanje;
Efikasnost u rješavanju nestandardnih situacija;
Brz rast profesionalizma funkcionalnih menadžera.
Nedostaci funkcionalne strukture:
Povreda principa jedinstva komandovanja;
Odgovornost je bezlična;
Poteškoće u koordinaciji aktivnosti svih odjela.
Varijacija funkcionalne strukture je struktura upravljanja funkcionalnim objektom. To je slučaj kada se u funkcionalne odjele upravljačkog aparata raspoređuju najkvalificiraniji i iskusniji stručnjaci, koji pored svojih glavnih funkcionalne odgovornosti Odgovornost se dodjeljuje za obavljanje svih poslova na određenom objektu u datom preduzeću (organizaciji). Ovi stručnjaci zadaju poslove na predmetima koji su im povjereni ne samo u okviru svojih funkcija u svom odjeljenju, već i na svim sličnim pitanjima u drugim odjeljenjima. Oni stupaju u interakciju sa svim zaposlenima koji obavljaju poslove na lokaciji, budući da su njihovi menadžeri. Istovremeno, u vezi sa izvođenjem radova na drugim objektima, djeluju kao izvršioci i moraju se pridržavati uputa drugih stručnjaka - odgovornih za druge objekte.
Funkcionalna struktura nije pogodna za organizacije sa širokim spektrom proizvoda, koje posluju u okruženju sa brzim promenama potrošačkih i tehnoloških potreba, kao i za organizacije koje deluju na širokom međunarodnom nivou, istovremeno na više tržišta u zemljama sa različitim zakonodavstvom. Logika ovog oblika je centralno koordinirana specijalizacija. Teško je pratiti doprinos svakog elementa resursa duž lanca vrijednosti konačnom rezultatu i ukupnoj profitabilnosti organizacije. Zapravo moderan trend do raspada (tj. kupovina, a ne proizvodnja komponenti, itd.) odražava razumijevanje mnogih firmi da neophodna koordinacija troškova i korištenih resursa utiče na učinak.
Funkcionalna organizacija može propasti zbog pogrešne primjene jer je logika ove organizacije centralizirana kontrola koja se ne može lako prilagoditi diversifikaciji proizvoda.
U svom čistom obliku, funkcionalna struktura se praktički ne koristi. Koristi se u bliskoj, organskoj kombinaciji sa linearna struktura, djelujući duž hijerarhije upravljanja od vrha do dna i zasnovane na striktnoj podređenosti nižeg nivoa upravljanja višem. Ovom strukturom, obavljanje visokospecijalizovanih funkcija je isprepleteno sa sistemom podređenosti i odgovornosti za neposredno sprovođenje zadataka dizajna, proizvodnje proizvoda i njihove isporuke potrošačima.
3 Linearno-funkcionalna struktura upravljanja
Linearno-funkcionalna struktura (slika 3) je struktura u kojoj su upravljački utjecaji podijeljeni na linearne – obavezne za izvršenje i funkcionalne – preporučljive za izvršenje.
U ovoj strukturi, generalni direktor i šefovi odjela (tehničkih, ekonomskih itd.) dijele svoj uticaj na izvršioce po funkcijama. Generalni direktor vrši linearni uticaj na sve učesnike u objektu, a funkcionalni rukovodioci pružaju tehnološku pomoć izvođačima radova.
Izvođač takođe može preneti deo svog posla na niži nivo i u odnosu na njega nastupati kao linijski ili funkcionalni rukovodilac.
Funkcionalna organizaciona struktura menadžmenta je šema rada organa upravljanja u kojoj je svakom od njih određen da obavlja određeni niz tehnoloških, proizvodnih, projektantskih, finansijskih ili informacionih funkcija. Proizvodne jedinice podređene funkcionalnom tijelu dužne su poštovati sva njegova uputstva.
Najčešći tip upravljačke strukture je linearno-funkcionalna.Ova upravljačka šema uključuje linearne jedinice koje obavljaju glavni posao u organizaciji, kao i funkcionalne uslužne jedinice. Linearne jedinice su uključene u donošenje odluka na svom nivou, dok odjeli pomažu menadžeru u donošenju i razvoju odluka, te ga informišu.
Linearno-funkcionalna organizacijska struktura: opis
Ova šema upravljanja zasniva se na metodi izgradnje rudnika, u kojoj se specijalizacija vrši po funkcionalnim podsistemima (proizvodnja, marketing, finansije, razvoj i istraživanje, kadrovi, itd.). Svaki podsistem formira svoju hijerarhiju, koja prožima čitavu organizaciju od vrha do dna. Učinak svake službe se ocjenjuje kroz indikatore koji karakterišu izvršenje njenih zadataka. U skladu sa tim je izgrađen i čitav sistem nagrađivanja i motivisanja zaposlenih. Konačni rezultat (kvalitet i efikasnost preduzeća u cjelini) bledi u drugi plan, jer se vjeruje da svi odjeli rade na tome.
nedostatke i prednosti
Pozitivne tačke su jasnoća sistema interakcije između odjeljenja, jedinstvo komandovanja (menadžer preuzima kontrolu generalni menadžment), razgraničenje odgovornosti (svako zna za šta je odgovoran), sposobnost brzog reagovanja izvršnih jedinica na instrukcije dobijene odozgo.
Nedostatak strukture je nepostojanje veza koje razvijaju zajedničku strategiju rada. Menadžeri na gotovo svim nivoima prvenstveno rješavaju operativne probleme, ne strateška pitanja. Postoje preduslovi za prebacivanje odgovornosti i birokracije prilikom rješavanja problema koji zahtijevaju interakciju više odjela. Upravljanje preduzećem ima malo fleksibilnosti i ne prilagođava se dobro promenama. Organizacija i odjeli imaju različitu efikasnost i kvalitet rada. Trenutni trend prema formalnosti indikatora teži stvaranju atmosfere nejedinstva i straha.
Nedostaci menadžmenta u ovoj strukturi su: velike količine posredne veze koje su između zaposlenih i menadžera koji donosi odluke. Menadžeri najvišeg nivoa su podložni preopterećenju. Zavisnost između rezultata rada i kvalifikacija, poslovanja i lični kvaliteti viši menadžment tim.
Dakle, možemo zaključiti da u savremenim uslovima linearno-funkcionalna organizaciona struktura ima više nedostataka nego prednosti. Sa ovakvim organizacionim sistemom teško je ostvariti kvalitetan rad preduzeća.
Organizaciona struktura linearnog osoblja je dizajnirana da eliminiše nedostatke linearne šeme. Omogućava vam da eliminišete glavni nedostatak, koji je povezan s nedostatkom veza namijenjenih za. Ova struktura predviđa smanjenje radnog opterećenja viših menadžera, moguće je privući vanjske stručnjake i konsultante. Međutim, raspodjela odgovornosti ostaje nejasna.
Test
na temu:
Linearne i funkcionalne strukture upravljanja
Uvod
1 Linearna struktura upravljanja
2 Funkcionalna upravljačka struktura
3 Linearno-funkcionalna struktura upravljanja
SITUACIJA
Bibliografija
Uvod
Upravljačka struktura je skup stabilnih veza između objekata i subjekata upravljanja organizacijom, realizovanih u specifičnim organizacionim oblicima koji obezbeđuju integritet menadžmenta i njegov identitet sa samim sobom, tj. očuvanje osnovnih svojstava pod raznim unutrašnjim i eksternim promenama.
Upravljačka struktura, koja predstavlja određeni raspored zadataka, uloga, ovlašćenja i odgovornosti, stvara uslove da preduzeće obavlja svoje aktivnosti i ostvaruje postavljene ciljeve.
Raznovrsnost struktura se povećava kada se uzmu u obzir razlike u oblasti delatnosti, u prirodi i složenosti proizvoda koji se proizvode, u veličini, stepenu diferencijacije i teritorijalnoj lokaciji preduzeća.
1 Linearna struktura upravljanja
Linearna upravljačka struktura (slika 1) je struktura u kojoj upravljački uticaji koji se prenose na druge nivoe proizvodnje i upravljanja uključuju administrativne funkcije (organizaciju) i procedure (donošenje odluka).
Pored administrativnih funkcija, rukovodilac može preuzeti i druge funkcije neophodne za obavljanje poslova određenog izvršioca. Istovremeno, možda neće biti povratnih informacija koje informišu menadžera o napretku posla. Menadžer u takvoj strukturi se naziva linearnim.
Administrativne funkcije i procedure mogu se delegirati ključnim rukovodiocima na nižim nivoima upravljačke strukture. Izvođač također može dio svog posla prebaciti na niži nivo i u odnosu na njega nastupati kao linijski rukovodilac.
Rice. 1. Linearna struktura upravljanja
Linearna struktura se koristi u malim firmama sa homogenom i nekomplikovanom tehnologijom.
Prednosti linearne strukture:
Lakoća konstrukcije;
Primanje dosljednih zadataka;
Nedostaci:
Učinkovito samo za male organizacije;
Poteškoće u koordinaciji procesa proizvodnje i upravljanja;
Potreba da menadžer ima širinu znanja i iskustva nauštrb specijalizovanog znanja u pojedinačnim funkcijama.
Varijanta linearne strukture je linijsko-štabna upravljačka struktura, koja se formira stvaranjem specijalizovanih službi (štabova) pod svakim linijskim rukovodiocem. Na primjer, pod upraviteljem proizvodnje stvaraju se usluge nabavke, montaže, pakovanja, transporta itd., koje imaju pravo odlučivanja i izvršne vlasti.
Kod ovakvog tipa upravljačke strukture, obavljanje visokospecijalizovanih funkcija isprepleteno je sa sistemom podređenosti i odgovornosti za neposredno sprovođenje zadataka dizajna, proizvodnje proizvoda i njihove isporuke potrošačima.
2. Funkcionalna upravljačka struktura
Funkcionalna upravljačka struktura je struktura u kojoj su upravljački utjecaji podijeljeni na linearne i funkcionalne i svaki od ovih uticaja je obavezan za izvršenje. Funkcionalne veze implementiraju skup svih općih i specifičnih funkcija upravljanja. Funkcionalna struktura je modernizacija linearno-štabne strukture. Razlika je u tome što osoblje centrale funkcionalne strukture nije obdareno deliberativnim i izvršnim pravima, već pravom vođenja i odlučivanja.
Funkcionalna struktura je najrašireniji oblik organizacije djelatnosti i javlja se u gotovo svim preduzećima na jednom ili drugom nivou strukture. Stvaranje funkcionalne strukture svodi se na grupiranje osoblja prema širokim zadacima koje obavljaju (proizvodnja, marketing, finansije, itd.)
U ovoj strukturi, generalni direktor i šefovi odjela (tehničkih, ekonomskih itd.) dijele svoj uticaj na izvršioca po funkcijama. Generalni direktor samo koordinira radnje šefova odjela i obavlja ograničenu listu njegovih funkcija (slika 2).
Svaki menadžer obavlja samo dio funkcija koje su potrebne da određeni izvođač obavlja posao. Istovremeno, možda neće biti povratnih informacija koje informišu menadžere o napretku rada. Međutim, ovo je više nedostatak nego prednost. Menadžeri u takvoj strukturi nazivaju se funkcionalnim.
Izvođač također može dio svog posla prebaciti na niži nivo. Dakle, jedan rukovodilac može istovremeno biti podređen više funkcionalnih menadžera.
Fig.2. Funkcionalna upravljačka struktura
Komandni lanac dolazi od predsjednika (CEO) i teče od vrha do dna. Upravljanje organizacijom prodaje, finansijskim pitanjima, obradom podataka i drugim funkcijama koje su specifične za određeno preduzeće obavljaju potpredsjednici. Menadžeri im odgovaraju. I tako dalje, niz hijerarhijsku lestvicu, zadaci podležu daljoj funkcionalnoj podeli u skladu sa procesima.
Funkcionalna organizacija ima za cilj da stimuliše kvalitet i kreativnost, kao i da teži ekonomiji obima u proizvodnji roba ili usluga.
Međutim, održavanje interakcije između različitih funkcija je složen i često problematičan zadatak. Realizacija različitih funkcija podrazumijeva različite rokove, ciljeve i principe, što otežava koordinaciju i raspored aktivnosti. Osim toga, funkcionalna orijentacija je povezana sa sklonošću prema standardnim zadacima, promocijom usko ograničenih perspektiva i izvještavanjem o učinku.
Prednosti funkcionalne upravljačke strukture:
Brz rast profesionalizma funkcionalnih menadžera.
Nedostaci funkcionalne strukture:
Povreda principa jedinstva komandovanja;
Odgovornost je bezlična;
Poteškoće u koordinaciji aktivnosti svih odjela.
Varijacija funkcionalne strukture je struktura upravljanja funkcionalnim objektom. To je slučaj kada su u funkcionalne odjele upravljačkog aparata raspoređeni najkvalificiraniji i iskusniji stručnjaci, koji su, pored svojih glavnih funkcionalnih odgovornosti, odgovorni za obavljanje svih poslova na određenom objektu u datom preduzeću (organizaciji). Ovi stručnjaci zadaju poslove na predmetima koji su im povjereni ne samo u okviru svojih funkcija u svom odjeljenju, već i na svim sličnim pitanjima u drugim odjeljenjima. Oni stupaju u interakciju sa svim zaposlenima koji obavljaju poslove na lokaciji, budući da su njihovi menadžeri. Istovremeno, u vezi sa izvođenjem radova na drugim objektima, djeluju kao izvršioci i moraju se pridržavati uputa drugih stručnjaka - odgovornih za druge objekte.
Funkcionalna struktura nije pogodna za organizacije sa širokim spektrom proizvoda, koje posluju u okruženju sa brzim promenama potrošačkih i tehnoloških potreba, kao i za organizacije koje deluju na širokom međunarodnom nivou, istovremeno na više tržišta u zemljama sa različitim zakonodavstvom. Logika ovog oblika je centralno koordinirana specijalizacija. Teško je pratiti doprinos svakog elementa resursa duž lanca vrijednosti konačnom rezultatu i ukupnoj profitabilnosti organizacije. U stvari, trenutni trend ka dezintegraciji (tj. kupovina, a ne proizvodnja komponenti, itd.) odražava razumijevanje mnogih firmi da se neophodna koordinacija troškova i resursa odražava u učinku.
Funkcionalna organizacija može propasti zbog pogrešne primjene jer je logika ove organizacije centralizirana kontrola koja se ne može lako prilagoditi diversifikaciji proizvoda.
U svom čistom obliku, funkcionalna struktura se praktički ne koristi. Koristi se u bliskoj, organskoj kombinaciji sa linearnom strukturom koja djeluje duž hijerarhije upravljanja odozgo prema dolje i zasnovana na strogoj podređenosti nižeg nivoa upravljanja višem. Ovom strukturom, obavljanje visokospecijalizovanih funkcija je isprepleteno sa sistemom podređenosti i odgovornosti za neposredno sprovođenje zadataka dizajna, proizvodnje proizvoda i njihove isporuke potrošačima.
3 Linearno-funkcionalna struktura upravljanja
Linearno-funkcionalna struktura (slika 3) je struktura u kojoj su upravljački utjecaji podijeljeni na linearne – obavezne za izvršenje i funkcionalne – preporučljive za izvršenje.
U ovoj strukturi, generalni direktor i šefovi odjela (tehničkih, ekonomskih itd.) dijele svoj uticaj na izvršioce po funkcijama. Generalni direktor vrši linearni uticaj na sve učesnike u objektu, a funkcionalni rukovodioci pružaju tehnološku pomoć izvođačima radova.
Izvođač takođe može preneti deo svog posla na niži nivo i u odnosu na njega nastupati kao linijski ili funkcionalni rukovodilac.
Prednosti linearno-funkcionalne upravljačke strukture:
Privlačenje kompetentnijih stručnjaka u određenoj oblasti u upravljanje;
Efikasnost u rješavanju nestandardnih situacija;
Brzi rast profesionalizma funkcionalnih menadžera;
Primanje dosljednih zadataka i naloga;
Potpuna lična odgovornost za rezultate rada.
Nedostaci linearno-funkcionalne upravljačke strukture:
Poteškoće u koordinaciji aktivnosti svih odjela;
Veliko opterećenje generalnog direktora i njegovog osoblja na operativnim pitanjima proizvodnje i upravljanja.
Rice. 3. Linearno-funkcionalna struktura upravljanja
Tekući proces decentralizacije upravljanja u okviru linearno-funkcionalne strukture dovodi do toga da su prava i odgovornosti dublje podijeljene između različitih tijela koja vode tehnički razvoj, nabavku sirovina, proizvodnju, prodaju itd. Ovaj proces je najtipičniji za preduzeća u kojima se održivo proizvode velike količine homogenih proizvoda i gde je ekonomija obima značajna. Jedan od uslova za decentralizaciju strukture može biti situacija kada je tržište jedinstvena celina i različito visok stepen koncentracije potrošnje.
Istovremeno, sve veća diverzifikacija proizvodnje, oštro usložnjavanje unutrašnjih i vanjskih odnosa, dinamizam uvođenja tehničkih inovacija i žestoka borba za tržišta proizvoda dovode do ozbiljnih poteškoća iu mnogim slučajevima potpuno isključuju korištenje funkcionalni oblici upravljanja. Kako veličina korporacija raste, širi se asortiman proizvedenih proizvoda i tržišta za njihovu prodaju, funkcionalne upravljačke strukture, zbog razjedinjenosti prava i odgovornosti za pojedinačne funkcije, gube sposobnost da odgovore na promjene. U procesu upravljanja nastaju sukobi oko prioriteta, donošenje odluka se odlaže, komunikacijske linije se produžuju, a implementacija kontrolnih funkcija postaje otežana.
Odstupanje od upotrebe strogo funkcionalnih šema za upravljanje korporacijama u korist divizijske strukture organizovane po odeljenjima je sasvim jasno vidljivo kako se stepen diverzifikacije proizvodnje povećava.
Test
Da li je tačno da povećanje koncentracije proizvodnje doprinosi:
1) optimalna kombinacija velikih, srednjih i malih preduzeća;
2) razvoj monopolizma;
3) smanjenje nestašice proizvoda;
4) bolje korišćenje osnovnih i revolving fondovi, radna snaga.
Odgovor: 1 – ne, svaka industrija ima svoju optimalnu kombinaciju velikih, srednjih i malih preduzeća; 2 – da; 3 – ne; 4 – da.
Situacija
Za koje dokumente je potrebno dostaviti državna registracija preduzeća?
1. Poslovni plan za prvu godinu djelovanja.
2. Potvrda Ministarstva pravde Ruske Federacije.
3. Prijava za registraciju.
5. Potvrda poreske uprave o prihodima osnivača.
6. Osnivački ugovor.
7. Dokument koji potvrđuje uplatu od najmanje 50% odobreni kapital.
8. Dokument kojim se potvrđuje uplata odobrenog kapitala u iznosu od 150 minimalne zarade mjesečno;
9. Potvrda o uplati državne takse.
Odgovor: 1, 3, 4, 6, 7, 9.
Bibliografija
1. Valuev S.A., Ignatieva A.V. Organizacijski menadžment. – M.: Nafta i gas, 1993.
2. Vesnin V.R. Menadžment za svakoga. – M.: Pravnik, 1994.
3. Gončarov V.V. Vodič za više rukovodeće osoblje. – M.: MNIIPU, 1996.
4. Milner B.Z. Teorija organizacije. – M.: INFRA-M, 1999.
5. Oganesyan A. Ekonomija preduzeća (napomene sa predavanja). – M.: Izdavačka kuća PRIOR, 2001.
6. Rumyantseva Z.P., Solomatin N.A., Akberdin R.Z. Upravljanje organizacijom. – M.: INFRA-M, 1995.
7. Khodeev F.P. Menadžment. – Rostov n/d: Izdavačka kuća Feniks, 2002.
Trebate pomoć u proučavanju teme?
Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.