Meni
Besplatno
Registracija
Dom  /  Papilomi/ Funkcionalne strategije razvoja organizacije. Analiza strateškog razvoja malih preduzeća na primjeru Expostroy doo

Funkcionalne strategije razvoja organizacije. Analiza strateškog razvoja malih preduzeća na primjeru Expostroy doo

IN savremeni menadžment Postoje različiti pristupi organizovanju strateško upravljanje. Klasična opcija je da se razvije strategija koja uzima u obzir različite nivoe upravljanja. Ovaj proces se zove izgradnja strateške piramide. Broj njenih nivoa, njihova širina i sadržaj direktno zavise od obima organizacije, njene strukture i pozicije na tržištu.

Na primjer, u diversifikovana kompanija Strategije se razvijaju na četiri organizaciona nivoa:

1. Korporativna strategija(strategija za kompaniju u cjelini).

2. Poslovna strategija(strategija za sve poseban tip aktivnosti kompanije).

3. Funkcionalna strategija(strategija za svako funkcionalno područje).

4. Operativna strategija(uža strategija za glavne strukturne jedinice: fabrike, regionalne prodajne predstavnike itd.

Uzeti zajedno, svi nivoi strategija mogu se predstaviti u obliku piramide prikazane na Sl. 3.1.

Rice. 3.1. Nivoi strateške piramide

U jednoindustrijskom preduzeću Postoje samo tri nivoa strategija, ne postoji korporativni blok.

Pogledajmo svaki nivo strategije posebno.

Korporativna strategija je generalni plan menadžment za diversifikovanu kompaniju. Odnosi se na cijelu kompaniju, pokrivajući sve oblasti djelatnosti kojima se bavi. Strategija na ovom nivou je skup akcija koje se poduzimaju za utvrđivanje svoje pozicije u različitim industrijama i pristupa koji se koriste za upravljanje poslovima kompanije.

Razvijanje korporativne strategije za raznoliku kompaniju uključuje implementaciju četiri vrste radnji:

1. Akcije za postizanje diversifikacije. Za ovo vam je potrebno:

− određuju područja djelovanja organizacije;

− formulisati kako će organizacija funkcionisati: na primer, otvaranjem novog preduzeća ili sticanjem postojećeg (stabilan lider, novoformirano preduzeće, problematično preduzeće, ali sa dobrim potencijalom);

− odlučiti hoće li se diversifikacija ograničiti na nekoliko industrija ili će se proširiti na mnoge, što će odrediti poziciju kompanije u svakoj od ciljnih industrija.

2. Akcije za poboljšanje ukupnog učinka u onim industrijama u kojima kompanija već posluje:

− preduzimanje mjera za dugoročno jačanje konkurentskih pozicija;

− sprovođenje mjera za povećanje profitabilnosti preduzeća u koja se ulažu sredstva;

− fokusiranje na strategiju brzog rasta najperspektivnijih preduzeća;

− obezbjeđivanje normalnog funkcionisanja glavnih područja djelatnosti;

− održavanje niskoprofitnih, ali perspektivnih područja djelatnosti;

− napuštanje neatraktivnih oblasti poslovanja.

3. Radnje potrebne za postizanje sinergijskog efekta od rada preduzeća uključenih u kompaniju i pretvaranje u konkurentsku prednost:

− širenjem svoje delatnosti u posao sa sličnim tehnologijama, sličnom prirodom rada i kanala distribucije, istim kupcima ili drugim sličnim uslovima, kompanija ostvaruje prednost u odnosu na prelazak kompanije na potpuno novu delatnost za nju u nepovezanim delatnostima;

− uz srodnu diverzifikaciju, kompanija ima priliku da prenosi vještine i iskustvo, dijeli kapacitete, čime se smanjuju ukupni troškovi, povećava konkurentnost nekih proizvoda kompanije, poboljšavaju sposobnosti pojedinih divizija koje mogu pružiti konkurentsku prednost. Što je jača veza između različitih oblasti delatnosti kompanije, veća je mogućnost za zajedničke napore i dostignuća. konkurentske prednosti. Ovaj aspekt strategije, kao što je formula 2 + 2 = 5, još jednom dokazuje da je povezana diverzifikacija veoma efektivna sredstva poboljšanje korporativnih performansi i, posljedično, povećanje prinosa dioničara.

4. Akcije za kreiranje prioriteta ulaganja i prijenos resursa korporacije u područja koja najviše obećavaju:

− rangiranje oblasti delatnosti kompanije prema njihovoj atraktivnosti za ulaganje;

− smanjenje ulaganja u neatraktivne industrije;

− preraspodjela oslobođenih finansijskih sredstava u oblasti koje najviše obećavaju.

Korporativna strategija kreirali viši menadžeri. Oni su odgovorni za analizu poruka i preporuka koje dolaze sa nižih nivoa upravljanja. U izradi strategije kompanije mogu učestvovati i menadžeri ključnih proizvodnih pogona, posebno ako se radi o proizvodnji koju vode. Glavne strateške odluke razmatra i donosi upravni odbor korporacije.

Poslovna strategija je specifična strategija za određeno područje aktivnosti kompanije. Poslovna strategija je najvažniji podsistem korporativne strategije komercijalna organizacija. Uključuje skup akcija i pristupa za formiranje jakih dugoročnih konkurentskih pozicija u određenom poslovnom području.

Za kompaniju koja se bavi jednom vrstom poslovanja, korporativna i poslovna strategija su iste, jer se strategija kompanije razvija za jednu vrstu delatnosti; razlika između korporativne i poslovne strategije postoji samo u diversifikovanoj kompaniji.

Svrha poslovne strategije- uspostavljanje i jačanje dugoročne konkurentske pozicije kompanije na tržištu. Za postizanje ovog cilja, poslovna strategija se bavi sljedećim zadataka:

1. Osigurati pravovremeni odgovor na promjene koje se dešavaju u ovoj industriji, u privredi u cjelini, u politici i drugim značajnim oblastima.

2. Razvoj konkurentskih mjera i akcija, tržišnih pristupa koji mogu pružiti trajnu prednost nad konkurentima.

3. Konsolidacija strateških inicijativa funkcionalnih odjela.

4. Rješavanje konkretnih strateških problema relevantnih u ovog trenutka. Poslovna strategija mora uzeti u obzir: konkurenciju, ekonomske i tržišne faktore, demografiju i zahtjeve kupaca, novo zakonodavstvo i zakonske zahtjeve i druge važne eksterne i unutrašnje faktore.

Značajne promjene vanjskih uvjeta zahtijevaju promjenu poslovne strategije. Koliko brzo kompanija reaguje na eksterne promene zavisi od toga u kojoj fazi razvoja događaja menadžment kompanije može proceniti njihov uticaj na rad kompanije i koliko će vremena biti potrebno da se razvije strategija odgovora. Naravno, neke vanjske promjene zahtijevaju malo ili nimalo odgovora, dok je u drugim slučajevima neophodna velika revizija strategije. Ponekad promjene vanjskih faktora otežavaju razvijanje prave strategije, na primjer, proizvođači cigareta se suočavaju s ozbiljnim poteškoćama zbog tekuće kampanje protiv nikotina.

Razlika između jake i slabe poslovne strategije leži u sposobnosti da se razviju mjere koje mogu pružiti konkurentsku prednost, uz koju kompanija može računati na viši nivo profitabilnosti od prosjeka industrije i svoj uspjeh.

Poslovna strategija treba da uključuje oboje napadačkih elemenata(na primjer, direktni napad na tržišne pozicije konkurenata), i defanzivni(neutralisati nove metode konkurencije).

Dom odgovornostza poslovnu strategiju pada na ramena menadžera odgovornog za ovaj ili onaj pravac. Čak i ako menadžer ne učestvuje aktivno u formiranju poslovne strategije, radije prepuštajući neke od svojih ovlasti podređenima, on je i dalje odgovoran za strategiju i rezultate svog područja djelovanja.

Menadžer odgovoran za poslovnu strategiju ima sljedeće odgovornosti:

− kontrola razumijevanja strategija u svakoj funkcionalnoj karici;

− implementacija određenih strateških radnji koje su odobrili viši menadžeri (upravni odbor i/ili rukovodioci kompanije);

− informisanje višeg menadžmenta o promjenama, odstupanjima od plana, kao i eventualnoj reviziji poslovne strategije;

− u diversifikovanim kompanijama, rukovodioci poslovnih jedinica su odgovorni da obezbede da strategija njihove jedinice bude u skladu sa strategijom i ciljevima organizacije u celini.

Funkcionalna strategija je plan upravljanja tekućim i osnovnim aktivnostima posebnog odjela ili ključnog funkcionalnog područja u okviru određenog područja poslovanja (R&D, proizvodnja, marketing, korisnički servis, distribucija, finansije, kadrovi itd.). Na primjer, marketinška strategija kompanije može predstavljati plan upravljanja za hvatanje tržišnog udjela u određenoj aktivnosti.

Funkcionalna strategija je uža od poslovne strategije i specificira pojedinačne detalje u ukupnom razvojnom planu organizacije definisanjem pristupa i praktičnih koraka kako bi se osiguralo upravljanje pojedinačnim poslovnim jedinicama ili funkcijama.

Uloga funkcionalne strategije je podrška poslovnoj strategiji i konkurentnosti organizacije.

Važnost funkcionalne strategije je kreiranje upravljačkih smjernica za postizanje predviđenih funkcionalnih ciljeva organizacije.

Dakle, funkcionalna strategija u proizvodnji je plan proizvodnje koji sadrži potrebne aktivnosti za podršku poslovnoj strategiji i postizanje proizvodnih ciljeva i misije organizacije.

Odgovornostza formiranje funkcionalne strategije obično dodijeljen šefovima funkcionalnih odjela. Prilikom implementacije strategije, šef odjeljenja blisko sarađuje sa svojim zamjenicima i često razgovara o ključnim pitanjima sa šefovima drugih odjela. Ako funkcionalni lideri samostalno sprovode svoju strategiju, to podstiče stvaranje nekoordiniranih ili konfliktnih strategija. Koordinaciju funkcionalnih strategija najbolje je izvršiti u fazi diskusije.

Dakle, sve funkcionalne strategije moraju biti međusobno povezane, a ne samo slijediti svoje prilično uske ciljeve.

Operativna strategija odnosi se na još konkretnije strateške pristupe u upravljanju ključnim operativnim jedinicama (postrojenja, odjeli prodaje, distributivni centri). Uključuje rješavanje svakodnevnih operativnih zadataka koji imaju strateški značaj (reklamne kampanje, nabavka sirovina, upravljanje zalihama, preventivno održavanje, transport).

Operativne strategije dopunjuju i upotpunjuju cjelokupni poslovni plan organizacije.

Iako je operativna strategija osnova piramide razvoja organizacijske strategije, ona je veoma važna. Na primjer, neuspjeh jedne tvornice u implementaciji strateških ciljeva za postizanje datog obima proizvodnje, nivoa troškova proizvoda i kvaliteta može smanjiti prodajne i profitne performanse cijele kompanije i unijeti zabunu u cjelokupni strateške akcije stvoriti pozitivan imidž kompanije u očima klijenata.

Odgovornost za razvojoperativne strategije pada na srednje menadžere, čije prijedloge mora razmotriti i prihvatiti viši menadžment.

Srednji menadžment je sastavni dio tima za razvoj korporativne strategije. Stoga mnoge proizvodne jedinice imaju zadatke koji su strateški važni za cijelu korporaciju. Mora imati strateški planovi lokalno za postizanje ciljeva cijele kompanije.

Regionalni menadzer potrebna je strategija koja je prilagođena specifičnostima situacije u regionu i njenim ciljevima.

Voditelj proizvodnje potrebna je strategija koja je međusobno povezana sa ciljevima preduzeća, formulisana u okviru sveukupnog plana delovanja, i sa bilo kojim strateški povezanim problemima koji postoje u preduzeću.

Sljedeći primjeri ilustriraju kako funkcionalne i operativne strategije podržavaju strategije višeg nivoa.

Kompanija sa poslovnom strategijom usmerenom na niske cene i veliku proizvodnju u cilju smanjenja troškova proizvodnje preduzima velike napore da poveća produktivnost rada za 10%.

Ciljevi povećanja produktivnosti rada za funkcionalne jedinice formulirani su na sljedeći način:

− menadžer za zapošljavanje da implementira strategiju koja ima za cilj poboljšanje kvaliteta testiranja kandidata kako bi se identifikovali najmotivisaniji i najkvalifikovaniji među njima;

− menadžer za informacioni sistemi unaprediti sistem razmene informacija između zaposlenih u preduzeću u cilju povećanja produktivnosti njihovog rada;

− rukovodilac ljudskih resursa pri određivanju naknade i bonusa vodi računa o intenzitetu rada i krajnjim rezultatima aktivnosti svakog zaposlenog;

− menadžeru prodaje da razvije program koji pruža novu efikasnu i brzu tehnologiju prodaje uz niže troškove distribucije.

Distributer vodovodne opreme smatra brzu isporuku i precizno ispunjenje narudžbi kamenom temeljcem svoje korisničke usluge. Da bi implementirao ovu strategiju, menadžer skladišta mora:

− razviti strategiju upravljanja zalihama koja omogućava formiranje 99% narudžbi bez dodatne kupovine bilo koje komponente;

− osigurati da osoblje skladišta radi tako da se svaka narudžba završi u roku od 24 sata.

Organizacioni strateški plan je skup strategija koje su razvili menadžeri na različitim nivoima organizacione hijerarhije. Što je preduzeće veće, to je više izvora za formiranje strategije. I tek kada menadžeri mogu kombinovati strategije razvijene na različitim nivoima u jedan koherentan i konzistentan sistem, možemo govoriti o potpunosti napora uloženih u formulisanje strategija.

U idealnom slučaju, granice svih dijelova i slojeva strategija trebale bi biti u bliskom kontaktu jedna s drugom, kao pri sastavljanju mozaika.

Jedinstveni ciljevi i strategije se ne mogu razviti tamo gdje svaki menadžer ima apsolutnu nezavisnost. U praksi, odgovornosti menadžera na funkcionalnom i operativnom nivou uključuju samostalan razvoj sistema akcija i strateških metoda kojima će se postići ciljevi kompanije i povećati efektivnost njene poslovne strategije. Stoga, naknadni proces usklađivanja ciljeva i strategija od odjela do odjela i od nivoa do nivoa može biti vrlo zamoran, zahtijevajući brojne sastanke i odobrenja, godišnje preglede strategija ili njihovo konačno odobrenje, za koje će biti potrebni mjeseci, a ponekad i godine da se postigne konsenzus. u organizaciji. Politika postizanja konsenzusa i borba za objedinjavanje napora svih menadžera i odeljenja, usmeravajući ove napore na aktivnosti koje doprinose rastu kompanije, uvek se suočava sa velikim izazovima.

Funkcionalni menadžeri su često zainteresovani da rade ono što je najvažnije za njihovu oblast, da svojom energijom i uticajem stvaraju sopstvena "carstva", umesto da rade kao tim sa drugim menadžerima i da vode jedinstvenu politiku zasnovanu na ukupnoj poslovnoj strategiji firme. . Kao rezultat toga, funkcionalnom području je lakše održavati konfliktne strategije, prisiljavajući generalne menadžere da potroše mnogo vremena i truda na pronalaženje kompromisa i stvaranje konsenzusa o pitanjima strategije.

Na sl. Slika 3.2 prikazuje proces razvoja ciljeva i strategija u sistemu hijerarhijskih veza organizacije. Strelice na ovoj slici odražavaju postojanje međusobnog uticaja gornjeg i donjeg nivoa. Uz pravilno upravljanje, ove veze mogu stvoriti idealnu strukturu upravljanja koja se međusobno jača.

Što je rad ovih odjela bolje koordiniran, njihovi ciljevi i strategije postaju međusobno povezani. Koordinacija osigurava da nema odstupanja od smjera koji je izabrao najviši menadžment kompanije.

Rice. 3.2. Odnos između misije, ciljeva i strategija na različitim nivoima
u piramidi kreiranja sveukupne strategije

Postaje stvar od praktične važnosti jasno definisati misiju korporacije, njene ciljeve i strategije i pravilno informisati niže divizije kompanije o odabranim metodama. U suprotnom će to biti nemoguće postići efikasan rad o postavljanju ciljeva i odabiru strategija na funkcionalnom i operativnom nivou. Tok podataka o pravcima razvoja korporacije treba da ide od najvišeg nivoa do poslovnih jedinica i od njih do funkcionalnog i operativnog nivoa. Ova „strateška konfuzija“, u kojoj viši menadžeri ne koriste svoje pravo da određuju i kontrolišu implementaciju strategije na nižim nivoima, slična je akcijama fudbalskog tima u odbrani, kada svaki igrač ne teži da radi kao tim. i štiti gol, ali se uključuje u igru, kada mu se to čini prikladnim.

U poslu, kao iu sportu, svi kreatori strategije u kompaniji su jedan tim. Oni su dužni da razviju strategiju u interesu cijele kompanije, a ne samo da uzimaju u obzir želje pojedinih strukturnih jedinica. Strategija kompanije je energizirana kada se svi njeni dijelovi uklapaju u cjelinu.

To znači da je proces kreiranja strategije više odozgo prema dolje nego obrnuto. Menadžeri nižim nivoima Menadžment ne može biti dobar kreator strategije bez razumijevanja dugoročnog usmjerenja kompanije i strategija viših nivoa menadžmenta.

1. Formulirajte definiciju pojma „strateška piramida“.

2. Navedite glavne nivoe strateškog upravljanja.

3. Razmotrite alternativni pristup klasičnoj strateškoj piramidi. Koje su njegove prednosti i mane?

4. Zašto postoje samo tri nivoa strategija u preduzeću jedne industrije? Imenujte ih.

5. Koje su karakteristike razvoja korporativne strategije za diversifikovanu kompaniju?

6. Šta je suština poslovne strategije, kako je ona povezana sa korporativnom strategijom?

7. Koje vrste funkcionalnih strategija poznajete?

8. Obrazložiti potrebu da se integrišu napori za razvoj svih nivoa strategije.

Formiranje poslovne strategije V opšti pogled može se definisati kao proces razvijanja ciljeva razvoja i poslovanja preduzeća za određeni vremenski period, kao i načina korišćenja sredstava za postizanje cilja.

Izbor ekonomske strategije zavisi od mnogih uslova: oblika konkurencije i stepena njene oštrine, stope i prirode inflacije, ekonomske politike države, komparativnih prednosti na svetskom tržištu i drugih tzv. eksternih faktora, kao i unutrašnjih faktora. vezano za mogućnosti samog preduzeća, tj. njegovu proizvodnju i .

Proces formiranja ekonomske strategije preduzeća uključuje:

  • formiranje opšte, osnovne strategije;
  • formiranje konkurentske strategije;
  • Definicija funkcionalnih strategija.

Vrste strategija preduzeća

Osnovna strategija je strategija koja se formira u zavisnosti od promena u spoljašnjem i unutrašnjem okruženju; predstavlja opšti koncept ponašanja kompanije u datoj fazi njenog poslovanja.

Strategije rasta su strategije koje uključuju povećanje veličine firme i zahtijevaju dovoljno resursa.

Strategije stabilnosti - fokusirajući se na postojeće oblasti i podržavajući ih.

Strategije preživljavanja - pokušaj prilagođavanja postojećim tržišnim uslovima i napuštanje dosadašnjih metoda poslovanja.

Strategije smanjenja - strategije koje se koriste u slučajevima kada je postojanje kompanije ugroženo.

Odbrambene strategije - strategije koje odražavaju odgovor kompanije na akcije konkurenata i, indirektno, na potrebe i ponašanje potrošača.

Ofanzivne strategije - strategije koje zahtijevaju kreditna ulaganja i stoga su primjenjivije na firme sa dovoljno visokim finansijskim potencijalom i kvalifikovanim osobljem.

Strategije prvog tipa - strategije koje imaju za cilj sticanje dugoročne dobiti, povećanje stabilnosti finansijske pozicije kompanije i njene konkurentnosti u relativno dugom vremenskom periodu.

Strategije drugog tipa— strategije koje imaju za cilj optimizaciju trenutnih finansijskih performansi, maksimiziranje kratkoročnih profita, itd.

Konkurentna strategija

Osnovna strategija preduzeća

Osnovna strategija formira se u zavisnosti od promena u spoljašnjem i unutrašnjem okruženju, predstavljajući opšti koncept ponašanja kompanije u datoj fazi njenog funkcionisanja.

Postoje sljedeće glavne vrste osnovnih strategija.

Strategije rasta uključuju povećanje veličine kompanije i zahtijevaju dovoljno resursa. Ove strategije uključuju: strategije koncentrisanog rasta; integrisane strategije rasta; strategije za diversifikovan rast i jačanje tržišnih pozicija.

Glavne karakteristike ovakvih strategija su:

  • diverzifikacija apsorpcijom manje moćnih konkurenata (konglomeracija);
  • otvaranje novih proizvodnih pogona;
  • međukompanijska saradnja i saradnja u cilju kontrole prodajnih tržišta i resursa;
  • spoljnoekonomska aktivnost kao element geografske ekspanzije.

Strategije stabilnosti - fokusira se na postojeće oblasti aktivnosti i podržava ih. Strategije stabilnosti formulišu firme u uslovima kada su strategije rasta neprihvatljive zbog eksternih okolnosti (period ekonomske recesije ili povećane intraindustrijske konkurencije, itd.). Drugi važan faktor potrebe za stabilizacijom je problem gubitka kontrole i kontrole nad aktivnostima kompanije koji nastaje kao rezultat širenja i rasta. Potreba za prilagođavanjem ciljeva, restrukturiranjem organizacijske strukture prisiljava menadžment da primjenjuje taktiku za održavanje postignutih stopa rasta. Glavne karakteristike ovakvih strategija su:

  • prelazak na novi način korištenja resursa;
  • uštede smanjenjem troškova vezanih za potrebu sklapanja novih ugovora, troškova vezanih za istraživanje tržišta, troškova zabave i sličnih vrsta troškova;
  • strateški pomaci ka jačanju upravljačkih funkcija.

Strategije preživljavanja - Ovo je pokušaj prilagođavanja postojećim tržišnim uslovima i napuštanje dosadašnjih metoda upravljanja. Strategije opstanka formulišu firme u uslovima jasnog razumevanja njihovih beznačajnih sposobnosti, prilično niske konkurentnosti i potrebe da obezbede barem minimalnu realizaciju svojih ciljeva. Ove strategije uključuju strategiju „žetve“, strategiju smanjenja troškova itd. Glavne karakteristike ovakvih strategija su:

  • održavanje tehničkog nivoa proizvodnje;
  • pravovremeno otkrivanje kriznih trendova u najranijim fazama;
  • redizajn proizvodnih i drugih poslovnih procesa;
  • zadržavanje kvalifikovanih stručnjaka i sprečavanje masovnih otpuštanja.

Strategije redukcije koriste se u slučajevima kada je postojanje kompanije ugroženo. Odlikuje ih činjenica da je nivo ciljeva koji se teže postavlja ispod onoga što je postignuto u prošlosti. U ovom slučaju mogu se primijeniti strategija likvidaciju i, ako sredstva i prilike dozvoljavaju, strategija promene tipa posao. Glavne karakteristike ovakvih strategija su:

  • odbijanje proizvodnje neisplativih proizvoda, nepotrebnih radna snaga, loše funkcionišući kanali distribucije itd.;
  • prodaja dijela imovine kompanije, obično neisplativa;
  • provođenje stečajnih postupaka.

Svaki tip opšte, osnovne strategije sadrži nekoliko opcija. Kompanija može samostalno izabrati opću strategiju ili koristiti različite vrste u određenim kombinacijama.

Osnovne strategije firme se razvijaju kroz razvoj konkurentskih strategija.

Konkurentska strategija preduzeća

- dugoročne mjere ofanzivne ili defanzivne prirode, osmišljene da ojačaju poziciju kompanije, uzimajući u obzir faktore intenzivne konkurencije.

Formiranje specifične strategije preduzeća ima za cilj postizanje njegovih konkurentskih prednosti.

U ekonomskoj praksi postoje četiri nivoa konkurentnosti preduzeća. Prvi nivo konkurentnosti uključuje mala preduzeća, koje su dobile tržišnu nišu. Svoj zadatak vide samo u proizvodnji određene vrste proizvoda, striktno ispunjavajući planirani proizvodni plan, bez brige o bilo kakvim iznenađenjima za potrošače i konkurente. Međutim, čim takvo preduzeće počne da raste, povećava obim svoje proizvodnje, tada ili prerasta tržišnu „nišu“ za koju je u početku radilo i ulazi u konkurenciju u drugom segmentu tržišta, ili se razvija početna tržišna „niša“. postaje sve veće tržište i postaje privlačno drugim proizvođačima. U ovom slučaju, mora se voditi računa da se dobije komparativna prednost, da se nadmaše standardi koje nude konkurenti u oblastima kvaliteta, tačnosti isporuke, cena, troškova proizvodnje, nivoa usluga itd. Zbog toga najbolja opcija Ekonomska strategija za preduzeća ovog nivoa smatra se stalnom potragom za sve više i više novih „niša“ tržišta. Upravo ovaj pristup, koji predstavlja najjednostavniji oblik diversifikacije proizvodnih i ekonomskih aktivnosti preduzeća, omogućava im da održe svoju konkurentnost i opstanu.

Preduzeća drugog nivoa nazivaju se „sledeći lidera“. Nastoje da što više zaduže sve tehničke tehnike, tehnologije i sirovine, metode organizacije proizvodnje, kao vodeća preduzeća u industriji. Međutim, mnogi od njih se neminovno nađu u situaciji da ovakvi stereotipi poslovnih imperativa, u potpunosti zasnovani na pozajmljivanju najboljih praksi, više ne funkcionišu i ne daju konkurentnost preduzećima čak ni uz najmanji porast unutarindustrijske konkurencije. Tako postepeno evoluiraju do trećeg nivoa konkurentnosti, na kojem sistem upravljanja počinje aktivno da utiče na proizvodne sisteme, podstiče njihov razvoj i unapređenje. Uspeh u konkurentskoj borbi preduzeća na ovom nivou više ne postaje toliko funkcija proizvodnje koliko funkcija menadžmenta (u zavisnosti od kvaliteta, efikasnosti upravljanja i organizacije proizvodnje u najširem smislu). Preduzeća koja su uspjela da ostvare četvrti stepen konkurentnosti nalaze se dugi niz godina ispred svojih konkurenata. Zapravo, to su kompanije svjetske klase, poznate u svim zemljama po svojim proizvodima najvišeg kvaliteta.

Ekonomista M. Porter identifikovao je tri glavne strategije koje su univerzalne i primenljive na svaku konkurentsku snagu. Ovo je troškovna prednost, diferencijacija, fokus.

Prednost u cijeni stvara veću slobodu izbora akcija kako u politici cijena tako iu određivanju nivoa profitabilnosti.

Diferencijacija znači stvaranje proizvoda ili usluge od strane kompanije sa jedinstvenim svojstvima.

Fokusiranje - je fokus na jedan tržišni segment, određenu grupu kupaca, proizvoda ili ograničeni geografski sektor tržišta.

Sa stanovišta efikasnosti proizvodnje razlikuju se dva tipa ekonomskih strategija (slika 1).

Rice. 1. Vrste ekonomskih strategija sa stanovišta efikasnosti proizvodnje

Strategije prvog tipa imaju za cilj sticanje dugoročne dobiti, povećanje stabilnosti finansijske pozicije kompanije i njene konkurentnosti u relativno dugom vremenskom periodu. To uključuje:

  • minimiziranje troškova proizvodnje - rast profita nastaje zbog smanjenih troškova rada, upotrebe produktivnije opreme, ekonomičnijih vrsta sirovina i ekonomije obima;
  • proširenje dionica tržište - povećanje efikasnosti proizvodnje zbog većeg učešća novostvorene vrednosti (uslovno neto proizvoda) u ukupnom obimu prodati proizvodi, ubrzavajući obrt kapitala kompanije. Strategija uključuje postizanje konkurentske prednosti poboljšanjem kvaliteta proizvoda i nivoa usluge kupcima, kao i smanjenje troškova vezanih za prodaju proizvoda;
  • inovativno R&D programiranje - fokusiran na stvaranje i implementaciju naprednih tehnologija i razvoj fundamentalno novih vrsta proizvoda višeg kvaliteta koji nemaju analoga na tržištu.

U praksi se strategije prvog tipa često isprepliću: kompanija koja je na tržište izašla sa inovativnim proizvodima mora s vremenom početi da smanjuje troškove proizvodnje kako bi povećala tržišni udio.

Strategije drugog tipa usmjerena na optimizaciju tekućih finansijskih pokazatelja i maksimiziranje kratkoročnih profita. Među njima su:

  • strategija maksimiziranje (vještačko naduvavanje) troškova proizvodnje - povećanje troškova proizvodnje (na primjer, kao rezultat rasta cijena sirovina) uz slabu unutarindustrijsku konkurenciju (na primjer, sa visokim uvoznim carinama) je uključeno u cijenu i preneseno na potrošaču. Kompanija nije zainteresovana za smanjenje troškova proizvodnje;
  • R&D simulacijsko programiranje - ažuriranje asortimana kroz „kozmetička“ poboljšanja proizvoda koji su već dostupni na tržištu (ambalaža, boja, dizajn, itd.);
  • strategija manipulacije portfoliom kapitalna ulaganja - kupovina i prodaja postojećih preduzeća i imovine firmi, spajanje i pripajanje jednih firmi od strane drugih sprovode se putem transakcija sa hartijama od vrednosti na berzi. S obzirom na strategiju, dolazi do neproduktivnog preusmjeravanja kapitala. Glavni akcenat je na optimizaciji trenutnih finansijskih rezultata kompanije, stabilnoj isplati visokih dividendi, a ne na povećanju vrednosti akcija kompanije.

Alternativnost je najvažnija odlika formiranja strategije. Proces analize alternativa povezan je sa klasifikacijom i rangiranjem problema, poređenjem stvarnih podataka sa prognoziranim indikatorima, izborom najznačajnijih faktora i uslova za rešavanje zadatih problema. Najpoznatiji alternativne metode analize su: situaciona analiza; STEP analiza; SWOT analiza; GAP analiza.

Tehnika situacione analize zasniva se na sekvencijalnom razmatranju elemenata eksternog i internog okruženja i proceni njihovog uticaja na sposobnosti preduzeća.

STEP analiza ima za cilj procjenu značajnih promjena i novih trendova u vanjskom okruženju, kao i utvrđivanje njihovog značaja za kompaniju.

Suština tehnike SWOT analize je da se identifikuju i procene snage i slabosti kompanije i da se koreliraju sa tržišnim prilikama i pretnjama. Analiza se provodi u pet funkcionalnih područja – marketing, finansije, proizvodnja, kadrovi, organizacijska kultura i imidž.

GAP analiza je analiza strateškog „japa“ koja nam omogućava da utvrdimo nesklad između željenog i stvarnog u aktivnostima kompanije.

Izbor metode zavisi od faze životnog ciklusa kompanije, karakteristika unutrašnjeg i eksternog okruženja, perioda za koji se strategija razvija itd.

Strategije su navedene u planovima kompanije za proizvodnju i prodaju proizvoda, logistiku, rad i osoblje, troškove proizvodnje, finansije, investicije i društveni razvoj.

Ruske kompanije uspješno savladavaju iskustva zapadnih kompanija u oblasti strateškog planiranja. U 2008. bila su dva ruske kompanije- Korporacija UralSib i Life Financial Group - bili su među najbolje strateški orijentisanim kompanijama na svetu i primljeni su u Kuću slavnih Balanced Scorecard, koja uključuje takve „majstore“ svetskog poslovanja kao što su Canon, Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

Po prirodi interakcije sa spoljašnjim okruženjem Postoje dvije grupe kompetitivnih strategija: defanzivne i ofanzivne.

Konkurentske strategije firme mogu se podijeliti u dvije grupe: defanzivne i ofanzivne.

Odbrambene strategije odražavaju reakciju kompanije na akcije konkurenata i posredno na potrebe i ponašanje potrošača.

Ofanzivne strategije obično zahtevaju kreditna ulaganja i stoga su primenjiviji u kompanijama sa dovoljno visokim finansijskim potencijalom i kvalifikovanim osobljem. Po pravilu, ofanzivne strategije uključuju strategije rasta.

Funkcionalna strategija preduzeća

Funkcionalne strategije su skupovi mjera i programa za pojedina funkcionalna područja i odjele preduzeća. Oni su od podređenog značaja i u suštini su resursni programi koji obezbeđuju praktičnu implementaciju opšte, osnovne strategije. Glavne oblasti delatnosti preduzeća su proizvodnja, marketing, istraživanje i razvoj (R&D), finansije, menadžment. Otuda i glavne komponente funkcionalne (ekonomske) strategije.

Strategija proizvodnje fokusira se na odluke o potrebnom kapacitetu, postavljanju industrijske opreme i glavnim elementima proizvodnog procesa. Strategija istraživanja i razvoja sažima ključne ideje o novom proizvodu, od njegovog početnog razvoja do uvođenja na tržište.

Finansijska strategija razvija pravila ponašanja preduzeća na tržištu novca i hartija od vrednosti, bira preferirane oblike i metode kreditiranja i korišćenja finansijskih sredstava.

Marketing strategija određuje trgovinske i prodajne aktivnosti preduzeća, faktore za promociju robe i usluga na tržištu.

Strategija upravljanja osobljem omogućava rješavanje problema povećanja atraktivnosti rada, motivacije, optimizacije radnih procesa i broja osoblja.

Važno je sagledati proces formiranja ekonomskih strategija sa stanovišta efikasnosti proizvodnje.

U tržišnim uslovima, u prisustvu konkurentskog okruženja, povećanje efikasnosti proizvodnje može se vršiti uglavnom u okviru takvih ekonomskih strategija koje imaju za cilj sticanje dugoročne dobiti, povećanje stabilnosti finansijske pozicije preduzeća. i njegovu konkurentnost u relativno dugom vremenskom periodu.

Preduzeće može osigurati visoku profitabilnost u kratkom roku bez pribjegavanja povećanju efikasnosti proizvodnje, a na kraju i po cijenu slabljenja svoje pozicije u konkurenciji u budućnosti. Suprotno tome, preduzeće može osigurati svoju konkurentnost u relativno dugom vremenskom periodu i ostvariti veći kumulativni profit (tokom nekoliko godina, obično od 7 do 12) umjesto da traži kratkoročne koristi samo kontinuiranim povećanjem efikasnosti proizvodnje.

Mjere za poboljšanje efikasnosti proizvodnje i njeno dalje intenziviranje u konačnici zahtijevaju tehničku modernizaciju proizvodnje, uvođenje dostignuća naučnog i tehničkog napretka i adekvatno restrukturiranje sistema upravljanja i organizacije rada. A to, pak, znači dug period obrta kapitala, nadoknadu troškova i, moguće, veći profit, ali u relativno dugom vremenskom periodu. Takve strategije, u okviru kojih se vrši proširena reprodukcija kapitala, nazvaćemo, strategije prvog tipa. Ali implementacija ovakvih strategija ne uključuje samo velika početna ulaganja, već dovodi i do promjena u samim uslovima za reprodukciju individualnog kapitala, na koje je menadžment preduzeća primoran da odgovara na odgovarajući način.

Strategije drugog tipa imaju za cilj optimizaciju tekućih finansijskih pokazatelja, maksimiziranje kratkoročnih profita manevrisanjem ekonomskom strukturom preduzeća (njegova sredstva), veštačkim naduvavanjem cena proizvoda.

U tržišnim uslovima, obe vrste ekonomskih strategija u upravljanju preduzećima su međusobno isprepletene i njihovo razdvajanje je prilično proizvoljno. Dakle, za dinamiku efikasnosti proizvodnje nije važno striktno pridržavanje menadžmenta preduzeća jedne ili druge vrste ekonomske strategije, već, prvo, njihov odnos u upravljanju unutar kompanije, i drugo, usklađenost odabranih strategija sa zadacima jačanja konkurentnosti preduzeća na tržištu, a samim tim i sa tehnološkim načinom života, ekonomskim specifičnostima, komparativnim prednostima koje konkretno preduzeće trenutno ima.

Naravno, u okviru svake vrste strategije, mnoge od njih se mogu razlikovati. razne vrste, što odgovara ekonomskim i proizvodnim specifičnostima ovog preduzeća. Strategije prve vrste uključuju:

  • strategija minimizacije troškova proizvodnje;
  • strategija povećanja udela na tržištu prodaje koje kontroliše preduzeće (strategija „tržišnog udela”);
  • strategija za inovativno programiranje istraživanja i razvoja.

At minimiziranje troškova proizvodnje profit se povećava kao rezultat smanjenja troškova predujmljenog kapitala. Povećanje efikasnosti proizvodnje nastaje kao rezultat smanjenja ukupnih troškova rada, upotrebe produktivnije opreme u proizvodnji, ekonomičnijih vrsta sirovina i materijala, povećanja koncentracije proizvodnje, povećanja serijske proizvodnje. proizvodi koji koriste opremu većeg jediničnog kapaciteta (tj. postizanje tzv. ekonomije obima proizvodnje).

Strategija usmjerena na proširenje tržišnog udjela, pomaže povećanju efikasnosti proizvodnje zbog većeg udjela novostvorene vrijednosti (relativno, neto proizvoda) u ukupnom obimu prodatih proizvoda i stope rasta prometa preduzeća. Rastuće tržišno učešće u direktnoj je vezi sa postizanjem superiornosti nad konkurentima. A to je u velikoj mjeri zaslužno za poboljšanje kvaliteta potrošača, tehničkog nivoa proizvoda, kvalitete usluge potrošača, koja izdvaja proizvode datog poduzeća, i implementacije njegovih drugih komparativnih prednosti. Implementacija ove strategije također može pomoći u poboljšanju efikasnosti proizvodnje smanjenjem jediničnih troškova prodaje proizvoda (tj. smanjenjem zaliha, troškova skladištenja proizvoda, itd.).

Unutar inovativno programiranje R&D, fokusiran na stvaranje i razvoj proizvodnje inovacija, ne provodi se samo stvaranje i implementacija progresivnih tehnologija, već i razvoj fundamentalno novih vrsta proizvoda, višeg kvaliteta i koji nemaju bliske analoge na tržištu. Ova strategija pozitivno utiče na dinamiku efikasnosti proizvodnje kako smanjenjem troškova (ovladavanje novim tehnologijama), tako i povećanjem rezultata. U tržišnim uslovima, da bi se uspešno borili protiv konkurencije, preduzeća sa visokim stepenom naučnog i tehnološkog napretka prinuđena su ne samo da se prilagođavaju postojećoj strukturi proizvoda, već često i da je radikalno menjaju, formirajući tržišta za nove proizvode i usluge.

Naravno, u realnoj ekonomskoj praksi ove vrste strategija prvog tipa su usko isprepletene. Dakle, kako se proizvodnja novih proizvoda povećava, a njihovi konkurenti razvijaju, pionirsko preduzeće na ovom tržištu, da bi zadržalo ili povećalo svoj tržišni udio, mora voditi računa o prihvatljivijem nivou cijena za potrošače (u uslovima izbora), a samim tim i minimiziranja troškova proizvodnje.

Među strategijama drugog tipa su:

  • strategija za maksimiziranje (vještačko naduvavanje) troškova proizvodnje i prebacivanje rasta troškova proizvodnje na potrošača (CPM, od engleskog cost pass-along management),
  • R&D simulacijsko programiranje;
  • strategija za manipulisanje „portfolijom kapitalnih investicija“.

Strategija maksimiziranje troškova proizvodnje ima za cilj povećanje profita kroz državne ili druge subvencije u odsustvu direktne (intraindustrijske) cjenovne konkurencije.

U okviru SRM-a, povećanje troškova proizvodnje, na primjer, kao rezultat rasta cijena sirovina i materijala, i opet sa slabljenjem unutarindustrijske konkurencije (na primjer, uvođenjem visokih carina na uvoz gotovih proizvoda), direktno se uzima u obzir u cijeni proizvoda, tj. prenosi se na potrošača. Preduzeća, u uslovima visoke stope inflacije i brze deprecijacije investicija sa dugim periodom vraćanja, pokušavaju da ne zamene one vrste resursa čije su cene porasle, ili da ne započnu sa uvođenjem novih tehnologija za uštedu resursa ako su za to potrebna velika kapitalna ulaganja. . Postoji samo prilagođavanje prodajnih cijena uz održavanje konstantnog nivoa efikasnosti proizvodnje.

Uz programiranje simulacije istraživanja i razvoja, ekonomski rezultat se postiže ažuriranjem asortimana proizvoda kroz „kozmetička“ poboljšanja proizvoda koji su već dostupni na tržištu (pakovanje, dizajn, boja, itd.). U okviru takve strategije moguće je ostvariti kratkoročni profit, ali je malo vjerovatno da ona može osigurati konkurentnost preduzeća na dugi rok. Štaviše, u ovom slučaju neće biti primjetnih promjena u nivou i stopi rasta efikasnosti proizvodnje, jer se odnos troškova i rezultata ne mijenja. U suštini, R&D simulacijsko programiranje je jedna od manifestacija SRM strategije, ali u odnosu na pretežno necjenovni oblik konkurencije.

Strategija manipulisanja „portfeljom kapitalnih investicija“, u okviru koje se sprovode kupoprodaja postojećih preduzeća i imovine firmi, spajanja i preuzimanja jednih firmi od strane drugih kroz transakcije sa hartijama od vrednosti na berzi, negativno utiče na dinamiku efikasnosti proizvodnje usled neproduktivnog preusmeravanja kapitala: tehnička modernizacija proizvodnih kapaciteta, nema povećanja kapitalnih ulaganja u razvoj proizvodnje i finansijskih sredstava služe samo za preraspodjelu postojećeg proizvodnog aparata između vlasnika sredstava za proizvodnju. Glavni akcenat je na poboljšanju postojeće finansijske pozicije preduzeća, na povećanju njegove sposobnosti da zadovolji zahtjeve onog dijela akcionara koji su prvenstveno zainteresovani za stabilno primanje visokih dividendi ili igranje na oscilacije cijena akcija, ali ne u dužem periodu. -ročno povećanje vrednosti hartija od vrednosti preduzeća.

Prevlast svake vrste strategije određena je djelovanjem niza faktora u ekonomskoj aktivnosti preduzeća.

Najvažniji faktor koji određuje odnos između dva tipa ekonomskih strategija je stepen i osnovni oblici tržišnu konkurenciju. Takozvana savršena cjenovna konkurencija proizvođača unutar iste industrije prisiljava menadžment preduzeća da traži načine za smanjenje troškova proizvodnje i implementira inovacije koje tome doprinose. Dakle, visok stepen cjenovne konkurencije unutar industrije važan je uslov koji doprinosi povećanju efikasnosti proizvodnje i diversifikaciji privrednih aktivnosti.

Međutim, pod određenim okolnostima koje narušavaju uslove unutarindustrijske konkurencije (visoke stope inflacije ili barijere za uvoz, posebnosti poreske politike, itd.), preduzeća mogu preferirati drugi način diversifikacije: prodaju ili akviziciju postojećih preduzeća i proizvodnje. postrojenja u drugim industrijama umjesto stvaranja novih proizvoda.

Drugi važan faktor koji određuje dominaciju jedne ili druge vrste ekonomske strategije je omjer stope rasta cijene rada i aktivnog dijela fiksnog kapitala, koji direktno zamjenjuje živi rad. Ovaj odnos umnogome određuje u kojoj meri će preduzeće vršiti mehanizaciju i automatizaciju proizvodnje, uvoditi novu opremu i tehnologiju koja štedi rad. Ako nadnica raste bržom stopom od vrijednosti aktivnog dijela fiksnog kapitala, tada kompanije za upravljanje imaju više poticaja za povećanje ulaganja u nova tehnologija i tehnologije, jer to dovodi do ukupnog smanjenja troškova proizvodnje.

Faktor vremena je važan za proces formiranja poslovnih strategija u tržišnim uslovima. Zbog relativno dugog perioda obrta osnovnog kapitala, postojanja značajnog zaostajanja u ostvarivanju profita od ulaganja u proizvodnu opremu i razvoj novih proizvoda i tehnologija, prevlast strategija prvog tipa pretpostavlja, pored niske inflacije. , određena stabilnost ekonomske situacije i relativno nizak stepen rizika novih kapitalnih ulaganja.

Povećanje stope inflacije može primorati preduzeća da odbiju da ulažu u razvoj i implementaciju velikih projekata za restrukturiranje proizvodnog aparata, jer će se stvarni iznos dobiti koji se može ostvariti za nekoliko godina značajno smanjiti. Otuda želja preduzeća da investiraju u projekte koji se brzo plaćaju, čak i na račun povećanja efikasnosti proizvodnje, ili čak da preusmjere sredstva iz produktivne upotrebe. S druge strane, depresijacija hartija od vrednosti preduzeća u odnosu na njihovu imovinu ili veštačko naduvavanje cene akcija na berzi u odnosu na realnu vrednost imovine čini transakcije na fiktivnom tržištu kapitala mnogo profitabilnijim (sa tačke gledišta). maksimiziranja tekućih finansijskih rezultata komercijalne aktivnosti) umjesto sticanja postojećih poslova ili stvaranja novih.

U vezi sa ovim faktorom, na odnos između ova dva tipa poslovnih strategija može u određenoj meri uticati i struktura imovine preduzeća. Dakle, visoko učešće akcijskog kapitala u imovini preduzeća može objektivno naterati menadžere da se fokusiraju na strategije drugog tipa, na sticanje kratkoročne dobiti. Ovdje je također značajan uticaj ekonomska politika vlade, efikasnost državne regulacije tržišta.

IN savremenim uslovima bitan ima državne poticaje za strukturno restrukturiranje industrije, osiguravanje intenzivnog međusektorskog toka rada i kapitala, preferencijalni razvoj najnovijih industrija (industrijska politika naglašava prioritetne industrije).

Da bi se zaista povećala efikasnost proizvodnje, nije dovoljan sam interes menadžmenta preduzeća za ulaganje u proširenu reprodukciju osnovnog kapitala, fokusirajući se na strategije prvog tipa, kao što nije dovoljno samo nabaviti opremu za dobijanje finalnog proizvoda. Da bi se to postiglo, još uvijek je potrebno organizirati proces implementacije i korištenja proizvodne opreme, a nivo i dinamika efikasnosti proizvodnje ovisit će o kvaliteti unutarkompanijskog planiranja, o sistemima i strukturama upravljanja, oblicima organizacije i rada. podsticaji. Razvoj i unapređenje planiranja unutar kompanije, pak, zavisi od toga koja vrsta poslovne strategije je dominantna. Kada dominiraju strategije prvog tipa, razvoj se odvija intenzivnijim tempom i zahtijeva uključivanje sve veće količine resursa (prvenstveno kadrova), a kada dominiraju strategije drugog tipa razvoj se odvija sporijim tempom.

Faze razvoja ekonomske strategije preduzeća

Svako preduzeće, bez obzira na obim svojih aktivnosti i obim proizvodnje, mora planirati svoje aktivnosti. Planiranje - To je proces formiranja ciljeva, utvrđivanja prioriteta, sredstava i metoda za njihovo postizanje. Proces planiranja pokriva niz oblasti. Počinje definisanjem misije preduzeća i ciljeva njegovog poslovanja, uzimajući u obzir analizu eksternog okruženja i obezbeđenja resursa, zatim se razvijaju prognoze aktivnosti na duži rok koje služe kao osnova za izbor ekonomskog strategije. Ekonomske strategije u kratkom roku, pak, specificiraju se u planovima preduzeća u različitim oblastima aktivnosti: prodaja, proizvodnja, finansije itd.

Strateško planiranje je fokusirano na najviši nivo menadžmenta i ima za cilj da utvrdi trendove razvoja u različitim aspektima aktivnosti preduzeća, izračuna i odabere najviše povoljnim uslovima njegove aktivnosti. Prepoznatljiva karakteristika strateško planiranje je njegova fleksibilnost zbog mobilnosti horizonti planiranja, one. vremenski periodi za koje se razvijaju dugoročne politike. Za određivanje horizonta planiranja koriste se različiti kriteriji: životni ciklus proizvod; ciklus radikalnih promjena u potražnji za proizvedenim proizvodima; vremenski period potrebno za realizaciju strateških ciljeva itd. Horizont planiranja zavisi od obima preduzeća i njegove veličine.

Kao jedan od alata za strateško planiranje, praksa formiranja ciljanih proizvodnih i prodajnih programa dobila je najveći razvoj. Resursna orijentacija se sastoji u izradi sveobuhvatnih planova, prema kojima se sve vrste resursa usmjeravaju na postizanje krajnjih ciljeva i doprinose dugoročnom komercijalnom uspjehu preduzeća. U ovom slučaju koristi se situaciono planiranje, u kojem se menadžmentu preduzeća pruža nekoliko opcija za strateški plan razvoja preduzeća. Ove planove karakterišu različiti prioriteti u raspodeli sredstava i nejednaka ravnoteža rizika i zagarantovane koristi.

Analiza eksternog okruženja

Dok studiram strateško planiranje, preduzeće uvek mora da vodi računa o uticaju spoljašnjeg okruženja. Analiza vanjskog okruženja daje poslovnom vremenu vremena za predviđanje prilika, kreiranje planova za nepredviđene situacije, razvoj sistema ranog upozoravanja na potencijalne prijetnje i razvoj strategija koje mogu pretvoriti prethodne prijetnje u profitabilne prilike. Pretnje i prilike sa kojima se preduzeće suočava obično se dele u sedam oblasti: ekonomija, politika, tržište, tehnologija, konkurencija, međunarodni položaj i društveno ponašanje (Slika 2).

Rice. 2. Faktori okoline

Analiza vanjskih faktora okoline, ispravno i potpuno razumijevanje snaga i slabosti preduzeća omogućavaju izradu prognoze prodaje, koja je osnova svakog planiranja unutar kompanije.

Osnovna (glavna) strategija preduzeća mora biti podržana razvojem funkcionalnih strategija. Funkcionalne strategije razvijaju nadležna odeljenja preduzeća u skladu sa oblastima njihovog delovanja (marketing, finansije, proizvodnja itd.)

Razlikuju se sljedeće vrste funkcionalnih strategija:

1. marketinška strategija;

2. finansijska strategija;

3. strategija inovacija;

4. proizvodna strategija;

5. socijalna strategija;

6. strategija organizacione promjene;

7. ekološka strategija;

1 . U procesu opravdavanja i razvoja marketinška strategija preduzeća rešavaju tri međusobno povezana problema:

A) Razvoj seta marketinških aktivnosti (razvoj novih proizvoda, diverzifikacija proizvodnje, prevazilaženje barijera za ulazak na tržište, itd.)

B) Prilagođavanje aktivnosti preduzeća promenama u spoljnom okruženju (kontakti sa javnošću, društvena situacija u zemlji, uslovi na tržištu i dr.).

C) Osiguravanje adekvatnosti marketinške politike preduzeća promjenjivim potrebama kupaca (promjene u asortimanu roba i usluga koje se proizvode; poznavanje potreba kupaca, itd.)

2. Finansijska strategija podrazumeva formiranje i korišćenje finansijskih sredstava za sprovođenje osnovne strategije preduzeća.

Omogućava preduzeću da stvara i menja finansijska sredstva na ekonomičan način i određuje njihovu optimalnu upotrebu za postizanje ciljeva poslovanja i razvoja preduzeća. finansije- to je izvor, polazna osnova za razvoj drugih funkcionalnih strategija, budući da su finansijska sredstva jedno od najvažnijih ograničenja obima i pravaca aktivnosti preduzeća.

3) Strategija inovacija Preduzeće mora povećati ili zadržati konkurentski status proizvoda koje proizvodi preduzeće. Analiza savremenih inovacijskih strategija omogućava da se identifikuju sledeće vrste inovacija:

A) inovativnost proizvoda (usluga);

B) inovacije tehnološkim procesima ili tehnološke

inovacija;

B) organizacione inovacije;

D) društvene inovacije;

A) Inovacija proizvoda (usluga). je proces ažuriranja prodajnog potencijala poduzeća, osiguravanja opstanka poduzeća, širenja njegovog tržišnog udjela i zadržavanja kupaca.

B) Tehnološke inovacije je proces ažuriranja proizvodnog potencijala preduzeća koji ima za cilj povećanje produktivnosti rada i uštedu resursa.

B) Organizaciona inovacija je proces unapređenja organizacije i upravljanja preduzećem.

G ) Društvene inovacije je proces unapređenja društvene sfere preduzeća, koji mobiliše osoblje za sprovođenje strategije preduzeća i proširuje mogućnosti preduzeća na tržištu rada.


4) Strategija proizvodnje preduzeća je povezan sa razvojem i implementacijom glavnih pravaca svojih aktivnosti u oblasti proizvodnje. Proces proizvodnje- najstabilniji vid praktične aktivnosti, au slučaju nestabilnosti u proizvodnom sektoru, šokovi u preduzeću se ispostavljaju najtežim. Proizvodna djelatnost je glavna funkcija poduzeća, ovdje se stvara proizvod čija prodaja donosi profit.

Glavni elementi proizvodne strategije prikazani su na (sl. 3).

Proizvodna strategija se uspješno implementira ako se uspješno riješe tri glavna problema:

1. Savladavanje nove tehnologije u relativno kratkom vremenu;

2. Efikasno korištenje novih tehnologija za proizvodnju roba i usluga u skladu sa zahtjevima tržišta;

3. Kontinuirana optimizacija upotrebe novih tehnoloških procesa u proizvodnji.

5) Socijalna strategija.

Moderno preduzeće posluje u okruženju stalno rastućih zahtjeva osoblja i poslovnih partnera (kreditora, dobavljača, kupaca, itd.). U tom smislu, problem postaje relevantan , kako preduzeće treba da odgovori na reklamacije i da ih uzme u obzir u profitno orijentisanim ekonomskim aktivnostima.

Uglavnom društvena strategija preduzeća povezana je sa opravdavanjem i izradom programa mjera kojima se osigurava normalan tok procesa reprodukcije radne snage u preduzeću i očuvanje povoljne mikroklime u timu.

Implementacija ovakvih programa doprinosi povećanju produktivnosti radnika, a samim tim ima pozitivan učinak na proizvodni proces.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Dobar posao na stranicu">

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

    Pojam i suština strateških odluka, njihove karakteristike, tehnologija razvoja, značaj u životu organizacije. Metoda za izradu matrice SWOT analize. Karakteristike poslovne banke. Prepoznavanje snaga i slabosti. Izbor strategija za njegov razvoj.

    kurs, dodan 30.05.2015

    Pojam strategije i njene vrste. Strukturna analiza aktivnosti organizacije i konkurenata, izrada SWOT analize. Definisanje misije i SMART kriterijuma pri formulisanju glavnih strateških ciljeva organizacije, izgradnja stabla ciljeva.

    kurs, dodan 23.04.2013

    Karakteristike metode SWOT analize, struktura i grafički izgled matrice. Korišćenje optimistične i pesimističke analize u kombinaciji sa stručnim istraživanjem da bi se utvrdile snage i slabosti organizacije (na primeru Banke Vozroždenije).

    kurs, dodan 20.11.2010

    Suština, izvori formiranja i korišćenja investicionih resursa preduzeća. Analiza finansijsku stabilnost kompanija, njene snage i slabosti. Formiranje glavnih strateških ciljeva aktivnosti i pravaca ulaganja sredstava.

    kurs, dodan 18.06.2015

    Suština i vrste funkcionalnih strategija razvoja organizacije. Metode razvoja i izbor funkcionalnih strategija na primjeru Likos doo. Proučavanje misije, vizije, razvojnih ciljeva organizacije. Analiza efikasnosti funkcionalnih strategija Likos doo.

    kurs, dodato 13.09.2015

    Važnost analize unutrašnjeg okruženja za efektivno usvajanje upravljačke odluke. Metodologija i faze izvođenja SWOT analize organizacije. Dijagnostika resursni potencijal preduzeća (sistem vrijednosti). Strateška analiza konkurentske pozicije kompanije.

    kurs, dodan 26.09.2010

    Teorijska osnova razvijanje misije, ciljeva i strategije organizacije. SWOT analiza aktivnosti preduzeća Rostorg. Analiza eksternog, internog i konkurentskog okruženja preduzeća. Pregled menadžmenta snaga i slabosti preduzeća Rostorg.

    kurs, dodan 21.06.2010

Funkcionalne strategije– to su strategije koje razvijaju funkcionalna odeljenja i službe preduzeća (marketinške, finansijske, proizvodne itd.). Svrha funkcionalne strategije je raspodjela resursa odjela, traženje efektivnog ponašanja funkcionalne jedinice u okviru ukupne strategije.

Pogledajmo karakteristike nekih funkcionalnih strategija.

Strategija marketinga proizvoda . Glavne komponente ove strategije su: istraživačka funkcija, politika proizvoda, cijena, prodaja i sistem promocije robe na tržištu. Strateški pravac za ove komponente zavisi od ukupne strategije organizacije. Na osnovu utvrđivanja tržišnih mogućnosti datog poslovanja, postojećih i potencijalnih potreba za proizvodima kompanije, procjene stanja konkurencije, snaga i slabosti organizacije u odnosu na konkurente, ukazuje se na marketinški miks koji odgovara željenom strateška tržišna pozicija organizacije.

HR strategija . Ova strategija uzima u obzir da je svaki zaposleni istovremeno:

Pojedinac koji ima skup određenih karakteristika i može promijeniti svoje ponašanje pod uticajem određenih faktora;

Specijalista pozvan da obavlja određeni posao;

Član grupe koji obavlja jednu ili drugu grupnu ulogu.

Na osnovu toga, neophodno je strateški formulisati ovakve uticaje upravljanja kako bi se osoblje konfigurisalo za implementaciju ukupne strategije organizacije.

Cilj strategije upravljanja osobljem treba da bude formiranje konkurentnog radnog potencijala organizacije, uzimajući u obzir tekuće i predstojeće promene u njenom spoljašnjem i unutrašnjem okruženju. Glavne komponente strategije upravljanja kadrovima su: planiranje i formiranje potrebnih kadrova, organizacija i zaštita rada, sistem nagrađivanja i podsticaja, sistemi komunikacije.

Strategija spoljne ekonomske aktivnosti . Ova strategija razvija pravila ponašanja organizacije na stranom tržištu, i kao uvoznika i kao izvoznika. Osnova strategije uvoza je proučavanje cijena i kvaliteta isporučene robe, rokova, tehnoloških karakteristika robe i sl. Prilikom odabira izvozne strategije, organizacija vodi računa o svom izvoznom potencijalu i potrebnim resursima.

Strategija spoljne ekonomske aktivnosti može uključivati:

    ostvarivanje direktnih investicija u stranim zemljama;

    stvaranje međunarodnog koncerna;

    kretanje kapitala iz zemalja sa visokim porezima u zemlje sa relativno niskim poreskim stopama;

    korišćenje lizinga u finansiranju raznih inostranih ekonomskih transakcija itd.

Strategija naučnog i tehnološkog razvoja . Ova strategija je usmjerena na realizaciju dugoročnih strateških ciljeva. Prilikom formiranja strategije treba se fokusirati na jednu ili drugu strategiju za aktivan odgovor poduzeća na tehnološke promjene industrijske i međuindustrijske prirode.

1) strategija razvoja novih tehnologija koje mogu obezbediti liderstvo na širokom tržištu. To znači istraživanje i razvoj velikih razmjera u području proizvoda i tehnologija, dok većina posla može završiti u srednjoj fazi zbog beskorisnosti projekta.

2) razvoj tehnologija koje mogu obezbediti liderstvo u jednom od tržišnih segmenata. U ovom slučaju je potrebno manje proizvodnog i kreativnog potencijala.

3) strategija praćenja lidera koji je pokazao put tehnološkog razvoja. U ovom slučaju, tehnologije lidera su prilagođene uslovima preduzeća, to smanjuje rizik i zahteva niže troškove, ali liderstvo se ne može postići.

4) strategija tehnološkog skoka koja pruža dugoročne konkurentske prednosti. U ovom slučaju se traži inovacija kako u oblasti proizvoda tako iu tehnologiji, a sve inovacije su transformativne prirode.

zaključci

1. Strategija kompanije je opšti pravac, metod upravljanja, skup pravila koja vode organizaciju da osigura održive konkurentske pozicije. Klasifikacija strategija je komplikovana njihovom velikom raznolikošću i subjektivnim faktorima.

2. Osnovne strategije uključuju one koje opisuju najčešće opcije za razvoj organizacije: stabilnost, rast, smanjenje, kombinovana strategija.

3. Svaka konkretna organizacija mora sama odlučiti koju vrstu konkurentske prednosti želi steći i u kojoj oblasti se to zapravo može postići. Konkurentsko ponašanje, zauzvrat, odražava ponašanje u jednoj od jasno definisanih pozicija u polju konkurentnosti.

4. Prilikom formiranja svog strateškog ponašanja u konkurenciji, svaka organizacija može planirati određene akcije koje su ofanzivno(napad na snage i slabosti konkurenta, zauzimanje strateških linija, gerilski napadi, preventivne akcije, itd.) ili defanzivni(održavanje niskih cijena, savladavanje novih tehnologija itd.) karakter.

5. Na osnovu modela životnog ciklusa industrije, sve industrije se mogu podijeliti u tri grupe: u razvoju, zrele i u opadanju, što se ogleda u strategijama koje se sprovode.

6. Portfolio analiza vam omogućava da shvatite suštinu poslovanja, njegove snage i slabosti, kao i mogućnosti. Nijedan model ne obraća dovoljno pažnje na to kako implementirati preporučene strategije. Svaka matrica ima svoje prednosti i nedostatke. Ne treba ih posmatrati kao međusobno isključive, već kao komplementarne metode, čija će istovremena upotreba poboljšati kvalitet strateških odluka koje se donose.

7. Funkcionalne strategije razvijaju funkcionalne jedinice kako bi se osiguralo da se efikasno ponašaju u okviru ukupne korporativne strategije.