Meni
Besplatno
Registracija
Dom  /  Papilomi/ Strategija razvoja preduzeća: vrste, razvoj, implementacija. Strategije daljeg razvoja preduzeća

Strategija razvoja preduzeća: vrste, razvoj, implementacija. Strategije daljeg razvoja preduzeća

Strategija je unaprijed osmišljen sveobuhvatan plan koji je neophodan za postizanje i završetak date misije. Najčešće strategiju razvija najviši menadžment preduzeća, kojem pomažu menadžeri na različitim nivoima strategija, koje su veoma različite. Svaki od njih ima određene svrhe, pa se koristi samo kada je zaista potreban. Razmotrimo glavne vrste strategija koje preduzeća najčešće koriste za postizanje svojih ciljeva.

razvoj preduzeća

Strategije mogućnosti po tržištu/proizvodu

· Razvoj proizvoda je efikasan kada je preduzeće veoma popularno među potrošačima. Ovdje možete isprobati sljedeće: koristiti standardna (tradicionalna) sredstva prodaje, naglasiti u reklamiranju da su novi proizvodi kvalitetnije od starih, staviti veći naglasak na nove modele koji su usko povezani sa već predstavljenim proizvodima.

· Duboki prodor na tržište – najefikasniji kada kompanija posluje na poznatom tržištu koje nije prezasićeno robom. Ovdje je glavna stvar smanjiti troškove proizvodnje. Ovdje možete koristiti: intenzivno oglašavanje, popuste, pogodnosti, uspostaviti kontrolu nad radom konkurenata, prodati robu po nižoj cijeni od konkurenata.

· Razvoj tržišta – efikasan u širenju tržišta, sa pojavom novih područja primjene popularnih i dobro poznatih proizvoda. Radnje preduzeća mogu biti sljedeće: prodor na regionalna tržišta, želja da se poveća prodaja postojeće robe na tržištima, ulazak na nova gdje potražnja praktično nije zadovoljena, energičniji napori za promociju proizvoda.

Strategije integracije

· Progresivna – podrazumeva rast preduzeća kroz sticanje i korišćenje useva koji se nalaze između proizvođača i krajnjeg potrošača.

· Regresivni – podrazumeva rast preduzeća, koji će se odvijati kroz nabavku novih sirovina i stvaranje podružnica koje proizvode zalihe.

· Horizontalno – akcije preduzeća imaju za cilj apsorbovanje konkurenata ili uspostavljanje strožeg praćenja njihovih aktivnosti na tržištu.

Strategije diverzifikacije

· Horizontalno – traženje načina za rast na postojećem tržištu promoviranjem novih proizvoda koji se razlikuju od onih koji se koriste. Istovremeno, trebalo bi da bude namenjeno prethodnim klijentima.

· Konglomerat – širenje preduzeća kroz proizvodnju proizvoda koji tehnički nisu povezani sa prethodnim proizvodima.

· Koncentrično – traženje ili korištenje dodatnih sredstava i mogućnosti koje već postoje u poslovanju za puštanje novih proizvoda, dobara i usluga koji su slični postojećim proizvodima, robama i uslugama preduzeća.

Nastavljajući da razmatramo vrste strategija, obratimo pažnju na sledeće:

Strategije proizvoda

· Niski troškovi - usmjerava menadžment preduzeća na masovnu proizvodnju robe, zbog čega je moguće smanjiti cijene i minimizirati troškove.

· Koncentracije - usmjerava menadžment na rad sa jedinstvenim ili visoko specijalizovanim robama, uslugama i proizvodima.

· Diferencijacija – sastoji se u proizvodnji atraktivnog proizvoda od strane preduzeća koji će zainteresovati potrošače. Štaviše, proizvod se proizvodi u nekoliko modifikacija, tj. razlikuje se po dizajnu, kvaliteti, pakovanju.

Strategije malih preduzeća

· Optimalna veličina - koristi se u onim oblastima poslovanja koje donose male profite za velika preduzeća.

· Kopiranje - usmjerava mala poduzeća da proizvode proizvode koji će biti jeftini analozi visokokvalitetnih i skupih proizvoda poznatih proizvođača.

· Koristeći prednosti i nedostatke velikog proizvođača - primjer bi bio franšizing - ugovorni odnos između malog i velikog proizvođača, u kojem mali proizvođač ima pravo koristiti zaštitni znak velikog proizvođača, koristiti njegove tehnologije i opremu na određeno vrijeme.

· Učešće u proizvodu velikog proizvođača – poenta je da velike kompanije, koje proizvode složene proizvode i koje samostalno prolaze kroz sve faze proizvodnje, moraju da organizuju proizvodnju malih razmera, što nije uvek efikasno i isplativo. Zato je za velikog proizvođača isplativije da prekine proizvodnju malog obima i jednostavno kupuje proizvode od potonjeg.

Strategija smanjenja

· “Žetva” – odbijanje dugoročnog učešća u poslovanju radi ostvarivanja velikih prihoda u kratkom roku.

· Likvidacija – „unija“ preduzeća kada se jedno od njih likvidira radi smanjenja troškova raditi zajedno.

· Djelomično smanjenje troškova je privremena kratkoročna mjera, čija je svrha smanjenje troškova proizvodnje, smanjenje osoblja i zapošljavanja, smanjenje proizvodnje robe kada postoji vjerovatna prijetnja kriznih pojava.

· Djelomično smanjenje odjeljenja - prodaja ili zatvaranje od strane preduzeća nerentabilnih, neperspektivnih odjeljenja. Osnovni cilj je pribavljanje sredstava za razvoj više inovacija itd.

Stoga su vrste strategija moćno oruđe za razvoj svakog, pa i najneuspješnijeg preduzeća. Zahvaljujući njihovoj raznolikosti možete odabrati najprikladniju strategiju za izlazak iz određene situacije. Vrste strategija omogućavaju preduzeću da iznese svoje nove proizvode na tržište, uspešno organizuje prodaju starih proizvoda, uvede nove tehnologije u proizvodnju, jednom rečju, ostvari koristi tamo gde ih ranije nije bilo moguće izvući.

U ovom članku ćemo se osvrnuti na to što je strategija razvoja kompanije, kako je razviti i koje poteškoće prate formiranje strategije razvoja kompanije.

Naučićeš:

  • Koja je strategija razvoja kompanije?
  • Kako se razvija strategija razvoja kompanije.
  • Kako se razvija nova strategija razvoj kompanije.
  • Koje poteškoće prate formiranje strategije razvoja kompanije.
  • Koje strategije postoje za eksterni razvoj kompanije.
  • Koja je svrha izrade strategije razvoja kompanije.

Šta je strategija razvoja kompanije

Pojam „strategija“ u radovima različitih autora može imati različita značenja, što prirodno dovodi do odgovarajuće zabune, uz zamjenu semantičkih sadržaja. Sam termin „strategija“ preuzet je iz vojnog leksikona u kojem se koristio za planiranje i provođenje politike jedne zemlje ili vojno-političkog saveza svim raspoloživim sredstvima.

Ovaj koncept u u opštem smislu koristi se za označavanje širokih dugoročnih mjera ili pristupa, obično u vezi sa poslovanjem – kompanijom ili strategijom razvoja poslovanja. Ovaj koncept je postao široko rasprostranjen u leksikonu poslovnog menadžmenta da se odnosi na ono što je ranije bilo poznato kao politika ili poslovna politika.

Strategija poslovnog razvoja je pravac razvoja poslovanja koji se uzima za osnovu, određivanje vrste aktivnosti, načina ostvarivanja postavljenih ciljeva, sistema eksterne i interne komunikacije, misije organizacije, metodologije reagovanja na eksterne i unutrašnji podsticaji, društvena uloga organizacije. Strategija u širem smislu znači skup dugoročnih akcija za realizaciju određenih unaprijed dogovorenih planova.

3 razloga zašto je razvoj i implementacija strategije kompanije neophodna

Mogu postojati najmanje 3 razloga zašto je razvoj strategije razvoja kompanije relevantan:

  1. Vlasnici i menadžeri svih kompanija treba da shvate svoju ulogu i mogućnosti na duge staze, sa razumijevanjem onoga što posjeduju danas, šta planiraju postići sutra, kako to učiniti?
  2. Potrebno je formulirati ciljeve vlasnika na način da je lako procijeniti mogućnost njihovog ostvarenja; u ovom slučaju strategija je svojevrsna kamera za korelaciju trenutnog stanja i očekivanja.
  3. Menadžeri i vlasnici moraju doći do razumijevanja o daljem razvoju poslovanja.

Strategija razvoja kompanije prema Ansoff matrici

Matrica pomaže svakoj organizaciji da izabere najlakši put, uzimajući u obzir troškove i rizike, situaciju u kompaniji i tržištu. Koristite ovu matricu i moći ćete objektivno procijeniti mogućnosti vašeg poslovanja. Članak u elektronskom časopisu „Komercijalni direktor“ sadrži algoritam proračuna koji će biti koristan svakoj kompaniji.

Koje druge vrste strategija razvoja kompanije postoje?

Savremeni menadžment identifikuje različite tipove strategija razvoja kompanije:

  1. Osnovna strategija je opis opšteg pravca razvoja proizvodnog sistema i proizvodno-prodajnih aktivnosti.
  2. Konkurentna proizvodna strategija - osmišljena da osigura konkurentske prednosti organizacije.
  3. Funkcionalna strategija - razvijena za svaku funkcionalnu jedinicu uključenu u ukupni proizvodni sistem.

Osnovna strategija - opisuje opšti pravac razvoj kompanije i njenih proizvodnih i prodajnih aktivnosti. Odražava kako upravljati različitim vrstama poslovanja za ukupnu ravnotežu portfelja roba i usluga. Strateške odluke na ovom nivou smatraju se najkompleksnijim jer se odnose na kompaniju u cjelini. Na ovom nivou, strategija proizvoda organizacije će biti određena i dogovorena.

Pored osnovne strategije definisanja kombinacija različitih strateške oblasti aktivnosti kompanije, konkurentske strategije uključuju određivanje pristupa koje kompanija treba da koristi za poslovanje u svakoj takvoj oblasti. Ponekad se strategija konkurentskog razvoja i rasta kompanije naziva i poslovnom strategijom ili poslovnom strategijom.

Usmjerava poslovnu strategiju za postizanje konkurentske prednosti organizacije. Ako je kompanija specijalizirana za jednu vrstu poslovanja, poslovna strategija je dio ukupne strategije organizacije. Ako organizacija uključuje nekoliko poslovnih jedinica, svaka od njih razvija vlastitu ciljnu strategiju.

Treća vrsta strategije je funkcionalna. Razvoj funkcionalne strategije Firma se izvodi posebno za svaki funkcionalni prostor. Funkcionalna strategija je namijenjena alociranju resursa odjela i traženju efektivnog ponašanja funkcionalnih jedinica u ukupnoj strategiji. Glavne vrste funkcionalnih strategija uključuju:

  • Strategija istraživanja i razvoja sažima glavne ideje o novom proizvodu - od trenutka razvoja do uvođenja na tržište. Postoje 2 tipa ove strategije – imitacija i inovacija.
  • proizvodna strategija - fokusirana na odluke o potrebnom kapacitetu, plasmanu industrijske opreme, regulisanju narudžbi i glavnim elementima proizvodnog procesa.
  • Marketinška strategija – identificiranje odgovarajućih usluga, proizvoda i tržišta koja se mogu ponuditi. Određuje se najefikasniji sastav marketinškog miksa. Ova strategija je posebno uspješna za proizvodnju koja je usmjerena na masovne potrošače sa smanjenjem nivoa realnih prihoda.
  • finansijska strategija – dizajnirana za predviđanje strateških finansijski pokazatelji, sa procjenom investicionih projekata, planiranjem buduće prodaje, raspodjelom i kontrolom finansijskih sredstava organizacije.

Mnoge kompanije razvijaju strategiju upravljanja kadrovima, koja je osmišljena da reši probleme povećanja atraktivnosti posla, povećanja motivacije, sertifikacije kadrova, uz održavanje broja zaposlenih u kompaniji i vrste poslova koji odgovaraju efektivnom ponašanju. poslovanja.

Razlikuju se sljedeće vrste strategija razvoja kompanije:

  • strategije rasta;
  • diversified;
  • monostrategije;
  • višestruko atribuirani.

Strategija koju razvija kompanija mora biti kombinacija nekoliko strategija. Neophodno je koordinirati i blisku interakciju između ovih strategija. Izbor strategije razvoja kompanije mora biti nedvosmislen i određen. Samo pod ovim uslovom kompanija može računati na uspjeh u svom poslovanju.

Došlo je doba kada je potrebna radikalno nova strategija razvoja kompanije

Alexey Petropolsky,

Generalni direktor kompanije "Yurvista", Moskva

U vremenima neizvjesnosti, ostaje samo tražiti nove perspektive. Mogu se naći pod uslovom da je kompanija spremna za reorganizaciju, obuku, kontrolu resursa, uz ozbiljno strateško planiranje. Dolazi vrijeme kada izvršni direktori moraju ponovo usavršiti svoje sisteme upravljanja rizicima.

Posjedovanje strategije razvoja kompanije je preduvjet. Strateški horizont u savremenim uslovima nije prethodnih tri do sedam godina, već nekoliko meseci. Ali još uvijek postoji potreba za dugoročnom strategijom da se odredi smjer. Također morate zapamtiti horizont, inače neće postojati kriteriji za donošenje odluka.

Uspjeh poslovnog razvoja sve više zavisi ne od potražnje, već od politike. Ciljevi u periodu ekonomskog oporavka bili su stabilni i razumljivi, glavni pokretački faktori razvoja kompanije bili su konkurenti i klijenti, a danas su to politika i država.

Šta treba da uradi direktor? Morate odrediti kako i gdje planirate da se krećete u bliskoj budućnosti, na osnovu dugoročnih strateških izgleda. Važno je shvatiti da više neće biti “isto kao prije”. Stoga, nema smisla pokušavati jednostavno čekati krizu. U aktivnostima vaše organizacije postoji mnogo toga za reviziju, uključujući korporativne kulture, marketinška strategija i određene rutinske procedure.

Koje karakteristike se mogu identifikovati u strategiji razvoja kompanije?

U zavisnosti od stepena diverzifikacije proizvodnje i stopa rasta, velike kompanije se mogu podeliti u 3 glavne grupe:

Ponosni lavovi. Za takve kompanije tipično ponašanje je puštanje najnovijih „zvezda” proizvoda, bez analoga od konkurencije, uz blagovremen, brz ulazak novih proizvoda na tržište, uz potvrdu njihove potražnje na osnovu rezultata marketinškog istraživanja.

Moćni slonovi. Za takve kompanije tipično ponašanje je da stalno proširuju ponudu, prezentujući proverene proizvode koji održavaju potražnju, kao i proizvode koji su iz kategorije „zvezdice” prešli u broj „mesnih krava”. Takve kompanije odlikuju bogat asortiman, sa mogućnošću profita u svakom segmentu.

"Hulking Hippopotamus" je velika multinacionalna korporacija sa proizvodnim pogonima koji proizvode sve što je potrebno za proizvodnju i montažu proizvoda. Problemi ovakvih korporacija nastaju kada samostalno pokušavaju sve proizvesti, što nije uvijek ekonomski izvodljivo. Ponekad je jeftinije i pouzdanije obratiti se firmi treće strane iz drugog grada nego da je sami proizvodite i isporučujete kroz nekoliko zemalja.

Srednje kompanije također mogu preživjeti i razvijati se ako se drže svoje odabrane niše specijalizacije. Za srednja preduzeća, niša specijalizacija postaje neophodan uslov, ispunjavajući, pre svega, zaštitnu ulogu od direktnih akcija konkurenata. Uostalom, oni više nemaju drugu konkurentsku imovinu u vidu prednosti malih firmi. Izbor strategije zavisi od stope rasta niše i stope rasta prosečne kompanije:

Strategija očuvanja. Strategija je usmjerena na održavanje postojećeg položaja kompanije, jer nije potrebno proširenje djelatnosti, a ne postoji ni odgovarajuća mogućnost. Ova strategija kompanije nije bez rizika da izgubi svoju nišu kao rezultat promjena potreba.

Strategija traženja “opadača”. U takvim uslovima, kompanija se suočava sa problemom akutnog nedostatka sredstava da zadrži svoju poziciju u niši. Tipično, srednja kompanija u takvim uslovima počinje da traži veliku kompaniju koja će je apsorbovati - ali uz održavanje relativno nezavisne, autonomne proizvodne jedinice. Prosječna kompanija zahvaljujući korištenju finansijskih sredstava velika organizacija dobija priliku da sačuva mesto u niši. U isto vrijeme, kompanija može redovno mijenjati vlasnika, održavajući nišnu specijalizaciju djelatnosti.

Strategija vodstva u niši. Ova strategija, u poređenju sa prethodnom, može se koristiti samo u 2 slučaja:

  • Rast kompanije je toliko brz da može postati monopolska organizacija, sprečavajući konkurente da uđu u njenu nišu.
  • kompanija mora imati adekvatna finansijska sredstva za podršku ubrzanom rastu.

Strategija za prevazilaženje niše. Ova strategija će biti efikasna samo ako je okvir niše za kompaniju preuzak. Kompanija može pokušati da postane veliki monopol gubitkom svog „nišnog lica“ Preduzeće, dostižući granice niše, suočava se sa direktnom konkurencijom jačih preduzeća. Da bi prošla kroz ovu „odlučujuću bitku“, kompanija mora imati dovoljno resursa akumuliranih unutar niše.

Koje strategije razvoja biraju globalne kompanije: priče Grefa, Friedmana i Bransona

Urednici „Komercijalnog direktora“ intervjuisali su Jaroslava Glazunova, autora bestselera „Anti-Titanik“, koji sarađuje sa čelnicima velikih ruskih i međunarodnih organizacija. Na primeru Alfa Grupe, Sberbanke, Severstala i drugih, pokazaćemo kako menadžer treba da se ponaša u teškim okolnostima za kompaniju da bi nastavio da razvija svoje poslovanje.

Od kojih tačaka se sastoji plan strategije razvoja kompanije?

Misija poslovanja je skup vrijednosti koje definiraju svrhu aktivnosti organizacije, strateške ciljeve, razlog postojanja i taktike za postizanje strateških ciljeva.

Organizaciona struktura – ovaj metod delegiranja ovlašćenja zasniva se na diferencijaciji proizvedenih dobara i metoda podele rada. Često je podjela kompanije na male divizije pokazatelj razvoja kvaliteta u upravljačkoj strukturi, širine pokrivenog tržišta i segmenata proizvoda.

Konkurentske prednosti su pokazatelji kvaliteta koji omogućavaju kompaniji da se suprotstavi svojim protivnicima na tržištu u borbi za tržišta i pristup resursima. Sticanje konkurentske prednosti je jedan od glavnih metoda u postizanju ciljeva organizacije da zadovolji potražnju potrošača.

Proizvodi kompanije su roba i usluge kompanije, čija prodaja predstavlja osnovni trenutni cilj poslovanja.

Tržišta prodaje su sfera robno-novčane razmjene između potrošača proizvoda i njihovih proizvođača i prodavaca.

Resursni potencijal je skup resursa (uključujući materijalne i nematerijalne) koje kompanija koristi za proizvodnju konačnog proizvoda. Karakteristika potencijala materijalnih resursa je sposobnost preduzeća da pristupi određenim materijalima ili poluproizvodima koji predstavljaju sirovinu za proizvodnju.

Nematerijalni potencijal je sposobnost kompanije da privuče investicije za implementaciju strategije preduzeća, zadovoljavanje poslovnih potreba i finansiranje razvoja. Procjena resursa je neophodna za pravilnu implementaciju strategije finansiranja u poslovnom planu.

Spajanja i preuzimanja - spremnost preduzeća da likvidira neefikasne strukturne podjele, proda neke proizvodne pogone, a također i preuzme preduzeća kako bi razvila svoja prodajna tržišta i proširila asortiman proizvoda.

Taktike razvoja su skup akcija za rast kompanije, širenje prisustva na novim tržištima, povećanje dometa.

Korporativna kultura je sistem vrijednosti koje su inherentne osoblju organizacije. Usklađenost strukture ponašanja i ličnih kvaliteta osoblja sa strateškim ciljevima i taktičkim metodama organizacije, doprinoseći postizanju ciljeva kompanije koje su formirali investitori i utvrđeni strategijom razvoja.

Koliko vam je strateških planova potrebno da biste se osjećali samopouzdano?

Sergey Zyuzya,

Generalni direktor kompanije Zika, Moskva

Čak i kada tržište padne, postavili smo sebi cilj ne samo profitabilnu prodaju, već i osiguranje rasta prodaje u budućnosti. Naš rad se zasniva na planiranju koje uključuje strategije za 1, 3 i 5 godina.

Trogodišnji plan razvoja kompanije. Predstavlja ključne indikatore razvoja, investicija, kadrovskih planova itd. Svaki indikator koji se razmatra ispisuje se za svako ciljno tržište, kao i regione. Plan se zasniva na statistici za poslednjih 5 godina, kao i na rezultatima istraživanja tržišta.

Strategija razvoja kompanije za pet godina. Krajem 2004. godine razvili smo strategiju do 2010. Za postizanje ciljeva bili su nam potrebni sopstveni proizvodni pogoni, laboratorije, centar za obuku i skladišta. Kupili smo zemljište za proizvodno-skladišni kompleks i vlastitu kancelariju. Strategija se prilagođavala svake godine, posebno 2008. godine. Plan smo ispunili, a 2010. godine je napravljena nova petogodišnja strategija do 2015. godine.

Godišnji plan prodaje. Predviđeno ovim planom individualni planovi prodaje, kao i iznose naknade.

Planovi budžeta za godinu i tri godine. Mjesečno u godišnji plan upisujemo obim prodaje i pokazatelje rentabilnosti sa naznakom odgovornih rukovodilaca. Postavljamo sopstvene ključne indikatore za svakog menadžera. Trogodišnji plan je zasnovan na opštijim pokazateljima.

Rezervni plan. Protiv sam prilagođavanja godišnjeg plana prodaje. Ukoliko dođe do situacije u kojoj je potrebno smanjiti troškove, prelazimo na „Plan B“ blokiranjem zaliha bez plaćanja unaprijed, optimiziranjem naših skladišnih resursa i smanjenjem troškova proizvodnje.

Izrada strategije razvoja kompanije: uputstva korak po korak

Prvi korak je procjena trenutnog stanja i dinamike razvoja kompanije. U ovoj fazi možete se osvrnuti i analizirati trenutnu poziciju kompanije. Optimalno bi bilo voditi se segmentom prošlosti, po mogućnosti jednakim planskom periodu. Trebalo bi da se vodite nizom indikatora u aktivnostima preduzeća za određeni period:

  • Prodaja proizvoda: dobit, struktura i obim prodaje po grupama prikazanog asortimana i pravcima, navedeni su glavni konkurenti. Među ključnim pitanjima su: zašto je potrebna promjena u prodaji, šta se smatra glavnom u asortimanu, koji su glavni kupci i konkurenti poslovanja, koja su tržišna dešavanja rezultirala određenim bitnim promjenama?
  • Tržište kapitala i ulaganja: uložene i privučene investicije, glavni investitori, poslovni povjerioci, aktivnost i likvidnost ulaganja. Ključno pitanje je kakav finansijski potencijal ima vaša kompanija?
  • Tržište rada: broj zaposlenih, struktura po odjeljenjima, nivo plate. Među ključnim pitanjima su kompetentnost zaposlenih i sposobnost vašeg poslovanja da privuče nove zaposlene.
  • Tržište dobavljača i logističkih provajdera: sa procjenom dinamike cijena, dostupnost snabdijevanja osnovnim materijalnim resursima za potrebe kompanije. Ključno pitanje Možete razmotriti uticaj situacije na tržištu glavnih dobavljača i dobavljača na aktivnosti vaše kompanije.

Može se izvršiti i analiza zakonskih promjena koje su značajno uticale na poslovanje kompanije po svim prethodnim grupama pokazatelja. Prvi korak se može završiti izvođenjem SWOT analize.

Drugi korak je harmonično kombinovanje ambicija i resursa poslovanja. U ovoj fazi formulirate 4 opcije za stratešku liniju ponašanja, uz izbor rezultirajuće strategije. Opcije uključuju rezultate analize strana, prilika i prijetnji, koji su formulisani za faktore u tabeli SWOT analize.

Nakon formiranja opcija, određujete onu koja će biti najizvodljivija prema vašim osjećajima. Biće moguće koristiti odbijene opcije ako glavna nije dala planirane rezultate.

Na osnovu odabranog scenarija formira se cilj koji sadrži specifične indikatore, njihovo postizanje i podrazumijeva praćenje odabrane strategije.

Treći korak je promjena ovlaštenja menadžera i upravljačke strukture kompanije. Tim u ovoj fazi priprema promjene u upravljačkoj strukturi kompanije, ukoliko je potrebno uvesti nova radna mjesta, odjeljenja ili odjeljenja. Prilagođavanje ciljeva kompanije može izgledati ovako:

  1. Ojačati jedinicu nabavke kako bi se formirala grupa nabavki i zaključili direktni ugovori sa dobavljačima.
  2. Ojačati prodajnu jedinicu zaposlenima koji su kompetentni za promociju proizvoda novih maloprodajnih distributivnih kanala.
  3. Ojačati distributivni blok, jer je za ulazak u online maloprodaju neophodna stabilnost zaliha i usluge itd.

Četvrti korak je procjena rizika i mjere kompenzacije. Prilikom implementacije strategije razvoja kompanije mogu postojati određeni faktori koji utiču na konačni rezultat. Oni se moraju uzeti u obzir u „Prijetnjama i slabe strane» tokom SWOT analize. U ovoj fazi potrebno je utvrditi načine za neutralizaciju negativnog uticaja ovog faktora u slučaju da dođe do pretnji ili ukoliko kompanija bude dodatno oslabljena – kako bi se obezbedila odgovarajuća zaštita svoje strateške linije.

Peti korak je kada treba prilagoditi svoju strategiju. Strategiju kompanije ne treba smatrati dogmom. Ukoliko se uslovi poslovanja brzo menjaju, potrebno je obezbediti mogućnost povratka na ovaj dokument u sledećim situacijama:

  • godinu dana kasnije - izvođenje planiranog prilagođavanja.
  • ako se pojave nove jedinstvene prilike i kada se potencijal kompanije realizuje.
  • ako se stvarni rezultat za bilo koji strateški indikator razlikuje od planiranog za više od 20% u bilo kojem smjeru.
  • u slučaju opasnosti od nastanka ili nastupanja bilo kojih okolnosti koje mogu dovesti do promene faktora uzetih kao osnovu strateške linije preduzeća. Konkretno, događaji koji se ne mogu uzeti u obzir prilikom izrade strategije.

Neophodno je uzeti u obzir da strategija razvoja i rasta kompanije postaje ne samo važan alat za planiranje, već i stalno promišljanje o suštini njenih aktivnosti i poslovanja.

Primer implementacije strategije razvoja preduzeća Trud, izabranog na preseku snaga i pretnji

Aleksandar Mokeev,

Direktor nižnjenovgorodske filijale TNT Expressa u Rusiji, Nižnji Novgorod

Target. Lokalna kompanija mora biti prebačena u regionalnu kategoriju, stvarajući za to grupu distributera proizvoda „A“, sa pristupom velikim specijalizovanim mrežama u regionu.

Prednosti. Do tada su imali jedinstvene prednosti u svom proizvodnom asortimanu, sa mogućnošću brzog povećanja proizvodnih mogućnosti. Ali bilo je potrebno uzeti u obzir i prijetnju kopiranja najuspješnijih proizvoda i dampinga cijena od kineskih konkurenata.

Stoga je odabrani cilj uzeo u obzir ambicije naše kompanije, sposobnost brzog povećanja tržišnog udjela, uz potrebu interakcije sa kompanijama iz Kine, osiguravajući konsolidaciju napora distributera naše grupe proizvoda u izvještajnoj grupi.

Strateški indikatori

Broj prodavnica koje imaju ugovore o direktnom snabdevanju sa našom kompanijom trebalo bi da dostigne X.

Broj proizvođača s kojima kompanija ima direktne ugovore o kupovini mora doseći X.

Godišnji prihod preduzeća mora biti X miliona rubalja sa godišnjom stopom rasta od najmanje X%.
Potrebno je smanjiti ukupan obim nabavnih cijena za X% (uzimajući u obzir godišnju indeksaciju u X%), formirajući pul za kupovinu.

Godišnja neto dobit bi trebala dostići X miliona rubalja (sa stopom rasta od najmanje X% godišnje).

Evaluacija odabrane strategije

Procjena odobrene strategije vrši se analizom ispravnosti i dovoljnosti uzimanja u obzir pri izboru glavnih faktora koji određuju mogućnost implementacije strategije.

U konačnici, cjelokupna procedura procjene je podređena jednoj stvari: da li će odobrena strategija kompanije omogućiti da postigne svoje ciljeve. Ovo je glavni kriterijum za ocjenu. Pod uslovom da strategija odgovara ciljevima kompanije, procena će se vršiti u sledećim oblastima:

  1. U kojoj mjeri strategija odgovara stanju i zahtjevima okruženja?
  2. Koliko dobro odabrana strategija odgovara mogućnostima i potencijalu poslovanja.
  3. Prihvatljivost rizika koji prati ovu strategiju.
  4. 4 Formirana strategija razvoja kompanije može biti beskorisna ako kompanija ne obezbijedi mehanizam za njenu implementaciju. Poseban veliki problem predstavlja formiranje adekvatnih strategija za organizacione strukture, uz izbor menadžera, finansiranje funkcionalnih strategija i stvaranje odgovarajuće korporativne kulture.

Podaci o autoru i kompaniji

Aleksandar Mokeev, Direktor nižnjenovgorodske filijale TNT Expressa u Rusiji, Nižnji Novgorod. Diplomirao je ekonomiju i finansije na Moskovskom vazduhoplovnom institutu i smer Strateška logistika na Državnom univerzitetu – Viša škola ekonomije. Radio je kao zamjenik šefa službe marketinga Nacionalne faktoring kompanije i direktor logistike u proizvodnom preduzeću Trud (Nižnji Novgorod).

TNT Express u Rusiji. Delatnost: transportna logistika, ekspresna dostava robe. Oblik organizacije: DOO. Teritorija: sjedište – u Moskvi; regionalne kancelarije - u 12 gradova Ruske Federacije; pokrivenost mrežom - 5.500 ruskih gradova Broj zaposlenih: 750. Broj obrađenih narudžbi mesečno: više od 100.000 Direktorski staž: od 2006.

Aleksej Petropoljski, Generalni direktor kompanije "Yurvista", Moskva. Imam dva više obrazovanje, nakon što je diplomirao pravosuđe na Institutu za državnu i opštinsku upravu i na Ruskoj akademiji narodne privrede i javne uprave pri Predsjedniku Ruske Federacije, diplomirao državnu i opštinsku upravu. 2013. godine osnovao je vlastitu agenciju za nekretnine “Agency. Ne".

Sergey Zyuzya, generalni direktor kompanije Zika, Moskva. Diplomirao na Moskovskoj državnoj akademiji za automobilsko i traktorsko inženjerstvo sa diplomom iz tehnologije mašinstva, kao i na Moskovskom državnom institutu međunarodnih odnosa sa diplomom specijaliste trgovine u oblasti ekonomskih odnosa sa inostranstvom sa poznavanjem stranog jezika.

Strategija je generalizovani model akcija neophodnih za postizanje postavljenih ciljeva. Ciljevi su ključni rezultati kojima preduzeće teži u svojim aktivnostima. Postavljanjem određenih ciljeva menadžment formuliše glavne smernice na koje treba da budu usmerene sve aktivnosti preduzeća i njegovog tima.

Da bi efikasno radili, menadžeri postavljaju specifične, mjerljive, relevantne, stimulativne, vidljive ciljeve za organizaciju za određeni vremenski period. Razvijanje efektivnih ciljeva jača poticaje, postavlja jasne smjernice za aktivnosti i stvara jasnu sliku očekivanih rezultata.

Tipični ciljevi uključuju postizanje udjela datog preduzeća na prodajnim tržištima, povećanje obima poslovanja, njegovu profitabilnost, profitabilnost i druge karakteristike.

Važnost razvoja strategije koja omogućava kompaniji da preživi konkurenciju na dugi rok je izuzetno velika. U uslovima oštre konkurencije i tržišne situacije koja se brzo menja, veoma je važno ne samo fokusirati se na unutrašnje stanje kompanije, već i razviti dugoročnu strategiju. U prošlosti su mnoge firme mogle uspješno poslovati svakodnevnim rješavanjem internih problema povezanih sa povećanjem efikasnosti korištenja resursa u tekućim aktivnostima. Trenutno je izuzetno važna strategija koja osigurava prilagođavanje kompanije na okruženje koje se brzo mijenja.

Na primjer, strategiju japanskih firmi karakterizira sljedeće:

  • orijentacija na stalne promjene kako u vanjskom okruženju tako i unutar kompanije;
  • orijentacija na mjesto u ovoj sredini;
  • nedostatak determinističkog kursa;
  • uzimanje u obzir i korištenje svih mogućnosti za opstanak, jačanje uloge u svijetu koji se mijenja, ne samo u ovom trenutku, već i dugoročno;
  • isticanje intelektualnog potencijala zaposlenih u kompaniji i stalni razvoj tehnologija kao glavni faktor.

Ovom strategijom, koju karakteriziraju fleksibilnost, sposobnost prilagođavanja i želja da se bude na vrhuncu promjena, objektivno se odražava potreba za sposobnošću osvajanja mjesta na tržištu.

Međutim, ne postoji jedinstvena strategija. Poslovna teorija i praksa razvile su mnoge strateške pristupe poslovanju. Ova raznolikost je rezultat specifičnih uslova u kojima se poslovanje odvija, kombinacije eksternih i internih faktora, trendova u relevantnoj industriji, prirode poslovnih ciljeva i niza drugih faktora. Glavne vrste poslovnih strategija preduzeća prikazane su na slici 9.1.

Sve vrste strategija koje se nalaze u poslovnom svijetu mogu se grupisati u tri grupe:

  • ofanzivna ili probojna strategija;
  • odbrambena ili strategija preživljavanja;
  • strategija za smanjenje i promjenu vrste poslovanja.

Svaki od njih ima mnogo opcija u zavisnosti od specifičnih uslova poslovanja kompanije. Mogu postojati i višenamjenske strategije koje kombinuju elemente svake od grupa.

Jasno je da je privlačnija ofanzivna strategija, odnosno strategija proboja, koja teži stjecanju određenog tržišnog udjela, a često i preuzimanju vodeće pozicije na novom tržištu ili u novoj industriji. Ofanzivna strategija se obično zasniva na implementaciji određene inovacije i uključuje poduzetnički pristup. U svjetskoj poslovnoj praksi postoji dosta varijanti ove strategije.

Na primjer, poslovni stručnjak P. Drucker identificira četiri preduzetničke strategije:

  1. "Utrči prvi i nanesi masivan udarac."
  2. "Napadni brzo i neočekivano."
  3. Traženje i hvatanje "ekološke niše".
  4. Promjene u ekonomskim karakteristikama proizvoda, tržišta ili industrije.

Sve ove strategije su uvredljive prirode, kao što im ime govori, i svaka ima svoje varijacije.

Ofanzivne strategije su po pravilu zasnovane na naučnim otkrićima i izumima, dizajniranim da zauzmu vodeću poziciju na tržištu ili industriji. Međutim, oni zahtijevaju značajne finansijske troškove i imaju visok stepen rizika, ali ako su uspješni daju visoke rezultate.

Odbrambena strategija, ili strategija opstanka, uključuje kompaniju da zadrži svoj postojeći tržišni udio i zadrži svoju poziciju na tržištu. Takva strategija se bira ako je tržišna pozicija firme zadovoljavajuća ili nema dovoljno sredstava za provođenje aktivne ofanzivne strategije; firma se plaši da sprovede potonje zbog neželjenih mera odmazde jakih konkurenata ili kaznenih mera vlade.

Međutim, ova vrsta strategije je prilično opasna i zahtijeva najveću pažnju kompanije koja je implementira na pitanja naučnog i tehnološkog napretka i djelovanje konkurentskih firmi. Kompanija bi mogla biti na ivici kolapsa i biće prinuđena da napusti tržište, jer će izumi konkurenata koji prođu neprimećeni na vreme dovesti do smanjenja troškova njihove proizvodnje i narušiti poziciju kompanije koja se brani.

Strategija smanjenja i promjene vrsta poslovanja koristi se u situacijama u kojima kompanija treba da pregrupiše snage nakon dužeg perioda rasta ili zbog potrebe povećanja efikasnosti, kada dolazi do recesije i dramatičnih promjena u privredi, kao što je strukturno prilagođavanje. , itd.

U praksi, preduzeća mogu istovremeno implementirati ne jednu, već više strategija. Ovo je posebno uobičajeno među raznolikim kompanijama.

Grupa strategija pod uobičajeno ime strategija rasta. To uključuje promjenu proizvoda i/ili tržišta.

Kada se koristi strategija dubokog prodora na tržište, kompanija čini sve da sa datim proizvodom osvoji najbolju poziciju na datom tržištu.

Strategija razvoja tržišta je pronalaženje novih tržišta za već proizvedenu robu.

Strategija razvoja proizvoda uključuje rast ulaskom na razvijeno tržište sa novim proizvodom.

Strategija diverzifikacije uključuje ulazak na novo tržište sa novim proizvodom.

Druga grupa strategija povezana je sa činjenicom da se kompanija širi dodavanjem novih struktura. To se naziva integriranim strategijama rasta.

Firma može težiti integrisanom rastu bilo kroz akvizicije ili kroz ekspanziju iznutra. Ovdje mogu postojati dvije opcije.

Strategija obrnute vertikalne integracije ima za cilj da omogući rast kroz akviziciju kompanija za snabdevanje ili stvaranje podružnica za snabdevanje.

Strategija napredne vertikalne integracije uključuje rast kompanije kroz sticanje struktura koje se nalaze između kompanije i krajnjeg potrošača.

Dakle, postoji dosta strategija razvoja poslovanja. Zadatak menadžmenta kompanije je da odabere najprikladniju strategiju, uzimajući u obzir specifične uslove i ciljeve poslovanja.

V. Gribov, V. Gryzinov

Proces formiranja strategije uključuje tri faze:

  • formiranje opšte strategije preduzeća (portfolio);
  • formiranje poslovne (konkurentske) strategije;
  • Definicija funkcionalnih strategija.

Glavni modeli koji se najčešće koriste u praksi poslovnog planiranja za izradu opšte strategije razvoja preduzeća su sledeći. Analiza portfelja (matrica „rast – tržišni udio“ – metoda koju je razvila američka konsultantska kuća Boston Consulting Group, matrica „privlačnost – konkurentnost“ – metoda koju je razvio McKinsey na zahtjev General Electrica); matrica “proizvod-tržište” koju je predložio I. Ansoff.

Relativni tržišni udio može se odrediti formulom:

Relativni tržišni udio = Tržišni udio datog SEB-a / Tržišni udio najvećeg konkurenta SEB-a

Prihod od prodaje proizvoda (usluge), kao i karakteristike procesa njegove prodaje na tržištu, u velikoj mjeri su determinirani u kojoj fazi životnog ciklusa se proizvod (usluga) nalazi.

Životni ciklus proizvoda- određeni vremenski period (ciklus) koji odražava glavne faze razvoja proizvoda od trenutka njegovog razvoja do njegovog povlačenja sa tržišta. Životni ciklus proizvoda karakterizira dinamiku konkurentnosti proizvoda na tržištu.

Razlikuju se sljedeće vrste životnih ciklusa proizvoda:

  • tradicionalni (postepeni rast i pad potražnje);
  • bum (dovoljan je brz rast potražnje i održavanje na visokom nivou dugo vrijeme);
  • hir (brzi rast i pad potražnje);
  • sezonalnost (promjene potražnje prema godišnjim dobima) i drugo.

Mogu se razlikovati sljedeće glavne faze životnog ciklusa bilo kojeg proizvoda: uvođenje proizvoda na tržište, rast potražnje, zrelost, zasićenje i pad potražnje. Prijelaz iz jedne faze životnog ciklusa u drugu karakteriziraju značajne promjene u stopi rasta prodaje i profita. Koncept životnog ciklusa proizvoda zasniva se na činjenici da se svaki proizvod, bez obzira kakva potrošačka svojstva ima, prije ili kasnije zamijeni sa tržišta drugim, naprednijim proizvodom.

Različite opcije za opšte strategije koje se koriste u strateškoj analizi su, radi praktičnosti, kombinovane u tri glavna tipa:

  • strategija stabilnosti - fokusiranje na postojeće poslovne oblasti i njihova podrška;
  • strategija rasta - povećanje organizacije, često kroz prodor i osvajanje novih tržišta;
  • strategija smanjenja – koristi se u slučajevima kada je opstanak preduzeća ugrožen. Ona se manifestuje u „žetvi“, odnosno u dobijanju kratkoročnog udela u profitu u maksimalnom mogućem obimu smanjenjem tržišnog udela, ukoliko se dođe do kritične tačke – likvidacije poslovanja.

Ukupna strategija kompanije utvrđuje se na osnovu analize kombinacije SEB strategija. Kriterijum odabira- najprofitabilniji uslovi za rast preduzeća. Uzimajući u obzir ovaj izbor, određene su strategije pojedinačnih SEB-ova.

Ako se odabere strategija rasta, određuju se pravci širenja poslovne aktivnosti kompanije. Ovisno o vrsti tržišta (postojeće ili novo) i vrsti proizvoda (postojeće ili novo), I. Ansoff identificira četiri osnovne strategije rasta:

  1. Strategija duboke penetracije (staro tržište i stari proizvod).
  2. Strategija širenja tržišta (novo tržište i stari proizvod).
  3. Strategija razvoja proizvoda (staro tržište i novi proizvod).
  4. Strategija diverzifikacije (novo tržište i novi proizvod).

Trenutno, najpopularnija teorija je razvoj osnovnih strategija identifikacijom zona strateškog upravljanja.

Zona strateškog upravljanja(SZH) je poseban segment eksternog okruženja preduzeća kojem ono ima (ili želi da ima) pristup.

Strateški ekonomski centri(SHC) su odjeli preduzeća kojima su, zbog raspodjele odgovornosti, povjerene funkcije razvoja konkurentnosti proizvoda i prodajne strategije u okviru namjenske SZH.

Kada se proizvodni asortiman razvije, odgovornost za ostvarivanje profita pada na odgovornost odjeljenja tekućih poslovnih aktivnosti(PTCD). Ako je to tehnološki moguće, onda je potrebno kombinirati SCC i PTKD kako se ne bi raspršila odgovornost.

Za identifikaciju SZH koriste se sljedeći parametri:

  1. Potrebe potencijalnih potrošača proizvoda.
  2. Moguća tehnološka rješenja za kreiranje proizvoda koji će zadovoljiti identificirane potrebe.
  3. Na osnovu identifikovanih potreba i tehnoloških rešenja, određuje se tip klijenta (kupca).
  4. Određuje se geografsko područje na kojem je koncentrisana većina klijenata.

Analizom navedenih parametara utvrđuje se koji od njih može osigurati uspjeh preduzeća u datom poljoprivrednom sektoru.

Osnovna strategija razvoja preduzeća je specificirana u funkcionalnim strategijama razvoja preduzeća u skladu sa glavnim pravcima aktivnosti preduzeća, obezbeđujući postizanje glavnog cilja postavljenog od strane menadžmenta.

Strategije funkcionalnog razvoja preduzeća razvijaju nadležna odeljenja.Različite službe preduzeća zbog svoje namene i specifičnosti delatnosti imaju svoju viziju ostvarivanja svojih ciljeva (smernice), pa se strategije koje razvijaju ne uklapaju uvek. zajedno, a ponekad jednostavno kontradiktorne jedna drugoj. Umijeće liderstva leži u balansiranju interesa i koordinaciji strategija koje se razvijaju. Razmotrimo ukratko glavne funkcionalne strategije.

Marketinška strategija– detaljiziranje marketinškog dijela strategije poduzeća, koji predstavlja skup pravaca njegovih aktivnosti na tržištu i odgovarajućih temeljnih odluka koje usmjeravaju pojedinačne marketinške aktivnosti na što potpuniju implementaciju strategije poduzeća.

Sljedeće strategije se obično razvijaju u skladu s marketing miksom:

  • strategija proizvoda;
  • strategija cijena;
  • strategija distribucije proizvoda;
  • strategija promocije proizvoda.

Za svaki segment tržišta (proizvod) razvija se marketinška strategija, ali se nastoji postići sistemski efekat u smislu uštede troškova.

Finansijska strategija podrazumeva formiranje i određivanje pravaca korišćenja finansijskih sredstava za sprovođenje osnovne strategije razvoja preduzeća.

Značaj ove funkcionalne strategije je u tome što se upravo u finansijama sve vrste aktivnosti odražavaju kroz ekonomske pokazatelje, dolazi do uravnotežavanja funkcionalnih ciljeva i njihove podređenosti ostvarivanju glavnih razvojnih ciljeva preduzeća. S druge strane, finansije su izvor, polazna tačka za razvoj drugih funkcionalnih strategija, budući da su finansijski resursi često jedno od najvažnijih ograničenja obima i smjera aktivnosti poduzeća.

Uobičajeno je da se identifikuju sledeće osnovne komponente finansijske strategije:

  1. Struktura preduzetništva, izražena u povećanju imovine preduzeća, uključujući finansijska sredstva i racionalizaciju njihove strukture, Posebna pažnja plaća se za osiguranje likvidnosti preduzeća.
  2. Strategija akumulacije i potrošnje, koja se sastoji u optimizaciji odnosa između sredstava potrošnje i fondova akumulacije, čime se obezbjeđuje implementacija osnovne strategije.
  3. Strategija duga koja definiše glavne elemente kreditnog plana: iznos kredita, izvor kredita i plan otplate kredita.
  4. Strategija za finansiranje funkcionalnih strategija i velikih programa.

Prilikom izrade finansijske strategije važno je pridržavati se tri osnovna principa: jednostavnosti, kontinuiteta i prilagodljivosti.

Strategija istraživanja i razvoja izražava inovativnu politiku preduzeća, koja mu omogućava da poveća i (ili) održi konkurentski status svojih proizvoda. Obično je uobičajeno praviti razliku između defanzivnih i ofanzivnih strategija istraživanja i razvoja. Odbrambena strategija je usmjerena na održavanje svoje pozicije na tržištu i najčešće je povezana s održavanjem životnog ciklusa proizvedenih proizvoda.

Agresivna strategija istraživanja i razvoja usmjerena je na razvoj novih tehnoloških rješenja za implementaciju strategije rasta. Oblik istraživanja i razvoja značajno ovisi o specifičnostima industrije (brzini ažuriranja asortimana proizvoda).

Strategija proizvodnje pruža glavne aktivnosti preduzeća u oblasti proizvodnje. Gde proces proizvodnje je najstabilnija aktivnost u praksi, ali istovremeno, u slučaju nestabilnosti u proizvodnji, šokovi za preduzeće su najteži. - Strateško upravljanje inovacijama se koristi kada se želi napraviti snažan iskorak u smislu razvoja.

Postoji mnogo vrsta planiranja, ali samo jedna vrsta planiranja daje maksimalnu efikasnost u trenutnim ekonomskim uslovima.

Poslovni plan je postao način poslovnu komunikaciju, govoreći o stanju i perspektivama razvoja preduzeća.

Postoji mnogo vrsta planiranja i poslovno planiranje ima svoje mjesto u njima.

Organizacija poslovnog planiranja uključuje raspodjelu uloga i razvojnog sistema.

Strateško planiranje je evoluiralo iz različitih srodnih pristupa. Kako se razvijao, rađao je razne škole. Ne slažu se svi međusobno mirno. Neki se fokusiraju na proces kojim organizacija razvija i implementira svoje strategije, dok se drugi zalažu za specifične metode za definisanje strategije. Svi pristupi imaju barem jednu zajedničku stvar: fokus je na strategiji.

Strategija se shvata kao skup sredstava kojima organizacija pristupa postizanju svojih dugoročnih ciljeva. Strateško planiranje je detaljan opis kako dugoročnih ciljeva, tako i strategije za njihovo postizanje. Strategija koja je formulisana bez unapred osmišljene metode za njenu implementaciju teško da će biti uspešna. Strateško planiranje je više od jednostavnog stavljanja strategije na papir: ono mora obratiti pažnju na kulturu, strukturu i sisteme u organizaciji, tako da se svaki element organizacije može mobilizirati kako bi se osigurala djelotvornost strategije.

U okviru izabrane osnovne strategije moguće je nekoliko pravaca delovanja, koji se obično nazivaju strateškim alternativama.

Razvoj strategije treba da utiče na sve nivoe upravljanja preduzećem, jer su odluke koje se donose tokom strateškog planiranja relevantne za sve zaposlene u organizaciji. Zbog toga je potrebno uskladiti interese prilikom izrade strategije.Grupna diskusija, osim toga, omogućava razmatranje veliki broj alternative. Ali konvergencija sa grupnim izborom je znatno niža nego sa jedinstvom komandovanja. Stoga obično postoji grupna diskusija i individualno donošenje odluka. Razlikuju se sljedeće vrste strategija preduzeća:

Strategija rasta

Strategiju rasta prvi je detaljno razvio Igor Ansoff. Izgradio je i model rasta kompanije. Sastoji se od pet faza:

1. Faza planiranja. Kompanija je u stanju spremnosti da formuliše strategiju rasta, odnosno postoji neka kombinacija eksternih uslova i internih prilika.

2. Početna faza. Obično kompanija vrlo brzo prolazi kroz fazu. U ovoj fazi nastaju i otklanjaju se uska grla u procesima i strukturi realizacije konkretnih projekata koji nisu bili predviđeni planom. Obim prodaje takođe raste, iako kompanija praktično ne ostvaruje prihode.

3. Faze prodora.

4. Ubrzani rast.

5. Prelazna faza.

Početna strategija

Cilj početne strategije je umjeren rast kako bi se osiguralo da preduzeće postigne optimalnu efikasnost. Uprava budno pazi na ubrzavanje tempa razvoja, osiguravajući da se uska grla identifikuju i eliminišu kako bi se dalje uspostavila snažna ofanzivna pozicija na tržištu. Kao što je već napomenuto, menadžment mora biti spreman na činjenicu da u prvoj fazi može doći do poteškoća u proizvodnji, administrativnih trvenja i napete finansijske situacije povezane sa visokim troškovima i nedostatkom profitabilnosti. Međutim, jedan od ciljeva početne strategije je ubrzanje ove faze i prelazak na sljedeću strategiju.

Strategija penetracije

Ova strategija usmjerava napore poduzeća ka dubljem prodoru na tržište i dodatnim naporima za povećanje stope rasta prodaje. Ako to zahtijeva akvizicije i akvizicije, onda se one provode u okviru ove strategije. Dugoročni programi predviđaju jačanje i razvojne akcije u svim oblastima funkcionisanja preduzeća, posebno obraćajući pažnju na jačanje finansijske pozicije, modernizaciju osnovnih sredstava i istraživanje i razvoj.

Nakon postizanja ovih ciljeva i sprovođenja svih potrebnih internih restrukturiranja, preduzeće može preći na sledeću strategiju.

Strategija ubrzanog rasta

Cilj ove strategije je da se u potpunosti iskoriste interne i eksterne mogućnosti. Ovu fazu ciklusa rasta treba provoditi što je duže moguće, jer se u ovoj fazi resursi u potpunosti koriste, rast prihoda počinje premašivati ​​rast prodaje, a tržišni udio se približava planiranom. Ali u fazi ubrzanog rasta počinju da se pojavljuju i gomilaju negativni trendovi u aktivnostima preduzeća, pa je jedan od ciljeva ove strategije da ih što ranije identifikuje i pokuša da ih reši. Ako nije moguće riješiti nastale probleme, onda menadžment preduzeća, u okviru ove strategije, počinje nesmetani prijelaz na implementaciju sljedeće strategije.

Strategija tranzicije

Cilj ove strategije je da se, nakon perioda ubrzanog rasta, obezbedi period pregrupisavanja i restrukturiranja aktivnosti preduzeća kako bi se što brže ušlo u novi ciklus rasta, odnosno izbegavanje duže stagnacije.

Strategija predviđa uštede i napuštanje novih proizvodnih kapaciteta. Provodi se dubinska analiza trenutnog stanja u preduzeću u cilju smanjenja troškova, povećanja profitabilnosti proizvoda i restrukturiranja sistema upravljanja.

Sama strategija rasta može se primijeniti u različitim situacijama:

· pokretanje biznisa;

· mlada kompanija koja se bori za svoj opstanak;

· specijalizovano preduzeće za pojedinačne proizvode;

· diversifikovano preduzeće, gde strategija rasta organizacije kao celine može biti podržana strategijom rasta odvojene vrste proizvod.

Strategija stabilizacije i opstanka

U poremećenoj ekonomiji, poslovni ciklusi i ciklusi razvoja preduzeća mogu uzrokovati da potonje doživi bolan period nestabilnosti kada prodaja i profit počnu da padaju. Postoji potreba za razvojem posebnih analitičkih postupaka koji će omogućiti da se uhvati period tranzicije preduzeća iz faze rasta u fazu opadanja, odnosno preorijentacije sa ofanzivne na ofanzivno-odbrambenu strategiju - strategiju stabilizacije. .

Strategija stabilizacije

Strategija stabilizacije je usmjerena na postizanje ranog izjednačavanja prodaje i profita uz njihovo naknadno povećanje, odnosno sa prelaskom u sljedeću fazu rasta. U zavisnosti od stope pada, preduzeće može da koristi jedan od tri najverovatnija pristupa:

· štednja s jasnom namjerom brzog oporavka;

· promjene u produženom padu sa manje nade za brzi oporavak;

· stabilizacija, kada su potrebni dugoročni programi za postizanje uravnoteženog stanja preduzeća na tržištu.

Strategija preživljavanja

Strategija preživljavanja je čisto defanzivna strategija i koristi se u slučajevima potpune frustracije ekonomska aktivnost preduzeća u stanju blizu bankrota. Cilj strategije je stabilizacija situacije, odnosno prelazak na strategiju stabilizacije, a potom i na strategiju rasta. Jasno je da ova strategija ne može biti dugoročna. Zahtijeva, s jedne strane, brze, odlučne, potpuno usklađene akcije, as druge razboritost i realizam u donošenju odluka. Zato u kontekstu implementacije strategije opstanka dolazi do stroge centralizacije upravljanja, stvara se „antikrizni odbor“ koji uz preduzimanje mjera brzog reagovanja na poremećaje životne sredine razvija i striktno sprovodi sledeći programi

· restrukturiranje menadžmenta

· finansijsko restrukturiranje

Marketinško restrukturiranje

Strategija daljeg razvoja preduzeća može se definisati kao ofanzivna (strategija ubrzanog rasta) zbog činjenice da preduzeće treba da poveća konkurentnost svojih proizvoda i konkurentske prednosti samog preduzeća.

Konkurentska prednost se gotovo uvijek postiže uspješnom ofanzivom strateške akcije; odbrambene strategije Oni mogu zaštititi i održati konkurentsku prednost, ali vrlo rijetko pomažu u njenom stvaranju.

Koliko dugo je potrebno uspješnoj ofanzivnoj strategiji da stvori prednost ovisi o karakteristikama konkurencije u industriji. Period izgradnje može biti kratak, kao u sektoru usluga, gdje je potreba za opremom i distributivnim sistemima za ofanzivne operacije minimalna. Period stvaranja može biti znatno duži u kapitalno intenzivnim industrijama sa složenim tehnološkim procesima za proizvodnju proizvoda, jer u ovom slučaju firmama može biti potrebno nekoliko godina da se razviju. nova tehnologija, puštanje u rad novih kapaciteta i sticanje prepoznatljivosti kod potrošača za proizvod. U idealnom slučaju, ofanzivne akcije brzo stvaraju konkurentsku prednost; Što je duže potrebno da se izgradi takva prednost, veća je vjerovatnoća da će rivali uočiti namjere firme, procijeniti potencijal njene strategije i preduzeti protumjere.

Postoje dvije ozbiljne mogućnosti da se ide u korak sa konkurentima (da ide u korak s njima), borba s njima cijenom protiv cijene, model protiv modela, taktika za promociju robe na tržištu protiv taktike promocije, geografija aktivnosti protiv geografije aktivnosti. Prva mogućnost je pokušaj preuzimanja tržišnog udjela od slabijih protivnika. Ima smisla izazivati ​​slabije konkurente u oblastima u kojima su oni najjači kada firma može ponuditi superioran proizvod i ima organizacioni kapacitet da preuzme tržišni udeo od manje kompetentnog, manje resursnog konkurenta. Druga mogućnost je negiranje konkurentske prednosti jakog protivnika. Ovdje je veličina uspjeha određena koliko je sužen “jaz” koji je napravio konkurent, odnosno koliko je smanjen jaz u prednostima. Zasluge ofanzive „sile protiv sile“ određuju se time koliko su njeni troškovi uporedivi sa dobijenim koristima. Da bi bila uspješna, firmi je potrebna dovoljna konkurentska moć i resursi da oduzme barem dio tržišta svojim suparnicima. U nedostatku dobrih dugoročnih izgleda za konkurentsku prednost i povećanje profita, nije mudro krenuti u ofanzivu.

Napad na neprijateljske snage može se izvesti u bilo kom pravcu (na bilo kom frontu): smanjenje cene; sprovođenje slične reklamne kampanje; davanje proizvoda novim karakteristikama (karakteristikama) koje mogu privući konkurentske potrošače; stvaranje novih kapaciteta na teritoriji konkurenata; izdavanje novih modela proizvoda koji mogu zamijeniti konkurentske modele ili ih istisnuti (model naspram modela). Klasičan slučaj, kako je primetio F. Kotler, predstavlja napad na konkurente od strane kompanije koja nudi proizvod sličnog kvaliteta po nižoj ceni. Ovo može osigurati da dobije tržišni udio ako ciljni izazivač ima dobre razloge da ne snizi cijene i ako izazivač može uvjeriti potrošače da je njegov proizvod isti kao i konkurentski. Međutim, takva strategija će osigurati rast profita samo ako dobitak u obimu prodaje kompenzira nizak nivo prihoda po jedinici prodanih proizvoda.

Drugi način za povećanje agresivnog cjenovnog izazova za konkurente je da se prvo dobije prednost u troškovima, a zatim udari neprijatelja niskim cijenama. Smanjenje cijena zasnovano na niskim troškovima je najjača osnova za napad i održavanje agresivne cjenovne ofanzive. Bez troškovne prednosti, smanjenje cijena će djelovati samo ako agresorska firma ima više finansijskih resursa i može preživjeti duže od svojih konkurenata u ovom iscrpljujućem ratu.

Gotovo uvijek, strateška ofanziva bi trebala biti usmjerena na ono što kompanija radi najbolje – ciljanje na svoje konkurentske snage i sposobnosti. Obično takve snage potiču iz ključnih kompetencija kompanije (sposobnosti smanjenja troškova, usluga korisnicima, tehničke vještine), jedinstveno jakih funkcionalnih kompetencija (inženjering i razvoj proizvoda, iskustvo u proizvodnji, oglašavanje i promocija, marketinško znanje) ili zasnovane na superiornim sposobnostima obavljanje ključnih aktivnosti u lancu vrijednosti, što rezultira nižim troškovima ili povećanom diferencijacijom. Odabrana strategija za dalji razvoj preduzeća ZAO SMNU br. 70 predviđa faznu izgradnju industrijske i društvene baze teritorija. Stručnjaci kompanije predlažu izgradnju novog preduzeća za pružanje usluga, uključujući podešavanje i ugradnju opreme. Ovo će biti moderno montažno-građevinsko preduzeće. Programom je predviđena i izgradnja neophodnih objekata za unapređenje usluga za konkurentnost gotovih proizvoda na domaćem i inostranom tržištu. Realizacijom ovih projekata otvorit će se više od 1.480 radnih mjesta i riješiti socijalna pitanja grada. Dalji razvoj proizvodnog programa podrazumeva organizovanje proizvodnje nestandardne opreme.

ZAO „SMNU br. 70” uspešno se bavi svojim aktivnostima već nekoliko godina.

Kao oblasti za unapređenje delatnosti akcionarskog društva mogu se predložiti sledeće:

unapređenje organizacione strukture – pod rukovodstvom jedne osobe je veliki broj ljudi, što je nezgodno za upravljanje. Potrebno je objediniti neke jedinice u odjele i imenovati načelnika ovih odjeljenja. Istina, to će za sobom povlačiti određene poteškoće, odnosno zavist kolega i nepovjerenje s njihove strane.

Mjere za osiguranje prijema dividendi, sastava njihovih iznosa i blagovremenosti isplate.

Poboljšanje organizacione strukture predstavljeno je u obliku nove organizacione strukture na slici 6.

Politika dividendi CJSC „SMNU br. 70“ treba da se zasniva na ravnoteži interesa kompanije i njenih akcionara prilikom određivanja visine isplate dividendi, na povećanju investicione atraktivnosti kompanije i njene kapitalizacije, na poštovanju i strogom poštovanju. prava akcionara predviđenih važećim zakonodavstvom Ruske Federacije, Statutom Kompanije i njenim internim dokumentima.

Kompanija mora razumjeti sljedeće ciljeve u oblasti politike dividendi:

prepoznavanje visine dividendi kao jednog od ključnih pokazatelja investicione atraktivnosti Društva.

povećanje iznosa dividendi na osnovu konstantnog rasta dobiti i/ili udjela isplate dividende u zadržanoj dobiti.

Pored toga, kao mjera za unapređenje sistema planiranja u preduzeću ZAO SMNU br. 70, može se predložiti korištenje sistema MRP II.

Nedavno je značajno poraslo interesovanje industrijskih preduzeća za sisteme automatizacije. Rešavanje problema upravljanja na osnovu pravovremenih i pouzdanih informacija uz stalno povećanje broja faktora koji utiču na poslovanje preduzeća i istovremeno smanjenje vremena za donošenje odluka, nemoguće je bez upotrebe savremenih informacione tehnologije. Ako se prije nekoliko godina pažnja poklanjala računovodstvu i prije svega fiskalnom izvještavanju kompanije, sada preovladavaju zadaci upravljanja preduzećem.

Sve češće možete čuti pojmove MRP, CRP, MRPII, ERP, CSRP. Sve ove skraćenice sadrže riječ PLANIRANJE. Ovi termini su dobro poznati na Zapadu, ali, nažalost, nemaju svi ruski korisnici ih jasno razumjeti. Okrenimo se jednom od primarnih izvora, knjizi MRP II Standard System od Darryla Landvatera, izdanje 1989. i odredimo zahtjeve za informacioni sistem klase MRPII (Manufacturing Resource Planning).

Prije svega, treba napomenuti da je „model“ (odnosno donekle pojednostavljen) MRP II sistem koji se razmatra formiran na osnovu posebne vrste proizvodnje - tzv. što je varijabilnost sastava proizvoda u zavisnosti od narudžbe kupca, dok se sve originalne komponente smatraju na zalihama ili dostupne po podugovoru. Ovu vrstu proizvodne aktivnosti treba razlikovati, na primjer, od "napravi po narudžbi", kada dio komponenti gotovog proizvoda koji je naveden u narudžbi kupca mora biti proizveden u samom preduzeću (tj. nije na zalihama) , ili, na primjer, od „dizajna po narudžbi“, u kojem komponente gotovog proizvoda moraju biti dizajnirane (što zahtijeva vrijeme i trošak) i tek onda proizvedene ili eksternalizirane. Sistem planiranja procesne proizvodnje je također različit, jer je karakterističan detalj potonjeg samo približna korespondencija između obima (ili kvaliteta) proizvedenih proizvoda i količine (ili kvaliteta) korištenih sirovina. Kao rezultat toga, praktično se primjenjuju različiti principi za planiranje obima proizvodnje i za otpis sirovina (ovo se po pravilu vrši obrnutim proračunom, odnosno na osnovu obima stvarne proizvodnje gotovih proizvoda).

Osnovna prednost MRP metodologije, posebno u njenim savremenim implementacijama, je dinamička priroda dobijenih podataka, njihova efikasnost i mogućnost ažuriranja „po potrebi“.

Standardni MRPII sistem bi trebao uključivati ​​karakteristike koje pokrivaju sljedeće oblasti:

· Planiranje prodaje i poslovanja;

· Upravljanje potražnjom;

· Glavni plan proizvodnje;

· Planiranje materijalnih potreba;

· podsistem za održavanje specifikacija (Bill of Material Subsystem);

· Podsistem transakcije zaliha;

· podsistem planiranja nabavke za zaključene ugovore (podsistem planiranih primanja);

· operativno upravljanje proizvodnjom (Kontrola u radnji ili Kontrola proizvodnih aktivnosti);

Planiranje zahtjeva za kapacitetom;

· operativna kontrola ulazno/izlaznog toka (Input/Output Control);

· Kupovina;

· planiranje resursa u distribuiranoj strukturi (Distribution Resource Planning);

· Alati;

· interfejs sa finansijskim planiranjem (Financial Planning Interfaces);

· modeliranje (simulacija);

· procjena aktivnosti preduzeća (Mjerenje performansi).

MRPII (planiranje proizvodnih resursa) je skup dokazanih principa upravljanja i procedura koje se koriste za poboljšanje performansi preduzeća. U svom razvoju, MRPII standard je prošao kroz nekoliko faza razvoja:

60-70 godina - planiranje potreba za materijalom, rješavanje eksplodiranih problema na osnovu podataka o zalihama i specifikacijama proizvoda;

70-80 godina - izrada proizvodnog programa i njegova kontrola na nivou radionice u zatvorenom ciklusu (Closed Loop MRP);

90-e - planiranje potreba preduzeća u celini (Enterprise Resource Planning).

Principi MRPII zasnovani su na hijerarhiji planova. Planovi na nižim nivoima se grade na osnovu planova na višim nivoima visoki nivo, istovremeno, rezultati implementacije planova nižeg nivoa utiču na planove višeg nivoa.

Strateški plan preduzeća se izrađuje na više godina i određuje glavne ciljeve poslovanja. Zasnovan je na makroekonomskim pokazateljima. Na bazi strateški plan izrađuje se finansijski plan preduzeća koji utvrđuje glavne pokazatelje prodaje, proizvodnje i troškova. Zatim se izrađuje plan obima proizvodnje, na osnovu kojeg se izrađuju plan proizvodnje i plan nabavke materijala. Izrađeni planovi su osnova za rješavanje problema operativnog upravljanja, dispečerskih zadataka i proračuna opterećenja resursima.

Održavanje regulatornih i referentnih informacija i, prije svega, opisa proizvodnog procesa i specifikacija proizvoda je jedan od neophodni uslovi da organizuje efikasan sistem planiranja. Proizvodni proces predstavlja slijed operacija koje se moraju izvršiti da bi se proizveo proizvod. Za svaku se utvrđuje radno područje u kojem se ova operacija izvodi i resursi potrebni za njeno dovršenje. Ovo vam omogućava da odredite trajanje proizvodnog naloga i nivo iskorištenosti resursa. Za svaku komponentu, specifikacija proizvoda može naznačiti operaciju u kojoj se komponenta koristi. Ovo vam omogućava da ispišete limit kartice za prijem materijala za svaku operaciju i kontrolišete dostupnost svakog materijala na datum pokretanja proizvodnog naloga i na početku svake operacije, što je posebno važno tokom dugog proizvodnog ciklusa.

Proračun potreba za materijalom (Material Requirement Planning) zasniva se na sljedećim osnovnim principima:

· horizontalne i vertikalne zavisnosti između proizvoda i delova;

· transformacija bruto potreba u neto;

· uzimajući u obzir trajanje proizvodnih ciklusa.

Kao rezultat proračuna, informacioni sistem generiše predloge ŠTA, U KOJOJ OBIMNI I KADA proizvoditi. Za obračun se mogu koristiti različite metode, na primjer, isporuka za svaku potrebu (Lot for Lot), pokrivanje ukupnih potreba za određeni period (Period Order Količina), minimiziranje jediničnih troškova (Least Unit Cost) i drugo. Na veličinu narudžbe mogu utjecati i drugi parametri, na primjer, količina sigurnosne zalihe, višestrukost naručene serije i drugi. Za svaki dio mogu se definirati različite opcije proračuna.

Prilikom izrade plana obima proizvodnje koriste se podaci o planiranoj prodaji i primljenim narudžbama, nedovršenoj proizvodnji i raspoloživosti zaliha u skladištima. Operativni plan proizvodnje otkriva se do tačnosti smjena. Na nivou radionice rješavaju se zadaci otpremanja narudžbi i kontrole redova za svaku operaciju te se prikupljaju podaci o stvarnom izlazu proizvoda i utrošenom radnom vremenu.

Praćenje odstupanja stvarnih podataka od planiranih pokazatelja omogućava menadžerima da brzo pronađu probleme i donesu potrebne upravljačke odluke.

Predloženo rješenje omogućava brzo rješavanje problema upravljanja na bazi savremenih informacionih sistema i uspešno se koristi u preduzećima sa različitim vrstama proizvodnje (proizvodnja do skladišta, proizvodnja po narudžbi i montaža po narudžbini). .

U ovoj fazi moguće je izvući neke zaključke o daljem razvoju preduzeća ZAO SMNU br. 70.

Predmetno preduzeće je likvidno, jer svojim novcem i obrtnim kapitalom pokriva kratkoročni dug. Osim toga, indikator solventnosti ukazuje na visoku vrijednost finansijsku stabilnost ovog preduzeća.

Preduzeće ZAO SMNU br. 70 je ranije koristilo neaktivno planiranje. Imao je svojih nedostataka:

· neblagovremena isporuka materijala dovela je do usporavanja proizvodnje,

· nedostatak finansijskih planova u odnosu na prošlost uticao je na neopravdano povećanje obima proizvodnje, što je opet bio razlog poremećaja narudžbi, jer zbog nedostatka radnih resursa nije bilo moguće završiti započeto na vrijeme,

· fokusiranje samo na sadašnjost prouzrokovanu nepreciznost u obračunu planiranih indikatora i, kao posljedicu, iskrivljenje informacija u preduzeću.

Ipak, neaktivno planiranje omogućilo je implementaciju principa: „Planirajte minimum neophodnog kako se ne bi promijenio prirodni tok stvari“. S tim u vezi, rukovodilac preduzeća nije težio bilo kakvim ozbiljnijim promenama u aktivnostima svoje organizacije, preferirajući prirodni put razvoja preduzeća.

Sada je menadžment kompanije odlučio da pređe na reaktivno planiranje, koje će omogućiti uzimanje u obzir ne samo sadašnjih, kao što je bilo ranije, već i prošlih trendova u pokazateljima učinka preduzeća.

Strategija daljeg razvoja preduzeća uključuje:

· Izgradnja modernog instalatersko-građevinskog preduzeća. Realizacijom ovog projekta otvorit će se više od 1.480 radnih mjesta i riješiti socijalna pitanja grada.

· Poboljšanje organizacione strukture - poboljšaće upravljanje osobljem organizacije.

· Mjere za osiguranje prijema dividendi, njihove veličine i blagovremenosti isplate otkloniće probleme vezane za zahtjeve dioničara za isplatu dividendi na dionice koje su kupili.

· Korišćenje MRP II sistema. Predloženo rješenje omogućava brzo rješavanje problema upravljanja na bazi savremenih informacionih sistema i uspešno se koristi u preduzećima sa različitim vrstama proizvodnje (proizvodnja do skladišta, proizvodnja po narudžbi i montaža po narudžbini).

Struktura sistema strategija daljeg razvoja prikazana je na sl. 7.

U tržišnim uslovima, planiranje je jedan od najvažnijih uslova za organizaciju efikasan rad preduzeće, budući da pokriva sve glavne oblasti svoje proizvodno-privredne delatnosti - prodaju, finansije, proizvodnju, nabavku, naučni i dizajnerski razvoj, koji su usko povezani. Ova aktivnost se zasniva na identifikovanju i predviđanju potražnje, analizi i proceni raspoloživih resursa i perspektiva za razvoj ekonomskih uslova/