Dom / Ringworm kod ljudi/ Razvoj misli menadžmenta. Škola ljudskih odnosa kao novi oblik menadžmenta u naučnom menadžmentu

Razvoj misli menadžmenta. Škola ljudskih odnosa kao novi oblik menadžmenta u naučnom menadžmentu

Administrativna ili klasična škola menadžmenta

Nastanak, formiranje i razvoj ove škole odvijao se u dva pravca: racionalizaciji proizvodnje i proučavanju problema upravljanja. Cilj ove škole bio je stvaranje univerzalnih principa upravljanja, čija bi primjena svakako dovela do uspjeha. Osnivači i aktivni učesnici ove škole bili su G. Emerson (1853–1931), A. Fayol (1841–1925), L. Urwick (1891–1983), M. Weber (1864–1920), G. Ford(1863–1947). Domaći naučnici dali su veliki doprinos razvoju nauke o menadžmentu u okviru ove škole A.K. Gastev(1882–1941) i P.M. Kerzhentsev (1881–1940).

G. Emerson, u svom glavnom djelu “Dvanaest principa produktivnosti” (1911), ispituje i formuliše principe upravljanja preduzećima. U nauku upravljanja uveo je koncepte produktivnosti i proizvodne efikasnosti. Efikasnost je koncept koji je prvi put uveo; protumačio ga je kao „najpovoljniji odnos između ukupnih troškova i ekonomskih rezultata“.

G. Emerson je postavio i obrazložio pitanje potrebe i preporučljivosti upotrebe sistematski pristup rješavanju složenih višestrukih problema upravljanja proizvodnjom i bilo koje djelatnosti općenito.

Principi produktivnosti koje je formulirao G. Emerson su:

· precizno postavljeni ciljevi;

· zdrav razum pri analizi novog procesa uzimajući u obzir dugoročne ciljeve;

· kompetentna konsultacija, odnosno potreba za posebnim znanjem i kompetentnim savjetom;

· disciplina, tj. podređenost svih članova tima utvrđenim pravilima i propisima;

· brzo, pouzdano, potpuno i trajno računovodstvo;

· dispečiranje procesa;

· normativi i rasporedi;

· normalizacija uslova;

· normalizacija poslovanja;

· pisana standardna uputstva;

· nagrada za učinak.

Emerson je takođe postao poznat po svojim studijama principa osoblja u menadžmentu. Dopunjujući linearni princip upravljanja izgradnjom organizacije štabnim principom, smatrao je da je ovaj princip primjenjiv ne samo na vojne organizacije, već i na sve njihove vrste.

A. Faoyol, koji je formulirao osnovne funkcije upravljanja proizvodnjom, koje su unaprijed odredile zadatke i sadržaj upravljanja, također je razvio 14 principa primjenjivih na bilo koju administrativnu djelatnost:

· podjela rada;

· moć (autoritet) i odgovornost;

· disciplina;

· jedinstvo upravljanja ili jedinstvo komandovanja;

· jedinstvo vodstva;

· podređivanje privatnih, ličnih interesa opštim;

· naknade osoblja kao plaćanje za obavljeni rad;

· centralizacija;

· hijerarhija ili skalarni lanac;

· red;

· pravda;

· dosljednost osoblja;

· inicijative;

· jedinstvo osoblja ili korporativni duh.

Predstavnik administrativne škole L. Urwick razvio je i produbio glavne odredbe A. Fayol. On je formulisao osnovne elemente administrativnih aktivnosti: planiranje, organizovanje, kadroviranje, usmjeravanje, koordinaciju i budžetiranje. Posebnu pažnju posvetio je razvoju principa za izgradnju formalne organizacije koji do danas nisu izgubili na aktuelnosti:

· usklađenost ljudi sa strukturom;

· formiranje specijalnog i generalnog štaba;

· uporedivost prava i odgovornosti;

· opseg kontrole;

· specijalizacija;

· sigurnost.

Ako je A. Fayol istraživao funkcionalan aspekt menadžmenta, zatim je razvio M. Weber

institucionalno aspekt . Njegov glavni rad, “Teorija društva i ekonomske organizacije” (1920), posvećen je analizi problema liderstva i birokratske strukture moći u organizaciji. On identifikuje tri glavna tipa organizacija u zavisnosti od prirode moći koju lider ima: harizmatične, tradicionalne i birokratske.

Karizmatičan(od grčke harizme - milost, milost, izuzetan talenat) tip organizacije nastaje kada vođa ima izuzetne lične kvalitete.

Tradicionalno tip organizacije proizlazi iz harizmatične kada postoji prirodna zamjena vođe i članovi organizacije se tradicionalno pokoravaju vođi koji je zamijenio prethodnog vođu.

Birokratski vrsta organizacije (od franc. birokratija- dominacija kancelarije; doslovno prevedeno - moć stola) je specifičan oblik društvenih organizacija u društvu, čija je suština u primatu forme nad sadržajem aktivnosti, u podređenosti pravila i zadataka funkcionisanja organizacije. ciljevima njenog očuvanja i jačanja. Birokratski tip organizacije karakteriše: specijalizovana distribucija rada, jasna hijerarhija upravljanja (subordinacija), pravila i standardi, indikatori evaluacije rada, principi odabira i raspoređivanja radnika na osnovu njihove kompetencije.

M. Weber je posebno detaljno razvio karakteristike birokratskog tipa organizacije, koji ima sljedeće glavne karakteristike:

· sve aktivnosti organizacije podijeljene su na najjednostavnije elementarne operacije, čija je realizacija formalno dodijeljena pojedinim jedinicama;

· svaki menadžer je obdaren formalno dodijeljenom moći i ovlaštenjima, koji djeluju samo unutar organizacije na osnovu principa hijerarhije;

· sistem jasnih pravila, uputstava i standarda koji definišu proceduru rada i odgovornost svakog člana organizacije;

· svaki rukovodilac organizacije mora održavati neophodnu „društvenu distancu“ i mora biti nepristrasan u odnosu na svoje klijente i podređene. Koji promoviše jednak fer tretman svih osoba;

· neophodno je da svaki član organizacije ima funkciju u skladu sa svojim kvalifikacijama i da bude zaštićen od mogućnosti samovoljnog otpuštanja, a sistem kadrovskog napredovanja može se graditi na principu trajanja rada, uspješnosti aktivnosti ili preuzimanja uzeti u obzir oba faktora.

U našoj zemlji studije su rađene i u u naznačenom pravcu. dakle, AA. Bogdanov u svom djelu “Tektologija: Opća organizacijska nauka” (1913) primijetio je da sve vrste organizacije i upravljanja u prirodi, društvu i tehnologiji imaju zajedničke karakteristike. Pokušao je da stvori posebnu organizacionu nauku, da definiše njen predmet i zakonitosti. Glavne kategorije. Brojni razrađeni od strane A.A. Bogdanov primenjuje koncepte i odredbe za konstruisanje matematičkih modela ekonomskih, organizacionih i upravljačkih procesa iu rešavanju planskih i ekonomskih problema.

Od kraja 19. vijeka, birokratija je bila važan atribut svake velike organizacije. Prednosti birokratije leže u stvaranju racionalnih struktura sa širokim mogućnostima njihove univerzalne primjene na različite socijalne institucije. Iako se birokratski oblik organizacije menadžmenta često kvalifikuje kao „nehuman i indiferentan prema ljudskim potrebama“, previše formalizovan, on je ipak nesumnjiv progresivan korak ka povećanju efikasnosti upravljanja organizacijom.

Karakteristična karakteristika birokratske strukture organizacije je njena „zatvorenost u sebe“. Ali birokratizacija u svom negativnom smislu nije neizbježna. Ona postaje stvarna tek u uslovima monopola, kada je oslabljena ekonomska kontrola nad upravljačkim aparatom organizacije. Svjetska praksa ima iskustva u blokiranju negativnih aspekata birokratizacije ekonomskog života.

Tako se primjenjuje princip izgradnje organizacijskih upravljačkih struktura, koji američki istraživači nazivaju „adhokratija“ (od lat. ad hoc- namijenjeno ovom slučaju), koji se odnosi na sve organizacione mehanizme stvorene za rješavanje problema koji se ne mogu brzo i efikasno riješiti u birokratskoj strukturi ili „propasti“ i „zaglaviti“ u ovoj strukturi. Metode „adhokratije“ sastoje se, posebno, u napuštanju stroge centralizacije upravljanja, sprovođenju paralelnih istraživanja i razvoja, organizovanju konkurencije unutar kompanije, decentralizaciji proizvodnje i obezbeđivanju povećane autonomije filijalama i odeljenjima.

Analiza aktivnosti velikih kompanija koje koriste politiku „adhokratije“ pokazala je sljedeće karakteristike i prednosti: održavanje malih preduzeća i odjela, lakoća upravljanja, stalni lični kontakt između menadžera i osoblja, odsustvo stroge regulacije, povećanje udjela. i uloga kreativnih elemenata u aktivnosti upravljanja, formiranje osjećaja „jedne porodice“, korporativnog duha kod svih zaposlenih itd.

Međutim, razvojem društva dolazi do postepenog prelaska sa komandnog stila upravljanja, razvijaju se indirektni, neformalni oblici i metode upravljanja, što se manifestuje u razvoju škole ljudskih odnosa ili bihevioralne škole menadžmenta.

Tokom 1920-ih - 1930-ih godina. pod uticajem tekuće tranzicije sa ekstenzivnih na intenzivne metode upravljanja javlja se potreba za traženjem novih oblika upravljanja koji su osetljiviji na „ljudski faktor“. Tokom ovih godina došlo je do formiranja škole ljudskih odnosa. Istraživači ove škole su vjerovali da ako menadžment pokazuje više brige za svoje zaposlenike, onda se povećava i njihov nivo zadovoljstva poslom, što doprinosi povećanju produktivnosti.

Ovo se zasniva na ispravnoj motivaciji radnika. Prema P. Druckeru „Samo ljudski resursi su sposobni da daju ekonomske rezultate. Svi ostali resursi podležu zakonima mehanike. Mogu se bolje iskoristiti, ali njihov učinak nikada neće biti veći od zbroja njihovih izlaza.”

Cilj osnivača i pristalica ove škole bio je da pokušaju da upravljaju koristeći sistem socio-psiholoških faktora i efektivno utiču na njih.

Osnivač ove škole Elton Mayo(1880–1949) smatrao je da organizacija ima jedinstvenu društvena struktura a zadatak menadžmenta je da, pored formalnih zavisnosti između članova organizacije, razvija plodne neformalne veze koje značajno utiču na rezultate poslovanja. E. Mayo je svoje zaključke zasnovao na eksperimentima Hauntor sprovedenim u radnim grupama u fabrici Hauntor kompanije Western Electric u Čikagu (SAD) 1924-1936, što je omogućilo da se izvuku sledeći zaključci:

· učinak radnika određen je prvenstveno grupnim normama, a ne njegovim fizičkim sposobnostima; ove grupne norme su nepisana pravila koja regulišu neformalne odnose (zbog straha od društvenog ostracizma);

· radnici češće djeluju ili donose odluke kao članovi grupe nego pojedinci, njihovo ponašanje u većini slučajeva je određeno grupnim normama;

· poseban značaj neformalnih lidera za postizanje ciljeva grupe, uspostavljanje i održavanje grupnih normi, jer se ponašanje lidera percipira kao najkonzistentnije sa ciljevima grupe.

Postignuće E. Mayoa i njegovih sljedbenika u analizi neformalne strukture je dokaz potrebe da se granice organizacijske analize prošire izvan granica strukture poslova.

U okviru škole ljudskih odnosa formiran je niz teorija među kojima se izdvajaju sljedeće.

Teorije X i Y D. McGregor(1906–1964), koji je u knjizi „Ljudska strana preduzeća“ 1960. izneo dve odredbe koje karakterišu ideje menadžera o odnosu radnika prema poslu.

« teorija X" sastoji se u ideji da je prosječan pojedinac tup, lijen, nastoji da izbjegne posao prvom prilikom, stoga je potrebno stalno prisiljavati, usmjeravati, kontrolisati, prijetiti kaznama kako bi vredno radio na ostvarenju ciljeva kompanije. Prosječna osoba preferira da bude stalno usmjerena, nastoji izbjeći odgovornost, relativno je neambiciozna i najviše brine o vlastitoj sigurnosti i integritetu.

« Teorija Y“zasnovan je na pretpostavci da je trošenje psihofiziološkog i fizičkog napora osobe u procesu rada jednako prirodno kao u igricama i na odmoru. Prosječan pojedinac, uz odgovarajuću obuku i uslove, ne samo da prihvata odgovornost, već joj i teži. Takvoj osobi nije potrebna vanjska kontrola, ona je sposobna za samokontrolu ako teži ostvarivanju ciljeva za koje je zainteresirana.

Istraživanja su pokazala da predstavnici svake od ovih teorija čine 30% svih zaposlenih. Unatoč značajnim razlikama između ova dva psihotipa, ujedinjuje ih neučinkovitost stimulacije rada, jer prva grupa slabo reagira na stimulaciju (u bilo kojim uvjetima ne vole i ne žele se baviti društveno korisnim radom), a druga grupa grupa, čije predstavnike obično nazivaju “radoholičarima”, nije potrebna stimulacija, barem materijalna, jer im sam rad pruža zadovoljstvo.

A preostalih 40% je usmjereno na društveno koristan rad kao sredstvo i izvor blagostanja za sebe i svoju porodicu, a efikasnost njihovog rada umnogome zavisi od efektivnosti stimulisanja njihovog rada.

F. Herzbergova teorija motivacijske higijene izneo u svojoj knjizi „Rad i suština čoveka“ (1960). Zasniva se na tezi da zadovoljavajući rad doprinosi psihofiziološkom zdravlju osobe. Ova teorija ispituje faktore koji doprinose zadovoljstvu poslom zaposlenih (radni uspjeh, priznanje zasluga, stepen odgovornosti, karijera i profesionalni rast). Prisustvo bilo kojeg od ovih faktora ili njihova kombinacija pojačava pozitivne motive osobe u procesu rada, povećavajući stepen zadovoljstva poslom.

teorija hijerarhije potreba,navedeno A. Maslow u knjizi “Motivacija i ličnost” (1954), sadrži klasifikaciju ciljeva pojedinca i njihovo rangiranje po važnosti. Identificirali su pet tipova potreba: fiziološke ili osnovne (za hranom, odjećom, stanovanjem), sigurnost, pripadnost društvenoj grupi, samopoštovanje i samopotvrđivanje. Maslow je tvrdio da su ljudi „gladna stvorenja“ koja žele da zadovolje nezadovoljene potrebe. Ovu ideju potvrđuje poznati specijalista N. Hall, tvrdeći da „osoba ima neograničenu želju za povećanjem i zadovoljavanjem potreba“.

Jedno od oblasti škole ljudskih odnosa, zasnovano na konceptu uticaja ljudskog ponašanja na njegov produktivni i društveni život, bilo je donošenje odluka. biheviorizam(sa engleskog ponašanje- ponašanje) je psihološki smjer, koji je započeo objavljivanjem članka američkog psihologa 1913. J. Watson"Psihologija sa biheviorističke tačke gledišta." Kao predmet psihologije, ne uključuje subjektivni svijet osobe, već objektivno zabilježene karakteristike ponašanja uzrokovane bilo kakvim vanjskim utjecajima. Moto biheviorizma bio je koncept ponašanja kao objektivno vidljivog sistema reakcija tijela na vanjske i unutrašnje podražaje. Ovaj koncept je nastao u ruskoj nauci u radovima NJIH. Sechenov, I. P. Pavlov i V. M. Bekhterev.

Najvažnije kategorije biheviorizma su stimulus, koji se podrazumijeva kao svaki utjecaj na tijelo iz okoline, uključujući ovu, trenutnu situaciju, reakciju i potkrepljenje, što za osobu može biti i verbalna ili emocionalna reakcija ljudi oko nje. . Subjektivna iskustva se ne poriču u modernom biheviorizmu, već se stavljaju u poziciju koja je podređena ovim uticajima.

U ovom slučaju, veza između stimulusa (S) i odgovora (R) se postulira kao jedinica analize ponašanja. Sve reakcije možemo podijeliti na nasljedne (refleksi, fiziološke reakcije i elementarne „emocije”) i stečene (navike, razmišljanje, govor, složene emocije, društveno ponašanje), koje nastaju povezivanjem (uslovljavanjem) nasljednih reakcija izazvanih bezuvjetnim podražajima s novim one (uslovne) podražaje. Kasnije su se u S-R šemi pojavile „srednje varijable“ (slika, cilj, potreba). Druga verzija revizije klasičnog biheviorizma bio je koncept operantnog biheviorizma B. Skinnera, razvijen 30-ih godina. XX vijek, gdje je koncept reakcije izmijenjen. Generalno, biheviorizam je imao veliki uticaj na razvoj psihoterapije, metoda programiranog treninga i menadžmenta.

Jedan od pionira biheviorističkog pokreta bio je Edward Thorndike. On sam sebe nije nazivao bihejvioristom, već "konekcionistom" (od engleskog " veza" - veza).

E. Thorndike je kao početni trenutak motoričkog čina uzeo ne vanjski impuls koji pokreće tjelesnu mašinu sa unaprijed pripremljenim metodama odgovora, već problemsku situaciju, odnosno takve vanjske uslove za prilagođavanje na koje tijelo ne može. ima gotovu formulu za motorički odgovor, ali je primoran da je konstruiše sopstvenim naporom. Dakle, vezu „situacija – reakcija“, za razliku od refleksa (u njegovom jedinom mehanističkom tumačenju poznatom E. Thorndikeu), karakterisale su sledeće karakteristike: 1) polazna tačka je problemska situacija; 2) tijelo mu se opire kao cjelina; 3) aktivno djeluje u potrazi za izborom i 4) uči kroz vježbu.

Očigledna je progresivnost Thorndikeovog pristupa u poređenju sa pristupom Deweya i drugih Čikažana, jer su oni prihvatili svjesnu težnju ka cilju ne kao fenomen koji zahtijeva objašnjenje, već kao uzročni princip. Ali Thorndike je, uklonivši svjesnu želju za ciljem, zadržao ideju o aktivnim akcijama organizma, čije je značenje rješavanje problema kako bi se prilagodio okolini.

Škola naučnog menadžmenta i klasična škola su rođene kada je psihologija još bila u povojima. Shodno tome, iako su predstavnici naučnog menadžmenta i klasičnog pristupa prepoznali važnost ljudskog faktora, njihove rasprave su bile ograničene na aspekte kao što su pravedna plata, ekonomski podsticaji i uspostavljanje formalnih funkcionalnih odnosa. Pokret za ljudske odnose počeo je kao odgovor na neuspjeh da se u potpunosti prepozna ljudski element kao temeljni element organizacijske učinkovitosti.

Škola ljudskih odnosa je humanistički, visoko psihologizirani, antropocentrični pravac u općoj teoriji organizacije, sociologiji organizacija i praksi upravljanja. Nastala je u polemici sa postulatima klasične škole. U okviru škole ljudskih odnosa, principi punog razvoja i sveobuhvatnog korišćenja od strane organizacije sposobnosti zaposlenih, zadovoljavanja njihovih raznovrsnih potreba, korišćenjem mehanizama samoorganizacije i unutrašnje (grupne i lične) kontrole njihovog ponašanja a najvažnije su aktivnosti koje podstiču procese grupne dinamike, demokratizacije upravljanja i humanizacije rada. Kao rezultat implementacije ovih principa, u grupi se formira fenomen kolektivizma.

Apel na ljudski faktor je revolucionarna revolucija u teoriji organizacije i menadžmenta. Pod „ljudskim faktorom“ u psihologiji se podrazumeva pojedinac, grupa, tim, društvo uključeni u sistem upravljanja. U konkretnijem shvatanju, to je unutrašnji svet ljudi, njihove potrebe, interesovanja, stavovi, iskustva itd. Ljudski faktor je taj koji sada određuje konkurentnost i efektivnost organizacije. Zbog toga se posljednjih godina troškovi po osobi počeli posmatrati ne kao troškovi, već kao imovina kompanije koja se mora pravilno koristiti.

Među istraživačima istorije nastanka škole ljudskih odnosa postoje različita mišljenja o tome ko je osnivač ove škole. Na primjer, jedni smatraju da je nastanak ove škole direktno povezan s imenom njemačkog psihologa G. Munsterberga, drugi smatraju da je povezana s imenima dvojice američkih naučnika: M. P. Folletta i E. Mayoa. Neki istraživači smatraju da najistaknutiji predstavnici ove škole -- Mayo E., Roethlisberger F., Dixon V., Herzberg F., McGregor, Likert R., Argyris K. (posljednja četiri se ponekad nazivaju predstavnicima posebnog smjera - teorije organizaciono ponašanje). Brojni autori ovoj školi pripisuju i K. Levina, O. Sheldona, kao i predstavnike modela liderstva.

Münsterberg je prvi shvatio važnost humanizacije procesa upravljanja, jer je menadžer dužan da upravlja prvenstveno ljudima, a ne mašinama. Follett je bio taj koji je prvi definirao menadžment kao “obavljanje posla uz pomoć drugih”. Ona je iznijela ideju o harmoniji između rada i kapitala, koja bi se mogla postići uz pravu motivaciju i vodeći računa o interesima svih dionika. Follett je smatrao da menadžer treba upravljati u skladu sa situacijom, a ne prema onome što propisuje funkcija upravljanja. Iz njenog ugla, konflikt u radnim kolektivima, pod određenim uslovima, može biti konstruktivan. Prema Folettu, glavni problem svake organizacije je koordinacija napora ljudi i timova i pronalaženje harmonije u tim naporima za postizanje radne efikasnosti.

Posebna zasluga u stvaranju teorije i prakse ljudskih odnosa pripada psihologu Mayou. Proučavanje uticaja razni faktori(uslovi i organizacija rada, nadnice, međuljudski odnosi i stil rukovođenja) za povećanje produktivnosti rada u industrijskom preduzeću, Mayo je zaključio da ljudski faktor igra posebnu ulogu u proizvodnji. Generalizacija empirijskih podataka omogućila mu je da stvori društvenu filozofiju upravljanja (sistem “ljudskih odnosa”).

Mayovi poznati eksperimenti, nazvani “Hawthorneovi eksperimenti”, otvorili su novi pravac u teoriji upravljanja organizacijom. Mayo je otkrio da dobro osmišljene radne procedure i dobre plate ne dovode uvijek do povećanja produktivnosti, kako su vjerovali predstavnici škole naučnog menadžmenta. Snage koje su nastale tokom interakcije između ljudi mogle su i često su prevazilazile napore vođe. Kasnije studije koje su sproveli A. Maslow i drugi psiholozi pomogli su da se razumiju razlozi za ovaj fenomen. Motivi za postupke ljudi, sugeriše Maslov, uglavnom nisu ekonomske snage, kako su verovali pristalice škole naučnog menadžmenta, već različite potrebe koje se mogu samo delimično i posredno zadovoljiti uz pomoć, na primer, novca. Tako je Mayo pozvao na intenziviranje duhovnih stimulansa svojstvenih svakom čovjeku, od kojih je, po njegovom mišljenju, najjači čovjekova želja za stalnom komunikacijom sa svojim radnim kolegama.

Značenje pogleda škole ljudskih odnosa na ljudsku prirodu može se svesti na sljedeće odredbe:

* čovjek je “društvena životinja” koja može biti slobodna i sretna samo u grupi;
* osoba ima velike sposobnosti, koje se vrlo slabo koriste u „mašinskom modelu“ organizacije;
* čovjeku rad može donijeti ništa manje zadovoljstvo od igre, ako je zanimljiv i sadržajan;
* uloga ekonomske forme podsticaji rada su ograničeni, nisu jedini, a još manje univerzalni;
* organizacija proizvodnje je sfera ne samo primjene radne djelatnosti, već i zadovoljavanja ljudskih društvenih potreba, rješavanja socijalni problemi društvo;
* za povećanje efikasnosti organizacije potrebno je napustiti principe upravljanja koji se zasnivaju na postulatima odnosa moći, hijerarhije, rigidnog programiranja i specijalizacije rada, jer su neprirodni i suprotni ljudskoj prirodi;
* Problem uspostavljanja društvenog sklada i saradnje nije samo sfera djelovanja države i društva, već i organizacije proizvodnje.

Ovi stavovi poslužili su kao osnova za kreiranje novog modela organizacije, prema kojem normalno funkcioniranje organizacije ovisi o zadovoljavanju potreba zaposlenih i maksimalnom korištenju njihovih potencijala, povoljnoj socio-psihološkoj klimi u organizaciji. . Kao rezultat toga, pojavili su se preduslovi za proučavanje fenomena organizacionog ponašanja. U radovima kasnijih predstavnika škole (na primjer, McGregora), ovaj model organizacije nazvan je „Y“ teorija, za razliku od klasičnog modela, „X“ teorija.

U okviru škole ljudskih odnosa, funkcionisanje i dinamika grupnih odnosa, uloga malih grupa u životu organizacije, problem grupne kohezije, uloga primarnog lidera u formiranju povoljnih odnosa u proučavan je tim i uspostavljanje međuljudskih komunikacija. Naglasak na upravljanju ljudima (posebno na nižim nivoima hijerarhije menadžmenta) prebačen je sa tehničkog znanja i metoda rješavanja ciljanih problema na formiranje ljudskih odnosa, a umjetnost upravljanja počinje se tumačiti prvenstveno kao „sposobnost izgradnje ljudskim odnosima.” Teorijski razvoj škole je postavio temelje pokreta za učešće radnika u pripremi upravljačkih odluka, za obogaćivanje rada, doprineo stvaranju koncepta socijalnog partnerstva itd. Osim toga, u okviru ove škole revidirane su ideje o ulozi menadžera srednjeg i nižeg nivoa u funkcionisanju organizacije, što je omogućilo promjenu sistema njihovog usavršavanja, odnosno preusmjeravanje na ovladavanje društvenim funkcijama.

Istovremeno, predstavnici ove škole donijeli su niz neutemeljenih zaključaka o nenaučnoj prirodi dostignuća klasične škole. Posebno je, posebno u početku, negirana uloga formalnih struktura, hijerarhije, podjele rada i moći, idealiziran je značaj samoorganizacijskih procesa i neformalnih odnosa u organizaciji, kao i želja zaposlenih za saradnjom. , a bez dokaza je proglašena direktna povezanost zadovoljstva i povećane efikasnosti njihovih aktivnosti. Međutim, želja za potpunom implementacijom humanističkog modela organizacije posebno je karakteristična za rani period razvoja škole. U kasnijim fazama, model se više posmatrao kao perspektiva razvoja organizacija nego kao model za rekonstrukciju stvarnih organizacija.

Teorija ljudskih odnosa zasniva se na sljedećim fundamentalnim idejama:

· motivaciju za rad određuju prvenstveno društvene norme koje postoje u organizaciji, a ne materijalni podsticaji koji su osmišljeni da zadovolje prvenstveno osnovne potrebe zaposlenih;
· najvažnija determinanta visoke radne efikasnosti je zadovoljstvo poslom, koje podrazumeva dobru platu, mogućnost karijernog rasta (karijere), pažnju rukovodioca prema podređenima, zanimljiv i raznovrstan rad;
· veliki značaj Da bi motivisali produktivan rad, imaju socijalnu sigurnost i brigu za svaku osobu, informišu zaposlene o životu organizacije, uspostavljaju komunikaciju između menadžera na svim nivoima i podređenih.

Prema modelu škole za ljudske odnose, menadžeri mogu efikasno uticati na motivaciju zaposlenih tako što će prepoznati njihove društvene potrebe i učiniti da se osećaju korisnim i potrebnim organizaciji. Upotreba ovog modela u praksi upravljanja podstakla je rukovodioce da podređenima pruže veću slobodu u donošenju odluka u vezi sa svojim radom, kao i da ih šire informišu o namjerama menadžera, stanju stvari, postignutim uspjesima i izgledima za razvoj organizacije.

Preduslovi za nastanak: potcjenjivanje ljudskog faktora, pojednostavljivanje ideja o motivima ljudskog ponašanja svojstvenih klasičnoj školi poslužilo je kao preduvjet za nastanak na prijelazu iz 30-ih godina. XX vijek škole "ljudskih odnosa" ili "ljudskog ponašanja".

Zasnovan je na dostignućima psihologije i sociologije (nauke o ljudskom ponašanju).

Osnivači škole “ljudskih odnosa”: Elton Mayo i Fritz Roethlisberger.

Glavni predstavnici.

Douglas McGregor je profesor na Tehnološkom institutu Massachusetts School of Industrial Management.
Chris Argyris je profesor na Univerzitetu Yale.
Rensis Likert je direktor Instituta za društvena istraživanja na Univerzitetu Michigan.
Grupa sociologa na Univerzitetu Harvard koji redovno proučavaju probleme "ljudskih odnosa".

glavna idejaŠkola "ljudskih odnosa" - fokus na zaposlenog, a ne na njegov zadatak.

Predmet istraživanjaškole "ljudskih odnosa" su:

komunikacijske barijere;
psihološki motivi ponašanja ljudi u procesu proizvodnje;
grupne norme;
grupni odnosi;
problemi „sukoba i saradnje“;
neformalna organizacija.

Stvaranje ove škole povezuje se s "Hawthorneovim eksperimentima". Istraživanja su također odigrala važnu ulogu u stvaranju ovog pravca. Mary Parker Folliet koji je bio jedan od prvih teoretičara koji je opravdao potrebu za naučnim istraživanjem psiholoških aspekata menadžmenta.

Folliet je tvrdio da teorija upravljanja ne treba da se zasniva na intuitivnim idejama o ljudskoj prirodi i motivima njegovog ponašanja, već na dostignućima naučne psihologije. Bila je jedna od prvih koja je iznijela ideju "radničkog učešća u upravljanju" i borila se za stvaranje atmosfere "istinske zajednice interesa".

E. Mayo i F. Roethlisberger su tvrdili da su sam rad i „čisto fizički zahtjevi“ proizvodnog procesa od relativno manjeg značaja od socijalnog i psihološkog položaja i dobrobiti radnika u procesu proizvodnje.

Osnovne odredbe škole “ljudskih odnosa”.

Čovjek je "društveno biće".
Stroga hijerarhija subordinacije i formalizacije organizacionih procesa nespojive su sa „ljudskom prirodom“.
Rješavanje “ljudskog problema” je posao preduzetnika.

Umjesto formalizacije organizacionih procesa i stroge hijerarhije podređenosti karakteristične za „klasičnu” teoriju, koncept „ljudskih odnosa” postavlja potrebu za pažljivim razmatranjem neformalnih aspekata organizacije i stvaranjem novih sredstava za povećanje produktivnost rada. Prema teoretičarima ove škole, to uključuje “obrazovanje zaposlenih”, “grupne odluke”, “upravljanje paritetom” i “humanizaciju rada”.

Predstavnici škole “ljudskih odnosa” smatraju da su grupne vrijednosti najvažniji uslov za naučnu organizaciju menadžmenta. Oni kritikuju taylorizam, koji ograničava zadatke upravljanja na stimulisanje individualnih napora radnika, i potkrepljuju potrebu da se stimulišu grupe, a ne pojedinci.

UVOD

Stranica 2

1. ŠKOLA LJUDSKIH ODNOSA

1.2 Istraživanje Eltona Maya.

2. ŠKOLA BIHEVIORALNIH NAUKA

2.1 Teorija Chestera Barnarda.

3.1 Teorija Abrahama Maslowa.

4. PROCESNA TEORIJA MOTIVACIJE

4.2.Teorija pravde.

5. SAVREMENI KONCEPTI MENADŽMENTA LJUDSKIM RESURSIMA.

ZAKLJUČAK

BIBLIOGRAFSKI LIST

UVOD

Na prijelazu iz 20-ih u 30-e počele su se stvarati preduslovi koji su dvije decenije kasnije doveli do kvalitativno drugačije situacije u menadžmentu.

U uslovima prelaska sa ekstenzivnih na intenzivne metode upravljanja koji su započeli tih godina, javila se potreba za traženjem novih oblika upravljanja, koje karakteriše izraženija sociološka i psihološka pristrasnost. Svrha ovih metoda bila je eliminirati depersonalizirane industrijske odnose svojstvene naučnim teorijama upravljanja i birokratskim modelima i zamijeniti ih konceptom saradnje radnika i poslodavaca. Uvedena je naučna kontrola procesa proizvodnje kako bi se racionalno i racionalno ostvarili ekonomski ciljevi preduzeća. efikasne metode. Međutim, ništa slično nije uočeno u oblasti međuljudskih odnosa između preduzetnika i zaposlenih.

Teoretičari menadžmenta su se 1930-ih godina okrenuli problemima motivacije rada, “ljudskog faktora”. Prema idejama nekih od njih, racionalizacija industrijske proizvodnje u velikoj meri zavisi od poboljšanja društvene organizacije preduzeća, koja nije ograničena samo na materijalne elemente, već se proteže na etički standardi i psihologiju zaposlenih. U to vrijeme se javila potreba da se obim administrativnih struktura uskladi sa potrebama privrede masovne proizvodnje i distribucije. Racionalizacija u korišćenju materijalnih resursa i naučno upravljanje proizvodnim procesima omogućili su da se to u određenoj meri zadovolji. Počelo je doba neviđenog jačanja ekonomske efikasnosti proizvodnje. Međutim, ubrzo je postalo jasno da će industrijska civilizacija, ako želi opstati u budućnosti, morati razviti novo razumijevanje uloge ljudske motivacije i ljudskog ponašanja u poslovnoj organizaciji, zasnovano na činjenici da ljudsko ponašanječešće motivirani ne logikom ili činjenicama, već osjećajima.

1. ŠKOLA LJUDSKIH ODNOSA

Dva naučnika, Mary Parker Follett i Elton Mayo, mogu se nazvati najvećim autoritetima u razvoju škole ljudskih odnosa u menadžmentu. Meri Parker Folet je prva definisala menadžment kao „obavljanje posla uz pomoć drugih“.

Vođa pokreta za uvođenje novih oblika i metoda upravljanja u industriji, koji je kasnije postao poznat kao „škola ljudskih odnosa“, bio je američki sociolog i psiholog Elton Mayo (1880 – 1949). Smatrao je da su dosadašnje metode upravljanja bile usmjerene na postizanje materijalne efikasnosti, a ne na uspostavljanje saradnje. Škola "ljudskih odnosa" bila je ostvarenje nove želje menadžmenta da svaku industrijsku organizaciju smatra određenom " društveni sistem“, što je bilo nesumnjivo dostignuće upravljačke misli. Poenta je bila da se čisto tehnološki aspekt efikasnosti proizvodnje, kao i pitanja ekonomskog dohotka, moraju posmatrati kroz prizmu odnosa ovih aspekata industrijske organizacije sa zapravo ljudskim, društvenim faktorom industrije. Naravno, svaki radnik ima određene fiziološke i materijalne potrebe, koje je u razvijenoj ekonomiji relativno lako zadovoljiti u razumnoj mjeri. Ovdje je važnije uzeti u obzir činjenicu da osoba ima i socijalne potrebe – komunikacija, samoaktualizacija, prepoznavanje – i one ih je mnogo teže zadovoljiti.

Čuveni eksperimenti Eltona Maya, posebno oni provedeni u tvornici Western Electric u Hawthorneu, otvorili su novi smjer u teoriji upravljanja. E. Mayo je otkrio da dobro osmišljene radne procedure i dobre plate ne vode uvijek do produktivnosti. Snage koje su nastale tokom interakcije između ljudi mogle su i često su prevazilazile napore vođe. Ponekad su zaposleni mnogo snažnije reagirali na pritiske kolega iz grupe nego na želje menadžmenta i materijalne poticaje. Kasnije istraživanje Abrahama Maslowa i drugih psihologa pomoglo je da se razumiju razlozi za ovaj fenomen. Motivi delovanja ljudi, sugeriše A. Maslow, uglavnom su neekonomske sile, kako su verovali pristalice i sledbenici škole naučnog menadžmenta, ali različite potrebe koje se mogu samo delimično i posredno zadovoljiti uz pomoć novca.

Na osnovu ovih saznanja, istraživači psihološka škola smatra da ako menadžment pokaže veću brigu za svoje zaposlenike, onda bi nivo zadovoljstva zaposlenih trebao porasti, što će dovesti do povećanja produktivnosti. Preporučili su upotrebu tehnika upravljanja ljudskim odnosima, uključujući efikasnije djelovanje supervizora, konsultacije sa zaposlenima i pružanje im više široke mogućnosti komunikacija na poslu.

1.1 Istraživanje Mary P. Follett

Mary P. Follett (1868 – 1933) proučavala je društvene odnose u malim grupama. Svoje stavove je iznijela u knjigama, od kojih su neke objavljene tek nakon njene smrti: “Kreativno iskustvo” (1924), “Energetska uprava” (1941), “Sloboda i podređenost” (1949). Sa njene tačke gledišta, sukobi u radnim kolektivima nisu uvek destruktivni; u nekim uslovima može biti konstruktivan. Moć, uzeta kao podređenost jednog čovjeka drugom, vrijeđa ljudska osjećanja i ne može biti osnova efikasne industrijske organizacije. Demokratija je ta ogromna sila koja koristi svakoga i nadoknađuje nesavršenosti pojedinaca upletajući ih u život društva. Liderstvo nije sudbina pojedinca koji je navikao da dominira; lideri postaju ne samo rođenjem, već i odgovarajućom obukom. Pravi vođa mora ne samo da predvidi buduću situaciju, već je i kreira. U članku „Menadžment kao profesija“ (1925.) identifikovala je sledeće faktore sve veće potrebe za menadžmentom:

· Efikasno upravljanje zamjenjuje eksploataciju prirodni resursi, čiji su dani odbrojani;

· Menadžment je određen – intenzivnom konkurencijom;

nedostatak radnih resursa;

širi koncept etike međuljudskih odnosa; rastuća svijest o poslovanju kao javnoj usluzi, sa osjećajem odgovornosti za njeno efikasno pružanje.

U početku se teoretičari „ljudskih odnosa“ u svojim radovima pridržavaju sljedeće argumentacije: u predindustrijskom društvu čovjek je znao svoje mjesto, svoju budućnost i u njemu je vladala društvena solidarnost; patrijarhalni sistem, koji je nastao na osnovu porodičnih i rodbinskih odnosa, davao je čoveku zadovoljstvo u radu i donekle u javni život. Fabrički sistem i proces individualne izolacije koji ga je pratio uništili su nekadašnju društvenu solidarnost, otrgnuvši pojedinca od njegove prirodne društvene osnove. Prvenstveno zbog rasta organizacija velikih razmjera, u kojima je priroda društvenih odnosa prešla sa personaliziranih na formalno-bezlične ovisnosti. Kao rezultat, formiran je način života, lišen moralnih vrijednosti, bez korijena, sa izgubljenim individualnim identitetom ljudi, koji je potonuo u zaborav zajedno s tradicionalnim sponama i svetinjama koje su tako dugo i pouzdano osiguravale integritet i svrhovitost ljudsko postojanje. Široko rasprostranjena društvena anonimnost u konačnici je dovela do deformacije osobnog života ljudi i dezorganizacije proizvodnih timova, što se jasno manifestiralo u osjećaju bezvrijednosti, osjećaju nenadoknadivih gubitaka i dubokom razočaranju dostignućima industrijske civilizacije. Pogoršanje društvene klime u preduzećima negativno se odrazilo na ekonomske pokazatelje njihovog poslovanja. Sve je to izazvalo zabrinutost kod poduzetnika i menadžera.

1.2 Istraživanje Eltona Maya.

Prema E. Mayou, svaka radnička organizacija ima jedinstvenu i integrisanu društvenu strukturu, čije se glavne teze svode na sljedeće:

· ljudi su uglavnom motivirani društvenim potrebama i osjećaju vlastitu individualnost kroz svoje odnose s drugim ljudima;

· kao rezultat industrijske revolucije i racionalizacije procesa rada, rad kao takav je u velikoj mjeri izgubio svoju privlačnost, pa osoba mora tražiti zadovoljstvo u društvenim odnosima;

· ljudi više reaguju na društveni uticaj grupe ljudi jednakih njima nego na podsticaje i mere kontrole koje dolaze od menadžmenta;

· zaposleni odgovara na naredbe menadžera ako menadžer može zadovoljiti društvene potrebe svojih podređenih i njihovu želju da budu shvaćeni.

Zadatak menadžmenta u ovoj fazi bio je i razvoj plodonosnih neformalnih kontakata, pored formalnih zavisnosti između članova organizacija, čiji je značaj identifikovan tokom proučavanja birokratskog modela upravljanja. Oni, kako pokazuju eksperimenti E. Mayoa i njegovih kolega, veoma značajno utiču na rezultate zajedničkih proizvodnih aktivnosti ljudi. Istraživanja u fabrici Hawthorne (Illinois), u vlasništvu Western Electric Company, koja su trajala 12 godina (1924. - 1936.), otkrila su fenomen neformalne grupe u strukturi proizvodnog procesa, čiji su odnosi između članova imali opipljiv uticaj na ritam i produktivnost rada. Pokazalo se, na primjer, da grupa ima inherentnu želju da razvija vlastite norme, vrijednosti i pozicije, te da uspostavi strogu društvenu kontrolu nad ponašanjem pojedinih članova tima u procesu rada. Istraživanja su dalje pokazala da su neformalne grupe prirodno formirane društvene formacije koje su prerasle okvir ponašanja stvoren formalnom strukturom organizacije. Faktor saradnje u grupi je, prema E. Mayou, izuzetno važna okolnost, uporediva po značaju sa samim menadžmentom. Drugim riječima, neformalni odnosi u procesu proizvodnje prepoznati su kao značajna organizaciona snaga, sposobna ili da bojkotuje naloge menadžmenta ili da olakša implementaciju njegovih smjernica. Stoga neformalne odnose ni u kom slučaju ne treba prepustiti slučaju, već ih treba naučiti upravljati na osnovu saradnje radnika i menadžmenta.

2.2 Teorija Douglasa McGregora.

Još jedan istaknuti predstavnik teorije “ljudskih resursa” bio je Douglas McGregor (1906-1964). U svojoj knjizi Ljudska strana preduzeća iz 1960. godine napisao je: „Možemo poboljšati svoje menadžerske sposobnosti samo ako prepoznamo da se kontrola sastoji od selektivnog prilagođavanja ljudskoj prirodi, a ne od pokušaja da se ljudi prilagode našim željama. Ako pokušaji uspostavljanja takve kontrole budu neuspješni, razlog za to, po pravilu, leži u izboru neprikladnih sredstava.” D. McGregor je izrazio mišljenje da je formiranje menadžera samo u maloj mjeri posljedica formalnih napora menadžmenta u njegovom menadžerskom samorazvoju. U mnogo većoj mjeri, to je rezultat svijesti menadžmenta o prirodi svojih zadataka i svih njegovih politika i praksi. Dakle, oni koji pokušavaju da proučavaju razvoj menadžmenta samo u smislu formalnog funkcionisanja menadžment programa idu pogrešnim putem. U sadašnjim uslovima, nastavio je D. McGregor, praktičan povrat čak i od dobro obučenih menadžera je mali. Još nismo naučili kako da efikasno iskoristimo talenat, stvorimo organizacionu klimu pogodnu za ljudski rast, a generalno, daleko smo od pravilnog razumijevanja potencijala koji ljudski resursi predstavljaju.

Liderstvo – definitivno društveni stav. Treba uključiti najmanje četiri varijable:

· Karakteristike lidera;

· Položaji, potrebe i druge karakteristike njegovih sljedbenika;

· Karakteristike organizacije, kao što su njena svrha, struktura, priroda zadataka koji se obavljaju;

· Društveno, ekonomsko i političko okruženje.

D. McGregor je zasnovao svoj koncept na dihotomiji teorija, konvencionalno ih označavajući simbolima “X” i “Y”. Prvi je odgovarao tradicionalnom viđenju problema društvenog menadžmenta, drugi je tumačio pretpostavke za integraciju individualnih i organizacionih ciljeva u proces upravljanja, što je smatrao osnovom novog tipa menadžmenta. Glavne odredbe Teorije X:

· Običan čovjek ima unutrašnju averziju prema poslu i na bilo koji način to pokušava izbjeći;

· Stoga se velika većina ljudi mora prisiljavati i usmjeravati kako bi se motivisali da ulože odgovarajuće napore za postizanje ciljeva organizacije;

· Običan čovek više voli da bude kontrolisan, nastoji da izbegne odgovornost;

· Ima vrlo male ambicije, i uglavnom mu je potrebna zaštita.

Premise teorije Y, koju McGregor zapravo brani, su upravo suprotne:

· Trošenje fizičke i intelektualne snage u radu je prirodno, kao u igri ili čak u odmoru;

· Eksterna kontrola ili prijetnja kaznom nije jedino sredstvo za postizanje organizacionih ciljeva;

· Lice vrši samoupravu i samokontrolu zadataka koji su mu dodeljeni;

· Nagrada treba da bude sastavna funkcija postizanja željenih ciljeva;

· Običan čovek, pod odgovarajućim uslovima, uči ne samo da prihvata odgovornost, već i da je traži;

· Sposobnost uporednog prikaza visok stepen maštovitost, originalnost i kreativnost u rješavanju organizacijskih problema sve su češći među ljudima;

· U sadašnjim okolnostima industrijskog života intelektualne sposobnosti Prosječna osoba je samo djelimično iskorištena.

Centralni princip koji čini osovinu X teorije, odnosno tradicionalnog pristupa menadžmentu, jeste vođstvo i kontrola kroz direktnu primenu moći, a osoba je samo inertni objekat uticaja moći. Naprotiv, kamen temeljac teorije Y je integracija, odnosno stvaranje uslova pod kojima članovi organizacije mogu postići svoje individualne ciljeve promovišući komercijalni uspjeh preduzeća.

Dostignuća škole bihejvioralnih nauka činila su osnovu koncepta upravljanja ljudskim resursima, čiji se glavni sadržaj ne svodi na povećanje moralne komponente i stepena ličnog zadovoljstva u organizaciji, kao što je bilo karakteristično za teoriju ljudskih resursa. odnosi. Svrha upravljanja ljudskim resursima u organizaciji je da poboljša donošenje odluka i efikasnost kontrole. Ako je, primjenjujući pristupe svojstvene teoriji ljudskih odnosa, menadžer dijelio informacije, konsultovao se sa podređenima i podsticao samoupravljanje isključivo kako bi povećao zadovoljstvo radnika uslovima rada i poboljšao moralnu klimu u preduzeću kao glavno sredstvo povećanja produktivnosti, zatim u doktrini korišćenja ljudskih resursa, menadžer dozvoljava učešće podređenih iu procesu upravljanja, jer većina efikasna rješenja, po pravilu, prihvataju oni koji su direktno pogođeni njima.

Koncept upravljanja ljudskim resursima zasniva se na premisi da su moralna klima u preduzeću, kao i zadovoljstvo zaposlenih, proizvod kreativnog rešavanja problema izazvanog učešćem radnika u upravljanju. Međutim, ovo učešće je ograničeno na okvire primarne radne grupe i ona pitanja koja spadaju u njenu direktnu nadležnost.

3.1 Teorija Abrahama Maslowa.

Jedan od prvih bihevioralnih naučnika iz čijeg su rada menadžeri saznali o složenosti ljudskih potreba i njihovom utjecaju na motivaciju bio je Abraham Maslow. Kada je Maslow stvorio svoju teoriju motivacije 1940-ih, prepoznao je da ljudi imaju mnogo različitih potreba, ali je također vjerovao da se te potrebe mogu podijeliti u pet glavnih kategorija.

Ovu ideju je detaljno razvio njegov savremenik, psiholog sa Harvarda Marej.

1. Fiziološke potrebe su neophodne za preživljavanje. To uključuje potrebe za hranom, vodom, skloništem, odmorom i seksualnim potrebama.

2. Potrebe za sigurnošću i povjerenjem u budućnost uključuju potrebu za zaštitom od fizičkih i psihičkih opasnosti iz vanjskog svijeta i uvjerenje da će fiziološke potrebe biti zadovoljene u budućnosti. Manifestacija potrebe za sigurnošću u budućnosti je kupovina polise osiguranja ili potraga za sigurnim poslom sa dobrim izgledima za penziju.

3. Društvene potrebe, koje se ponekad nazivaju i potrebe afilijacije, su koncept koji uključuje osjećaj pripadnosti nečemu ili nekome, osjećaj da su drugi prihvaćeni, osjećaje društvene interakcije, naklonosti i podrške.

4. Potrebe za poštovanjem uključuju potrebe za samopoštovanjem, ličnim postignućem, kompetencijom, poštovanjem drugih i priznanjem.

5. Potrebe za samoizražavanjem – potreba za ostvarenjem vlastitih potencijala i rastom kao individuom.

Motivacija i hijerarhija potreba. Prema Maslowovoj teoriji, sve ove potrebe mogu biti raspoređene u obliku stroge hijerarhijske strukture, prikazane na slici 1. Time je želio pokazati da potrebe nižih nivoa zahtijevaju zadovoljenje i stoga utiču na ljudsko ponašanje prije nego što potrebe viših nivoa počnu utjecati na motivaciju. U svakom trenutku, osoba će nastojati da zadovolji potrebu koja mu je važnija ili jača. Pre nego što potreba sledećeg nivoa postane najmoćnija determinanta ljudskog ponašanja, potreba nižeg nivoa mora biti zadovoljena. Evo šta psiholozi Calvin Hall i Gardner Lindsay kažu u svojoj interpretaciji Maslowove teorije: „Kada su najjače i najprioritetnije potrebe zadovoljene, potrebe koje ih slijede u hijerarhiji nastaju i zahtijevaju zadovoljenje. Kada su te potrebe zadovoljene, dolazi do prelaska na sljedeći korak na ljestvici faktora koji određuju ljudsko ponašanje.”

Slika 1. Maslowova hijerarhija potreba.

Budući da se razvojem osobe kao pojedinca njene potencijalne mogućnosti šire, potreba za samoizražavanjem nikada ne može biti u potpunosti zadovoljena. Stoga je proces motiviranja ponašanja kroz potrebe beskrajan.

Osoba koja iskusi glad će prvo tražiti hranu, a tek nakon što jede pokušat će izgraditi sklonište. Živeći u udobnosti i sigurnosti, osoba će prvo biti motivisana na aktivnost potrebom za društvenim kontaktima, a zatim će početi aktivno težiti poštovanju drugih. Tek nakon što osoba osjeti unutrašnje zadovoljstvo i poštovanje drugih, njegove najvažnije potrebe počinju rasti u skladu sa svojim potencijalom. Ali ako se situacija radikalno promijeni, tada se najvažnije potrebe mogu dramatično promijeniti. Koliko brzo i snažno najviše potrebe mogu da se spuste niz hijerarhijsku lestvicu, a koliko jake mogu biti potrebe njenih najnižih nivoa - pokazuje ponašanje ljudi koji su preživeli avionsku nesreću u Andama 1975. - da bi preživeli, ovi potpuno normalni ljudi bili prisiljeni da jedu svoje mrtve drugove .

Da bi sledeći, viši nivo hijerarhije potreba počeo da utiče na ljudsko ponašanje, nije potrebno u potpunosti zadovoljiti potrebu nižeg nivoa. Dakle, hijerarhijski nivoi nisu diskretni koraci. Na primjer, ljudi obično počinju tražiti svoje mjesto u određenoj zajednici mnogo prije nego što su njihove sigurnosne potrebe zadovoljene ili njihove fiziološke potrebe u potpunosti zadovoljene. Ovo se može dobro ilustrirati velikom važnosti koju rituali i društveni odnosi imaju za primitivne kulture amazonske džungle i dijelova Afrike, iako su glad i opasnost tamo uvijek prisutne.

Drugim riječima, iako u ovom trenutku jedna od potreba može dominirati, ljudska aktivnost se ne stimuliše samo njome. Štaviše. Maslow napominje:

„Do sada smo govorili da hijerarhijski nivoi potreba imaju fiksni poredak, ali u stvari ova hijerarhija nije ni približno tako „rigidna“ kao što smo mislili. Istina je da su kod većine ljudi s kojima smo radili osnovne potrebe pale otprilike onim redoslijedom koji smo naveli. Međutim, postojao je niz izuzetaka. Ima ljudi kojima je, na primjer, samopoštovanje važnije od ljubavi.”

Korištenje Maslowove teorije u menadžmentu. Maslowova teorija je dala izuzetno važan doprinos razumijevanju onoga što leži u osnovi želje ljudi da rade. Lideri različitih rangova počeli su shvaćati da je motivacija ljudi određena širokim spektrom njihovih potreba. Da bi motivisao određenu osobu, lider mora da joj omogući da zadovolji svoje najvažnije potrebe kroz način delovanja koji doprinosi postizanju ciljeva cele organizacije. Ne tako davno, menadžeri su mogli da motivišu podređene gotovo isključivo samo ekonomskim podsticajima, jer je ponašanje ljudi određivano uglavnom njihovim potrebama na nižim nivoima. Danas se situacija promijenila. Zahvaljujući većim platama i socijalnim beneficijama dobijenim kroz sindikate i vladine propise (kao što je Zakon o zdravlju i bezbednosti zaposlenih iz 1970. godine), čak su i ljudi na nižim nivoima hijerarhije organizacije pozicionirani na relativno visokim nivoima.Maslovova hijerarhija. Kako Terence Mitchell primjećuje:

“U našem društvu fiziološke i sigurnosne potrebe igraju relativno malu ulogu za većinu ljudi. Samo istinski obespravljeni i najsiromašniji slojevi stanovništva vođeni su ovim potrebama nižeg nivoa. Ovo dovodi do očiglednog zaključka za teoretičare sistema upravljanja da potrebe viših nivoa mogu poslužiti kao bolji motivacioni faktori od potreba nižih nivoa. Ovaj faktor potvrđuju i istraživači koji su provodili ankete radnika o motivima njihovih aktivnosti.”

Suština je da ako ste vođa, morate pažljivo promatrati svoje podređene kako biste odlučili koje aktivne potrebe ih pokreću. Budući da se ove potrebe vremenom mijenjaju, ne možete očekivati da će motivacija koja jednom djeluje djelotvorno djelovati cijelo vrijeme.

Hijerarhija potreba pri radu u multinacionalnom okruženju. Međunarodni menadžeri, kao i njihovi domaći kolege, moraju pružiti mogućnosti da zadovolje potrebe zaposlenih. Budući da je relativna važnost potreba različito definisana u različitim zemljama, menadžeri organizacija koje djeluju na međunarodnom nivou moraju biti svjesni ovih razlika i uzeti ih u obzir.

U jednoj prilično opsežnoj studiji sprovedena je komparativna analiza pet različitih grupa menadžera na osnovu Maslowove hijerarhije potreba. Ove grupe su formirane po geografskoj osnovi: 1) rukovodioci engleskih i američkih firmi; 2) japanski lideri; 3) rukovodioci preduzeća iz zemalja severne i srednje Evrope (Nemačka, Danska, Švedska i Norveška); 4) menadžeri preduzeća u zemljama južne i zapadne Evrope (Španija, Francuska, Belgija, Italija); 5) rukovodioci kompanija u zemljama u razvoju (Argentina, Čile, Indija). Jedan od nalaza ove studije je da su menadžeri iz zemalja u razvoju vjerovali veća vrijednost sve potrebe Maslowove hijerarhije i stepen njihovog zadovoljenja od lidera bilo koje druge zemlje. Menadžeri iz zemalja u razvoju i jugozapadne Evrope najviše žele da zadovolje društvene potrebe. Ovo ukazuje na važnost korištenja nagrada kao što su povećani status, društveno poštovanje i priznanje zasluga u radu s njima. Novija studija na istu temu, zasnovana na rezultatima ankete i usmjerena na identifikaciju potreba ljudi iz više od 40 zemalja, zaključuje da se teorije motivacije koje su razvili američki naučnici zasnivaju na implicitnoj pretpostavci da američki sistem kulturnih vrijednosti a ideali postoje iu inostranstvu. Međutim, to nije tačno

Nažalost, nije bilo sistematskih studija motivacije na međunarodnom nivou. Međutim, može se zaključiti da menadžeri koji posluju na međunarodnom nivou moraju stalno razmatrati, razumjeti i biti osjetljivi na kulturološke razlike u potrebama ljudi s kojima komuniciraju. Menadžeri bi trebali na svaki mogući način izbjegavati očiglednu prednost zaposlenika jedne nacionalnosti u odnosu na drugu. Ne možete očekivati da ljudi kojima upravljate u inostranstvu imaju iste potrebe kao i ja u vašoj zemlji. sta da radim? Morate osigurati da su potrebe ljudi kojima upravljate zadovoljene ako efikasno rade.

Kritika Maslowove teorije. Iako se čini da je Maslowova teorija ljudskih potreba dala menadžerima mnogo koristan opis procesa motivacije, naknadne eksperimentalne studije su to daleko i potpuno potvrdile. Naravno, u principu, ljudi se mogu svrstati u jednu ili drugu prilično široku kategoriju, koju karakterizira neka potreba višeg ili nižeg nivoa, ali jasna petostepena hijerarhijska struktura potreba prema Maslowu, po svemu sudeći, jednostavno ne postoji. Ni koncept najvažnijih potreba nije dobio punu potvrdu. Zadovoljenje bilo koje potrebe ne dovodi automatski do uključivanja potreba sledećeg nivoa kao faktora koji motiviše ljudsku aktivnost.

Glavna kritika Maslowove teorije bila je to što je propustio da uzme u obzir individualne razlike među ljudima. Edward Lawler je, naprotiv, uveo hijerarhijsku strukturu individualnih potreba – preferencija, koje osoba formira na osnovu svog dosadašnjeg iskustva. Dakle, na osnovu svog dosadašnjeg iskustva, jedna osoba može biti najzainteresovanija za samoizražavanje, dok će ponašanje druge, naizgled njemu sličnog i takođe radnog, prvenstveno biti determinisano potrebom za. zvanje, socijalne potrebe i potreba za sigurnošću. Neki ljudi su, na primjer, bili toliko šokirani Velikom depresijom 1930-ih da je kasnije (iako su uspjeli da se obogate) potreba za sigurnošću ostala dominantna tokom cijelog njihovog života.

Na kraju krajeva, kako Mitchell primjećuje. „Menadžeri treba da znaju šta svaki zaposleni preferira u sistemu nagrađivanja i zbog čega neki od vaših podređenih odbijaju da rade s drugima. Odrpani ljudi vole različite stvari, i ako vođa želi efikasno motivirati svoje podređene, mora biti osjetljiv na njihove individualne potrebe.”

3.2 Teorija Davida McClellanda

Drugi model motivacije koji je naglašavao potrebe višeg nivoa bila je teorija Davida McClellanda. Vjerovao je da ljudi imaju tri potrebe: moć, uspjeh i pripadnost. Potreba za moći izražava se kao želja da se utiče na druge ljude. Unutar Maslowove hijerarhijske strukture, potreba za moći pada negdje između potreba za poštovanjem i samoizražavanjem. Ljudi koji imaju potrebu za moći su otvoreni i energični, ne boje se konfrontacije i spremni su da se zauzmu za svoju poziciju.Često su dobri govornici i zahtijevaju puno pažnje od drugih. Menadžment vrlo često privlači ljude sa potrebom za moći, jer pruža mnoge mogućnosti da je izraze i ostvare.

Potreba za uspjehom također leži negdje između potrebe za poštovanjem i potrebe za samoizražavanjem. Ova potreba se ne zadovoljava proglašavanjem uspjeha ove osobe, čime se samo potvrđuje njegov status, već procesom dovođenja posla do uspješnog završetka.

Ljudi s velikom potrebom za uspjehom preuzimaju umjerene rizike, poput situacija u kojima mogu preuzeti ličnu odgovornost za pronalaženje rješenja za problem i žele posebne nagrade za rezultate koje postižu. Kao što McClelland napominje: „Nije važno koliko osoba ima potrebu za uspjehom. Možda nikada neće uspjeti osim ako nema priliku za to, osim ako mu njegova organizacija ne pruži dovoljno inicijative i ne nagradi ga za ono što radi.”

Dakle, ako želite motivirati ljude sa potrebom za uspjehom, morate im postaviti zadatke s umjerenim stepenom rizika i mogućnošću neuspjeha, delegirati im dovoljna ovlaštenja da oslobode inicijativu u rješavanju zadataka, redovno ih i posebno nagrađivati u skladu sa sa svojim dostignućima, rezultatima.

Motivacija zasnovana na potrebi za pripadnošću prema McClellandu slična je motivaciji prema Maslowu. Takve ljude zanima društvo poznanika, sklapanje prijateljstava i pomaganje drugima. Ljudi sa jakom potrebom za pripadnošću će biti privučeni poslovima koji im pružaju široku društvenu interakciju. Njihovi lideri moraju održavati atmosferu koja ne ograničava međuljudske odnose i kontakte. Vođa takođe može osigurati da se njegove potrebe zadovolje tako što će provoditi više vremena s njima i povremeno ih okupljati kao zasebnu grupu.

3.3 Dvofaktorska teorija Fredericka Herzberga

U drugoj polovini 50-ih, Frederick Herzberg i njegove kolege razvili su drugi model motivacije zasnovan na potrebama.Ova grupa istraživača je zamolila 200 inženjera i kancelarijskih radnika jedne velike kompanije za farbanje i lakove da odgovore na sljedeća pitanja: „Možete li opisati u detalj kada ste se, nakon obavljanja službenih dužnosti, osjećali posebno dobro?” i „Možete li detaljno opisati vrijeme kada ste jeli dok ste obavljali službene dužnosti i kada ste se osjećali posebno bolesno?“

Prema Herzbergovim nalazima, dobijeni odgovori mogu se podijeliti u dvije velike kategorije, koje je nazvao “higijenskim faktorima” i “motivacijom” (Tabela 1.).

Tabela 1.

Higijenski faktori

Motivacije

Politika kompanije i administracije

Uslovi rada

Napredovanje u karijeri

Zarada

Priznanje i odobrenje

Međuljudski odnosi sa nadređenima, kolegama i podređenima

Visok stepen odgovornosti

Stepen direktne kontrole nad radom

Mogućnosti za kreativan i poslovni rast

Higijenski faktori su vezani za sredinu u kojoj se radi, a MOTIVACIJA je vezana za samu prirodu i suštinu posla. Prema Herzbergu, u odsustvu ili nedovoljnom stepenu prisutnosti higijenskih faktora, osoba doživljava nezadovoljstvo poslom. Međutim, ako su dovoljni, onda sami po sebi ne izazivaju zadovoljstvo poslom i ne mogu da motivišu osobu ni na šta. Nasuprot tome, odsustvo ili neadekvatnost motivacije ne dovodi do nezadovoljstva poslom.

Poređenje različitih teorija potreba.

Herzbergova teorija motivacije ima mnogo zajedničkog s Maslowovom teorijom. Herzbergovi higijenski faktori odgovaraju fiziološkim potrebama, potrebama za sigurnošću i povjerenjem u budućnost, njegove motivacije su uporedive sa potrebama viših Maslowovih nivoa (slika 2). Ali postoji jedna tačka u kojoj se ove dvije teorije oštro razilaze. Maslow je na higijenske faktore gledao kao na nešto što uzrokuje određenu liniju ponašanja. Ako menadžer pruži radniku priliku da zadovolji jednu od ovih potreba, radnik će bolje odgovoriti. Herzberg, naprotiv, smatra da zaposlenik počinje obraćati pažnju na higijenske faktore tek kada smatra da je njihova primjena neadekvatna ili nepravedna.

Slika 2. Korelacija između Maslowovih i Herzbergovih teorija potreba.

Glavne karakteristike Maslow, McClelland i Herzberg modela su upoređene u tabeli 2.

Tabela 2. Poređenje teorija Maslowa, McClellenda i Herzberga

Maslowova teorija

1. Potrebe se dijele na primarne i sekundarne i predstavljaju petostepenu hijerarhijsku strukturu u kojoj su raspoređene prema prioritetu

2. Ljudsko ponašanje je određeno najnižom nezadovoljenom potrebom hijerarhijske strukture.

3. Kada je potreba zadovoljena, njen motivirajući uticaj prestaje.

McClellandova teorija

1 . Tri potrebe koje motiviraju osobu su potreba za moći, uspjehom i pripadanjem (društvena potreba)

2. Danas su ove potrebe višeg reda posebno važne, jer su potrebe nižih nivoa, po pravilu, već zadovoljene.

Herzbergova teorija

1. Potrebe se dijele na higijenske faktore i motivacije.

2. Prisustvo higijenskih faktora samo sprečava razvoj nezadovoljstva poslom

3. Motivacije koje otprilike odgovaraju potrebama viših nivoa prema Maslowu i McClellandu aktivno utiču na ljudsko ponašanje

4. Da bi afektivno motivisao podređene, vođa mora sam shvatiti suštinu posla

Primjenjivost Herzbergove teorije u praksi upravljanja.

Prema Herzbergovoj teoriji, prisustvo higijenskih faktora neće motivirati radnike. To će samo spriječiti osjećaj nezadovoljstva poslom. Da bi postigao motivaciju, menadžer mora osigurati prisustvo ne samo higijenskih, već i motivacijskih faktora. Mnoge organizacije su pokušale da implementiraju ova teorijska saznanja kroz radne programe „GENERALIZACIJE“. Tokom realizacije programa „obogaćivanja“ rada, rad se restrukturira i proširuje kako bi neposrednom izvršiocu doneo više zadovoljavajuće nagrade. „Obogaćivanje“ posla ima za cilj strukturiranje radne aktivnosti na način da izvođač osjeti složenost i značaj zadatka koji mu je povjeren, samostalnost u izboru odluka, odsustvo monotonije i rutinskih operacija, odgovornost za dati zadatak. , osjećaj da osoba obavlja poseban, potpuno samostalan posao. Među nekoliko stotina firmi koje koriste programe Work ENRICH da eliminišu negativne efekte umora i rezultirajućeg gubitka produktivnosti su velike kompanije kao što su I.T. i T., American Airlines i Texas Instruments." Iako je koncept „obogaćenja rada“ u širokoj upotrebi, on se primenjuje u mnogim situacijama.

Da bi se Herzbergova teorija djelotvorno koristila, potrebno je napraviti listu higijenskih, a posebno motivacijskih faktora i dati zaposlenicima mogućnost da odrede i naznače šta preferiraju,

Kritika Herzbergove teorije.

Iako se ova teorija efikasno koristila u brojnim organizacijama, bilo je i kritika na nju. One su se uglavnom odnosile na metode istraživanja. Zaista, kada se od ljudi traži da opišu situacije u kojima su se osjećali dobro ili loše nakon obavljanja posla, oni instinktivno povezuju povoljne situacije s ulogom svoje ličnosti i predmeta koje kontroliraju, a nepovoljne s ulogom drugih ljudi i stvari koje su objektivno nepoznato ispitanicima.zavisi. Dakle, rezultati do kojih je Herzberg došao bili su, barem dijelom, rezultat načina na koji je postavljao pitanja.

Iako je Herzberg dao važan doprinos razumijevanju motivacije, njegova teorija ne uzima u obzir mnoge varijable koje određuju situacije povezane s njom.

4. PROCESNA TEORIJA MOTIVACIJE

Teorije procesa posmatraju motivaciju iz drugačije perspektive. Analiziraju kako osoba raspoređuje svoje napore da postigne ciljeve i kako bira svoju liniju ponašanja. Takve teorije uključuju teoriju očekivanja, odnosno motivacijski model prema V. Vroomu, teoriju pravde i Porter-Lawlerov model.

4.1 Teorija očekivanja Victora Vrooma.

Prema teoriji očekivanja, prisustvo potrebe nije jedini neophodan uslov za motivaciju. Osoba se također mora nadati (očekivati) da će vrsta ponašanja koju odabere zapravo dovesti do željenog cilja.

Očekivanja prema ovom modelu mogu se smatrati procjenom vjerovatnoće nekog događaja. Prilikom analize motivacije razmatra se odnos između tri elementa:

· troškovi – rezultati;

· rezultati – nagrada;

Valencija (zadovoljstvo nagradom).

Vroomov model se može predstaviti na sljedeći način:

Motivacija = ST * RT * Valencija

gdje je ST očekivanje da će napori proizvesti željene rezultate;

RT - očekivanja da će rezultati dovesti do nagrada;

Valencija je očekivana vrijednost nagrade.

Ako je vrijednost jednog od ovih faktora niska, onda će motivacija biti niska.

4.2.Teorija pravde.

Teorija pravednosti postulira da ljudi subjektivno procjenjuju primljenu nagradu povezujući je s uloženim trudom i nagradama drugih ljudi. Ako ljudi vjeruju da su bili nepravedno tretirani, njihova motivacija se smanjuje i teže smanjenju intenziteta svojih napora.

Teorija motivacije L. Portera - E. Lawler.

Ova teorija je izgrađena na kombinaciji elemenata teorije očekivanja i teorije pravednosti. Njegova suština je da je uveden odnos između naknade i postignutih rezultata.

L. Porter i E. Lawler uveli su tri varijable koje utiču na visinu naknade: uloženi trud, lične kvalitete i sposobnosti osobe i svijest o svojoj ulozi u procesu rada. Elementi teorije očekivanja ovdje se manifestuju u činjenici da zaposlenik ocjenjuje nagradu u skladu sa uloženim trudom i vjeruje da će ta nagrada biti adekvatna uloženom trudu. Elementi teorije pravičnosti manifestuju se u činjenici da ljudi imaju sopstveni sud o ispravnosti ili pogrešnosti nagrade u poređenju sa drugim zaposlenima i, shodno tome, stepenu zadovoljstva. Otuda i važan zaključak da su upravo rezultati rada razlog zadovoljstva zaposlenih, a ne obrnuto.

Među domaćim naučnicima najveće uspehe u razvoju teorije motivacije postigao je L.S. Vygodsky i njegovi učenici A. N. Leontiev i B. F. Lomov. Međutim, njihov rad nije razvijen, jer su proučavali probleme psihologije samo na primjeru pedagoška djelatnost.

Teorija Vygodskog kaže da u ljudskoj psihi postoje dva paralelna nivoa razvoja - najviši i najniži, koji određuju visoke i niske potrebe osobe i razvijaju se paralelno. To znači da je nemoguće zadovoljiti potrebe jednog nivoa korištenjem sredstava drugog.

Na primjer, ako u određenom trenutku osoba treba prvo da zadovolji svoje niže potrebe, pokreću se materijalni poticaji. U ovom slučaju najveće ljudske potrebe mogu se ostvariti samo na nematerijalne načine. L.S. Vygodsky je zaključio da više i niže potrebe, razvijajući se paralelno i nezavisno, kolektivno kontrolišu ljudsko ponašanje i njegove aktivnosti.

5. SAVREMENI KONCEPTI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA.

Učešće ljudi u društvena proizvodnja je bilo i može se posmatrati iz različitih uglova. Razmotrimo neke moderne koncepte upravljanja kadrovima.

L.I. Evenko smatra da je došlo do promjene u četiri koncepta uloge osoblja u proizvodnji:

1. Koncept korištenja radnih resursa. Vrijeme: kraj 19. vijeka – sredina 20. vijeka. Suština: umjesto osobe u proizvodnji, razmatrana je samo njegova funkcija - radna snaga, mjerena troškom radnog vremena i nadnicama. Na Zapadu se ovaj koncept ogledao u marksističkim i tejlorističkim teorijama, u SSSR-u - u eksploataciji rada od strane države.

2. Koncept upravljanja kadrovima. Vrijeme: od 30-ih godina 20. stoljeća. Zasniva se na teoriji birokratskih organizacija, kada je osoba sagledana kroz formalnu ulogu koju je zauzimala – poziciju i bila je obezličena, a upravljanje se vršilo kroz administrativne mehanizme (načela, metode, ovlaštenja, funkcije).

3. Koncept upravljanja ljudskim resursima. Vrijeme: otprilike od 70-ih godina. Suština: osoba se počela posmatrati ne kao element strukture (položaja), već kao neka vrsta neobnovljivog resursa - element društvene organizacije u jedinstvu tri glavne komponente (radna funkcija, društveni odnosi, stanje zaposlenika). U ruskoj praksi, ovaj koncept je procvjetao sredinom 80-ih tokom godina "perestrojke" i nazvan je "aktiviranjem ljudskog faktora".

4. Koncept upravljanja ljudskim bićem. U skladu sa ovim konceptom, osoba više nije samo poseban objekat upravljanja, već i subjekt upravljanja, koji se više ne može smatrati „resursom“. Na osnovu želja i sposobnosti osobe treba izgraditi strategiju i strukturu organizacije. Osnivači koncepta su Japanci K. Matsushita i A. Morita.

Profesor engleskog jezika S. Lees, sa stanovišta teorije ljudskih odnosa, identifikovao je sedam strateških pravaca u radu sa kadrovima.

1. Smanjenje učešća plata u troškovima proizvodnje i naknada radnika.

Zbog visokih plata radnika u SAD i Evropi, proizvodi mnogih zapadnih firmi postali su nekonkurentni. Kao izlaz, predlaže se podjela osoblja u dvije grupe: visokokvalifikovani stalni radnici sa socijalnim garancijama i visokim platama „jezgro“; niskokvalifikovani sezonski radnici bez socijalnih garancija i niskih plata („periferija“).

2. Zaposleni su resurs koji treba maksimalno iskoristiti.

Vjeruje se da je jedini izvor dugoročne prednosti na tržištu poznavanje sposobnosti vaših zaposlenika i maksimiziranje njihove domišljatosti, motivacije i međuljudskih odnosa, a ne “kopiranje” iskustva najbolje kompanije. (primjer: IBM, Hewlett-Packard).

3. Neraskidiva veza između strategije preduzeća i strategije upravljanja osobljem.

U zavisnosti od tipa kompanije, može primeniti centralizovanu strategiju iz jednog centra (Chandlerov kaskadni model) i decentralizovanu strategiju, kada nezavisne divizije velike kompanije sprovode fleksibilan marketing na tržištu (Porter i Fombrook modeli).

4. Razvoj organizacionu kulturu: zajednički ciljevi, kolektivne vrijednosti, harizmatični lideri, jake tržišne pozicije, kontrola zaposlenih putem društvenih sredstava

U ovom slučaju, cilj je postizanje “izuzetnih rezultata kroz aktivnosti običnih ljudi”. Vjeruje se da je visoka interna organizacijska kultura za neke kompanije ključ uspjeha.

5. “Japanizacija” metoda upravljanja kadrovima, koja je postala široko rasprostranjena nakon uspjeha najvećih japanskih kompanija.

Postiže se minimiziranjem broja nivoa upravljanja, visokom organizacionom kulturom, fleksibilnim oblicima organizacije rada, visokim kvalitetom proizvoda, privrženošću radnika kompaniji itd.

6. Upravljanje ljudskim resursima je strateška funkcija.

Ovaj pravac podrazumeva razvoj kadrovske strategije, regrutovanje osoblja na osnovu filozofije kompanije, nadoknadu uzimajući u obzir kvalitet individualne aktivnosti, minimiziranje radnih sporova i stvaranje harmonije na radnom mestu, podsticanje kolektivnih napora u cilju opstanka kompanije

7. Upotreba modela menadžerskog izbora u radu sa kadrovima, uzimajući u obzir četiri glavna aspekta: uticaj zaposlenog i načini uticaja na njega; postupak kretanja zaposlenih u preduzeću; sistemi nagrađivanja; organizacija radnog mesta.

Model uspješno rješava problem izbora politike koja će maksimalno povećati doprinos osobe uspjehu kompanije.

Predložena područja rada sa kadrovima koncentrišu iskustvo uspješnih kompanija i moderne koncepte upravljanja na Zapadu.

Naši uslovi su nešto drugačiji. G.M. Ozerov, poznati specijalista u oblasti upravljanja kadrovima, smatra da bi upravljanje kadrovima u Rusiji trebalo da se zasniva na sledećim principima:

1. Čovjek je osnova korporativne kulture.

Uspješni biznisi posvećuju veliku pažnju svom osoblju; kada se ljudi stave na čelo promjene, oni postaju pokretačka snaga za promjenu.

2. Menadžment za svakoga.

Menadžment treba da se sprovodi na tri nivoa: najvišeg menadžmenta, srednjeg menadžmenta („tim“) i nižeg menadžmenta („zaposlenici“).

3. Efikasnost kao kriterij uspješnosti organizacije.

Sastoji se od postizanja ciljeva uz optimalno korištenje resursa i maksimiziranje profita.

4. Odnosi kao kriterij uspješnosti organizacije.

Problemi koji se pojavljuju iz “svijeta psihologije” (psihološki odnosi, komunikacije, vrijednosti, motivi) trebaju imati prioritet nad problemima iz “svijeta činjenica” (tehnika, tehnologija, organizacija)

5. Kvalitet kao kriterijum efektivnosti.

Neophodno je raditi sa pet međusobno povezanih podsistema kvaliteta: lični, timski, kvalitet proizvoda, kvalitet usluge, organizacioni kvalitet.

6. Timovi kao kriterij uspješnosti organizacije.

Svi koji rade u organizaciji su zaposleni. Svi su članovi društvene grupe (tima). Svi timovi i pojedinci unutar tima doprinose i uspjehu i neuspjehu organizacije.

7. Obuka je ključ razvoja i promjene i sastavni dio vitalnog procesa napredovanja organizacije.

Analizom gore navedenih koncepata možemo generalizirati pristupe upravljanju osobljem. Mnoge publikacije primjećuju dva pola uloge čovjeka u društvenoj proizvodnji:

· čovjek kao resurs proizvodnog sistema (radni, ljudski, ljudski) važan je element procesa proizvodnje i upravljanja;

· osoba kao pojedinac sa potrebama, motivima i vrijednostima je glavni subjekt upravljanja.

Drugi dio istraživača posmatra osoblje iz perspektive teorije podsistema, u kojoj zaposleni djeluju kao najvažniji podsistem. Najjasnije se mogu razlikovati dvije grupe sistema:

· ekonomski, u kojem preovladavaju problemi proizvodnje, razmjene, distribucije i potrošnje materijalnih dobara, te se na osnovu toga kadrovi posmatraju kao radni resurs ili organizacija ljudi (tim);

· društveni, u kojem prevladavaju pitanja odnosa među ljudima, društvene grupe, duhovne vrednosti i aspekte sveobuhvatnog ličnog razvoja, a osoblje se smatra glavnim sistemom koji se sastoji od jedinstvenih pojedinaca.

ZAKLJUČAK.

Glavni cilj škola ljudskih odnosa i bihejvioralnih nauka u menadžmentu bio je istiskivanje rigidno formalizovanih, depersonalizovanih odnosa u proizvodnji, koji su do tada potpuno otkrili svoju neefikasnost. U tom smislu, interpretacija industrijskih organizacija kao integralnih sistema pokazala je moć društveni faktori u procesu proizvodnje. Po prvi put je prepoznat lični faktor organizacije, a pažnja je posvećena i pitanjima indirektnog uticaja neformalnih odnosa na ekonomske performanse firmi i preduzeća. Pored toga, ove teorije su imale i neke nedostatke. Tako su svoju pažnju usmjerili na probleme saradnje, zaobilazeći složena pitanja društvenih sukoba. Oni jasno precjenjuju nivo do kojeg se radnicima može manipulirati korištenjem socio-psiholoških metoda. Prepoznavanje radnika kao „faktora“ koji samostalno utiče na proces proizvodnje je, naravno, iskorak, ali nije bio dovoljan da se prepozna potreba za samoorganizacijom i samoupravljanjem radnika u proizvodnji. Iako se postavljalo pitanje „saučesništva” radnika u procesima donošenja odluka, ono nije našlo pozitivno rješenje.

Put do efektivnog upravljanja leži kroz razumijevanje ljudske motivacije. Samo znajući šta čoveka motiviše, šta ga motiviše da deluje, koji su motivi u osnovi njegovih postupaka, možemo pokušati da razvijemo efikasan sistem oblika i metoda upravljanja osobom. Da biste to učinili, morate znati kako određeni motivi nastaju ili su uzrokovani, kako i na koje načine motivi mogu biti prevedeni u djelo, kako su ljudi motivirani.

BIBLIOGRAFSKI LIST

1. V.I. Knorring "Teorija, praksa i umjetnost upravljanja." Udžbenik za fakultete u specijalnosti "Menadžment". M-1999, NORM-INFRA.

2. A.P. Egorshin "Upravljanje personalom", ur. Nižnji Novgorod - NIMB, 1999

3. A. Bolshakov "Upravljanje". Tutorial. St. Petersburg, ur. AD "PITER", 2000. Serija kratkih kurseva.

4. A.Ya. Kibanov, D.K. Zakharov "Organizacija upravljanja osobljem u preduzeću" - M. Državni agrarni univerzitet, 1994.

5. Egorshin A.P. Menadžment osoblja. N. Novgorod: NIMB, 1997. 607 str.

6. Maslov E.V. Menadžment osoblja preduzeća: Udžbenik / Ed. Šemetova P. V. M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1998. 312 str.

7. Imenik preduzeća / Ed. Lapusty M.G. 4. izdanje, revidirano, izmijenjeno. i dodatne M.: INFRA-M, 2000. 784 str.

8. Menadžment osoblja: Udžbenik za univerzitete / Ed. Bazarova T. Yu., Eremina B. L., M.: Banke i berze, UNITI, 1998. 423 str.

9. Menadžment organizacionog osoblja: Udžbenik / Ed. A. Ya. Kibanova. M.: INFRA-M, 2000. 512 str.

10. Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri "Osnove menadžmenta." Per. sa engleskog - M.: "Delo LTD", 1995.

11. Yu.A. Tsypkin, A.N. Ljukšinov, N.D. Eriashvili “Menadžment” UNITY Moskva, 2001.

De... (lat.de...) – prefiks koji označava razdvajanje, uklanjanje, poništavanje, na primjer: depersonalizovan – obezličen, suprotno. – personalizovano (osoba (lat. persona) – osoba, ličnost).

Etičko – moralno, vezano za etiku (etika (lat.ethika, gr.ethos) – sistem normi moralno ponašanje osoba, klasa, društvena ili profesionalna grupa); ispunjavanje etičkih zahtjeva.

Kontekst (lat. contextus - bliska veza, veza) je semantički potpun odlomak pisanog ili usmenog govora, neophodan za određivanje značenja posebne riječi ili fraze koja je u njemu uključena.

Eliminisati – isključiti, eliminisati.

Sentiment (francuski sentiment - osjećaj) je pretjerana osjetljivost, koja se manifestuje riječima i djelima.

Koncept (lat. conceptio) – 1) sistem pogleda, jednog ili drugog shvatanja pojava, procesa; 2) jedinstven koncept, vodeća misao svakog djela, naučni rad itd.

Empirijski (gr. empeiria – iskustvo) – zasnovano na iskustvu.

Biheviorizam (engleski: biheviorizam) je proučavanje psiholoških aspekata ponašanja zaposlenih, identifikujući njihove motivacije i preferencije.

Diskretno (lat. Discretu) – povremeno, sastoji se od zasebnih delova; diskretna količina je veličina čije vrijednosti sadrže samo konačan broj drugih vrijednosti; suprotno je kontinuirana vrijednost.

Kooperacija (lat.cooperation - saradnja) je oblik organizacije rada u kojem veliki broj ljudi zajednički učestvuju u istim ili u različitim, ali međusobno povezanim radnim procesima.

Alternativa (francuski Alternative, latinski Alter – jedan od dva) – 1) potreba za izborom između međusobno isključivih mogućnosti; 2) svaka od mogućnosti koje se međusobno isključuju.

Dihotomija (gr. Dichotomia, Dicha - na dva dijela i tome - odsjek) - uzastopna podjela cjeline na dva dijela, pa svaki dio opet na dva, itd.

Stimulus (lat. Stimulus - lit. šiljasti štap kojim su se tjerale životinje, tjeranje) - poticaj na djelovanje, motivirajući razlog.

Pošaljite svoju prijavu s naznakom teme odmah kako biste saznali o mogućnosti primanja konsultacija.

Test

Po predmetu

Menadžment u oblasti kulture

Škola ljudskih odnosa

Uvod

Osnivači, pristalice i protivnici škole ljudskih odnosa.

1 Teorija Douglasa McGregora

Osnivači, pristalice i protivnici škole bihevioralne nauke

1 Teorija Chestera Barnarda

Praktični dio

Zaključak

Bibliografija

Uvod

Geneza menadžmenta predstavlja sukcesivnu smjenu perioda u razvoju upravljačke misli, od kojih svaki karakteriše prevlast određenih prioriteta u razvoju čovjeka, proizvodnje i društva.

Geneza menadžmenta omogućava da se proučavanjem dosadašnjeg iskustva i akumuliranog znanja procijeni trenutno stanje, tj. poredeći prošlost, sadašnjost i budućnost i sagledavajući trendove razvoja menadžmenta u budućnosti, stoga je njegovo proučavanje neophodno za efikasno upravljanje.

Aktuelnost teme je zbog činjenice da je proučavanje istorije od velike važnosti za sve lidere, budući da je reč o načinu razmišljanja, uspostavljanju odnosa između aktuelnih događaja i proceni mogućnosti da se ti događaji ponove u budućnosti. Istorija je, takoreći, kontekst modernih problema. Samo okretanje povijesti otkrit će pravo značenje onoga što se događa, procijeniti razvoj situacije i ukazati menadžerima na najperspektivnije pravce razvoja organizacije.

Svrha ovog rada je proučavanje škole ljudskih odnosa i bihevioralnih nauka.

Za postizanje cilja potrebno je riješiti sljedeće probleme:

1.Karakteristike osnivača, pristalica i protivnika škole ljudskih odnosa;

2.Proučavanje teorije Douglasa McGregora;

.Karakteristike osnivača, pristalica i protivnika škole bihevioralnih nauka;

.Proučavanje teorije Chestera Barnarda;

.Izvođenje praktičnog dijela.

1. Osnivači, pristalice i protivnici škole ljudskih odnosa

Sociološki i psihološki pristup motivaciji usko su povezani, pa ćemo u njihovoj sistematizaciji uslovno izdvojiti naučnike koji su više pažnje posvetili društvenom u prirodi motivacije (R. Owen, E. Mayo, M. Follett, D. McGregor, W. Ouchi) i mentalne - (A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, E. Locke, S. Adams).

Shvatanje značaja uticaja socio-psiholoških faktora na rast produktivnosti rada došao je do poznatog engleskog utopista socijaliste i menadžera Roberta Ovena (1771-1851) mnogo pre 20. veka. Owen je radio kao direktor više tekstilnih tvornica u New Lenarku (Škotska) od 1800. do 1828. izvršio eksperiment sa ciljem humanizacije odnosa između preduzetnika i radnika. Unaprijeđeni su uslovi rada i života, izgrađeni su i poboljšani stambeni objekti, po pristupačnim cijenama odvijala se trgovina za radnike, otvorene su škole, preduzete mjere za ublažavanje ženskog i dječjeg rada. Owen je, također, ranije od drugih, shvatio važnost moralne stimulacije radnika. Jednog dana pojavio se u svojoj fabrici sa tri zamota vrpci - žutom, zelenom i crvenom - i vezao crvene trake za mašine radnika koji rade dobro, zelene - za mašine radnika sa prosečnim nivoom proizvodnje, a žute - na mašine radnika koji ne ispunjavaju utvrđene standarde. Radnici su to odmah primijetili i dva mjeseca kasnije na svim mašinama su bile crvene trake. Dakle, bez povećanja nadnica, Owen je postigao povećanje produktivnosti rada. Owen je sažeo svoje iskustvo u knjizi Novi pogled na društvo, ili esej o principima obrazovanja ljudskog karaktera (1813). Jedan od osnivača škole ljudskih odnosa u menadžmentu je profesor Univerziteta Harvard Elton Mayo. Razlog za nastanak ove škole bio je socijalno-psihološki eksperiment koji je sprovela grupa Mayo u cilju proučavanja faktora koji utiču na proizvodnju radnika i pronalaženja novih metoda intenziviranja rada. Radovi su izvedeni u tvornici Western Electric u Hawthorneu, Illinois. Početkom 1920-ih poslovanje preduzeća je bilo nezadovoljavajuće zbog niske produktivnosti radnika. Stoga je 1926 Administracija je, zajedno sa naučnicima sa Univerziteta Harvard, počela da sprovodi eksperiment koji je trajao skoro 8 godina. Kao rezultat toga, došlo je do velikih otkrića, koja su kasnije dovela do pojave škole ljudskih odnosa.

Na osnovu Hawthorneovih eksperimenata, E. Mayo i njegove kolege formulirali su doktrinu „ljudskih odnosa“. Njegova osnova su sljedeći principi;

osoba je društveno biće, orijentirano na druge ljude i uključeno u kontekst grupnog ponašanja,

Kruta hijerarhija i birokratska organizacija subordinacije nespojive su s ljudskom prirodom,

poslovni lideri bi trebali biti više fokusirani na zadovoljavanje potreba ljudi,

Produktivnost rada će biti veća ako su individualne nagrade podržane grupnim i kolektivnim nagradama, a ekonomski podsticaji socijalno-psihološki (povoljna moralna klima, zadovoljstvo poslom, demokratski stil rukovođenja).

Ovi zaključci o motivaciji rada su se inače razlikovali od osnovnih odredbi klasične škole (administrativni pristup) i škole naučnog menadžmenta (ekonomski pristup), budući da je Mayo glavnu pažnju prenio na sistem odnosa u timu.

Značajan doprinos razvoju škole ljudskih odnosa dala je i američka sociologinja Mary Parker Follett. Ona je bila ispred Mayo i prva je formulisala ideju da odlučujući uticaj na rast produktivnosti radnika nemaju materijalni, već uglavnom socijalni i psihološki faktori. Folet je bio jedan od prvih koji je izneo ideju „učešća radnika u upravljanju“. Primjer sudjelovanja radnika u upravljanju je donošenje ili donošenje odluka o tome kako će se izvršiti određeni nalog. Prema njenom mišljenju, u preduzeću treba da vlada „istinska zajednica interesa“. Folette je verovao da je koncept „ekonomskog čoveka“ zamenjen konceptom „društvenog čoveka“. Ako “ekonomski čovjek” prodajom svoje radne snage teži ostvarivanju maksimalne materijalne koristi, onda “društveni čovjek” teži priznanju, samoizražavanju i primanju duhovnih nagrada.

U kasnijim godinama, koncept motivacije razvio je u tradiciji škole ljudskih odnosa profesor Douglas McGregor sa Univerziteta u Mičigenu. U svom djelu “Ljudska strana poduzeća” (1960.) iznio je svoje stavove o pitanjima vodstva, stila upravljanja i ponašanja ljudi u organizacijama. Koncept koji je kreirao McGregor zasniva se na potrebi da se u praksi koriste dostignuća „društvene nauke“, koja uzima u obzir prirodu i ponašanje ljudskih resursa. On razvija dva modela ponašanja lidera, nazivajući ih Teorijom X i Teorijom Y (slika 2). Teorija X zasniva se na upotrebi metoda prisile i nagrađivanja (mrkva i štap) koje koristi autokratski vođa da nametne svoju volju podređenima (administrativni pristup motivaciji). Teorija Y se fokusira na stvaranje uslova pogodnih za stimulisanje zaposlenih, pružajući im mogućnosti da maksimiziraju inicijativu, domišljatost i nezavisnost u postizanju ciljeva organizacije. Lideri demokratskog stila se rukovode glavnim odredbama Teorije Y.

Slika 2. Teorije motivacije

Godine 1981. američki profesor William Ouchi iznio je teoriju Z, kao da dopunjuje McGregorove ideje. Ouchi je, nakon što je proučio japansko iskustvo upravljanja, pokušao formulirati najbolji način upravljanja, uključujući motivaciju, bilo kojom organizacijom. Polazna tačka Ouchi koncepta je stav da je osoba osnova svake organizacije i od njega prvenstveno zavisi uspjeh njenog funkcioniranja. Ideje kao što su dugoročno zapošljavanje, grupno odlučivanje, individualna odgovornost i sveobuhvatna briga o zaposlenima su osnova Ouchijevog koncepta.

Zagovornici „klasične“ teorije su smatrali da je efikasnost upravljanja određena formalnom strukturom upravljanja, koordinacijom i detaljnom kontrolom, striktnim poštovanjem discipline, visinom individualne naknade, uskom specijalizacijom zadataka, jedinstvom komandovanja, autoritarnim metodama upravljanja. , pravilan odabir osoblja i alata, te usklađenost ljudi sa strukturom. Njihovi protivnici su dokazali suprotno: efektivnost menadžmenta je određena neformalnom strukturom i, prije svega, malom grupom, interakcijom ljudi i općom kontrolom, samodisciplinom i mogućnostima kreativnog rasta, kolektivnim nagrađivanjem, odbacivanjem uske specijalizacije. i jedinstvo komandovanja, demokratski stil rukovođenja, usklađenost strukture sa ljudima, a ne obrnuto.

F. Roethlisberger, kolega E. Mayoa u Hawthorneovim eksperimentima, vjerovao je da je industrija društveni fenomen koliko i ekonomski. Industrijska civilizacija neće moći opstati ako ne razvije novo razumijevanje uloge ljudske motivacije i ponašanja ljudi u organizacijama, drugačije od onog koje predlaže “klasična” teorija. Industrijsko društvo, ponovio je E. Mayo, obezličava ljude, potrebno ih je vratiti njihovoj izvornosti, prirodnim običajima i tradicionalnim vrijednostima. To se može postići ako se proizvodnja restrukturira za ljude. Zadatak menadžmenta je da ogromne formalne strukture, ove birokratske monstrume koji jure materijalnu efikasnost, ograniči odozdo i nekako ih obuzda. neformalna organizacija, izgrađen na principima ljudske solidarnosti i humanizma. Posebne karakteristike teorije "ljudskih odnosa":

-povezivanje formalnih i neformalnih struktura moći;

-uža specijalizacija;

-široko učešće običnih ljudi u upravljanju;

-uvođenje novih oblika organizacije rada koji povećavaju motivaciju i zadovoljstvo poslom;

-preuveličavanje uloge male grupe i solidarnost.

Zagovornici ovog pristupa, uprkos razlikama među njima, bili su jedinstveni u jednom: kruta hijerarhija podređenosti i formalizacija organizacionih procesa nespojive su sa ljudskom prirodom. Odavde dolazi potraga za novim organizacionim strukturama, novim oblicima rada i novim metodama motivacije zaposlenih. Najaktivniju pretragu izvršili su A. Maslow, D. McGregor, F. Herzberg, R. Likert. Hijerarhijska teorija potreba A. Maslowa otvorila je novu stranicu u proučavanju motivacije i ponašanja ljudi u organizacijama.

1.1 Teorija Douglasa McGregora

Još jedan istaknuti predstavnik teorije “ljudskih resursa” bio je Douglas McGregor (1906-1964). U svojoj knjizi "Ljudska strana preduzeća", objavljenoj 1960., napisao je: "Možemo poboljšati svoje sposobnosti upravljanja samo ako prepoznamo da se kontrola sastoji od selektivne adaptacije. Adaptacija (latinski Adaptatio, Adaptare - prilagođavanje) - struktura i funkcije prilagođavanja organizama na uslove postojanja. ljudskoj prirodi, a ne u pokušajima da čovjeka podredimo svojim željama. Ako pokušaji uspostavljanja takve kontrole budu neuspješni, razlog za to, po pravilu, leži u izboru neprikladnih sredstava.” D. McGregor je izrazio mišljenje da je formiranje menadžera samo u maloj mjeri posljedica formalnih napora menadžmenta u njegovom menadžerskom samorazvoju. U mnogo većoj mjeri, to je rezultat svijesti menadžmenta o prirodi svojih zadataka i svih njegovih politika i praksi. Dakle, oni koji pokušavaju da proučavaju razvoj menadžmenta samo u smislu formalnog funkcionisanja menadžment programa idu pogrešnim putem. U sadašnjim uslovima, nastavio je D. McGregor, praktičan povrat čak i od dobro obučenih menadžera je mali. Još nismo naučili kako da efikasno iskoristimo talenat, stvorimo organizacionu klimu pogodnu za ljudski rast, a generalno, daleko smo od pravilnog razumijevanja potencijala koji ljudski resursi predstavljaju.

Sa stanovišta D. McGregora, kroz istoriju se mogu izdvojiti dva glavna zaokreta u odnosu na sredstva kontrole ponašanja ljudi u organizacijama. Prvi je bio prelazak sa upotrebe fizičkog nasilja na oslanjanje na formalni autoritet. Ovaj proces je trajao stoljećima. Drugi zaokret se dešava najmanje prošlog veka, iako njegov početak leži u dalekoj prošlosti; ovo je zaokret sa formalne moći na liderstvo Lider (engleski Leader - vođa, vođa) - šef, šef političke stranke, sindikata, itd. Ali čak i danas ovaj proces je daleko od završenog. Tako, na primjer, autoritarizam Autoritarizam (francuski Autoritarisme, latinski Auctoritas - moć, utjecaj) - autokratija, politički sistem karakteriše režim lične moći i diktatorske metode vlasti. Autoritaran - 1) zasnovan na bespogovornoj potčinjavanju autoritetu, diktatorski; 2) nastojanje da potvrdi svoju moć, autoritet; dominantan. u politici je sumnjivo, a istina da isključivo oslanjanje na moć stvara više problema nego što ih rješava je općenito prihvaćena. Ako je moć jedino oružje u opremi menadžera, on nema nade da će uspješno ostvariti svoje ciljeve, ali iz toga ne proizilazi, nastavlja D. McGregor, da je on to oružje dužan baciti. Dođu trenuci kada ništa drugo nije pogodno za postizanje njegovih ciljeva, a onda on pribjegava ovom oružju.

Liderstvo je određeni društveni stav. Treba uključiti najmanje četiri varijable:

-Karakteristike lidera;

-Položaji, potrebe i druge karakteristike njegovih sljedbenika;

-Karakteristike organizacije, kao što su njena svrha, struktura, priroda zadataka koji se obavljaju;

-Društveno, ekonomsko i političko okruženje.

-Obična osoba ima unutrašnju averziju prema radu i pokušava je izbjeći na bilo koji način;

-Stoga se velika većina ljudi mora prisiliti i usmjeriti kako bi ih se motivisalo da ulože odgovarajuće napore za postizanje ciljeva organizacije;

-Obična osoba više voli da bude kontrolisana, nastoji izbjeći odgovornost;

-Ima vrlo male ambicije, i uglavnom mu je potrebna zaštita.

Premise teorije Y, koju McGregor zapravo brani, su upravo suprotne:

-Trošenje fizičke i intelektualne snage u radu je prirodno, kao u igri ili čak u odmoru;

-Eksterna kontrola ili prijetnja kaznom nije jedino sredstvo za postizanje organizacionih ciljeva;

-Osoba vrši samoupravu i samokontrolu zadataka koji su mu dodijeljeni;

-Nagrada treba da bude sastavna funkcija postizanja željenih ciljeva;

-Običan čovek, pod odgovarajućim uslovima, uči ne samo da prihvata odgovornost, već i da je traži;

-Sposobnost pokazivanja relativno visokog stepena mašte, originalnosti i kreativnosti u rešavanju organizacionih problema postaje sve češća među ljudima;

-U sadašnjim okolnostima industrijskog života intelektualne moći prosječnog čovjeka se samo djelimično koriste.

Dostignuća škole bihejvioralnih nauka činila su osnovu koncepta upravljanja ljudskim resursima, čiji se glavni sadržaj ne svodi na povećanje moralne komponente i stepena ličnog zadovoljstva u organizaciji, kao što je bilo karakteristično za teoriju ljudskih resursa. odnosi. Svrha upravljanja ljudskim resursima u organizaciji je da poboljša donošenje odluka i efikasnost kontrole. Ako je, primjenjujući pristupe svojstvene teoriji ljudskih odnosa, menadžer dijelio informacije, konsultovao se sa podređenima i podsticao samoupravljanje isključivo kako bi povećao zadovoljstvo radnika uslovima rada i poboljšao moralnu klimu u preduzeću kao glavno sredstvo povećanja produktivnosti, zatim u doktrini korišćenja ljudskih resursa, menadžer dozvoljava učešće podređenih iu procesu upravljanja, jer najefikasnije odluke, po pravilu, donose oni koji su direktno pogođeni njima.

Ideje koje su veoma slične po sadržaju" X-Y teorije“, pronašao jedinstven oblik izražavanja u četiri sistema upravljanja ljudskim resursima Rensis Likerta:

Sistem 1. Zaposleni se podstiču na rad prvenstveno uz pomoć negativnih podsticaja (prijetnje i prinude), a samo u posebnim slučajevima i nagrađivanjem.

Sistem 2. U njemu se nagrade češće koriste nego u Sistemu 1, ali negativni podsticaji u vidu prijetnji i kazni određuju normu. Tokovi informacija silaze sa najviših nivoa hijerarhije upravljanja i samo manje odluke se delegiraju na niže nivoe upravljanja.

Sistem 3. Osoblje ima veće povjerenje, što se ogleda u široj praksi delegiranja ovlaštenja, ali se sve značajne odluke donose na najvišim nivoima menadžmenta.

Sistem 4. Društveno-proizvodni sistem funkcioniše na osnovu međusobnog poverenja menadžmenta i proizvodnog osoblja koristeći najširu razmenu informacija. Odlučivanje se vrši na svim nivoima organizacije, uglavnom na mjestima gdje se javljaju problemi i kritične situacije.

Rensis Likert je tokom brojnih studija i komparativnih analiza stanja u organizacijama koje se pridržavaju jednog ili drugog sistema upravljanja u okviru klasifikacije koju je razvio, utvrdio da je upravo u uslovima upravljanja Sistemom 4, u kojem osoblje doživljava veće profesionalno zadovoljstvo, što se dugoročno posmatra viši nivo produktivnosti.

2. Osnivači, pristalice i protivnici škole bihevioralnih nauka

Period kasnih 30-ih, a posebno 50-ih-60-ih godina doveo je do određene promjene situacije. Prvo, broj radnika u sistemu upravljanja je naglo povećan. Potreban je efikasan rad cjelokupnog kontrolnog mehanizma posebnu pažnju na ličnost zaposlenog. Zaposleni je ostao glavni element sistema upravljanja. Rast broja radnika povećao je značaj problema kao što su motivacija zaposlenih u menadžmentu i njihova inicijativa. Problem komunikacijskih vještina zaposlenika i njegove sposobnosti da radi u timu postaje veoma akutan. Jednako je važna i prilagodljivost zaposlenika različitim ljudima: podređeni i nadređeni.

Treće, povećanje broja menadžerskih radnika praćeno je pojavom profesionalnih menadžera. Sve veći broj vlasnika, zbog svojih ličnih sposobnosti, nije bio u mogućnosti da upravlja stotinama inženjera, računovođa, finansijera, advokata itd. Četvrto, promijenila se i priroda aktivnosti upravljanja. To je zahtijevalo sve više ne samo osnovnu marljivost i disciplinu, već punu upotrebu znanja i sposobnosti.

Razvoj nauka poput psihologije i sociologije i unapređenje istraživačkih metoda nakon Drugog svjetskog rata učinili su proučavanje ponašanja na radnom mjestu strožijim naučnim. Među najvećim figurama kasnijeg perioda razvoja bihejvioristički - bihevioristički bihejviorizam (engleski biheviorizam, ponašanje - ponašanje) - proučavanje psiholoških aspekata ponašanja zaposlenih, utvrđivanje njihovih motivacija i preferencija. Ovi i drugi istraživači proučavali su različite aspekte društvene interakcije, motivacije, prirode moći i autoriteta, organizacijske strukture, komunikacija u organizacijama, rukovodstvo, promjene sadržaja rada i kvaliteta radnog života.

Početna premisa biheviorizma bila je potreba da se proučava ne svijest, već ljudsko ponašanje, koje nastaje kao rezultat interakcije podražaja i reakcija na njih. U svom klasičnom obliku, biheviorizam je svoj najveći razvoj postigao 1920-ih. Njegovi osnovni koncepti i ideje postali su široko korišteni u brojnim disciplinama vezanim za ljudsko ponašanje (sociologija, antropologija, pedagogija itd.). Štaviše, bihevioralne nauke su ponekad uključivale sve društvene nauke, kao i nauku o upravljanju. Bihevioralna psihologija je podignuta na rang fundamentalne nauke svih društvenih nauka.

Klasični biheviorizam ignorirao je ulogu ljudske volje i svijesti. Bio je kritikovan zbog ovakvog pristupa objašnjavanju ljudskog ponašanja. Neobiheviorizam je pokušao da prevaziđe ovaj nedostatak uključivanjem takozvanih intermedijarnih varijabli u odnos „stimulus-reakcija” – skup različitih kognitivnih i motivacionih faktora.

Međutim, srž biheviorizma – korist kao glavni regulator ponašanja pojedinca – ostaje. Bihevioralni pristup je počeo da se koristi u teoriji i praksi menadžmenta, u suštini predstavljajući pokušaj da se prevaziđu ograničenja koncepta „ljudskih odnosa“. Početak ovog procesa može se datirati u sredinu 1930-ih (Slika 3). Chester Barnard, koji je 1938. objavio knjigu “The Functions of Administrator” , smatra se “starijim moderne bihevioralne nauke” u odnosu na menadžment. Kasnije su glavne ličnosti u ovoj oblasti bile A. Maslow, F. Herzberg, R. Likert, D. McGregor, K. Argyris. Radovi prva četiri od njih su najčitaniji među menadžerima. Vjeruje se da su oni navodno „shvatili“ motivaciju ljudi koji djeluju u velikim organizacijama. Nije iznenađujuće što su se takve strukture pokazale tako poželjnim za poslovne ljude. Na kraju krajeva, ovladavanje tajnama motivacije obećava menadžmentu „veći profit za istu količinu truda“.

D. McGregor je pokazao da se sam zaposleni može manifestirati samo u efektivnom obliku organizacionog ponašanja.

Slika 3. Načini postizanja organizacionih rezultata

Dakle, od 1950. do danas počinje faza razvoja bihevioralne škole čiji je osnivač Chester Barnard (1886 - 1961). C. Barnard je bio i profesor, ali i biznismen - ovo je, kao što znamo, prilično neobična kombinacija. Godine 1922. napisao je svoj prvi članak o funkcijama organizacije. Godine 1925. napisao je još jedan članak, “Razvoj liderskih sposobnosti”. Tako je već početkom 1920-ih Barnard počeo istraživati organizacijske funkcije.

Charles Barnard je bio zainteresovan za logičku analizu organizacione strukture i primjenu socioloških koncepata na menadžment i iznio je ova pitanja u svojoj knjizi Funkcije menadžera (u nekim izvorima Funkcije administratora) 1938. godine. značajan uticaj na proučavanje menadžmenta.

Barnard je povezivao moć sa razmjenom informacija. Zapravo, on je definisao moć kao „informacionu komunikaciju”, zahvaljujući kojoj se informacije od strane članova organizacione strukture percipiraju kao alat za upravljanje svojim aktivnostima. Zaposleni obično percipiraju moć kada se komande smatraju legitimnim i neophodnim. Barnard je iznio svoju čuvenu teoriju o priznavanju autoriteta, prema kojoj vođama moć daju ljudi koji žele da budu kontrolirani. Dakle, stvarnost moći, prema Barnardu, ima manje veze s menadžerima nego s radnicima.

Pravi nosilac moći nije menadžer, koji ima formalna prava koja mu je organizacija obdarila i nameće svoje upravljanje osoblju, već sami zaposleni.

U kojoj mjeri podređeni percipiraju ovu moć ovisi o sljedećim uslovima:

-Koliko daleko podređeni razumije značenje poruke koja dolazi od menadžera? Često menadžer mora da tumači njegovu komandu kako bi ga osoblje bolje razumjelo.

-U kojoj mjeri nalog odgovara svrsi organizacije?

-Mera u kojoj je poruka u skladu sa ličnim potrebama podređenih i interesima osoblja.

-Koje su psihičke i fizičke sposobnosti podređenog.

U svojoj knjizi Funkcije administratora, Barnard naglašava važnost podsticanja podređenih na saradnju. Nije dovoljno samo imati ovlaštenje za izdavanje naređenja, jer podređeni mogu odbiti da ih poslušaju. Rezultat ovog istraživanja bila je teorija priznavanja autoriteta. Ovlaštenje ili pravo komandovanja zavisi od toga da li se podređeni pokoravaju ili ne slušaju. Naravno, može se tvrditi da je rukovodilac dužan da primeni sankcije, ali to ne garantuje priznanje naloga, jer se zaposleni jednostavno može pomiriti sa onim što mu rukovodilac nameće. Barnard je shvatio da je lako navesti podređene da pristanu na saradnju.

Prvo, obično su prisutna četiri uslova neophodna za priznavanje autoriteta (gore navedena), tako da zaposleni vide odnose kao izvor autoriteta.

Drugo, svaka osoba ima ono što Barnard naziva „regijom ravnodušnosti“. Narudžbe koje spadaju u ovu oblast prihvataju se bezuslovno. Drugi spadaju u neutralnu teritoriju ili se smatraju neprihvatljivim. Područje indiferentnosti može biti široko ili usko, ovisno o tome kakvim se poticajima pojedinac vodi i kakve žrtve podnese zaposlenik za dobrobit organizacije. Efikasan lider mora kod svih zaposlenih stvoriti osjećaj da od organizacije dobijaju više nego što joj daju. Ovo proširuje područje ravnodušnosti i podređeni spremno prihvaćaju većinu naređenja.

Treće, neuspjeh bilo kojeg zaposlenog da se povinuje uticaće na efikasnost organizacije. Ovo predstavlja prijetnju ostalim članovima. Kada se to dogodi, zaposleni će često vršiti pritisak na pojedinca da se povinuje i ukupna stabilnost organizacije će se povećati kao rezultat.

Charles Barnard je vjerovao da je “pojedinac uvijek strateški faktor u organizaciji”. Energiju društvenih organizacija čine napori ljudi, ali oni poduzimaju samo poticaje.

Dostignuća škole bihejvioralnih nauka činila su osnovu koncepta upravljanja ljudskim resursima, čiji se glavni sadržaj ne svodi na povećanje moralne komponente i stepena ličnog zadovoljstva u organizaciji, kao što je bilo karakteristično za teoriju ljudskih resursa. odnosi. Svrha upravljanja ljudskim resursima u organizaciji je da poboljša donošenje odluka i efikasnost kontrole. Ako je, primjenjujući pristupe svojstvene teoriji ljudskih odnosa, menadžer dijelio informacije, konsultovao se sa podređenima i podsticao samoupravljanje isključivo kako bi povećao zadovoljstvo radnika uslovima rada i poboljšao moralnu klimu u preduzeću kao glavno sredstvo povećanja produktivnosti, zatim u konceptu korišćenja ljudskih resursa, menadžer dozvoljava učešće podređenih iu procesu upravljanja.

Škola bihevioralnih nauka značajno se udaljila od škole ljudskih odnosa, koja se prvenstveno fokusirala na metode uspostavljanja međuljudskim odnosima. Novi pristup nastojao je da pruži veću pomoć zaposlenima u razumijevanju vlastitih sposobnosti kroz primjenu koncepta bihevioralne nauke na izgradnju i upravljanje organizacijama. Osnovni cilj ove škole bio je poboljšanje efikasnosti organizacije povećanjem efikasnosti njenih ljudskih resursa.

Bihevioralni pristup postao je toliko popularan da je 60-ih godina gotovo u potpunosti pokrio cijelo područje menadžmenta. Kao i ranije škole, ovaj pristup je zagovarao jedan „najbolji način“ za rješavanje problema upravljanja. Njegov glavni princip je bio da će ispravna primena bihejvioralnih nauka uvek poboljšati efikasnost i pojedinačnog zaposlenog i organizacije u celini. Međutim, tehnike poput promjene sadržaja rada i učešća zaposlenih u upravljanju preduzećem efikasne su samo za neke radnike iu nekim situacijama. Uprkos mnogim važnim pozitivnim rezultatima, bihevioristički pristup je ponekad bio neuspješan u situacijama koje su se razlikovale od onih koje su proučavali njegovi sljedbenici. Prema istraživaču menadžmenta Lindell Urwick, nedostaci ove škole su zbog činjenice da majonisti:

-izgubili su svijest o specifičnostima velikih društvenih i tehnoloških sistema;

-prihvatili kao svoju premisu da se radnikom može manipulisati da se uklopi u postojeći industrijski okvir;

-pretpostavio da su saradnja i saradnja prirodne i poželjne, zaobilazeći mnogo složenija pitanja u društvenim sukobima;

-mješoviti ciljevi i sredstva, sugerirajući da će zadovoljstvo i sreća u budućnosti dovesti radnike do skladne ravnoteže i uspjeha u organizaciji.

Rancis Likert, američki industrijski psiholog, doprinio je korištenju ljudskih performansi. Likert je smatrao da za postizanje maksimalne profitabilnosti, dobrih radnih odnosa i visoke produktivnosti svaka organizacija mora optimalno koristiti svoje ljudske resurse. Oblik organizacije koji to omogućava je organizovanje visoko efikasnih radnih grupa, povezanih paralelno sa drugim sličnim efektivnim grupama.

Organizacije danas imaju širok spektar stilova vođenja, koje je Likert identifikovao na sledeći način.

Eksploatatorsko-autoritarni sistemi. U takvim sistemima, odluke se nameću podređenima; motivacija se provodi kroz prijetnje; Najviši nivoi menadžmenta snose ogromnu odgovornost, a niži - praktično nikakvu; nedovoljne komunikacijske vještine.

Benevolentno-autoritarni sistemi. U takvim sistemima, menadžment ima oblik blagog staranja srednjeg osoblja; motivacija - zbog nagrada; rukovodeće osoblje je odgovorno, ali niži nivoi nisu; slaba komunikacija, ograničen rad u grupi.

Savjetodavni sistemi. U takvim sistemima vođstvo vrše šefovi koji imaju veliku moć, ali ne puna vjera kod njegovih podređenih; motivacija - kroz nagrađivanje i neku povezanost sa menadžmentom; značajan dio osoblja, posebno na višim nivoima, osjeća odgovornost za postizanje ciljeva organizacije; postoje određene komunikacijske veze (vertikalne i horizontalne); postoji prosječna količina timskog rada.

Sistemi grupnog učešća. U takvim sistemima, nadređeni imaju puno povjerenje u svoje podređene; motivacija - kroz ekonomske nagrade zasnovane na ciljevima utvrđenim tokom učešća; osoblje na svim nivoima osjeća stvarnu odgovornost za ciljeve organizacije; postoji mnogo komunikacijskih veza; Postoji značajna količina lokalnog timskog rada. Likert ovaj drugi sistem smatra idealnim za profitno orijentisane organizacije i predlaže da sve organizacije usvoje ovaj sistem. Da bi promijenio organizaciju, Likert identifikuje glavne karakteristike efektivnog upravljanja koje se moraju implementirati u praksi.

Još jednu klasifikaciju stilova vođenja ili upravljanja predložili su Robert Blake i Jane Mouton sa Univerziteta Teksas:

1.Administrator je menadžer koji je fokusiran na rješavanje značajnih problema i visok nivo odnosa, uzimajući u obzir situaciju, osiguravajući donošenje efektivnih odluka.

2.Pregovarač je menadžer koji primjenjuje visok stepen orijentacije na zadatak i odnos na situaciju koja to ne zahtijeva. Stoga je takav menadžer manje efikasan.

.Dobronamjerni autokrata je menadžer koji primjenjuje visok stepen orijentacije na zadatak i nizak stepen orijentacije na odnos u situaciji koja prihvata takvo ponašanje; stoga je efikasniji.

.Autokrata - menadžer koji primenjuje visok stepen orijentacije na zadatak i nizak stepen orijentacije u situaciji koja ne prihvata takvo ponašanje; stoga je manje efikasan.

.Progresivista je menadžer koji primenjuje visok stepen orijentacije na odnos i nizak stepen orijentacije na zadatak u situaciji koja prihvata takvo ponašanje, čineći ga efikasnijim.

.Misionar je menadžer koji koristi visok stepen orijentacije na odnos i nizak stepen orijentacije na zadatak u situaciji koja ne prihvata takvo ponašanje, što ga čini manje efikasnim.

.Birokrata je menadžer koji primenjuje nizak stepen orijentacije na zadatak i odnos u situaciji koja prihvata takvo ponašanje, čineći ga efikasnijim. Dezerter je menadžer koji primenjuje nizak stepen orijentacije na zadatak i odnos u situaciji koja ne prihvata takvo ponašanje, što ga čini manje efikasnim.

2.1 Teorija Chestera Barnarda

Problemi saradnje ljudska aktivnost Tome je bila posvećena knjiga Chestera Barnarda (1886 - 1961) “The Functions of Administrator”, objavljena 1938. godine. Charles Barnard je započeo svoju izgradnju teorijskog modela kooperativnih sistema sa individuom kao diskretnim.Diskretno (lat. Discretu) - diskontinuirano, sastoji se od odvojenih dijelova; diskretna količina je veličina čije vrijednosti sadrže samo konačan broj drugih vrijednosti; suprotno je kontinuirana vrijednost. stvorenja. Istovremeno, svaki pojedinac ne djeluje sam, bez saradnje i odnosa s drugim ljudima. Pojedinci su jedinstveni, nezavisni i odvojeni, dok su organizacije kooperativne.Kooperacija (lat.cooperation - saradnja) je oblik organizacije rada u kojem veliki broj ljudi zajednički učestvuje u istim ili različitim ali srodnim procesima rada. Budući da su nezavisni pojedinci, ljudi mogu birati da li će se pridružiti određenom sistemu zadruga ili ne. Oni biraju na osnovu sopstvenih ciljeva, želja, impulsa ili uz pomoć racionalne analize svih raspoloživih alternativa Alternativa (francuska alternativa, latinski alter - jedna od dve) - 1) potreba da biraju između međusobno isključivih mogućnosti ; 2) svaka od mogućnosti koje se međusobno isključuju.

Charles Barnard je vjerovao da saradnja duguje svoje postojanje fundamentalnoj činjenici ljudskih bioloških ograničenja, budući da je saradnja najefikasniji način za prevazilaženje ovih ograničenja. Ali saradnja zahtijeva usvajanje kolektivnog, a ne individualnog cilja, jer proizlazi iz interakcije ljudi. Istovremeno, u procesu interakcije među ljudima mijenjaju se njihovi početni motivi i interesi. U ovom slučaju, očuvanje saradnje zavisi od njene efektivnosti i efikasnosti. Efikasnost karakteriše postizanje kooperativnog cilja i društvene je prirode, dok se efikasnost odnosi na zadovoljenje individualnih motiva i lične je prirode. Nesklad između ličnih motiva i organizacionih ciljeva saradnje podstakao je Charlesa Barnarda da pretpostavi postojanje dihotomije Dihotomija (grč. Dichotomia, Dicha - na dva dijela i tome - odjeljak) - sekvencijalna podjela cjeline na dva dijela, zatim svaki ponovo podeliti na dva, itd. efektivnost i efikasnost. Formalni sistem saradnje pretpostavlja postojanje određenih ciljeva, a ako je proces saradnje bio uspješan, cilj je postignut, a cijeli sistem se smatra djelotvornim. Suština efikasnosti leži negdje drugdje. Kooperativna efikasnost je posledica individualne produktivnosti, što podrazumeva postizanje cilja uz minimalno nezadovoljstvo i minimalne troškove za učesnike koji sarađuju. Dakle, efikasnost služi kao pokazatelj zadovoljenja individualnih motiva za saradnju, a samo pojedinac može sam utvrditi da li je ovaj uslov ispunjen ili ne.

3. Praktični dio

Korištene ključne ideje savremeni menadžment baziran na školama ljudskih odnosa i bihevioralnih nauka:

-korištenje faktora komunikacije, grupne dinamike, motivacije i vodstva;

-tretiranje članova organizacije kao aktivnih ljudskih resursa.

Glavni pravac unapređenja komunikacijskog procesa u menadžmentu je unapređenje komunikacijskih vještina svih učesnika u komunikacijskom procesu.

Osoba dolazi u organizaciju vođena ličnim ciljevima i ličnim interesima. Organizacija takođe ima svoje ciljeve i interese. Kada osoba radi u organizaciji, ciljevi osoblja i ciljevi organizacije su koordinirani. U ovom procesu, informacija je tehnološka osnova kroz koju se ta koordinacija odvija.

Da bi imale ulogu tehnološke osnove u upravljanju, informacije moraju imati određene karakteristike i svojstva - za to se koriste različiti izvori informacija i uzimaju se u obzir faktori koji utiču na informacijsku podršku i postojeća ograničenja u korištenju informacija.

Komunikacije u menadžmentu igraju integrativnu ulogu. Objedinjavanje učesnika u komunikacijskom procesu odvija se kroz jezičku komunikaciju. U komunikaciji je imperativ uzeti u obzir njena dva aspekta: lični i informativni.

U svakodnevnom životu, na poslu i u slobodno vrijeme ljudi stalno komuniciraju jedni s drugima. Ako stalna komunikacija traje dosta dugo, stvara se osjećaj bliskosti među ljudima. Pojedinac postaje neravnodušan prema mišljenjima ljudi sa kojima dolazi u kontakt, što utiče na njegovo ponašanje prema tim ljudima. Ali ljudi u kontaktu sa njim će takođe uticati na pojedinca. Ako se takvi psihološki procesi dešavaju između dvoje ili više ljudi, onda ti ljudi postaju grupa.

Grupa je dvoje ili više ljudi koji stupaju u interakciju na način da svaka osoba utječe na druge i istovremeno je pod utjecajem ostalih. Grupa je porodica, odjel u kojem osoba radi, grupa prijatelja, grupa studenata i mnogi drugi. Organizacija se može smatrati udruženjem više grupa. Formiranjem divizija preduzeća i nivoa njegovog upravljanja, menadžment stvara grupe. Velika organizacija se može sastojati od više grupa. Svi oni nastaju po volji menadžmenta za organizaciju proizvodnog procesa i nazivaju se formalnim grupama. Njihove funkcije su obavljanje specifičnih zadataka i postizanje određenih ciljeva.

Primeri preduzeća uključuju svako preduzeće kao što su ortačka društva, društvo sa ograničenom odgovornošću, akcionarsko društvo, privatna kompanija sa ograničenom odgovornošću, zadruge, jedinstvena preduzeća i pojedinačna preduzeća.

Zaključak

Glavni cilj škola ljudskih odnosa i bihejvioralnih nauka u menadžmentu bio je istiskivanje krutih, bezličnih odnosa u proizvodnji, koji su do tada potpuno otkrili svoju neefikasnost. U tom smislu, tumačenje industrijskih organizacija kao integralnih sistema pokazalo je snagu stvarnih društvenih faktora u procesu proizvodnje. Po prvi put je prepoznat lični faktor organizacije, a pažnja je posvećena i pitanjima indirektnog uticaja neformalnih odnosa na ekonomske performanse firmi i preduzeća.

Pored toga, ove teorije su imale i neke nedostatke. Tako su svoju pažnju usmjerili na probleme saradnje, zaobilazeći složena pitanja društvenih sukoba. Oni jasno precjenjuju nivo do kojeg se radnicima može manipulirati korištenjem socio-psiholoških metoda. Prepoznavanje radnika kao „faktora“ koji samostalno utiče na proces proizvodnje je, naravno, iskorak, ali nije bio dovoljan da se prepozna potreba za samoorganizacijom i samoupravljanjem radnika u proizvodnji. Pitanje “saučesništva” radnika u procesima donošenja odluka, iako se postavljalo, nije naišlo na pozitivno rješenje.

teorija ljudskog stava Barnard

Bibliografija

1.„Istorija menadžmenta: formiranje osnovnih škola“ N.V. Kuznjecova, Vladivostok: Izdavačka kuća Dalekoistočnog univerziteta, 2002. - 387 str.

2.“Istorija menadžmenta” A.I. Kravčenko, M: Akademski projekat, Mir fondacija, 2002. - 290 str.

."Menadžment" izd. Yu.A. Tsypkina, M: Jedinstvo 2001 - 489 str.

.A. Bolshakov "Upravljanje". Tutorial. St. Petersburg, ur. AD "Petar", 2000. Serija kratkih kurseva. - 189 str.

.IN AND. Knorring "Teorija, praksa i umjetnost upravljanja." Udžbenik za fakultete u specijalnosti "Menadžment". M - 2000, NORM-INFRA. - 328 str.

.Vesnin V.R. Menadžment za svakoga. M.: Delo, 2000. - 742 str.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment. M.: Viša škola, 2000. - 720 str.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment. Udžbenik. M., 2001. - 528 str.

.Doyle P. Menadžment: strategija i taktika: Udžbenik. Sankt Peterburg, 2001. - 560 str.

.Zazykin V.G., Chernyshev A.P. Menadžer: psihološke tajne profesije. M.: Delo, 2001. - 264 str.

.Ilyin E.P. Motivacija i motivi. Sankt Peterburg: Peter, 2000. - 420 str.

.Knorring V.I. Teorija, praksa i umjetnost menadžmenta. Udžbenik. M., 2001. - 528 str.

.Kuznetsov Yu.V. Problemi teorije i prakse menadžmenta. Sankt Peterburg: Državni univerzitet St. Petersburg, 2001. - 350 str.

.Kuzmin I. Psihologija i efektivno upravljanje. M.: ESHB, 2000. - 469 str.

.Lafta J.K. Menadžment: Udžbenik. M., 2002. - 264 str.

.Lafta J.K. Efikasnost upravljanja organizacijom: Proc. dodatak. M., 1999. - 320 str.

.Lebedev O.T., Kankovskaya A.R. Osnove menadžmenta. Sankt Peterburg: MiM, 2000. - 361 str.

.Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri "Osnove menadžmenta." Per. sa engleskog - M.: "Delo LTD", 2005. - 274 str.

.Maksimcov M.M., Ignatieva A.V. Menadžment. Udžbenik. M., 2001. - 359 str.

.Organizacijski menadžment / Ed. Rumyantseva Z.P. i Salomatina N.A. M.: INFRA-M, 2000. - 237 str.

.Meskon M.H. i dr.Osnove menadžmenta. Per. sa engleskog M.: Delo, 2001. - 489 str.

.Richard L. Daft “Menadžment”, “Petar” 2000 - 290 str.

.S.N. Chudnovskaya "Istorija menadžmenta", izdavačka kuća. Kuća "Petar" 2004. - 261 str.

.Smolkin A.M. Menadžment: osnove organizacije. M., 2001. - 248 str.

.Travin V.V., Dyatlov V.A. Upravljanje osobljem preduzeća. M.: Delo, 2000. - 320 str.

.Yu.A. Tsypkin, A.N. Ljukšinov, N.D. Eriashvili “Menadžment” UNITY Moskva, 2001. - 366 s.

Tutoring

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačite temu odmah kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Razvoj misli menadžmenta. Škola ljudskih odnosa kao novi oblik menadžmenta u naučnom menadžmentu

Higijenski faktori

Uslovi rada

Zarada

Tutoring

Obnavljanje šifre