Linearni funkcionalni sistem upravljanja. Organizaciona upravljačka struktura

U ovom dijelu predavanja analiziraćemo najčešće i opšteprihvaćene upravljačke strukture. Koja je ovo struktura? To je prije simbioza dvije organizacijske strukture odjednom - linearne i funkcionalne, kao rezultat dobijamo linearno-funkcionalnu upravljačku strukturu! Ali prvo o tome, jer se nije pojavio odmah, već kao rezultat transformacije funkcionalna struktura upravljanje preduzećem.

Koncept funkcionalne upravljačke strukture

Šta je posebno u funkcionalnoj strukturi? U klasičnom pogledu, funkcionalna struktura nastala je kao rezultat usložnjavanja i proširenja proizvodnih procesa. Odnosno, obim proizvedenih proizvoda i broj zaposlenih porasli su toliko da se više nije moglo upravljati kao prije. One principe i pristupe menadžmentu koji su postojali u to vrijeme trebalo je modificirati kako bi odgovarali novim uslovima. Dobijamo da je, kao što je i funkcionalna struktura plod razvojnih procesa i prije svega proizvodnje.

Istorijski gledano, funkcionalna organizaciona struktura je treća struktura koja se pojavljuje nakon linearne i kadrovske. Međutim, suštinski se razlikuje od prva dva. Ako se prisjetimo klasifikacije upravljačkih struktura koju smo razmatrali, onda smo strukture klasificirali prema vertikalnim i horizontalni princip menadžment. Ovdje se funkcionalna struktura odnosi na horizontalnu konstrukciju objekata, ili je karakterizira proces odjeljenja - dodjeljivanje odjeljenja (odjeljenja).

Glavna karakteristika funkcionalne strukture leži u činjenici da se u njemu pojavljuju specijalisti ili odjeli za glavne osnovne funkcije menadžmenta, a ti odjeli imaju pravo da donose odluke o ovoj funkciji, za koju su odgovorni.

Odnosno, formira se poseban odjel, na primjer odjel za nabavku, koji obavlja sve funkcije vezane za snabdijevanje, sam donosi odluke o snabdijevanju i odgovoran je za izvršene ili neizvršene radnje. Ovo glavni princip rad funkcionalne strukture za razliku od strukture štaba.

Iako je funkcionalna struktura transformisana iz strukture štaba, u ovoj situaciji štab je dobio status samostalnih jedinica i počeo samostalno da obavlja svoje funkcije. Tako su se pojavile funkcionalne strukture. Osim toga, na formiranje i razvoj funkcionalnih struktura veliki je utjecaj imala Administrativna škola menadžmenta, a posebno njen osnivač Henri Fayol. Fayol je prvi govorio o podjeli funkcija ne samo u samoj organizaciji, već iu procesu upravljanja.

Šematski predstavimo funkcionalnu upravljačku strukturu na slici.

Očigledna prednost funkcionalne strukture je specijalizacija u određenom pravcu (funkcija), ali ova struktura ima i značajan nedostatak. Zatim ćemo detaljnije pogledati prednosti i nedostatke funkcionalne upravljačke strukture.

Prednosti i nedostaci funkcionalne upravljačke strukture

Kao što je gore navedeno, najvažnija prednost funkcionalne strukture je funkcionalna specijalizacija, odnosno istorijski dugo poznati proces fragmentacije opšte akcije na male operacije, u ovom slučaju funkcije upravljanja. U takvoj situaciji izvođenje akcije se značajno poboljšava, što je i potrebno velika organizacija. Nedostatak koji je funkcionalna struktura dobila je istovremena podređenost svih izvođača svim funkcionalnim menadžerima, što se vidi sa slike. Na dijagramu ćemo prikazati sve nedostatke i prednosti.

Glavni nedostatak koji otežava korištenje ove strukture u njenom čistom obliku je nedostatak jedinstva komandovanja. Kao što je ranije napomenuto, upravljačku strukturu treba graditi na principu podređenosti izvođača jednom neposrednom rukovodiocu (jedinstvo komandovanja), a to je princip koji je narušen funkcionalnom strukturom. Stoga se ova struktura ne koristi u svom čistom obliku, upravo zbog poteškoća u koordinaciji, kada izvođač ne zna ko mu je tačno neposredni nadređeni i koji posao prvo treba da uradi.

Brzo je pronađen izlaz iz situacije. Da bi se iskoristila funkcionalna struktura, bilo je neophodno dodati joj prednosti druge osnovne strukture - linearne.

Linearno-funkcionalna organizacijska upravljačka struktura i njene karakteristike

Praksa menadžmenta je vrlo brzo pokazala da je u menadžmentu potrebno koristiti i funkcionalne i linearne principe upravljanja procesima. Tako je nastala linearno-funkcionalna struktura upravljanja organizacijom. Ova vrsta strukture se najčešće koristi u praksi, posebno u srednjim i malim organizacijama. Formirane su davno, i pored niza nedostataka, klasične su i osnovne strukture u savremenom menadžmentu.

Osnovni princip linearno-funkcionalne konstrukcije je da glavne proizvodne odluke donosi linijski menadžer odgovoran za ovu oblast, dok funkcionalne jedinice rade zajedno sa linijskim menadžerom (ova interakcija je prikazana isprekidanim linijama na dijagramu), a ne učestvuju u neposrednom upravljanju proizvodnim kadrom, odnosno svi izvođači su podređeni samo jednom linijskom rukovodiocu. U takvoj situaciji će se poštovati princip jedinstva komandovanja.

Primjer linearno-funkcionalne strukture

dakle, glavna karakteristika linearno-funkcionalna struktura je da omogućava da se odmah koriste prednosti i linearnog i funkcionalnog pristupa menadžmentu. Ali glavni nedostatak koji je karakterističan za ovu klasu struktura je slaba fleksibilnost. Organizacijama je izuzetno teško prilagoditi se promjenama u okruženju kada koriste takvu strukturu upravljačkog aparata. Kako bi se poboljšala adaptacija na okruženje, počele su se pojavljivati ​​nove upravljačke strukture - i. Ali o tome će biti riječi u sljedećim dijelovima 7. predavanja.

Linearno-funkcionalna struktura je superpozicija linearnih i funkcionalnih struktura jedna na drugu. Ima i linearne i funkcionalne grane subordinacije. Linearno-funkcionalnu upravljačku strukturu, kao i funkcionalnu, čine linijski rukovodioci i funkcionalne jedinice, a razlika je u vezama između njih.

Lini menadžer najvišeg nivoa direktno upravlja linijskim menadžerima nižeg nivoa po pitanjima proizvodnje. Funkcionalne jedinice kontrolišu glavne pokazatelje učinka: profit, profitabilnost, produktivnost rada, fond plate, ritam, tehnički nivo proizvodnje.

Funkcionalna karika upravlja linearnim vezama nižeg nivoa u okviru svoje nadležnosti (indirektno upravljanje), kroz upravljanje nižim funkcionalnim izvršiocima: ekonomistima, računovođama, inženjerima.

Za razliku od funkcionalne upravljačke strukture, ne postoje odnosi podređenosti između funkcionalnih i linijskih menadžera drugog nivoa. Odluka koju donosi funkcionalni nivo šalje se linijskom rukovodiocu višeg nivoa kao povratna informacija, a tek tada linijski rukovodilac uređuje redosled izvršavanja funkcionalnih zadataka od strane linearnih jedinica nižeg nivoa. Između funkcionalnih i donjih linearnih karika postoje veze u obliku tokova informacija, koje se izražavaju u periodičnom izvještavanju, zahtjevima i odgovorima.

U linearno-funkcionalnoj upravljačkoj strukturi koristi sačuvane funkcionalna struktura (specijalizacija upravljačkih aktivnosti) i dostojanstvo linearna struktura(jedinstvo komande).

Ozbiljno nedostatak ova struktura se može smatrati njenom glomaznošću, nefleksibilnošću, njenom nesposobnošću da brzo i adekvatno odgovori na nepredviđene i nagle promene situacije. I linearne i funkcionalne grane mogu odgovoriti na promjene samo uzastopnim prosljeđivanjem informacija o njima sa najnižeg nivoa upravljanja na najviši i isti sekvencijalni odgovor kroz cijeli lanac upravljanja, što je povezano s vremenskim kašnjenjima i izobličenjem informacija. Budući da je struktura zatvorena za top menadžera, kako se obim aktivnosti povećava, povećava se njegovo preopterećenje informacijama, što povećava vjerovatnoću donošenja pogrešnih odluka. Nedostatak horizontalnih veza u ovoj strukturi pri rješavanju složenih problema upravljanja ne omogućava poduzimanje sveobuhvatnih mjera za njihovo otklanjanje. Reorganizacija takve strukture je veoma bolna za preduzeće.

11.2. Divizijski OSU: proizvodno, regionalno i orijentirano na potrošače

Divizijska struktura (od engleskog Division - odjel) prvi put je korištena u praksi upravljanja predsjednika General Motors Corporation, Alfreda Sloana, kasnih 20-ih - ranih 30-ih godina. Vrhunac praktične upotrebe takvih konstrukcija dogodio se u 60-79 godina. Potreba za novim pristupima organizovanju upravljanja uzrokovana je naglim povećanjem veličine preduzeća, diversifikacijom njihovih aktivnosti i sve većom složenošću. tehnološkim procesima u spoljašnjem okruženju koje se dinamički menja. Kao rezultat toga, filijale su se pretvorile u jedinstvene „profitne centre“ za korporacije, aktivno koristeći pruženu slobodu za povećanje efikasnosti i profitabilnosti poslovanja. Istovremeno, divizijske upravljačke strukture dovode do povećanja hijerarhije i produžavanja upravljačke vertikale, jer se njihovim razvojem javila potreba za formiranjem srednjih nivoa menadžmenta za koordinaciju rada odjela i grupa, te, shodno tome, za stvaranje sekundarni funkcionalni sistem u samim srednjim upravljačkim grupama. To zauzvrat dovodi do povećanja troškova održavanja upravljačkog aparata i povećanja stepena inercije organizacije.

Divizijsku strukturu uglavnom koriste velike korporacije, koje su u okviru svojih gigantskih preduzeća počele da stvaraju proizvodne jedinice – divizije, dajući im ekonomsku i operativno-taktičku samostalnost. Istovremeno, administracija je zadržala pravo stroge kontrole u stvarima strateški razvoj, istraživanje i razvoj, investicije. Stoga, divizijsku strukturu karakteriše kombinacija centralizovane koordinacije sa decentralizovanim upravljanjem. Ključne figure u ovim strukturama nisu funkcionalni menadžeri, već linijski menadžeri koji su na čelu proizvodnih odjela i direktno odgovaraju predsjedniku korporacije.

Divizijske strukture postoje u tri tipa:

· namirnica

· orijentisan na potrošače

· regionalni (teritorijalni)

Struktura divizije proizvoda razlikuje se po tome što je svaka divizija fokusirana na proizvodnju određenih proizvoda koji su međusobno tehnološki nepovezani.

Svrha stvaranja namirnica divizijska upravljačka struktura – da se proizvodnji svake vrste različitih proizvoda kompanije posveti onoliko pažnje koliko joj posvećuje mala kompanija koja proizvodi jednu vrstu proizvoda. U tu svrhu kompanija organizuje prehrambene poslovnice. Upravljačke i prodajne ovlasti prenose se na izvršne direktore filijala. U svakoj filijali organizovane su sekundarne funkcionalne službe, koje su takođe podređene izvršnom direktoru filijale, ali ih kontrolišu primarne službe kompanije po pitanjima iz njihove nadležnosti.

Ova struktura je uspješna u visoko diverzificiranim kompanijama. Posjedovanje vlastite funkcionalnosti u svakom odjeljenju daje odjelima mogućnost da se razvijaju nezavisno jedan od drugog.

Pod ovim uslovima, kompanija može bezbolno likvidirati neke divizije ili stvoriti nove za sebe i, što je još važnije, za svoje divizije. Isto tako, bez predrasuda prema drugima, vrši se reorganizacija unutar divizije. Sam odjel se može organizirati kao birokratska upravljačka struktura.

Ova struktura je uspješna u uslovima brze promjene proizvodnje. Međutim, divizijske strukture imaju i nedostatak: skupe su zbog dupliciranja upravljačkih funkcija. Prisutnost funkcionalnosti u sjedištu objašnjavaju se njihovim zadacima koji se razlikuju od zadataka funkcionalnosti u odjeljenjima: funkcionalnosti stožera usmjerene su na rješavanje globalnih strateška pitanja kompanije.

struktura upravljanja divizijama, orijentisan na potrošače, nastaje kada firma proizvodi homogene proizvode koji moraju biti modifikovani u skladu sa potrebama nekoliko velikih grupa potrošača. Cilj je zadovoljiti potrebe svih potrošača kao i kompanija koja cilja samo jednu grupu potrošača. Svaka divizija unutar njega služi zasebnom potrošačkom tržištu.

Organizacioni proces je proces kreiranja organizacione strukture preduzeća.

Organizacioni proces se sastoji od sledećih faza:

• podjela organizacije na divizije prema strategijama;
• odnosima moći.

Delegacija je prenos zadataka i ovlašćenja na lice koje preuzima odgovornost za njihovo sprovođenje. Ako menadžer nije delegirao zadatak, onda ga mora sam izvršiti (M.P. Follett). Ako kompanija raste, preduzetnik možda neće moći da se nosi sa delegiranjem.

Odgovornost— obaveza izvršavanja postojećih zadataka i odgovornost za njihovo zadovoljavajuće rješavanje. Odgovornost se ne može delegirati. Količina odgovornosti razlog je visokih plata menadžera.

Autoritet- ograničeno pravo na korištenje resursa organizacije i usmjeravanje napora njenih zaposlenih na obavljanje određenih poslova. Ovlaštenje se delegira poziciji, a ne pojedincu. Granice autoriteta su ograničenja.

je stvarna sposobnost delovanja. Ako je moć ono što se zaista može učiniti, onda je autoritet pravo na to.

Linija i ovlasti osoblja

Linearna vlast se prenosi direktno sa nadređenog na podređenog, a zatim na drugog podređenog. Stvara se hijerarhija nivoa upravljanja, formirajući njenu stepenastu prirodu, tj. skalarni lanac.

Ovlašćenja osoblja su savjetodavni, lični aparat (predsjednička administracija, sekretarijat). U štabu ne postoji silazni lanac komandovanja. Velika moć i autoritet koncentrisani su u štabovima.

Građevinske organizacije

Menadžer prenosi svoja prava i ovlašćenja. Razvoj strukture se obično vrši od vrha prema dolje.

Faze organizacionog dizajna:

• podijeliti organizaciju horizontalno na široke blokove;
• uspostaviti ravnotežu moći za pozicije;
• definisati radne obaveze.

Primjer izgradnje upravljačke strukture je birokratski model organizacije prema M. Weberu.

Organizaciona struktura preduzeća

Na sposobnost preduzeća da se prilagodi promenama u spoljašnjem okruženju utiče kako je preduzeće organizovano i kako je izgrađena upravljačka struktura. Organizaciona struktura preduzeća je skup veza ( strukturne podjele) i veze između njih.

Izbor organizacione strukture zavisi od faktora kao što su:

• organizaciono-pravni oblik preduzeća;
• područje djelatnosti (vrsta proizvoda, njihov asortiman i asortiman);
• obim preduzeća (obim proizvodnje, broj osoblja);
• tržišta na koja preduzeće ulazi u procesu ekonomske aktivnosti;
• korištene tehnologije;
• protok informacija unutar i izvan kompanije;
• stepen relativne opremljenosti resursima itd.

Kada se razmatra organizaciona struktura upravljanja preduzećem, takođe se uzimaju u obzir nivoi interakcije:

• organizacije sa ;
• odjeljenja organizacije;
• organizacije sa ljudima.

Važnu ulogu ovdje igra struktura organizacije kroz koju i kroz koju se ova interakcija ostvaruje. Struktura kompanije- ovo je sastav i odnos njegovih internih veza i odjela.

Organizacione upravljačke strukture

Različite organizacije karakteriziraju različite vrste upravljačke strukture. Međutim, obično postoji nekoliko univerzalnih tipova organizacijskih upravljačkih struktura, kao što su linearne, linijsko-osobne, funkcionalne, linijsko-funkcionalne, matrične. Ponekad se unutar jedne kompanije (obično velikog biznisa) razdvoje zasebni odjeli, takozvana odjeljenja. Tada će stvorena struktura biti divizijska. Mora se imati na umu da izbor upravljačke strukture zavisi od strateški planovi organizacije.

Organizaciona struktura reguliše:

• podjela poslova na odjele i odjele;
• njihovu kompetentnost u rješavanju određenih problema;
• opšta interakcija ovih elemenata.

Dakle, kompanija je stvorena kao hijerarhijska struktura.

Osnovni zakoni racionalne organizacije:

• naručivanje zadataka prema najvažnije tačke proces;
• usklađivanje upravljačkih zadataka sa principima nadležnosti i odgovornosti, koordinacija „područja rješenja“ i dostupnih informacija, sposobnost nadležnih funkcionalnih jedinica za preuzimanje novih zadataka);
• obavezna raspodjela odgovornosti (ne za područje, već za “proces”);
• kratki kontrolni putevi;
• balans stabilnosti i fleksibilnosti;
• sposobnost ciljane samoorganizacije i aktivnosti;
• poželjnost stabilnosti ciklički ponavljanih radnji.

Linearna struktura

Razmotrimo linearnu organizacionu strukturu. Karakteriše ga vertikalnost: viši menadžer- linijski rukovodilac (odjeljenja) - izvođači. Postoje samo vertikalne veze. U jednostavnim organizacijama ne postoje posebne funkcionalne podjele. Ova struktura je izgrađena bez funkcija isticanja.

Linearna struktura upravljanja

Prednosti: jednostavnost, specifičnost zadataka i izvođača.
Nedostaci: visoki zahtjevi za kvalifikacijama menadžera i veliki obim posla za menadžere. Linearna struktura se koristi i efikasna u malim preduzećima sa jednostavnom tehnologijom i minimalnom specijalizacijom.

Linijsko-štabna organizaciona struktura

Kako rasteš preduzeća, po pravilu, imaju linearnu strukturu pretvoren u linijski štab. Slično je prethodnom, ali je kontrola koncentrisana u sjedištu. Pojavljuje se grupa radnika koji ne daju direktno naloge izvođačima, već obavljaju konsultantske poslove i pripremaju upravljačke odluke.

Linijsko-štabna upravljačka struktura

Funkcionalna organizaciona struktura

Daljnjim usložnjavanjem proizvodnje javlja se potreba za specijalizacijom radnika, sekcija, odjeljenja radionica itd. formira se funkcionalna upravljačka struktura. Rad je raspoređen prema funkcijama.

Sa funkcionalnom strukturom, organizacija je podijeljena na elemente od kojih svaki ima specifičnu funkciju i zadatak. To je tipično za organizacije sa malom nomenklaturom i stabilnim eksternim uslovima. Ovdje postoji vertikala: menadžer - funkcionalni menadžeri (proizvodnja, marketing, finansije) - izvođači. Postoje vertikalne i međuslojne veze. Nedostatak: funkcije menadžera su zamagljene.

Funkcionalna upravljačka struktura

Prednosti: produbljivanje specijalizacije, poboljšanje kvaliteta upravljačke odluke; sposobnost upravljanja višenamjenskim i multidisciplinarnim aktivnostima.
Nedostaci: nedostatak fleksibilnosti; loša koordinacija djelovanja funkcionalnih odjela; mala brzina donošenja upravljačkih odluka; nedostatak odgovornosti funkcionalnih menadžera za krajnji rezultat preduzeća.

Linearno-funkcionalna organizaciona struktura

Kod linearno-funkcionalne strukture upravljanja, glavne veze su linearne, a komplementarne funkcionalne.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja

Divizijska organizaciona struktura

U velikim kompanijama, da bi se otklonili nedostaci funkcionalnih struktura upravljanja, koristi se takozvana divizijska upravljačka struktura. Odgovornosti nisu raspoređene prema funkciji, već prema proizvodu ili regiji. Zauzvrat, divizijska odjeljenja stvaraju vlastite jedinice za nabavku, proizvodnju, prodaju itd. U ovom slučaju se javljaju preduslovi za rasterećenje viših menadžera oslobađanjem od rješavanja tekućih problema. Decentralizovani sistem upravljanja obezbeđuje visoku efikasnost unutar pojedinačnih odeljenja.
Nedostaci: povećani troškovi za rukovodeće osoblje; složenost informacionih veza.

Struktura upravljanja divizijama se gradi na osnovu alokacije odjeljenja, odnosno odjeljenja. Ovaj tip trenutno koristi većina organizacija, posebno velikih korporacija, budući da je nemoguće ugurati aktivnosti velike kompanije u 3-4 glavna odjela, kao u funkcionalnoj strukturi. Međutim, dug lanac komandi može dovesti do nekontrolisanosti. Također se stvara u velikim korporacijama.

Struktura upravljanja divizijama Podjele se mogu razlikovati prema nekoliko karakteristika, formirajući strukture istog imena, i to:

• namirnica.Odjeli se kreiraju prema vrsti proizvoda. Karakterizira ga policentričnost. Takve strukture su stvorene u General Motors-u, General Foods-u i dijelom u Russian Aluminium-u. Ovlaštenje za proizvodnju i marketing ovog proizvoda prenosi se na jednog menadžera. Nedostatak je dupliciranje funkcija. Ova struktura je efikasna za razvoj novih vrsta proizvoda. Postoje vertikalne i horizontalne veze;
• regionalna struktura. Odjeljenja se formiraju na lokaciji odjeljenja kompanije. Posebno ako kompanija ima Međunarodna aktivnost. Na primjer, Coca-Cola, Sberbank. Učinkovito za geografsko širenje tržišnih područja;
• Organizaciona struktura orijentisana na korisnika. Podjele se formiraju oko određenih grupa potrošača. Na primjer, komercijalne banke, instituti (napredna obuka, drugo visoko obrazovanje). Efikasan u zadovoljavanju potražnje.

Matrična organizaciona struktura

U vezi s potrebom da se ubrza tempo obnavljanja proizvoda, pojavile su se programski ciljane upravljačke strukture, nazvane matrične. Suština matričnih struktura je da se privremene radne grupe stvaraju u postojećim strukturama, dok se resursi i zaposleni u drugim odjeljenjima prenose na vođu grupe u dvostrukoj podređenosti.

Sa matričnom strukturom upravljanja formiraju se projektne grupe (privremene) za implementaciju ciljanih projekata i programa. Ove grupe se nalaze u dvostrukoj podređenosti i nastaju privremeno. Time se postiže fleksibilnost u raspodjeli osoblja i efektivna implementacija projekata. Nedostaci: složenost strukture, pojava sukoba. Primjeri uključuju zrakoplovne kompanije i telekomunikacijske kompanije koje izvode velike projekte za klijente.

Matrična struktura upravljanja

Prednosti: fleksibilnost, ubrzanje inovacije, lična odgovornost projekt menadžera za rezultate rada.
Nedostaci: prisutnost dvostruke subordinacije, sukobi zbog dvostruke podređenosti, složenost informacijskih veza.

Korporativni ili se smatra posebnim sistemom odnosa između ljudi u procesu njihovih zajedničkih aktivnosti. Korporacije poput društveni tip organizacije su zatvorene grupe ljudi sa ograničen pristup, maksimalna centralizacija, autoritarno vodstvo, suprotstavljanje drugim društvenim zajednicama na osnovu svojih uskih korporativnih interesa. Zahvaljujući udruživanju resursa i prije svega ljudskih, korporacija kao oblik organiziranja zajedničkih aktivnosti ljudi predstavlja i pruža mogućnost za samu egzistenciju i reprodukciju jednih ili drugih. društvena grupa. Međutim, do ujedinjenja ljudi u korporacije dolazi kroz njihovu podjelu prema društvenim, profesionalnim, kastovim i drugim kriterijima.

Okarakterizirajmo određene tipove organizacijskih upravljačkih struktura/

Linearni tip Organizaciona struktura menadžmenta formira se kao rezultat raspoređivanja pozicija po principu direktne podređenosti: „nadređeni rukovodilac“ – „menadžeri“ – „izvođači“. Ovaj metod je najjednostavniji i najlogičniji, pruža organizaciji hijerarhijsku podređenost i jedinstvo komandovanja koje pokazuje šta, kome i kako da radi. Hijerarhija, sa svim mogućnostima modifikacije odnosa u organizacionoj strukturi upravljanja, ne može sasvim nestati, jer postojanje njenih različitih nivoa najpotpunije odgovara zadatku institucionalizacije odgovornosti.

Linearni tip strukture daje joj stabilnost, pouzdanost i efikasnost upravljanja; Po pravilu je efikasan u malim timovima koji rješavaju relativno jednostavne zadatke koji se ponavljaju.

Istovremeno, mora se uočiti nefleksibilnost i ograničene mogućnosti linearnog tipa organizacione strukture upravljanja. One su sljedeće:

Kada se koristi, veliko opterećenje pada na glavni subjekt upravljanja. U ovom slučaju, on treba da ima dubinsko znanje u svim oblastima rada svojih podređenih. Stoga, što su funkcije koje obavljaju podređeni raznovrsnije, to je linijskom rukovodiocu teže da vrši efektivno upravljanje;

Stroga formalizacija i subordinacija u odnosima dovodi do blokiranja povratnih informacija u različitom stepenu, što smanjuje efikasnost upravljanja;

Linearna struktura ispoljava klasični sindrom „stranog pronalaska“, gdje inovacije uvedene u odjele izvana često ne uspijevaju zbog nedostatka interne podrške.

Pomaže u prevazilaženju ovih problema funkcionalni tip.

Funkcionalni tip Organizaciona struktura upravljanja zasniva se na prenosu prava linijskog upravljanja na više subjekata upravljanja, od kojih svaki obavlja jednu od specijalizovanih funkcija. Kao rezultat toga, izvođači imaju nekoliko takozvanih funkcionalnih menadžera.

Kada funkcionalno konstruiše organizacione upravljačke strukture, svaki menadžer koncentriše pažnju samo na jedno područje rada i nesumnjivo ima veće mogućnosti za efikasno upravljanje. On može imati dublje i detaljnije razumijevanje zamršenosti aktivnosti svojih podređenih od glavnog subjekta upravljanja u linearnom tipu izgradnje organizacijskih struktura.

Funkcionalna struktura osigurava obavljanje određenih funkcija, omogućava vam da odaberete visoko kvalificirano osoblje stručnjaka i koristite posebne vještine najboljih radnika kao polugu utjecaja na ostatak osoblja. Stvara uslove za transfer veština, uspostavljanje visokih standarda i standarda učinka.

Konačno, funkcionalna organizacija vam omogućava da eliminišete gubitke zbog dupliranja, recimo, kada svaki odjel ima svog računovođu ili službenika za kadrove.

Funkcionalne strukture su posebno prikladne za timski rad i daju menadžmentu fleksibilnost potrebnu za premještanje ljudi s jednog zadatka na drugi kako bi se optimizirao odgovor na promjenjive potrebe.

Međutim, funkcionalni tip organizacijske upravljačke strukture nije lišen nedostataka:

Uska specijalizacija otežava preraspodjelu zaposlenih u organima upravljanja i dovodi do složenog problema međufunkcionalne koordinacije;

Značajni nedostaci uključuju gubitak centralizovanih principa u upravljanju. Izvođač prima instrukcije od nekoliko funkcionalnih menadžera i ne može uvijek odrediti koje instrukcije treba prvo izvršiti; velike količine vremena povezane su sa koordinacijom radnji u menadžmentu;

Isti razlozi koji pomažu funkcionalnim odjelima da steknu jedinstvenu, zajedničku tačku gledišta mogu zaslijepiti zaposlenike i spriječiti ih da vide potrebe drugih odjela. Pretjerano zaokupljeni vlastitim profesionalnim interesima, mogu postati neodgovorni na promjenjive uvjete izvan organizacije, a onda će se njihov odgovor usporiti, može postati neadekvatan i stvoriti otpor prema promjenama i inovacijama.

Linearno-funkcionalni tip organizacijska upravljačka struktura je izvedena iz linearnih i funkcionalnih tipova. Koncentriše pozitivne aspekte svakog od potonjih i u određenoj meri je oslobođen nedostataka koji su svojstveni svakom od njih.

Osnova linearno-funkcionalnih struktura je „rudnički“ princip izgradnje i specijalizacije procesa upravljanja prema funkcionalnim podsistemima organizacije: marketing, finansije, planiranje, proizvodnja. Za svaki od podsistema formira se hijerarhija usluga, takozvani „rudnik“, koji prožima čitavu organizaciju od vrha do dna. Rezultati rada svake službe upravljačkog aparata ocjenjuju se indikatorima koji karakterišu ispunjenje njihovih ciljeva i zadataka.

Linijski menadžeri vrše direktno upravljanje proizvodnjom, svaki od njih je jedini menadžer u odgovarajućoj proizvodnoj jedinici. Linijski rukovodioci imaju potrebna prava i odgovorni su za konačne rezultate aktivnosti njima podređenih jedinica. Funkcionalne službe (odjeljenja: planiranje, rad i plate, finansije, računovodstvo itd.) obavljaju potrebne pripremne radove, vrše računovodstvo i analizu poslovanja preduzeća i razvijaju preporuke za unapređenje funkcionisanja preduzeća. Na osnovu ovih preporuka, linijski aparat donosi potrebne odluke i daje naredbe za obezbjeđivanje realizacije relevantnih zadataka. Osoblje linijskog aparata i funkcionalnih službi nije direktno podređeno jedno drugom, ali ima određene međusobne obaveze u rješavanju problema sa kojima se preduzeće suočava.

Prednosti strukture: oslobađanje linijskih rukovodilaca od neobičnih funkcija obezbeđivanja proizvodnje resursima; sposobnost koordinacije djelovanja između linearnih i funkcionalnih odjela; visok stepen specijalizacije strukturnih podjela preduzeća.

Nedostaci strukture: potreba da se linijski menadžeri konstantno koordiniraju prilikom rješavanja tekućih pitanja proizvodnje, ekonomije, kadrova, kako sa relevantnim funkcionalnim službama tako i sa višim menadžmentom; dugačak lanac komandi i, kao rezultat, izobličenje komunikacije.

Linijski štap (ili linearno-funkcionalni štap). organizaciona upravljačka struktura može značajno poboljšati kvalitet linijskog menadžmenta kombinovanjem specijalista u specijalizovane, tzv štabne jedinice koji se bave analizom upravljačkih informacija statističkih, analitičkih, planskih, koordinacionih i drugih svojstava i izradom preporuka i predloga na osnovu njih. Kako bi se rukovodilac organa upravljanja oslobodio rješavanja sporednih pitanja, funkcionalni rukovodioci su zaduženi da daju uputstva objektima upravljanja o pojedinim funkcijama organa upravljanja.

Međutim, ova vrsta organizacijske upravljačke strukture ima i određene nedostatke. Na primjer, štabne jedinice imaju tendenciju da stalno povećavaju svoj sastav, što često podrazumijeva njihovo odvajanje od rješavanja hitnih praktičnih problema. Istovremeno, opterećenje linijskog menadžera naglo se povećava. On postaje posrednik između štaba i drugih njemu podređenih strukturnih jedinica: kroz njega prolaze sve informacije "odozdo", na osnovu kojih on daje odgovarajuća naređenja štabnoj jedinici, a tek onda odatle idu u niže. nivoa sistema u obliku uputstava i preporuka. Da bi se rasteretilo menadžersko opterećenje, centralne jedinice mogu dobiti ograničena prava u odnosu na podređene jedinice (na primjer, samo da kontrolišu i koordiniraju njihove aktivnosti).

Tip programa-cilja Najveću fleksibilnost u upravljanju pruža organizaciona struktura javne uprave. Programsko-ciljna upravljačka struktura je jedan od tipova organizacionih upravljačkih struktura, koji je uređen skup strukturnih jedinica udruženih organizaciono za rješavanje složenih problema. Malo je vjerovatno da će programski menadžer koji regrutuje tim zaposliti nepotrebne i nekompetentne ljude.

Prema tipovima organizacionih mehanizama, takve strukture se razlikuju kao regularni i matrični.

U prvom slučaju, rukovodiocu Programa su podređeni zaposleni u relevantnim funkcionalnim odjeljenjima kojima učešće u Programu na određeno vrijeme postaje osnovno zanimanje. Po završetku rada u Programu zaposleni se vraćaju u svoju jedinicu. Direktor programa daje zadatke učesnicima. Disciplinske sankcije izriče resorni rukovodilac na preporuku rukovodilaca programsko-ciljnih struktura.

Matrične strukture menadžment osigurava da polaznici istovremeno obavljaju funkcije programa i u stacionarnom sistemu, odnosno zapošljavanje u programu ih ne oslobađa obavljanja stalnih dužnosti. Ovu strukturu karakteriše dvostruka, trostruka i složenija podređenost strukturnih jedinica. U skladu sa ovom strukturom, formiraju se razni komiteti i komisije stručnjaka iz različitih organizacija, koje nisu vezane za organizacionu podređenost. Da, može se reći da je mobilan, fleksibilan, univerzalan, iako može nanijeti štetu i specijalistima u obavljanju stalnih dužnosti.

Programsko-ciljni tip organizacione strukture menadžmenta se u praksi koristi u vidu kratkoročne i dugoročne programsko-ciljne strukture, organizacione strukture upravljanja projektima.

Kratkoročna programsko ciljana organizacijska struktura upravljanja određena je potrebom za stvaranjem privremenih strukturnih formacija (na primjer, grupe stručnjaka za pružanje pomoći lokalnim teritorijalnim vlastima, obavljanje licenciranja, certificiranje obrazovnih institucija ili specijalnosti). Zaposleni koji su uključeni u njihov sastav zadržavaju svoje ranije radno mjesto. Stvaranje ovakvih struktura je formalizovano kratkim nalogom bez detaljnih detalja o odgovornostima njihovih predstavnika.

Dugoročne programsko ciljane organizacijske upravljačke strukture kreiraju se da regulišu napredak velikih poslova dizajniranih za relativno dug period. U pravilu, oni uključuju štabne jedinice posebno formirane za ove namjene. Djelatnost ovakvih struktura zahtijeva detaljnu zakonsku regulativu.

Organizaciona struktura upravljanja projektima formirana je kako bi se osigurala realizacija velikih projekata, kada je moguće često restrukturiranje sistema kako se postižu srednji ciljevi.

Prilikom korištenja matričnih tipova organizacijskih struktura, svakom zaposleniku funkcionalne službe dodjeljuje se ili određena zona ili objekt. U ovom slučaju, ovaj zaposlenik je, takoreći, u dvostrukoj podređenosti: šefu njegove službe i kustosu zone (objekta). Stvaranje zonskih grupa omogućava zaposlenima različitih službi da koordiniraju svoje djelovanje u odnosu na jedinice nižeg nivoa bez pozivanja na viši menadžment.

Koordinacija organizacionih struktura odeljenja se formiraju na osnovu postojećih organizacionih struktura različitih službi i odeljenja bez izdvajanja dodatnog osoblja. To su, na primjer, razne komisije, savjeti, grupe internih konsultanata itd. Prednost koordinacionih struktura je mogućnost brzog rješavanja složenih problema koji utiču na interese mnogih tijela i odjela.

Programske strukture grupišu zaposlene prema uslugama i klijenteli. Manje je nesigurnosti u vezi sa pitanjima odgovornosti i odgovornosti. Veličina i sastav takvih jedinica može se odrediti u skladu sa potražnjom uz najmanje odstupanje.

Zahvaljujući svojoj sposobnosti da brzo odgovori na promjene u potražnji za uslugama, organizacija može optimizirati korištenje resursa.

Nakon uspješnog završetka projekta, članovi tima se vraćaju u svoja funkcionalna područja. Korist je dvostruka: ljudi stiču nove vještine kako projekat napreduje; Intenzitet tradicionalnih separatističkih sukoba između odjeljenja se smanjuje kako se zaposleni upoznaju s radom drugih funkcionalnih jedinica.

Matrična ili mješovita matrična struktura, gdje je poseban projekt ili grupa zadataka „preklopljena“ na tradicionalnu funkcionalnu organizaciju i problemi se rješavaju „transferom ljudi“, inovativna je i promoviše inovaciju u procesu uticaja menadžmenta. Ovdje je naglasak na horizontalnim vezama, koncept zajedničkih vrijednosti i normi je jasno implementiran. Zone poslova se preklapaju, ljudi komuniciraju preko radnih zona, protok informacija je nesmetan, mnogi menadžeri imaju diskreciona sredstva u svojim budžetima, mnogi menadžeri zauzimaju pozicije sa labavim odgovornostima, a sistemi nagrađivanja su fokusirani na budući učinak, a ne na prošlost.

Napredak u informatičkoj tehnologiji, a posebno razvoj kompjuterskih sistema koji podržavaju projektne timove, mogu obavljati istu funkciju kao i matrična upravljačka struktura bez visokih troškova. Sve programsko ciljane strukture (upravljanje projektima, inovacijske usluge, matrične koordinacione komisije, itd.), u zavisnosti od prirode okolnosti, mogu biti hitne i obične, kratkoročne i dugoročne. Nedavno se u ruskoj praksi upravljanja pojavilo sve više hitnih ciljnih struktura - vladine komisije tokom prirodnih katastrofa, nesreća, lokalnih ratova, prisilnih migracija itd.

Sumirajući, možemo izvući sljedeće zaključke o suštini i specifičnostima organizacione strukture javne uprave.

Izbor optimalnog dizajna organizacionih upravljačkih struktura zavisi od niza faktora direktnog i indirektnog uticaja. Prvi uključuje ciljeve, zadatke, funkcije i metode upravljanja, a drugi uključuje osoblje, opremu, tehnologiju upravljanja i organizaciju rada.

Svi ovi faktori zajedno definišu principe kao osnovu za izgradnju (izbor) organizacionih struktura i upravljačkih struktura.

1. Prisustvo svake strukturne jedinice svoje namjene i određena organizaciona i pravna samostalnost koja tome odgovara u okviru aparata ovog tijela, tj. ovlaštenja i odgovornosti za određenu oblast rada. Sa ovim principom je povezano i normativno nametanje rukovodiocu svakog organa funkcionalne odgovornosti da utvrdi i jasno utvrdi odgovornost strukturnih jedinica i službenika za konkretne rezultate ispunjavanja zadataka i ovlašćenja koja su im data. Svaka funkcija mora imati nekoga odgovornog za njenu implementaciju i izvršenje.

2. Uslovljenost strukture organizacije njenim funkcijama kako bi se spriječila strukturna redundancija ili strukturna insuficijencija. Ovaj princip obezbjeđuje određenu autonomiju pojedinačnih funkcija, težnju ka njihovoj samodovoljnosti. Novonastala funkcija, određena novim potrebama, može se obavljati stvaranjem nove strukturne jedinice ili samostalnog tijela, kao i potpunijim i intenzivnijim djelovanjem ranije postojećih struktura.

3. Organizaciona podrška funkciji uključuje alokaciju odgovarajućih ljudskih i materijalnih resursa organizacijama. U suprotnom, funkcije koje su im dodijeljene neće se obavljati ili će se obavljati samo povremeno. Dakle, u mnogim vladinim organizacijama, funkcije predviđanja, društvenog modeliranja, praćenja i korekcije upravljačkih odluka trenutno ostaju organizacijski labave.

4. Organizaciona struktura vladinih agencija ne bi trebalo da bude složena. Retrospektivna analiza pokazuje da kako se društveni sistemi razvijaju, njihove organizacione strukture postaju sve složenije, što je rezultat širenja njihovih funkcija, veza, sve većeg protoka informacija itd. Sve veća složenost organizacionih struktura ima niz negativnih posljedica. To uključuje: povećanje broja rukovodećeg osoblja, povećanje troškova sistema, usporavanje protoka informacija i smanjenje odziva. Ponekad to dovodi do toga da klijent (posjetilac) ne zna na koja vrata da pokuca da bi riješio svoj problem. Pojednostavljenje organizacione strukture upravljanja je hitan zadatak.

5. Postizanje optimalne kombinacije centralizacije i decentralizacije. Koncentracija glavnih upravljačkih funkcija na njenom višem nivou omogućava efikasno manevrisanje snaga i sredstava u vanrednim situacijama. Pozitivno se pokazala i centralizacija pratećih funkcija upravljanja – informaciono-analitičkih, kadrovskih itd. U normalnim uslovima, ako podjele sistema pokrivaju veliku teritoriju, pretjerana centralizacija upravljanja ne doprinosi povećanju njegove efikasnosti. Štaviše, istovremeno se često smanjuje efikasnost u odlučivanju, inicijativa, subordinacija jedinica i osjećaj njihove odgovornosti za postizanje postavljenih ciljeva.

Shodno tome, u svakom pojedinačnom slučaju potrebno je pronaći optimalnu ravnotežu između centralizacije i decentralizacije funkcija, koja omogućava neutralizaciju, s jedne strane, resornih tendencija, as druge strane lokalnih. Rješavanje ovog problema omogućava višem ešalonu menadžmenta da koncentriše pažnju na velike, strateške probleme, a nižem - na pitanja operativno-taktičke prirode.

6. Otklanjanje dupliranja funkcija u organizacionim upravljačkim strukturama. Ovaj princip znači da se više službi ne može smatrati odgovornim za obavljanje iste funkcije. Ponekad je to neizbježno, ali moramo nastojati osigurati da svaka funkcija odgovara samo jednoj organizacijskoj ćeliji.

7. Osiguravanje relativne ujednačenosti opterećenja na svakoj strukturnoj jedinici. Kršenje ovog zahtjeva može dovesti do negativnih posljedica kao što su stalna preraspodjela osoblja između službi, velika fluktuacija osoblja, hronični nedostatak osoblja, napetost u odnosima itd.

8. Minimalni mogući broj hijerarhijskih nivoa u organizacionoj upravljačkoj strukturi kako bi se osigurao najkraći put za akumulaciju i prolaz informacija između naloga (odluke) i njegovog izvršenja.

9. U organizacionoj strukturi menadžmenta preporučljivo je predvidjeti mogućnost komplementarnosti i zamjenjivosti radnika, tako da svaka osoba može obavljati funkcije najmanje dva radnika na svom nivou, a menadžer može imitirati funkcije višeg i niže u hijerarhiji upravljanja.

Oblici i metode implementacije principa formiranja organizacionih struktura omogućavaju razlikovanje nekoliko tipova. Dakle, prema nivou (stepenu) diferencijacije i integracije upravljačkih funkcija razlikuju se dvije klase struktura:

• mehanička, ili birokratska, piramidalna, zasnovana na centralističkom tipu integracije;
• organski, ili adaptivni, višedimenzionalni, zasnovani na kombinaciji centralističkih i slobodnih tipova integracije.

Mehanističke (birokratske) piramidalne strukture

Održivost i racionalizam bili su prioritetni parametri za formiranje birokratskih upravljačkih struktura organizacija već početkom 20. stoljeća. Koncept birokratije, koji je tada formulirao njemački sociolog Max Weber, sadrži sljedeće karakteristike racionalne strukture:

• jasna podjela rada, što dovodi do pojave visoko kvalificiranih stručnjaka na svakoj poziciji;
• hijerarhija nivoa upravljanja, u kojoj svaki niži nivo kontroliše viši i njemu je podređen;
• postojanje međusobno povezanog sistema generalizovanih formalnih pravila i standarda koji osiguravaju ujednačenost obavljanja dužnosti zaposlenih i koordinaciju različitih zadataka;
• formalna bezličnost izvršenja od strane službenih lica poslovne obaveze;
• zapošljavanje u strogom skladu sa kvalifikacioni zahtevi; zaštita zaposlenih od proizvoljnih otpuštanja.

Piramidalne birokratske strukture obuhvataju: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, linijsko-štabne, divizijske organizacione strukture.

Linearna organizacijska struktura upravljanja

Linearna struktura implementira princip jedinstva komandovanja i centralizma, predviđa obavljanje svih rukovodećih funkcija od strane jednog rukovodioca i podređivanje svih nižih divizija njemu uz pravo jedinstva komandovanja (slika 11.1).

Ovo je jedna od najjednostavnijih organizacijskih upravljačkih struktura. U linearnim strukturama, hijerarhija je jasno vidljiva: na čelu svake strukturne jedinice nalazi se rukovodilac, koji ima puna ovlašćenja, koji isključivo upravlja zaposlenima koji su mu podređeni i u svojim rukama koncentriše sve upravljačke funkcije.

Kod linearnog upravljanja, svaka veza i svaki podređeni imaju jednog menadžera, preko kojeg sve komande upravljanja istovremeno prolaze kroz jedan kanal. U ovom slučaju, nivoi upravljanja su odgovorni za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Riječ je o alokaciji menadžera po objektima, od kojih svaki obavlja sve vrste poslova, razvija i donosi odluke vezane za upravljanje datim objektom.

Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke prenose niz lanac od vrha do dna, a šef najnižeg nivoa menadžmenta je podređen menadžeru na višem nivou iznad njega, formira se svojevrsna hijerarhija menadžera ove organizacije. (na primjer, rukovodilac odjeljenja, šef odjela, direktor trgovine, predradnik gradilišta, inženjer, direktor trgovine, direktor poduzeća). U ovom slučaju se primjenjuje princip jedinstva komandovanja, čija je suština da podređeni izvršavaju naređenja samo jednog vođe. U linearnoj upravljačkoj strukturi, svaki podređeni ima svog šefa, a svaki šef ima nekoliko podređenih. Ova struktura djeluje u malim organizacijama, au velikim - dalje najniži nivo rukovodstvo (odsek, brigada itd.).

Linearna organizacijska upravljačka struktura ima svoje prednosti i nedostatke (Tabela 11.1).

Tabela 11.1

Prednosti i nedostaci linearne strukture upravljanja

Prednosti

Nedostaci

Jedinstvo i jasnoća upravljanja. Koordinacija djelovanja izvođača. Jednostavnost upravljanja (jedan kanal komunikacije). Jasno izražena odgovornost. Efikasnost u donošenju odluka. Lična odgovornost rukovodioca za konačne rezultate aktivnosti njegovog odeljenja.

Pred menadžera se postavljaju visoki zahtjevi, koji mora biti sveobuhvatno spreman da obezbijedi efektivno vodstvo u svim funkcijama upravljanja. Nedostatak veza za planiranje i pripremu odluka. Preopterećenost informacijama na srednjem nivou zbog brojnih kontakata sa podređenim i nadređenim organizacijama. Teška komunikacija između odjeljenja istog nivoa. Koncentracija moći na najvišem nivou upravljanja.

U funkcionalnim strukturama stvaraju se funkcionalne jedinice koje imaju ovlaštenja i odgovornost za rezultate svojih aktivnosti. Linearne veze se razlikuju od funkcionalnih po integraciji funkcija upravljanja objektom, skupu ovlasti i odgovornosti. Suština je da se obavljanje određenih funkcija po određenim pitanjima povjerava specijalistima, tj. svako upravno tijelo (ili izvođač) je specijalizovano za izvršenje pojedinačne vrste aktivnosti upravljanja. U organizaciji su, po pravilu, stručnjaci istog profila ujedinjeni u specijalizirane strukturne jedinice (odjeljenja), na primjer, odjel za planiranje, odjel računovodstva itd. Dakle, ukupni zadatak upravljanja organizacijom je podijeljen, počevši od srednjeg nivoa, prema funkcionalnim kriterijima. Otuda i naziv – funkcionalna struktura upravljanja (slika 11.2). Umjesto univerzalnih menadžera koji moraju razumjeti i obavljati sve upravljačke funkcije, pojavljuje se kadar stručnjaka koji imaju visoku kompetenciju u svojoj oblasti i odgovorni su za određenu oblast (npr. planiranje i predviđanje).

Funkcionalna struktura implementira princip podjele i konsolidacije upravljačkih funkcija između strukturnih jedinica i predviđa subordinaciju svake linearne jedinice nižeg nivoa nekoliko rukovodilaca višeg nivoa koji provode funkcije upravljanja. Prednosti i nedostaci ove strukture prikazani su u tabeli. 11.2.

Tabela 11.2

Prednosti i nedostaci funkcionalne upravljačke strukture

Prednosti

Nedostaci

Visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za obavljanje funkcija (povećanje profesionalizma). Oslobađanje linijskih menadžera od bavljenja nekim posebnim pitanjima. Standardizacija, formalizacija i programiranje procesa i operacija upravljanja. Otklanjanje dupliciranja i paralelizma u obavljanju funkcija upravljanja. Smanjenje potrebe za generalistima. Centralizacija strateških odluka i decentralizacija operativnih.

Prevelik interes za postizanje ciljeva i zadataka njihovih odjela. Poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih jedinica. Pojava trendova prekomjerne centralizacije. Trajanje postupaka donošenja odluka. Relativno zamrznut organizacioni oblik koji teško reagira na promjene. Složenost podjele vlasti (višestruka podređenost).

Stručnjaci ukazuju na blisku vezu između veličine kompanije i organizacione strukture menadžmenta. Proširenje veličine preduzeća i povećanje složenosti internih odnosa stvaraju uslove i zahtevaju donošenje složenih odluka u cilju restrukturiranja organizacije upravljanja unutar kompanije; povećanje veličine preduzeća dovodi do produbljivanja strukturne diferencijacije (filijale, nivoi upravljanja, organizacione jedinice).

Zauzvrat, to dovodi do povećanja administrativnih i upravljačkih troškova, kao i troškova vezanih za koordinaciju, ali ne umanjuje prednost homogenosti velikih firmi, koje su posljedica činjenice da se ovim firmama upravlja iz jednog centra. Međutim, strukturna diferencijacija karakteristična za velike firme zahtijeva korištenje indirektnih (ekonomskih) metoda upravljanja i koordinacije aktivnosti različitih organizacionih jedinica.

Vrste komisija

Nesumnjiva je prednost korištenja komisija u takvom radu koji zahtijeva koordinaciju postupanja upravljačkih jedinica, konsultacije u donošenju odluka, utvrđivanje ovlaštenja i odgovornosti, te izradu rasporeda rada.

Nove vrste organizacionih struktura

Trenutno se razvijaju takve vrste struktura kao što su mrežne i virtuelne organizacije, organizacije sa „unutrašnjim“ tržištima, multidimenzionalne organizacije, tržišno orijentisane organizacije, preduzetničke organizacije, participativne, adhokratske, intelektualne, organizacije za obuku, cirkularne korporacije itd.

Mrežna struktura znači da organizacija deli svoje osnovne funkcije (proizvodnja, prodaja, finansije, istraživanje i razvoj) među odvojenim ugovornim kompanijama, uz posredovanje male matične organizacije. Organizacioni dijagram hipotetičke mrežne organizacije prikazan je na Sl. 11.10.

Mrežne organizacije se razlikuju od drugih tipova organizacija na više načina. Prvo, mrežne organizacije se više oslanjaju na tržišne mehanizme nego na administrativne oblike upravljanja tokovima resursa. Drugo, mnoge novorazvijene mreže uključuju osnaženiju i angažovaniju ulogu učesnika. Treće, u sve većem broju industrija, mreže su asocijacija organizacija zasnovanih na saradnji i međusobnom vlasništvu nad dionicama članova grupe – proizvođača, dobavljača, trgovačkih i finansijskih kompanija.

Usko povezana sa mrežnom strukturom je takozvana virtuelna organizacija ili struktura. Za razliku od tradicionalnih spajanja i akvizicija, partneri u virtuelnim organizacijama dijele troškove, međusobno koriste stručnost u proizvodnji i pristupaju međunarodnim tržištima.

Karakteristike mrežnih virtuelnih organizacija budućnosti mogu se predstaviti na sledeći način:

1. upotreba informacione tehnologije uspostaviti jake kontakte;
2. udruživanje snaga za ostvarivanje novih mogućnosti;
3. nedostatak tradicionalnih granica – uz blisku saradnju između proizvođača, dobavljača i klijenata, teško je odrediti gdje jedna kompanija počinje, a gdje završava druga;
4. glavne prednosti i nedostaci ovakvih organizacija date su u tabeli. 11.7;
5. povjerenje - partneri dijele osjećaj "zajedničke sudbine", shvaćajući da sudbina svakog od njih zavisi od drugog;
6. Izvrsnost – Budući da svaki partner donosi drugačiju „osnovnu kompetenciju“ u alijansu, moguće je stvoriti organizaciju koja je moderna u svakom pogledu.

Tabela 11.7

Glavne prednosti i nedostaci mrežne strukture organizacije

Prednosti	Nedostaci
Globalna konkurentnost. Fleksibilno korištenje radne snage. Visoka prilagodljivost zahtjevima tržišta. Smanjenje broja nivoa hijerarhije (na 2-3 nivoa) i, shodno tome, potreba za upravljačkim osobljem.	Nedostatak direktne kontrole nad aktivnostima kompanije. Mogućnost neželjenog gubitka članova grupe (ako podizvođač ode u penziju, a njegova firma ode u stečaj). Niska lojalnost zaposlenih.

Multidimenzionalna organizacija. Ovaj termin je 1974. godine prvi upotrebio W. Goggin kada je opisao strukturu korporacije Dow Corning. Multidimenzionalne organizacije pružaju alternativu tradicionalnog tipa organizacione strukture. Kao što znamo, u tradicionalnim organizacionim strukturama, alokacija organizacionih jedinica se po pravilu odvija prema jednom od sledećih kriterijuma:

• funkcionalni (finansije, proizvodnja, marketing);
• namirnice (na primjer, fabrike ili proizvodne jedinice koje proizvode razna dobra i usluge);
• tržištu (recimo, po regionalnom principu ili prema vrsti potrošača).

U zavisnosti od specifičnosti delatnosti, u izgradnji organizacione strukture preovladava jedan ili drugi kriterijum. Vremenom, pod uticajem vanjske promjene i promjene u samoj kompaniji (njena veličina, obim aktivnosti, drugi interni faktori), organizaciona struktura samog preduzeća i preovlađujući princip razdvajanja divizija mogu se promijeniti. Na primjer, ulaskom na regionalna tržišta, tradicionalna linearno-funkcionalna struktura može se transformirati u regionalnu divizijsku strukturu. Istovremeno, reorganizacija je prilično dugotrajan i složen proces.

U dinamičnom eksternom okruženju, kompanija mora biti sposobna da odmah odgovori na promjene, tako da je potrebna struktura koju ne treba ponovo graditi. Takva struktura je višedimenzionalna organizacija.

Multidimenzionalne organizacije su organizacije u kojima strukturne jedinice istovremeno obavljaju nekoliko funkcija (kao u nekoliko dimenzija) (slika 11.11), na primjer:

• obezbjeđuju svoje proizvodne aktivnosti potrebnim resursima;
• proizvoditi određenu vrstu proizvoda ili usluge za određenog potrošača ili tržište;
• obezbjeđuju prodaju (distribuciju) svojih proizvoda i služe određenom potrošaču.

Osnova multidimenzionalne organizacije je autonomna radna grupa (jedinica), koja sprovodi sve tri funkcije: snabdevanje, proizvodnju, distribuciju.

Takva grupa može biti “profitni centar”. Ponekad to mogu biti nezavisne kompanije.

Odjeljenja se lako uključuju u organizacionu strukturu i iz nje, njihova održivost zavisi od sposobnosti proizvodnje roba i usluga koje su tražene. Jedinice orijentirane na proizvode ili usluge plaćaju internim i eksternim dobavljačima na osnovu ugovora. Funkcionalni sektori (proizvodni, magacinski, kadrovski, računovodstveni) pružaju usluge uglavnom drugim sektorima kompanije, kao dobavljači za njih. Dakle, unutar organizacije nastaje unutrašnje tržište. Odjeljenja fleksibilno odgovaraju na promjene u potrebama internih i eksternih potrošača. Potrošači automatski kontrolišu svoje dobavljače. Istovremeno, pokazatelji učinka jedinice ne zavise od pokazatelja druge jedinice, što olakšava praćenje i evaluaciju aktivnosti jedinice.

Karakteristike multidimenzionalnih organizacija su:

• budžete odjeljenja izrađuju sami odjeli, kompanija u njih ulaže sredstva ili daje kredite;
• u multidimenzionalnim organizacijama ne postoji dvostruka subordinacija, jer je u dvodimenzionalnom matričnom modelu rukovodstvo grupe ujedinjeno;
• mnoge jedinice unutar multidimenzionalne organizacije mogu biti i višedimenzionalne. Jedinice također mogu biti višedimenzionalne čak i ako organizacija kao cjelina nije višedimenzionalna (npr. regionalna kancelarija velika korporacija može imati višedimenzionalnu strukturu, dok je korporacija kao cjelina divizijska struktura);
• nema potrebe za bilo kakvom reorganizacijom organizacione strukture u cjelini i odnosa autonomnih grupa, podjele se mogu jednostavno kreirati, likvidirati ili modificirati;
• svaka divizija organizacije može biti potpuno autonomna, baveći se i zapošljavanjem i prodajom gotovih proizvoda itd.;
• glavni pokazatelj efikasnosti autonomnih grupa je ostvareni profit; ovo pojednostavljuje analizu i kontrolu grupnih aktivnosti, smanjuje birokratizaciju i čini sistem upravljanja efikasnijim.

Glavne prednosti i nedostaci multidimenzionalnih organizacija date su u tabeli. 11.8.

Tabela 11.8

Glavne prednosti i nedostaci multidimenzionalne organizacije

Prednosti	Nedostaci
Fleksibilnost i prilagodljivost promjenama u vanjskom okruženju. Smanjenje birokratije i pojednostavljenje sistema upravljanja. Fokusirajte se na ciljeve, a ne na sredstva. Kombinacija široke autonomije odeljenja sa upotrebom sinergije na nivou organizacije.	Višedimenzionalnost same strukture ne osigurava efikasnost odjeljenja. Sklonost ka anarhiji. Konkurencija za resurse unutar organizacije. Nedostatak direktne kontrole nad odjeljenjima. Poteškoće u realizaciji strateških projekata.

Cirkularna organizacija. Osnovni princip kružne organizacije je demokratska hijerarhija. Menadžeri nisu komandanti, već se ponašaju više kao vođe. Za razliku od hijerarhijske strukture tradicionalnih organizacija, kružna organizacija ima karakteristike kao što su odsustvo nepodijeljenog autoriteta menadžera, mogućnost sudjelovanja svakog člana organizacije u upravljanju i kolektivno donošenje odluka u upravljanju svakog člana organizacije. organizaciju. Ovi principi se realizuju kroz karakteristike strukture kružne organizacije, od kojih je glavni da se oko svakog lidera formira savet (slika 11.12).

Svaki savjet, pored šefa odjeljenja, uključuje i njegove podređene, kao i predstavnike trećih strana - šefove drugih strukturnih odjela, eksterne klijente i potrošače, predstavnike javnosti. Učešće u vijeću je obavezno za rukovodioce, ali je dobrovoljno za podređene.

Virtuelna organizacija. Pojava koncepta virtuelne organizacije vezuje se za objavljivanje monografije W. Davidow i M. Malone “The Virtual Corporation” 1992. godine.

Virtuelna organizacija je mreža koja uključuje kombinaciju ljudskih, finansijskih, materijalnih, organizacionih, tehnoloških i drugih resursa različitih preduzeća i njihovu integraciju pomoću računarskih mreža. To omogućava stvaranje fleksibilnog i dinamičnog organizacijskog sistema koji je najprikladniji za brzo stvaranje novog proizvoda i njegovo uvođenje na tržište. Virtuelna organizacija nema geografsko središte, funkcionisanje njenih odjela je usklađeno uz pomoć savremenih informacionih tehnologija i telekomunikacija.

Razvoj informacionih tehnologija omogućio je da fizičko prisustvo menadžera na njihovim radnim mestima bude nepotrebno. Virtuelne asocijacije su grupisane prema principu dizajna, tj. na privremenoj osnovi.

jer se javlja potreba za kreiranjem određenog proizvoda, implementacijom projekta ili ostvarivanjem profita. Koncept virtuelne organizacije stvara fundamentalno nove poslovne mogućnosti i široko se koristi u 21. veku.

Organizacija sa „unutrašnjim tržištem“. Evolucija organizacionih struktura postupno se kreće od hijerarhijskih birokratskih struktura ka matričnim i projektnim strukturama, a posljednjih decenija i na decentralizirane mreže i poduzetničke jedinice.

Koncept "unutrašnjih tržišta" je u oštroj suprotnosti sa hijerarhijskom strukturom. S jedne strane, omogućava vam da iskoristite potencijal poduzetništva unutar organizacije, s druge strane, ima inherentne nedostatke tržišnih odnosa.

Glavni princip ovakvih organizacija je široka autonomija odjela (linearna i funkcionalna). Odjeljenja se posmatraju kao autonomna „interna preduzeća“ koja kupuju i prodaju robu i usluge i učestvuju u komunikaciji unutar i među firmama.

Nabrojimo principe formiranja i funkcionisanja organizacija sa „unutrašnjim tržištima“:

1. Transformacija hijerarhije u interne poslovne jedinice. Sve divizije se transformišu u autonomna „unutrašnja preduzeća“, koja postaju odgovorna za rezultate svojih aktivnosti.

2. Stvaranje ekonomske infrastrukture, uključujući opšti sistemi izvještavanje, komunikacije i poticaji.

3. Ciljana stimulacija sinergije.

4. Svi odjeli su odgovorni za rezultate, podstiče se kreativno preduzetništvo. Svaka divizija se tretira kao mala posebna kompanija koja samostalno upravlja svojim aktivnostima i resursima. Jedinice imaju slobodu da obavljaju poslovne transakcije unutar i izvan organizacije.

5. Pomoćne funkcionalne jedinice su komercijalni centri koji svoje usluge prodaju kako drugim sektorima kompanije tako i eksternim kupcima.

Dakle, s obzirom na trendove u razvoju organizacija i organizacionih struktura, može se konstatovati da moderna organizacija- Ovo:

• tržišno orijentisana organizacija. To su organske, brzo prilagodljive divizijske ili matrične organizacije u kojima su svi njihovi dijelovi (R&D, proizvodnja, ljudski resursi, marketing, nabavka, prodaja, finansije, usluge) grupirani oko tržišta ili tržišta. To su „tržišno vođene“ organizacije;
• poslovnu organizaciju, tj. organizacija više fokusirana na rast i postojeće mogućnosti i dostignuća nego na kontrolisane resurse;
• participativna organizacija - organizacija koja maksimalno koristi učešće zaposlenih u upravljanju;
• adhokratska organizacija je organizacija koja koristi visok stepen slobode u delovanju zaposlenih, njihovu kompetentnost i sposobnost da samostalno rešavaju nastale probleme. Ovo je organska struktura tipa matrice, projekta, mreže, sa dominacijom neformalnih horizontalnih veza. Često uopće ne postoji organizacijska struktura, hijerarhijska struktura se stalno mijenja, vertikalne i horizontalne veze su pretežno neformalne;

Analiza iskustva izgradnje organizacionih struktura pokazuje da je formiranje upravljačkih jedinica pod značajnim uticajem eksternog i unutrašnjeg okruženja organizacije. To je glavni razlog nemogućnosti korištenja jednog modela. struktura menadžmenta za sve organizacije. Osim toga, ova nemogućnost je zbog specifičnih karakteristika određene organizacije. Stvaranje moderne efektivne upravljačke strukture treba da se zasniva na naučnim metodama i principima izgradnje organizacionih struktura.

Glavne karakteristike novih sistema upravljanja unutar kompanije trebaju biti: dugoročna orijentacija; sprovođenje osnovnih istraživanja; diversifikacija poslovanja; inovativna aktivnost; maksimalno korištenje kreativne aktivnosti osoblja. Decentralizacija, smanjenje nivoa u upravljačkom aparatu, unapređenje radnika i njihovo plaćanje u zavisnosti od realnih rezultata postat će glavni pravci promjena u upravljačkom aparatu.

Proces modifikacije organizacionih upravljačkih struktura razvija se u nizu specifičnih pravaca. Sljedeće se mogu identificirati kao glavne.

1. Sprovođenje decentralizacije proizvodnje i prodajnog poslovanja. U tu svrhu, u okviru najvećih kompanija, već su stvorena ili se stvaraju poluautonomna ili samostalna odeljenja koja su u potpunosti odgovorna za dobit i gubitke. Ovi odjeli snose punu odgovornost za organizaciju proizvodnih i prodajnih aktivnosti. Svako odeljenje u potpunosti finansira svoje aktivnosti i ulazi u partnerstvo sa svim organizacijama na komercijalnoj osnovi.

2. Inovativna ekspanzija, potraga za novim tržištima i diversifikacija poslovanja. Ovaj pravac se realizuje kroz stvaranje inovativnih firmi u okviru velikih kompanija, fokusiranih na proizvodnju i samostalnu promociju novih proizvoda i tehnologija na tržištima i koje posluju na principima „finansiranja rizika“. Rasprostranjena praksa velikih kompanija je stvaranje malih preduzeća u najperspektivnijim oblastima, sa ciljem da se u što kraćem roku zauzmu jake pozicije na tržištu.

3. Debirokratizacija, stalno povećanje kreativne produkcije kadrova. Da bi se to postiglo, poduzimaju se razne mjere, uključujući raspodjelu udjela među zaposlenima i formiranje preduzeća koja su u zajedničkom vlasništvu njihovih radnika.

U savremenim uslovima potrebni su ne samo suštinski novi oblici organizacije za našu zemlju, ne samo suštinski različite metode upravljanja, već i prelazni načini delovanja, postepena transformacija jedne strukture u drugu. Kako bi u potpunosti uzeli u obzir kako interne karakteristike organizacijama, te dinamički promjenjivim vanjskim okolnostima, kao i nastalim progresivnim trendovima, potrebno je koristiti sistemski pristup do formiranja i reorganizacije preduzeća.

Sistematski pristup formiranju organizacione strukture manifestuje se u sledećem:

• ne gubite iz vida nijedan od zadataka upravljanja, bez čijeg rješavanja će implementacija ciljeva biti nepotpuna;
• identifikuju i međusobno povezuju, u vezi sa ovim zadacima, sistem funkcija, prava i odgovornosti duž vertikalnog upravljanja;
• istražiti i institucionalizirati sve veze i odnose duž upravljačke horizontale, tj. koordinirati aktivnosti različitih jedinica i organa upravljanja u realizaciji zajedničkih tekućih zadataka i realizaciji perspektivnih međufunkcionalnih programa;
• osigurati organsku kombinaciju vertikalnog i horizontalnog upravljanja, imajući u vidu iznalaženje optimalnog omjera centralizacije i decentralizacije u upravljanju za date uslove.

Sve ovo zahtijeva pažljivo osmišljen postupak korak po korak projektovanje struktura, detaljna analiza i definisanje sistema ciljeva, promišljena identifikacija organizacionih jedinica i oblika njihove koordinacije, izrada relevantnih dokumenata.