Dom / Šuga/ Glavni pravci upravljanja kadrovima u obrazovnim institucijama. Procedura za rad sa kadrovima u preduzeću

Glavni pravci upravljanja kadrovima u obrazovnim institucijama. Procedura za rad sa kadrovima u preduzeću

Sistem upravljanja ljudskim resursima je usmjeren na rješavanje fundamentalno novih, globalnih dugoročnih problema, povećanje ekonomske i socijalne efikasnosti organizacije i održavanje njene ravnoteže sa okruženjem.

Glavni zadaci sistema upravljanja kadrovima danas uključuju:

— obezbeđivanje organizacije kvalifikovanim osobljem;

- Kreacija neophodni uslovi da efikasno koristi znanje, veštine i iskustvo zaposlenih;

— unapređenje sistema nagrađivanja i motivacije;

— povećanje zadovoljstva poslom za sve kategorije osoblja;

— pružanje mogućnosti zaposlenima za razvoj, usavršavanje i profesionalni razvoj; stimulacija kreativne aktivnosti;

— formiranje i očuvanje povoljne moralne i psihološke klime;

— poboljšanje metoda procjene osoblja; upravljanje internim kretanjima i karijerama zaposlenih;

Upravljanje informacijama. Moderna, posebno velika organizacija je nemoguća bez uspostavljanja sistematske diseminacije informacija. Istovremeno, zadatak menadžmenta osoblja je da pravovremeno primi, u optimalnom obimu, distribuira potrebne i potisne nepotrebne, a još više štetne informacije;

Procjena rezultata rada i radnog potencijala osoblja. Ova funkcija se manifestuje prvenstveno u sertifikaciji zaposlenih, na osnovu koje se vrši podsticaj, razvoj i korišćenje kadrova, kao i kontrola nad njima;

Kontrola nad osobljem, osiguranje discipline i organizacionog reda. Ova funkcija podrazumeva ne samo uticaj na zaposlene od strane rukovodilaca i ovlašćenih službenih lica, već i razvijanje samokontrole kod njih;

Upravljanje konfliktima. To znači stvaranje klime u organizaciji koja isključuje nastanak destruktivnih sukoba, kao i konstruktivno, što bezbolnije, rješavanje konflikata;

Pravno uređenje radnih odnosa. Upravljanje kadrovima zasniva se na korišćenju radnog zakonodavstva i organizacionih standarda, koji su obično zabeleženi u statutu preduzeća;

Uspostavljanje partnerstva i saradnje sa sindikatima, radničkim savetima i drugim organizacijama koje utiču na osoblje;

Osiguravanje sigurnosti, zaštite na radu i zdravlja zaposlenih. To podrazumijeva kako praćenje stanja na radnom mjestu, tako i uvažavanje individualnih zahtjeva i želja radnika u vezi sa njihovim zdravstvenim stanjem, na primjer, prelazak na lakši rad ili skraćeno radno vrijeme za period završne radne adaptacije nakon bolesti;

Socijalno osiguranje za zaposlene. Može uključivati socijalno osiguranje prema starosti, bolesti, invalidnosti ili nezgodama, uspostavljanju medicinske zaštite, psihološke i pravne pomoći u preduzeću, transportnim i drugim uslugama, stambenoj izgradnji i dr.;

Planiranje i razvoj organizacionu kulturu osiguravanje da zaposleni internalizuju etičke standarde, ciljeve i vrijednosti preduzeća, poštuju njegovu tradiciju, razvijaju odnose međusobnog poštovanja, dobre volje, saradnje i podrške među zaposlenima itd.;

Osiguravanje ugleda kompanije, njene pozitivne percepcije od strane klijenata, javnosti i državnih institucija.

Navedeni podsistemi ne iscrpljuju cijelu njihovu listu. Djelomično se preklapaju. Međutim, oni koji su već navedeni daju predstavu o sadržaju upravljanja kadrovima kao specifičnoj vrsti upravljačke aktivnosti.

U Rusiji. Neophodno je osigurati razvoj uže specijalnosti, koja je glavna za određenog zaposlenog, kao i studij Ruski zakoni za naknadnu kompetentnu upotrebu u rješavanju ekonomskih problema. Mogu se izdvojiti sljedeća područja rada sa osobljem kompanije:

Analiza literarnih izvora pokazala je da u studijama ruskih naučnika nema jasne definicije pojmova regulative i upravljanja kadrovima. Reference da regulacija rukovodećeg rada zahteva stvaranje odgovarajućeg organizacionog mehanizma i da je usmerena na povećanje efikasnosti rada sa kadrovima omogućavaju nam da izvučemo sledeći zaključak: Ruski autori regulaciju menadžerskog rada smatraju osnovom upravljanja kadrovima. sistem. Ovo gledište je u potpunosti u skladu s našim idejama o predmetu istraživanja, budući da bilo koje radnje i odluke u oblasti upravljanja kadrovima neće moći dobiti poseban fokus ako nisu zasnovane na regulaciji upravljačkih aktivnosti, koja podrazumeva izgradnju sistema upravljanja kadrovima uzimajući u obzir osnovne principe i metode regulisanja rukovodećeg rada.

Rad sa kadrovima je jedna od glavnih odgovornosti menadžera na svim nivoima i smjerovima. Osnova svake organizacije i njeno glavno bogatstvo su ljudi. Iako je mašina postala apsolutni gospodar u mnogim tehnološkim procesima iu oblasti upravljanja, uloga i značaj čovjeka u organizaciji ne samo da se nije smanjio, već je čak i povećan. Istovremeno, osoba je postala ne samo najvredniji resurs organizacije, već i najskuplji. Čelnici mnogih organizacija, pokušavajući naglasiti težinu i obim svojih aktivnosti, često govore ne o veličini proizvodnih kapaciteta, obimu proizvodnje ili prodaje, financijskom potencijalu, već o broju i kvaliteti zaposlenih u organizaciji. Dobar menadžer nastoji da maksimalno iskoristi potencijal svojih zaposlenih, stvarajući uslove za njihov najveći uticaj na poslu i intenzivan razvoj zaposlenog.

Strateški pravac rada kadrovskih službi usmjeren je na formiranje kadrovske politike organizacije - sistema teorijskih pogleda, ideja, zahtjeva, praktičnih aktivnosti u oblasti rada sa osobljem, njegovih glavnih oblika i metoda.

Pitanja stručnog usavršavanja kadrova su komponente kadrovske politike organizacije. Kadrovska politika je sistem znanja, stavova, principa, metoda i praktičnih aktivnosti glavnog upravljačkog nivoa u cilju utvrđivanja ciljeva, zadataka, oblika i metoda rada sa kadrovima. Kadrovska politika postaje softversko okruženje u koje se instaliraju specifični programi za optimizaciju i razvoj ljudskih resursa (obuka, sertifikacija, itd.).

To je dugoročna linija kadrovskog usavršavanja, opšti pravac u radu sa kadrovima, koji je određen skupom najvažnijih, temeljnih odredbi i smjernica izraženih u odlukama Vlade. K.p. je skup principa, osnovnih modela, ciljeva i ideja koji određuju pravce i sadržaj rada sa kadrovima i odlučujući su u upravljanju relevantnim objektima (regionalni sistemi, industrije, organizacije itd.). Razlikuju se sljedeće vrste k.p.: državna za pojedinačne organe centralne vlasti (resorna, sektorska), regionalna za određene organizacije (preduzeća, firme, udruženja).

Druga važna tema ovog poglavlja su glavni tokovi informacija koji nastaju u preduzeću. S tim u vezi, identifikovano je nekoliko glavnih oblasti (sekcija) računovodstva, računovodstvo obračuna sa osobljem za plate, računovodstvo osnovnih sredstava, računovodstvo zaliha. Daje se opšta šema za obračun troškova proizvodnje. Proučava se tako važno pitanje kao što je prodaja proizvoda (radova, usluga).

SISTEM USLUGE I PROFESIONALNOG UNAPREĐIVANJA - skup sredstava i metoda za napredovanje u karijeri kadrova koji se koriste u različitim organizacijama. U praksi upravljanja razlikuju se dva tipa napredovanja na poslu: unapređenje funkcionalnih menadžera i unapređenje linijskih menadžera. Sistem napredovanja za linijske menadžere obuhvata pet glavnih faza: 1. Rad sa studentima viših razreda osnovnih instituta ili onima koji se na praksu šalju sa drugih univerziteta. Specijalisti odjeljenja za upravljanje kadrovima, zajedno sa rukovodiocima relevantnih odjela, odabiru najsposobnije studente koji su skloni liderskom poslu i pripremaju ih za konkretne aktivnosti u odjelima organizacije. Studenti koji su uspješno završili obuku i praksu dobijaju referencu-preporuku za raspoređivanje na rad u relevantnim odjeljenjima ove organizacije. Mladi specijalisti koji nisu prošli praksu u ovoj organizaciji testiraju se prilikom konkurisanja za posao i pruža im se savjetodavna pomoć. 2. Rad sa mladim stručnjacima primljenim u organizaciju. Mladim stručnjacima se dodeljuje probni period (od jedne do dve godine), tokom kojeg su obavezni da prođu inicijalnu obuku (detaljno upoznavanje sa organizacijom). Pored obuke, mladim specijalistima je omogućen i stažiranje u odeljenjima organizacije u trajanju od godinu dana.Na osnovu analize rada mladih specijalista za godinu, učešća na događajima koji su u toku, karakteristika datih rukovodiocima pripravničkog staža, rezultata sumiraju se pripravnički staž i vrši se prvi izbor specijalista za upis u nominacionu rezervu za liderske pozicije. Sve informacije o učešću specijaliste u s.s.-p.p. se evidentira u njegovom ličnom dosijeu i unosi u bazu podataka o osoblju organizacije. 3. Rad sa linijskim rukovodiocima nižeg rukovodstva. Odabranim linijskim rukovodiocima nižeg nivoa (predradnicima, rukovodiocima gradilišta) pridružuje se i dio radnika koji su završili večernje i dopisne fakultete, uspješno radili u svojim timovima i položili testiranje. Tokom čitavog perioda (2-3 godine) sa ovom grupom se obavlja specifičan, ciljani rad. Oni zamjenjuju odsutne menadžere, djeluju kao njihove rezervne kopije i pohađaju kurseve napredne obuke. Nakon završetka pripremne faze, na osnovu analize proizvodnih aktivnosti svakog pojedinog menadžera, vrši se sekundarna selekcija i testiranje. Na poziciju se postavljaju rukovodioci koji su uspješno prošli drugu izbornu ponudu za imenovanje na upražnjena mjesta upravnika radnji, njihovih zamjenika koji su prethodno obavljali pripravnički staž na ovim radnim mjestima, ili su upisani u rezervni sastav i, kada pozicija postane slobodna, postavljaju se na poziciju. Preostali zaposleni koji su završili obuku nastavljaju da rade na svojim radnim mjestima, mogu se pomjerati horizontalno. 4. Rad sa linijskim menadžerima srednjeg menadžmenta. Već formiranoj grupi mladih menadžera pridružuju se aktuelni perspektivni direktori radnji i njihovi zamjenici. Rad se zasniva na individualnim planovima. Svakoj osobi imenovanoj na poziciju menadžera srednjeg nivoa dodeljuje se mentor – viši menadžer za individualni rad sa njim. Menadžer-mentor zajedno sa stručnjacima iz odjela za upravljanje kadrovima, na osnovu analize ličnih kvaliteta kandidata i stručnog znanja, vještina, sastavlja za 318

promocije, specijalističke promocije i menadžerske promocije. Potonji, pak, ima dva pravca: unapređenje funkcionalnih menadžera i unapređenje linijskih menadžera. Sistem napredovanja za linijske menadžere obuhvata pet glavnih faza: 1. Rad sa studentima viših razreda osnovnih instituta ili onima koji se na praksu šalju sa drugih univerziteta. Stručnjaci odsjeka za upravljanje kadrovima, zajedno sa rukovodiocima relevantnih odjela, odabiru najsposobnije studente koji su skloni liderskom poslu i pripremaju ih za konkretne aktivnosti u podrucju.

Prilikom izrade programa obuke za zaposlene u organizaciji, menadžer ljudskih resursa ili rukovodilac organizacionog razvoja mora uzeti u obzir da postojeća posljednjih godina Trend povećanja profesionalizma zaposlenih „odozdo” – na zahtev pojedinih zaposlenih ili odeljenja, u progresivnim kompanijama – zamenjen je produktivnijim trendom izgradnje programa „odozgo”. Formiranje i uređenje modernog Ruski biznis dovelo je kompanije do potrebe da definišu jedinstvenu misiju kompanije, individualni korporativni stil i kreiraju norme za korporativnu kulturu organizacije. Ako je obuka u organizaciji strukturirana kao nekoliko različitih obuka na zahtjev odjela, to je mnogo manje produktivno od izgradnje programa zasnovanog na rezultatima dijagnostike kampanje i obuke o formiranju i svijesti o misiji organizacije. Zašto Jer nakon utvrđivanja glavnih ciljeva kompanije, ne samo menadžment, već i obični zaposlenici zaista razumiju kojim odjelima je potrebno prilagođavanje vještina, kojima nove tehnologije rada, a kojima psihološka podrška. Budući da svi razumiju čemu je obuka, program je produktivniji. Shvatajući da su im obuke ili seminari zaista neophodni, da ovo nije način da saznaju ko može dobiti otkaz, ne kazna ili dodatno opterećenje, već potraga za dodatnim resursima i korekcijom vještina, zaposleni idu na obuke sa velikom željom, i što je najvažnije, razumiju da moraju i žele ući u finale.

Dosadašnje sprovođenje reformi u oblicima i metodama upravljanja, organizacionim strukturama u cilju podsticanja preduzetništva i razvoja tržišnih odnosa preduzeća sa različitim oblicima vlasništva često nije dovoljno efikasno i ne ostvaruje svoje ciljeve. Jedan od glavnih razloga za to je slaba snabdjevenost tekućih reformi potrebnim kadrovima sposobnim da na nekonvencionalnom, visokom profesionalnom nivou rješavaju složene zadatke tranzicije na tržišnu ekonomiju. Dobro osmišljen sistem rada sa kadrovima trebao bi pomoći u rješavanju ovog problema. Postojeći sistem, čija je neefikasnost sve očiglednija, ne prolazi kroz radikalne promjene. Menadžeri na različitim nivoima i stručnjaci iz kadrovskih službi, uključujući i većinu ljudi sa tehničkim obrazovanjem, nemaju dovoljno duboko razumijevanje osnova kadrovske politike, što određuje tehnokratsku orijentaciju sistema upravljanja proizvodnjom u cjelini. Otuda često negativan stav menadžera prema društvenim i kulturnim interesima, planiranju i organizaciji efikasan rad sa osobljem kompanije.

Sistemi upravljanja ljudskim resursima su se razvili tokom protekle decenije globalne promjene. Danas je upravljanje kadrovima sve manje zasnovano na administrativnim metodama rada i sve više fokusirano na svjesne kadrovske politike. Upravo je pažljivo razvijena kadrovska politika organizacije osnova za efikasan rad sa kadrovima. U svakoj organizaciji procedura rada sa kadrovima je uređena na svoj način. Međutim, postoje određena pravila i pravila, prema kojem će se organizovati kadrovski rad.

Zašto se formira sistem upravljanja kadrovima?

Uspostavljanje sistema upravljanja kadrovima nemoguće je bez definisanja cilja. Osim toga, morate jasno razumjeti principe po kojima se formira. Glavni zadaci u kreiranju sistema upravljanja osobljem obično su sljedeći:

obezbijediti organizaciji kvalifikovano osoblje)
obezbediti zaposlenom udobne uslove za rad kako bi njegov rad bio što efikasniji)
stvoriti objektivan i kvalitetan sistem motivacije i nagrađivanja)
povećati zadovoljstvo zaposlenih rezultatima rada)
pružiti svakom zaposleniku mogućnosti za profesionalni rast i razvoj)
stvoriti povoljnu moralnu i psihološku klimu u timu)
poboljšati postojeće i uvesti efikasnije metode procjene osoblja)
motivisati HR odjel da razvije organizacionu strategiju kompanije.

Efikasan sistem upravljanja osobljem zasniva se na sledećim principima:

efikasnost u odabiru i rasporedu kadrova)
pravičnost nagrađivanja i motivacije)
karijera i profesionalni rast zaposlenog u skladu sa potrebama, sposobnostima i rezultatima njegovog rada, zavisno od mogućnosti i potreba same organizacije)
pružanje pomoći u rješavanju ličnih problema zaposlenika.

Dakle, sistem upravljanja kadrovima se formira na osnovu principa koji određuju njegovu efektivnost, kao i kvalitet njegovog rada u cjelini.

Od čega se sastoji HR posao?

Rad sa timom obično je koncentrisan u HR odjelu. Ako organizacija ima menadžera osoblja, tada je razvoj i određivanje glavnih pravaca u kadrovskom radu dio njegovog zadatka. U isto vrijeme, strategija mora biti razumljiva šefu organizacije i od njega odobrena. Ako nema direktora ljudskih resursa, nadzor HR odjel Preporučljivo je da ga dodijelite direktno menadžeru.

Upravljanje kadrovskom evidencijom. Ovaj odjeljak uključuje podršku za registraciju osoblja za sva prirodna kretanja zaposlenih u organizaciji:

zapošljavanje, otpuštanje i premještanje)
prijava službenih putovanja, odmora (studijskih, godišnjih, porodiljskih))
prijava bolovanja)
računovodstvo zaposlenih u organizaciji.

Analitički rad. Različite vrste kadrovska analiza, obično prema određenim kriterijumima:

izvještavanje)
provođenje postupaka procjene)
proučavanje efikasnosti svakog konkretnog zaposlenog na različitim radnim pozicijama
izrada raznih planova za rad sa kadrovima.

Rad na obuci osoblja:

planirana obuka)
organizacija obuke u specijalizovanim centrima za obuku)
organizacija treninga raznih vrsta.

Radite na obezbjeđivanju kompanije sa kvalifikovanim osobljem:

zapošljavanje i odabir osoblja)
raspored zaposlenih po pozicijama)
sprovođenje adaptacije osoblja i pružanje podrške u svakoj fazi.

Formiranje kadrovske politike organizacije. U radu sa kadrovima ova tačka je odlučujuća. Kadrovska politika se formira zajedno sa rukovodiocem organizacije i linijskim rukovodiocima.

U svakoj konkretnoj organizaciji ove oblasti se mogu proširivati i dopunjavati, u zavisnosti od specifičnosti rada organizacije i njenih potreba. Sadržaj rada sa upravljačkim osobljem organizacije treba planirati na dva tipa: kratkoročni i dugoročni.

Izrada HR plana

Kadrovski plan je osnova sistema upravljanja kadrovima. Uostalom, efikasna kadrovska politika moguća je samo ako postoje dobro osmišljeni planovi i programi. Ovi dokumenti detaljno opisuju čitav ciklus rada sa kadrovima. U pravilu se izrađuju dva plana: operativni i strateški.

Operativni plan

Ovdje se objedinjuje trenutni kadrovski rad. Može se sastavljati za različite periode u zavisnosti od ciljeva i potreba organizacije (od mjeseca do jedne godine). Može se sastaviti i sa akcentom na određeni proces, ili općenito za svako od područja rada sa osobljem.

Na primjer, operativni plan može sadržavati planiranje:

potrebe za specijalistima,
kadrovska adaptacija,
smanjenje osoblja na određeno vreme,
troškovi zapošljavanja i održavanja zaposlenih,
obuku kadrova u raznim oblastima,
karijere zaposlenih u organizaciji,
formiranje kadrovske rezerve,
kretanje osoblja,
promicanje vrijednosti organizacije i izgradnja rada sa osobljem na njihovoj osnovi.

Strateški plan

Njegov cilj je formulisanje ukupne kadrovske politike organizacije. Obično se sastavlja na 5 godina. Njegov sadržaj je određen prvenstveno prisustvom strateškog plana razvoja organizacije u cjelini. U zavisnosti od postavljenih ciljeva, određuje se sadržaj rada sa tamošnjim kadrovima s obzirom na budućnost.

I operativni i strateški planovi organizacije za rad sa kadrovima mogu se mijenjati, dopunjavati i prilagođavati. To prije svega zavisi od uticaja unutrašnjih i eksternih faktora, kao i od promena u pravcu organizacije u celini.

Dokumenti koji regulišu rad sa osobljem

Propisi su normativni dokumenti kojima se utvrđuju ciljevi, sadržaj i postupak obavljanja pojedinih poslova, a ujedno se utvrđuje i rad organizacije sa strateškog aspekta.

Regulatorni dokumenti se razvijaju u organizaciji kako se razvija i širi. Za vrlo male kompanije, oni u pravilu nisu potrebni, ali za velike kompanije su jednostavno neophodni, jer bez njih je nemoguće sistematizirati i organizirati efikasan kadrovski rad.

Sistem upravljanja osobljem je posebno efikasan ako su njegovi propisi usklađeni sa standardima organizacije i usmjereni na postizanje njenih ciljeva.

Kadrovski rad se zasniva na sljedećim regulatornim dokumentima.

Pravilnik o radu sa kadrovima.

Osnovni dokument koji utvrđuje raspodjelu funkcija u kompaniji u odnosu na svaku diviziju. Sadrži ciljeve, zadatke, funkcije i udio odgovornosti svakog učesnika u ovom procesu rada, a definiše i odnose između odjela.

Interni propisi o radu

Obavezni lokalni dokument koji se izrađuje za sljedeće svrhe:

formiranje i održavanje radne discipline na odgovarajućem nivou)
efektivna organizacija procesa rada)
racionalna raspodjela vremena za rad i odmor)
obezbeđivanje visokog kvaliteta rada.

Opis posla

Ovaj dokument je neophodan za jasno regulisanje radna aktivnost zaposlenika i sadrži sljedeće tačke:

spisak obaveza zaposlenih)
određivanje područja odgovornosti zaposlenika)
redosled odnosa zaposlenih sa različitim odeljenjima)
postupak zamjene odsutnog radnika.

Dostupnost opisi poslova u organizaciji vam omogućava da ravnomjerno rasporedite opterećenje na osoblje organizacije i kvalitativno kontrolirate aktivnosti kako pojedinačnog zaposlenika tako i tima u cjelini.

Staffing table

Ovaj dokument sadrži informacije o broju zaposlenih u organizaciji. Ovdje je također navedena službena plata i, ako postoji, bonus na nju.

Pravilnik o formiranju kadrovske rezerve u organizaciji

Ovaj dokument je primjenjiv na velike organizacije koje na osnovu strateški planovi razvoj formiraju kadrovsku rezervu. Ovo može uključivati kandidate iz oba interni resursi kompanija i sa eksternog tržišta rada.

Pravilnik o fazama kadrovske adaptacije

Dokument koji definiše pravce socijalne, psihološke i profesionalne adaptacije osoblja. Kvalitetna implementacija sistema kadrovske adaptacije značajno smanjuje fluktuaciju osoblja i poboljšava kvalitet rada novopridošlica.

Pravilnik o zapošljavanju i odabiru kadrova

Ovaj dokument utvrđuje proceduru za zapošljavanje i odabir stručnjaka. Takođe utvrđuje rokove za završetak svake operacije i odgovornosti između svih učesnika u ovom procesu.

Ova lista je daleko od potpune i, ovisno o potrebama organizacije, može se dopuniti drugim lokalnim dokumentima koji će odrediti proceduru rada u jednom od područja kadrovskih aktivnosti.

Kompetentna kadrovska politika je način rješavanja sukoba

Iz naučne teorije je poznato da je svaka sistemska formacija periodično podložna stanju nestabilnosti. Jednostavno rečeno, prije ili kasnije u bilo kojoj organizaciji napetosti se akumuliraju u odnosima zaposlenih. Rezultat je pojava sukoba. U ovom periodu smanjuje se radna efikasnost i pogoršavaju se planirani pokazatelji.

Rješavanje konflikata se tradicionalno povezuje s poljem psihologije. Međutim, pravilno strukturiran rad sa osobljem može igrati značajnu ulogu u ovom procesu. U ovom slučaju najvažnija je početna faza, odnosno odabir kandidata i njegova preliminarna analiza. Cilj je situacija u kojoj zaposleni sa psihološkom kompatibilnošću rade u istom odjeljenju. Dakle, vrijednost kadrovski rad teško je precijeniti.

Kadrovska politika je osnova efikasnog sistema upravljanja kadrovima

Svrha kadrovske politike organizacije je da se organizaciji na vrijeme obezbijedi osoblje koje ispunjava zahtjeve. Na kadrovsku politiku organizacije utiču različiti faktori, pod čijim uticajem se može prilagoditi ili potpuno promeniti. Ovi faktori se dijele na:

Eksterni. To uključuje radno zakonodavstvo, odnose sa sindikatima, ekonomsku situaciju u zemlji i tržište rada.
Interni. To uključuje ciljeve i zadatke organizacije, teritorijalnu lokaciju, korištene tehnologije, internu kulturu organizacije, moralnu i psihološku klimu u timu.

Glavni pravci u formiranju kadrovske politike su sljedeći:

zapošljavanje)
sistem plata)
obuka)
formiranje kadrovskih procedura)
društveni odnosi.

Regulacija kadrovske politike, u zavisnosti od veličine organizacije, može biti sadržana u obliku lokalnih dokumenata ili postoji u obliku nepisanih pravila koje uspostavlja menadžer.

U svakom slučaju, nije dovoljno razviti kadrovsku politiku. Da bi se postigao efekat, potrebno ga je što efikasnije uvesti u aktivnosti organizacije. Mehanizam za njegovu implementaciju zasniva se na izradi planova i standarda, administrativnih, organizacionih, ekonomskih i društvenih mjera koje su usmjerene na rješavanje različitih kadrovskih problema organizacije, kao i zadovoljavanje njenih kadrovskih potreba.

Tako se integrisanim korišćenjem svih elemenata ovog složenog procesa može izgraditi efikasan sistem za rad sa kadrovima. Samo u ovom slučaju možemo garantovati red i jasnoću rada sa osobljem kompanije.

HR služba je funkcionalna jedinica koja ne učestvuje direktno u glavnim aktivnostima, ali osigurava normalno funkcionisanje organizacije.

Služba za upravljanje kadrovima je skup specijalizovanih strukturnih jedinica u oblasti upravljanja preduzećima, zajedno sa službenicima koji su u njima zaposleni, pozvani da upravljaju kadrovima u okviru izabrane kadrovske politike.

Rad kadrovskih službi ima dva pravca: taktički i strateški.

U okviru taktičkog pravca obavlja se stalni kadrovski rad na formiranju radnih resursa. Suština kadrovskog rada u ovom pravcu je da se utvrdi šta tačno, ko, kako i uz koju pomoć treba da se uradi u praksi u ovog trenutka u oblasti upravljanja kadrovima. Rješenje ovih svakodnevnih zadataka zasniva se na administrativnim metodama.

Strateški pravac rada kadrovskih službi usmjeren je na formiranje kadrovske politike organizacije, odnosno sistema teorijskih pogleda, ideja, zahtjeva, praktičnih aktivnosti u oblasti rada sa kadrovima, njegovih glavnih oblika i metoda.

HR funkcije

Funkcije upravljanja ljudskim resursima su specifične vrste upravljačkih poslova. Postoji nekoliko pristupa klasifikaciji funkcija upravljanja ljudskim resursima.

U oblasti rada sa kadrovima:

1. Socijalna funkcija. Odraženo u obezbjeđivanju zaposlenja, sigurnim uslovima rad, zaštita rada.

2. Normativni ili regulatorni. Izražava se u uspostavljanju uslova rada, poštovanju radnog zakonodavstva, pravila zaštite na radu i rješavanju radnih sporova. Ova funkcija proizilazi iz pozicije kadrovske službe kao sistema za rješavanje sukoba između interesa organizacije i interesa zaposlenih i drugih subjekata upravljanja kadrovima.

3. Obrazovni. To se ogleda u načinima motivacije zaposlenih.

4. Informativno-analitički. Sastoji se od informacione podrške aktivnostima organizacije.

5. Test. Omogućava kadrovskoj službi da prati trenutnu situaciju kako unutar organizacije tako i na tržištu rada.

Po prirodi obavljenog posla:

Funkcija upravljanja uredom (priprema naloga za osoblje, vođenje evidencije radnog vremena i druge funkcije).
Administrativni poslovi (donošenje osnovnih zakonskih odredbi iz oblasti organizacije i nagrađivanja, zaključivanje kolektivnih ugovora).
Zapošljavanje (zapošljavanje, upoznavanje sa radnim mestom, premeštaj).
Funkcije razvoja osoblja (obuka, procjena osoblja, upravljanje karijerom zaposlenika).
Funkcije održavanja i stabilizacije kadrova (materijalne naknade, socijalna pitanja).

Obično se nazivaju sljedeće glavne funkcije kadrovskog odjela srednjeg i velikog preduzeća:

Obezbeđivanje osoblja.
Osposobljavanje, prekvalifikacija i usavršavanje kadrova.
Registracija radnih odnosa.
Organizacija plata.
Prepoznavanje društvenih tenzija u timu i njihovo otklanjanje.
Razvoj odnosa sa organima radničke samouprave.
Koordinacija rada za stabilizaciju uslova rada i poštovanje sigurnosnih pravila.
Omogućavanje svakom odjeljenju organizacije kvalifikovanim osobljem.

Moderne kadrovske usluge usmjerene su na implementaciju inovativnih funkcija, koje uključuju:

utvrđivanje kadrovskih potreba, kako za tekući period tako i za budućnost;
razvoj odjeljka „Osoblje“ poslovnog plana organizacije;
certificiranje poslova i izradu planova zanimanja;
razvoj sistema za provjeru stručnih i lični kvaliteti kandidati za slobodna radna mjesta;
planiranje kadrovske rezerve i karijere zaposlenih;
istraživanje radi utvrđivanja motivacije radnika za rad;
razvoj inovativno ponašanje i kreativni nivo zaposlenih;
istraživanje za stvaranje efikasnih radnih timova;
analiza uzroka i rješavanje radnih sukoba itd.

Organizaciona struktura HR službe

O organizaciona struktura sistema upravljanja kadrovima - skup međusobno povezanih jedinica sistema upravljanja kadrovima i službenika.

Divizije- nosioci funkcija upravljanja kadrovima - mogu se u širem smislu smatrati uslugom upravljanja kadrovima. Konkretno mjesto i uloga navedene usluge u zajednički sistem upravljanje organizacijom je određeno mestom i ulogom svake specijalizovane jedinice za upravljanje kadrovima i organizacionim statusom njenog neposrednog rukovodioca.

U samom opšti pogled Postoje četiri grupe faktora koji se moraju uzeti u obzir prilikom kreiranja projekta organizacijske strukture:

Eksterno okruženje i infrastruktura u kojoj organizacija posluje.
Tehnologija rada i vrsta zajedničke aktivnosti.
Karakteristike osoblja i korporativne kulture.
Prototipovi već postojećih i dokazano efikasnih organizacionih struktura sličnih organizacija.

Početni podaci za izgradnju organizacijske upravljačke strukture su:

izračunavanje broja nivoa upravljanja;
obračun broja osoblja;
tipične upravljačke strukture.

Prilikom izgradnje organizacione strukture, moraju se poštovati sljedeća načela:

Fleksibilnost. Karakterizira sposobnost brzog prilagođavanja u skladu sa promjenama koje se dešavaju u osoblju i proizvodnji.

Centralizacija. Sastoji se u razumnoj centralizaciji funkcija radnika u
odjeljenja i službe preduzeća sa prenosom funkcija operativnog upravljanja na niži nivo.

Specijalizacija. Osigurava se da su određene funkcije upravljanja dodijeljene svakoj diviziji.

Standardna kontrola. To je usklađenost sa racionalnim brojem podređenih za svakog menadžera: najviši nivo - 4-8 ljudi, srednji nivo (funkcionalni menadžeri) - 8-10 ljudi, niži nivo (predradnici, timovi) - 20-40 ljudi.

Jedinstvo prava i odgovornosti. To znači da prava i odgovornosti odeljenja i zaposlenih moraju biti u dijalektičkom jedinstvu.

Podjela vlasti. Linijsko upravljanje osigurava donošenje odluka o izdavanju proizvoda, a funkcionalno upravljanje osigurava pripremu i implementaciju odluka.

Ekonomičan. Karakterizira postizanje minimalno potrebnih troškova za
izgradnja i održavanje organizacijske upravljačke strukture.

Sposobnost sistema da odgovori na okruženje, definisana kao njegova adaptacija, mora se uzeti u obzir prilikom dizajniranja organizacione strukture i obavljanja proizvodnih, upravljačkih i drugih aktivnosti.

Upravljačka struktura- ovo je prihvaćen oblik podjele rada u sistemu upravljanja kadrovima, dodjeljujući odgovarajuće funkcije upravljanja pojedinim službama i zaposlenima. Ukupnost svih funkcija i organa upravljanja određuje organizacionu strukturu sistema upravljanja kadrovima i proizvodnjom.

Bilo koja organizaciona struktura
prvo, uključuje broj i tipove upravljačkih veza na svakom nivou,drugo, utvrđuje međusobnog dogovora, veze i podređenost ovih veza,treće, utvrđuje ciljeve, ciljeve, prava i odgovornosti svake veze, listu i obim opštih i posebnih funkcija koje obavlja,
četvrto, karakteriše broj i profesionalne kvalifikacije osoblja.

Unutar svakog sistema ili podsistema, mogu se razlikovati sljedeći faktori ili elementi koji međusobno djeluju:

ljudi, radnici koji učestvuju u realizaciji glavnih zadataka organizacije;
sredstva, predmeti rada na raspolaganju preduzeću;
informacije, komunikacije koje uspostavljaju veze između ljudi i predmeta njihove aktivnosti.

Glavne veze i odnosi između elemenata upravljačke strukture između osoblja i rukovodilaca službi mogu biti dvije vrste: vertikalne - veze subordinacije i upravljanja, horizontalne - veze odnosa i saradnje ravnopravnih elemenata. Vertikalne veze, zauzvrat, mogu biti linearne i funkcionalne. Linearne veze predviđaju obaveznu subordinaciju po svim pitanjima upravljanja, na primjer, direktor - rukovodilac radnje - poslovođa - radnik; funkcionalne veze zahtijevaju subordinaciju za određenu grupu kadrovskih problema, na primjer, selekcija, obuka, raspoređivanje, evaluacija, motivacija itd.

Važna karakteristika glavnih veza je skala upravljivosti, opseg i obim vodstva, određen brojem podređenih radnika ili veza sa jednim menadžerom. Za utvrđivanje skale horizontalnih veza koristi se indikator ukupnog broja zaposlenih ili veza sa kojima se u procesu upravljanja javljaju potrebni kontakti.

Redoslijed aktivnosti za stvaranje kadrovske službe

U cilju optimizacije finansijskih i vremenskih troškova prilikom formiranja kadrovske službe moguć je sljedeći redoslijed rada.

1. Sprovesti opštu dijagnostiku efikasnosti funkcionalne interakcije između strukturnih podela organizacije i selektivnu analizu poslovnog potencijala određenih kategorija zaposlenih, identifikovati „ bolne tačke“, koji zahtijeva prioritetni „tretman” uz pomoć novostvorene službe za upravljanje kadrovima.

2. Na osnovu dobijenih informacija napraviti uporednu analizu stvarnog stanja organizacione kulture sa idejom menadžmenta o njenom nivou, izraditi plan prioritetnih i dugoročnih mera za usklađivanje organizacione kulture sa strateškim ciljevima. preduzeće.

3. Izvršiti prilagođavanje predložene organizacione i kadrovske strukture kadrovske službe i detaljno odrediti obim finansijskih troškova za njeno formiranje i obezbjeđivanje efikasnog funkcionisanja.

4. Odabrati dodatno osoblje za uslugu i obučiti posebno dodijeljene zaposlenike (ako je potrebno) savremenim tehnologijama za proučavanje poslovnog potencijala osoblja i njihovo „ciljanje“ za postizanje ciljeva organizacije.

Formiranje organizacione strukture sistema upravljanja obuhvata sledeće faze:

strukturiranje ciljeva sistema upravljanja kadrovima;
utvrđivanje sastava upravljačkih funkcija koje omogućavaju realizaciju ciljeva sistema;
formiranje sastava podsistema organizacione strukture;
uspostavljanje veza između podsistema organizacione strukture;
utvrđivanje prava i odgovornosti podsistema;
proračun radnog intenziteta funkcija i broja podsistema;
izgradnja konfiguracije organizacione strukture.

Nakon utvrđivanja funkcionalne strukture kadrovske službe i njenih sastavnih jedinica (odjeljenja, biroa), postavlja se pitanje zadataka svake strukturne jedinice, njenih funkcija, broja i strukture radnih mjesta zaposlenih, njihovog poslovne obaveze, kao i o međusobnim odnosima odeljenja unutar kadrovske službe i sa drugim odeljenjima preduzeća itd.

Kvantitativni sastav službe za upravljanje kadrovima određen je organizacionim strukturama i Statutom organizacije. Uzimaju se u obzir sljedeći faktori: ukupan broj zaposlenih u organizaciji; obim aktivnosti organizacije, njen obim; društvena karakteristika organizaciju, strukturni sastav zaposlenih; tehnička podrška za menadžerski rad. Kvalifikacioni imenik utvrđuje kategorije pozicija i njihove nazive.

Broj osoblja se može odrediti na osnovu vremenskih standarda. Postoje različite metode za izračunavanje broja stručnjaka za ljudske resurse: ekonomske i matematičke metode; metode poređenja; direktne metode proračuna. Najčešći i najpristupačniji način izračunavanja broja zaposlenih u ljudskim resursima je da se on odredi kroz intenzitet rada.

Standardni broj radnika (H) potreban za obavljanje svih poslova na kadrovskom i kadrovskom računovodstvu određuje se formulom:

H = Ti x Ki: Fn

gdje je Ti ukupan radni intenzitet rada obračunat prema standardnim standardima za godinu (kvart);

Ki - broj osoblja;

Fn - fond zarada.

Bez obzira na karakteristike organizacije, sastav funkcija odjela ostaje konstantan, mijenja se samo složenost njihove implementacije.

Optimalan odnos je onaj u kojem je jedan stručnjak za ljudske resurse na svakih 70-100 zaposlenih u preduzeću.

Vrste organizacione strukture sistema upravljanja kadrovima

Upravljanje kadrovima i proizvodnjom sprovode posebna upravljačka tijela izgrađena prema poznate vrste organizacione strukture: linearne, funkcionalne, linijsko-štabne, kombinovane itd.

Linearna struktura kadrovski menadžment ima najjednostavnije oblike komunikacije između subjekta i objekata upravljanja; Na čelu svakog odjela nalazi se jedan menadžer koji obavlja sve funkcije upravljanja. Svaki zaposlenik odjela i organizacije u cjelini direktno je podređen samo određenom menadžeru i izvršava samo njegove naloge.

Prednosti: zaposleni prima zadatke i naloge od svog neposrednog pretpostavljenog, svaki menadžer je u potpunosti odgovoran za rezultate rada svojih podređenih, osiguravajući jedinstvo upravljanja osobljem od vrha do dna. Nedostaci: menadžer mora imati sveobuhvatno poznavanje svih upravljanih objekata, što je teško postići u uslovima dinamičnog razvoja tržišta proizvodnje.

Funkcionalna struktura upravljanje osobljem pomaže u poboljšanju efikasnosti upravljanja osobljem privlačenjem kvalificiranijih stručnjaka za upravljanje u određenom području njihove djelatnosti. Organi upravljanja se stvaraju za pojedine funkcije: marketing, planiranje, projektovanje, upravljanje, finansiranje.

Prednosti: fleksibilnost u tržišnim uslovima, lako odgovara na promenljive zahteve za proširenjem proizvodnje konkurentnih proizvoda stvaranjem novih divizija i usluga. Nedostaci: često dovodi do narušavanja jedinstva menadžmenta i smanjenja odgovornosti izvođača za kvalitet i vrijeme rada, jer pojedini izvođač može dobiti različite zadatke od funkcionalnih službi.

Linearno-funkcionalna ili kombinovana (štabna) struktura kontrola je kombinacija dva sistema koja smo razmatrali. Kod linearno-funkcionalnog upravljanja, linijski rukovodilac ima takozvano sjedište, koje se sastoji od različitih funkcionalnih tijela, jedinica, odjela, grupa ili pojedinačnih stručnjaka koji odgovaraju određenoj funkciji upravljanja.

Nedostaci: povećanje broja upravljačkog osoblja i troškova njihovog održavanja, izolacija upravljačkog aparata od proizvodnje.

U svom najčistijem obliku linearno upravljanje ostaje u upravljanju proizvodnim područjima, posebno sa strukturom upravljanja van radnje i kada upravlja timovima.

Ovom upravljačkom strukturom, rukovodilac radionice je oslobođen brojnih odgovornosti za operativno planiranje i računovodstvo o obavljenom poslu, koje sprovode funkcionalne službe preduzeća. Upravnik radnje i njegova dva zamjenika za smjene, a ne za funkcije, rukovodioci gradilišta i majstori osiguravaju stabilan ritam kontinuirane proizvodnje, racionalno korištenje radnog vremena i efektivno zapošljavanje osoblja. Za proizvodnju regulisanu masovnim protokom, struktura upravljanja osobljem bez radnji smatra se najefikasnijom i najekonomičnijom.

U sistemu upravljanja kadrovima u domaćim preduzećima, pored tradicionalnih, mogu se koristiti i druge poznate strukture upravljanja: matrične, proizvodne, procesne, korporativne, neformalne itd. organizacione forme podjele rada koje su od presudnog značaja, ali računajući socio-psihološke faktore, ličnost radnika, njihove sposobnosti i međusobne odnose u procesu rada. Neformalne strukture upravljanja kadrovima povećavaju interesovanje radnika za rezultate svog rada, stvaraju dodatne uslove za postizanje većeg zadovoljstva u radu i na taj način obezbeđuju veću efikasnost funkcionisanja kako samog sistema upravljanja kadrovima, tako i celokupnog sistema organizacije proizvodnje i proizvodnje. pružanje tržišnih usluga.

Uobičajeni oblik organizacione strukture je matrična struktura. Sa ovom strukturom, struktura dizajna je superponirana na konstantu funkcionalna struktura upravljanje organizacijom. U ovom slučaju, projektna struktura znači privremenu strukturu stvorenu u svrhu realizacije određenog projekta, za koju se osoblje objedinjuje u projektne grupe. Članovi projektnog tima podnose izvještaj rukovodiocu projekta i rukovodiocima funkcionalnih odjela u kojima stalno rade. Rukovodioci projekata utvrđuju sadržaj i redoslijed rada, a za njihovu realizaciju odgovorni su šefovi odjeljenja.

Strukturna lokacija kadrovske službe u ukupnom sistemu upravljanja

Strukturna lokacija kadrovske službe zavisi od stepena razvoja i karakteristika organizacije. Postoji nekoliko takvih opcija.

Opcija 1: kadrovska služba je strukturno podređena načelniku uprave. Glavna premisa ove opcije je koncentrisanje svih centralnih koordinacionih službi u jedan funkcionalni podsistem. Obavljanje zadataka kadrovske funkcije smatra se u okviru njene uloge kao štabne jedinice.

Opcija 2: Služba za upravljanje kadrovima, kao centralno odeljenje, strukturno je podređena opštem menadžmentu organizacije. Prednost je blizina svim oblastima vođenja organizacije. Ova struktura je najprikladnija za male organizacije na početnim fazama njihov razvoj, kada menadžment još nije jasno definisao status kadrovske službe. Međutim, ovom opcijom treba isključiti opasnost višestruke podređenosti suprotstavljenim uputstvima.

Opcija 3: Kadrovska služba kao kadrovsko tijelo strukturno je podređena višem rukovodstvu. Ova opcija je najprihvatljivija u početnim fazama razvoja organizacije, kada prvi rukovodilac na ovaj način pokušava da podigne status i ulogu kadrovske službe, iako hijerarhijski nivo zamenika menadžera još nije spreman da percipira kadrovsku službu. kao jedinica ekvivalentna drugom nivou upravljanja.

Opcija 4: Služba upravljanja kadrovima je organizaciono uključena u upravljanje organizacijom. Ova opcija se može smatrati najtipičnijom za dovoljno razvijena preduzeća, ističući sferu upravljanja kadrovima kao ekvivalentni podsistem upravljanja među ostalim podsistemima upravljanja.

U praksi zapadnih kompanija razlikuje se funkcionalno područje upravljanja, nazvano „Kontroliranje“. Ovo područje upravljanja koncentriše tijela koja obavljaju funkciju koordinacije razvoja organizacije, kao i opšte upravljačke funkcije. U nekim kompanijama, odjel za ljudske resurse potpada pod djelokrug „kontroliranja“.

Stručni sastav službe za upravljanje kadrovima

Uslovi za sastav službe za upravljanje kadrovima

U Kvalifikacionom imeniku radnih mjesta za rukovodioce, specijaliste i druge zaposlenike, ova specijalnost je podijeljena na radna mjesta: „Inspektor za ljudske resurse“ i „Specijalist za ljudske resurse“. Ako je prvo radno mjesto, prema ovom imeniku, prvenstveno raspoređeno za rad sa kadrovskim dokumentima, tada je radno mjesto „stručnjak za ljudske resurse“ odgovorno za sljedeće vrste poslova:

odabir i raspoređivanje kadrova;
proučavanje i analiza kadrovske strukture preduzeća;
certifikacija zaposlenih;
stvaranje kadrovske rezerve za preduzeće;
istraživanje tržišta rada;
planiranje karijere za zaposlenike kompanije;
obuka i adaptacija osoblja;
održavanje radne discipline preduzeća;
priprema dokumentacije o prijemu i otpuštanju radnika;
kompilacija metodološke preporuke o aktivnostima službenika preduzeća;
priprema dokumentacije za periodično izvještavanje.

Prema istom priručniku, stručnjak za ljudske resurse bi trebao znati:

zakonodavni i podzakonski akti;
radno zakonodavstvo;
metodološke preporuke za obavljeni rad;
struktura i osoblje preduzeća;
postupak sprovođenja sertifikacije i metode analize kadrovske strukture, kreiranje banke podataka zaposlenih u preduzeću;
postupak i izvori kadrovske popune;
postupak izvještavanja o obavljenom poslu; osnove psihologije i sociologije rada, ekonomije, menadžmenta;
informacione tehnologije (računarski alati), komunikacioni alati (faks, Email, Internet); pravila i propise o zaštiti rada; postupak registracije, održavanja i čuvanja kadrovske dokumentacije.

Osnovno obrazovanje, prema istom priručniku, za ovo radno mjesto je naznačeno kao visoko stručno obrazovanje, i to bez uslova za iskustvo. Ovim se završavaju podaci o ovoj poziciji u imeniku.

Među brojnim ličnim i profesionalnim kvalitetama koje zaposleni u HR-u treba da poseduju, mogu se izdvojiti sledeće četiri.

1.Poznavanje proizvodnog sektora. Zaposleni u službi upravljanja kadrovima moraju imati jasno razumijevanje o vrstama proizvoda i usluga koje se pružaju, tehnologiji i organizaciji njihove proizvodnje, potrebama glavnih klijenata preduzeća, sastavu i strukturi radne snage, ekonomiji i finansije preduzeća, strategija i taktika razvoja preduzeća i industrije, upravljanje radom, proizvodnjom i kadrovima, metode ekonomske procene troškova i rezultata, organizacija zarada itd.

2. Stručno znanje u upravljanju kadrovima. Zaposleni u službi upravljanja kadrovima moraju imati duboka teorijska znanja i praktične vještine o naučnim problemima kao što su interakcija nauke o radu i kadrovima, ljudske potrebe i potencijali, efikasnost rada i životni standard ljudi, organizacija i standardizacija rada, motivacija i stimulacija osoblje, planiranje karijere, procjena zaposlenih, psihologija i fiziologija rada, itd.

3. Liderstvo i upravljanje promjenama. Zaposleni u službi upravljanja kadrovima moraju biti u stanju da odrede glavne pravce razvoja organizacije, formulišu strateške ciljeve, razviju metode za postizanje ciljeva, unaprede upravljanje kadrovima i izaberu optimalna upravljačka rešenja. ljudski faktor i sl.

4. Sposobnost učenja i razvoja. U savremenoj proizvodnji, oprema i tehnologija, oblici i metode upravljanja se kontinuirano unapređuju, a proizvedeni proizvodi ažuriraju. Sposobnost unapređivanja stručnog znanja i razvoja kreativnog potencijala najvažniji je zahtjev za menadžere ljudskih resursa.

Menadžer za ljudske resurse, odnosno HR menadžer (ljudski resursi, u prijevodu sa engleskog znači “ljudski resursi”) mora ispunjavati sljedeće uslove:

imati više obrazovanje(zahtjev za psihološkim obrazovanjem je rjeđi; podstiču se dva viša stepena, na primjer: psihološki i pravni);
dvije do tri godine iskustva na sličnoj poziciji;
dobro poznavanje Zakona o radu;
poznavanje metoda traženja i zapošljavanja stručnjaka, dobro poznavanje tržišta rada i tržišta kadrovskog savjetovanja;
vještine izrade opisa poslova, sistema motivacije, provođenja sertifikacije zaposlenih, formiranja kadrovske rezerve, rotacije osoblja;
učešće u izradi strateške odluke za razvoj kompanije.

Danas postoje sljedeća radna mjesta u odjelima za upravljanje ljudskim resursima.

1. Šef kadrovske službe (Odjel za ljudske resurse).

Pomaže u uspostavljanju i održavanju odnosa između poslodavaca i zaposlenih. Trenutno je šef odjela za ljudske resurse jedna od ključnih ličnosti u menadžmentu kompanije i zajedno sa ostalim visokim zvaničnicima donosi odluke u oblasti istraživanja tržišta, finansija, tekućih aktivnosti kompanije, prodaje i marketinga.

2. Generalni HR menadžer.

Male kompanije po pravilu pribjegavaju uslugama generalnih HR menadžera koji se bave svim aspektima upravljanja kadrovima i pružanjem socijalnih beneficija.

3. Šef odjela za ljudske resurse.

Ovo je HR direktor, profesionalni HR menadžer koji je odgovoran za razvoj i implementaciju HR odluka za cijelu kompaniju. Šef odjela za ljudske resurse radi sa menadžerima zapošljavanja i menadžerima za zapošljavanje koji nadgledaju odjele kompanije ili se bave posebnim pitanjima kao što su naknade, socijalna davanja ili podugovaranje za određene poslove.

4.Kompenzacioni menadžer.

Određuje stope plata u skladu sa radnim učešćem zaposlenih, osigurava da se plate isplaćuju u skladu sa promjenjivim zakonima i propisima. Mora imati razumijevanje za finansijsko planiranje i predviđanje.

5. Menadžer socijalnih beneficija.

Od njega se traži da razvije i implementira pakete beneficija od kojih će imati koristi i zaposleni i kompanija. Standardne beneficije uključuju zdravstveno osiguranje, uključujući stomatološko, životno i invalidsko osiguranje. Penzijski paket može uključivati sljedeće pogodnosti: učešće u dobiti kompanije, dodjelu određenog broja akcija i štednih uloga po povoljnim uslovima.

6.Regruter.

Regruteri mogu biti dio osoblja kompanije ili unajmljeni izvana. Oni određuju kadrovske potrebe kompanije. Od njih se traži da mogu kontaktirati kandidate za slobodna radna mjesta i objasniti im kadrovsku politiku kompanije, odgovoriti na pitanja o platama, beneficijama, uslovima rada i mogućnostima napredovanja. Odabiru kandidate, obavljaju intervjue, testiranja i provjeravaju reference žiranata. Mnogi interni regruteri specijalizovani su za jednu oblast, kao što je vođenje intervjua za kompaniju.

7. Specijalista za obuku.

U nadležnosti ovih stručnjaka spadaju: upoznavanje sa procesom rada novozaposlenih, sprovođenje obuka, usavršavanje stručnih kvalifikacija zaposlenih i priprema kadrova na nižim pozicijama za rad na administrativnim pozicijama.

8. Specijalista za zapošljavanje otpuštenog osoblja.

Stručnjaci za outplacement rade sa onim zaposlenima koji više ne rade za kompaniju. Specijalista za zapošljavanje pomaže u određivanju smjera dalji rad, pronađite slobodno radno mjesto i pripremite životopis.

Problemi reforme ruskih kadrovskih službi

Karakteristike kadrovskih usluga u ruskim preduzećima.

Struktura ruskih kadrovskih službi, kvalitativni sastav i nivo nagrađivanja njihovih zaposlenih ne odgovaraju ciljevima sprovođenja aktivne kadrovske politike. U zemlji praktično ne postoji obuka specijalista za rad u kadrovskim službama. Broj zaposlenih u kadrovskim službama ne zavisi uvijek od broja zaposlenih u preduzećima i organizacijama. Generalno, najmanji broj zaposlenih uključenih u selekciju i raspoređivanje kadrova po preduzeću bio je u sistemu javnih usluga i agroindustrijskom kompleksu - po jedna osoba. Pregled nivoa obrazovanja radnika kadrovske službe pokazao je da u industriji i građevinarstvu samo 26% ima visoko obrazovanje, a 28% nema ni više ni srednje specijalizovano obrazovanje. Ogromna većina radnika su praktičari koji nisu obučeni ni u višim ni srednjim specijalizacijama obrazovne institucije, među rukovodiocima kadrovskih službi i njihovim zamjenicima ovaj broj iznosi 88%.

Stalne promjene u političkim, ekonomskim i drustveni zivot Kompanije tjeraju kadrovske službe da stalno mijenjaju svoj rad.

Ako se stručnjaci u organizaciji ne mogu nositi sa svojim problemima, onda se razlozi mogu uzeti u obzir:

nepravilan odabir osoblja;
neispunjavanje obaveza od strane zaposlenog;
nepravilna raspodjela odgovornosti;
netačna ili čak pogrešna definicija ciljeva organizacije u ovoj fazi razvoja.

Organizacija rješava takve probleme zamjenom osoblja, poboljšanjem njihovih kvalifikacija, efikasnijim metodama upravljanja disciplinom, uključujući jačanje radne motivacije i rekonstrukciju osoblja.

Strano iskustvo u razvoju kadrova

Specijalne jedinice koje se bave kadrovskim problemima u stranim korporacijama nastale su 20-30-ih godina prošlog stoljeća. Obavljali su poslove koji se odnose na čuvanje dokumenata, rješavanje sukoba, odlazak na sudove i isplatu plata. Stoga su njihove funkcije bile podržavajuće, a sve glavne kadrovske odluke donosilo je više rukovodstvo.

Specijalisti koji se bave kadrovskim pitanjima nazivali su se sekretarima za socijalnu skrb u Engleskoj, a državnim sekretarima u SAD-u i Francuskoj. Njihove glavne funkcije bile su organizovanje škola i bolnica, kontrola uslova rada, protivljenje pokušajima stvaranja sindikata i posredovanje između administracije i radnika.

Danas se, zbog povećanog značaja i raznovrsnosti posla, nekadašnje kadrovske službe u zapadnim kompanijama transformišu u kadrovske ili kadrovske službe (potonji termin je prihvaćeniji u SAD), sa širokim ovlašćenjima; dodijeljene su im najbolje prostorije, jer su one „vizit karta” organizacije.

Nove funkcije dovode kadrovsku službu u rang sa ostalim vodećim odjelima poduzeća.

U prilično velikim kompanijama koje zauzimaju vodeće pozicije na tržištu, sa osobljem od 500 do nekoliko hiljada ljudi, šef kadrovske službe ima status top menadžera, sistem nagrađivanja za takvog stručnjaka zasniva se na individualnoj šemi. , i nadnica visoko.

U kompanijama sa razvijenom strukturom upravljanja osobljem, nivo plaćanja stručnjaka za ljudske resurse je različit i zavisi od vrste posla koji se obavlja.

Praktično iskustvo menadžmenta, sa svim svojim kontradiktornostima, danas pruža mnoge primere plodnog rada u organizacijama i firmama koje se razlikuju po vlasništvu, veličini, vrsti proizvodnje, strukturi i drugim kriterijumima. Predvođena talentovanim i proaktivnim ljudima, ova preduzeća se uspešno razvijaju, povećavaju broj radnih mesta i proizvode proizvode i usluge na nivou evropskih standarda. Uspostavljaju se novi ekonomski i pravni regulatori. IN savremenim uslovima jasno su se ukazali trendovi dalje diferencijacije upravljačkih aktivnosti. S tim u vezi menjaju se odnosi između rukovodilaca organizacija, rukovodilaca i podređenih, kao i između svih zaposlenih u organizaciji. Odnos prema osoblju organizacija se mijenja, jer ih društvena orijentacija ekonomskih reformi okreće ka osobi, osoblju organizacija 7 .

Novi pristup upravljanju kadrovima se sve više zasniva na prepoznavanju prioriteta pojedinca nad proizvodnjom, nad profitom i nad interesima organizacije, firme i institucije. Upravo ovakva formulacija pitanja danas čini kulturu upravljanja. U skladu sa njim, svi sistemi menadžmenta su usmereni na potpunije korišćenje sposobnosti zaposlenih u procesu proizvodnje, što je osnova za efikasno poslovanje preduzeća (organizacije, firme) 8 .

Zaista, upotreba materijalnog faktora proizvodnje zavisi od stepena razvijenosti zaposlenog, ukupnosti njegovog stručnog znanja, sposobnosti, veština, sposobnosti i motiva za rad. Zato je nemoguće bez psihološkog znanja o ličnosti. Sada samo intuicija i lični interes nisu dovoljni, jer su menadžeru potrebna naučna saznanja o ličnosti zaposlenog i profesionalan pristup radu sa kadrovima. Stoga se u jednom broju organizacija smatra neophodnim ne kadrovsku službu, već službu za upravljanje ljudskim resursima, čitav sistem upravljanja kadrovima. Suština ovih promjena je da se ljudi – ličnosti, ličnosti – posmatraju kao konkurentsko bogatstvo kompanije, koje se mora stvarati, štititi i umnožavati.

Menadžment ljudskih resursa posmatra ljude kao imovinu proizvodne organizacije, kao resurs koji se mora efikasno koristiti za postizanje ciljeva. Ovakvim pristupom zaposleni se posmatraju kao izvor neiskorišćenih rezervi. Za to se koriste sljedeći pristupi:

odnos prema radu kao izvoru prihoda organizacije;

stvaranje prostora za aktivnosti za svakog zaposlenog kako bi mogao dati svoj lični doprinos zajedničkoj stvari;

aktivna socijalna politika.

Svrha sistema upravljanja kadrovima je zapošljavanje kompetentnih i zainteresovanih radnika, sposobnost njihovog zadržavanja i unapređenje njihovog stručnog usavršavanja.

Čovjek, kao racionalno, misleće biće, djeluje kao glavni faktor ne samo u proizvodnji, već iu cjelokupnoj organizaciji.

Početna faza u procesu rada sa kadrovima je regrutacija i selekcija. Sve naredne aktivnosti u procesu upravljanja ljudskim resursima zavise od toga kako se vrši regrutacija i koji su ljudi odabrani za rad u organizaciji. Stoga, kako se ne bi stvarale dodatne poteškoće, ovu fazu treba shvatiti ozbiljno, uzimajući u obzir iskustvo stečeno u domaćoj i stranoj praksi.

Da biste zaposlili odgovarajuće radnike, morate detaljno znati koje će poslove obavljati tokom rada i koje su individualne i društvene karakteristike ovih poslova. Ovo znanje se dobija analizom sadržaja posla, koja je kamen temeljac upravljanja ljudskim resursima. Bez toga je teško implementirati sve druge kontrolne funkcije. Dokument se zasniva na određenim razmatranjima o planiranju radne snage i potrebi organizacije da prati aktivnosti menadžera prilikom regrutovanja osoblja u svoje radne jedinice.

Ispravnost odluke o prijemu u radni odnos potvrđuje se rezultatima njegovih aktivnosti, a posebno upoređivanjem sa rezultatima njegovog prethodnika. 9

Zapadne kompanije imaju iskustva u uključivanju vlastitih zaposlenika u traženje kandidata za slobodno radno mjesto. Za to dobijaju bonus, od čega se polovina isplaćuje odmah, a polovina - nakon isteka probnog roka dovoljnog da se proceni kreativni potencijal novozaposlenog specijaliste.

Prema engleskom istraživaču G.T. Graham, učinak funkcije selekcije kadrova u preduzećima i organizacijama može se ocijeniti sljedećim pokazateljima:

– vrijeme postojanja slobodnog radnog mjesta;

– odnos broja ispitanika na oglas za radno mjesto prema broju onih koji su dobili poziv da učestvuju na konkursu za isti;

– odnos broja onih koji su dobili poziv i broja primljenih;

– odnos broja zaposlenih prema broju onih koji ostaju na poslu nakon godinu dana;

– broj onih koji zadovoljavaju menadžment od ukupnog broja angažovanih;

– odnos troškova prijema i selekcije prema broju ljudi koji počinju na posao, broju popunjenih radnih mjesta na teret vlastitih zaposlenih u ukupnom broju radnih mjesta;

– odnos ukupnih troškova zarada novoprimljenih radnika i troškova njihovog izbora.

Najveće poteškoće nastaju u izboru viših službenika - rukovodilaca organizacije, njihovih zamjenika i rukovodilaca pojedinih područja djelovanja organizacije.

Očigledno je da je osnova za organizovanje procene kvaliteta menadžera vrhunski nivo unutar date organizacije predstavlja uvjerenje: što je viši položaj koji kandidat treba da zauzme, i što je veća odgovornost koju treba da snosi, manji broj ljudi mogu da rade ovaj posao. Glavni razlog za to je nizak nivo profesionalnost kadrovskog rada svojstvena menadžerima na različitim nivoima (imajte na umu da je paradoks da što je viši nivo menadžera, više voli da se rukovodi vlastitim mišljenjem i manje vjeruje naučnom stručnom odabiru i odabiru odgovarajućih stručnjaka) .

Ovakav pristup je direktna posljedica uskog karijernog vođenja viših ešalonskih menadžera, koji zbog velikog dnevnog opterećenja ograničavaju količinu informacija koje primaju i koriste, uglavnom u vrlo uskim okvirima koji su direktno povezani sa problemima organizacijama kojima upravljaju. Problemi naučnog pristupa kadrovskoj selekciji u ovim uslovima često ostaju van njihovih interesa. Izuzetak su oni rukovodioci organizacije koji se, zbog prirode svojih dužnosti, profesionalno bave selekcijom kadrova.

Sljedeći važan aspekt rada sa osobljem organizacije je unapređenje osoblja. Napredovanje zaposlenih kroz činove je pokazatelj da organizacija zaista zna šta želi, u šta veruje i čemu teži.

U japanskim preduzećima stečeno je veliko pozitivno iskustvo u unapređenju menadžera i stručnjaka. “Jedna od najznačajnijih karakteristika velike japanske kompanije,” piše R. Komaiya, “je veliki udio višeg menadžmenta (predsjedavajući, predsjednici, potpredsjednici, generalni direktori, direktori) i srednjeg menadžmenta (šefovi odjela i odjela) izabrani među zaposlenicima koji su se pridružili kompaniji nakon što su završili fakultet i napredovali korak po korak kroz proces napredovanja po stažu.” 10

Drugi japanski istraživač, T. Amaya, u vezi s tim napominje da je sada usvojen novi pristup, koji razmatra kadrovska pitanja u zavisnosti od direktno mjerenog nivoa sposobnosti, a ne od radnog staža. Istovremeno, jednostavan princip “prema sposobnosti” treba zamijeniti sistemom zasnovanim na ideji mogućnosti razvoja sposobnosti. Osnovna ideja je da zaposlenik mora biti pojedinac sposoban da samostalno razvija svoje sposobnosti.

Japanska preduzeća posebno veliku pažnju poklanjaju planiranju karijernog rasta svojih zaposlenih. Veliki broj preduzeća je implementirao sisteme samodeklarisanja i upravljanja po ciljevima. U ovim sistemima zaposleni se izjašnjavaju o svojim željama u pogledu budućih karijera kako bi kompanije mogle što potpunije uzeti u obzir te želje prilikom novih imenovanja. U ovom slučaju, po pravilu, veliki broj radnih obaveza preuzima sam zaposleni.

Preduzeća nude nekoliko modela karijere za zaposlene, a oni sami biraju najpoželjniji model. Za više pozicije u preduzeću, menadžment unapred utvrđuje listu zahteva, kao što su iskustvo, sposobnosti itd.

Slobodan izbor će biti jedan od temeljnih principa HR-a u budućnosti i da svaki zaposleni treba da bude potpuno slobodan u donošenju najboljih izbora prilikom planiranja svoje karijere.

Sistem planiranja napredovanja menadžera i specijalista počinje odozdo, tj. od svake individualni zaposlenik, koji mora imati jasnu predstavu o tome koja ga pozicija čeka u datom preduzeću pod raznim opcijama za radna postignuća. Ovo povećava motivaciju zaposlenih, omogućava im da pažljivije odmere svoje sposobnosti i usmere napore na ona područja svog radnog puta koja vode do najprihvatljivijeg uspeha.

Jedan od bitne funkcije Sistem upravljanja personalom je upravljanje adaptacijom osoblja.

Procedure prilagođavanja osoblja osmišljene su tako da olakšaju ulazak novih zaposlenika u život organizacije. Praksa pokazuje da je 90% ljudi koji su napustili posao tokom prve godine donelo ovu odluku prvog dana boravka u novoj organizaciji.

Po pravilu se novopridošlica u organizaciji suočava s velikim brojem poteškoća, od kojih je najveći dio generiran upravo nedostatkom informacija o proceduri rada, lokaciji, karakteristikama kolega itd. Posebna procedura za uvođenje novog radnika u organizaciju može pomoći u ublažavanju više problema koji se javljaju na početku rada.

Identifikovanje sklonosti i interesa zaposlenog, uzimajući u obzir njegove lične i profesionalne sposobnosti, identifikovanje motivacionih mogućnosti i alternativa u timu i za konkretnu osobu neophodni su uslovi za upravljanje kadrovima zasnovano na motivaciji. Nikakvi ciljevi utvrđeni izvana ne pobuđuju interes osobe da intenzivira svoje napore sve dok se ne pretvore u njegov „unutrašnji“ cilj i dalje u njegov „unutrašnji“ plan djelovanja. Stoga je za krajnji uspjeh od velike važnosti podudarnost ciljeva zaposlenika i poduzeća. jedanaest

Za rješavanje ovog problema potrebno je stvoriti motivacioni mehanizam za povećanje efikasnosti rada. To znači skup metoda i tehnika za uticaj na zaposlene iz sistema upravljanja preduzećem, podsticanje na određeno ponašanje u procesu rada u cilju postizanja ciljeva organizacije, na osnovu potrebe za zadovoljenjem ličnih potreba.

Raznolikost pristupa motiviranju i nagrađivanju zaposlenih je prilično velika. Teorije potreba ili teorije sadržaja motivacije analiziraju faktore koji utiču na motivaciju. Veliki dio fokusa ovih teorija je na analizi potreba i njihovom utjecaju na motivaciju.

Ove teorije opisuju strukturu potreba, njihov sadržaj i kako su te potrebe povezane s motivacijom osobe za aktivnost. Ove teorije pokušavaju odgovoriti na pitanje šta ga iznutra motivira na aktivnost.

Najpoznatije teorije motivacije ove grupe su:

1) teoriju hijerarhije potreba koju je razvio Maslow;

2) ERG teorija koju je razvio Alderfer;

3) McClellandova teorija stečenih potreba;

4) Herzbergova dvofaktorska teorija.

Procjena rada – mjere za utvrđivanje usklađenosti kvantiteta i kvaliteta rada sa zahtjevima tehnologije proizvodnje.

Evaluacija posla omogućava rješavanje sljedećih kadrovskih zadataka:

procijeniti potencijal za napredovanje i smanjiti rizik od napredovanja nekompetentnih zaposlenih;

smanjiti troškove obuke;

održavati osjećaj pravičnosti među zaposlenima i povećati radnu motivaciju;

pružaju povratne informacije zaposlenima o kvalitetu njihovog rada;

razviti programe obuke i razvoja osoblja.

Za organizovanje efikasnog sistema za procenu učinka zaposlenih potrebno je:

1. Uspostaviti standarde produktivnosti rada za svako radno mjesto i kriterije za njegovu evaluaciju.

2. Razviti politiku za provođenje procjene učinka (kada, koliko često i kome vršiti procjenu).

3. Obavezati određene osobe da ocjenjuju produktivnost rada.

4. Zahtijevati od ocjenjivača da prikupe podatke o učinku.

5. Razgovarajte o ocjeni sa zaposlenim, donesite odluku i dokumentirajte ocjenu.

Visoke rezultate u radu sa kadrovima moguće je postići samo ako zaposleni u organizaciji poseduju znanje, veštine i odgovarajući stav koji je neophodan kako bi njihov trud bio efikasan i efikasan. Kada se zaposle pravi ljudi, obuka postaje glavni faktor u osiguravanju da oni razviju vještine, sposobnosti i stavove potrebne za dobro obavljanje posla. 12

Obuka nije nešto što je izvan osnovne funkcije organizacije, već naprotiv, igra objedinjujuću ulogu u postizanju glavnih strateških ciljeva organizacije. Budući da praktično svaka organizacija djeluje u okruženju koje se brzo mijenja, vještine i znanja koja su ljudima potrebna da rade svoj posao također se mijenjaju, i to sve bržim tempom.

Stručnjaci iz oblasti menadžmenta identifikuju četiri razloga koji razlikuju didaktičke pravce u obuci.

Jedna od glavnih pedagoških rasprava odvija se na osnovu sljedećeg: da li cilj obrazovanja treba biti formiranje u čovjeka određenog skupa znanja, sposobnosti i vještina - ili je vodeći cilj otkrivanje i razvoj čovjekovih urođenih sposobnosti i sklonosti? .

Sljedeći važan razlog koji izdvaja didaktičke smjerove je njihova usmjerenost na grupne ili individualne oblike rada.

Treća važna osnova je prepoznata distribucija aktivnosti između nastavnika i učenika. Jedna krajnost je preuveličavanje aktivnosti nastavnika i gotovo potpuni nedostatak aktivnosti – barem vanjske – među učenicima. Drugi pol je priznavanje prava učenika da pokažu maksimalnu aktivnost. 13

I na kraju, četvrta osnova je metoda prenošenja gotovih znanja, za razliku od metode koja podrazumijeva samostalno savladavanje znanja i vještina učenika.

Možemo identificirati najmanje četiri osnovna osnova za klasifikaciju trenutno razvijenih didaktičkih tradicija:

otkrivanje sposobnosti ili oblikovanje radnji;

individualni ili grupni trening;

aktivni ili pasivni;

recept ili kreativno.

Danas je većina menadžera nove generacije itekako svjesna razlika između HR menadžera i ranije poznatog HR menadžera. I to ne slučajno. Jedna od najnovijih studija pokazala je da je čak 80% prepreka razvoju tržišnih odnosa na ovaj ili onaj način povezano sa problemima u radu sa kadrovima. Ovdje postoji otpor prema inovacijama, i nevoljkost za ponovno učenje, i nesposobnost da se radi na nov način, i unutrašnje otuđenje od ciljeva organizacije.

Svih ovih 80% problema prvo pada na čelo rukovodilaca odgovornih za rad sa kadrovima. Jasno je da bi znanje i vještine takvog specijaliste trebalo upadljivo da se razlikuju od sposobnosti brzog prebacivanja ličnih stvari s jednog mjesta na drugo.

Danas raste i jača nova funkcija HR menadžera – funkcija obuke. Kvalifikovani menadžeri posvećuju dosta vremena razvoju i izvođenju sopstvenih edukativnih kurseva i obuka. Postalo je isplativije sami podučavati na poslu nego svaki put naručivati obuku sa strane.

Kako pregovarati, kako prodati proizvod, kako zajedno donositi odluke, kako napraviti raspored, kako rješavati konflikte, kako ojačati veze s klijentom, kako brzo reorganizirati odjel, kako zamijeniti funkcije u hodu, kako poboljšati horizontalnu komunikaciju u organizaciji, kako racionalizirati vlastite aktivnosti - ovo nije potpuna lista tema obuke za zaposlene u konkurentskoj organizaciji.

Raznolikost tema obuke diktira nove zahtjeve za obuku samih HR menadžera. Ne bi bilo mudro pripremati ih posebno za svaku od navedenih tema. Mnogo je efikasnije obučiti menadžere u generalizovanom pristupu pripremanju sopstvenih programa. Važno je razlikovati ono što se može naučiti i ono što se mora uvesti u život organizacije drugim metodama osim obuke.

Osoba nije samo trošak, već i faktor prihoda, povećanja produktivnosti rada i poboljšanja kvaliteta donesenih odluka. Stoga, savremeni menadžer tretira svoje zaposlene kao vrijedan resurs. Razlika između pristupa “ljudskim resursima” i prethodnog pristupa “ljudskim odnosima” je u odredbi o ekonomskoj isplativosti ulaganja u osobu (zaposlenog u organizaciji); njegovo održavanje u radnom stanju, stalna obuka radnika, stvaranje uslova za potpuno otkrivanje njegovih sposobnosti i sposobnosti svojstvenih pojedincu. Koncept „ljudskih odnosa“ stavlja akcenat na stvaranje optimalnih radnih uslova za zaposlenog 14 .

Najvažniji kvalitet HR menadžera je njegova otvorenost za nove stvari i refleksivna pozicija u odnosu na sve aspekte života organizacije.