UlazSistemsko-situacioni pristup menadžmentu. Sistematski pristup menadžmentu
67. Procesni, sistemski i situacioni pristupi upravljanju.
Procesni pristup posmatra menadžment kao kontinuirani niz međusobno povezanih funkcija upravljanja.
Sa procesnim pristupom, menadžment se posmatra kao proces – niz međusobno povezanih kontinuiranih radnji. Ove akcije se nazivaju funkcije upravljanja.
Svaka funkcija upravljanja također predstavlja proces jer se sastoji i od niza međusobno povezanih radnji. Proces upravljanja je zbir svih funkcija.
Postoji nekoliko pogleda na sastav funkcija upravljanja, a najpriznatije su sljedeće funkcije – PLANIRANJE, ORGANIZACIJA, MOTIVACIJA I KONTROLA. Ove četiri primarne funkcije upravljanja objedinjene su povezujućim procesima komunikacije i donošenja odluka.
Funkcija planiranja
Funkcija planiranja uključuje odlučivanje o tome koji bi ciljevi organizacije trebali biti i šta treba učiniti da bi se ti ciljevi postigli.
Organizacija kao funkcija
Organizirati znači stvoriti određenu strukturu kako bi preduzeće moglo ispuniti svoje planove i na taj način ostvariti svoj cilj. U svakom preduzeću posao obavljaju ljudi, važan aspekt funkcije organizacije je određivanje ko tačno treba da obavlja svaki određeni zadatak od velika količina takvi zadaci koji postoje unutar organizacije, uključujući poslove upravljanja. Menadžer bira ljude za određeni posao delegiranjem individualni zaposlenik zadaci i ovlaštenja ili prava za korištenje resursa organizacije. Ovi delegati prihvataju odgovornost za uspešno obavljanje svojih obaveza. Čineći to, pristaju da sebe smatraju podređenim vođi. Delegiranje je način na koji menadžment obavlja posao uz pomoć drugih. Koncept uvođenja sistematskog pristupa organizovanju rada i aktivnosti ljudi može se proširiti na stvaranje strukture organizacije u cjelini.
Motivacija
Lider mora uvijek imati na umu da čak i najbolje osmišljeni planovi i najsavršenija organizacijska struktura nisu od koristi ako neko ne obavlja stvarni rad organizacije. Svrha funkcije motivacije je osigurati da članovi organizacije obavljaju posao u skladu sa odgovornostima koje su im dodijeljene iu skladu sa planom.
Kontrola
Kontrola je proces kojim se osigurava da organizacija zaista ostvaruje svoje ciljeve. U dijagramu kontrolne funkcije, iz kontrolnog bloka strelica vraća proces upravljanja u planiranje, dajući povratnu informaciju.
IN sistematski pristup naglašava da menadžeri moraju posmatrati organizaciju kao skup međusobno povezanih elemenata, kao što su ljudi, struktura, zadaci i tehnologija, koji su fokusirani na postizanje različitih ciljeva u promjenjivom okruženju spoljašnje okruženje.
Sistemski pristup menadžmentu zasniva se na činjenici da je svaka organizacija sistem koji se sastoji od dijelova od kojih svaki ima svoje ciljeve. Lider mora polaziti od činjenice da je za postizanje opštih ciljeva organizacije neophodno posmatrati kao jedinstven sistem. Istovremeno, nastojimo da identifikujemo i procenimo interakciju svih njenih delova i kombinujemo ih na osnovu koja će omogućiti organizaciji kao celini da efektivno ostvari svoje ciljeve. (Ostvarivanje ciljeva svih podsistema organizacije je poželjna pojava, ali gotovo uvijek nerealna.)
Vrijednost sistemskog pristupa upravljanju preduzećem može se razumjeti razmatranjem dva aspekta rada menadžera. Prvo, on nastoji da postigne ukupnu efektivnost cijele organizacije i spriječi da posebni interesi bilo kojeg elementa organizacije naškode ukupnom uspjehu. Drugo, on to mora postići u organizacionom okruženju koje uvijek stvara konfliktne ciljeve.
Situacioni pristup fokusira se na činjenicu da je prikladnost različitih metoda upravljanja određena situacijom. Budući da postoji toliko mnogo faktora kako u samoj organizaciji tako iu okruženju, ne postoji jedini „najbolji“ način upravljanja organizacijom. Najefikasnija metoda u određenoj situaciji je ona metoda koja je najprikladnija za tu situaciju.
Kao i sistemski pristup, situacioni pristup nije jednostavan skup propisanih smjernica, već način razmišljanja o organizacijskim problemima i njihovim rješenjima. Situacioni pristup priznaje da iako je opšti proces upravljanja isti, specifične tehnike koje menadžer mora da koristi da bi efikasno postigao ciljeve organizacije mogu značajno da variraju.
Situacioni pristup je usmeren na ostvarivanje mogućnosti direktne primene nauke na konkretne situacije i uslove. Centralna tačka ovog pravca upravljanja je situacija, tj. specifičan skup okolnosti koje utiču na organizaciju u određenom trenutku. Budući da je fokus na situaciji, situacioni pristup naglašava važnost "situacionog razmišljanja". Koristeći ovaj pristup, menadžeri mogu bolje razumjeti koje tehnike će najbolje postići ciljeve u datoj situaciji. Istovremeno, jednostavno naznačavanje koje varijable najviše utiču na rezultat (relevantne) očigledno nije dovoljno da se odredi koje će rješenje biti najbolje za postizanje ciljeva organizacije. Glavna poteškoća je u tome što su svi brojni situacioni procesi međusobno povezani i ne mogu se posmatrati nezavisno jedan od drugog.
4. Upravljanje procesima omogućava menadžmentu kompanije da se fokusira na rješavanje strateških pitanja razvoja kompanije, dajući vlasnicima poslovnih procesa priliku da rješavaju probleme operativnog upravljanja.
5. Sinergijski efekat zbog mogućnosti postizanja sinergije poslovnih procesa, tj. osiguravanje da rezultati jednog procesa doprinose poboljšanju rezultata drugog.
6. Osiguranje „fleksibilnosti“ organizacionih procesa i povećanje produktivnosti organizacije, konkurentnosti kompanije na dinamičnom potrošačkom tržištu.
7. Povećanje upravljivosti organizacije na osnovu stvaranja mehanizama za koordinaciju poslovnih procesa, pouzdanosti upravljačkih informacija, kvaliteta upravljačke odluke.
Neki istraživači suprotstavljaju funkcionalni i procesni pristup, ističući da je funkcionalni pristup skup i zastario, a procesni pristup je novi, progresivni pravac u razvoju teorije i prakse upravljanja. Međutim, ovi pristupi nisu kontradiktorni i, naprotiv, korištenje jednog pristupa se može i treba kombinirati s primjenom drugog. Upotreba procesnog pristupa može se kombinovati sa održavanjem funkcionalne organizacione strukture. Prelazak na upravljanje poslovnim procesima prvenstveno je povezan sa promjenom razmišljanja menadžera i zaposlenika i stavljanjem novih naglasaka u aktivnosti upravljanja: glavni prioritet je cjelokupni proces upućen potrošaču, a ne pogodnost pojedinih odjela.
Procesni pristup vam omogućava da vidite organizaciju rada u cjelini, odnos procedura i dokumenata, raspodjelu funkcija i odgovornosti učesnika procesa i redosljed njihove interakcije. Istovremeno, ovaj pristup naglašava:
- o identifikaciji i ispunjavanju zahtjeva kupaca;
- analiziranje procesa iz perspektive vrijednosti koju oni dodaju;
- planiranje rezultata i postizanje ciljeva procesa;
- kontinuirano unapređenje procesa na osnovu mjerenja njihovih pokazatelja učinka.
Sadržaj mora biti otkriven ključni koncept- poslovni proces.
Poslovni proces je skup međusobno povezanih ili međusobno povezanih aktivnosti koje pretvaraju inpute u izlaze.
Profesor Norveškog univerziteta za nauku i tehnologiju Bjorn Andersen u svojoj knjizi „Poslovni procesi. Alati za poboljšanje pružaju jednu od najjednostavnijih definicija procesa: „neki logički slijed povezanih aktivnosti koje pretvaraju inpute u rezultate ili izlaze“.
Istraživači Michael Hammer i James Champy, u svojoj knjizi Reinženjering korporacije: Manifest za poslovnu revoluciju, nude sljedeću definiciju poslovnog procesa: „skup aktivnosti koje, na osnovu jedne ili više vrsta inputa, stvaraju rezultat koji je vrijedan za kupca.”
I. Becker, M. Kugeler i M. Rosemann definišu poslovni proces kao „potpuni, sadržajno, vremenski i logički niz operacija neophodnih za obradu ekonomski značajnog objekta“. Osim toga, naučnici primjećuju da princip regulacije redoslijeda operacija čini osnovu procesnog pristupa upravljanju. I dok organizaciona struktura dijeli sistem na podsisteme i sadrži informacije o zadacima tih podsistema, organizacija procesa je prvenstveno alat za praćenje izvršenja zadataka i koordinaciju vremenskih i prostornih aspekata njihove implementacije.
Američki istraživač J. Harrington piše: “Proces je niz međusobno povezanih aktivnosti usmjerenih na konzumiranje inputa procesa i njihovo pretvaranje u izlaze koje zahtijevaju interni ili eksterni potrošači, uz stvaranje dodane vrijednosti.” Harrington takođe primećuje da procesi koji se koriste određuju prirodu funkcionisanja preduzeća, štaviše, „organizacijom zapravo ne upravljaju menadžeri, već procesi koji se koriste“.
Možemo razlikovati glavne komponente poslovnog procesa (slika 7.1): ulaz (početni objekti, uključujući resurse potrebne za završetak procesa), tehnologiju (određeni broj operacija koje čine proces), izlaz (tj. dobijeni rezultat ). Pored toga, da bi se identifikovao proces, neophodno je identifikovati vlasnika (menadžera) procesa, njegove granice i interfejs, kao i indikatore procesa (kvantitativni i kvalitativni indikatori koji karakterišu poslovni proces i njegov rezultat).
Ulaz poslovnog procesa se obično poistovjećuje sa konceptom njegovih ulaznih resursa. U isto vrijeme, neki istraživači razmatraju koncept resursa kao cjeline, uključujući informacije, finansije, sirovine, osoblje, opremu, infrastrukturu, softver itd.
Druga grupa istraživača dijeli koncepte ulaznih resursa i mehanizma procesa, klasifikujući kao ulazne resurse samo one koji se u potpunosti troše tokom procesa. Procesni mehanizam u ovom slučaju predstavlja nepromjenjiv materijal, informacije i ljudske resurse koji se stalno koriste za završetak procesa.
Kao što je više puta naglašeno, jedna od najvažnijih razlika između procesnog i funkcionalnog pristupa je identifikacija procesa odgovornog za rezultat. Za razliku od tradicionalne podjele odgovornosti, fokusirane na funkcije ili odjele, procesni pristup uključuje identifikaciju vlasnika procesa koji su odgovorni za proces u cjelini (pošto, kao što je ranije rečeno, procesi mogu prožimati aktivnosti nekoliko odjela odjednom).
E. V. Shelmin definira vlasnika poslovnog procesa kao “službeno ili kolegijalno upravljačko tijelo koje ima sve resurse potrebne za završetak procesa, ima potpune informacije o procesu, obavlja funkcije upravljanja procesom i odgovorno je za njegov rezultat”
Björn Andersen detaljnije ispituje ovlasti i odgovornosti vlasnika poslovnih procesa i napominje da menadžer poslovnih procesa:
- ima puna ovlaštenja da po svom nahođenju pokreće promjene u procesu;
- odgovoran je za stalno praćenje napretka procesa;
- odgovoran je za pokretanje poboljšanja procesa;
- stvara inicijativne grupe za unapređenje procesa.
Američki istraživači D. Jeston i J. Nelis formulirali su sljedeće glavne odgovornosti povezane s vlasništvom nad procesom:
- definisanje procesnih ciljeva (ciljeva) i mjerljivih indikatora koji su vezani za ove ciljeve, a koje je potrebno stalno pratiti i njima upravljati;
- komuniciranje ciljeva, indikatora i standarda nosiocima procesa, obezbjeđivanje nagrada i poticaja ako je potrebno;
- motivisanje osoblja za prekoračenje ciljnih standarda i rad na otklanjanju kršenja u procesima;
- ohrabrivanje osoblja da identifikuje nedostatke i moguća poboljšanja procesa.
Vlasnik procesa je odgovoran za postizanje postavljenih ciljeva procesa i za postizanje željenog rezultata na izlazu iz procesa. Rezultat (izlaz) procesa je materijalni ili informacijski objekt ili usluga koja je rezultat procesa, koju mogu koristiti klijenti izvan procesa. Dakle, gotovi proizvodi ili bilo koji poluproizvodi, proizvedene usluge, primljene ili obrađene informacije itd. mogu se smatrati ishodom procesa. Za neke poslovne procese rezultat može biti osoblje (na primjer, u procesu zapošljavanja).
Međutim, rezultat svakog poslovnog procesa prije svega mora biti usmjeren na zadovoljavanje potreba klijenta. Klijenti koji koriste izlazne rezultate poslovnog procesa mogu biti i eksterni prema organizaciji i interni. Interni kupci su zaposleni u datoj organizaciji koji koriste rezultat dotičnog procesa kao ulazni resurs za obavljanje nekih drugih operacija. Eksterni klijenti mogu biti kupci proizvoda ili usluga organizacije (tj. krajnji potrošači), partneri kompanije (dobavljači, distributeri), društvo u cjelini i njegove institucije (državni organi, javne organizacije). Vlasnici i osoblje kompanije u cjelini mogu djelovati kao klijenti izvan procesa.
Prilikom identifikacije procesa važnu ulogu definiranje njihovih granica također igra ulogu. Granice procesa čine događaje sa kojima dati proces počinje, odnosno završava. Istovremeno, neki poslovni procesi su međusobno povezani sa drugim poslovnim procesima, pa se mora organizovati mehanizam njihove interakcije.
Upravljačke aktivnosti u procesnom pristupu smatraju se posebnim poslovnim procesima koji prožimaju sve ostale procese i spajaju ih u jedinstven sistem. Možemo identificirati niz općih principa procesnog pristupa menadžmentu, koji uključuju sljedeće:
1) svaki proces mora imati specifične potrošače sa specifičnim zahtjevima za svoje izlaze. Neophodno je da zahtjevi budu jasno formulisani i usaglašeni sa vlasnikom i izvršiocima procesa. Ovaj princip proizilazi iz same suštine poslovnog procesa: integralna karakteristika poslovnog procesa je usmjerenost na konkretan rezultat;
2) za svaki proces moraju biti uspostavljeni dobavljači ulaznih podataka, kojima se postavljaju određeni zahtjevi. Budući da dobavljači mogu biti eksterni u odnosu na kompaniju ili interni (bilo koji odjel), potrebno je pažljivo razviti zahtjeve za ulazne resurse procesa i uskladiti te zahtjeve sa dobavljačima;
3) svi procesi moraju biti dokumentovani. U nekim organizacijama dokumenti koji regulišu obavljanje određenih funkcija nastaju nasumično, formalno i ne koriste se u stvarnim praktičnim aktivnostima. U tom slučaju mogu nastati situacije kada se određena vrsta posla uopće ne pominje ili je drugačije opisana u više dokumenata. Osim toga, poslovni procesi mogu obuhvatiti više strukturnih podjela kompanije, te je u ovoj situaciji važno jasno utvrditi odgovornosti zaposlenih i rokove za završetak posla. Zbog toga je kod inženjering procesa važno razviti potpunu i konzistentnu dokumentaciju koja prati poslovni proces. U pravilu se radi o procesnoj regulativi koja sadrži detaljan opis poslovnog procesa, njegovih ulaza i izlaza, kao i navođenje vlasnika i učesnika u procesu. Osim toga, uz procesni pristup, sastav od opisi poslova, budući da moraju odražavati u kojim poslovnim procesima (uključujući end-to-end) zaposleni učestvuju;
4) indikatori učinka procesa treba da budu jasno utvrđeni. Ovi parametri moraju biti odabrani tako da se može ocijeniti usklađenost rezultata procesa sa njegovim ciljevima (kako bi postizanje ciljeva procesa postalo mjerljivo). Pored toga, indikatori bi trebali pomoći u identifikaciji negativnih odstupanja tokom procesa;
5) upravljanje procesima treba da bude usmereno na sprečavanje odstupanja od planiranih pokazatelja. Štaviše, prilikom projektovanja procesa potrebno je osigurati da će u budućnosti, tokom procesa, biti teško ili nemoguće napraviti greške;
6) operativno upravljanje procesom treba da ima za cilj blagovremeno prepoznavanje odstupanja od planiranih vrednosti parametara kako bi se ona otklonila pre nego što mogu negativno uticati na rezultate procesa;
7) sve uočene nedostatke u poslovnom procesu treba pažljivo analizirati;
8) mora se uspostaviti jasna procedura za otklanjanje nedostataka. Dokumenti kojima se rukovodi vlasnik procesa moraju jasno naznačiti proceduru za ispravljanje grešaka u slučajevima kada vlasnik procesa nije u mogućnosti da izvrši korektivne radnje u okviru svojih ovlašćenja. Ovo je posebno važno u velikim organizacijama: ne bi trebalo da postoje administrativne prepreke za vlasnika procesa da donese pravovremene upravljačke odluke o problemu;
9) treba uspostaviti povratnu informaciju sa potrošačima o rezultatima procesa (eksterni ili interni). Komunikacijski podaci mogu pomoći ne samo da se identifikuju greške napravljene prilikom upravljanja procesom, već i da se formulišu prijedlozi za poboljšanje procesa;
10) upravljanje treba da ima za cilj smanjenje varijacija i automatizaciju procesa. Ovaj princip uključuje osiguranje efektivne kontrole nad procesom – kako bi se ne samo blagovremeno identifikovala i analizirala odstupanja od navedenih parametara procesa, već i da bi se donijele upravljačke odluke kako bi se osiguralo da se ta odstupanja dešavaju što je moguće rjeđe i da su izuzetne prirode. Automatizacija procesa podrazumeva pojednostavljenje operacija koje ljudi obavljaju upotrebom različitih tehničkih sredstava, kompjuterizacijom, upotrebom informacionih tehnologija itd. U ovom slučaju svakako treba uzeti u obzir dva glavna principa koje je formulirao Bill Gates, predsjednik Upravnog odbora Microsofta „Prvo pravilo svake tehnologije je da automatizacija visoko efikasnog procesa povećava njegovu efikasnost. Drugo pravilo: Automatizacija neefikasne operacije će pogoršati neefikasnost.”
Situacioni pristup u teoriji organizacije
Situacioni pristup organizaciji zasniva se na konceptu situacije.
Situacija je specifičan skup varijabli (okolnosti) koje uvelike utiču na organizaciju u datom određenom trenutku.
Prema situacionom pristupu, ne postoji jedan „najbolji“ način upravljanja organizacijom. Najefikasnija metoda u određenoj situaciji bit će ona metoda koja joj najbolje odgovara.
Organizacija u skladu sa situacionim pristupom smatra se složenim, integrisanim i višeslojnim sistemom, koji sadrži adaptivne principe (tj. sposobnost obnavljanja kada se situacija promeni). A zadatak situacione teorije je proučavanje zavisnosti metoda upravljanja od situacije, jedinstvenih uslova u kojima se nalazi organizacija koja ih koristi.
Upotreba sistematskog pristupa uključuje dvije važne faze: a) analizu situacije u kojoj se organizacija nalazi; b) izbor najpogodnijeg modela upravljanja. U fazi analize situacije analiziraju se različite varijable – faktori eksternog i internog okruženja: tržišni uslovi, korišćene tehnologije, veličina kompanije, stil rukovođenja, ciljevi organizacije, kao i veze između ovih faktora. Jedna od metoda situacione analize je SWOT analiza.
Proučavanje situacije u vezi s bilo kakvim akcijama provedeno je već 1920-ih. Tako je M. Follett govorio o „zakonu situacije“, koji zahtijeva različite vrste znanja u različitim uslovima. Follett je tvrdio da menadžer mora imati potrebno znanje, ali različite okolnosti zahtijevaju različita znanja. Dakle, najbolji lideri su oni koji odgovaraju zahtjevima situacije.
R. Stogdill je 1948. došao do zaključka da je situacija ta koja određuje osobine i vještine vođa. P. Drucker u svojoj knjizi “The Practice of Management” (1954) iznosi principe situacionog pristupa.
Značajan doprinos formiranju situacionog pristupa dalo je istraživanje Joan Woodward. 1950-ih godina Woodward i njene kolege na South Essex College of Technology ispitale su odnos između tehnologije i organizacijske strukture kroz analizu 100 britanskih preduzeća. Identificirali su tri vrste tehnologija: komadna/mala proizvodnja (na primjer, krojenje po mjeri); masovna/serijska proizvodnja (proizvodnja velikih količina standardnih proizvoda); kontinuirana proizvodnja (na primjer, pivarstvo).
Utvrđeno je da su korištene tehnologije povezane sa strukturom organizacije i procesom upravljanja. Tako su firme koje se bave proizvodnjom robe u komadu po pravilu pokazivale fleksibilnost odnosa "šef-podređeni", podjele u njima odgovarale su jednoj od vrsta proizvedenih proizvoda, specijalizacija unutar odjeljenja je bila niska, odluka izrada je bila decentralizovana, a jedan menadžer je bio podređen malom broju zaposlenih. Firme koje se bave masovnom proizvodnjom karakterisale su centralizacija, rigidnost organizacione strukture, visok stepen specijalizacija odeljenja, veliki broj podređenih rukovodiocu. Preduzeća u kojima tehnološki proces bila je kontinuirana, više podsjećajući na prvi tip: struktura u njima je bila fleksibilna, odlučivanje je bilo decentralizirano, a stepen specijalizacije nizak.
Na osnovu svog istraživanja, Woodward je zaključila da tehnologija određuje svojstva organizacijske strukture.
Međutim, pojava situacionog pristupa kao uticajne teorijske pozicije nije počela sve do kasnih 1950-ih i ranih 1960-ih.
Početkom 1960-ih. broj različitih škola i teorija u organizacionom menadžmentu bio je toliki da je postojala tendencija stvaranja objedinjujućeg koncepta. Godine 1964., na konferenciji u Američkoj akademiji menadžmenta, usvojena je rezolucija o potrebi stvaranja “jedinstvene teorije upravljanja”, a objedinjujući koncept nazvan je situaciona teorija upravljanja.
Autorstvo naziva teorije pripada R. Mockleru, koji je 1971. godine objavio članak “Situacijska teorija upravljanja”. Mockler je vjerovao da postoji nekoliko, ako ih uopće ima, uspostavljenih principa upravljanja namijenjenih univerzalnoj primjeni, te da je najviše moguće razviti uvjetne ili situacijske principe koji su korisni u određenim specifičnim poslovnim situacijama.
Poticaj za stvaranje situacione teorije bila su i istraživanja T. Burnsa i G. Stalkera, koja su oni sproveli 1960-1961. u 20 inženjerskih, elektronskih i tekstilnih kompanija u Engleskoj i Škotskoj. Identificirali su dvije vrste okruženja – promjenjivo i stabilno, te dvije vrste organizacione strukture – mehaničku i organsku. Berne i Stalker su otkrili da organizacije čije je okruženje stabilno obično imaju mehaničku i formalnu strukturu, dok one koje se suočavaju sa stalnim promjenama u okruženju preferiraju organski i neformalni model.
Američki istraživači P. Lawrence i J. Lorsch također se često nazivaju osnivačima situacijskog pristupa. Lawrence i Lorsch su 1969. godine proveli studiju šest pogona za proizvodnju plastike, a zatim su nastavili istraživanje analizirajući najuspješnije i najmanje uspješne pogone u tri industrije (plastika, prerada hrane i kontejneri). Izbor industrija je određen razlikama u stepenu sigurnosti okruženja u kojem posluju (dinamika tehnoloških promjena, jasnoća marketinških informacija, vrijeme uvođenja proizvoda na tržište). Svrha studije bila je da se analizira odnos između neizvjesnosti okruženja u kojem organizacija djeluje i njene interne strukture. Kao rezultat istraživanja, naučnici su došli do zaključka da takve komponente unutrašnje strukture organizacije kao što su ciljevi, struktura, tehnologija i kadrovi zavise od karakteristika vanjskog okruženja (tržište, proizvodnja, informacija, nauka, itd.) .
Prilikom analize preduzeća, istraživači su se fokusirali na tri glavna podsistema organizacije – proizvodnju, marketing (prodaju) i istraživanje. Njihova hipoteza je bila da strukturne karakteristike svakog podsistema variraju u zavisnosti od predvidljivosti spoljašnjeg okruženja: što je veća izvesnost okruženja, to je njihova struktura formalizovanija i rigidnija.
Glavne ideje formulisane na osnovu rezultata studije mogu se predstaviti na sledeći način.
1. Efikasnost organizacije zavisi od stepena njene usklađenosti sa spoljnim okruženjem. U firmama sa visokim učinkom organizacione karakteristike svaka od funkcionalnih jedinica (stepen formalizacije strukture, međuljudskim odnosima, vremenski horizont, ciljevi) odgovaraju objektivnim uslovima njihovog delovanja.
2. Struktura. U uslovima izvesnosti spoljašnjeg okruženja i zadataka koje treba rešavati, struktura organizacije je formalizovana, hijerarhija je jasno definisana. Što je veća neizvjesnost vanjskog okruženja i zadataka koji se rješavaju, to je struktura organizacije manje formalizovana. U ovom slučaju, opći obrasci su sljedeći:
- princip formiranja podjela: ako su zadaci monotoni i predvidljivi, odjeljenja se formiraju na funkcionalnoj osnovi, u uslovima neizvjesnosti zadataka - na bazi proizvoda;
- specijalizacija: što je veći stepen neizvesnosti, to je manji stepen specijalizacije (pošto su potrebni široki specijalisti);
- stepen centralizacije: što je veći nivo neizvesnosti i nepredvidivosti, to je veći razvoj decentralizacije i delegiranja.
3. Slični principi se primjenjuju na nivou odjeljenja. Što je veći stepen neizvesnosti, što su zadaci koje jedinica rešavaju raznovrsniji, to bi njena struktura trebalo da bude manje formalizovana. Tako će odjel za istraživanje imati manje formaliziranu strukturu i upravljanje od odjela prodaje, a odjel prodaje će imati manje formaliziranu strukturu i upravljanje od odjela proizvodnje.
4. Interpersonalna orijentacija. Ako proces donošenja odluka karakteriše visoka sigurnost ili velika neizvjesnost, tada orijentacija na zadatak prevladava nad orijentacijom na ljude.
5. Vremenski horizont. Što je veća nesigurnost, širi je vremenski horizont. Tako se istraživački odjel organizacije u većoj mjeri bavi problemima s dugoročnim rezultatima, a proizvodni zadaci su obično fokusirani na kratkoročne.
6. Ciljevi. Što je veća razlika u stepenu sigurnosti procesa donošenja odluka između funkcija, to je veća specifičnost ciljeva svake od ovih funkcija.
7. Regulaciona zona. Ako su zadaci monotoni i predvidljivi, tada menadžer najčešće kontroliše mali broj podređenih. U suprotnoj situaciji, zona regulacije svakog menadžera se širi.
8. Koordinacija. U uslovima izvjesnosti i predvidljivosti, koordinacija se ostvaruje kroz formalno utvrđena pravila i naredbe nadređenih. Ako su zadaci neizvjesni i nepredvidivi, u koordinaciji je značajnija uloga integratora koji održavaju veze unutar organizacijske strukture. .
Dakle, vidimo da se zaključci Lawrencea i Lorsha generalno poklapaju sa zaključcima Burnsa i Stalkera - rigidnije i formalnije organizacione strukture odgovaraju stabilnom okruženju nego promjenjivom.
Tim naučnika iz Centra za proučavanje industrijskog menadžmenta na Univerzitetu Aston, predvođen Derekom Pughom, ispitivao je uticaj na organizacionu strukturu faktora kao što su poreklo i istorija, vlasništvo i kontrola, veličina, namena, korišćena tehnologija, geografska lokacija i zavisnost od drugih organizacija. Otkriveno je da je veličina organizacije faktor koji najviše utiče na njenu strukturu. Peter Michael Blau i Richard Shenher nezavisno su došli do sličnih rezultata kada su analizirali strukturu više od hiljadu i po američkih agencija za zapošljavanje.
A. Chandler je pokazao da je strategija koju je organizacija odabrala odredila njene dugoročne ciljeve, način na koji se ponaša u konkretnim situacijama i raspodjelu resursa.
Glavni teoretičari situacione škole su i K. Knight, M. Star, D. Miller, I. Winda, koji su razvili metodologiju situacionog pristupa.
Situacioni pristup se sastojao ne samo u shvatanju da je u svakoj konkretnoj situaciji potrebno delovati u skladu sa okolnostima, već što je najvažnije u želji da se izgradi teorijski model organizacije u kojoj su eksterni faktori predstavljeni kao skup varijabli. i zavisnosti između ovih varijabli i elemenata unutrašnjeg okruženja organizacije.
Zagovornici situacionog pristupa postavili su tri glavna cilja:
- razviti model za prikazivanje raznih situacionih faktora i okolnosti u obliku kontekstualnih varijabli (situacioni model);
- razviti model funkcionalnih odnosa između kontekstualnih varijabli i internih karakteristika organizacije (model povezivanja);
- na osnovu dva modela doneti i sprovesti odluku o uticaju kontrole na organizaciju (u celini ili na njen deo).
Među faktore situacije, razni naučnici su uključili:
- korištena tehnologija (Joan Woodward);
- stanje okruženje(Tom Bern, George Stalker, Paul Lawrence i Jay Lorsch);
- veličina organizacije (Derek Pugh, David Hickson, Peter Blau, Richard Schonherr) i njena strategija (Alfred Chandler).
Osnovni principi situacionog pristupa menadžmentu su sljedeći.
1. Ne postoji pristup menadžmentu koji bi odgovarao svima. Svaka situacija je jedinstvena, a različite problemske situacije zahtijevaju različite pristupe njihovom rješavanju.
2. Zadatak menadžera je da pravilno protumači situaciju, utvrdi koji su faktori najznačajniji u datoj situaciji, procijeni kakve će biti posljedice date odluke i odabrati metode koje će u datoj situaciji biti najefikasnije. Situacioni faktori verovatnoće se uzimaju u obzir u strategijama, strukturama i procesima.
3. Svaka od tehnika upravljanja ima svoje snage i slabosti. Lider mora biti u stanju da predvidi vjerovatne posljedice primjene date tehnike ili koncepta u datoj specifičnoj situaciji.
4. Situacioni pristup se zasniva na proučavanju interakcije između spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja organizacije, uticaja eksternih i unutrašnjih faktora na organizaciju.
5. Pošto je svaka organizacija jedinstvena i svaka situacija je jedinstvena, rezultati istih upravljačkih odluka mogu se značajno razlikovati jedni od drugih.
6. Postoji više od jednog načina da se postigne cilj. Upotreba situacionog pristupa u upravljanju organizacijama zasniva se na tehnologijama situacione analize.
Situaciona analiza je složena tehnologija za pripremu, donošenje i implementaciju upravljačkih odluka, koja se zasniva na analizi jedne upravljačke situacije. Tehnologija situacione analize podrazumeva identifikaciju tipičnih situacija u eksternom okruženju i kombinovanje tih situacija u blokove na osnovu sličnih strategija i akcija menadžera. Sa ovim pristupom glavni zadatak sastoji se u prepoznavanju situacije, identifikaciji sa referentnom situacijom i predviđanju na osnovu toga daljnji razvoj događaja.
Za osposobljavanje menadžera za djelovanje u okviru ovog modela korištena je tzv. metoda slučaja – metoda pojedinačnih situacija i njihove tipizacije (pripisivanje određenom bloku).
Važna prekretnica u razvoju situacionog pristupa bila je upotreba teorije igara, posebno razvoja J. Von Neumanna i O. Morgensterna, koji su, na osnovu proučavanja akcija igrača na tržištu, mogli matematički izračunati moguće opcije optimalne akcije za konkretne situacije (korporativne akcije, akcije tržišnih subjekata sa konstantnom količinom resursa, akcije tržišnih subjekata u sukobu itd.).
Situacioni pristup je počeo da se primenjuje u oblasti studija liderstva nakon što su pokušaji da se otkrije prototip idealnog lidera dospeli u ćorsokak. Prvi model ove vrste, koji je uspostavio odnos između efektivnosti stilova rukovođenja i povoljnosti situacije, predložio je 1967. Fred Fiedler. Ubrzo je ova tema postala samostalno polje istraživanja, u kojem se pojavilo nekoliko novih teorija. Teorije situacionog liderstva pretpostavljaju da stil vođenja zavisi od specifične situacije u organizaciji. Karakteristike situacije, prema autorima i pobornicima situacionih teorija, određuju funkcije lidera, a one zauzvrat određuju stil vođenja.
Situacioni pristup posmatra liderstvo u odnosu na grupu, zadatak i situaciju sa kojom je povezano. Zbog velike složenosti ovog pristupa, ne postoji nezavisna teorija situacije za vođenje, ali postoje privatne teorije koje se bave pojedinačnim aspektima i odabranim međusobno povezanim trendovima.
Razmotrimo glavne situacijske modele vodstva,
među kojima se, prije svega, ističu Fiedlerova kontingentna teorija, Mitchell-Houseov pristup "put-cilj" i Vroom-Yetton-Iago model.
Fiedlerov model situacionog vodstva.
Situacijski pristup razvijen je u Fiedlerovoj teoriji liderstva. Njegova glavna ideja bila je pretpostavka da ponašanje lidera treba da bude različito u različitim situacijama.
Za procjenu stila rukovođenja, Fiedler je koristio skalu od osam tačaka kako bi konstruirao profil najmanje preferiranog zaposlenika (kolege) (LPR). Lideri koji su postigli visok rezultat, tj. oni koji su opisali svoj CPD kao veoma pozitivan i orijentisan na odnose (voda sa visokim CPD-om), dok su menadžeri koji su postigli niži rezultat imali stil orijentisan na posao (lider sa niskim CPD-om). U praksi, prema Fiedlerovoj teoriji, stil vođenja ostaje relativno konstantan i jedva se mijenja od situacije do situacije, budući da stil odražava osnove motivacije pojedinca: motivaciju za odnose i motivaciju za rad.
Fiedlerov model situacijskog vodstva uključuje tri situacijske varijable:
- odnosi između lidera i tima: dobar - loš (ova varijabla odražava nivo lojalnosti, povjerenja, podrške i poštovanja, odnosno priznanja lidera u timu);
- strukturiran rad: visok - nizak (jasnoća cilja; više sredstava za postizanje ciljeva; valjanost odluka);
- moć (službena moć): jaka - slaba (nivo formalne moći vođe neophodan za korištenje adekvatnih metoda poticaja (nagrada - kazna).
Na osnovu analize ove tri situacione varijable u kombinaciji sa dva stila vođenja, Fiedler je identifikovao osam tipova situacija koje su povoljne za određeni stil vođenja.
Fiedler je otkrio da se efikasnost postiže ako:
- u najnepovoljnijoj situaciji iu najpovoljnijoj situaciji, najefikasniji su lideri koji pokazuju radni stil (stil niske CPD);
- u srednjoj situaciji umjerene naklonosti, stil orijentiran na odnose (stil visokog NPR) je učinkovitiji. Zadaci su strukturirani, ali je pozicija lidera prilično slaba. Shodno tome, pod ovim uslovima lider je primoran da pokaže interesovanje za emocije svojih podređenih.
Dakle, prema Fiedleru, iako se tip vodstva ne mijenja, jedan ili drugi tip vodstva je povoljniji u datoj situaciji. Praktični značaj modela je u tome što vam omogućava da odaberete vođu ovisno o trenutnoj situaciji. U ovom slučaju, glavni kriterij odabira je usklađenost stila menadžera sa specifičnom proizvodnom situacijom.
Mitchell-Houseov situacijski model "put - cilj".
Drugi model situacionog vodstva put-cilj razvili su Terence Mitchell i Robert House. Prema ovom pristupu, vođa može ohrabriti podređene da ostvare ciljeve organizacije utječući na načine za postizanje ovih ciljeva, povećavajući ličnu korist podređenih od postizanja cilja. On također može olakšati put do tog dobitka objašnjavajući načine za njegovo postizanje, uklanjajući prepreke i zamke i povećavajući mogućnosti za lično zadovoljstvo na putu do stjecanja.
Model analizira dvije vrste situacijskih faktora: karakteristike sljedbenika i organizacione faktore okruženja.
U prvu grupu faktora (karakteristike sljedbenika) spadaju: lokus kontrole, samopoštovanje sposobnosti i potreba za pripadanjem.
Lokus kontrole je koncept koji odražava sklonost osobe da uzroke događaja pripiše vanjskim ili unutrašnjim faktorima. Uveo J. Rotter 1954. godine
Ljudi sa unutrašnjim lokusom kontrole doživljavaju veće zadovoljstvo kada rade pod vođom koji koristi stil partnerstva, dok ljudi sa eksternim lokusom kontrole više uživaju u direktivnom stilu. Podređeni sa visokim samopoštovanjem neće prihvatiti direktivni stil rukovođenja, dok onima sa niskim samopoštovanjem trebaju smjernice i smjernice kako da urade posao. Slično, ljudi sa jakom potrebom za postignućem preferiraju lidere orijentirane na rezultate, a ljudi sa jakom potrebom za pripadnošću preferiraju lidere sa stilom podrške.
Druga vrsta faktora su organizacioni faktori okruženja koji se odnose na uslove rada. To uključuje sadržaj i strukturu rada, formalni sistem moći u organizaciji i kulturu grupe.
U zavisnosti od uticaja situacionih faktora, jedan od sledećih stilova upravljanja biće najefikasniji:
- stil podrške - stil fokusiran na ljudske odnose, pažnju na osoblje;
- instrumentalni (direktivni) stil - fokus na posao ili zadatak, konkretna uputstva podređenima;
- stil koji podstiče učešće (participativni stil) - u kojem vođa dijeli informacije koje ima sa podređenima, fokusirajući se na grupno odlučivanje;
- Stil orijentisan na postizanje (rezultat) karakteriše stavljanje sebe ispred podređenih.
Eksterni lokus kontrole (eksternalnost) je tendencija pripisivanja rezultata učinka vanjskim faktorima.
Interni lokus kontrole (internalnost) je sklonost da se rezultati aktivnosti pripisuju unutrašnjim faktorima (vlastite osobine ličnosti, napori, sposobnosti).
prilično intenzivan cilj koji zahtijeva mobilizaciju svih sposobnosti.
Blanchard-Hersey model situacionog vodstva.
Prema ovom konceptu, efikasnost liderstva zavisi od zrelosti sledbenika. Zrelost se sastoji od dva aspekta, profesionalnog i psihološkog. I od toga koliko su sljedbenici zreli da izvršavaju naredbe vođe i od njihove volje da rade pod njegovim vodstvom zavisi njegov uspjeh u grupi.
P. Hersey i K. Blanchard su identifikovali četiri faze zrelosti podređenih:
- M1 - ljudi ne mogu i ne žele da rade;
- M 2 - ljudi nisu sposobni, ali žele da rade;
- M 3 - ljudi su sposobni, ali ne žele da rade;
- M 4 - ljudi su sposobni i voljni da urade ono što im vođa sugeriše.
Stepen zrelosti nije samo karakteristika podređenih, već zavisi i od zadatka koji se obavlja. Prilikom obavljanja jednog zadatka stepen zrelosti može biti visok, dok u drugom može biti nizak.
Također su istaknute dvije karakteristike ponašanja lidera.
1. Ponašanje (kontrolno) usmjereno na zadatak – pokazuje u kojoj mjeri menadžer koristi jednosmjernu komunikaciju kada objašnjava šta i kako podređeni mora učiniti.
2. Antropocentrično (podržavajuće) ponašanje – stepen u kojem lider koristi dvosmjernu komunikaciju kada pruža socijalno-emocionalnu podršku podređenima.
Na osnovu poređenja ova tri faktora (stepen zrelosti podređenih, fokusirano na zadatak i antropocentrično ponašanje), model identifikuje četiri tipa liderstva:
- S 1 (pokazuje) - karakterizira visoka usmjerenost na zadatak i niska antropocentričnost. Efikasan u radu sa ljudima koji imaju nizak nivo zrelosti za obavljanje datog zadatka;
- S 2 (uvjerljiv) - sa umjerenom orijentacijom na zadatak i ljude, efikasan u radu sa ljudima koji imaju nizak do prosječan nivo zrelosti;
- S 3 (učesnik) - sa visokom antropocentričnošću i niskom usmjerenošću na zadatak će biti najpogodniji za osobe sa prosječnim i visoki nivo zrelost;
- S 4 (delegiranje) - sa niskim antropocentričnim i usmjerenim na zadatak će dovesti do uspjeha kada ljudi sa visokim nivoom zrelosti rade.
Postoje i drugi modeli situacionog vodstva.
Tannenbaum-Schmidt kontinuum liderskog ponašanja.
Tannenbaum i Schmidt identifikuju tri sile (tri faktora) koje utiču na stil vođenja: tip ličnosti samog vođe; karakteristike njegovih sljedbenika; vrstu situacije u kojoj se nalaze. Pod uticajem ove tri sile, lider bira jedan od sedam obrazaca ponašanja, od kojih su ekstremni vođa autoritarnog tipa i vođa demokratskog (kooperativnog) tipa. Ostali zauzimaju srednju poziciju između navedenih tipova.
Stinson-Johnsonov model situacionog vodstva.
Prema ovom modelu, izbor stila rukovođenja određen je sljedećim situacijskim faktorima:
- kvalitet podređenih (njihova potreba za postizanjem rezultata, znanje i iskustvo);
- struktura rada (visoka i niska).
Postoje i dvije vrste orijentacije na lidera – orijentacija na rezultate i orijentacija na odnos.
Visok interes za posao i nizak interes za odnose sa podređenima od strane lidera je efikasan u sljedećim situacijama:
- rad je visoko strukturiran, pratioci imaju jaku potrebu za postignućima, veliko znanje i iskustvo za završetak posla;
- rad ima nizak stepen strukture, sljedbenici ne osjećaju potrebu za postizanjem rezultata i samostalnosti, imaju nisko znanje i iskustvo.
Nizak interes za posao i visok interes za veze su primjereni u sljedeće dvije situacije:
- rad je visoko strukturiran, ali sljedbenici ne osjećaju potrebu za postignućem i samostalnošću ako imaju dovoljno znanja i iskustva;
- rad nije strukturiran, ali sljedbenici imaju snažnu potrebu za postignućem i neovisnošću kada imaju više znanja i iskustva.
Vroom-Yetton-Iago situacioni model donošenja odluka.
Jedan od najmodernijih modela predložili su Victor Vroom i Philip Yetton 1973. godine, a značajno proširen 1988. godine uz učešće Arthura Yaga. Pretpostavlja se da stil ponašanja zavisi od situacije i jedan vođa može koristiti različite modele ponašanja.
U početku su V. Vroom i F. Yetton identifikovali sedam situacionih faktora: zahtjeve za kvalitetom donošenja odluka, zahtjeve za posvećenošću podređenih, svijest menadžera, strukturu zadataka, vjerovatnoću podrške od podređenih, konzistentnost ciljeva organizacije i njenih članovi, sukob između podređenih (CS). Nakon toga, Vroom i Yago su dodali još tri faktora: svijest o podređenima, vremenska ograničenja i geografsku disperziju podređenih.
U zavisnosti od faktora situacije, lider može koristiti pet stilova vođenja:
- autoritarno I (AI): lider samostalno donosi odluke;
- autoritarni P (AII): vođa prima potrebne informacije od svojih podređenih, a zatim samostalno donosi odluku;
- konsultativni I (CI): vođa se konsultuje sa svakim podređenim pojedinačno, a zatim sam donosi odluku;
- konsultativni II (CII): vođa se konsultuje sa grupom i zatim samostalno donosi odluku;
- grupa (partnerstvo) II (GII): vođa postavlja problem grupi i zajedno sa njom donosi odluku.
U ranoj verziji modela postojao je i GI stil, ali je kasnije eliminisan jer se malo razlikovao od GII stila.
Teorija "7-S".
Jedan od koncepata upravljanja koji se često klasifikuje kao situacioni je onaj koji je bio popularan 1980-ih. Teorija 7-S, koju su Waterman, Peters i Phillips opisali u svom članku “Struktura nije organizacija”.
Suština koncepta je da se efikasna organizacija formira na osnovu sedam međusobno povezanih komponenti: strategije, strukture, sistema, osoblja, stila, kvalifikacija i zajedničkih vrijednosti. Budući da na engleskom nazivi svih ovih komponenti počinju slovom S, koncept je nazvan "7-S". Promjena jedne od komponenti zahtijeva promjenu drugih, a zadatak menadžera je da cijeli sistem, koji se sastoji od sedam naznačenih komponenti, održava u skladnom stanju.
Uprkos "primitivnosti" modela, pokazao se veoma popularnim jer je predstavljao pogodan princip klasifikacije komponente organizaciju i omogućio upoređivanje organizacija različite veličine i prirode aktivnosti. Međutim, čak su i sami autori priznali da njihov model nije ništa drugo do oruđe za analizu organizacija, a 1990. Pascal, jedan od njegovih kreatora, napao je sam pokret koji je on pokrenuo, kritikujući ga da je pojednostavljen i primitivan.
Situacioni pristup je takođe našao primenu u strateškom menadžmentu.
Thompson-Stricklandova situacijska matrica formiranja strategije.
Glavne ideje situacionog pristupa menadžmentu ogledaju se u teoriji menadžerskog odlučivanja. Dakle, algoritam donošenja odluka za situaciono upravljanje može uključivati sljedeće operacije:
- otkrivanje (kontrola) problema;
- prikupljanje informacija o situaciji;
- analiza informacija o situaciji;
- dijagnoza problema i situacije u kojoj se isti treba riješiti;
- utvrđivanje ciljeva upravljanja situacijom pri rješavanju problema;
- razvoj kriterijuma za procenu efektivnosti rešenja;
- generisanje liste mogućih kontrolnih radnji u odnosu na podsistem – izvor problema;
- predviđanje posljedica ovih uticaja na situaciju;
- verifikacija i evaluacija opcija rješenja;
- donošenje, registracija, saopštavanje izvršiocima, izvršenje, kontrola sprovođenja odluka.
Imajte na umu da je među pristalicama situacionog pristupa bilo i naučnika koji su tvrdili da ne može postojati nauka o menadžmentu, jer je menadžment, prije svega, umjetnost. Tako profesor Univerziteta u Michigenu J. S. Odiorne u članku “The Jungle of Management Theory and the Existential Manager” (1966) tvrdi da je stvaranje nauke o menadžmentu nemoguće zbog pet situacijskih ograničenja.
Prvo ograničenje je stalna situacionalnost samog menadžera, koji djeluje u okruženju koje se stalno mijenja sa mnogo nepoznanica.
Drugo ograničenje je sreća. Sreća je čista šansa. Menadžer ne kontroliše događaje, već se prilagođava okolnostima.
Treće, borba i sukobi koji prate sve menadžerske aktivnosti. Osnova konkurencije je globalna kontradikcija između ograničeni resursi i neograničena potraživanja ljudi.
Četvrto situaciono ograničenje je osećaj neizbežne krivice koji stalno prati menadžera za greške, neuspehe i pogrešne izbore.
I konačno, peto ograničenje je smrt.
Menadžer je praktičar koji nema vremena za istraživanje. „Uklonite efekte svih situacionih razlika između menadžera, konflikt, sreća, krivica, smrt i teorija upravljanja će imati uslove za nesmetanu plovidbu.”
Ipak, situacioni pristup u teoriji organizacije i menadžmenta bio je široko razvijen na prelazu iz 20. u 21. vek, a danas je napredan pristup u razvoju misli menadžmenta.
Uvod 3
1. Procesni pristup 4
2. Sistematski pristup 9
3. Situacioni pristup 12
Zaključak 15
Bibliografija 16 Uvod
Pristupi menadžmentu uključuju ciljeve, zakone, principe, metode i funkcije, tehnologije upravljanja i prakse upravljanja. Osnovni zadatak sistema upravljanja organizacijom je formiranje profesionalnih aktivnosti upravljanja.
Do danas postoje četiri važna pristupa koja su dala značajan doprinos razvoju teorije i prakse menadžmenta. Ovo su škole naučni menadžment, administrativno upravljanje, ljudskim odnosima i nauka o ponašanju, kao i nauka o upravljanju, ili kvantitativne metode.
Procesni pristup posmatra menadžment kao kontinuirani niz međusobno povezanih funkcija upravljanja.
Sistemski pristup naglašava da menadžeri moraju posmatrati organizaciju kao skup međusobno zavisnih elemenata, kao što su ljudi, struktura, zadaci i tehnologija, koji su orijentisani na postizanje različitih ciljeva u promenljivom spoljašnjem okruženju.
Situacioni pristup se fokusira na činjenicu da je prikladnost različitih metoda upravljanja određena situacijom. Budući da postoji toliko mnogo faktora, kako unutar same organizacije tako i u okruženju, ne postoji jedini „najbolji“ način upravljanja organizacijom. Najefikasnija metoda u određenoj situaciji je ona metoda koja je najprikladnija za tu situaciju.
Razmotrimo ove pristupe menadžmentu detaljnije.
1. Procesni pristup
Procesni pristup prvi su predložili pripadnici škole administrativnog menadžmenta, koji su pokušali da opišu funkcije menadžera. Međutim, ovi autori su težili da ove vrste funkcija posmatraju kao nezavisne jedna od druge. Procesni pristup, nasuprot tome, posmatra funkcije upravljanja kao međusobno povezane. Menadžment se posmatra kao proces jer rad na postizanju ciljeva uz pomoć drugih nije jednokratna akcija, već niz tekućih međusobno povezanih akcija. Ove aktivnosti, svaka je proces za sebe, ključne su za uspjeh organizacije. Zovu se funkcije upravljanja. Svaka funkcija upravljanja je također proces jer se također sastoji od niza međusobno povezanih radnji. Proces upravljanja je zbir svih funkcija.
Kontrolne funkcije procesa
Proces upravljanja sastoji se od četiri međusobno povezane funkcije: planiranja, organiziranja, motiviranja i kontrole.
Planiranje. Funkcija planiranja uključuje odlučivanje o tome koji bi ciljevi organizacije trebali biti i šta bi članovi organizacije trebali učiniti da bi postigli te ciljeve. U svojoj srži, funkcija planiranja odgovara na sljedeća tri osnovna pitanja:
1. Gdje se trenutno nalazimo?
2. Gdje želimo ići?
3. Kako ćemo to uraditi?
Kroz planiranje, menadžment nastoji uspostaviti smjernice za trud i donošenje odluka koje će osigurati jedinstvo svrhe za sve članove organizacije. Drugim riječima, planiranje je jedan od načina na koji menadžment osigurava da napori svih članova organizacije budu usmjereni ka postizanju zajedničkih ciljeva. Planiranje u organizaciji ne predstavlja poseban jednokratni događaj iz dva značajna razloga. Prvo, iako neke organizacije prestaju postojati nakon što ostvare svrhu za koju su prvobitno stvorene, mnoge nastoje opstati što je duže moguće. Stoga redefiniraju ili mijenjaju svoje ciljeve ako je potpuno postizanje prvobitnih ciljeva gotovo potpuno. Drugi razlog zašto se planiranje mora provoditi kontinuirano je stalna neizvjesnost budućnosti. Zbog promjena u okruženju ili grešaka u prosuđivanju, događaji se možda neće odvijati onako kako je menadžment očekivao kada su planovi napravljeni. Stoga je potrebno revidirati planove kako bi se osiguralo da su u skladu sa stvarnošću.
Organizacija. Organizirati znači stvoriti neku vrstu strukture. Mnogo je elemenata koje je potrebno strukturirati kako bi organizacija mogla izvršiti svoje planove i na taj način ostvariti svoj cilj. Jedan od tih elemenata je rad, specifični zadaci organizacije. Pošto poslove obavljaju ljudi, još jedan važan aspekt funkcije organizacije je određivanje ko tačno treba da obavlja svaki konkretan zadatak iz velikog broja takvih zadataka koji postoje u organizaciji, uključujući i poslove upravljanja. Menadžer bira ljude za određeni posao delegirajući pojedincima zadatke i ovlaštenja ili prava za korištenje resursa organizacije. Ovi delegati prihvataju odgovornost za uspešno obavljanje svojih obaveza. Čineći to, pristaju da sebe smatraju podređenim vođi.
Motivacija. Menadžer mora uvijek imati na umu da čak i najbolje osmišljeni planovi i najsavršenija organizacijska struktura nemaju koristi ako neko ne obavlja stvarni posao organizacije. A zadatak motivacijske funkcije je osigurati da članovi organizacije obavljaju posao u skladu sa odgovornostima koje su im delegirane iu skladu sa planom. Menadžeri su oduvijek obavljali funkciju motiviranja svojih zaposlenika, bili oni sami to shvatili ili ne. Nekada je motivacija bila jednostavna stvar nuđenja odgovarajućih novčanih nagrada u zamjenu za trud. To je bila osnova za pristup motivaciji škole naučnog menadžmenta.
Istraživanja u bihevioralnim naukama pokazala su neuspjeh čisto ekonomskog pristupa. Menadžeri su naučili da motivacija, tj. stvaranje unutrašnjeg nagona za djelovanjem rezultat je složenog skupa potreba koje se stalno mijenjaju.
Sada shvatamo da, kako bi efikasno motivisao svoje zaposlene, menadžer mora da utvrdi koje su to potrebe i da obezbedi način da zaposleni zadovolje te potrebe dobrim učinkom.
Kontrola. Nepredviđene okolnosti mogu uzrokovati da organizacija odstupi od prvobitno planiranog upravljanja kursom. A ako menadžment ne uspije identificirati i ispraviti ova odstupanja od prvobitnih planova prije nego što organizacija bude ozbiljno oštećena, postizanje njenih ciljeva, možda čak i sam opstanak, bit će ugroženo. Kontrola je proces kojim se osigurava da organizacija zaista ostvaruje svoje ciljeve. Postoje tri aspekta upravljačke kontrole. Postavljanje standarda je precizna definicija ciljeva koji se moraju postići u određenom vremenskom periodu. Zasniva se na planovima razvijenim tokom procesa planiranja. Drugi aspekt je mjerenje onoga što je zaista postignuto u datom periodu i poređenje onoga što je postignuto sa očekivanim rezultatima. Ako se obje ove faze izvode ispravno, onda menadžment organizacije ne samo da zna da postoji problem u organizaciji, već zna i izvor tog problema. Ovo znanje je neophodno za uspješnu implementaciju treće faze, odnosno faze u kojoj se preduzimaju radnje, ako je potrebno, da se isprave ozbiljna odstupanja od prvobitnog plana. Jedna od mogućih radnji je da revidirate svoje ciljeve kako biste ih učinili realnijim i primjerenijim situaciji.
Povezivanje procesa
Četiri funkcije menadžmenta – planiranje, organizovanje, motivisanje i kontrola – imaju dvije Opće karakteristike: Svi oni zahtijevaju donošenje odluka, a svi zahtijevaju komunikaciju, razmjenu informacija kako bi se dobile informacije kako bi se donijela ispravna odluka i ta odluka bila razumljiva ostalim članovima organizacije. Zbog toga i zbog toga što ove dvije karakteristike povezuju sve četiri funkcije upravljanja, osiguravajući njihovu međuzavisnost, komunikacija i donošenje odluka često se nazivaju procesi premošćavanja.
Odlučivanje. Zapravo, da bi organizacija radila nesmetano, menadžer mora napraviti niz korektni izbori iz nekoliko alternativnih mogućnosti. Odabir jedne od alternativa je odluka. Stoga je donošenje odluka izbor kako i šta planirati, organizirati, motivirati i kontrolisati. U najopštijem smislu, upravo to čini glavni sadržaj aktivnosti lidera. Glavni uslov za prihvatanje efikasno rešenje ili čak razumijevanje pravog obima problema je dostupnost adekvatnih tačnih informacija. Jedini način da dođete do takvih informacija je komunikacija.
Komunikacija. Komunikacija je proces razmjene informacija i njihovog semantičkog značenja između dvoje ili više ljudi. Budući da su organizacije strukturirani tip odnosa između ljudi, one se u velikoj mjeri oslanjaju na kvalitet komunikacije kako bi osigurale učinkovito funkcioniranje. Očigledno je da ako komunikacija među ljudima nije efikasna, ljudi neće moći da se dogovore oko zajedničkog cilja, što je preduslov za postojanje organizacije kao takve. Informacije u komunikacijskom procesu se prenose ne samo da bi se mogle primiti zdrave odluke, ali i tako da se mogu provesti. Komunikacija je također važna u kontrolnoj funkciji. Menadžerima su potrebne informacije o tome šta je postignuto kako bi pravilno procijenili da li su ciljevi organizacije postignuti.
2. Sistematski pristup
Inherentna mana u različitim pristupima škola upravljanja je to što se fokusiraju samo na jednu važan element, umjesto da kao rezultat uzme u obzir efikasnost upravljanja, ovisno o mnogim različitim faktorima. Primjena teorije sistema na menadžment je olakšala menadžerima da sagledaju organizaciju kao jedinstvo njenih sastavnih dijelova, koji su neraskidivo isprepleteni sa vanjskim svijetom. Ova teorija je takođe pomogla da se integrišu doprinosi svih škola koje drugačije vrijeme dominirao teorijom i praksom menadžmenta.
Sistemski koncepti
Teorija sistema je prvi put primijenjena u egzaktnim naukama i tehnologiji. Primjena teorije sistema na menadžment kasnih 1950-ih bio je najvažniji doprinos škole nauke o menadžmentu. Sistemski pristup nije skup smjernica ili principa za menadžere – to je način razmišljanja u odnosu na organizaciju i upravljanje. Da bismo razumeli kako sistemski pristup pomaže menadžeru da bolje razume organizaciju i efikasnije postiže ciljeve, hajde da prvo definišemo šta je sistem.
Sistem je određeni integritet koji se sastoji od međusobno povezanih dijelova, od kojih svaki doprinosi karakteristikama cjeline.
Sve organizacije su sistemi. Pošto su ljudi, u opštem smislu, komponente organizacije ( društvene komponente), zajedno sa opremom koja se zajedno koristi za obavljanje posla, nazivaju se sociotehničkih sistema. Potpuno isto kao u biološki organizam, u organizaciji su njeni dijelovi međusobno povezani.
Otvoreni i zatvoreni sistemi. Postoje dvije glavne vrste sistema: zatvoreni i otvoreni. Zatvoreni sistem ima čvrste, fiksne granice; njegove akcije su relativno nezavisne od okoline koja okružuje sistem. Sat je poznati primjer zatvorenog sistema.
Otvoreni sistem karakteriše interakcija sa spoljašnjim okruženjem. Energija, informacija, materijali su objekti razmene sa spoljašnjim okruženjem, propusne granice sistema. Takav sistem nije samoodrživ, on zavisi od energije, informacija i materijala koji dolaze izvana. Osim toga, otvoreni sistem ima sposobnost prilagođavanja promjenama u vanjskom okruženju i to mora učiniti kako bi nastavio funkcionisati.
Menadžeri se prvenstveno bave otvorenim sistemima jer su sve organizacije otvoreni sistemi. Opstanak svake organizacije ovisi o vanjskom svijetu.
Podsistemi. Velike komponente složenih sistema, kao što su organizacija, osoba ili mašina, često su i sami sistemi. Ovi dijelovi se nazivaju podsistemi. Podsistemi se zauzvrat mogu sastojati od manjih podsistema. Pošto su svi međusobno povezani, kvar čak i najmanjeg podsistema može uticati na sistem u celini.
Razumijevanje da su organizacije složeni otvoreni sistemi koji se sastoje od nekoliko međusobno zavisnih podsistema pomaže u objašnjenju zašto se svaka od škola menadžmenta pokazala praktičnom samo u ograničenoj mjeri. Svaka škola je nastojala da se fokusira na jedan podsistem organizacije. Bihevioristička škola se uglavnom bavila društvenim podsistemom. Škole naučnog menadžmenta i nauke o menadžmentu - uglavnom sa tehničkim podsistemima. Kao posljedica toga, često nisu uspjeli ispravno identificirati sve glavne komponente organizacije.
Danas je široko rasprostranjeno gledište da vanjske sile mogu biti glavne determinante uspjeha organizacije, koje unaprijed određuju koji od alata u upravljačkom arsenalu može biti uspješan.
Model organizacije kao otvorenog sistema. Kao inpute, organizacija prima informacije, kapital, ljudske resurse i materijale iz okoline. Ove komponente se nazivaju ulazi. Tokom procesa transformacije, organizacija obrađuje ove inpute, pretvarajući ih u proizvode ili usluge. Ovi proizvodi i usluge su rezultati organizacije koje ispušta u okolinu. Ako je upravljačka organizacija efikasna, tada se tokom procesa transformacije stvara dodana vrijednost inputa. Kao rezultat toga, nastaju mnogi mogući dodatni rezultati, kao što su profit, povećanje tržišnog udjela, povećana prodaja itd.
3. Situacioni pristup
Situacioni pristup je dao veliki doprinos teoriji upravljanja tako što je iskoristio moć direktne primene nauke na specifične situacije i uslove. Centralna tačka situacionog pristupa je situacija, tj. specifičan skup okolnosti koji u velikoj meri utiče na organizaciju u tom određenom trenutku. Budući da je fokus na situaciji, situacioni pristup naglašava važnost „situacionog razmišljanja“. Koristeći ovaj pristup, menadžeri mogu bolje razumjeti koje će prakse najbolje doprinijeti postizanju ciljeva organizacije u određenoj situaciji.
Situacioni pristup, razvijen krajem 60-ih, ne veruje da su koncepti tradicionalne teorije menadžmenta, biheviorističke škole i škole nauke o menadžmentu netačni. Sistemski pristup, sa kojim je usko povezan situacioni pristup, pokušava da integriše različite parcijalne pristupe.
Situacioni pristup i proces upravljanja
Kao i sistemski pristup, situacioni pristup nije jednostavan skup propisanih smjernica, već način razmišljanja o organizacijskim problemima i njihovim rješenjima. Takođe zadržava koncept upravljanja koji je primjenjiv na sve organizacije. Ali situacioni pristup priznaje da iako je opšti proces isti, specifične tehnike koje menadžer mora da koristi da bi efikasno postigao organizacione ciljeve mogu značajno da variraju.
Situacioni pristup pokušava da poveže specifične tehnike i koncepte sa određenim specifičnim situacijama kako bi se najefikasnije postigli ciljevi organizacije.
Situacioni pristup se fokusira na situacione razlike između i unutar organizacija. Pokušava da utvrdi koje su značajne varijable situacije i kako one utiču na performanse organizacije. Metodologija situacionog pristupa može se objasniti kao proces u četiri koraka:
1. Menadžer mora biti upoznat sa profesionalnim alatima upravljanja koji su dokazali svoju efikasnost. Ovo uključuje razumijevanje procesa upravljanja, ponašanja pojedinca i grupe, analize sistema, tehnika planiranja i kontrole i kvantitativnih tehnika donošenja odluka.
2. Svaki od upravljačkih koncepata i tehnika ima svoje prednosti i slabosti, odnosno komparativne karakteristike kada se primjenjuju na konkretnu situaciju. Lider mora biti u stanju da predvidi vjerovatne posljedice, kako pozitivne tako i negativne, primjene date tehnike ili koncepta.
3. Vođa mora biti u stanju da pravilno protumači situaciju. Neophodno je ispravno odrediti koji su faktori najvažniji u datoj situaciji i kakav efekat će vjerovatno imati promjena jedne ili više varijabli.
4. Menadžer mora biti u stanju da poveže specifične tehnike koje bi imale najmanje negativnih efekata i koje bi imale najmanje nedostataka sa konkretnim situacijama, čime bi u postojećim okolnostima osigurao postizanje ciljeva organizacije na najefikasniji način.
Situacijske varijable. Uspjeh ili neuspjeh situacijskog pristupa u velikoj mjeri zavisi od trećeg koraka, a to je identifikacija varijabli situacije i njihovog uticaja. Ukoliko se ovo ne uradi ispravno, neće biti moguće u potpunosti proceniti komparativne karakteristike ili prilagoditi metod situaciji. Ako se situacija može analizirati, onda nema potrebe pribjegavati nagađanju ili pokušajima i greškama kako bi se odredilo najprikladnije rješenje za organizacijske probleme. Iako situaciona metoda još nije u potpunosti potvrđena, nedavna istraživanja pokazuju da se neke situacione varijable mogu izolovati. Uspostavljanje ovih osnovnih varijabli, posebno u oblastima liderstva i organizacionog ponašanja, kao i kvantitativnih procjena, je najvažniji doprinos situacijskog pristupa menadžmentu.
Nemoguće je, međutim, identifikovati sve varijable koje utiču na organizaciju. Bukvalno svaki aspekt ljudskog karaktera i ličnosti, svaka prethodna odluka menadžmenta i sve što se dešava u spoljašnjem okruženju organizacije na neki način utiče na odluke organizacije. U praktične svrhe, međutim, mogu se uzeti u obzir samo oni faktori koji su najznačajniji za organizaciju i oni koji će najverovatnije uticati na njen uspeh.
Zaključak
Procesni pristup posmatra menadžment kao kontinuirani niz međusobno povezanih funkcija upravljanja.
U sistemskom pristupu naglašava da menadžeri moraju posmatrati organizaciju kao skup međusobno povezanih elemenata, kao što su ljudi, struktura, zadaci i tehnologija, koji su fokusirani na postizanje različitih ciljeva u promjenjivom vanjskom okruženju.
Situacioni pristup fokusira se na činjenicu da je prikladnost različitih metoda upravljanja određena situacijom. Budući da postoji toliko mnogo faktora kako u samoj organizaciji tako iu okruženju, ne postoji jedini „najbolji“ način upravljanja organizacijom. Najefikasnija metoda u određenoj situaciji je ona metoda koja je najprikladnija za tu situaciju.
Bibliografija
1. Vershigora E.E. Menadžment. Udžbenik selo – M.: Infra – M, 2001.
2. Vesnin V.R. Menadžment u pitanjima i odgovorima: Udžbenik. – M.: TK Welby, Izdavačka kuća Prospekt, 2005. – 176 str.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment. Udžbenik. – M.: Gardariki, 2003.
4. Gerchikova I.N. Menadžment. Udžbenik. – M.: JEDINSTVO, 2000.
5. Ermakov V.V. Organizacioni menadžment: Proc. selo /V.V. Ermakov. – M.: Izdavačka kuća Moskovskog psihološkog i socijalnog instituta; Voronjež: Izdavačka kuća NPO "MODEK", 2005. - 208 str. – (Serija „Upraviteljeva biblioteka“).
6. Kabuškin N.I. Osnove menadžmenta. Udžbenik selo – Mn.: Novo. znanje, 2002.
7. Maksimcov M.M. Upravljačke strukture u preduzeću. M.: Znanje, 2005. - 283 str.
8. Maščenko V.E. Sistemsko korporativno upravljanje. M., 2003. – 251 str.
9. Menadžment. Udžbenik. / Ed. D.M. Rusinova, M.L. Jednom. – M.: IDFBK – Press, 2000.
10. Menadžment: Udžbenik za univerzitete / Ed. prof. M.A. Komarova. – 2. izd. rev. i dodatne – M.: Jedinstvo – Dana, Jedinstvo, 2005. – 359 str.
11. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta. – M.: Delo, 2000
12. Upravljanje organizacijom. Udžbenik. / Ed. A.G. Porshneva. – M.: Infra – M, 2003.
13. Tsypkin Yu.A., Lyukshinov A.N., Eriashvili N.D. Menadžment. Udžbenik selo – M.: JEDINSTVO – Dana, 2001.
Formiranje nauke o menadžmentu povezano je sa razvojem matematike, statistike, inženjerskih nauka i srodnih oblasti znanja.
Najznačajniji doprinos razvoju kvantitativnog pristupa dali su R. Ackoff, L. Bertalanffy, S. Beer, A. Goldberger, O. Fostrester, R. Luce, L. Klein, N. Georgescu-Regan.
U školi nauke o menadžmentu postoje dva glavna pravca:
1. Razmatranje proizvodnje kao “društvenog sistema” koristeći sistemski, procesni i situacioni pristup.
2. Proučavanje problema upravljanja na osnovu analize sistema i upotrebe kibernetičkog pristupa, uključujući i aplikaciju matematičke metode i kompjuter.
Škola za nauku o menadžmentu u svom istraživanju se oslanja na tri metodološka pristupa - sistemski, procesni i situacioni, koji su formirani na osnovu empirijskog pristupa.
Sistemski pristup omogućava nam da posmatramo organizaciju kao sistem koji se sastoji od određenog broja međusobno povezanih elemenata.
U početku se teorija sistema koristila u egzaktnim naukama i tehnologiji.
Sistematski pristup se zasniva na opšta teorija sistema čiji se osnivač smatra Ludwig von Bertalanffy(1901-1971).
Sovjetski naučnik medicine dao je značajan doprinos razvoju sistemskog pristupa UREDU. Anokhin(1898-1974). Na osnovu niza eksperimenata iznio je koncept sistema koji je kasnije postao poznat kao teorija funkcionalnih sistema, prema kojem je glavni poticaj za postizanje toga rezultat koji je koristan za tijelo. Prednost teorije funkcionalnih sistema je u tome što, umjesto fiziologije pojedinih organa, razmatra aktivnost cijelog organizma kao cjeline. Anohinova teorija imala je veliki uticaj na razvoj kibernetike, biologije, medicine, psihologije i drugih nauka.
Primjena teorije sistema na menadžment kasnih 1930-ih bio je najvažniji doprinos škole nauke o menadžmentu.
Sistemski pristup nije skup smjernica ili principa za menadžere – to je način razmišljanja u odnosu na organizaciju i upravljanje. Sistem- ovo je određeni integritet koji se sastoji od međusobno zavisnih dijelova, od kojih svaki doprinosi karakteristikama cjeline. Sistemski pristup nije skup pravila za upravljanje, već način analize organizacionih sistema upravljanja.
Sistematski pristup zasniva se na sljedećim principima:
1. jedinstvo, one. zajedničko, sveobuhvatno sagledavanje sistema kao celine i kao posebnog sastava njegovih delova.
2. Razvoj. Ovo je princip potrebe za promjenom sistema u odnosu na vanjsko i unutrašnje okruženje. one. sistem je holistički mehanizam koji se stalno prilagođava.
3. Jedinstvo zajedničke svrhe, pri čemu se pretpostavlja izbor globalnog cilja za sve podsisteme organizacije. Optimum podsistema nije optimum za cijeli sistem.
4. funkcionalnost, one. zajedničko razmatranje strukture i funkcija sistema. Prioritet se uvijek daje funkciji nad strukturom, gdje funkcija-cilj, namjena i struktura - sastav, elementi. Prilikom analize organizacionih sistema potrebno je istaći ukrštanja funkcionalnih i strukturnih odnosa.
5. Decentralizacija. Kombinacija centralizacije i decentralizacije u strukturi i funkcijama organizacionog sistema može efikasno funkcionisati (prilagoditi se eksternim i internim uslovima) samo uz optimalan odnos raspodele odluka u uticajima upravljanja.
6. Princip hijerarhije. Analiza i obračun subordinacije i korelacije sastavnih delova sistema, njihovo rangiranje.
7. Princip neizvjesnosti, višestrukosti. Deterministička priroda veza podrazumijeva strogi odnos između uzroka i posljedica. Kod probabilističkog pristupa ne postoji očigledna veza između uzroka i posljedice, gdje: jedan uzrok može dovesti do različitih posljedica i obrnuto – različiti uzroci (faktori) mogu dovesti do istih posljedica.
8. princip organizovanosti, urednosti, one. identifikaciju procesa slijeda i stepena implementacije upravljačkih odluka.
Možemo istaći niz naučnih aspekata koji čine suštinu sistemskog pristupa:
1. Sistem-elementarni, koji odgovara na pitanje od čega, od kojih elemenata je sistem formiran;
2. Sistemsko-strukturalni, koji otkriva unutrašnju organizaciju sistema, način interakcije njegovih sastavnih elemenata;
3. Sistemsko-funkcionalni, koji pokazuje koje funkcije sistem i njegove sastavne komponente obavljaju;
4. Sistemska komunikacija, otkrivajući povezanost ovog sistema i horizontalno i vertikalno;
5. Sistemsko-integrativni, pokazni mehanizam. Faktori za održavanje, unapređenje i razvoj sistema;
6. Sistemsko-istorijski, koji odgovara na pitanje kako, kako je sistem nastao, kroz koje je faze u svom razvoju prošao, kakve su njegove istorijske perspektive
Sistemi se dijele na dva tipa: otvoreni i zatvoreni. Zatvoreni sistemi su relativno nezavisni od okoline, dok su otvoreni sistemi pod uticajem faktora sredine. Teorija društveni sistemi smatra organizaciju kao otvoren sistem, kao multifaktorski i višenamjenski entitet.
Između svih elemenata sistema postoje bilateralne i multilateralne veze koje uzrokuju promjene u ponašanju ljudi u organizaciji. Sve ovo zajedno se definiše kao organizacioni sistem koji ima za cilj postizanje postavljenih ciljeva. Komunikacije u sistemu se odvijaju preko glavne povezujući procesi, kao što su komunikacija, ravnoteža i donošenje upravljačkih odluka. Komunikacije osiguravaju razmjenu informacija unutar organizacije. Ravnoteža osigurava da se organizacija prilagođava uvjetima koji se stalno mijenjaju i da postigne usklađenost između potreba i stavova osobe sa zahtjevima organizacije. Proces donošenja odluka reguliše i kontroliše sistem.
Koncept je važan u menadžmentu podsistemi. Organizacije se sastoje od nekoliko međusobno zavisnih podsistema. Dakle, proizvodna organizacija ima društvene i tehničke podsisteme. Podsistemi se, zauzvrat, mogu sastojati od manjih podsistema. Budući da su svi međusobno povezani, nepravilno funkcionisanje čak i najmanjeg podsistema (pojedinačnog odjeljenja ili zaposlenika) može uticati na sistem u cjelini.
Razumijevanje organizacije od strane prethodnih škola razlikuje se od gledišta škole nauke o menadžmentu o njoj. Rane škole su razmatrale samo pojedinačne podsisteme organizacije. Dakle, škola ljudskih odnosa bavila se prvenstveno društvenim podsistemom, škola naučnog menadžmenta tehničkim podsistemima. Ove škole nisu mogle identifikovati sve sastavne elemente organizacije. Nijedna od ranih škola nije shvatila značaj uticaja spoljašnjeg okruženja na organizaciju, koja često ima odlučujući uticaj na rezultate njenih aktivnosti.
Teorija društvenih sistema ima drugačiji pogled na sukob između osobe i organizacije od prethodnih škola. Ranije se na ovaj sukob gledalo kao na odstupanje od normalnog toka događaja, koje se moglo prevazići uz pomoć materijalnih podsticaja ili metoda usklađivanja rada. Teorija društvenih sistema konflikt smatra normalnim stanjem funkcionisanja organizacije, a zadatak menadžmenta u tim uslovima nije da eliminiše konflikt, već da pronađe najoptimalniji izlaz iz njega.
Kao i prethodne škole, teorija društvenih sistema se fokusira na velika pažnja formalizacija procedura, jačanje radne discipline, regulisanje rutinskih procesa.
Teorija društvenih sistema zamjenjuje princip odjeljenja zasnovane na procesu principom odjeljenja zasnovane na ciljevima kada se formiraju jedinice u organizaciji. Departmanizacija se odnosi na proces podjele organizacije na zasebne jedinice, koje se mogu nazvati odjelima, odjelima ili sektorima.
Teorija društvenih sistema detaljno ispituje problem centralizacije i decentralizacije upravljanja. Menadžment u organizaciji smatra se centraliziranim ako najviše rukovodstvo zadrži većinu funkcija i ovlasti, a decentraliziranim ako raspoređuje funkcije i ovlasti među nižim nivoima menadžmenta. Odnos stepena centralizacije i decentralizacije upravljanja u organizaciji određuje nivo delegiranja od strane najvišeg menadžmenta na niže nivoe menadžmenta svojih ovlasti donošenja odluka u kritičnim oblastima kao što su razvoj novih proizvoda, cena i marketing. Najviše rukovodstvo zadržava odgovornost za odlučivanje o pitanjima kao što su određivanje strategije organizacije, njenih opštih ciljeva i zadataka, finansijske politike i praćenja troškova i strateških planova.
Decentralizovane strukture upravljanja imaju mnogo pristalica. Učinkovitost decentralizacije potvrđuju i praktične aktivnosti mnogih organizacija. Iskustvo stvaranja decentralizirane organizacije nadaleko je poznato na primjeru General Electrica pod vodstvom Alfreda P. Sloana 20-ih godina. našeg veka. Kasnije se za ovaj problem zainteresovao Peter Drucker, koji je proučavao iskustva decentralizacije u nizu kompanija, kao što su General Motors, Cire, DuPont, General Electric itd., i došao do zaključka da je „osnovno pravilo svake organizacije je uključiti najmanji broj nivoa upravljanja i stvori najkraći lanac komandovanja.”
Decentralizacija ima mnoge prednosti. Pruža široka ovlašćenja nižim nivoima menadžmenta, što povećava brzinu i objektivnost donošenja odluka, smanjuje troškove kancelarijskog posla i oslobađa menadžere od potrebe da rade sa velikim količinama informacija. Međutim, decentralizacija ima i značajne nedostatke. Zaposleni na nižim nivoima možda neće biti upućeni u ciljeve, ciljeve i strategiju organizacije, te stoga odluke neće biti donesene ili će biti donesene pogrešno. Decentralizacija može oslabiti kontrolu nad aktivnostima nižih divizija, što će uticati na efikasnost cijele organizacije.
Decentralizacija se ne može posmatrati odvojeno od centralizacije, koja doprinosi donošenju kvalifikovanijih odluka od strane najvišeg menadžmenta organizacije, koji ima dovoljno iskustva i znanja u oblasti odlučivanja.
Procesni pristup kao koncept upravljačke misli prva je predložila klasična (administrativna) škola menadžmenta, koja je formulisala i opisala sadržaj upravljačkih funkcija kao nezavisne jedna od druge. Procesni pristup iz perspektive škole nauke o menadžmentu posmatra funkcije upravljanja kao međusobno povezane. Meskon daje sljedeću definiciju procesnog pristupa. “Procesni pristup menadžmentu je pristup zasnovan na konceptu da je menadžment kontinuirani niz međusobno povezanih radnji ili funkcija.”
Autor koncepta procesnog pristupa je Fayol, koji je vjerovao da “upravljati znači predviđati i planirati, organizirati, upravljati, koordinirati i kontrolisati”.
Nakon toga, različiti autori su predlagali različite klasifikacije menadžerske funkcije. Dakle, Mescon vjeruje da se „proces upravljanja sastoji od četiri međusobno povezane funkcije: planiranja, organizacije, motivacije i kontrole“. Ove funkcije objedinjuju povezujući procesi komunikacije i donošenja odluka. Menadžment (liderstvo) se posmatra kao samostalna aktivnost koja ima za cilj postizanje ciljeva organizacije.
Procesni pristup zasniva se na pretpostavci da sve funkcije upravljanja zavise jedna od druge.
Važan doprinos škole nauke o menadžmentu je razvoj u kasnim 60-im. situacionom pristupu, koji se prvobitno pominje još 20-ih godina. Follett, koji je otkrio “zakon situacije”.
Situacioni pristup direktno povezana sa sistemskim i procesni pristupi i proširuje njihovu primjenu u praksi. Situacijski pristup se često naziva situacijskim razmišljanjem o organizacijskim problemima i njihovim rješenjima.
Prvim radom u oblasti situacionog pristupa smatra se studija engleskih naučnika T. Burnsa i G. Stalkera, koju su sproveli na 20 kompanija koje proizvode inženjerske proizvode, elektronsku opremu, rajonu itd. Ispitivali su rad ovih preduzeća u stabilnim i promenljivim uslovima i došao do zaključka da svaki tip uslova karakteriše sopstvena organizaciona upravljačka struktura: za stabilne uslove – „mehanička“ struktura, a za promenljive uslove – „organska“ struktura. „Mehanička“ struktura je zasnovana na dubokoj podjeli rada i širokoj upotrebi regulatornih dokumenata. “Organsku” strukturu karakteriziraju promjene u ciljevima, ciljevima itd., ovisno o promjenjivom okruženju i situaciji.
Suština situacionog pristupa je da se definiše pojam situacije, koji označava specifičan skup okolnosti i varijabli koje utiču na organizaciju u određenom trenutku. Razmatranje konkretne situacije omogućava menadžeru da odabere najbolje načine i metode za postizanje ciljeva organizacije koji odgovaraju ovoj situaciji.
Zasluga škole nauke o menadžmentu leži u činjenici da je bila u stanju da odredi glavne interne i eksterne varijable (faktore) koji utiču na organizaciju. Razni autori navode ogroman broj varijabli od kojih zavisi efikasnost organizacije. Ali ne postoji više od deset glavnih varijabli koje utiču na aktivnosti organizacije.
Glavne interne varijable organizacije uključuju situacijske faktore koji djeluju unutar organizacije. To su ciljevi, zadaci, struktura, oprema i tehnologija, ljudi. Interne varijable su rezultat upravljačkih odluka koje donose ljudi koji su stvorili organizaciju.
Interne varijable proučavale su različite škole, pri čemu je svaka škola naglašavala različite faktore u unutrašnjem okruženju organizacije. Na primjer, škola naučnog menadžmenta je glavnu pažnju posvetila zadacima i tehnologiji upravljanja; škola psihologije i ljudskih odnosa - o radnim resursima (ljudima) organizacije; klasična (administrativna) škola - o upravljačkoj strukturi. Prema riječima predstavnika ovih škola, postizanje ciljeva organizacije u potpunosti je zavisilo od internih varijabli, nisu obraćali pažnju na faktore izvan organizacije.
Za efikasno funkcionisanje savremenih organizacija očigledno nije dovoljno da uzmu u obzir uticaj samo internih varijabli. Trenutno su organizacije pod značajnim uticajem eksternih faktora okruženja, koji zauzvrat imaju veliki uticaj na unutrašnje varijable organizacije.
Razmišljanja o potrebi da se uzme u obzir uticaj spoljašnjeg okruženja na aktivnosti organizacije pojavila su se krajem 50-ih godina 20. veka. Situacioni pristup proširio je pogled na organizaciju kao sistem upravljanja koji je izložen uticaju internih i eksternih faktora. Potreba da se uzme u obzir promjene u vanjskom okruženju posebno je aktuelna u ovom trenutku. Opstanak organizacije i kontinuirana efikasnost njenog rada u velikoj većini slučajeva zavisi od toga da li se organizacija može prilagoditi promjenama u svom okruženju.
Situacioni pristup identifikovao je eksterne varijable: faktore izvan organizacije koji imaju veliki uticaj na njen uspeh. Nakon toga, svi faktori okoline su podijeljeni u dvije grupe: varijable direktnog efekta- dobavljači ( radne resurse, materijali, kapital), potrošači, konkurenti, zakoni i vladine agencije i varijable indirektnog efekta- stanje privrede, naučno-tehnološki napredak, sociokulturni faktori (životni stavovi, tradicija, običaji, itd.), politički faktori, međunarodni događaji. Faktori direktnog uticaja direktno utiču na poslovanje organizacije i na njih direktno utiče poslovanje organizacije. Indirektni faktori uticaja nemaju neposredan uticaj na poslovanje, ali ih ipak treba uzeti u obzir. Stepen njihovog uticaja određen je obimom aktivnosti i unutrašnjim mogućnostima organizacije.
Škola nauke o menadžmentu je utvrdila da su sve varijable (faktori) i unutrašnjeg i eksternog okruženja međusobno povezane i međuzavisne. Promjena u jednom od njih uzrokuje promjene u svim ostalima.
Sistemsko-situacioni pristup je kombinacija dva pristupa, sistemskog i situacionog, od kojih je svaki opisan zasebno, ali posmatran kao celina.
Proučavanje menadžmenta kao procesa dovelo je do široke upotrebe metoda sistemske analize. Takozvani sistemski pristup u menadžmentu bio je povezan sa primenom opšte teorije sistema za rešavanje problema menadžmenta, koji podrazumeva da menadžeri treba da posmatraju organizaciju kao skup međusobno povezanih elemenata, kao što su ljudi, struktura, zadaci, tehnologija, resursi.
Glavna ideja teorije sistema je da se nikakva akcija ne poduzima izolovano od drugih. Svaka odluka ima posljedice za cijeli sistem. Sistematski pristup upravljanju omogućava vam da izbjegnete situacije u kojima se rješenje u jednoj oblasti pretvara u problem za drugu.
Na osnovu sistemskog pristupa razvijeni su problemi upravljanja u nekoliko pravaca. Tako je nastala teorija kontingencije. Njegova suština je da svaka situacija u kojoj se menadžer nađe; može biti sličan drugim situacijama. Međutim, imat će jedinstvena svojstva. Zadatak menadžera u ovoj situaciji je da analizira sve faktore posebno i identifikuje najjače zavisnosti (korelacije).
Sa stanovišta ekonomije organizacija najznačajniji rezultati u naučnom i metodološkom smislu dobijeni su u okviru situacionog pristupa. Suština situacionog pristupa je da se oblici, metode, sistemi, stilovi upravljanja značajno razlikuju u zavisnosti od trenutne situacije, tj. centralno mjesto treba da bude zaokupljen situacijom. To je specifičan skup okolnosti koji u velikoj mjeri utiče na organizaciju u tom određenom trenutku. Drugim rečima, suština preporuka za teoriju sistemskog pristupa je zahtev za rešavanjem aktuelnog, specifičnog organizacionog i menadžerskog problema u zavisnosti od ciljeva organizacije i trenutnih specifičnih uslova u kojima se ovaj cilj mora ostvariti. Pogodnost različitih metoda kontrole zavisi od situacije.
Situacioni pristup je dao veliki doprinos razvoju teorije menadžmenta. Sadrži konkretne preporuke u vezi sa primenom naučnih principa u praksi upravljanja, u zavisnosti od trenutne situacije i uslova spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja organizacije. Koristeći situacioni pristup, menadžeri mogu razumjeti koje metode i sredstva će najbolje postići ciljeve organizacije u određenoj situaciji.
Sistemsko-situacioni pristup menadžmentu je kombinacija dva pristupa: sistemskog i situacionog.
Sa sistemskim pristupom, svaki sistem (objekat) se posmatra kao skup međusobno povezanih elemenata koji ima izlaz (cilj), ulaz, vezu sa spoljašnjim okruženjem i povratnu vezu. U sistemu se "ulaz" obrađuje u "izlaz".
Situacioni pristup se fokusira na činjenicu da je pogodnost različitih metoda upravljanja određena specifičnom situacijom. Budući da postoji toliko mnogo faktora kako unutar firme tako iu vanjskom okruženju, ne postoji najbolji način upravljanja objektom. Najefikasnija metoda u određenoj situaciji je ona metoda koja najviše odgovara datoj situaciji i kojoj je najviše prilagođena.
Sistemski pristup podrazumeva da menadžeri posmatraju organizaciju kao skup međusobno zavisnih elemenata usmerenih na postizanje različitih ciljeva u promenljivom spoljašnjem okruženju.
Teorija sistema u upravljanju prvi put je primijenjena kasnih 1950-ih. Sistematski pristup menadžmentu ne treba posmatrati kao skup strogih propisa i uputstava, već kao poseban način razmišljanja menadžera.
Općenito, sistem je skup međusobno povezanih objekata koji su složena cjelina, cjelina sastavnih dijelova raspoređenih na uredan način u skladu sa zakonom, shemom, planom.
Svaka organizacija je sistem koji funkcioniše u složenijem sistemu – nekom društveno-ekonomskom prostoru (okrug, grad, region, država, itd.). Zatim su se organizacije počele posmatrati kao sociotehnički sistemi. Kasnije su se organizacije počele posmatrati kao društveno-ekonomski sistemi (SES).
Društveno-ekonomski sistem je svaki društveno-ekonomski subjekt koji ima određenu slobodu izbora oblika djelovanja i predstavlja jedinstvenu organizacionu strukturu čiji su elementi međusobno povezani i funkcionišu zajedno radi postizanja zajedničkih ciljeva. To su umjetni sistemi koje su stvorili i kontrolirali ljudi.
Iz opšte teorije sistema najvažnije su sledeće odredbe:
Cjelina nije prost zbir svojih dijelova, budući da se sistem može smatrati jedinstvom;
Sistemi se smatraju zatvorenim ili otvorenim u zavisnosti od mogućnosti razmene i interakcije sa spoljašnjim okruženjem;
Sistemi imaju granice (krute i nerigidne), zahvaljujući kojima se sistem razlikuje kao jedinstvo i integritet;
Zatvoreni sistemi su podložni entropiji (degeneraciji), otvoreni sistemi po pravilu nisu, jer postoje inputi iz spoljašnjeg okruženja (ulaz = izlaz + unutrašnja potrošnja);
Sistem teži ravnoteži (odmoru). Stabilno stanje (dinamička homeostaza) uvijek uključuje kretanje;
Preduslov za postojanje sistema je prisustvo povratne sprege, tj. prijem informacija o izlazu i unutrašnjem stanju sistema. Povratne informacije su oruđe upravljačke kontrole; svaki sistem je podsistem višeg veliki sistemi i ima svoje podsisteme. Štaviše, proces hijerarhijskog strukturiranja je beskonačan;
Svi otvoreni sistemi teže povećanju složenosti i diferencijaciji;
Otvoreni sistemi imaju svojstvo ekvifinalnosti, tj. sposobnost sistema da dođe u određeno stanje, određena samo njegovom strukturom, bez obzira na početno stanje i promjene u okruženju.
Promjene unutar sistema osiguravaju se promjenama inputa koji odgovaraju strukturi sistema.
Situacioni pristup je logičan nastavak sistemskog pristupa i takođe ne predstavlja skup recepata i smernica, već poseban način razmišljanja menadžera o organizacionim problemima i njihovim rešenjima. Situacioni pristup se mora razlikovati od metode slučaja.
Situacioni pristup se zasniva na konceptu situacije.
Situacija je specifičan skup okolnosti koje utiču na organizaciju u određenom trenutku.
Mary Parker Follett je formulirala "zakon situacije": "Različite situacije zahtijevaju različite vrste znanja", a Ralph Stogdill je 1948. godine, razvijajući metodologiju situacijskog pristupa, napisao: "situacija u velikoj mjeri određuje koje su osobine potrebne lideru. .”
Situacioni pristup pokušava da poveže specifične tehnike i koncepte sa specifičnim situacijama kako bi se najefikasnije postigli ciljevi organizacije.
Metodologija situacionog pristupa može se predstaviti kao proces u četiri koraka:
Poznavanje kontrola koje su se pokazale efikasnim u prošlosti;
Predviđanje mogućih posljedica (i pozitivnih i negativnih) od primjene bilo koje tehnike ili koncepta;
Ispravno tumačenje situacije, tj. utvrđivanje najvažnijih faktora u datoj situaciji i najvjerovatnijeg efekta promjene bilo kojeg faktora;
Postizanje ciljeva organizacije na najefikasniji način povezivanjem specifičnih tehnika koje bi izazvale najmanje negativne efekte i sakrile najmanje nedostatke sa specifičnim situacijama.