Teorijske osnove računovodstva rizika u strateškom upravljanju razvojem preduzeća. Objekti strateškog menadžmenta u organizaciji. Rizici implementacije strategije prvog pokretača

Uopšteno govoreći, svi rizici koji mogu nastati tokom aktivnosti preduzeća se konvencionalno dele na sledeće vrste.

1. Poznati rizici koji proizilaze iz određenih vrsta uticaja ili promjena faktora koji utiču na tip poslovanja koji se analizira.Na primjer, rizici plaćanja kazni, gubitka dijela resursa zbog krađe ili kršenja sigurnosti itd.

2. Predviđeni rizici čija je mogućnost nastanka predvidljiva na osnovu akumuliranog iskustva preduzeća. Radi se o gubitku kvaliteta zbog neispunjavanja zahtjeva razvijenih standarda, ugovornih rizika po uslovima prijevremene otplate, pojedinačne vrste valutni rizici itd.

3. Nepredviđeni rizici koji su unaprijed predviđeni zbog nedostatka iskustva i (ili) informacija. Ove vrste rizika uključuju promjene u ciljevima dioničara, promjene političke situacije u zemlji itd.

Treba napomenuti da se proces strateškog izbora uvijek odvija u uslovima multivarijantnih alternativa, od kojih je svaka svojstvena jednoj ili drugoj vrsti rizika.

Objektivni faktori uključuju one koji ne zavise od datog preduzeća i njegovih stejkholdera: faktore eksternog poslovnog okruženja. Subjektivni faktori obuhvataju one faktore koji su direktno povezani sa aktivnostima preduzeća, njegovim resursnim potencijalom i aktivnostima njegovih stejkholdera.

Za mjerenje rizika potrebno je odrediti moguće opcije za implementaciju strategije koje odgovaraju određenom nivou rizika, a zatim i vjerovatnoću svake od ovih opcija. U praksi postoji mnogo kriterijuma i indikatora po kojima se mjeri nivo rizika. Rizik uglavnom karakterišu dva aspekta: volatilnost (varijabilnost indikatora procene, verovatnoća ili učestalost događaja) i osetljivost kriterijuma učinka na njihove posledice. Postoje dvije glavne kategorije mjerača rizika:

Indikatori osjetljivosti;

Probabilističke (statističke) veličine.

Za svrhe strateško planiranje Preporučljivo je koristiti indikator nivoa rizika koji preporučuju mnogi autori. Ovaj indikator za svaku specifičnu strategiju mora se odrediti u fazi postavljanja ciljeva. Ovaj nivo se može odrediti skupom kriterijuma evaluacije i granicama njihovih odstupanja. Strategija se smatra implementiranom ako se ostvare unaprijed određena odstupanja od kriterija evaluacije.

U početku su rizici koji se moraju uzeti u obzir prilikom opravdavanja i razvoja strategije razvoja preduzeća podijeljeni prema skali njihovog uticaja:

Katastrofalno; kritičan; značajan; umjereno; minor.

Pored toga, strateško odlučivanje na nivou preduzeća mora uzeti u obzir različite stepene osetljivosti na rizik različitih grupa zainteresovanih strana. U skladu s tim, mogu se razlikovati sljedeće vrste rizika;

prihvatljivo; prihvatljivo; neprihvatljivo.

Prilikom analize rizika preporučljivo je klasifikovati ih po sferama uticaja.

Shodno tome, mogu se podijeliti u dvije grupe.

1. Rizici eksternog poslovnog okruženja: makroekonomski rizici udaljenog okruženja; rizicima neposrednog okruženja.

2. Interni rizici.

1. Makroekonomski rizici udaljenog okruženja mogu se podijeliti na sljedeće vrste:

1) politički; 2) ekonomski (finansijski); 3) ekološka, ​​4) proizvodnja, 5) rizici povezani sa nastankom nepredviđenih okolnosti više sile.

Rizici neposrednog okruženja obuhvataju sledeće vrste rizika: 1) industrijski, 2) naučno-tehnički, 3) društveno-ekonomski.

Subjektivni interni rizici uključuju rizike prihvatanja upravljačke odluke u svim fazama planiranja i implementacije strategije (posebno rizici od pogrešno odabranih ciljeva, pogrešne alokacije SZH, propusta u strateškom, taktičkom i operativnom planiranju, kršenja hijerarhije podređenosti ciljeva i plana, itd.) .

Objektivni interni rizici uključuju rizike povezane sa različitim oblastima aktivnosti preduzeća.

Treba napomenuti da je gornja klasifikacija rizika prilično uslovna, jer je teško odrediti jasne granice između različitih vrsta rizika. Svi su oni međusobno povezani, menjaju se i dopunjuju kako u pravcu povećanja uticaja faktora rizika tako i u pravcu slabljenja tog uticaja. Nivoi rizika mogu varirati i zavise od velikog broja faktora.

25. Upravljanje strateškim savezima: teorija i praksa implementacije

Strateški savez (sindikat) je vid saradnje između preduzeća (organizacija) i formiranja njihovih koalicija na osnovu zajedničkih potreba.

primjeri strateških saveza

Vrste saveza	Primjeri
Zajedničko upravljanje reklamnom kampanjom	American Express i Toy"R"Us ( saradnja u oblasti televizijskog oglašavanja i promocije proizvoda)
Partnerstvo za istraživanje i razvoj	Cytel i Sumitono Chemicals (savez za razvoj sljedeće generacije biotehnoloških lijekova)
Ugovor o prijenosu na korištenje uslužnog sistema	Cigna i United Motors Works (sporazum o pružanju finansijske pomoći ne-američkim firmama i vladine organizacije)
Dijeljenje sistema distribucije proizvoda	Nissan Volkswagen (Nissan prodaje Volkswagen proizvode u Japanu, a potonji prodaje proizvode partnera u Europi)
Transfer tehnologije	IBMh Apple Computers (ugovor o razvoju operativnih sistema)
Zajedničko učešće na treninzima	Boeing, General Dynamics i Lockheed (zajednički napori koji su doveli do pobjede u konkurenciji za proizvodnju nadograđenog taktičkog lovca)
Koprodukcija	Ford i Mazda (razvoj i proizvodnja sličnih automobila na istim proizvodnim/montažnim linijama
Zajednički razvoj prirodnih resursa	Swott Chemical Co, Texasgult, RTZ i US Borax (kanadsko rudarsko zajedničko ulaganje)
U okviru korporativne podružnice (stvaranje podružnice)	Cummins Engine i Toshiba Corporation (kreirano nova kompanija za razvoj i marketing proizvoda od silicijum nitrida)
Razmjena licenci	Hottman-LaRoche i Glaxo sklopili su sporazum o prodaji proizvedenog lijeka Zantac u Sjedinjenim Državama.

U strateškom savezu svi partneri moraju imati jednaka prava kada ga napuštaju.

Drugo, većina istraživača ne prepoznaje postojanje strateških saveza u tržišnim područjima osim tržišta rada.

Treće, u okviru strateškog saveza pretpostavlja se jednakost koristi, koja je osigurana za sve njegove učesnike.

Uzimajući u obzir potrebu rješavanja navedenih problema, strateški savez se može definisati kao koalicija dva ili više preduzeća (organizacija) stvorenih za postizanje strateški značajnih ciljeva koji su za njih od obostrane koristi. Ovi ciljevi mogu biti političke i/ili ekonomske prirode i biti prilično fleksibilni.

Istovremeno, treba napomenuti da međusobna korist ne podrazumijeva jednakost prihoda, već svi članovi saveza primaju dobit srazmjerno svom doprinosu.

Strateški savezi imaju različite svrhe i broj učesnika. Međutim, treba definisati minimalne kriterijume za olakšavanje formiranja saveza. Takvi kriterijumi su:

Strateški značajni ciljevi aktivnosti;

Mogućnost da učesnici dobiju obostrane (ali ne nužno jednake) koristi;

Mogućnost ostvarivanja pogodnosti koje se ne mogu ostvariti na drugi način.

Formiranje strateških alijansi omogućava firmama da brzo prodru na nova globalna tržišta, i to bez vanjske pomoći.

U okviru strateškog saveza, organizacije imaju stvarnu priliku da brzo implementiraju i ovladaju fundamentalno novim tehnologijama.

Formiranje strateških saveza stvara najpovoljniju priliku za osiguranje i razvoj konkurentskih prednosti.

Strateški savezi omogućavaju, u određenoj mjeri, izbjegavanje formiranja trgovačkih udruženja, koja su skupa i neefikasna.

Važno pitanje, koji nastaje prilikom proučavanja procesa formiranja i funkcionisanja strateških saveza, jeste određivanje ravnoteže snaga i moći unutar saveza.

IN savremenim uslovimačitav niz motivacionih faktora i uslova okoline gura organizacije ka potrebi formiranja strateških saveza. Istovremeno, učesnici saveza moraju odlučiti o njegovom najprihvatljivijem i najefikasnijem obliku. Iskustvo zapadnih zemalja pokazuje da danas postoje dva najčešća oblika strateških saveza:

Savezi ravnopravnih partnera (sve članice saveza su jake ili sve članice su slabe);

Mješoviti savezi, ili savezi mješovitog tipa (jak partner - slab partner ili slab partner - jak partner).

Sasvim je jasno da svaki oblik strateškog saveza ima svoje karakteristike i karakteristike poslovanja.

Savezi ravnopravnih partnera sklapaju se između ravnopravnih partnera u pogledu resursa, veličine, finansijskih mogućnosti itd.

Najtipičniji primjer saveza jakih partnera je savez GM-Toyota i ATT-Philips. Savezi ove vrste sklapaju se prvenstveno radi održavanja ili povećanja konkurentnosti partnera. Istovremeno, u okviru saveza ravnopravnih partnera, gdje su ovi drugi podjednako jaki, određivanje pravila rada i prirode raspodjele koristi dobijenih od njegovog djelovanja postaje izuzetno važno.

Iskustvo pokazuje stranim zemljama, savezi ovog tipa su relativno stabilni i mogu aktivno funkcionisati dosta dugo. Ova stabilnost se uglavnom objašnjava jednakošću moći i resursa koje imaju partneri.

Strateški savezi slabih partnera koji nemaju napredne tehnologije i nemaju potrebna sredstva za njihov razvoj i implementaciju stvaraju se u svrhu opstanka. Po pravilu se partneri u takvim savezima spajaju u jedno pravno lice. U praksi, savezi slabih partnera su najnestabilniji i traju relativno kratko. To se objašnjava činjenicom da partneri ne pridaju značajan značaj odnosima unutar alijanse.

Mješoviti savezi ili savezi mješovitog tipa formiraju se između partnera različite jačine. Trenutno u stranim zemljama takvi savezi nastaju, po pravilu, u sljedećim slučajevima:

Jedan od partnera ima dominantan položaj ili kontroliše pristup određenom segmentu tržišta;

Jedan od partnera posjeduje naprednu tehnologiju ili kontrolira pristup novim vrstama tehnologije.

Najtipičniji primjeri mješovitih saveza su IBM-Rolm i Olivetti-Line savezi.

Najteži zadatak koji se mora riješiti prilikom sklapanja mješovitih saveza je utvrđivanje stepena samostalnosti i samostalnosti slabijeg partnera u savezu. Istovremeno, kako pokazuje praksa stranih zemalja, funkcioniranje većine mješovitih saveza na kraju se završava apsorpcijom slabijeg partnera. Treba napomenuti da mješoviti savez može biti relativno stabilan i funkcionisati dugo vremena samo ako obezbjeđuje fer odnos prema slabijem partneru. Najilustrativniji primjer nepravednog i nekorektnog odnosa jačeg partnera prema slabijem može biti odnos velike njemačke kompanije Thissen AG prema maloj američkoj kompaniji Pevco u okviru obrazovnog saveza.

Proučavanje životnog ciklusa strateških saveza, odnosno procesa njihovog formiranja, funkcionisanja i raspada, od najveće je važnosti za formiranje budućih saveza. Prema stranim istraživačima, svaki strateški savez u svom razvoju prolazi kroz pet faza uzastopno:

Proces formiranja bilo kakvog strateškog saveza počinje ritualom „udvaranja“. U ovoj fazi, partneri proučavaju jedni druge, procjenjuju jedni druge snage i slabosti, uspostavljaju početne kontakte i preliminarne pregovore jedni s drugima, te kritički procjenjuju buduće troškove i koristi koje će proizaći iz budućeg saveza. Uspješan završetak ove faze omogućava značajno smanjenje troškova vezanih za formiranje strateškog saveza, kao i smanjenje vjerojatnosti uništenja u narednim fazama.

Kako se završi faza pokretanja strateškog saveza, uključeni partneri obično prelaze u fazu održavanja. Ako se faza pokretanja strateškog saveza ne nastavi uspješno, partneri mogu zaobići fazu održavanja i odmah preći na završnu fazu.

Postoje praktično tri moguće opcije za okončanje postojanja alijanse.

1. Partneri koji su se ujedinili u okviru strateškog saveza radi obavljanja određene vrste aktivnosti donose obostrano dogovorenu odluku o daljem proširenju ovih odnosa, preusmjeravajući ih na druga tržišna područja ili područja djelovanja (npr. marketinško istraživanje). U ovom slučaju, partneri proučavaju izglede za dalje funkcionisanje alijanse, uzimajući u obzir dodatno učešće potencijalnih partnera u njemu.

2. Partneri koji su se prethodno udružili u strateški savez mogu izabrati prijateljsko razdvajanje čak i ako je funkcionisanje alijanse donelo pozitivni rezultati. To se dešava u slučajevima kada partneri ne vide moguće načine zajedničkog djelovanja u budućnosti. Uzimajući u obzir planove i izglede za dalji razvoj svakog učesnika u prošlom savezu, moguće je da se u budućnosti udruže u okviru svog strateškog saveza.

3. Partneri iz strateškog saveza prekidaju vezu zbog ozbiljnih nesuglasica i kontradikcija. U praksi se ovakav prekid odnosa unutar saveza dešava, po pravilu, prilično „bučno“ i može dovesti do urušavanja profesionalne karijere pojedinih funkcionera. Partneri koji su odabrali ovu opciju za okončanje postojanja strateškog saveza ubuduće će biti veoma oprezni i razboriti kada odlučuju o svom učešću u bilo kom strateškom savezu.

1. Smještajni kapaciteti: osnovna klasifikacija UNWTO-a

UNWTO je svjetska turistička organizacija Ujedinjenih naroda. Naredba Ministarstva sporta, turizma i omladinske politike Ruska Federacija(Ministarstvo sporta i turizma Rusije) od 25. januara 2011. N 35 „O odobravanju procedure za razvrstavanje objekata turističke privrede, uključujući hotele i druge smještajne objekte, ski staze, plaže“

Osnovni ciljevi razvrstavanja objekata turističke privrede u skladu sa navedenim sistemima klasifikacije su:

Osiguravanje kvaliteta turističkih usluga koji ispunjava zahtjeve sistema klasifikacije razvijenih u skladu sa međunarodnim standardima, preporukama Svjetske turističke organizacije Ujedinjenih nacija (UNWTO) i postojećom stranom praksom;

Pružanje potrošačima potrebnih i pouzdanih informacija, osiguravajući kompetentan izbor, o usklađenosti objekta turističke privrede sa kategorijom predviđenom u sistemima klasifikacije;

Povećanje konkurentnosti turističkih usluga i atraktivnosti objekata turističke privrede, u cilju povećanja turističkih tokova i povećanja prihoda od ulaznog i domaćeg turizma;

jačanje povjerenja ruskih i stranih potrošača u objektivnost procjene kategorije objekata turističke privrede i kvaliteta turističkih usluga.

Klasifikacija uključuje:

a) razmatranje od strane organizacije koja je akreditovana na propisan način (u daljem tekstu: akreditovana organizacija), prijave i dokumenata predviđenih relevantnim klasifikacijskim sistemom i dostavljenih pravno lice ili fizičkog preduzetnika koji posjeduje ili upravlja objektom turističke privrede (u daljem tekstu: podnosilac zahtjeva) i donosi odluku o razvrstavanju;

b) ocjenu usklađenosti objekta turističke privrede sa zahtjevima utvrđenim za kategoriju u relevantnom sistemu klasifikacije;

c) registraciju rezultata procjene objekata turističke privrede;

d) akreditovana organizacija, na osnovu rezultata ocjenjivanja, donese odluku da se objektu turističke privrede dodijeli kategorija predviđena odgovarajućim klasifikacijskim sistemom.

Preduzeća za smještaj mogu se klasificirati prema nizu kriterija.

Jedan od znakova podrazumijeva podjelu svih smještajnih kapaciteta na dva glavna tipa: smještajne kapacitete hotelskog tipa i dodatne smještajne kapacitete.

Hotelska preduzeća se klasifikuju u zavisnosti od lokacije, obima usluga i nivoa usluga koje se nude.

Na osnovu lokacije mogu se razlikovati sljedeće kategorije hotela:

Hoteli u centru grada su obično višespratnice sa zatvorenim parkingom u samom hotelu ili pored njega;

Hoteli uz cestu obično su niski s vanjskim parkiralištima, restoranima, snack barovima, minimalnim sadržajima za sastanke i, u nekim slučajevima, otvorenim bazenom;

Hoteli u blizini gradova i na aerodromima su obično niske i srednje zgrade sa otvorenim parkingom za automobile, rekreativnim sadržajima, salama za bankete i sastanke;

Plutajući hoteli su plovni objekti opremljeni kao hotel za smještaj i rekreaciju turista u blizini mora, rijeke ili jezera. Plutajući hotel obično se nalazi na molu na slikovitoj lokaciji, nedaleko od turističkih atrakcija. Ako je potrebno, hotel se može odvući vodom zajedno sa turistima do drugog parkinga;

Odmarališni hoteli se nalaze izvan urbanih sredina jer koriste prirodne i/ili umjetne atrakcije za privlačenje turista. Budući da su ovi hoteli prvenstveno namijenjeni turistima koji se bave razonodom i razonodom, oni obično nude širok raspon rekreacijskih sadržaja, sadržaja za hranu i piće, prostore za bankete i sastanke. Hoteli u odmaralištu nastoje da imaju svoj „imidž“ i reklamiraju se kao posebne kompanije za odmor.

Rizici u poslovanju preduzeća i njihovi tipovi

Poslovni subjekti posluju u multifaktorskim uslovima. Na aktivnosti kompanije mogu uticati makro-, mezo- i mikrookruženje. Faktori mogu biti kontrolisani i nekontrolisani.

Rizik se odnosi na mogućnost pojave neželjenih događaja koji bi mogli donijeti negativne promjene.

Definicija 1

Rizici koji se mogu kontrolisati su oni tipovi rizika koji se mogu predvidjeti i rezultat njihovog utjecaja se može minimizirati korištenjem različitih metoda.

Pogledajmo neke vrste rizika:

1. U zavisnosti od ishoda uticaja, rizici se mogu podeliti na špekulativne i čiste. Prvi daju pozitivan, negativan ili neutralan rezultat. Ovo uključuje finansijske rizike koji mogu donijeti koristi. Neto rizici obično rezultiraju nula ili negativan rezultat. Ovdje se razlikuju prirodni, umjetni i prirodni rizici.
2. Jedan od načina prevazilaženja kriznih situacija u slučaju rizika je osiguranje. Može biti bilo treće strane ili interno, odnosno minimizacija rizika se događa na račun vlastitih resursa i rezervi. Stoga se dijele na osiguravajuće i neosigurajuće.
3. U zavisnosti od prirode negativnog uticaja, razlikuju se rizici povezani sa izlaganjem ljudima ili prirodi.
4. Prema principu osiguranja, rizici se dijele na individualne i univerzalne. Prvi podrazumijevaju prisustvo specifičnih svojstava osiguranog predmeta ili pojave, dok se drugi odnose na uobičajene oblike osiguranja.
5. Anomalni rizici su grupa negativnih uticaja koji rezultiraju potpunim uništenjem ili narušavanjem životnog veka objekta.
6. Prema karakteristikama njihovog nastanka razlikuju se komercijalni, tehnički, ekološki, politički, valutni, imovinski, proizvodni i druge vrste rizika.
7. Rizici povezani sa vjerovatnoćom gašenja preduzeća nazivaju se rizicima bankrota, likvidacije, finansijskih gubitaka i smanjene profitabilnosti.

Upravljanje rizicima preduzeća

Jedna od metoda za prevazilaženje nastanka rizičnih situacija je upravljanje rizikom. Njegova suština je u organizovanju procesa za identifikaciju rizika, njegovu analizu i donošenje odgovarajućih upravljačkih odluka za njegovo uklanjanje ili minimiziranje. Sama procedura upravljanja rizikom uključuje:

• Planiranje rizika ima za cilj razvoj metodologije za njihovo prevazilaženje u toku poslovanja kompanije.
• Identifikacija rizika i mesta njihovog nastanka na osnovu analitičkog rada.
• Kvalitativna procjena ima za cilj razumijevanje efekta koji rizik može donijeti.
• Kvantifikacija pokazuje količinu štete koju rizik može uzrokovati.
• Sprovođenje kontinuiranog praćenja i analize prošlih rizika u cilju njihovog prevazilaženja i prevencije u budućnosti.

Preduzetništvo je razvilo set metoda za prevazilaženje kriznih situacija. Najčešće je izbjegavanje pojave negativnih trendova. Ovaj pristup vam omogućava da predvidite rizik i primenite metode za njegovo prevazilaženje. To uključuje odbijanje rada sa nepouzdanim dobavljačima, odbijanje sumnjivih ugovora, transakcija i sporazuma. Osim toga, poduzetnik može pribjeći uslugama osiguranja i žirantima koji mogu preuzeti dio rizika.

Lokalizacija rizika je izolacija određenih područja rada. Međutim, ovaj pristup zahtijeva jasnu identifikaciju slabosti i identifikaciju rizika. U te svrhe mogu se formirati posebne podružnice ili strukturne divizije, ili se mogu zaključiti ugovori sa trećim kompanijama za realizaciju rizičnih projekata.

Napomena 1

Diverzifikacija rizika se sastoji u distribuciji rezultata njegovog utjecaja na cjelokupne aktivnosti kompanije kako bi se minimizirali gubici. Rizik se može rasporediti na učesnike u projektu, vrste aktivnosti i vrste nabavki. U oblasti investicione delatnosti može se formirati portfolio, koji podrazumeva prisustvo različitih sredstava kako bi se rizici rasporedili po njima.

Strateško upravljanje rizikom

Metode upravljanja koje koriste preduzeća obično se dijele na strateške i taktičke. Prvi se odnosi na dugoročnost i planove preduzeća. Fokusirani su na čitav životni proces preduzeća. Taktički menadžment se bavi realizacijom konkretnih praktičnih zadataka u određenom vremenskom okviru. Strateško upravljanje rizikom bavi se analizom, planiranjem i prevazilaženjem negativnih trendova ukoliko do njih dođe.

Strategija podrazumeva razvoj metoda i principa ponašanja preduzeća, uzimajući u obzir njihovo predviđanje i analitički pripremni rad. Pažljiv rad sa upravljanjem rizicima omogućava vam da povećate investicionu privlačnost kompanije, povećate poverenje od strane drugih strana, partnera i trećih organizacija koje pružaju usluge. Razvijanje strategije vam omogućava da kreirate skup alternativnih rješenja i fleksibilno odgovorite na krizne događaje.

Politika upravljanja rizicima kompanije može se pridržavati sljedećih smjernica. Izbjegavanje rizika se sastoji u organizovanju poslovnih procesa na takav način da će minimizirati pojavu njegovog nastanka. Zadržavanje uključuje prihvatanje da se rizik može pojaviti. Za prevazilaženje krize stvaraju se rezerve koje mogu pokriti iznenadne troškove ili štetu. Za implementaciju ovog pristupa potrebno je stvoriti transparentno informaciono okruženje koje minimizira neizvjesnost okruženja za donošenje odluka. Prihvatanje rizika uključuje i njegovo osiguranje. Ispada da se osiguravajuće društvo obavezuje da pokrije troškove, a kompanija plaća premije za uslugu. Samoosiguranje podrazumijeva da kompanija samostalno kreira određenu finansijsku rezervu, koja će se koristiti samo za pokrivanje troškova u slučaju krize.

Napomena 2

IN finansijske aktivnosti Metoda hedžinga se široko koristi. Postoje čak i posebni fondovi koji obezbjeđuju osiguranje u sektoru finansijskih usluga. Suština ovog postupka je izvođenje operacija koje će, bez obzira na ishod, omogućiti vlasniku imovine da primi određeni iznos plaćanja.

Strateško planiranje je najvažnija funkcija strateško upravljanje i njegova centralna karika. Predstavlja proces razvoja i konkretizacije strategije organizacije u obliku strateški plan.

Osnovni zadatak strateškog planiranja je da obezbedi fleksibilnost i inovativnost u aktivnostima organizacije neophodne za postizanje svojih ciljeva u okviru mogućnosti preduzeća uz prihvatljiv nivo rizika koji postoji u svakom poslu.

Stoga je u svim fazama strateškog planiranja potrebno obezbijediti identifikaciju, klasifikaciju i razvoj metoda za uzimanje u obzir uticaja rizika na dobijeni rezultat.

G.B. Kleiner, u vezi sa donošenjem strateških odluka, daje sljedeću definiciju rizika:

“Rizik je mogućnost donošenja takvih posljedica strateških odluka u kojima se postavljeni ciljevi djelimično ili u potpunosti ne ostvaruju.”

Koncept razvoja bilo koje razvojne strategije pretpostavlja da se budući rezultati mogu odrediti, procijeniti ili izmjeriti.

Glavne karakteristike rizika su: nedosljednost, alternativnost i neizvjesnost. Takva karakteristika kao što je nedosljednost rizika dovodi do sukoba između objektivno postojećih rizičnih radnji i njihove subjektivne procjene.

Budući da je, uz inicijative, inovativne ideje, uvođenje novih obećavajućih aktivnosti koje se ubrzavaju tehnički napredak a koji utiču na javno mnijenje i duhovnu atmosferu društva su konzervativizam, dogmatizam, subjektivizam itd.

Alternativa u riziku pretpostavlja potrebu izbora između dvije ili više mogućih opcija za odluke, smjerove i akcije. Ako nema izbora, onda ne nastaje rizična situacija, a samim tim ni rizik. Neizvjesnost je nepotpunost ili netačnost informacija o uslovima za realizaciju projekta (odluke). Postojanje rizika je u direktnoj vezi sa prisustvom neizvjesnosti, koja je heterogena po obliku ispoljavanja i sadržaja. Preduzetnička aktivnost se odvija pod uticajem neizvjesnosti spoljašnje okruženje(ekonomske, političke, društvene, itd.), mnoge varijable, suprotne strane, osobe čije ponašanje se ne može uvijek predvidjeti s prihvatljivom tačnošću. Neizvjesnost odluke i rezultata posljedica je sljedećih faktora:

• - dovoljno dug vremenski interval između razvoja strategije i rezultata koji se dobija njenom implementacijom;
• - stepen upravljivosti procesa upravljanja;
• - stepen svijesti o varijablama koje utiču na razvijenu strategiju i prirodu odnosa;
• - nedostatak iskustva u donošenju konkretnih upravljačkih odluka;
• - subjektivni pristup donošenju upravljačkih odluka.

Proces strateškog izbora uvijek se odvija u uvjetima mnogih varijacija alternativa, od kojih je svaka svojstvena jednoj ili drugoj vrsti rizika. Proces izrade strategija i njihove implementacije je kontinuiran i zahtijeva stalno donošenje odluka u svojim različitim fazama. Ovaj proces se sastoji od formulisanja cilja, formalizacije planiranog rezultata, određivanja metoda za njegovo postizanje i kriterijuma za njegovu evaluaciju, uzimajući u obzir rizike i pravila odabira. Osim toga, izbor rješenja zavisi od nivoa informacija dobijenih u procesu proučavanja problema na njegovom nivou (sistemski, personalni, funkcionalni), strukture i kompletnosti analize, sistema upravljanja rizicima, psiholoških mehanizama izbora. rješenje (voljno, intelektualno, emocionalno, itd.). Glavni faktori u donošenju odluka su informacioni uslovi i njihova nesigurnost.

Prema stepenu sigurnosti, uslovi u kojima se sprovodi strateško planiranje mogu se podijeliti na: determinističke, slučajne i neizvjesne. Deterministički (određeni) uslovi pretpostavljaju poznat ishod pod različitim alternativnim izborima. Slučajni uslovi uključuju određivanje rezultata za svaki od njih alternativne opcije sa određenim stepenom verovatnoće. Nejasni uslovi ne podrazumevaju određivanje potencijalnog ishoda.

Generalno, svi rizici koji mogu nastati tokom aktivnosti preduzeća se konvencionalno dele na poznate, predviđene i nepredviđene.

Poznati rizici – rizici plaćanja kazni, gubitka dijela resursa zbog krađe ili kršenja sigurnosti – nastaju kao rezultat određenih vrsta uticaja ili promjena faktora koji utiču na vrstu posla koji se analizira.

Predviđeni rizici - gubitak kvaliteta usled nepoštovanja zahteva razvijenih standarda, ugovorni rizici po uslovima prevremene otplate, određene vrste valutnih rizika i sl., mogućnost nastanka rizika je predvidljiva na osnovu akumuliranog iskustva preduzeća. Nepredviđeni rizici - promjene u ciljevima dioničara, promjene političke situacije u zemlji itd., ne mogu se unaprijed predvidjeti zbog nedostatka iskustva ili informacija.

Da bi se efektivno razvila strategija upravljanja rizicima, potrebno je jasno i tačno za sve učesnike u implementaciji strategije preduzeća definisati šta se podrazumeva pod pojmom „rizik“. Evo najčešćih definicija ovog koncepta.

A.P. Gradov, tumačeći rizik, skreće pažnju na sljedeće aspekte:

• - prvo, rizik znači opasnost da realizacija projekta može dovesti do gubitaka;
• - drugo, rizik se shvata kao mjera disperzije (disperzije) procijenjenih pokazatelja projekta koji se razmatra (na primjer, profit, profitabilnost, itd.), dobijenih kao rezultat višestrukih prognoza;
• - treće, rizik se odnosi na opasnost koja je povezana sa činjenicom da cilj preduzetničkog projekta neće biti ostvaren u predviđenom obimu.

Zauzvrat, Shannon daje sljedeću definiciju rizika u vezi sa potrebom za procjenom vrijednosti poslovanja: „Rizik je stepen sigurnosti (ili neizvjesnosti) povezan s dobijanjem očekivanog budućeg prihoda.“

Prema E.A. Utkina, rizik se vrlo često poredi sa određenim kvantitativnim gubicima materijalnih, radnih ili finansijskih sredstava usled implementacije izrađenog akcionog plana.

Nedostatak opšteprihvaćene definicije pojma „rizik“ prvenstveno je posledica raznolikosti samih rizika, različitog stepena njihovog uticaja na razvoj poslovanja i različitog stepena osetljivosti na ove rizike. Rizik je objektivno prisutan u bilo kojoj oblasti ljudska aktivnost, uključujući i proces implementacije strateških planova razvoja preduzeća.

Čini nam se da u ovoj oblasti djelovanja pod rizikom treba shvatiti mogućnost nepostizanja vrijednosti kriterija vrednovanja u procesu implementacije osnovne ili funkcionalne strategije razvoja preduzeća.

Indikator uticaja rizika na sprovođenje strategije je procena posledica nepostizanja cilja. Uticaj može biti i negativan i pozitivan efekat. Međutim, prisustvo raznih prepreka i faktora rizika u implementaciji razvijenih strategija umanjuje atraktivnost ovih razvoja ili ih čini potpuno neatraktivnim. Faktori koji utiču na rizik i njegove posledice dele se na objektivne (faktori eksternog poslovnog okruženja) i subjektivne (koji su direktno povezani sa aktivnostima preduzeća i njegovim resursnim potencijalom).

Subjekti rizika trebaju uključivati ​​ili one koji preuzimaju rizik u potpunosti, djelimično ili indirektno, ili one koji upravljaju rizicima. U skladu s tim, svi stejkholderi preduzeća mogu se smatrati subjektima rizika, jer su povezani sa sprovođenjem strategije datog preduzeća i imaju mogućnost da utiču na tok njene implementacije. Stejkholder je prilično širok spektar ljudi koji su povezani sa preduzećem. Glavni akteri preduzeća su:

• - investitori koji svoj kapital ulažu u privredno društvo sa određenim iznosom rizika kako bi na njemu ostvarili prihod;
• - povjerioci;
• - menadžeri preduzeća;
• - zaposleni u preduzeću;
• - dobavljači;
• - potrošači (kupci preduzeća);
• - javne i vladine organizacije.

Često se prihvatljive granice rizika jednog subjekta možda ne poklapaju sa procjenom rizika drugih subjekata. Već u fazi postavljanja ciljeva potrebno je postići kompromis u razumijevanju rizika.

Preduzeće treba da pronađe optimalne vrednosti zadatih granica na osnovu utvrđenog i dogovorenog skupa indikatora osnovne strategije i odredi granice njegovog prihvatljivog nivoa. Koordinacija ovih parametara jedan je od najtežih zadataka strateškog upravljanja rizicima.

Kada se razvijaju ciljevi razvoja preduzeća, mogu se pojaviti rizici. U fazi formulisanja ciljeva strateškog plana razvoja preduzeća potrebno je prikupiti maksimalni iznos pouzdane i pouzdane informacije, što će zauzvrat smanjiti utjecaj subjektivnog faktora i izbor najoptimalnijeg rješenja u konkretnoj rizičnoj situaciji.

Informacija može biti pouzdana, koja se dobija iz pouzdanih izvora i zvanične i nezvanične prirode (stepen pouzdanosti u velikoj meri zavisi od zainteresovanih strana), relativno pouzdana i nepouzdana, koja se dobija uz izvesno izobličenje.

Za potrebe mjerenja rizika potrebno je na početku ispitati sve moguće rizike, identifikovati ih i klasifikovati. U tom smislu, detaljna klasifikacija rizika postaje izuzetno važna.

U početku su rizici koji se moraju uzeti u obzir prilikom opravdavanja i razvoja strategije razvoja preduzeća podijeljeni prema skali njihovog uticaja:

• - katastrofalne;
• - kritičan;
• - značajan;
• - umjereno;
• - beznačajno.

Na osnovu stepena osetljivosti na rizike različitih grupa zainteresovanih strana, mogu se razlikovati sledeće vrste rizika:

• - prihvatljivo;
• - prihvatljivo;
• - neprihvatljivo.

Od posebnog je praktičnog interesa prihvatljiv rizik, koji pretpostavlja da je za postizanje izabranog strateškog cilja uvijek moguće pronaći rješenje koje obezbjeđuje određeni kompromisni nivo rizika koji odgovara određenoj ravnoteži između očekivane koristi i opasnosti od gubitak.

Rizici se također dijele na sistematske i nesistematske. A mogu biti:

• - predvidljivi i nepredvidivi;
• - očigledne i skrivene;
• - mjerljive i nemjerljive;
• - predvidljivi i nepredvidivi;
• - direktni i indirektni.

Po prirodi računovodstva, rizici se dijele na eksterne (makroekonomski rizici udaljenog okruženja i rizici bližeg okruženja) i interne (objektivne i subjektivne).

1. Makroekonomski rizici udaljenog okruženja uključuju političke, ekonomske (finansijske), ekološke, proizvodne i rizike povezane sa nastankom nepredviđenih okolnosti više sile. Politički rizik je mogućnost gubitka ili smanjenja profita kao rezultat vladine politike. Dakle, politički rizik je povezan sa mogućim promjenama u politici vlade, promjenama u prioritetnim oblastima njenog djelovanja. Uzimanje u obzir ove vrste rizika posebno je važno u zemljama sa nestabilnim zakonodavstvom, nedostatkom tradicije i kulture preduzetništva. Politički rizik je neizbežno svojstven preduzetničkoj aktivnosti, on se ne može izbeći, samo se može ispravno proceniti i uzeti u obzir. Politički rizici uključuju uglavnom rizike nepovoljnih društveno-političkih promjena u zemlji, kao i rizike poslovne sigurnosti u zemlji (vandalizam, nezaposlenost, terorizam, sabotaže i dr.). Ekonomski (finansijski) rizik uzima u obzir državnu regulativu u oblasti oporezivanja, određivanja cijena prirodnih monopola, korištenja zemljišta, standarda rente, izvoza-uvoza, vanjske ekonomske aktivnosti. To je rizik gubitka (promjene) predviđenog rezultata zbog inflacije, promjene konvertibilnosti nacionalne valute, promjene državne regulative bankarskog i finansijskog sistema itd.

Proizvodni rizici su oni povezani sa državnom regulacijom razvoja pojedinih industrija, preduzeća ili regiona, mogućnošću državne politike da podrži sopstvenog proizvođača ili stvaranjem uslova za moguću invaziju stranog proizvođača na domaće tržište. Rizici životne sredine su direktne pretnje spoljnom poslovnom okruženju, budući da aktivnosti zaštite životne sredine reguliše država. Neočekivane vladine regulatorne mjere u oblasti zaštite životne sredine mogu značajno uticati na odstupanje od predviđenog rezultata. Rizici povezani sa nepredviđenim okolnostima više sile. Ove vrste rizika uključuju prirodne katastrofe.

Treba napomenuti da navedena klasifikacija rizika u eksternom poslovnom okruženju nije iscrpna. Nepredviđene promjene u bilo kojem od gore navedenih parametara predstavljaju prijetnju ili neizvjesnost u postizanju željenog rezultata.

Rizici neposrednog okruženja uključuju industrijske, naučne, tehničke i društveno-ekonomske. Proizvodni rizik:

• - rizik u vezi sa mogućim gubitkom proizvodnih kapaciteta zbog promjena u potrebama tržišta prodaje ili smanjenja kvaliteta proizvedene robe;
• - rizik od neispunjenja planiranih obima posla, povećanja troškova, nedostataka u planiranju;
• - naučni i tehnički rizik - rizik od gubitka konkurentske prednosti preduzeća uzrokovan smanjenjem performansi glavnog tehnološke opreme, uključujući potpuno zaustavljanje;
• - rizik zastarelosti osnovnih sredstava i tehnologija, investicioni rizici, rizici rekonstrukcije, rizici od pojave novih tehnologija ili vrsta delatnosti i dr.;
• - rizik razvoja novih, ekonomičnijih tehnologija za proizvodnju proizvoda;
• - socio-ekonomski rizici - rizici vođenja cenovne politike koja je nepovoljna za preduzeće, apsorpcija jednog preduzeća drugim korišćenjem njegove monopolske prednosti na prodajnom tržištu ili sticanjem akcija, rizici nepovoljne društvene klime u preduzeće, stečaj itd.
• 2. Subjektivni interni rizici uključuju rizike donošenja upravljačkih odluka u svim fazama planiranja i implementacije strategije (posebno rizike od pogrešno odabranih ciljeva, nedostataka u strateškom, taktičkom i operativnom planiranju, kršenja hijerarhije podređenosti ciljeva i planovi itd.).

Objektivni interni rizici obuhvataju rizike povezane sa različitim oblastima aktivnosti preduzeća – ekološki, pravni, ekonomski, marketinški, finansijski, kadrovski rizici, okolnosti.

Navedena klasifikacija rizika je prilično uslovna, jer je teško odrediti jasne granice između različitih vrsta rizika.

TO ekološki rizici preduzeća obuhvataju elementarne nepogode i rizik od poplava, požara i drugo koji nastaju kao rezultat kršenja ekoloških zakona, zbog nedostatka licenci i dozvola, smanjene efikasnosti postrojenja za tretman itd.

Pravni rizici preduzeća su rizici uzrokovani nepostojanjem licenci za obavljanje delatnosti koje obezbeđuju njegovo postojanje, nepoštovanjem zakona o patentima, neispunjavanjem ugovornih obaveza i nastankom tužbi sa spoljnim klijentima.

Ekonomski rizici - rizici gubitka profitabilnosti preduzeća, rizici gubitka imovine preduzeća, smanjenje likvidnosti i finansijsku stabilnost preduzeća, smanjenje obima sopstvenog kapitala i povećanje iznosa pozajmljenog kapitala, rizici nižih cena prodaje proizvoda, promene tržišnih uslova za osnovne sirovine i energente itd.

Marketinški rizik uključuje rizike od nezadovoljavajućeg oglašavanja, pojave novih konkurenata ili pojave zamjenskih proizvoda, pogrešne politike asortimana i pogrešno odabrane politike cijena. Oni su povezani s gubitkom tržišta za proizvode, promjenama u zahtjevima potrošača, promjenama u potražnji potrošača itd.

Rizici inflacije, povećanja stopa refinansiranja, promjena u sistemu oporezivanja, rasta cijena energenata, gubitka finansijskih sredstava za servisiranje dugova prirodnih monopolista su finansijski rizici.

Kadrovski rizici povezani su sa nedovoljno kvalifikovanim upravljanjem kadrovima, motivacijom zaposlenih, gubitkom visokoprofesionalnog osoblja i neefikasnim sistemom nagrađivanja.

Rizici okolnosti su nepredvidive promene uslova privredne delatnosti, kao i specifični rizici kršenja tehnološke i bezbednosne regulative. Svi rizici su međusobno povezani, menjaju se i dopunjuju kako u pravcu povećanja uticaja faktora rizika tako i u pravcu slabljenja tog uticaja.

100 RUR bonus za prvu narudžbu

Odaberite vrstu rada Teza Rad na kursu Sažetak Magistarski rad Izvještaj o praksi Članak Pregled izvještaja Test Monografija Rješavanje problema Poslovni plan Odgovori na pitanja Kreativni rad Esej Crtanje Eseji Prevod Prezentacije Tipkanje Ostalo Povećanje jedinstvenosti teksta Magistarska teza Laboratorijski rad On-line pomoć

Saznajte cijenu

Postoje tri grupe objekata strateškog upravljanja koji odgovaraju trima strukturno-formirajućim nivoima organizacije: preduzeća, strateške poslovne jedinice (SBU) i funkcionalne zone organizacije.

1.Preduzeće u celini(grupa preduzeća, koncern, samostalni pogon ili fabrika).

2.Strateško područje upravljanja(poslovni), tj. skup proizvodnih i tržišnih segmenata i vrsta delatnosti preduzeća, namenjenih za sprovođenje samostalne proizvodne, tehničke, komercijalne i regionalne politike.Strateško poslovno polje velikih multiproizvodnih preduzeća, po pravilu, deli se na strateško poslovanje. jedinice. Strateška poslovna jedinica je organizaciona jedinica unutar kompanije odgovorna za razvoj strategije firme u jednom ili više ciljnih segmenata tržišta.

Koncept strateških poslovnih jedinica imao je značajan uticaj na formiranje sistema upravljanja u velikim firmama širom sveta i stoga se smatra važnim elementom. strateško upravljanje.

Osnova za identifikaciju strateških poslovnih jedinica je koncept segmentacije tržišta. Segment je definirani dio tržišta na kojem se mogu prodavati proizvodi kompanije. Objekti uključeni u segment moraju imati zajedničke karakteristike.

Identifikacija strateških poslovnih jedinica je u velikoj mjeri stvar subjektivnog izbora. Mogu se predložiti sljedeći kriteriji za identifikaciju poslovnih jedinica:

O strateška poslovna jedinica ima određeni krug klijenata i kupaca;

o poslovna jedinica samostalno planira i obavlja proizvodne i prodajne aktivnosti, logistiku;

O Učinak poslovnih jedinica se procjenjuje na osnovu dobiti i gubitka.

Osnovni zadatak strateške poslovne jedinice je postizanje zacrtanih strateških ciljeva (uvođenje na novo tržište, smanjenje troškova, povećanje tržišnog udjela, razvoj novih proizvoda i sl.).

3.Funkcionalno područje djelovanja, odnosno podjela, - strukturne podjele preduzeća, usmjerene na obavljanje određenih funkcija i osiguravanje uspješnog poslovanja strateških poslovnih jedinica i poduzeća u cjelini (R&D, proizvodnja, marketing, finansije, itd.).

Jedno uobičajeno gledište o strateškom menadžmentu je da je strategija isključiva nadležnost najvišeg menadžmenta. Međutim, bez širokog učešća cjelokupnog osoblja, nemoguće je razviti ili implementirati efikasne strateške odluke. Stoga se gotovo svaki organizacioni nivo sistema menadžmenta organizacije može smatrati objektom strateškog upravljanja.

U skladu sa identifikovanim nivoima sistema upravljanja organizacijom i, shodno tome, u zavisnosti od izabranog objekta strateškog upravljanja, razlikuju: korporativnu strategiju – organizaciju u celini; poslovna strategija - posebna strateška poslovna jedinica organizacije; funkcionalna strategija - funkcionalno područje upravljanja, operativna strategija - realizacija specifičnih proizvodnih i ekonomskih funkcija. Primjeri korporativnih strategija uključuju spajanja i akvizicije, osnivanje strateške alijanse.

Strategija prvog pokretača znači da je kompanija prva koja tržištu nudi originalan proizvod ili uslugu. Njegova prednost se zasniva na činjenici da je prvi u datom poslu, na datoj teritoriji ili na novom tržištu.

Originalni strateški cilj pionira– brzi rast, kada su strateški napori usmjereni na širenje tržišta stimulacijom kupovine od strane potrošača koji ovaj proizvod ranije nisu koristili, ali imaju pozitivan stav prema novim proizvodima, sposobni su da procijene stvarne prednosti proizvoda i imaju sredstva da kupi ga. Konkurentska strategija je sticanje prednosti u odnosu na firme sljedbenika kroz što brži razvoj novih segmenata i stvaranje novih kanala distribucije

Pioniri su inovativne firme"Sony", "Motorola", "Microsoft", "General Electric" i drugi.

Lakše je postići liderstvo nego ga održati. Stoga takve vodeće firme troše velike količine novca na naučna i tehnička istraživanja i ovi troškovi se nadoknađuju visokim cijenama novih proizvoda, ili postavljaju monopolsko visoke cijene za svoje proizvode.

Glavne karakteristike konkurentske prednosti povezane sa strategijom prvog pokretača su sljedeće:

1. Dato konkurentsku prednost zasnovano na korišćenju inovacija (proizvodnih, tehnoloških, organizacionih).

2. Uključuje značajan rizik, ali ako je uspješan, osigurava visok profit i eventualno višak profita uspostavljanjem cjenovnog monopola.

4. Kada se koriste inovacije, teško je planirati, jer je u ovom slučaju nemoguće iskoristiti prošlo iskustvo, tj. ekstrapolirati trendove ustanovljene u prošlosti u budućnost.

Ključne karakteristike strategije prvog pokretača:

1. Nedostatak analoga proizvoda.

2. Prisustvo potencijalne potražnje za robom koja se nudi na tržištu.

Nedostaci (opasnosti):

Visoki troškovi i veliki komercijalni rizik povezan s novim proizvodima;

Opasnost od imitacije - brzi razvoj sličnih proizvoda od strane konkurenata;

Nespremnost tržišta da prihvati predložene nove proizvode;

Nedostatak kanala distribucije novih proizvoda;

Dizajn, tehnološki ili drugi nedostatak novog proizvoda.

Sprovođenje strateške analize rizika preduzeća uslovljeno je specifičnostima strateškog planiranja: prvo, radi se o prilično dugom periodu implementacije ovih planova, drugo, veliki je broj učesnika koji sprovode i utiču na proces planiranja i implementacija planova, i treće, to je dinamika promjena faktora vanjskog poslovnog okruženja i ciljeva samih učesnika u procesu planiranja. Trajanje procesa implementacije strateških planova takođe implicira neizvjesnost njegove implementacije. Mnogobrojnost učesnika u procesu planiranja, od kojih svaki donosi određene odluke i utiče na ovaj proces, takođe je faktor rizika, jer odstupanje svakog učesnika od svojih ciljeva dovodi do odstupanja od planiranog plana u celini. Prilikom izrade strateškog plana potrebno je dodatno istaći rizike pojedinih učesnika u procesu planiranja.

Faktori koji utiču na proces implementacije strateških planova komplikuju analizu rizika. U strateškoj analizi rizika potrebno je ispitati učesnike u izradi i implementaciji strategije i stepen njihovog uticaja na napredak plana; faktori koji utiču na proces implementacije plana, i veliki broj podataka koji karakterišu objekat. Rizici postoje u svim fazama strateškog planiranja, te je stoga potrebno istaknuti rizike strategije, rizike SZH (strateške poslovne zone), rizike eksternog poslovnog okruženja općenito, te rizike konkretnog preduzeća. . Složenost analize rizika objašnjava se i činjenicom da se uticaj faktora rizika ne vrši redosledom njihovog pojavljivanja, već u određenoj kombinaciji i odnosu. U svim fazama razvoja i implementacije strategija preduzeća treba se suočiti sa različitim vrstama rizika koji se razlikuju po mestu i vremenu nastanka, vremenu i stepenu uticaja, kao i skupu eksternih i unutrašnjih faktora koji utiču na nivo rizika. i stepen osetljivosti na njih.

Čini se da je prilikom analize rizika preduzeća preporučljivo istaći sljedeće aspekte analize:

glavni izvori rizika;

procjena vjerovatnoće gubitaka (ili nepostizanja rezultata) povezanih sa pojedinačnim izvorima rizika;

akcije za smanjenje poteškoća u prevladavanju nastalih rizika.

Rizici koji imaju samo jedan uticaj su po pravilu rijetki. Uglavnom, sve vrste rizika su međusobno povezane, što značajno otežava izbor metoda za njihovu analizu. Prije svega, mora se izvršiti analiza rizika podjelom svih rizika u tri glavne kategorije:

rizici poljoprivrednog sektora i eksternog poslovnog okruženja;

rizici određenog preduzeća ili interni rizici;

rizici konkretnog projekta, strategije, proizvoda.

Šematski dijagram strateške analize rizika prikazan je na Sl. 1.

Čini nam se da bi analizu rizika trebalo započeti analizom rizika SZH (zone strateškog upravljanja), a zatim preći na analizu internih rizika konkretnog preduzeća i odnosa ovih rizika, i zaključno, analizirati rizike pojedinih strategija koje utiču na predviđeni rezultat, uzimajući u obzir odnos i međuzavisnost svih gore navedenih rizika.

Strateška analiza rizika može se izvršiti prema različitim šemama i sa različitim stepenom dubine. Priroda strateške analize, izbor metode analize i stepen njene dubine zavise od mnogih faktora. Glavni su: odnos prema rizicima subjekata rizika, nivo prihvatljivog rizika i finansijske mogućnosti objekta rizika.

Tokom procesa strateške analize rizika potrebno je uzeti u obzir niz zahtjeva:

Rice. 1.

odstupanja kriterijuma evaluacije za sprovođenje strategije pod uticajem specifičnog faktora rizika treba utvrditi pojedinačno (ako je moguće);

gubici na jednoj vrsti rizika ne povećavaju nužno vjerovatnoću gubitka na drugoj vrsti rizika;

maksimalno moguće odstupanje ne bi trebalo da prelazi navedene parametre prihvatljivog rizika i finansijskih mogućnosti preduzeća;

finansijski troškovi za razvoj i implementaciju strategije optimizacije rizika ne bi trebalo da pređu mogući gubitak potencijala preduzeća usled uticaja rizika.

U ovoj shemi, cijeli blok zadataka strateške analize rizika može se podijeliti u tri grupe:

analitički i menadžment;

izvršni;

koordinacija.

TO analitička i upravljačka grupa zadaci treba da obuhvataju: stratešku analizu postojećeg preduzeća ili vrste poslovanja, identifikaciju i klasifikaciju rizika, identifikaciju izvora rizika, identifikaciju faktora rizika i proučavanje dinamike njihovih odnosa i promena, određivanje metoda za analizu i procenu rizika. .

Izvršna grupa obuhvata sljedeće zadatke: redoslijed radnji svih učesnika u procesu izrade i implementacije strategije, kontrolne radnje za implementaciju usvojenih strategija, predviđanje nepredvidivih rizičnih događaja.

TO koordinaciona grupa obuhvataju zadatke preduzimanja hitnih mjera za prilagođavanje ranije usvojenih strategija i sprječavanja posljedica nastalih rizika, kao i utvrđivanje metoda upravljanja rizicima.

* Šema za izvođenje strateške analize i kompletnost proučavanja faktora rizika, njihova procena i određivanje nivoa rizika zavise od informacione baze, finansijskih mogućnosti preduzeća, stepena osetljivosti poslovanja na rizike i stav subjekata - stejkholdera preduzeća - prema riziku. Pored toga, specifičnost strateške analize rizika je i činjenica da se tokom izrade i implementacije strateškog plana mogu pojaviti nove vrste rizika i promeniti stepen uticaja već identifikovanih rizika. Strateška analiza uključuje proučavanje procesa razvoja i implementacije strategija zajedno sa analizom svih faktora koji određuju i utiču na planirani rezultat. Stoga, strateška analiza nije diskretna akcija, već se smatra kontinuiranim procesom koji omogućava optimizaciju stepena uticaja rizika.

Strateška analiza rizika treba da obuhvati i analizu buduće neizvjesnosti u svim fazama implementacije strategije kako bi se utvrdio uticaj rizika na planirani rezultat ili na zadati cilj. Može se provesti različitim metodama, ali je u njegovom sadržaju preporučljivo istaknuti dva međusobno povezana i komplementarna aspekta – kvalitativni i kvantitativni.

Kvalitativna analiza ima za cilj da odredi zonu izloženosti riziku, identifikuje sve vrste rizika u sektoru poljoprivrede (zona strateškog upravljanja), utvrdi eksterne i interne faktore koji utiču na nivo identifikovanih rizika.

Kvantitativna analiza ima za osnovni cilj izračunavanje numeričkih parametara nivoa uticaja pojedinih rizika i verovatnoće nastanka svakog od identifikovanih rizika.

Kada se analiziraju rizici na makroekonomskom nivou, može se osloniti uglavnom na iskustvo stručnjaka. Imajući početnu osnovu za procjenu stepena rizika, trebali biste stalno pratiti situaciju promjena u početnim podacima kako biste brzo odgovorili na promjene koje se dešavaju. Prilikom dosljedne analize opcija za optimizaciju poslovne strukture, postaje neophodno odrediti osnovne zahtjeve za upravljanje rizikom.

• 1. Upravljanje rizikom ne znači uvijek minimiziranje uticaja rizika. Za postizanje određenog rezultata pri implementaciji razvijenih strategija razvoja preduzeća sasvim je prihvatljiv određeni nivo rizika koji se zasniva na obezbeđivanju nekog optimalnog balansa između dobijenog rezultata i nivoa rizika.
• 2. Postizanje kompromisa između isplativosti optimizacije poslovne strukture uz određeni nivo rizika povezano je sa dodatnim troškovima. Štaviše, troškovi upravljanja rizicima ne bi trebali biti veći od uticaja rizika na planirani rezultat.
• 3. Potreba da se identifikuju prioritetne oblasti poslovanja sa predloženim optimalnim osnovnim parametrima strategije i nivoom rizika za svaku od njih za različite horizonte planiranja.

Metodologija strateške analize rizika može uključivati ​​sekvencijalnu implementaciju sljedećih faza:

analiza rizika udaljenog eksternog okruženja, SZH (zona strateškog upravljanja);

analiza rizika neposrednog okruženja, rizika industrije;

analiza rizika preduzeća ili biznisa;

analiza rizika tipičnih strategija.

Rizici udaljenog eksternog poslovnog okruženja uključuju rizik zemlje, koji se može podijeliti u dvije glavne vrste koje zahtijevaju posebnu analizu: komercijalno I politički rizik. Komercijalni rizik u ovom slučaju uključuje analizu rizika od insolventnosti i procesa njegovog državnog regulisanja. Politički rizik zauzvrat, dijeli se na makro rizik i mikro rizik. Makro rizik je rizik koji pogađa sve strane subjekte u zemlji u kojoj se strategija implementira. Mikro rizici su specifični rizici industrije i preduzeća. Značajan dio stručnjaka za političke rizike uvjeren je da politički događaji nose, uz mogućnost gubitka, ogromne šanse za razvoj efektivno poslovanje. Za strateško planiranje to znači da je prilikom predviđanja datog rizika potrebno uzeti u obzir ne samo negativne, već i pozitivne posljedice.

Prilikom analize rizika udaljenog eksternog poslovnog okruženja potrebno je na početku identifikovati glavne faktore koji utiču na nivo rizika. Svi faktori se mogu podijeliti na faktore direktnog uticaja i indirektne faktore uticaja. Glavni faktori direktnog uticaja u analizi rizika su postojeća zakonska regulativa, poreski sistem i aktivnosti državnih i nedržavnih organa u vezi sa procesom implementacije strategija koje se razvijaju. Glavni faktori indirektnog uticaja su: politička i ekonomska situacija u zemlji, međunarodni događaji u svijetu.

Analiza rizika udaljenog eksternog poslovnog okruženja može se sprovesti različitim metodama. Najpoznatiji su metoda starih poznanstava i metoda velikih tura. Prvi od njih uključuje izradu izvještaja od strane stručnjaka koji rade u ovoj industriji i koji poznaju specifičnosti promjena u svakoj zemlji. Drugi uključuje posjetu određene zemlje od strane grupe stručnjaka specijalista i proučavanje situacije na licu mjesta prema nizu kriterija.

Proces analize takvih rizika može se provesti u dvije glavne faze.

Na I pozornici utvrđuju se glavne vrste rizika koji mogu nastati u procesu implementacije strategije razvoja preduzeća.

Na II pozornici Analiza rizika identifikuje glavne eksterne i interne faktore koji utiču na stepen rizika preduzeća. U ovoj fazi se utvrđuje raspon promjena glavnih indikatora koji karakteriziraju faktore identificirane u prethodnoj fazi, a na osnovu vjerovatnoće distribucije odabranih indikatora za svaki od faktora, razvija se model vrijednosti indikatora koji je najpoželjniji za razvoj datog preduzeća. Najvažnija stvar u procesu analize rizika je uspostavljanje korelacija između indikatora rizika. Na osnovu rezultata analize određuju se takozvane kritične varijable kod kojih i najmanje odstupanje značajno utiče na očekivani rezultat implementacije strategije razvoja preduzeća.

Štaviše, osetljivost na identifikovane rizike utvrđuje se u svim fazama implementacije strategije razvoja preduzeća. Procjena odstupanja rezultata dobijenog u procesu implementacije strategije promjene indikatora rizika vrši se kako bi se utvrdio stepen uticaja svakog od faktora rizika na planirani rezultat. Delphi metoda se može koristiti u procesu analize rizika.

Kvantitativna procjena rizika zemlje omogućava poređenje rizika u različitim zemljama. Štaviše, procjena rizika zemlje se vrši zbrajanjem koeficijenata procjene rizika iz izloženosti razni faktori. U isto vrijeme ovu procjenu ima probabilističku prirodu i ne može uzeti u obzir sve faktore koji odražavaju specifičnosti rizika zemlje za određene vrste poslovanja. To je zbog činjenice da je vrlo specifičan faktor sektorska orijentacija rizika zemlje. Dakle, političke promjene koje se dešavaju u zemlji mogu dovesti do toga da za preduzeća u nekim industrijama implementacija njihovih razvojnih strategija postane prilično rizičan proces, dok je za druge, naprotiv, vrlo profitabilan. Na primjer, razvoj preduzeća u vojno-industrijskom kompleksu u kontekstu međuetničkih sukoba je vrlo profitabilan i niskorizičan, dok razvoj preduzeća u civilnoj industriji postaje vrlo rizičan proces.

Shodno tome, analiza rizika zemlje je od suštinskog značaja kada se razvijaju strategije razvoja preduzeća u određenoj zemlji, posebno kada se odlučuje da li da se kao SZH izabere ili zemlja sa tranzicionom ekonomijom, ili zemlja sa neodrživim razvojem, ili zemlja sa oštre fluktuacije političke situacije.

Analiza i procjena rizika u udaljenom eksternom poslovnom okruženju može se izvršiti upoređivanjem ocjena za različite strategije razvoja preduzeća i vrste mogućih rizika. Analiza specifičnih faktora i dinamike njihovih promjena omogućava nam da procijenimo veličinu rizika zemlje, utvrdimo stepen osjetljivosti razvoja konkretnog poslovanja prilikom implementacije određene strategije na promjene ovih faktora kako bismo optimizirali njihov utjecaj na predviđeni rezultat. U fazi strateške analize rizika potrebno je ne samo ispitati same rizike, već prvo utvrditi faktore koji, prema mišljenju stručnjaka, najznačajnije utiču na visinu rizika zemlje.

Analiza rizika udaljenog eksternog poslovnog okruženja u našoj zemlji ima svoje specifičnosti, povezane uglavnom sa prilično jakim uticajem političkog faktora rizika. Osim toga, ovaj proces je komplikovan reformom struktura vlasti i dinamikom procesa donošenja zakona na svim nivoima ekonomskog upravljanja. Štaviše, vrlo često se zakonodavni akti u praksi dopunjuju raznim vrstama podzakonskih akata i propisa, što dodatno otežava predviđanje nivoa rizika.

Visok stepen rizika u procesu implementacije strategija razvoja domaćih preduzeća je takođe posledica značajnog uticaja struktura u senci na organizaciju poslovanja, što se mora uzeti u obzir prilikom izrade strategije razvoja svakog preduzeća.

Istovremeno, u našoj zemlji, u većini slučajeva, procjena rizika zemlje za preduzeća predstavlja se, u najboljem slučaju, samo u obliku opisa političkog i ekonomskog okruženja i dinamike njihovog razvoja u prošlosti. sa probabilističkim opisom bliske budućnosti. Ovo posljednje značajno komplikuje proces ulaganja Ruska preduzeća, budući da uz takvu nesigurnost u proceni rizika eksternog okruženja, stručnjaci smatraju poslovanje u ruskim uslovima veoma rizičnim. Poslovanje u Rusiji dolazi u dodir sa sljedećim faktorima:

nestabilnost države ekonomska politika, uključujući finansijsku politiku;

prilično složen sistem oporezivanja domaćih preduzeća koji se stalno mijenja;

veoma slab regulatorni okvir za zaštitu prava i interesa vlasnika;

nedostatak poslovne kulture;

slaba zaštita intelektualne svojine;

nedovoljno razvijena informaciona infrastruktura;

kriminalitet poslovanja.

Navedeni faktori imaju značajan uticaj na nivo rizika razvijenih strategija razvoja ruskih preduzeća. Kao rezultat toga, prilikom izrade bilo koje opcije za sprovođenje strateške analize razvoja domaćih preduzeća, treba uzeti u obzir dovoljno visok stepen rizik zemlje.

Da bi se smanjio nivo rizika zemlje, neophodne su sledeće glavne aktivnosti:

stabilizacija političke situacije u zemlji;

uspostavljanje dugoročnog poreskog režima;

stabilizacija funkcionisanja finansijskog i bankarskog sistema;

jačanje garancija imovinskih prava;

povećanje nivoa sigurnosti poslovanja;

razvoj mjera podrške domaćim proizvođačima;

formiranje razvijene informacione infrastrukture.

Prilikom analize rizika koji mogu nastati u procesu implementacije strategije razvoja određenog preduzeća ili biznisa, potrebno je, pored proučavanja rizika udaljenog eksternog poslovnog okruženja, analizirati i vrednovati rizike SKZ (strateškog poslovnog okruženja). poslovna zona). Za ovo vam je potrebno:

utvrđuju specifičnosti i vrstu zaštite poljoprivrede određenog preduzeća ili delatnosti;

identificirati moguće vrste SCP rizika;

utvrditi i procijeniti dinamiku nivoa ovih rizika;

identifikovati zonu dozvoljenog delovanja identifikovanih rizika.

Treba napomenuti da je preporučljivo uvjetno podijeliti moguće zone rizika u četiri glavne grupe:

zona bez rizika;

prihvatljiva zona rizika;

zona kritičnog rizika;

zona rizika od katastrofe.

Kriterijume za razvrstavanje poljoprivrednog preduzeća u određenu zonu rizika utvrđuje vlasnik u zavisnosti od isplativosti određenog pravca razvoja poslovanja u ovom poljoprivrednom preduzeću, od stvarne veličine resursa, kao i od ličnosti samog vlasnika. .

U procesu analize strukture razvoja poslovanja može se graditi krivulja rizik, koji identifikuje zone i indikatore prihvatljivih, kritičnih i katastrofalnih rizika (Sl. 2).

Rice. 2.

Dobit Prihod Sopstveni procenjeni kapital

Pored toga, potrebno je istaći metodologiju za analizu i procjenu nivoa konkretnog rizika, utvrđivanje nivoa grešaka i prihvatljivih granica odstupanja. Unutar datog SHS-a važno je utvrditi sposobnost upravljanja identifikovanim rizicima. Budući da strateško planiranje razvoja preduzeća uzima u obzir mogućnost njegovog funkcionisanja u više poljoprivrednih pogona istovremeno, potrebno je utvrditi ukupan iznos rizika koji može nastati u procesu sprovođenja odabrane osnovne strategije razvoja preduzeća.

Treba napomenuti da su za domaća preduzeća rizici neposrednog poslovnog okruženja veoma značajni. To je zbog sljedećih glavnih razloga: prvo, prilično snažnog uticaja državne politike na razvoj bilo kojeg sektora nacionalne ekonomije; drugo, nerazvijenost tržišnih odnosa i slabost njihove pravne regulative.

Trenutno se industrijski rizici u našoj zemlji manifestuju uglavnom u nedostatku specifičnih programa strateški razvoj industrije koje odražavaju prioritete državne ekonomske politike. Analiza pojave mogućih rizika industrije uključuje proučavanje sljedećih glavnih faktora u odabranom vremenskom periodu:

analiza dinamike glavnih tehničko-ekonomskih pokazatelja razvoja preduzeća u industriji, kao i preduzeća u srodnim granama;

analiza konkurencije između poduzeća u industriji;

analiza specifičnih faktora koji karakterišu funkcionisanje i razvoj preduzeća u ovoj industriji;

analiza tržišta proizvoda u ovoj industriji i perspektive njegovog razvoja;

analiza postojećeg sistema državne regulacije privrede i dostupnosti državnih naloga;

analiza indikatora održivosti industrijskih preduzeća u poređenju sa preduzećima u srodnim delatnostima;

analiza indikatora naučno-tehnološkog napretka za preduzeća u srodnim granama.

Analiza mogućih manifestacija rizike konkurencije unutar industrije vrši se stručnim upoređivanjem koeficijenata za unaprijed određeni broj indikatora. Strateška analiza konkretnog preduzeća u našoj zemlji postaje izuzetno značajna u smislu obezbeđivanja njegove ekonomske sigurnosti. Ministarstvo za vanredne situacije Rusije, zajedno sa Državnim organom za tehnički nadzor Ruske Federacije, razvija deklaraciju o industrijskoj sigurnosti. Ova izjava pretpostavlja obavezno kreiranje sistema upravljanja rizikom za svako preduzeće. Ovakva dešavanja još jednom potvrđuju posebne specifičnosti razvoja domaćih preduzeća i prilično visok stepen rizika razvoja poslovanja u Rusiji. S tim u vezi, strateška analiza rizika koji nastaju tokom poslovanja i razvoja preduzeća je važna komponenta (element) izrade strategije njegovog razvoja.

Treba napomenuti da su navedeni faktori podložni značajnim promjenama, čija se priroda može ocijeniti sa određenim stepenom vjerovatnoće samo u fazi strateškog planiranja. Upravo ta neizvjesnost promjena faktora čini industrijski rizik. U tabeli U tabeli 1 prikazani su glavni tipovi ovog rizika, koji odgovaraju pet sila konkurencije prema M. Porteru. Za svaku od vrsta rizika datih u tabeli, treba izvršiti procjenu njegovog nivoa za konkretno preduzeće u kontekstu implementacije strategija.

Tabela 1. Glavni tipovi rizika „pet sila konkurencije prema M. Porteru”

Snage konkurencije prema M. Porteru	Naziv vrsta rizika
1. Penetracija novi konkurenti	1. Gubitak tržišnog udjela. 2. Prijetnja smanjenja cijene proizvoda.
2. Prijetnja pojavljivanja zamjenske robe na tržištu	1. Gubitak udjela ili cjelokupnog prodajnog tržišta. 2. Rizik smanjenja cijene. 3. Rizik povećanja troškova u cilju poboljšanja kvaliteta proizvoda.
3. Mogućnosti kupaca	1. Rizik smanjenja solventnosti kupaca. 2. Rizik povećanja troškova nabavke dodatne usluge i garancije. 3. Uništenje barijere zavisnosti.
4. Mogućnosti dobavljači	1. Rizik od pooštravanja uslova za nabavku sirovina, što će dovesti do povećanog rizika od povećanja troškova. 2. Smanjenje kvaliteta isporuke. 3. Stečaj dobavljača.
5. Konkurencija između preduzeća koja su se već etablirala na tržištu.	1. Rizik od gubitka tržišnog udjela. 2. Rizik smanjenja cijene. 3. Rizik gubitka određenog asortimana proizvoda, smanjenje stepena specijalizacije preduzeća. 4. Rizik povećanja troškova za poboljšanje kvaliteta proizvoda i proširenje dodatnih usluga kupcu.

Analize rizika koji nastaju u procesu unutarindustrijske konkurencije među preduzećima mogu se vršiti prema kriterijumima datim u tabeli 2.

Tabela 2 Analiza rizika konkurencije

Oblici rizika u neposrednom okruženju	Vjerovatnoća pojave
1. Gubitak tržišnog udjela zbog: - pojava novih konkurenata; - pojava zamjenskih dobara; - smanjenje mogućnosti kupca; -povećanje konkurencije između preduzeća koja su se već etablirala na tržištu.
2. Rizik smanjenja cijene prodatih proizvoda
3. Rizik povećanja troškova kako bi se: - poboljšanje kvaliteta proizvoda; - ovladavanje novim tehnologijama u fazi implementacije; - povećanje cijena sirovina; - smanjenje specijalizacije preduzeća; - povećanje obima dodatnih usluga kupcu.

Preporučljivo je procijeniti vjerovatnoću određene vrste rizika konkurencije na osnovu metode stručnih procjena ili metode statističkih posmatranja. U nekim slučajevima, metod za procenu verovatnoće rizika na osnovu lično iskustvo viši menadžment preduzeća.

Analiza i procjena rizika pojedinačnog preduzeća ili biznisa može se izvršiti prema sljedećoj šemi.

I pozornici. Analiza i procjena nivoa identifikovanih rizika i identifikacija eksternih i internih faktora koji utiču na rezultat koji se može dobiti kao rezultat implementacije strategije razvoja preduzeća.

Faza II. Identifikacija i analiza indikatora koji karakterišu nivo uticaja eksternih i unutrašnjih faktora odabranih u prethodnoj fazi.

pozornici. Izbor optimalnog broja indikatora uz pomoć kojih se može pratiti dinamika uticaja faktora rizika na planirani rezultat.

pozornici. Izbor kontrolnih indikatora i uspostavljanje normativnih granica za promjene ovih indikatora radi postizanja optimalnog prihvatljivog iznosa rizika.

V faza. Određivanje metode analize rizika (izgradnja modela, ekspertska procjena, matematičke metode za proučavanje statističkih podataka, izbor analoga).

Faza VI. Razvoj sistema upravljanja rizicima u preduzeću i identifikacija načina za njihovu optimizaciju.

Strateška analiza rizika preduzeća podrazumeva razmatranje svih vrsta delatnosti i celokupnog asortimana proizvoda i usluga sa sledećih pozicija:

segmentacija tržišta;

proučavanje odnosa i međuzavisnosti jedne vrste aktivnosti ili vrste proizvoda (usluga) od druge;

tržišna atraktivnost;

konkurentska snaga preduzeća.

Proučavanje pojedinačnih tržišnih segmenata nam omogućava da procenimo i predvidimo mogućnost rizika koji proizilaze od potrošača proizvoda (usluga) preduzeća.

Proučavanje rizika koji proizilaze iz uticaja promene obima proizvodnje i prodaje jednog proizvoda na obim proizvodnje i troškove proizvodnje drugog proizvoda neophodno je da bi se opravdale i odabrale metode za proizvodnju strateški perspektivnih i profitabilnih vrsta proizvoda.

Analiza tržišne atraktivnosti je neophodna da bi se u budućnosti smanjili gubici od razvoja proizvodnje robe koja se prodaje na neatraktivnim i neperspektivnim tržištima.

Analiza konkurentske snage preduzeća kroz njegov portfelj proizvoda omogućava nam da odredimo prihvatljive granice rizika za svako preduzeće.