Izgradnja linearno funkcionalnih upravljačkih struktura. Linearno-funkcionalna struktura: prednosti i nedostaci

U ovom dijelu predavanja analiziraćemo najčešće i opšteprihvaćene upravljačke strukture. Koja je ovo struktura? To je prije simbioza dvije organizacijske strukture odjednom - linearne i funkcionalne, kao rezultat dobijamo linearno-funkcionalnu upravljačku strukturu! Ali prvo o tome, jer se to nije pojavilo odmah, već kao rezultat transformacije funkcionalne strukture upravljanja preduzećem.

Koncept funkcionalne upravljačke strukture

Šta je posebno u funkcionalnoj strukturi? U klasičnom pogledu, funkcionalna struktura nastala je kao rezultat usložnjavanja i proširenja proizvodnih procesa. Odnosno, obim proizvedenih proizvoda i broj zaposlenih porasli su toliko da se više nije moglo upravljati kao prije. One principe i pristupe menadžmentu koji su postojali u to vrijeme trebalo je modificirati kako bi odgovarali novim uslovima. Dobijamo da je, kao što je i funkcionalna struktura plod razvojnih procesa i prije svega proizvodnje.

Istorijski funkcionalan organizacijske strukture Ovo je treća struktura koja se pojavila nakon linije i štaba. Međutim, suštinski se razlikuje od prva dva. Ako se prisjetimo klasifikacije upravljačkih struktura koju smo razmatrali, onda smo strukture klasificirali prema vertikalnim i horizontalni princip menadžment. Ovdje se funkcionalna struktura odnosi na horizontalnu konstrukciju objekata, ili je karakterizira proces odjeljenja - dodjeljivanje odjeljenja (odjeljenja).

Glavna karakteristika funkcionalne strukture leži u činjenici da se u njemu pojavljuju specijalisti ili odjeli za glavne osnovne funkcije menadžmenta, a ti odjeli imaju pravo da donose odluke o ovoj funkciji, za koju su odgovorni.

Odnosno, formira se poseban odjel, na primjer odjel za nabavku, koji obavlja sve funkcije vezane za snabdijevanje, sam donosi odluke o snabdijevanju i odgovoran je za izvršene ili neizvršene radnje. Ovo glavni princip rad funkcionalne strukture za razliku od strukture štaba.

Iako je funkcionalna struktura transformisana iz strukture štaba, u ovoj situaciji štab je dobio status samostalnih jedinica i počeo samostalno da obavlja svoje funkcije. Tako su se pojavile funkcionalne strukture. Osim toga, na formiranje i razvoj funkcionalne strukture Administrativna škola menadžmenta, a posebno njen osnivač Henri Fayol, imali su veliki uticaj. Fayol je prvi govorio o podjeli funkcija ne samo u samoj organizaciji, već iu procesu upravljanja.

Šematski predstavimo funkcionalnu upravljačku strukturu na slici.

Očigledna prednost funkcionalne strukture je specijalizacija u određenom području (funkcija), ali ova struktura ima i značajan nedostatak. Zatim ćemo detaljnije pogledati prednosti i nedostatke funkcionalne upravljačke strukture.

Prednosti i nedostaci funkcionalne upravljačke strukture

Kao što je gore navedeno, najvažnija prednost funkcionalne strukture je funkcionalna specijalizacija, odnosno istorijski davno poznati proces fragmentacija opće akcije na male operacije, u ovom slučaju kontrolne funkcije. U takvoj situaciji izvođenje akcije se značajno poboljšava, što je i potrebno velika organizacija. Nedostatak koji je funkcionalna struktura dobila je istovremena podređenost svih izvođača svim funkcionalnim menadžerima, što se vidi sa slike. Na dijagramu ćemo prikazati sve nedostatke i prednosti.

Glavni nedostatak koji otežava korištenje ove strukture u njenom čistom obliku je nedostatak jedinstva komandovanja. Kao što je ranije napomenuto, upravljačku strukturu treba graditi na principu podređenosti izvođača jednom neposrednom rukovodiocu (jedinstvo komandovanja), a to je princip koji je narušen funkcionalnom strukturom. Stoga se ova struktura ne koristi u svom čistom obliku, upravo zbog poteškoća u koordinaciji, kada izvođač ne zna ko mu je tačno neposredni nadređeni i koji posao prvo treba da uradi.

Brzo je pronađen izlaz iz situacije. Da bi se iskoristila funkcionalna struktura, bilo je neophodno dodati joj prednosti druge osnovne strukture - linearne.

Linearno-funkcionalna organizacijska upravljačka struktura i njene karakteristike

Praksa menadžmenta je vrlo brzo pokazala da je u menadžmentu potrebno koristiti i funkcionalne i linearne principe upravljanja procesima. Tako je nastala linearno-funkcionalna struktura upravljanja organizacijom. Ova vrsta strukture se najčešće koristi u praksi, posebno u srednjim i malim organizacijama. Formirane su davno, i pored niza nedostataka, klasične su i osnovne strukture u savremenom menadžmentu.

Osnovni princip linearno-funkcionalne konstrukcije je da glavne proizvodne odluke donosi linijski menadžer odgovoran za ovu oblast, dok funkcionalne jedinice rade zajedno sa linijskim menadžerom (ova interakcija je prikazana isprekidanim linijama na dijagramu), a ne učestvuju u neposrednom upravljanju proizvodnim kadrom, odnosno svi izvođači su podređeni samo jednom linijskom rukovodiocu. U takvoj situaciji će se poštovati princip jedinstva komandovanja.

Primjer linearno-funkcionalne strukture

dakle, glavna karakteristika linearno-funkcionalna struktura je da omogućava da se odmah koriste prednosti i linearnog i funkcionalnog pristupa menadžmentu. Ali glavni nedostatak koji je karakterističan za ovu klasu struktura je slaba fleksibilnost. Organizacijama je izuzetno teško prilagoditi se promjenama u okruženju kada koriste takvu strukturu upravljačkog aparata. Kako bi se poboljšala adaptacija na okruženje, počele su se pojavljivati ​​nove upravljačke strukture - i. Ali o tome će biti riječi u sljedećim dijelovima 7. predavanja.

Okarakterizirajmo određene tipove organizacijskih upravljačkih struktura/

Linearni tip Organizaciona struktura menadžmenta formira se kao rezultat raspoređivanja pozicija po principu direktne podređenosti: „nadređeni rukovodilac“ – „menadžeri“ – „izvođači“. Ovaj metod je najjednostavniji i najlogičniji, pruža organizaciji hijerarhijsku podređenost i jedinstvo komandovanja koje pokazuje šta, kome i kako da radi. Hijerarhija, sa svim mogućnostima modifikacije odnosa u organizacionoj strukturi upravljanja, ne može sasvim nestati, jer postojanje njenih različitih nivoa najpotpunije odgovara zadatku institucionalizacije odgovornosti.

Linearni tip strukture daje joj stabilnost, pouzdanost i efikasnost upravljanja; Po pravilu je efikasan u malim timovima koji rješavaju relativno jednostavne zadatke koji se ponavljaju.

Istovremeno, mora se uočiti nefleksibilnost i ograničene mogućnosti linearnog tipa organizacione strukture upravljanja. One su sljedeće:

Kada se koristi, veliko opterećenje pada na glavni subjekt upravljanja. U ovom slučaju, on treba da ima dubinsko znanje u svim oblastima rada svojih podređenih. Stoga, što su funkcije koje obavljaju podređeni raznovrsnije, to je linijskom rukovodiocu teže da vrši efektivno upravljanje;

Stroga formalizacija i subordinacija u odnosima dovodi do blokiranja povratnih informacija u različitom stepenu, što smanjuje efikasnost upravljanja;

Linearna struktura ispoljava klasični sindrom „stranog pronalaska“, gdje inovacije uvedene u odjele izvana često ne uspijevaju zbog nedostatka interne podrške.

Pomaže u prevazilaženju ovih problema funkcionalni tip.

Funkcionalni tip Organizaciona struktura upravljanja zasniva se na prenosu prava linijskog upravljanja na više subjekata upravljanja, od kojih svaki obavlja jednu od specijalizovanih funkcija. Kao rezultat toga, izvođači imaju nekoliko takozvanih funkcionalnih menadžera.

Kada funkcionalno konstruiše organizacione upravljačke strukture, svaki menadžer koncentriše pažnju samo na jedno područje rada i nesumnjivo ima veće mogućnosti za efikasno upravljanje. On može imati dublje i detaljnije razumijevanje zamršenosti aktivnosti svojih podređenih od glavnog subjekta upravljanja u linearnom tipu izgradnje organizacijskih struktura.

Funkcionalna struktura osigurava obavljanje određenih funkcija, omogućava vam da odaberete visoko kvalificirano osoblje stručnjaka i koristite posebne vještine najboljih radnika kao polugu utjecaja na ostatak osoblja. Stvara uslove za transfer veština, uspostavljanje visokih standarda i standarda učinka.

Konačno, funkcionalna organizacija vam omogućava da eliminišete gubitke zbog dupliranja, recimo, kada svaki odjel ima svog računovođu ili službenika za kadrove.

Funkcionalne strukture su posebno prikladne za timski rad i daju menadžmentu fleksibilnost potrebnu za premještanje ljudi s jednog zadatka na drugi kako bi se optimizirao odgovor na promjenjive potrebe.

Međutim, funkcionalni tip organizacijske upravljačke strukture nije lišen nedostataka:

Uska specijalizacija otežava preraspodjelu zaposlenih u organima upravljanja i dovodi do složenog problema međufunkcionalne koordinacije;

Značajni nedostaci uključuju gubitak centralizovanih principa u upravljanju. Izvođač prima instrukcije od nekoliko funkcionalnih menadžera i ne može uvijek odrediti koje instrukcije treba prvo izvršiti; velike količine vremena povezane su sa koordinacijom radnji u menadžmentu;

Isti razlozi koji pomažu funkcionalnim odjelima da steknu jedinstvenu, zajedničku tačku gledišta mogu zaslijepiti zaposlenike i spriječiti ih da vide potrebe drugih odjela. Pretjerano zaokupljeni vlastitim profesionalnim interesima, mogu postati neodgovorni na promjenjive uvjete izvan organizacije, a onda će se njihov odgovor usporiti, može postati neadekvatan i stvoriti otpor prema promjenama i inovacijama.

Linearno-funkcionalni tip organizacijska upravljačka struktura je izvedena iz linearnih i funkcionalnih tipova. Koncentriše pozitivne aspekte svakog od potonjih i u određenoj meri je oslobođen nedostataka koji su svojstveni svakom od njih.

Osnova linearno-funkcionalnih struktura je „rudnički“ princip izgradnje i specijalizacije procesa upravljanja prema funkcionalnim podsistemima organizacije: marketing, finansije, planiranje, proizvodnja. Za svaki od podsistema formira se hijerarhija usluga, takozvani „rudnik“, koji prožima čitavu organizaciju od vrha do dna. Rezultati rada svake službe upravljačkog aparata ocjenjuju se indikatorima koji karakterišu ispunjenje njihovih ciljeva i zadataka.

Linijski menadžeri vrše direktno upravljanje proizvodnjom, svaki od njih je jedini menadžer u odgovarajućoj proizvodnoj jedinici. Linijski rukovodioci imaju potrebna prava i odgovorni su za konačne rezultate aktivnosti njima podređenih jedinica. Funkcionalne službe (odjeljenja: planiranje, rad i plate, finansije, računovodstvo itd.) obavljaju potrebne pripremne radove, vrše računovodstvo i analizu poslovanja preduzeća i razvijaju preporuke za unapređenje funkcionisanja preduzeća. Na osnovu ovih preporuka, linijski aparat donosi potrebne odluke i daje naredbe za obezbjeđivanje realizacije relevantnih zadataka. Osoblje linijskog aparata i funkcionalnih službi nije direktno podređeno jedno drugom, ali ima određene međusobne obaveze u rješavanju problema sa kojima se preduzeće suočava.

Prednosti strukture: oslobađanje linijskih rukovodilaca od neobičnih funkcija obezbeđivanja proizvodnje resursima; sposobnost koordinacije djelovanja između linearnih i funkcionalnih odjela; visok stepen specijalizacije strukturnih podjela preduzeća.

Nedostaci strukture: potreba da se linijski menadžeri konstantno koordiniraju prilikom rješavanja tekućih pitanja proizvodnje, ekonomije, kadrova, kako sa relevantnim funkcionalnim službama tako i sa višim menadžmentom; dugačak lanac komandi i, kao rezultat, izobličenje komunikacije.

Linijski štap (ili linearno-funkcionalni štap). organizaciona upravljačka struktura može značajno poboljšati kvalitet linijskog menadžmenta kombinovanjem specijalista u specijalizovane, tzv štabne jedinice koji se bave analizom upravljačkih informacija statističkih, analitičkih, planskih, koordinacionih i drugih svojstava i izradom preporuka i predloga na osnovu njih. Kako bi se rukovodilac organa upravljanja oslobodio rješavanja sporednih pitanja, funkcionalni rukovodioci su zaduženi da daju uputstva objektima upravljanja o pojedinim funkcijama organa upravljanja.

Međutim, ova vrsta organizacijske upravljačke strukture ima i određene nedostatke. Na primjer, štabne jedinice imaju tendenciju da stalno povećavaju svoj sastav, što često podrazumijeva njihovo odvajanje od rješavanja hitnih praktičnih problema. Istovremeno, opterećenje linijskog menadžera naglo se povećava. On postaje posrednik između štaba i drugih njemu podređenih strukturnih jedinica: kroz njega prolaze sve informacije "odozdo", na osnovu kojih on daje odgovarajuća naređenja štabnoj jedinici, a tek onda odatle idu u niže. nivoa sistema u obliku uputstava i preporuka. Da bi se rasteretilo menadžersko opterećenje, centralne jedinice mogu dobiti ograničena prava u odnosu na podređene jedinice (na primjer, samo da kontrolišu i koordiniraju njihove aktivnosti).

Tip programa-cilja Najveću fleksibilnost u upravljanju pruža organizaciona struktura javne uprave. Programsko-ciljna upravljačka struktura je jedan od tipova organizacionih upravljačkih struktura, koji je uređen skup strukturnih jedinica udruženih organizaciono za rješavanje složenih problema. Malo je vjerovatno da će programski menadžer koji regrutuje tim zaposliti nepotrebne i nekompetentne ljude.

Prema tipovima organizacionih mehanizama, takve strukture se razlikuju kao regularni i matrični.

U prvom slučaju, rukovodiocu Programa se raspoređuju zaposleni u relevantnim funkcionalnim odjeljenjima kojima učešće u Programu na određeno vrijeme postaje osnovno zanimanje. Po završetku rada u Programu zaposleni se vraćaju u svoju jedinicu. Direktor programa daje zadatke učesnicima. Disciplinske sankcije izriče resorni rukovodilac na preporuku rukovodilaca programsko-ciljnih struktura.

Matrične strukture menadžment osigurava da polaznici istovremeno obavljaju funkcije programa i u stacionarnom sistemu, odnosno zapošljavanje u programu ih ne oslobađa obavljanja stalnih dužnosti. Ovu strukturu karakteriše dvostruka, trostruka i složenija podređenost strukturnih jedinica. U skladu sa ovom strukturom, formiraju se razni komiteti i komisije stručnjaka iz različitih organizacija, koje nisu vezane za organizacionu podređenost. Da, može se reći da je mobilan, fleksibilan, univerzalan, iako može nanijeti štetu i specijalistima u obavljanju stalnih dužnosti.

Programsko-ciljni tip organizacione strukture menadžmenta se u praksi koristi u vidu kratkoročne i dugoročne programsko-ciljne strukture, organizacione strukture upravljanja projektima.

Kratkoročna programsko ciljana organizacijska struktura upravljanja određena je potrebom za stvaranjem privremenih strukturnih formacija (na primjer, grupe stručnjaka za pružanje pomoći lokalnim teritorijalnim vlastima, obavljanje licenciranja, certificiranje obrazovnih institucija ili specijalnosti). Zaposleni koji su uključeni u njihov sastav zadržavaju svoje ranije radno mjesto. Stvaranje ovakvih struktura je formalizovano kratkim nalogom bez detaljnih detalja o odgovornostima njihovih predstavnika.

Dugoročne programsko ciljane organizacijske upravljačke strukture kreiraju se da regulišu napredak velikih poslova dizajniranih za relativno dug period. U pravilu, oni uključuju štabne jedinice posebno formirane za ove namjene. Djelatnost ovakvih struktura zahtijeva detaljnu zakonsku regulativu.

Organizaciona struktura upravljanja projektima formirana je kako bi se osigurala realizacija velikih projekata, kada je moguće često restrukturiranje sistema kako se postižu srednji ciljevi.

Prilikom korištenja matričnih tipova organizacijskih struktura, svakom zaposleniku funkcionalne službe dodjeljuje se ili određena zona ili objekt. U ovom slučaju, ovaj zaposlenik je, takoreći, u dvostrukoj podređenosti: šefu njegove službe i kustosu zone (objekta). Stvaranje zonskih grupa omogućava zaposlenima različitih službi da koordiniraju svoje djelovanje u odnosu na jedinice nižeg nivoa bez pozivanja na viši menadžment.

Koordinacija organizacionih struktura odeljenja se formiraju na osnovu postojećih organizacionih struktura različitih službi i odeljenja bez izdvajanja dodatnog osoblja. To su, na primjer, razne komisije, savjeti, grupe internih konsultanata itd. Prednost koordinacionih struktura je mogućnost brzog rješavanja složenih problema koji utiču na interese mnogih tijela i odjela.

Programske strukture grupišu zaposlene prema uslugama i klijenteli. Manje je nesigurnosti u vezi sa pitanjima odgovornosti i odgovornosti. Veličina i sastav takvih jedinica može se odrediti u skladu sa potražnjom uz najmanje odstupanje.

Zahvaljujući svojoj sposobnosti da brzo odgovori na promjene u potražnji za uslugama, organizacija može optimizirati korištenje resursa.

Nakon uspješnog završetka projekta, članovi tima se vraćaju u svoja funkcionalna područja. Korist je dvostruka: ljudi stiču nove vještine kako projekat napreduje; Intenzitet tradicionalnih separatističkih sukoba između odjeljenja se smanjuje kako se zaposleni upoznaju s radom drugih funkcionalnih jedinica.

Matrična ili mješovita matrična struktura, gdje je poseban projekt ili grupa zadataka „preklopljena“ na tradicionalnu funkcionalnu organizaciju i problemi se rješavaju „transferom ljudi“, inovativna je i promoviše inovaciju u procesu uticaja menadžmenta. Ovdje je naglasak na horizontalnim vezama, koncept zajedničkih vrijednosti i normi je jasno implementiran. Zone poslova se preklapaju, ljudi komuniciraju preko radnih zona, protok informacija je nesmetan, mnogi menadžeri imaju diskreciona sredstva u svojim budžetima, mnogi menadžeri zauzimaju pozicije sa labavim odgovornostima, a sistemi nagrađivanja su fokusirani na budući učinak, a ne na prošlost.

Napredak u informatičkoj tehnologiji, a posebno razvoj kompjuterskih sistema koji podržavaju projektne timove, mogu obavljati istu funkciju kao i matrična upravljačka struktura bez visokih troškova. Sve programsko ciljane strukture (upravljanje projektima, inovacijske usluge, matrične koordinacione komisije, itd.), u zavisnosti od prirode okolnosti, mogu biti hitne i obične, kratkoročne i dugoročne. Nedavno se u ruskoj praksi upravljanja pojavilo sve više hitnih ciljnih struktura - vladine komisije tokom prirodnih katastrofa, nesreća, lokalnih ratova, prisilnih migracija itd.

Sumirajući, možemo izvući sljedeće zaključke o suštini i specifičnostima organizacione strukture javne uprave.

Izbor optimalnog dizajna organizacionih upravljačkih struktura zavisi od niza faktora direktnog i indirektnog uticaja. Prvi uključuje ciljeve, zadatke, funkcije i metode upravljanja, a drugi uključuje osoblje, opremu, tehnologiju upravljanja i organizaciju rada.

Svi ovi faktori zajedno definišu principe kao osnovu za izgradnju (izbor) organizacionih struktura i upravljačkih struktura.

1. Prisustvo svake strukturne jedinice svoje namjene i određena organizaciona i pravna samostalnost koja tome odgovara u okviru aparata ovog tijela, tj. ovlaštenja i odgovornosti za određenu oblast rada. Sa ovim principom je povezano i normativno nametanje rukovodiocu svakog organa funkcionalne odgovornosti da utvrdi i jasno utvrdi odgovornost strukturnih jedinica i službenika za konkretne rezultate ispunjavanja zadataka i ovlašćenja koja su im data. Svaka funkcija mora imati nekoga odgovornog za njenu implementaciju i izvršenje.

2. Uslovljenost strukture organizacije njenim funkcijama kako bi se spriječila strukturna redundancija ili strukturna insuficijencija. Ovaj princip obezbjeđuje određenu autonomiju pojedinačnih funkcija, težnju ka njihovoj samodovoljnosti. Novonastala funkcija, određena novim potrebama, može se obavljati stvaranjem nove strukturne jedinice ili samostalnog tijela, kao i potpunijim i intenzivnijim djelovanjem ranije postojećih struktura.

3. Organizaciona podrška funkciji uključuje alokaciju odgovarajućih ljudskih i materijalnih resursa organizacijama. U suprotnom, funkcije koje su im dodijeljene neće se obavljati ili će se obavljati samo povremeno. Dakle, u mnogim vladinim organizacijama funkcije predviđanja, društvenog modeliranja, praćenja, korekcije upravljačke odluke trenutno ostaju organizaciono neosigurani.

4. Organizaciona struktura vladinih agencija ne bi trebalo da bude složena. Retrospektivna analiza to pokazuje kako je razvoj napredovao društveni sistemi njihove organizacione strukture postaju sve složenije, to je rezultat širenja njihovih funkcija, veza, povećanja protoka informacija itd. Sve veća složenost organizacionih struktura ima niz negativnih posljedica. To uključuje: povećanje broja rukovodećeg osoblja, povećanje troškova sistema, usporavanje protoka informacija i smanjenje odziva. Ponekad to dovodi do toga da klijent (posjetilac) ne zna na koja vrata da pokuca da bi riješio svoj problem. Pojednostavljenje organizacione strukture upravljanja je hitan zadatak.

5. Postizanje optimalne kombinacije centralizacije i decentralizacije. Koncentracija glavnih upravljačkih funkcija na njenom višem nivou omogućava efikasno manevrisanje snaga i sredstava u vanrednim situacijama. Pozitivno se pokazala i centralizacija pratećih funkcija upravljanja – informaciono-analitičkih, kadrovskih itd. U normalnim uslovima, ako podjele sistema pokrivaju veliku teritoriju, pretjerana centralizacija upravljanja ne doprinosi povećanju njegove efikasnosti. Štaviše, istovremeno se često smanjuje efikasnost u odlučivanju, inicijativa, subordinacija jedinica i osjećaj njihove odgovornosti za postizanje svojih ciljeva.

Shodno tome, u svakom pojedinačnom slučaju potrebno je pronaći optimalnu ravnotežu između centralizacije i decentralizacije funkcija, koja omogućava neutralizaciju, s jedne strane, resornih tendencija, as druge strane lokalnih. Rješavanje ovog problema omogućava višem ešalonu menadžmenta da koncentriše pažnju na velike, strateške probleme, a nižem - na pitanja operativno-taktičke prirode.

6. Otklanjanje dupliranja funkcija u organizacionim upravljačkim strukturama. Ovaj princip znači da se više službi ne može smatrati odgovornim za obavljanje iste funkcije. Ponekad je to neizbježno, ali moramo nastojati osigurati da svaka funkcija odgovara samo jednoj organizacijskoj ćeliji.

7. Osiguravanje relativne ujednačenosti opterećenja na svakoj strukturnoj jedinici. Kršenje ovog zahtjeva može dovesti do negativnih posljedica kao što su stalna preraspodjela osoblja između službi, velika fluktuacija osoblja, hronični nedostatak osoblja, napetost u odnosima itd.

8. Minimalni mogući broj hijerarhijskih nivoa u organizacionoj upravljačkoj strukturi kako bi se osigurao najkraći put za akumulaciju i prolaz informacija između naloga (odluke) i njegovog izvršenja.

9. U organizacionoj strukturi menadžmenta preporučljivo je predvidjeti mogućnost komplementarnosti i zamjenjivosti radnika, tako da svaka osoba može obavljati funkcije najmanje dva radnika na svom nivou, a menadžer može imitirati funkcije višeg i niže u hijerarhiji upravljanja.

Organizacije koje sprovode procese kao što su: određivanje vremena, obima i redosleda rada, podela rada i obezbeđivanje resursa, moraju da uspostave stabilne odnose između elemenata sistema upravljanja. U tu svrhu razvija se organizacijska upravljačka struktura.

Organizaciona struktura se deli na dva tipa: hijerarhijsku i organsku.

Hijerarhijska struktura podrazumeva jasno definisanu hijerarhiju, menadžment dolazi iz jednog centra, strogu podelu funkcija zaposlenih i jasno definisanje prava i odgovornosti zaposlenih.

Pogledajmo bliže vrste hijerarhijskih struktura:

1. Linearna struktura upravljanja

Linearna struktura je pogodna za male organizacije i za organizacije koje rade u stabilnom okruženju. spoljašnje okruženje.

Za eliminaciju slabosti potrebne strukture:

Odrediti oblasti nadležnosti podređenih rukovodilaca i preneti im odgovarajuća ovlašćenja;

Da bi se rasteretili linijski rukovodioci, uvesti kadrovsku jedinicu – pomoćnika, kome će biti dodeljene neke od odgovornosti;

Da bi se eliminisao problem prenošenja odgovornosti, potrebno je uspostaviti horizontalnu komunikaciju između linijskih rukovodilaca.

Ova vrsta strukture se po pravilu koristi u malim organizacijama u početnom periodu njihovog formiranja.

2. Funkcionalna upravljačka struktura

Funkcionalna struktura se najčešće koristi za velike količine specijalizovanog posla u preduzeću.

Kako ukloniti nedostatke strukture:

Ako se naruši načelo jedinstva komandovanja, po pravilu se smanjuje odgovornost izvršilaca. Ovaj problem se mora riješiti uvođenjem sistema motivacije i budžetiranja;

Potrebno je jasno definisati oblasti nadležnosti funkcionalnih menadžera, dajući pravo prihvatanja nezavisne odluke u okviru svojih nadležnosti, kao i jasno planiranje aktivnosti.

Linearne i funkcionalne strukture u njihovom čistom obliku niko ne koristi velika organizacija u Rusiji i svetu.

3. Linearno-funkcionalna struktura

Linearno-funkcionalna struktura je pogodna za srednje i velike kompanije. Ova struktura pomaže u poboljšanju kvalitete horizontalne komunikacije.

Ova struktura je efikasna kada:

Zadaci i funkcije upravljanja rijetko se mijenjaju;

Masovna ili velika proizvodnja odvija se sa ograničenim rasponom;

Proizvodnja je najmanje podložna napretku nauke i tehnologije;

Spoljni uslovi su stabilni.

Ovu strukturu obično koriste banke, industrijske i državnim preduzećima. Takođe je efikasan zajedno sa drugim strukturama.

Da se prevaziđu slabosti linearno-funkcionalne strukturepotrebno je jasno definisati ovlašćenja i odgovornosti između linijskih i funkcionalnih rukovodilaca.

Linearno-funkcionalni sistem na primjeru banke OJSC AK BARS:

Izvor : OJSC "Ak Bars" Banka, akbars.ru

IN savremenim uslovima Linijsko-funkcionalnu strukturu, po pravilu, koriste uglavnom male i srednje organizacije i vrlo rijetko u multinacionalnim kompanijama. Za mnoge velike kompanije pristup divizije je postao relevantan.

4. Sistem upravljanja divizijama

Divizijska struktura je pogodna za organizacije koje imaju raznoliku proizvodnju ili različite oblasti aktivnosti.

Ovu strukturu je prvo koristila kompanija "General Motors." Potreba za implementacijom takve strukture uzrokovana je naglim povećanjem veličine kompanije, komplikacijama tehnološkim procesima, kao i diversifikaciju aktivnosti. U okruženju koje se brzo mijenja, linearno-funkcionalna struktura onemogućila je upravljanje iz jednog centra.

Da bi se izgladili nedostaci ove strukture, potrebno je jasno razgraničiti funkcije svakog odjela organizacije.

Divizijski sistem na primjeru naftne kompanije OJSC Rosneft:

Izvor : OJSC NK Rosneft, rosneft.ru

Ponekad se uslovi životne sredine menjaju tako brzo da se proces razvoja i donošenja odluka usporava u hijerarhijskim strukturama. Za takav slučaj kada organizacija više nije u mogućnosti da efikasno komunicira okruženje razvijene su adhokratske (organske) strukture.

U drugom dijelu članka ćemo pogledati organske organizacione strukture.

• Naprijed >

Linearna struktura je jedna od najjednostavnijih organizacionih upravljačkih struktura i odražava najopštiji nivo podjele menadžerskog rada. Suština linijskog menadžmenta je da je na čelu svakog odeljenja menadžer, koji ima određena ovlašćenja i nadgleda zaposlene koji su mu podređeni.

Linearna struktura upravljanja omogućava direktan uticaj na objekat upravljanja i omogućava punu implementaciju principa jedinstva komandovanja. Sam menadžer je podređen svom nadređenom. Istovremeno, ne postoji osoblje specijalista za obavljanje pojedinačnih funkcija. Takva struktura je organizirana samo na vertikalnim vezama kroz koje prolaze sve upravljačke komande.

Linearna struktura upravljanja se koristi u malim organizacijama najniži nivo menadžment, koji obavlja elementarne proizvodne funkcije, je harmoničan i formalno definisan, ali u isto vreme nije dovoljno fleksibilan.

Prednosti linearne strukture:

osigurava brzo donošenje odluka;

ne pojavljuju se konfliktne komande;

dosljednost radnji izvođača;

punu odgovornost rukovodioca za rezultate aktivnosti njegove jedinice.

Nedostaci linearne strukture:

nedostatak stručnjaka za implementaciju pojedinačnih funkcija upravljanja;

menadžer mora imati opsežno, svestrano znanje u svim vrstama aktivnosti (ekonomske, organizacione, tehničke, društvene);

struktura nije dovoljno fleksibilna i ne reaguje dovoljno brzo na promenljive uslove.

Funkcionalni organizaciono struktura ponekad se naziva tradicionalnom ili klasičnom, zbog činjenice da je to bila prva struktura koja je razvijena i implementirana.

U takvoj strukturi efikasnost upravljanja se povećava stvaranjem funkcionalnih jedinica, učešćem kvalifikovanih stručnjaka u radu, prenošenjem na njih ovlasti i odgovornosti za rezultate svojih aktivnosti, specijalizovanih za obavljanje određenih vrsta poslova u jedinstvenom linijskom menadžmentu. sistem. Tradicionalni blokovi jednog profila ujedinjuju stručnjake u specijalizirane strukturne jedinice - to su odjeli proizvodnje, marketinga, financija itd.

Prednosti:

podstiče poslovnu i profesionalnu specijalizaciju;

linijski menadžeri su oslobođeni potrebe da imaju dubinsko znanje o svakoj funkciji;

Rad linijskih menadžera je pojednostavljen.

Nedostaci:

u velikoj organizaciji lanac komande od menadžera do direktnog izvršioca postaje predugačak;

Može doći do dupliciranja u pitanjima upravljanja.

19.Linearno-funkcionalna organizaciona struktura.

Tradicionalna linearno-funkcionalna organizacijska struktura je kombinacija linearne i funkcionalne odjeljenja.

Osnovu linearno-funkcionalne strukture čine linearni odjeli koji obavljaju glavni posao u organizaciji (proizvodnji) i specijalizirani funkcionalni odjeli koji ih opslužuju, stvoreni na bazi resursa: kadrovi, finansije, sirovine, marketing itd. U nekim izvorima, uslužne funkcionalne jedinice nazivaju se sjedištem, a linearno-funkcionalna struktura naziva se sjedištem.

Glavne prednosti ovih struktura su sljedeće:

visoka efikasnost sa malim izborom proizvoda i tržišta;

centralizovana kontrola, obezbeđivanje jedinstva u rešavanju problema organizacije;

funkcionalna specijalizacija i iskustvo;

visok stepen iskorišćenosti potencijala funkcionalnih specijalista.

Nedostaci linearno-funkcionalnih struktura uključuju:

pojava problema međufunkcionalne koordinacije;

pripisivanje odgovornosti za ukupne rezultate samo na najviši nivo;

nedovoljan odgovor na dinamičke promjene u vanjskom okruženju;

povećanje vremena donošenja odluka zbog potrebe za odobrenjima u velikim organizacijama.

Linearni funkcionalni dijagrami su jednostavni i razumljivi. Oni omogućavaju organizovanje efikasne masovne proizvodnje, osiguravaju upravljivost organizacije sve dok se skala upravljivosti ne prekorači, a rast ne ograničava razvoj efektivnih horizontalnih veza. Štoviše, stručnjaci smatraju da je u razvoju organizacije obavezno proći fazu korištenja linearno-funkcionalnih struktura. Ovo pomaže da se razvije odnos “nadređeni-podređeni” i potom organizacija dovede na nivo organskog tipa.

Tradicionalne šeme se baziraju na mehaničkom pristupu, efikasne su u jednostavnom i stabilnom spoljašnjem okruženju.

U praksi upravljanja ugostiteljstvom najčešći su sljedeći tipovi organizacijskih struktura:

Linear;

Funkcionalni;

Linearno-funkcionalni.

Linearna organizacijska struktura upravljanja. Linearne veze u hotelu odražavaju kretanje upravljačkih odluka i informacija koje potiču od takozvanog linijskog menadžera, odnosno osobe koja je u potpunosti odgovorna za aktivnosti hotela (obično malog) ili njegovih strukturnih podjela (u veliki). Ovo je jedna od najjednostavnijih organizacijskih upravljačkih struktura. Karakteriše ga činjenica da se na čelu svake strukturne jedinice nalazi upravnik sa punim ovlašćenjima koji obavlja sve funkcije upravljanja (Sl. 2.1).

Rice. 2.1. Linearna struktura upravljanja organizacijom

Kao što se može vidjeti sa slike 2.1, kod linearnog upravljanja, svaka karika i svaki podređeni imaju jednog vođu, preko kojeg sve upravljačke komande prolaze kroz jedan kanal. U ovom slučaju, nivoi upravljanja su odgovorni za rezultate svih aktivnosti objekata kojima upravljaju. Radi se o o alokaciji menadžera po objektima, od kojih svaki obavlja sve vrste poslova i donosi odluke vezane za upravljanje ovim objektom. Od u linearna struktura upravljačke odluke se prenose duž lanca „od vrha do dna“, a šef nižeg nivoa menadžmenta je podređen menadžeru višeg nivoa, formira se svojevrsna hijerarhija menadžera određene organizacije. U ovom slučaju se primjenjuje princip jedinstva komandovanja, čija je suština da podređeni izvršavaju naređenja samo jednog vođe. Viši organ upravljanja nema pravo da izdaje naloge izvršiocima, zaobilazeći nadređenog.

Linearna upravljačka struktura je logično harmoničnija i formalno definisana, ali istovremeno i manje fleksibilna. Svaki od menadžera ima punu moć, ali relativno malu sposobnost rješavanja problema koji zahtijevaju usko, specijalizovano znanje. Linearna organizacijska upravljačka struktura ima svoje prednosti i nedostatke.

Prednosti linearnog sistema organizacionog upravljanja:

1) jedinstvo i jasnoća naloga;

2) doslednost postupanja izvođača;

3) jednostavnost upravljanja (jedan kanal komunikacije);

4) jasno definisana odgovornost;

5) efikasnost u donošenju odluka;

6) lična odgovornost rukovodioca za konačne rezultate rada njegove jedinice.

Nedostaci linearnog sistema organizacionog upravljanja:

1) visoki zahtevi pred menadžerom, koji mora biti sveobuhvatno spreman da obezbedi efektivno vođstvo u svim funkcijama upravljanja;

2) nedostatak veza za planiranje i pripremu odluka;

3) preopterećenost informacijama, veliki broj kontakata sa podređenima, nadređenima i smjenama;

4) koncentracija moći u upravljačkoj eliti.

Funkcionalna organizaciona struktura menadžmenta. Funkcionalni menadžment obavlja određeni skup odjela specijalizovanih za obavljanje određenih vrsta poslova neophodnih za donošenje odluka u linijskom sistemu upravljanja (Sl. 2.2).

Ideja je da se obavljanje određenih funkcija dodijeli specijalistima. U organizaciji, u pravilu, stručnjaci istog profila su ujedinjeni u strukturne odjele (odjele), na primjer, odjel marketinga, odjel za prijem i smještaj, odjel za planiranje itd. Dakle, ukupni zadatak upravljanja organizacijom je podijeljen, počevši od srednjeg nivoa, prema funkcionalnim kriterijima. Otuda i naziv - funkcionalna struktura upravljanja.

Rice. 2.2. Funkcionalna struktura upravljanja organizacijom

Funkcionalni menadžment postoji uz linearni menadžment, koji stvara dvostruku podređenost izvođača.

Kao što se može vidjeti sa slike 2.2, umjesto univerzalnih menadžera (vidi sliku 2.1), koji moraju razumjeti i obavljati sve upravljačke funkcije, pojavljuje se osoblje stručnjaka koji imaju visoku kompetenciju u svojoj oblasti i odgovorni su za određenu oblast (npr. planiranje i predviđanje). Ova funkcionalna specijalizacija rukovodećeg osoblja značajno povećava performanse hotela.

Kao i linearna struktura, funkcionalna struktura ima svoje prednosti i nedostatke.

Prednosti funkcionalne strukture:

1) visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za sprovođenje određenih funkcija;

2) oslobađanje linijskih rukovodilaca za rješavanje nekih posebnih pitanja;

3) standardizacija, formalizacija i programiranje pojava i procesa;

4) otklanjanje dupliranja i paralelizma u obavljanju funkcija upravljanja;

5) smanjenje potrebe za specijalistima opšte medicine.

Nedostaci funkcionalne strukture:

1) prevelika zainteresovanost za postizanje ciljeva i zadataka „njihovih” resora;

2) teškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi;

3) pojava trendova prekomerne centralizacije;

4) trajanje postupka odlučivanja;

5) relativno zamrznut organizacioni oblik koji teško reaguje na promene.

Nedostaci i linearnih i funkcionalnih struktura su u velikoj mjeri eliminirani linearno-funkcionalnim strukturama.

Linearno-funkcionalna (sjedišna) struktura hotelskog menadžmenta. Sa takvom upravljačkom strukturom, punu vlast preuzima linijski menadžer, koji vodi određeni tim. Prilikom izrade konkretnih pitanja i priprema odgovarajućih odluka, programa, planova pomaže mu poseban aparat koji se sastoji od funkcionalnih jedinica (direkcije, odjeljenja, biroi i sl.) (slika 2.3).

U ovom slučaju, funkcionalne strukture jedinice su podređene glavnom linijskom rukovodiocu. Svoje odluke sprovode ili preko izvršnog direktora ili (u granicama svojih ovlašćenja) direktno preko nadležnih rukovodilaca službi za obavljanje poslova.

Rice. 2.3. Linearno-funkcionalna struktura upravljanja

Dakle, linearno-funkcionalna struktura uključuje specijalne jedinice sa linijskim menadžerima.

Linearno-funkcionalna struktura također ima svoje pozitivne poene i nedostatke.

Prednosti linearno-funkcionalne strukture:

1) bolju pripremu odluke i planovi u vezi sa specijalizacijom radnika;

2) oslobađanje glavnog rukovodioca od detaljne analize problema;

3) mogućnost privlačenja konsultanata i stručnjaka.

Nedostaci linearno-funkcionalne strukture:

1) nedostatak bliskih odnosa i interakcije na horizontalnom nivou između proizvodnih odeljenja;

2) nedovoljno jasna odgovornost, jer lice koje priprema odluku, po pravilu, ne učestvuje u njenom sprovođenju;

3) preterano razvijen sistem vertikalnih veza, odnosno sklonost preteranoj centralizaciji.

Razmatrane organizacione strukture su osnovne i mogu biti detaljne u vezi sa određenim objektom upravljanja.

Organizaciona struktura hotelskog preduzeća određena je njegovom namenom, kapacitetom sobe, specifičnostima gostiju i nizom drugih faktora.

Tipična piramidalna struktura hotelskog menadžmenta prikazana je na Sl. 2.4.

Uprkos činjenici da svi menadžeri hotela obavljaju menadžerske funkcije, ne može se reći da se bave istom vrstom posla. radna aktivnost. Pojedinačni menadžeri moraju provoditi vrijeme u koordinaciji rada drugih menadžera, koji, zauzvrat, koordiniraju rad menadžera nižeg nivoa, i tako dalje do nivoa menadžera koji koordinira rad nemenadžerskog osoblja - ljudi koji proizvode proizvode i pružanje usluga. Oblik piramide na slici ukazuje da na svakom sljedećem nivou kontrole, počevši od dna, postoji manje ljudi nego prethodni.

Rice. 2.4. Tipična piramidalna struktura upravljanja hotelima

Najviši nivo hotelskog menadžmenta predstavlja vlasnik hotela i generalni direktor koji donose opšte odluke strateške prirode. U ovom slučaju, vlasnik može biti pojedinac ili cijela korporacija.

Primjer strateškog cilja hotelskog poduzeća, koji određuje sam vlasnik, može biti usmjerenost poduzeća na opsluživanje određenog segmenta tržišta grupe: turista ili individualnih turista, turista koji traže opuštanje i oporavak, ili sudionika kongresa. i konferencije itd.

U cilju ostvarivanja strateškog cilja, vlasnik može utvrditi i da će restoran koji se nalazi u sklopu hotelskog kompleksa hraniti samo svoje goste. Drugi primjer, koji proizilazi iz osnovnog cilja preduzeća, mogao bi biti uspostavljanje određenog nivoa cijena hotelskog smještaja.

Takve odluke i zadaci spadaju u opštu kategoriju od koje zavisi veličina preduzeća i izbor lokacije za njegovu izgradnju, arhitektura i enterijer, nameštaj, oprema i izbor osoblja.

Rice. 2.5. Približna organizaciona struktura velikog hotelskog kompleksa

pokaži to na vrhunski nivo oni zauzimaju oko 10%, u proseku - 50%, au najnižem - oko 70% ukupnog vremena menadžera (slika 2.6).

Rice. 2.6. Klasifikacija vremena provedenog od strane menadžera po vrstama aktivnosti i nivoima upravljanja

Ovakva raspodjela ukupnog vremena posljedica je činjenice da menadžeri sva tri nivoa imaju dvije vrste zadataka: upravljačke i specijalne zadatke (slika 2.7). To znači da menadžer na bilo kojem nivou upravljanja troši određeni postotak svog vremena na donošenje upravljačkih odluka i određeni postotak na donošenje odluka u svojoj specijalnosti. Kao što se vidi na slici 2.7, sa povećanjem nivoa menadžmenta, specifična težina data u specijalnosti opada, a u menadžmentu, shodno tome, raste.

Rice. 2.7. Raspodjela radnog vremena po rukovodstvu i specijalnosti

Ovisno o veličini i vrsti organizacije, njenoj djelatnosti i teritorijalne karakteristike, drugi faktori, karakteristike sastava i funkcija menadžera na svakom od tri nivoa upravljanja mogu se značajno promijeniti.