Ovi jednostavni savjeti pomoći će vam da poboljšate produktivnost vaših zaposlenika. Učinkovite operacije: osnovni principi

Smatrate li se efikasnim na poslu? Iako mnogi od nas vole da misle da smo 100 posto efikasni, istina je da većina nas ima prednosti i slabosti koje utiču na našu produktivnost. Za većinu ljudi posao oduzima dosta vremena. Ali je li ovo dobro? Šta je potrebno učiniti da se radno vrijeme ne gubi uzalud? Poboljšanje radne efikasnosti brine i poslodavce i najamni radnici, uključujući .

Kako poboljšati radnu efikasnost?

To nude menadžeri velikih ruskih i stranih kompanija.
1. Odredite svoje prioritete. Jedan od mnogih važni koraci na putu do efektivnosti je poznavanje vaših ciljeva učinka. Uostalom, ako ne znate šta želite da postignete, kako možete postaviti odgovarajuće prioritete? Ako ne postavite prioritete, nećete moći razlikovati šta je važno, a šta nije. Analizirajte svoj trenutni rad i otkrijte svoje najvažnije ciljeve.

2. Povećanje radne efikasnosti u velikoj meri zavisi od toga kako upravljate svojim vremenom. Počnite da obraćate pažnju na svoj dnevni raspored. Znate li kako provodite vrijeme svaki dan? Ako ne, odgovor bi vas mogao iznenaditi! Koristite dnevnik aktivnosti da analizirate koliko vremena provodite na e-poštu, telefonske pozive, vanjske razgovore i još mnogo toga. Vjerovatno ćete otkriti da trošite mnogo vremena na zadatke koji vam neće pomoći da postignete svoje ciljeve.

3. Sljedeći važan savjet koji direktno utiče na vašu promociju je da ne treba da ostanete do kasno na poslu osim ako postoji potreba za produkcijom. Ne biste trebali raditi više od pedeset sati sedmično, jer tada nastupa umor. Kako se ne bi dugo zadržavali na poslu, oni koji vole neumorno raditi trebali bi unaprijed isplanirati neke aktivnosti za večer, na primjer, prijateljsku zabavu ili trening u teretani. Veoma je važno biti u stanju da se pravilno oslobodite stresa sa posla. U suprotnom će se nakupiti umor, što će na kraju dovesti do stresa. A pretjerani stres može uzrokovati zdravstvene probleme, kratkoročno i dugoročno.

4. Uključite male zadatke u svoj radni raspored. Najčešće je nemoguće uhvatiti se u koštac sa ozbiljnim projektima zbog malih stvari koje rastu kao grudva snijega i odvlače pažnju od važnog posla. Čak i kupovina kućnih potrepština i telefonski pozivi Preporučljivo je da klijenti ili poslovni partneri planiraju unaprijed.

Poboljšanje radne efikasnosti. Ključne točke.

• Kada smo zaista efikasni na poslu, upravljamo svojim vremenom, jasno znamo kako da objasnimo njihove zadatke podređenima i imamo dobar odnos tim.
• Visokoučinkoviti su često najcjenjeniji i najproduktivniji, i često će biti prvi koji će biti razmatrani za unapređenje. Stoga je svakako vrijedno truda da stalno poboljšavate svoje vještine!
• Analizirajte svoj rad kako biste bolje naučili kako upravljati svojim vremenom, efikasnije komunicirati i upravljati svakim stresom.
• Također, pobrinite se da posvetite dovoljno vremena daljem obrazovanju i razvoju karijere. Nikad ne znate kako i kada će se ove nove vještine isplatiti!

Bez obzira koji proizvod kompanija stvara, povećanje efikasnosti rada može poboljšati njen profit. Uradite više sa manje resursi su realnost današnjeg konkurentnog poslovnog okruženja i malo je vjerovatno da će se ova dinamika promijeniti u skorije vrijeme.

Anton Solovey, šef stručnog odjela Falcongaze, govori o metodama povećanja efikasnosti rada u kompaniji i daje savjete kako organizirati radni proces na način da se postigne maksimalna produktivnost.

Čini se da u 2018. nije relevantno podsjećati da je kompjuterska tehnologija odličan način da se poveća produktivnost kompanije i pomogne svakom zaposleniku da učini više za manje vremena. Međutim, ovo je tako dinamično razvijajuće područje koje zahtijeva odvojenu kontrolu nad novonastalim inovacijama koje mijenjaju ideju procesa rada.

Prilikom procjene stanja kompanije i potrebe za kompjuterskom tehnologijom, potrebno je ispitati ručne procese koji se koriste u firmi i odlučiti kako se oni mogu obaviti korištenjem prave tehnologije.

Tu su i zadaci internet filtriranja (kako spriječiti da se vrijeme ušteđeno na ovaj način ne rasprši) ​​i organiziranje praktičnih alata za komunikaciju unutar tima: Email i oglasne table, instant messengeri i tako dalje.

Na primjer, na Rusbaseu je bila priča o optimizaciji upravljanja u Nimax studiju, gdje je bilo savjeta o odabiru novi sistem upravljanje projektima i prodajom, kao i novi glasnik. Nije toliko bitno koji će se alat koristiti – mnogo je važnije da je isti za cijeli tim i da je njegova upotreba dosljedna. I takođe bezbedno.

Kontrola i postavljanje rokova

Potrebno je pratiti i ograničiti koliko vremena zaposlenik provodi na obavljanju poslova. Da biste to učinili, možete koristiti jednu od aplikacija za praćenje aktivnosti i tako odrediti koji se zadaci obavljaju tokom dana. To će vam pomoći da se riješite nepotrebnih stvari i odredite optimalan rok za rješavanje problema. To je takozvani kontrolirani stres. Kada zaposlenik pogleda na sat, postaje fokusiran i produktivan.

Važna stvar je da proces optimizacije ne bi trebao biti haotičan, već kontroliran.

Unatoč činjenici da je naš razvoj - SecureTower DLP sistem - namijenjen prvenstveno osiguravanju sigurnosti informacija, mnogi klijenti ga koriste i za rad sa poslovnim procesima. Na primjer, nakon implementacije, možete analizirati stanje tokova informacija, kako odjeli međusobno komuniciraju, gdje i koje informacije se pohranjuju, koliko efikasno funkcionira sistem upravljanja, da li postoje očito nelojalni zaposlenici i na koje grupe se podijeliti prema stepen pažnje obezbeđenja prema njima. Jedna od prvih stvari koje naše klijentske kompanije obično pronađu su zaposleni koji su zauzeti surfanjem internetom i igranjem igrica tokom dana.

Prema istraživanju koje su naši menadžeri sproveli tokom prošle godine između kompanija koje koriste naš razvoj, 80% ispitanika je izjavilo da su njihove kompanije sprečile curenje informacija komercijalne vrednosti, a 11% je navelo da je pokušaja izvlačenja takvih podataka bilo više od 10 puta.

I šta još?

Drugi važan uslov je kontrola ne samo zaposlenih, već i linijskih menadžera. U jednoj od kompanija u čije je informatičko okruženje odavno uvedeno DLP rješenje, specijalista koji radi sa programom pokrenut je sigurnosnim pravilima koja je prijavila da je u računovodstvu za prethodni mjesec jedan od računara često ostajao uključen nakon radnog vremena. , a u njemu su bili aktivni računovodstveni programi.

Nakon dodatne istrage ispostavilo se da je odjel dobio novog rukovodioca, koji je posao uredio na način da je jedan od računovođa bio primoran da stalno kasni. Jednostavno je prebacio neke svoje zadatke na svog podređenog.

Kako zaštititi svoje poslovanje od nelojalnih radnika

Prilikom izgradnje savremeni sistem odnosi u organizaciji ne mogu se ostvariti bez jake zaštite. S jedne strane, DLP sistem će psihološki stimulisati zaposlenog da se odgovorno pridržava radnih obaveza i poboljšati društvenu klimu u organizaciji. A s druge strane, zaštititi poslovanje od nelojalnih radnika i insajdera, čiji je cilj da naškode kompaniji, iskoriste njene resurse i ukradu povjerljive informacije.

Na primjer, otkriveno je da zaposlenik kompanije za projektovanje zgrada propušta informacije konkurentima. Nije bilo lako pratiti njegove aktivnosti, jer crteže nije slao direktno putem e-pošte ili instant messengera, već ih je kopirao na svoj PC i fotografirao.

Koristeći modul za praćenje sistema datoteka, služba sigurnosti informacija kreirala je banku podataka sa posebno važnom dokumentacijom. Sistem je skenirao sve radne stanice na mreži i otkrio da je tu dokumentaciju pohranio korisnik koji nije ni bio uključen u ovaj projekat.

Navedene metode povećanja efikasnosti rada zahtijevaju veću nezavisnost od zaposlenog, a to zauzvrat pojačava važnost praćenja njegovih aktivnosti. Kompetentno izgrađivanje odnosa između poslodavca i zaposlenika može pomoći da se posao kompanije dovede na bolje novi nivo i povećati profit.

Procenat “radoholičara” među IT stručnjacima je nevjerovatno visok: oni mogu provoditi sate razgovarajući o rješenju problema, sjediti danima za kompjuterom, godinama biti bez odmora, prelazeći s projekta na projekat. Međutim, iz nekog razloga ova posvećenost ne može ni na koji način uticati na efikasnost tima IT odjela.

Poboljšanje efikasnosti osoblja je briga skoro svakog IT menadžera - i mala kompanija i industrijski gigant. Sistem motivacije osoblja se često gradi metodom pokušaja i grešaka, a broj grešaka je prilično velik. Kako optimizirati motivacijske modele? Kako navesti ljude da požele da rade upravo u ovoj organizaciji, da rade na postizanju poslovnih rezultata?

U IT uslugama se često javlja situacija kada su ljudi dobro motivirani za rad na projektu, razumiju ciljeve i zadatke rada, jasno vide horizonte, svjesni su svojih područja odgovornosti i rade s punom predanošću. U svakodnevnom radu slika je često bitno drugačija: ljudi ne razmišljaju o krajnjim ciljevima svog posla, niti osjećaju poticaj da ga rade što je moguće bolje. Ispostavilo se da tim brzo i skladno prolazi sprint distance, ali postignuća na stacionarnim distancama izgledaju mnogo skromnije. Budući da menadžeri često nisu u stanju promijeniti situaciju, počinje potraga za vanjskim utjecajima. Koriste se sva objašnjenja - od opšte stanje rusku ekonomiju, koja se kao okean u kapi ogleda u organizacionim karakteristikama pojedinih kompanija, do specifičnosti ruskog mentaliteta, što vam, naravno, ponekad omogućava da se „brzo ide“, ali samo zbog činjenica da se prije toga „uprežu“ dugo i polako. Međutim, koliko god objašnjenje izgledalo uvjerljivo i pouzdano, ono ne rješava problem.

Da bi se razumeo razlog ove pojave, potrebno je sagledati stvarne, a ne deklarisane, organizacione principe kompanije uopšte i IT sektora posebno.

Formula za uspeh

Ljudi razmišljaju o stvaranju ili poboljšanju sistema motivacije kada postoji potreba za povećanjem efikasnosti zaposlenih, više racionalno korišćenje radne resurse. Često menadžeri opisuju problem otprilike ovako: „Ljudi rade sjajno, vole svoju profesiju – do te mjere da su spremni dati kompaniji svoje lično vrijeme, radeći prekovremeno na vlastitu inicijativu. Oni su dobri profesionalci. Ali generalno, IT usluga ne radi efikasno koliko bi mogla, vrijeme i radni resursi se koriste neracionalno.” Često se osjećaj neefikasne upotrebe radnih resursa javlja na intuitivnom nivou i nije podržan nikakvim pokazateljima. Menadžeri često izlaz iz ove situacije vide u promjeni sistema motivacije osoblja, što po pravilu znači povećanje plata.

„Povećanje efikasnosti kompanije ili njene divizije nije ograničeno na kreiranje motivacionih šema. Efikasnost ljudi ne zavisi samo od motivacije, pa ju je potrebno razmatrati u kombinaciji sa drugim značajnim faktorima uticaja. Pristup kreiranju efikasnog sistema kadrovskog rada koji mi praktikujemo prilično se često koristi na Zapadu, ali još uvek nije postao široko rasprostranjen u Rusiji“, kaže Dmitrij Vološčuk, konsultant u odeljenju „Upravljanje učinkom osoblja“ Ecopsy Consulting.

U okviru ovog pristupa, efikasnost se posmatra kao derivat tri elementa:

Efikasnost = kompetentnost / organizacione barijere x motivacija,
gdje su kompetencije profesionalna znanja i vještine (a u slučaju zaposlenika na rukovodećim pozicijama i menadžerske vještine). Liderske kvalitete su važna komponenta kompetencije zaposlenih u IT službi, budući da u poslovnom okruženju, čiji je značajan dio organizovan na projektnoj bazi, većina stručnjaka s vremena na vrijeme preuzima rukovodeću poziciju - menadžer projekta, rukovodilac projektni ured, itd.;

motivacija je sistem materijalnih i nematerijalnih poticaja zasnovanih na vrijednostima i smjernicama ljudi;
organizacione barijere su stavovi i karakteristike organizacijske strukture, koji sprečavaju ljude da rade sa punom predanošću za dobrobit kompanije. To mogu biti neorganska pravila rada, standardi koji otežavaju zaposlene, praznine u organizacionoj strukturi, nedostatak propisa i procedura – na primjer, procedure za reagovanje na problematične situacije i tako dalje.

Na osnovu formule, aktivnosti zaposlenih možemo sagledati u tri dimenzije – profesionalnost, motivacija i korporativno okruženje. “Da biste razumjeli stepen efikasnosti odjela, morate pogledati na kojoj se tački u ovom trodimenzionalnom koordinatnom sistemu nalazi: kolika je kompetencija i motivacija, a koje su organizacijske barijere. Tek nakon toga možemo izvući zaključak o tome koje korake treba poduzeti za povećanje efikasnosti“, kaže Dmitrij Voloshchuk.

Nivo profesionalizma IT stručnjaka može se mjeriti profesionalnim testovima ili na osnovu procjene njihovog neposrednog rukovodioca. Situacija je složenija s njihovim menadžerskim vještinama i kompetencijama – često IT stručnjaci ne prolaze nikakvu obuku o upravljačkim vještinama i svoje menadžerske funkcije provode na osnovu vlastitih ideja o njima. Štaviše, česta je situacija kada na čelo IT službe dođe najbolji informatičar, bez obzira da li ima sklonosti i vještine menadžera ili ne.

Organizacione barijere variraju od kompanije do kompanije. Beskrajni obavezni dopisi koji moraju biti napisani iz bilo kog razloga, komplikovane procedure odobravanja, zastareli korporativni standardi i još mnogo toga mogu kočiti razvoj organizacije. “Ljudima je teško sagledati svoje aktivnosti izvana i poduzeti korake da ih optimiziraju – toliko je trenutnih operativnih prioriteta i apsolutno nema vremena za kritički pogled. Kao rezultat toga, važnost organizacionih barijera se često potcjenjuje. U međuvremenu, iskustvo pokazuje da jednostavni koraci za poboljšanje poslovnih procesa mogu osloboditi 20-30% korisnog vremena zaposlenih, kaže Dmitrij Vološčuk. “Pored toga, ako se osoba bavi “majmunskim poslom”, to ga demotiviše.”

Teorija i praksa

Roman Zhuravlev: „Prakse upravljanja IT uslugama u kompanijama ne čine nikakav sistem.“ Kao i svaki drugi proces u sistemu upravljanja IT-om, upravljanje personalom mora imati jasno definisane ciljeve, jasno povezane sa ciljevima IT odeljenja, dogovorenim, u red, sa ciljevima i prioritetima kompanije. Za postizanje ovih ciljeva moraju se definirati zadaci, glavne aktivnosti i procedure. Odgovornost za implementaciju kako pojedinačnih procedura tako i procesa u cjelini mora biti raspoređena. Moraju se dodijeliti potrebni resursi i osigurati dostupnost potrebnih kompetencija. Preporučljivo je identifikovati i naučiti vrednovati mjerljive indikatore efektivnosti procesa upravljanja osobljem. Važno je da aktivnosti upravljanja ljudskim resursima uključuju faze planiranja, izvršenja, evaluacije i poboljšanja.

„Po pravilu, praksa upravljanja IT uslugama u kompanijama ne čini nikakav sistem“, kaže Roman Žuravljev, direktor odjela za IT obuku u IT Expertu. - Procesi, čak i ako su identifikovani, neefikasno deluju. Ciljevi IT funkcije nisu definisani ili nisu povezani sa ciljevima kompanije.” Glavne aktivnosti u oblasti upravljanja kadrovima odvijaju se, prema njegovim riječima, otprilike ovako:

* planiranje: kvantitativno - u okviru kvote za proširenje osoblja, obično godišnje. Obračun kvote se ne zasniva ni na čemu. U oblasti obuke - u okviru budžeta - s jedne strane, nejasne ideje o izgledima za razvoj infrastrukture - s druge.
* odabir kadrova: izvori nisu sistematizovani. Aktivnosti relevantnog odjela na nivou kompanije ne daju rezultate kada su u pitanju kadrovi IT servisa. Profesionalno orijentisana selekcija se vrši nasumično. Zaposleni izabrani na osnovu stručne procene šefova IT odeljenja šalju se „osoblju” na registraciju i formalne provere.
* obuka: u potpunosti u skladu sa planiranjem, odnosno nasumično. (Detaljan kalendarski plan se ne može samo izraditi, već i posmatrati. Međutim, pitanje „Zašto su ti ljudi i ovi konkretni programi u njemu?“ spada u kategoriju retoričkih.)
* motivacija: zaposleni uključeni u projekte su finansijski motivisani da završe projekat na vreme. Zaposleni koji se bave operativnim aktivnostima motivisani su da ih zadrže u okviru korporativnog podsticajnog programa (plata, bonusi, socijalni paket). U tome učestvuje šef IT službe posebnim slučajevima, kao što je ključni zaposlenik koji pokušava napustiti kompaniju.

Opisane prakse uopće nisu slične preporukama navedenim u moderni modeli IT menadžment, kao što su COBIT, MOF, definisanje potreba efektivno upravljanje osoblje, uključujući planiranje, odabir, obuku, razvoj, motivaciju, rotaciju i otpuštanje. Razlozi za ovo neslaganje, prema Romanu Žuravljevu, su:

* nizak nivo zrelosti procesa upravljanja u većini ruskih kompanija;
* neizvjesnost statusa i ciljeva IT usluge u kompaniji;
* nedovoljna obučenost menadžera IT usluga u oblasti menadžmenta;
* nedostatak prilagođenih tehnika upravljanja osobljem koje uzimaju u obzir specifičnosti IT usluga.

„U takvim uslovima, u većini slučajeva nema praktične potrebe za „optimizacijom motivacionih modela“. Oni će ostati modeli”, napominje Roman Žuravljev.

„Najvažnije je izgraditi sistem motivacije za određenu osobu zajednički sistem postavljanje ciljeva kompanije (ili divizije, ako je u pitanju IT usluga), kaže Elena Šarova, zamenica direktora odeljenja za sisteme korporativnog upravljanja u IBS-u. - Svaki pojedini zaposleni mora razumjeti svoju ulogu u ukupnom „mehanizmu rada“ i vidjeti svoj doprinos postizanju ukupnog uspjeha. A motivaciona šema treba da bude direktno povezana sa postizanjem poslovnih ciljeva odeljenja i kompanije u celini.

U procesu postavljanja ukupnih strateških ciljeva kompanije, oni se dekomponuju na nivo pojedinačnih izvođača. Svaki zaposleni mora, s jedne strane, da ima listu jasnih ciljeva i objektivnih kriterijuma za njihovo postizanje, as druge da vidi kako njegov rad doprinosi ukupnom uspjehu. Sve to stvara najvažniji psihološki efekat – osjećaj uključenosti u veliki cilj. Bez toga je gotovo nemoguće zainteresovati zaposlenog.

Veoma je važno da se pravila igre u početku postave, ne samo sa stanovišta motivacije, već i organizacije rada uopšte. Potrebno je jasno utvrditi koje su oblasti odgovornosti zaposlenih, kako radimo, kako komuniciramo, kako i ko će kontrolisati rad, kako ćemo kažnjavati. Pravila rada (a posebno pravila motivacije) ne bi trebala biti „crna kutija“ – trebala bi biti transparentna i razumljiva. Što manje subjektivnosti, to bolje.”

izvore inspiracije

Elena Sharova: „Svaki određeni zaposlenik mora razumjeti svoju ulogu u cjelokupnom „radnom mehanizmu“. „Za izgradnju efikasnog sistema upravljanja i motivacije za IT uslugu, naglašava Roman Zhuravlev, važno je:

* jasno formulisati ciljeve delatnosti - IT servis u celini, njeni pojedinačni sektori i pojedinačni izvođači. Dogovoriti ciljeve na visokom nivou sa menadžmentom kompanije i skrenuti pažnju zaposlenima na njih;
* učiniti pojačanje zavisnim samo od očiglednih rezultata IT aktivnosti. Nagrade za uspjehe drugih ljudi ne motiviraju ljude da rade bolje. Bonusi i drugi podsticaji na osnovu učinka kompanije mogu doprineti lojalnosti IT zaposlenih, ali ne i poboljšanju kvaliteta rada;
* odrediti međutačke procjene aktivnosti - semantičke ili privremene. Bonus na kraju godine vas ohrabruje da bolje radite u decembru. Rezultati privremenih procjena trebaju biti brzi i očigledni. Nagrada za Dobar posao u prvom kvartalu, plaćen u septembru, doživljava se kao kasno otplaćen dug;
* sistem upravljanja i motivacije učiniti adekvatnim složenosti organizacije, osiguravajući jednostavnost, pravičnost i tačnost procjena. Uzmite u obzir karakteristike Različiti putevi upravljanje aktivnostima. Koristiti podatke iz sistema automatizacije za aktivnosti upravljanja IT (evidencije obavljenog posla, izvještaji, protokoli itd.);
* zapamtite da su zaposleni u IT službi različiti. Operater korisničke podrške, programer i mrežni inženjer imaju različite osobine ličnosti, preferiraju različite objekte aktivnosti, različito organizuju svoj rad... I efikasan sistem upravljanja i motivacije mora uzeti u obzir te razlike;
* pružaju mogućnosti za profesionalni razvoj. Za IT stručnjake to je obično prioritet u odnosu na karijeru. Mogućnost učenja osigurava relevantnost profesionalnog nivoa, održavanje i unapređenje kvalifikacija;
* pokušajte uspostaviti efikasnu interakciju sa odjelom za ljudske resurse. Često ne pomaže CIO-u zato što nijedna strana ne razumije sveukupne izazove, a ne zato što ti izazovi nemaju rješenja.

Hleb, znanje, duhovna atmosfera!

„Ako uporedite čitav sistem motivacije sa santom leda, onda su plate, bonusi i druge materijalne beneficije ono što leži na površini, što je vidljivo i relativno lako uporedivo“, kaže Nadežda Šalašilina, HR direktorica grupe kompanija Lanit. “Ali nematerijalna motivacija je podvodni dio ledenog brega, koji je mnogo veći i dublji, i ne možete ga odmah vidjeti, iako čini većinu bloka.”

Međutim, za većinu ljudi glavni motivirajući faktor je materijalna motivacija. Ali ovaj faktor, prema Eleni Šarovoj, treba raditi suptilno i kompetentno: „Finansijska kompenzacija nije samo kupovina kvalifikacija osobe, ona bi ga trebala motivirati da postigne određene ciljeve i stimulirati ga da raste. Učestalo “ritualno” povećanje plata za određeni postotak svake godine ni na koji način ne motiviše ljude da postignu uspjeh. Zaposleni to doživljavaju kao činjenicu i ne vide vezu između povećanja plata i rasta svojih kvalifikacija. A sposobniji zaposlenici nisu motivisani za brzi profesionalni rast, jer ne vide kako njihova zarada zavisi od kvaliteta njihovog rada. Dakle, treba formirati objektivnu procjenu (u novčanom smislu) sposobnosti zaposlenika uzimajući u obzir doprinos zaposlenika u postizanju ciljeva projekta (ako je riječ o upravljanju projektima) i mogućnosti njegovog profesionalnog razvoja.”

Jedan od efikasnih mehanizama materijalne motivacije je sertifikacija osoblja. Tokom procesa sertifikacije sa zaposlenim se razgovara o ciljevima za godinu koji se odnose na profesionalni i karijerni rast. Obrazac za sertifikaciju ne bilježi samo njegove odgovornosti, već i razvojni plan – u kojoj novoj ulozi treba da se okuša, koje vještine i kompetencije treba razviti kako bi zakoračio na novi nivo. Za potrebe rada postavljaju se temelji za razvoj određenih vještina za godinu. Povećanje kvalifikacija, razvoj vještina i kompetencija praćeno je promjenom naknade.

Drugi alat za izgradnju motivacionih šema je motivacija putem ciljeva. „Ciljevi moraju biti jasni, a moraju se postaviti jasni pokazatelji za njihovo postizanje kako ne bi bilo neslaganja“, naglašava Elena Šarova. - Princip je da bolji rezultat garantuje veću nagradu. Uvek postoji bonus fond. Samo treba da osmislimo bonuse koji se u različitim kompanijama tradicionalno izdaju na godišnjem, tromjesečnom ili mjesečnom nivou, treba ih vezati za postizanje određenih ciljeva. Ovaj mehanizam ne bi trebao biti “crna kutija”, već bi trebao biti razumljiv i objektivan.”

“S obzirom na neosporan značaj monetarnog faktora, nematerijalna motivacija je, po mom mišljenju, naj pouzdan način zadržati visoko kvalifikovane stručnjake, posebno u uslovima kadrovskog nedostatka i brzog rasta plata, kaže Nadežda Šalašilina. “A sve zato što je nematerijalna motivacija ta koja ljudima daje zajedničke vrijednosti i ciljeve, strast prema svom poslu, mogućnosti za razvoj i samoostvarenje, priznanje i istinsko zadovoljstvo u radu.”

U IT industriji se općenito slaže da je glavni faktor nefinansijske motivacije profesionalni i karijerni rast. Stoga je potrebno planirati kako će zaposleni rasti i profesionalno i karijerno, u naredne dvije do tri godine, kaže Elena Šarova. „Ovde ponovo dolazi alat za akreditaciju“, nastavlja ona. - U toku sertifikacije (ako kompanija ima postojeću, a ne formalnu proceduru) razvijaju se ciljevi ličnog rasta zaposlenog i usklađuju sa opštim ciljevima kompanije.

Kako bi osigurao konzistentnost između strateških ciljeva kompanije i ciljeva pojedinačnih zaposlenika, IBS je usvojio princip provođenja sertifikacije „od vrha do dna“ – prvo menadžment, a zatim niz ljestvice poslova. Zahvaljujući tome, opšti ciljevi najvišeg nivoa se dekomponuju na specifične ciljeve za svakog zaposlenog. U skladu sa radnim ciljevima, zaposlenom se daju razvojni ciljevi – šta treba naučiti, šta savladati. Štaviše, da bismo pokazali mogućnosti za razvoj zaposlenih, u sertifikaciji uvek postavljamo nešto ambicioznije ciljeve nego što to zahtevaju kvalifikacije. To ga stimuliše i motiviše da se razvija, daje mu samopouzdanje da ima mnogo perspektiva i priliku da stalno uči nove stvari.”

Među ostalim važnim faktorima nematerijalne motivacije može se istaći važnost ličnosti lidera. „Očigledno je da lider i atmosfera koju stvara u timu mnogo znače – preko lidera se prenosi misija kompanije, on mora zapaliti srca. Ali ipak, organizaciona struktura, pogotovo ako govorimo o industrijskoj skali, ne bi trebalo da se zasniva na ličnosti lidera, već, pre svega, na nekoj kulturi, propisima, pravilima interakcije i planovima razvoja“, kaže Elena. Šarova.

Prema istraživanju Ecopsy Consultinga na temu „Šta prvenstveno drži talentovane zaposlenike u kompaniji?“, 44,78% ispitanika je odgovorilo da je ono što ih drži stalni profesionalni izazov, mogućnost rješavanja zanimljivih problema, a na drugom mjestu (17,91%) ispostavilo se da je to bio identitet neposrednog rukovodioca. Visok nivo prihoda nije se popeo iznad treće stepenice (16,42%). “Ljudi su ljudi. Bitna je materijalna komponenta, ali su važniji uslovi – profesionalni i lični. Niko nije spreman da radi sa ljudima koji su mu neprijatni i da sipa vodu iz praznog u prazno“, rezimira Dmitrij Vološčuk. - Tema nematerijalne motivacije ruske kompanije je još uvijek slabo savladana, uglavnom zbog činjenice da potencijal materijalne motivacije nije iskorišten. Konkurencija za specijaliste je u velikoj mjeri posljedica ovog resursa. Ali kako smo već u situaciji da kandidati formiraju tržište, a potražnja za njima je mnogo veća od ponude, pitanje nematerijalne motivacije će biti akutno u narednim godinama. Kada plate dostignu plafon, počeće da se traže drugi resursi. I ovdje Rusko tržišteće slijediti zapadni put: najvjerovatnije će to biti motivacija, koja je skupa za kompaniju, ali se daje zaposlenima u obliku nematerijalne koristi: socijalni paket, mogućnosti besplatna obuka i rekreaciju, plaćanje niza porodičnih potreba – životno osiguranje, plaćanje školovanja djece, itd. Ove prakse su dobro razvijene na Zapadu i uskoro će se početi aktivno primjenjivati ​​u ruskim kompanijama.”

Kako tajnu učiniti očiglednom

Razvoj sistema motivacije za svaku kompaniju je individualan i zavisi od mnogih internih i eksternih faktora. „Prilikom kreiranja sistema motivacije potrebno je, prije svega, saznati interne stavove ljudi i kako su vlastiti ciljevi zaposlenika povezani s ciljevima kompanije“, naglašava Dmitrij Vološčuk, konsultant u Ecopsy Consultingu. - U trenutku kada se razvija sistem motivacije za operativne aktivnosti, veoma je važno razumeti, s jedne strane, šta kompanija očekuje od zaposlenih i za šta je spremna da ih motiviše, a sa druge strane šta ljudi očekuju od kompanije.

Ako sistem motiviše jedno, a ljudi očekuju drugo od kompanije, onda sistem motivacije neće raditi jer nije pogodan za te konkretne ljude. I naprotiv, motivacione šeme moraju biti adekvatne očekivanjima kompanije od osoblja. Ako kompanija očekuje podjelu timski rad, ali sistem motivacije je usmjeren na podsticanje ispoljavanja individualnih kvaliteta, bez uzimanja u obzir načina na koji je osoba uključena u kolektivni rad i radi za zajednički rezultat, kohezivni tim se neće formirati.”

Unutrašnji stavovi ljudi su područje koje je teško identifikovati. Sastoje se od društvenih, grupnih i individualnih preferencija, ciljeva i tradicija. Ali, uprkos svoj raznolikosti unutrašnjih motiva, neki karakterne osobine, svojstven IT stručnjacima, mogu se identifikovati.

Život od projekta do projekta

Nadežda Šalašilina: „Neopipljiva motivacija je podvodni deo ledenog brega.“ Prilikom odabira zaposlenih, menadžeri suosjećaju sa ljudima koji imaju isto mišljenje. Kao rezultat toga, vremenom se tim sastoji od ljudi sa istim načinom razmišljanja. Uz očigledne prednosti, ovaj pristup ima i neke nedostatke.

Danas su čelnici kompanija i njihovih odjela, u ogromnoj većini slučajeva, ljudi koji imaju za cilj stalni profesionalni i karijerni rast, a IT sektor, kao što je već napomenuto, odlikuje se činjenicom da profesionalni rast ima prioritet. Svaki uzastopni korak u profesionalnom razvoju, po pravilu, je u korelaciji sa učešćem u projektu. U skladu s tim, mnogi IT stručnjaci razvili su dizajn razmišljanja. Kada postanu menadžeri, biraju zaposlenike sličnih poslovnih kvaliteta. Ukoliko se rad IT odjela u takvoj situaciji organizuje projektno, to će biti vrlo efikasno, posebno u kompaniji koja se dinamično razvija. Ali ako trenutne operativne aktivnosti zaposlenih nisu označene jasnim vremenskim periodima i jasno opisanim ciljevima, ljudi na ovoj „ravnici“ brzo počinju da gube životni polet i ubrzo kreću u potragu za novim Everestima. „Dnevne aktivnosti ovakvih zaposlenih mogu se organizovati u obliku mini-projekata, sa jasnim ciljevima i jasan sistem evaluacija rezultata, kaže Dmitry Voloshchuk. “Motivaciju treba izgraditi na takav način da ljudi vide jasne smjernice i shvate šta će za njih značiti postignuće ili neuspjeh u ostvarenju svojih ciljeva.”

Dizajn razmišljanja predstavlja još jednu opasnost. Ljudi koji su navikli projektni rad, smatraju potrebnim da se uključe u realizaciju što većeg broja projekata, bez obzira na realnu mogućnost njihovog završetka. Oni smatraju da je odustajanje od projekta glavni pokazatelj profesionalnog neuspjeha. Dakle, IT odjel može biti uključen u mnoge istovremeno implementirane interne projekte koji za cilj imaju automatizaciju različitih poslovnih procesa ili poboljšanje postojećih sistema. Istovremeno, ukupan obim posla znatno premašuje mogućnosti raspoloživih resursa. Shodno tome, desetine projekata mogu godinama ostati nedovršeni. „Značajna razlika između internog IT odjela i nezavisne kompanije koja implementira projekte na tržištu je u tome što interni odjel ne procjenjuje sopstvenu profitabilnost“, napominje Dmitrij Vološčuk. - Takva je situacija u većini IT usluga velikih kompanija. Naravno, menadžer bi morao da filtrira predloge internih kupaca na osnovu resursa koji su mu na raspolaganju. Ali, po pravilu, njega samog karakterizira projektno razmišljanje, a formirao je tim istomišljenika. Krug se zatvara.

U takvoj situaciji predlažemo promjenu vrijednosne orijentacije - glavna stvar postaje ne broj projekata koji se implementiraju, već broj uspješno realizovanih projekata. To automatski podrazumijeva kreiranje filtera prijedloga kupaca - samo oni projekti za koje su funkcionalni odjeli stvarno zainteresirani počinju se prihvaćati. Istovremeno, očigledno beznadežni projekti moraju biti prekinuti kako se resursi ne bi rasipali.”

Sindrom trenera igrača

Problem “trenera koji igra” vrlo je tipičan za IT usluge. Zaposleni u IT službi su divni profesionalci sa visokim nivoom znanja i bogatim iskustvom. Prešli su put od programera početnika i sistem administratora do profesionalaca visoki nivo, dobro poznaju predmetnu oblast i dobro razumiju šta rade njihovi podređeni na svim nivoima. Međutim, njihova trenutni rad leži više u oblasti menadžmenta nego u određenoj predmetnoj oblasti. Glavna funkcija ovih stručnjaka je postavljanje zadataka i praćenje njihove implementacije. Ali poznavanje predmetne oblasti i nedostatak menadžerskih vještina dovode do toga da su skloni da svaki problem koji se pojavi među zaposlenima pretemeljno analiziraju ili se upuštaju da sami isprave nedostatke. Na svaki zahtjev za pomoć ili u procesu praćenja izvršenja naloga reagiraju ne kao menadžeri, već kao inženjeri. „Ovo je veoma čest problem u IT“, primećuje Dmitrij Vološčuk. - Jedinica radi neefikasno jer su zaposleni na višim pozicijama i nivo kvalifikacije troše svoje vrijeme i energiju rješavajući probleme svojih podređenih. Jako vole svoj posao i ne mogu da odbiju interesantne probleme iz predmetne oblasti, jer ih upravljački zadaci ne zaokupljaju toliko. U takvoj situaciji veoma je važno izgraditi sistem prioriteta u motivacionoj šemi. Ako su zaposleni motivirani poslovnim rezultatima, problem će riješiti u cjelini, ne ulazeći u male detalje.”

Javno je više od ličnog

Dmitrij Vološčuk: „Motivaciju treba strukturirati tako da ljudi vide jasne smjernice.“ Još jedna česta greška u kreiranju sistema motivacije je kada sistem motiviše ljude samo za individualni rad i svi pokazatelji odražavaju ličnu efikasnost svakog zaposlenog. U takvoj situaciji zaposlenima nedostaje osjećaj za tim, zajedničku međusobnu pomoć i podršku da rade udobno. Osim toga, u timu u kojem se svi osjećaju kao "zvijezda", timski efekat se ne javlja. Zabrljavši stvari, ljudi nesvjesno pokušavaju lobirati za prioritete svog područja, što usporava zajednički cilj. Nedostaje sinergijski efekat rada tima.

„Neophodno je kreirati pokazatelje kolektivnog rada jedinice“, savjetuje Dmitrij Voloshchuk, „i pojačati postizanje ovih pokazatelja sistemom bonusa. U ovom slučaju, bonusi će biti podijeljeni: dio se izdaje na osnovu opšti pokazatelji, a neki - na individualnoj osnovi. Nema ničeg revolucionarnog u ovoj metodi motivacije - upravo tako je, na primjer, bio organiziran sistem bonusa u industrijskim preduzećima još u sovjetsko vrijeme. Ali menadžerima IT usluga gotovo ne pada na pamet da ovo iskustvo primjenjuju na rad svojih podređenih odjela. Možda, na prvi pogled, ideja o upoređivanju rada osobe koja proizvodi materijalne vrijednosti s radom osobe koja stvara intelektualne vrijednosti izgleda apsurdno. Ali ako bolje pogledate, naći ćete mnogo sličnosti u procesu organizacije njihovog rada i njihovih ciljeva. Samo treba da izgradimo sistem motivacije u skladu sa očekivanjima zaposlenih.”

CIO da napomenem

Kao i svako područje djelovanja, područje informacione tehnologije prolazi kroz različite faze životnog ciklusa. Prvi ušao novo područje kreatori dolaze, ali vremenom se tehnologije usavršavaju i pojavljuje se široki sloj zanatlija. Pojavljuje se jasna procedura, skup algoritama i šablona dizajniranih za rješavanje problema. Ovo je neophodno i neizbežno. Kako je IT oblast prilično mlada, kreativnost u njoj se relativno nedavno pretvorila u zanat. Stoga za danas Tipična situacija je kada informatičar, koji je dostigao najviši profesionalni nivo, izgubi interesovanje za predmetnu oblast koja mu više ne daje mogućnost da rešava sve složenije probleme. visoka složenost. Postavlja se sakramentalno pitanje: šta učiniti? “Postoje dvije opcije: ili gurnuti profesionalne prioritete u drugi plan i uživati ​​u životu, ili tražiti nove namjene profesionalna aktivnost, kaže Dmitrij Vološčuk. - Ako je prva opcija neprihvatljiva, onda za CIO rešenje problema može biti u promeni uloge, u ulasku u menadžerske aktivnosti. Štaviše, IT okruženje je dizajnirano na način da osoba može dostići veoma visok nivo karijere, a da pritom ostane stručnjak.

Danas kompanije imaju ozbiljnu potrebu da povećaju efikasnost IT usluga i povećaju njihovu upravljivost. IT usluge imaju velike budžete, velike perspektive, veliki rizici sa nepismenim menadžmentom. Situacija je dostigla kritičnu tačku kada je potrebno dostići kvalitativno novi nivo upravljanja IT uslugama. Kompanije su već počele da dozvoljavaju IT menadžerima da učestvuju u poslovnom upravljanju i strateškom planiranju. Shodno tome, neće biti traženi samo stručnjaci, već stručnjaci sa sklonostima i znanjem menadžera. Oni koji znaju kako spojiti obje ove uloge – stručnjaka i menadžera – već postaju konkurentni i zanimljivi tržištu.”

Uveden je cijeli odjeljak „efikasan rad“. Pisao sam, na primjer, o tome kako i tada i nedavno - kako se prisiliti.

Međutim, ovi članci, iako se direktno odnose na produktivan rad, ipak razmatraju specifična pitanja. Stoga ćemo danas imati detaljan članak koji govori o najvažnijim, fundamentalni principi efikasnost. Odavno sam želio da je napišem kako bih prikupio svo svoje iskustvo u ovoj oblasti i, takoreći, vezao čvor za pamćenje.

1. Prije svega, treba voditi računa o samoj mogućnosti efikasnog rada u smislu mogućnosti tijela. Konkretnije ovo znači:

— ispravan način rada i odmora (pauze od posla, prelazak na druge stvari, opuštanje). Ne biste trebali raditi neprekidno duže od sat vremena. Najbolje je boriti se protiv umora prije nego što se pojavi. Radite sat vremena - odmorite deset minuta. Inače, mentalni rad generalno postaje za oko trećinu manje efikasan ako osoba radi dva sata bez pauze.

- zdrav san i dnevna rutina. Ovdje je sve jednostavno: spavajte najmanje 8 sati (za većinu ljudi), smjenjujući aktivnosti tokom dana.

— dovoljna količina kretanja, sporta, fitnesa svaki dan (ako je posao sjedeći). Takođe je jasno: zdravstvene prednosti, odmor i poboljšano dotok krvi u mozak.

2. Način i intenzitet rada. Moje iskustvo to pokazuje najbolji rezultati daje rad u "glatku", mirnom načinu rada. Nema potrebe da se trzate i prisiljavate da ispunite Stahanovljeve norme. Ni ti se ne treba opuštati. Raspoloženje bi trebalo biti... radno =)) Odnosno, morate pristupiti stvari poslovno, bez žurbe i bez odugovlačenja.

3. koncentracija na posao kojim se bavite ovog trenutka. Ovo je generalno problem za mnoge ljude - baci se na posao, ali onda jedno odvlači pažnju, drugo, drugo... Ako osoba radi na računaru spojenom na internet, onda postoji problem - dolazi u iskušenje da provjeri svoju e-poštu deset puta na sat, idite na ICQ, čitajte najnovije vijesti... Kao rezultat toga, gubi se puno vremena i gubi se željeno raspoloženje. Smetnje su borba!

4. Emocionalno raspoloženje. Ovdje je sve zanimljivije: dvosmisleno je i, najvjerovatnije, individualno za svaku osobu. Na primjer, najbolje radim u optimističnom raspoloženju s malo duha takmičenja sa samim sobom – mogu li to učiniti bolje i brže? Gore je rečeno da raspoloženje treba da bude ujednačeno, ali čak i u smislu intenziteta rada, a ne emocija. Prilaziti poslu hladno ili s negativnošću je možda nerazumno.

Ali pretjerane emocije su također štetne. Biće idealno ako se posmatrate u kakvom raspoloženju najbolje radite, učvrstite to u pamćenju i trenirate da ga evocirate svaki put kada se bacite na posao. Komplikovano je. Ali efektivno.

5. Svjestan pristup poslovanju (ne sviđa mi se riječ „motivacija“ – previše je stvari oko toga omotano posljednjih godina). Morate zamisliti zašto i zašto radite ovo ili ono i zašto vam je to važno. Razlog bi ovdje mogao biti čak i "da ga se riješimo". Ovo je sasvim dovoljan razlog da vas motiviše da radite efikasno (odnosno radite kada sve radite dovoljno brzo i uz minimum resursa – vremena i truda).

6. Optimizacija pojedinačnih detalja u radu. Uvijek je bolje prvo naoštriti testeru, pa tek onda početi sa testerisanjem: naučite efikasne tehnike rada, pa tek onda obavite stvarni posao.

Sjećam se vica (nije jasno zašto o studentima):

„Koja je razlika između studenta i majmuna? Ali ako trebate uzeti bananu sa drveta, majmun će je prvo protresti - ako banana ne padne, onda će razmisliti i razmisliti i otići tražiti štap. A učenik će razmišljati i razmišljati i reći – zašto razmišljati o tome, treba to protresti!”

Uzmi svoj znak od majmuna!

7. Optimizacija upravljanja vremenom. Već sam pisao o tome kako uštedjeti vrijeme na sitnicama: .