Vrste i vrste inovativnih strategija preduzeća. Ofanzivna i defanzivna inovacijska strategija kompanije - sažetak

Važno je shvatiti da strategija određuje pravac kretanja kompanije ka postizanju svojih ciljeva. Ne sadrži određeni algoritam radnji i odgovore na problematična pitanja. Na primjer, inovativni razvojni program pomoći će u prevazilaženju poteškoća postojeće strategije.

Opće informacije o strategiji inovacija

Savremene strateške inovacije su skup pravila, akcija, međuciljeva i metoda za povećanje finansijskog kapitala i operativne efikasnosti.

Ova strategija otvara novu perspektivu menadžerima na postojeći problem i pomaže u rješavanju novog, više na efikasne načine. Uzimaju se u obzir i specifičnosti područja djelovanja i rada same organizacije.

Karakteristike inovativnog strateškog ponašanja preduzeća su sledeće:

• Promjene na svim nivoima upravljanja i proizvodnje.
• Povećanje nivoa rizika kompanije.
• Povećani rizici povezani sa investicijama.

Najbolja odluka menadžera koji je odabrao inovacijski program bit će vješti spoj stabilnosti i postepenog uvođenja inovacija.

Klasifikacija strateških inovacija

Stručnjaci identifikuju određene vrste inovacijskih strategija.

Odbrambeni

Ovu vrstu strategije koriste kompanije koje imaju konstantan udio na tržištu, imaju pristojnu tehnologiju proizvodnje i kompetentno osoblje.

Organizacija koja je odabrala odbrambeni program daje prioritet očuvanju i jačanju postojećih pozicija.

Imitacija

Ideja je da se “imitiraju” proizvodi konkurenata. Preduslov je uvođenje inovacija u stare proizvode (nove komponente, dizajn, tehnologija proizvodnje), koje bi trebalo da privuku nove potrošače.

Ovaj program je tražen među preduzećima koja su se etablirala na tržištu i imaju priliku da uštede. Djelujući prema određenom algoritmu, kompanija će moći pridobiti kupce i nadmašiti konkurenta.

Ofanzivno

Pokriva detaljnu analizu tržišta industrije o isplativosti proizvodnje visokotehnoloških proizvoda. Popularna je među velike organizacije sposoban da se žestoko takmiči i ima osoblje od visoko kompetentnih zaposlenih.

Za ovaj program mogu se odlučiti i male kompanije, ali moraju uložiti mnogo truda da postignu pozitivne rezultate.

Srednji

Prilikom odabira ove strategije, kompanija mora provesti analizu tržišta i kao rezultat toga pronaći jake i slabe strane takmičari. Sledeći zadatak preduzeća je da vešto iskoristi pronađene „praznine“ i popuni ih sopstvenim proizvodima (uslugama).

Robber's

Program je veoma efikasan u početna faza razvoj preduzeća. Podrazumijeva izdavanje velikog broja standardnih proizvoda uz uvođenje neke novine u njegov razvoj. glavni zadatak– produžavaju vijek trajanja proizvoda.

Za to se može koristiti i konkurentski proizvod, ali za poboljšanje je potrebna ozbiljna tehnička baza.

Upijajuće

Sistem apsorpcije se često koristi u kombinaciji sa drugim. Proizvodnja vlastitih proizvoda, strategija uključuje korištenje kako vlastitih naučnih dostignuća tako i drugih (uz otkup svih prava). Lako je kupiti tuđe ideje ako ne odgovaraju zahtjevima kompanije koja ih je kreirala. Ponekad to donese rezultate.

Metode odabira

Postoji nekoliko metoda za odabir strateških inovacija:

1. Analiza vokabulara i pojmova. Analizirana je mogućnost prenošenja terminoloških jedinica iz jedne oblasti u drugu, što nam omogućava da govorimo o mogućnosti razvoja nove poslovne grane i izradi njene strategije.
2. Određivanje parametara izdavačke djelatnosti. Publikacije o preduzeću proučavaju se kao celina, na osnovu čega se donose zaključci i daju odgovarajuće preporuke.
3. Metoda proporcija. Proučavaju se dokumenti o dinamičkom kretanju indikatora globalnih tehnoloških sistema, na osnovu kojih se formiraju preporuke za razvoj.
4. Strukturna morfološka analiza. Praćenje inovacija, njihovo evidentiranje i kreiranje poslovnih principa na osnovu toga.
5. Metoda patentnih analoga. U obzir se uzima svjetsko iskustvo; analiziraju se koncepti patentirani tokom izvještajnog perioda i utvrđuju trendovi u skladu sa kojima se bira put razvoja.

Razvoj strateških inovacija

Prilikom izrade strategije potrebno je uzeti u obzir faze životni ciklus proizvodi: nastanak ideje, rođenje proizvoda, njegovo odobravanje na konkurentnom tržištu, stabilizacija, pojednostavljenje, pad potražnje, egzodus, potpuno otkazivanje puštanja i potraga za novom idejom.

U strateškom planiranju važno je jasno definisati ishod proizvodnje jednog proizvoda i nastanak drugog. Da bi to učinio, poduzetnik mora biti svjestan novih trendova na tržištu i uložiti kapital u njih.

Razvoj programa inovacija mogu obavljati i posebni zaposlenici (postoji čak i pozicija direktora za inovacije) i sam čelnik kompanije. U potonjem slučaju moguća su dva scenarija:

1. Strategija se razvija „odozgo“, a njene odredbe se saopštavaju odeljenjima.
2. Sami odjeli formulišu paket prijedloga menadžmentu, na osnovu kojih se formira strategija.

Svaka verzija uključuje uzimanje u obzir rizika i privremenih faktora.

Uspješno poslovanje organizacije ovisi o kompetentnosti njenog osoblja, menadžerskom stilu upravljanja i mnogim drugim faktorima. Pravilno odabrana strategija razvoja preduzeća će ovaj mehanizam učiniti harmoničnim. Poznavajući vrste strategija i načine njihove primjene opisane u ovom članku, osnivaču je lakše napraviti izbor u korist jednog ili drugog programa.

Inovacijske strategije, s jedne strane, mogu se okarakterisati kao strategije planirano. Ovo je klasična verzija strateškog planiranja, kada razvijamo strategiju kojoj ćemo se prilagoditi spoljašnje okruženje. Vjeruje se da kompanija zapravo koristi strateško planiranje u sklopu svojih inovacionih aktivnosti, kada se općenito inovacije uvode najmanje jednom u 1-3 godine. Dakle, periodične inovacije sugerišu da kompanija zapravo razvija inovativne strategije.

S druge strane, možemo govoriti i o strategijama emergent. Razlika od planiranih strategija je u tome što se strategije inovacija razvijaju kao odgovor na promjene koje su se dogodile.

Shvatajući inovativnu strategiju kao jedan ili drugi model ponašanja kompanije u novim tržišnim uslovima, možemo razlikovati dve glavne grupe strategija – aktivne i pasivne.

Aktivne inovativne strategije pretpostaviti da kompanija svoje inovativne aktivnosti zasniva na razvoju i uvođenju na tržište novog proizvoda ili novih tehnologija. Drugim riječima, riječ je o novim tehnološkim idejama za proizvodnju i prodaju proizvoda.

Druga grupa strategija ( pasivne inovativne strategije ) uključuje pasivne marketinške inovativne strategije. U ovom slučaju govorimo o tome da kompanija uglavnom koristi inovacije u oblasti marketinga i organizacijske izgradnje i, shodno tome, više se koncentriše na ovu oblast inovacija. Istovremeno, proizvodi ostaju tradicionalni i asortiman se ne mijenja.

Prilično je teško definitivno reći kojim strategijama su mala preduzeća sklona. Prvo, nema rezultata ozbiljnih studija; drugo, nemoguće je okarakterisati sve industrije, a još manje regione. Generalno, međutim, može se reći da što više resursa kompanija ima i što se kompanija aktivnije pozicionira kao tržišni lider, veća je vjerovatnoća da će slijediti obje vrste inovacija. Shodno tome, aktivne inovativne strategije će biti praćene marketinškim inovacijama.

Govoreći o aktivnim inovativnim strategijama zasnovanim na novoj tehnološkoj ideji, možemo razlikovati dvije fundamentalno različite grupe.

Predstavljena je prva grupa strategija liderstva, što leži u činjenici da se kompanija pozicionira kao tehnološki lider na tržištu i, shodno tome, prva izlazi sa novim proizvodom ili novom tehnologijom.

Druga grupa strategija je strategije imitacije, kada kompanija, na ovaj ili onaj način, koristi različite metode i alate da kopira uspješnu inovaciju lidera.

Strategija tehnološkog lidera uključuje sljedeće glavne faze: razvoj nove tehničke ideje, provođenje istraživanja i razvoja (R&D), proizvodnju probne serije, testiranje, masovnu proizvodnju i implementaciju marketinškog programa.

Strategiju tehnološkog lidera po pravilu biraju velike kompanije, TNK, koje imaju prilično ozbiljnu istraživačko-razvojnu bazu, bazu resursa, materijalnu bazu i ljudske resurse u cilju razvoja novih tehnologija i proizvoda, kao i njihovog predstavljanja na tržištu. . Takve elektronske kompanije uključuju, na primjer, Samsung, Intel, IBM, Nokia, Panasonic I Sony u oblasti razvoja softvera – Microsoft I Google, u zdravstvenoj i farmaceutskoj industriji – Roche, Novartis, Pfizer, Johnson & Johnson, Sanofi i sl.

Istovremeno, postoje inovativne, često rizičnog kapitala, male kompanije koje, razvijajući novi proizvod, novu tehnologiju, a zatim, nemajući mogućnosti i resurse da to komercijalizuju, prodaju licencu većim kompanijama koje su u mogućnosti da komercijalizuju proizvod. .

Generalno, možemo reći da mala i srednja preduzeća, sa izuzetkom kompanija u naučno-tehničkoj sferi, uglavnom nisu sklona da koriste strategiju tehnološkog lidera. Mora se naglasiti da se ovom strategijom kompanija konstantno pozicionira kao „broj jedan“ u donošenju novih proizvoda ili tehnologija na tržište.

Prednosti ove strategije su očigledne:

• faktor novosti;
• mogućnost ostvarivanja viška profita;
• mijenjanje imidža ka inovacijama.

Međutim, postoje tri grupe rizika pri odabiru strategije tehnološkog lidera.

Prva grupa su problemi i poteškoće u vezi sa tehno-neizvesnost. Tehnološka neizvjesnost sugerira da kada na tržište uvedete fundamentalno nove tehnologije ugrađene u proizvod, ne možete uvijek biti sigurni da je tehničko ili tehnološko tržište spremno za korištenje ovog proizvoda. Postoji mnogo primjera za to i na B2C i B2B tržištu. Prethodno spomenuti robot AIBO kompanije Sony razvijen je početkom 1990-ih, ali izum uopće nije bio na niskom nivou tehnološki razvoj, te je stoga izlazak proizvoda morao biti odgođen osam godina.

U takvim situacijama, multinacionalne kompanije sa poslovnim jedinicama u mnogim oblastima i koje pokrivaju i B2B i B2C sektor mogu postaviti cilj uspostavljanja novog tehnološkog standarda za prilagođavanje sopstvenih inovativnih proizvoda.

Druga grupa problema odnosi se na neizvjesnost tržišta. Prilikom razvoja i uvođenja novog proizvoda na tržište, nijedna kompanija ne može biti 100% sigurna da će tržište pozitivno reagirati na ovaj novi proizvod. Preference kupaca se vrlo brzo mijenjaju, a rezultati marketinških istraživanja ne odražavaju uvijek istinski stvarnost. Često se dešava da potrošač koji u upitniku, tokom intervjua ili u fokus grupi odgovori da bi rado kupio određeni proizvod, neće ga nužno kupiti u stvarnoj tržišnoj situaciji. Shodno tome, nikada nije moguće precizno predvidjeti kako će potrošač reagirati na novi proizvod.

Konačno, treća grupa - tzv poslovna neizvesnost. Jedan od najvećih izazova za tehnološke lidere je to što je teško predvidjeti kako će konkurenti reagirati na novi proizvod. U nastavku će se detaljno raspravljati o konkurentskim strategijama unutar marketinga inovacija koje mogu smanjiti rizik od poslovne neizvjesnosti.

Za inovativna mala i srednja preduzeća mogu se izdvojiti tri glavna područja razvoja.

Prva alternativa je pronaći lojalnog investitora za vaš novi proizvod, novu tehnologiju i rasti uz ove investicije. Na tome se temeljila strategija razvoja brenda Bystoff (instant kaša) koji je uspio privući impresivne investicije, od kojih je oko 40% bilo usmjereno na agresivnu promotivnu kampanju. Međutim, problem pronalaženja investitora jedan je od najtežih, jer je povezan s rizikom gubitka kontrole nad vlastitim poslovanjem i prilično strogim uvjetima pod kojima se, po pravilu, privlače investicije.

Druga alternativa je razvoj kroz šemu franšizinga. Primalac franšize prima prihod u vidu naknada za pružene tehnologije, naknade za obuku osoblja i za pravo korišćenja žiga. Prosječna naknada za franšizu je otprilike 10% profita kompanije. Međutim, za mala preduzeća koja nemaju široke mogućnosti lobirajući njihove interese, ova šema je takođe suboptimalna, budući da je transparentnost poslovanja primaoca franšize u ruskim uslovima i dalje na prilično niskom nivou.

Treća alternativa je pravovremena prodaja gotovog posla, proizvoda ili tehnologije, tj. njihovo potpuno odbacivanje. Ali ovdje se javlja koncept izgubljenog profita, a poduzetnicima je vrlo često psihološki teško da napuste svoju zamisao.

Kompanija može izabrati jednu od strategija imitacije. Prvi od njih je strategija praćenja lidera. To sugerira da kompanija uzima inovaciju lidera i pravi velika tehnološka poboljšanja u njoj mijenjajući formulu samog proizvoda. Rezultat je inovacija drugog talasa. Često poboljšanje novog proizvoda zahtijeva istu ozbiljnu bazu istraživanja i razvoja, velike finansijske izdatke i agresivan marketing. Ponekad imitatori, koji imaju istu tehnologiju kao lider u svom R&D portfelju, namjerno se drže nje kako bi analizirali percepciju tržišta o novom proizvodu i izbjegli tehničke i marketinške greške.

Treba napomenuti da je u ovom slučaju moguće zaobići lidera (sa tržišne tačke gledišta) posedovanjem jačeg brenda kojem je lojalan dovoljno veliki udeo na ciljnom tržištu. Zahvaljujući intenzivnim marketinškim aktivnostima, možete postići efekat kada imitator i lider zamijene mjesta u očima potrošača, važno je samo spriječiti da se vaš proizvod percipira kao imitacija i pozicionirati ga kao apsolutnu novost. Kompanija je na ovom putu postigla veliki uspjeh Apple.

Ovo je zanimljivo

Uprkos ustaljenom imidžu revolucionara i inovatora, kompanija Apple u mnogim slučajevima, zapravo, ne djeluje kao tehnološki lider, već kao sljedbenik. Proizvodi kompanije su često značajno modificirani i poboljšani (i u pogledu tehnologije i dizajna) verzije analoga koji su već dostupni na tržištu. Zajedno sa iPad, pametni satovi se također mogu koristiti kao primjer Apple Sat koji imitira (iako sa značajnim poboljšanjima) veliki broj"prethodnici": LG G Watch , Moto 360, Pebble Gledaj , Samsung Galaxy Gear ,Sony SmartWatch, itd. Revolucionarno Apple često ne leži u tehnologiji, već u ergonomiji i jednostavnosti proizvoda.

Sljedeća vrsta strategije imitacije je strategija kopiranja. Za razliku od strategije slijedi-lidera, strategija kopiranja uključuje kopiranje kompanije koja preuzima inovativnu ideju lidera ili sljedbenika i potpuno kopira novi proizvod ili tehnologiju. Budući da u ovom slučaju nema ulaganja u istraživanje i razvoj i nema marketinških rizika za inovatora, kompanija ima mogućnost da implementira fleksibilnu politiku cijena i tržištu nudi nove proizvode pod vlastitim brendom uz određene cjenovne prednosti.

Statistika na zapadne zemlje pokazuje da se 60% patentiranih inovacija legalno oponaša u roku od četiri godine. Ako govorimo o ilegalnom oponašanju i kopiranju, brojke će biti mnogo veće.

Primjer

1998. pušten je na tržište Sankt Peterburga nova vrsta grickalice – raženi krekeri pod brendom “Chapaevskie”. Pustio ih mala kompanija sa prilično ograničenim resursima. U to vrijeme, grickalice su bile uključene Rusko tržište nije bilo mnogo, a raženi krekeri uopšte nisu bili predstavljeni. Za ovim proizvodom bila je velika potražnja, pa se postavilo pitanje širenja poslovanja. Kompanija inovator nije imala sredstava za proširenje kapaciteta i povećanje produktivnosti, a jaki konkurenti (Baltika, Bochkarev), koji imaju moćnu resursnu i proizvodnu bazu, kopirali su ovaj proizvod, što tehnološki nije bilo teško. U Rusiji je 2001. godine prodato više od 22 miliona dolara raženih krekera, dok je tržišni udio brenda Chapaevskiye bio manji od 5%. Dakle, mala preduzeća, koja su se ponašala kao tehnološki lider na tržištu, jednostavno nisu mogla zadržati svoje pozicije upravo zbog nedostatka resursne baze.

Ako bude izabran strategije zavisnosti, firma u potpunosti prepoznaje svoju sekundarnu ulogu u odnosu na lidera i inovira samo kada to zahtijevaju novi tehnološki standardi koje postavljaju lideri i sljedbenici. Iako je ova strategija klasifikovana kao tehnološka, ​​stepen inovativne aktivnosti firmi koje su je odabrale je veoma nizak. Najtipičniji izbor ove strategije je za firme koje pripadaju industrijama sa niskim nivoom intenziteta znanja ili mala (često u porodičnom vlasništvu) preduzeća u sektoru usluga.

Strategija poboljšanja može se pripisati tradicionalnoj verziji inovativno ponašanje kompanije do ranih 1980-ih. Ova strategija se sastoji od prihvatanja potrebe za poboljšanjem proizvoda sa glavnim ciljem smanjenja njegove cene. U pravilu je riječ o uvođenju novih proizvodnih tehnologija i povećanju ukupne produktivnosti rada radi optimizacije strukture troškova u cilju smanjenja cijena svojih proizvoda.

pasivno, ili marketing, inovativne strategije uključuju upotrebu novih marketinških pristupa za promociju starih, tradicionalnih proizvoda. Ovdje obično govorimo o aspektima kao što su diferencijacija novih proizvoda ili repozicioniranje.

Primjer

Kompanija Motorola veoma aktivno diferencirala svoje proizvode na osnovu indikatora kao što je kvalitet, u okviru sistema upravljanja kvalitetom „6 Sigma“. U SAD je čak ustanovljena posebna nagrada za postizanje kvaliteta „6 sigma“ (tri do četiri defekta na milion jedinica proizvodnje).

Moguće je razlikovati proizvode isticanjem ekološkog faktora, jer ekološka komponenta konkurentnosti postaje sve relevantnija.

Primjer

Kompanija 3M 1995. je rekao da su njeni ukupni ekološki troškovi bili 13 milijardi dolara. Ako pogledate strukturu ovih troškova, to je u velikoj mjeri dobročinstvo, podrška svim vrstama ekoloških pokreta, tj. nisu direktno povezani sa ekološkom prihvatljivošću proizvodnje i proizvoda. No, ipak, tržište je projektiralo novi imidž na proizvode kompanije, koji su se počeli doživljavati kao ekološki prihvatljiviji.

Strategije marketinške inovacije uključuju stalne inovacije u oblasti prodaje, politike cijena i koncepata marketinških komunikacija.

Inovacijske aktivnosti i strateško upravljanje

Inovacija je usko povezana sa strateškim razvojem organizacije. Svaka uspješna organizacija razvija vlastitu strategiju. Strateški menadžment se odnosi na upravljanje konkurentskim prednostima uz postizanje konkurentske prednosti moguće kroz inovacije. Izbor strategije je ključ uspjeha inovacije. Preduzeće se može naći u krizi ako ne predvidi promjene okolnosti i ne odgovori na njih na vrijeme. Izbor strategije je najvažnija komponenta upravljanja inovacijama.

Sve veći broj kompanije prepoznaju potrebu za strateškim planiranjem i aktivno ga sprovode. To je zbog rastuće konkurencije: ne možete živjeti samo za danas, morate predvidjeti i planirati moguće promjene da biste opstali i pobijedili u konkurenciji.

Do početka 70-ih godina. XX vijek Na Zapadu se razvila situacija koja je obilježena tranzicijom sa strateškog planiranja na strateško upravljanje.

Strateški menadžment se definiše kao tehnologija upravljanja u uslovima povećane nestabilnosti faktora sredine i njihove neizvesnosti tokom vremena. Aktivnosti strateškog menadžmenta povezane su sa postavljanjem ciljeva i zadataka organizacije, sa održavanjem sistema odnosa između organizacije i okruženja koji joj omogućavaju da postigne svoje ciljeve, odgovara njenim internim mogućnostima i omogućava joj da ostane prijemčiva za spoljne izazove. Za razliku od operativnog upravljanja, koje služi za postizanje specifičnih taktičkih ciljeva organizacije, strateško upravljanje organizacijom je osmišljeno tako da osigura njene dugoročne strateške pozicije.

Suštinska razlika između strateškog planiranja i strateško upravljanje koju karakteriše prvenstveno činjenica da se prvo, posebno u početnoj fazi razvoja, zapravo svodilo na strateško programiranje, odnosno na formalizaciju i detaljnu razradu postojećih strategija ili strateške vizije. Stoga, efikasne strateške promjene zahtijevaju iskorak izvan tradicionalnih granica i ustaljenih ideja o određenom poslu. Za razliku od previše formaliziranog strateškog planiranja, strateško upravljanje je prvenstveno sinteza. Stoga je strateško planiranje neophodan element procesa strateško upravljanje, ovo je sastavni dio procesa razvoja strategije organizacije.

U vezi sa izborom strategije je i izrada planova istraživanja i razvoja i drugih oblika inovacija.

Strategija se može definisati kao proces donošenja odluka.

Strategija označava međusobno povezan skup akcija u ime jačanja održivosti i moći preduzeća (firme) u odnosu na njegove konkurente. Ovo je detaljan, sveobuhvatan, integrirani plan za postizanje vaših ciljeva.

Preduzeće koje posluje u konkurentskom okruženju nastoji da obezbedi prednosti u odnosu na druga preduzeća.

Strategija preduzeća formira i unapred određuje ulogu, mesto i sadržaj strategije inovacija. Zauzvrat, inovativna strategija prilagođava i doprinosi implementaciji korporativne strategije koju sprovodi preduzeće.

Povezanost korporativne i inovativne strategije ostvaruje se pri ovladavanju proizvodnjom novih proizvoda i promjenama u proizvodni proces. Komparativne karakteristike korporativnih i inovativnih strategija prikazane su u tabeli 1.

Tabela 1 - Uporedne karakteristike korporativnih i inovativnih strategija

Sfera uticaja	Korporativna strategija	Strategija inovacija
Resursi	Distribucija između oblasti upravljanja (marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, itd.)	Distribucija između projekata
Ciljevi	Određeno ekonomskom situacijom	Određeno pozicijom preduzeća
Poslovna područja	Strategija proizvoda-tržišta, asortiman proizvoda-tržišta	Tehnička i proizvodna strategija, uravnotežen portfolio projekata
Vremenski aspekt		Povezivanje dugoročnih, srednjoročnih i kratkoročnih aspekata.

Posebnost inovacijskih strategija je u odabiru pravaca i određivanju obima predloženih promjena. Štaviše, njihov obim i željeni tempo zavise od sposobnosti preduzeća za inovacije (inovativni potencijal i stanje spoljašnjeg okruženja) i stanja spoljašnjeg okruženja (inovaciona klima).

Inovacijske strategije se razvijaju za postizanje sljedećih ciljeva:

Osiguravanje konkurentske pozicije organizacije;

Da odgovori na uticaje okoline

Biti u mogućnosti zauzeti novu tržišnu nišu;

Da biste mogli povećati obim proizvodnje (rad ili usluge)

Razvoj strategije ima dva glavna cilja.

1. Efikasna alokacija i korištenje resursa. Ovo je "interna strategija" - planira se koristiti ograničeni resursi, kao što su kapital, tehnologija, ljudi. Osim toga, vrši se akvizicija preduzeća u novim industrijama, izlazak iz nepoželjnih industrija i odabir efektivnog „portfolija“ preduzeća. Konstantna inovativna aktivnost osigurana je visokim inovativnim potencijalom.

Inovacijski potencijal karakterizira niz indikatora, uključujući: karakteristike kadrovskog potencijala inovacionih aktivnosti, resursi i smjernice za inovacioni proces, strukturne karakteristike inovacionog procesa, rezultati inovacionih napora.

Inovaciona aktivnost i efikasnost inovacionih aktivnosti u velikoj meri zavise od stanja inovacionog potencijala. Međutim, važno je uzeti u obzir promjene koje se dešavaju u vanjskom okruženju poduzeća. Stoga je potrebno izvršiti analizu inovacione klime koja daje procjenu stanja eksternog okruženja.

2. Prilagođavanje vanjskom okruženju- zadatak je osigurati efikasnu adaptaciju na promjene vanjskih faktora (ekonomske promjene, politički faktori, demografsku situaciju i sl.).

Vrste i vrste inovacijskih strategija

Osnova za razvoj inovativne strategije je cilj kompanije, teorija životnog ciklusa proizvoda, tržišna pozicija organizacije i njena naučno-tehnička politika, te njen odnos prema unutrašnjem okruženju organizacije.

Inovacijske strategije podijeljene su u sljedeće grupe:

- namirnica - fokusirani na stvaranje novih roba, usluga, tehnologija;

- funkcionalan- to uključuje naučne, tehničke, proizvodne, marketinške i uslužne strategije;

- resurs- unosi se element novine u obezbjeđivanje resursa (radna, logistika, finansije, informacije):

- organizaciono i upravljačko - odnose se na promjene u sistemima upravljanja.

U zavisnosti od ciljeva organizacije razlikuju se četiri tipa strategija: nasilnici, patenti, komutanti, ekspleranti.

Karakteristike konkurentskih strategija prikazane su u tabeli 2.

Tabela 1 – Konkurentske strategije

Yudanov, M.I. Knysh, A.I. Panov nude „biološki“ pristup klasifikaciji konkurentskih strategija. U biologiji, teoriju tipova kompetitivnih strategija prvi je predložio L.G. Ramensky 1935., ali nije dobila priznanje; tek 40 godina kasnije ponovo ju je otkrio J.P. Grime. L.G. Ramensky je definisao sljedeće tipove ponašanja: „nasilno“, „pacijentno“, „eksplerantno“, „putnik na posao“. Yudanov A.Yu. stavlja ekonomski sadržaj u klasifikaciju L. G. Ramenskyja. U skladu sa klasifikacijom koju je predložio A. Yu. Yudanov, razlikuju se četiri strategije konkurencije na tržištu proizvoda: nasilna (sila), patentna (niša), komutativna (prilagodljiva), eksplerentna (pionir).

Nasilna (sila) strategija koriste firme koje posluju u oblasti velike standardne proizvodnje roba i usluga. Ovu strategiju karakteriziraju niski troškovi zbog visoke produktivnosti i, posljedično, niske cijene proizvoda. Takve firme posluju u oblasti velikog standardnog poslovanja.

Nasilne firme su firme sa strategijom „moći“. Imaju veliki kapital i visok nivo razvoja tehnologije. Violenty se bavi masovnom i masovnom proizvodnjom proizvoda za širok krug potrošača koji imaju „prosječne zahtjeve“ za kvalitetom i zadovoljni su prosječnim nivoom cijena. Nasilnici djeluju u blizini maksimalnog učinka. Njihova naučna i tehnička politika zahtijeva donošenje odluka o vremenu stavljanja proizvoda u proizvodnju (uključujući sticanje licenci); o povlačenju proizvoda iz proizvodnje; o ulaganju i proširenju proizvodnje; o zamjeni mašina i opreme.

Moto kompanija je: “Jeftino, ali pristojno” (ali ne “Skupo i loše”).

To uključuje većinu ruskih velikih industrijskih preduzeća.

Nasilni proizvodi su visokog kvaliteta, povezani sa visokim nivoom standardizacije, unifikacije i proizvodnosti; niske cijene karakteristične za masovnu proizvodnju. Mnogi nasilnici su transnacionalne kompanije koje stvaraju oligopolističko tržište.

Područja djelovanja nasilnika nisu ni na koji način ograničena.

pacijent (niša) Strategija se zasniva na proizvodnji posebnih, neobičnih proizvoda za određeni krug potrošača. Ovi proizvodi imaju visok nivo kvaliteta. Prema ovoj strategiji, proizvodi koje proizvodi organizacija postaju neophodni za određene potrošače. Ovu strategiju koriste mala i srednja preduzeća. Firme koje koriste ove strategije obično se nazivaju " lukave lisice" Glavna konkurentska prednost je pronalaženje tržišne niše.

Patentna (niša) strategija je tipična za firme koje su krenule putem uske specijalizacije za ograničen broj potrošača. Svoje skupe i kvalitetne proizvode obraćaju onima koji nisu zadovoljni konvencionalnim proizvodima. Njihov moto: "Skupo, ali dobro."

Patentne kuće rade za uski segment tržišta, zadovoljavajući potrebe nastale pod uticajem mode, reklama i drugih sredstava. Djeluju u fazama rasta proizvodnje proizvoda i istovremeno u fazi pada inventivne aktivnosti. Zahtjevi za kvalitetom i obimom proizvoda ovih kompanija vezani su za probleme osvajanja tržišta. Postoji potreba za donošenjem odluka o izvođenju ili zaustavljanju razvoja, o preporučljivosti prodaje licenci itd. Ove firme su ekonomski profitabilne. Istovremeno, postoji mogućnost donošenja pogrešne odluke koja vodi u krizu. U takvim kompanijama preporučljivo je pozicionirati stalnog menadžera za inovacije, koji će osigurati njihovu djelatnost. Glavni cilj takvog zaposlenika je smanjenje rizika kompanije i stvaranje ugodnih uslova za rad zaposlenima.

Pacijenti nastoje izbjeći direktnu konkurenciju s vodećim korporacijama. Ove firme se nazivaju „lukave lisice“ privrede.

Postoje dvije jasno vidljive komponente u strategiji patenta (niša):

Za domaće firme ova strategija se može usvojiti kao poduzetnička filozofija.

Komutativno (prilagodljivo) – Ovo je strategija malih firmi zasnovana na proizvodnji nespecijalizovanih proizvoda, sa ciljem da se što brže zadovolje male količine, kratkoročne, često promenljive potrebe potrošača. Prema istraživačima, ova strategija prevladava među novim ruskim privatnim firmama.

Srednja i mala preduzeća, fokusirana na zadovoljavanje lokalnih i nacionalnih potreba, bave se promenom firmi (konektora).

Snaga lokalnog nespecijalizovanog preduzeća leži u njegovoj boljoj prilagodljivosti da zadovolji male (i često kratkoročne) potrebe određenog klijenta. Ovo je način da se poveća potrošačka vrijednost ne na račun ultravisoke kvalitete (kao što je pacijent). već na osnovu individualizacije usluga. “Doplatite za to što ja rješavam upravo vaše probleme” - slogan komutatora.

Male firme aktivno promovišu nove proizvode i tehnologije, masovno kreirajući nove usluge zasnovane na njima. Ovo ubrzava proces širenja inovacija.

Putnici također aktivno učestvuju u procesu rutinizacije inovacija zbog svoje sklonosti imitiranju aktivnosti i zbog organizacije novih usluga zasnovanih na novim tehnologijama.

Strategija komutacije tipična je za mnoge privatne ruske firme.

Explerent (pionir) strategija - strategija čija se implementacija zasniva na inovaciji i stalnom ažuriranju proizvoda. Glavna konkurentska prednost je uvođenje potpuno novog proizvoda na tržište i stvaranje novog tržišta za njega. Ovo je poslužilo kao osnova za poređenje ovakvih kompanija „sa prvim lastama“. Ovu strategiju mogu koristiti organizacije sa visokim naučnim i tehničkim potencijalom.

Istraživačka (pionirska) strategija je povezana sa stvaranjem novih ili radikalnom transformacijom starih tržišnih segmenata. Oni su pioniri u potrazi i implementaciji revolucionarnih rješenja. Među takvim kompanijama preovlađuju pioniri u proizvodnji personalnih računara, biotehnologije itd.

Snaga eksponenata dolazi od uvođenja revolucionarnih inovacija i imaju koristi od ranog prisustva na tržištu. U 85 slučajeva od 100 eksperimentatori ne uspijevaju, ali zbog rijetkih slučajeva postižu ogroman tehnički, finansijski i moralni uspjeh. Oni su pokretači nauke tehnički napredak.

Moto eksperimentatora je: "Bolje i jeftinije ako uspije."

Svaki od tipova preduzeća (nasilnici, komutanti, patenti i eksplerenti) ima svoje karakteristične karakteristike i različite stepene implementacije strategije za postizanje konkurentnosti svojih proizvoda (tabela 2).

Tabela 2 – Analiza inovacijskih strategija

U zavisnosti od tržišne pozicije i konkurentskog ponašanja, postoje tri vrste strategija: ofanzivna, defanzivna i imitacija.

Ofanzivne strategije usmjerena na stjecanje i održavanje konkurentskih prednosti, rast profita i dobijanje dodatnih sredstava invazijom na druge industrije. Koriste ih firme koje imaju potrebne resurse, ali njihov tržišni udio je ispod mogućeg tržišnog udjela. Implementacija ovakvih strategija podrazumeva uvođenje novih proizvoda, proširenje proizvodnje i kupovinu konkurentskih preduzeća, što zahteva značajne troškove.

Postoji nekoliko inovativnih ofanzivnih strategija:

1. Stvaranje novog tržišta

2. Preuzimanje kompanija

3. Razbojnička strategija. Njegova suština leži u činjenici da se na osnovu nova tehnologija Organizacija lansira na tržište poznati proizvod koji ima značajno poboljšane karakteristike, što smanjuje ukupna veličina tržište.

4. Strategija stalnog poboljšanja

5. Strategija komparativne prednosti.

Odbrambena strategija - To su strategije koje imaju za cilj održavanje tržišne pozicije, s obzirom na to da se učinak organizacije pogoršava. Stoga, u cilju ispravljanja pogoršanog položaja, organizacija preduzima akcije defanzivno-ofanzivnog karaktera. U osnovi, takve strategije se finansiraju iz sredstava dobijenih od mjera koje se odnose na štednju (povlačenje iz neprofitabilnih područja, prodaja neosnovnih preduzeća), racionalizaciju.

Odbrambene strategije su strategije koje imaju za cilj zaštitu postojećih konkurentskih prednosti. U osnovi, takve strategije koriste organizacije koje su zadovoljne postojećom situacijom. Organizacija kroz implementaciju odbrambene strategije nastoji da svoje prednosti učini održivijim. Za implementaciju odbrambene strategije potrebna su ulaganja. Odbrambena strategija zasniva se na tri vrste taktika: podizanju strukturalnih barijera, upozoravanju na ozbiljne mjere odmazde i lišavanju neprijatelja poticaja za napad.

Strategija imitacije uključuje kopiranje, kada se stvarno investira, tehnologija i (ili) proizvoda koje su prethodno koristili ili proizvodili tehnološki lideri, nepromijenjeni ili modificirani. Tehnologija ili proizvod se kupuju od drugih preduzeća. Pod određenim uslovima, strategija imitacije postaje veoma isplativa. Kada se koristi strategija imitacije, rizik inovacije nestaje, tehnološki rizik se minimizira, a komercijalni i finansijski rizici se smanjuju.

Vrste inovativnih strategija. Razlikuju se sljedeće glavne vrste inovacijskih strategija:

Ofanzivno – tipično za firme koje svoje aktivnosti zasnivaju na principima poduzetničke konkurencije. Karakteristično je za male inovativne firme, ili takozvane istraživačke firme, specijalizovane za kreiranje „probojnih“ inovacija. Gotovo sva sredstva, uglavnom prikupljena, takve kompanije troše na istraživanje i razvoj.

Odbrambeni – usmjeren na održavanje konkurentske pozicije kompanije na postojećim tržištima. Glavna funkcija takve strategije je aktiviranje odnosa troškova i rezultata u procesu inovacije. Ova strategija također zahtijeva intenzivno istraživanje i razvoj. I velike i srednje kompanije mogu pribjeći ovoj strategiji.

Imitacija - koriste ga firme sa jakom tržišnom i tehnološkom pozicijom. Istovremeno se kopiraju osnovna potrošačka svojstva inovacija koje na tržište puštaju druge kompanije. Ova strategija je obično tipična za velike kompanije (tzv. nasilne firme), koje serijskom proizvodnjom i ekonomijom obima pokušavaju prestići konkurenciju. U Rusiji to uključuje velike komplekse odbrambene i civilne industrije.

Strategija „niše“ sastoji se od prilagođavanja uskim segmentima širokog tržišta (nišama) kroz specijalizirano izdavanje novih ili moderniziranih proizvoda s jedinstvenim karakteristikama. U strategiji „niše“ (patenta) jasno su vidljive dvije komponente: fokus na diferencijaciji proizvoda i potreba da se maksimalni napori koncentrišu na uski segment tržišta. Kompanije pacijenata mogu biti različite veličine: male, srednje, a povremeno i velike. Takve kompanije obično imaju prosječne troškove istraživanja i razvoja.

Za poslovne aktivnosti na nivou firme najveći interes je za strateško planiranje i realizaciju sljedećih ciljeva:

efikasna alokacija i korištenje ograničenih resursa;

promjene ekonomskih, političkih, demografskih i drugih faktora;

povećanje profita kroz modernizaciju tehnologije i ažuriranje proizvoda;

osiguranje konkurentnosti robe povećanjem stepena inovativnog razvoja;

promoviranje robe na nova tržišta ili povećanje već pokrivenog tržišnog segmenta;

povećanje obima novih proizvoda, produktivnosti opreme i proizvodnih kapaciteta;

poboljšanje omjera broja zaposlenih u istraživanju i razvoju, obima novih proizvoda i tehnologija spremnih za implementaciju (umjesto zastarjelih), visine troškova za inovacione aktivnosti itd.

U početnoj fazi razvoja, kompanija po pravilu ne može izabrati ofanzivnu strategiju. Ono što je stvarno je strategija tradicionalnog tipa. Zatim, od dinamike razvoja kompanije i od pravog rukovodstva zavisi koliko će brzo moći da pređe na ofanzivnu strategiju zasnovanu na sopstvenim kreativnim sposobnostima.

Ofanzivna inovativna strategija se ne zasniva na jednoj, jednokratnoj inovaciji, već na čitavom nizu inovacija. Ne fokusira se na implementaciju kratkoročnih ili srednjoročnih interesa, već na postizanje dugoročnih ciljeva. Ova strategija predstavlja složen zadatak upravljanja, koji je praćen velikim rizikom i poteškoćama. Međutim, ako se dosljedno implementira, može dovesti do izvanrednih rezultata. Upravo ova strategija najbolje odgovara savremenim uslovima dinamičnog tehnološkog napretka. Njegovim odabirom kompanija ima priliku da uspješno prevaziđe „tehnološke nedostatke“.

Kakva je veza između poboljšanja tehnologije i uspjeha kompanije? Uspjeh na početku nastaje polako, zatim ubrzava, ubrzava, ali onda neizbježno nestaje, tehnologija opada. Važno je da kompanije budu svjesne koncepta tehnološkog ograničenja kako bi se na vrijeme prešle na novu tehnologiju.

Ofanzivna strategija je izuzetno složena u smislu osvajanja i održavanja pozicija i povezana je sa rizikom. Opravdava se pri odabiru pogodnog obećavajućeg područja proizvodnje, gdje preduzeće koncentriše sve svoje napore (resurse, naučni i tehnički potencijal). Pravi izbor područje i područje djelovanja (tržišni segment) omogućava strateško planiranje iskora s novim proizvodima u određenom segmentu i prevladavanje barijere visokih troškova za implementaciju inovacija. U ovom segmentu tržišta, za relativno kratak period (2-3 godine), preduzeće treba da dominira i zadrži vodeću poziciju. Nakon toga, kada konkurentska preduzeća nastoje da osvoje širok spektar potrošača ove robe, potrebno je da se preorijentišu ili na druge moguće inovacije, ili da uđu u borbu za prodaju u uslovima žestoke konkurencije. Glavna strategija ofanzivnog tržišnog djelovanja firmi koje traže ogromnu prednost u moderno tržište, je fokus na superiornost u inovacijama u odnosu na konkurente i stalno širenje ovog jaza.

Da bi se odredilo mjesto koje kompanija zauzima na tržištu i razvila odgovarajuća strategija inovativnog razvoja, koristi se pristup zasnovan na teoriji životnog ciklusa proizvoda. Mogu se uzeti u obzir sljedeće faze: razvoj, rast, zrelost i pad. Za inovativnu strategiju koja ima za cilj razvoj novih proizvoda i tehnologija, može se uspostaviti sljedeća korespondencija:

Tabela 1. Zavisnost vrsta inovacija od faze životnog ciklusa

Faza životnog ciklusa Vrsta inovacije Razvoj Inovacija proizvoda (kreiranje, modifikacija i otklanjanje grešaka) Rast Tehnološka inovacija (razvoj tehnologije i organizacija proizvodnje) Zrelost Optimizacija troškova, poboljšanje kvaliteta, smanjenje troškova Pad proizvodnje, smanjenje profita

Upotreba teorije životnog ciklusa proizvoda i metoda za analizu tokova informacija o dokumentima omogućava preduzećima da odluče sledeća pitanja: iznijeti koncepte za nove proizvode; primijeniti najnovije, fleksibilne, ekološki prihvatljive tehnologije koje štede energiju i resurse; brzo ukloniti zastarjele proizvode sa tržišta; osigurati visoke stope restrukturiranja proizvodne i prodajne strategije kompanije; brzo ući na nova tržišta; koncentrirati napore na rješavanje problema odabranih grupa potrošača (specijalizacija); proširi svoje aktivnosti na druge zemlje.

Sve to vam omogućava da odaberete inovativnu strategiju za kompaniju, koja se temelji na poboljšanju strukture troškova neophodne za obavljanje istraživačko-razvojnog rada, osiguravajući povećanu konkurentnost kompanije u svom tržišnom segmentu.

Potreba za inovativnim planiranjem. Sve veći broj firmi prepoznaje potrebu za planiranjem inovacija i aktivno ga sprovode. To je zbog rastuće konkurencije: ne možete živjeti samo za danas, morate stalno tražiti i implementirati inovacije, predviđati i planirati moguće promjene da biste opstali i pobijedili u konkurenciji.

Izbor strategije je ključ uspjeha inovacije. Preduzeće se može naći u krizi ako ne predvidi promjene okolnosti i ne odgovori na njih na vrijeme.

Odabir strategije inovacija. Prilikom odabira inovativne strategije obično uzimaju u obzir tržišnu poziciju kompanije, njenu naučnu i tehnološku politiku, kao i fazu životnog ciklusa u kojoj se nalaze određeni proizvodi ili usluge koje kompanija nudi.

Prilikom odabira određene strategije možete koristiti sljedeću tabelu (Tabela 2):

Tabela 2 - Tržišno-tehnološka matrica

Tržišna pozicija Snažna Akvizicija od strane druge kompanije Strategija praćenja lidera Intenzivno istraživanje i razvoj, tehnološko liderstvo Srednji Racionalizacija Potraga za profitabilnim oblastima primene tehnologije SlabaPoslovna likvidacija Racionalizacija Organizacija „rizičnih“ projekta Slaba Srednja JakaTehnološka pozicija

Organizacija koja posluje u konkurentskom okruženju nastoji da obezbedi prednosti u odnosu na druga preduzeća.

Da bi to uradio, koristi strategiju - organizaciono korišćenje resursa za postizanje specifičnih ciljeva.

Strategija preduzeća formira i unapred određuje ulogu, mesto i sadržaj strategije inovacija. Zauzvrat, ovo drugo doprinosi implementaciji korporativne strategije koju sprovodi preduzeće. Povezanost korporativne i inovativne strategije ostvaruje se prvenstveno prilikom ovladavanja proizvodnjom novih proizvoda i promjenama u proizvodnom procesu.

Formirani su glavni pravci strategije inovacija:

• u procesu svrsishodnog i racionalno korišćenje najpristupačniji rezultati inovativne aktivnosti za postizanje opšteg cilja preduzeća - zadovoljenje potreba za određenom vrstom proizvoda ili pružanje određenih vrsta usluga;
• zahvaljujući obezbeđivanju i ekonomičnom korišćenju resursa u razvoju inovativnih proizvoda.

U zavisnosti od poslovne strategije koju sprovodi organizacija, njenih resursnih mogućnosti i konkurentskih pozicija, sve inovativne strategije mogu se svesti na nekoliko glavnih tipova: ofanzivne, defanzivne, licencne i srednje.

Ofanzivna strategija je da samostalno razvija inovacije; zahtijeva velika ulaganja i nosi značajan rizik. Ova opcija je pogodna za velike korporacije koje su lideri na svojim tržištima, ili za male inovativne firme za koje je rizik neuspjeha inovativne strategije uporediv s rizikom trenutne. komercijalne aktivnosti. Ofanzivna strategija zahtijeva da zaposleni u kompaniji posjeduju određene kvalifikacije koje doprinose implementaciji inovacija, sposobnost da sagledaju perspektivu i da ih brzo implementiraju, kao i dostupnost značajnih resursa.

Čak i velike korporacije mogu usvojiti ofanzivnu strategiju da proizvode samo dio svojih proizvoda. Ova strategija je opravdana samo pri odabiru odgovarajuće perspektivne vrste proizvoda, na čiju proizvodnju korporacija koncentriše svoje snage i resurse.

Odbrambena inovativna strategijačešće koriste srednja preduzeća koja zauzimaju jaku, ali ne vodeću poziciju na tržištu. Rizik implementacije ove strategije je manji nego kod ofanzivne strategije, ali je i potencijalni dobitak manji.

Odbrambena strategija karakteriše nizak rizik i koristi ga preduzeća koja su u stanju da ostvare profit u konkurentskom okruženju. Oni uspijevaju zbog posebnu pažnju na proizvodnju i marketing. Njihova glavna prednost su niski troškovi proizvodnje i zadržavanje pozicije u značajnom tržišnom segmentu. Takva preduzeća su više fokusirana na inovacije i imaju dovoljan potencijal za njihovu modifikaciju.

Strategija licenciranja (akvizicije). uključuje fokus na stjecanje inovativnih rješenja (zaštićenih patentima ili know-how) koje su stekle druge kompanije. Ponekad čak i velike korporacije nemaju dovoljno sposobnosti da sprovedu istraživanja na širem planu. U isto vrijeme, namjeravaju da raspodijele resurse na uravnotežen način kako bi sproveli vlastita istraživanja i razvoj i stekli licence. U isto vrijeme, prodaja licence za vlastitu radikalnu inovaciju može biti efikasno sredstvo za održavanje ofanzivne strategije. Ovo posebno važi za malu inovativnu kompaniju, koja u drugim uslovima nema ni najmanju šansu za uspešnu ofanzivnu strategiju.

Alternativa stjecanju tehnologije konkurenta putem ugovora o licenciranju je uključivanje njegovih stručnjaka: bilo vodećih zaposlenika ili cijelog „tim“ projekta. To je zbog oklevanja konkurenata da nastavi s implementacijom istraživački projekat ili smanjenje troškova za to. Ovo znanje o mogućim promjenama u politici konkurenata može pružiti odličnu priliku za stjecanje iskustva uz minimalnu cijenu.

Različite opcije za strategije akvizicije mogu koristiti preduzeća bilo koje veličine. Strategija spajanja ili akvizicije koja zahtijeva resurse koristi se za velike korporacije.

Srednja strategija zasnovano na diferencijaciji proizvoda i želji da se održe prednosti na tržištu. Ova želja je vođena željom da se izbjegne direktna konkurencija vodećim korporacijama, budući da je borba protiv divova u proizvodnji standardnih proizvoda očigledno osuđena na neuspjeh. Istovremeno, uzimajući u obzir posebne zahtjeve potrošača, prednosti su na strani kompanije koja svoje aktivnosti posvećuje proučavanju i zadovoljavanju istih. Svoje obično skupe i visokokvalitetne proizvode ciljaju na one kategorije potrošača koji nisu zadovoljni standardnim proizvodima. U tom smislu uloge se mijenjaju - gigantske prednosti prelaze u nedostatke, dok mala i srednja preduzeća dobijaju prednosti.

Od faktora koji utiču na izbor inovativne strategije, najznačajniji su:

1. informacije o ponašanju konkurenata tokom ekonomskih promjena;
2. sklonost i odnos najvišeg menadžmenta kompanije prema riziku i sposobnost da se razviju mjere za njegovo minimiziranje;
3. trendovi i izgledi za razvoj industrije.

Posebno u industriji koja se brzo razvija i nizak nivo konkurencija, poželjna je ofanzivna strategija.

Kako tržište raste i konkurencija se pojačava, aktivnosti preduzeća treba da budu fokusirane na to odbrambena strategija, poboljšanje proizvoda ili strategija licenciranja. U fazi zrelosti (u uslovima niskog rasta ili opadanja i visokog nivoa konkurencije), preduzeće treba da se fokusira na strategiju odbrambenih tehnoloških inovacija ili strategiju licenciranja industrije.