入り口民主的な経営スタイルは手法に基づいています。 リーダーのマネジメントスタイル
最終更新日: 2014/01/04
独裁的スタイルとも呼ばれる権威主義的な管理スタイルは、グループのメンバーからの入力がほとんど、またはまったくなく行われるすべての決定を個人が管理することを特徴としています。 権威主義的なリーダーは、自分の考えと判断で選択する傾向があり、部下のアドバイスをあまり聞きません。 これに対して、権威主義的な管理スタイルは、グループに対する絶対的かつ単独のコントロールを前提としています。
権威主義的なスタイルの特徴
- グループメンバーが組織活動に貢献する機会が限られているか、存在しない。
- すべての決定はリーダーによって行われます。
- グループリーダーは彼の仕事の条件と方法を指示します。
- グループのメンバーが重要な問題などを解決できると信頼されることはほとんどありません。
権威主義的な経営スタイルの利点
このスタイルの管理は、大人数のグループに相談せずに迅速に決定を下す必要がある場合など、場合によっては便利です。 プロジェクトによっては、タスクを迅速かつ効率的に完了させるために強力なリーダーが必要です。
学生や同僚のグループと一緒にプロジェクトに取り組んだことがあり、そのプロジェクトは、組織化が不十分であったり、マネージャー側のリーダーシップスキルの欠如であったり、作業の期限を設定できなかったりしたために頓挫したことがありますか? もしそうなら、あなたのグループまたはチームの結果は大きく損なわれた可能性があります。 このような状況では、独裁的な管理スタイルを使用する強力なリーダーがグループの仕事に責任を負うことができます。リーダーはタスクをグループのさまざまなメンバーに分配し、プロジェクトを完了するための正確な期限を設定します。
軍事紛争中などの特に緊迫した状況では、グループのメンバーは実際に他のすべての管理スタイルよりも独裁的な管理スタイルを好む場合があります。 これにより、複雑な意思決定を心配することなく、特定のタスクに集中できるようになります。 また、グループのメンバーが、グループに利益をもたらす特定の職務を遂行する上で高度なスキルを身につけることもできます。
権威主義的なスタイルのデメリット
独裁的なリーダーシップ スタイルは効果的な場合もありますが、このスタイルがチームに問題をもたらすケースもよくあります。 独裁的なスタイルを多用する傾向のある人々は、しばしば横暴な独裁者とみなされ、その行動がグループの残りの人々の不満につながる可能性があります。
権威主義的なリーダーはグループに相談せずに決定を下すため、人々はグループの活動に新しいアイデアを持ち込む機会がないと憤るかもしれません。 研究者らはまた、権威主義は現在の問題に対する創造的な解決策の欠如につながり、最終的にはグループのパフォーマンスに悪影響を及ぼす可能性があることも発見した。
最も権威主義的な管理スタイルにはすでにいくつかの潜在的な落とし穴がありますが、リーダーはこのスタイルの要素を賢く利用する方法を学ぶことができます。 たとえば、リーダーがグループ内で最も経験豊富で資格のあるメンバーである場合、またはグループの他のメンバーが持っていない情報にアクセスできる場合、権威主義的なスタイルは効果的に使用できます。
この記事では次のことを学びます:
- 民主的な経営スタイルの特徴とは
- 民主的な運営スタイルの短所と長所は何ですか?
組織の長が部下の従業員に影響を与える一連の方法論は、リーダーシップスタイルと呼ばれます。 組織が効果的に機能し、各従業員が自分の可能性を最大限に発揮できるようにするには、この制度の選択に責任を持って取り組む必要があります。 この記事では、民主的な経営スタイルとは何か、そしてそれが誰に適しているのかを明らかにします。
民主的な経営スタイルの特徴
民主的な経営スタイルの特徴は、従業員が職務の枠組み内で、またその資格に応じて自律性を与えることです。 このスタイルを特徴とする組織の部下は、リーダーの管理下でかなりの自由な行動をとります。
民主的なボスは、参加、帰属、自己表現などの影響力のメカニズムを優先します。 彼は「権力の糸」を引くというよりは、むしろチームワークに近い。
民主的なマネージャーは、従業員について次のような考えを持っています。
- 仕事は自然なプロセスであり、良好な条件の下では、労働者は責任を負うだけでなく、そのために努力します。
- 一般の専門家が組織の問題の解決に関与する場合、彼らは自治権を行使し、自制の下で作業します。
- インクルージョンとは、目標が達成されたときに与えられる報酬です。
- 多くの従業員は、割り当てられた問題を解決するための創造的なアプローチが可能ですが、誰もが自分の知的潜在力を解き放つ準備ができているわけではありません。
民主的なリーダーは、従業員に自分の意志を押し付けることを目標に掲げません。 彼は彼らと力を共有し、得られる結果をコントロールしようと努めています。
民主的な運営スタイルが優勢な組織は、権限の高度な分散化が特徴です。 従業員は意思決定に積極的に参加し、業務を遂行する際に厳格な境界に束縛されません。 そのような企業では、高品質の仕事のためのすべての前提条件があり、従業員の努力が公正に評価され、従業員のニーズが尊重されます。
民主的な経営スタイルにおけるリーダーとはどうあるべきでしょうか？
民主的な上司は、組織内にオープンで信頼できる雰囲気を作り出すために多大な努力をします。 従業員は助けが必要な場合、誤解を恐れずに上司に相談できます。
このような組織では、マネージャーは、部下の従業員が部門の問題を徹底的に調査し、代替の解決策を見つけて適用できるように努めます。
上司のタスクには最も複雑で重要なタスクの解決が含まれますが、その他の問題は部下に分散されます。 このようなリーダーは固定観念にとらわれず、状況や状況、チーム構成などの変化に応じて行動を変えることができます。
民主的な運営を行う組織では、指示は指示ではなく、従業員の意見を取り入れた提案として行われます。 このアプローチは、仕事上の問題について話し合えば最善の解決策が見つかるというマネージャーの自信に基づいています。
民主的な上司は、部下の長所も短所もすべてよく知っています。 従業員に特定の仕事を任せるとき、マネージャーは従業員の能力に基づいて判断し、知的および専門的な潜在能力を通じて自分自身を表現したいという誰もが持つ自然な欲求に焦点を当てます。 得られた結果は、実行されたタスクの適切性と重要性を部下に納得させた結果です。
民主的な上司は、組織の現状と発展の見通しについて部下に定期的に知らせます。 このアプローチにより、従業員に目標を達成させ、状況を真に把握しているという意識を従業員に芽生えさせることが容易になります。
このようなマネージャーは、自分の部門の実際の状況や従業員の気分をよく知っているため、部下との関係においては機転を利かせた行動を貫き、部下のニーズや利益を理解するよう努めます。 紛争状況が発生した場合、彼は根本原因を分析し、将来に向けた結論を導き出します。 このようなコミュニケーションシステムは、マネージャーと部下の間の信頼と尊敬の感覚を強化するのに役立ちます。
民主的な経営スタイルにより、従業員の創造的な活動があらゆる方法（権限移譲など）で奨励され、相互信頼と協力の雰囲気が醸成されます。
従業員は、割り当てられたタスクを達成することの重要性と責任を十分に理解しているため、規律は徐々に自己規律となります。
しかし、民主的な経営スタイルでは指揮の統一がなくなり、リーダーの力が弱まると考えるべきではありません。 それどころか、そのようなチームでは、上司の力と権限はより重要になります。なぜなら、上司は力ずくで人々を管理するのではなく、各部下の可能性を考慮して人々を管理することに基づいているからです。
優れた民主主義指導者になるためには、次のことを行わなければなりません 特定の性質を持っています。主なものを以下に示します。
- 開放性。
- 従業員への信頼。
- 個人的な特権の放棄。
- 権限を委任する能力と願望。
- 現在の業務の実施に対する不干渉、公的機関による管理（関連する管理者およびチャネルを通じて）。
- 結果に基づいた制御。
- 単独の意思決定の事実を従業員に正当化する。
民主的な管理スタイルから恩恵を受けているのはどの従業員ですか?
民主的な管理スタイルでは、部下を、現在の問題を自主的に解決できるパートナーとして見なします。 このような従業員は、高度な専門的訓練、知識、経験を持っています。
民主的な管理スタイルが効果的であるためには、組織の一般従業員は次のことを行う必要があります。 次のような性質を持っています。
- 高レベルの専門トレーニング。
- 責任を取る意欲と能力。
- 独立した行動の必要性を表明。
- 自分の行動に責任を取る意欲と能力。
- 創造性と個人的な成長への欲求。
- 仕事への関心。
- 長期的な人生と組織の目標に向けた方向性。
- 同僚の意見が非常に重要であること。
- 高いレベルの自制心。
民主的な経営スタイルの長所と短所
民主的な管理スタイルには次のような利点があります。
一見すると、民主的な経営スタイルが従業員の管理に最適であるように見えます。 しかし、いくつかの欠点もあります。
このタイプの管理は合議制を意味しますが、組織にとって最も重要な決定は依然として上級当局や役人によって行われ、一般の従業員は上級管理者の命令を実行するだけです。
確かに、上司が部下の意見を聞き、単一の諮問機関として機能させるケースもあります。 しかし同時に、従業員は、自分が実行する職務において期待するほどの重要性を享受できません。
さらに、民主的な管理原則を使用するマネージャーは、下された決定の正確性と部下の仕事の有効性は、これらの原則を使用することによってのみ可能であるという結論に達します。
民主的な管理スタイルは、あらゆる組織に多かれ少なかれ影響を与える危機やその他の極端な状況の場合には、いかなる状況においても使用されるべきではないことに注意する必要があります。
また、民主的な運営スタイルには次のような欠点があります。
民主的な経営スタイルのリスクは、経営上の決定の実施または不実施に直接責任を負わない人物に権限が委任されることです。 根拠のない決定が下された場合、その責任は管理者にあります。 同時に、責任の重荷を負っていない部下は、委任された権限を十分に誠実に遂行できない可能性がありますが、この状況で妥協するのは部下ではなく、権力関係を構築する民主的な指導者です。パートナーシップと共同性の立場。
民主的な経営スタイルの方向性
民主的な経営スタイルには、「上司と部下」の関係に基づいた多くの方向性が含まれています。 その品種を以下に列挙します。
- 参加型。それは、上司の部下に対する全幅の信頼で構成されています。 会社活動に関わる課題について従業員の意見を聞き出し、従業員からの建設的な提案を活用し、一定の目標設定に巻き込んでいくスタイルが特徴です。 この場合、下された決定に対する責任は部下に移されません。
- 勧告。この場合、マネージャーは重要な決定を自分のために保留し、部下と相談して、あらゆる状況からの最も正しい方法を教えます。 従業員はプロセスの体系化に満足しており、上司に支援とサポートを提供します。 インセンティブは、従業員を罰するのではなく、報酬を与えることです。
従業員が生産プロセスに精通している組織には、どのような種類の民主的な管理スタイルも適しています。 例として、次の状況を考えてみましょう。 会社は若い専門家を部門長に任命した。 部下と民主的な関係を築き、彼らの専門知識を考慮してアドバイスに耳を傾けることは、彼にとって有益です。 したがって、マネージャーは部下の経験に依存し、部下が重要な決定を下すのを支援します。
管理スタイルは、チームに影響を与え、重要な目標を達成するために共同活動を組織するリーダーの方法、方法、テクニックの安定したシステムです。 管理スタイルの正しい選択は、管理の成功、ひいては企業の効率を大きく左右します。
間違いなく、管理スタイルはリーダーの性格に影響され、リーダーの性格や気質によっても、さまざまなスタイルが決定される可能性があります。 管理スタイルの形成において最も重要な位置を占めるのは、リーダーの道徳的およびビジネス的資質です。 いずれにせよ、管理スタイルはかなり複雑な現象であり、生産、管理、経済の分野における人々の関係を研究する管理心理学やその他の科学によって研究されています。
アメリカの心理学者は、管理スタイルを形成する可能性について非常に断固としています。 彼らの立場は明確です - 管理スタイルは形成されるべきです。 これは、マネージャー自身が自身の性格を再構築し、作業グループの構造、日常業務、生産に影響を与えるその他の要素を変更するための適切な決定を下すことによって行われなければなりません。
主な経営スタイルの特徴
経営心理学の分野のアメリカの科学者 R. ブレークと D. ムートンは、管理者の個々の資質と生産のニーズに応じて最も効果的な管理スタイルを選択できる管理スタイルの表を作成しました。
彼らは、企業を管理する過程でリーダーが示す 2 つの特性を基礎としました。 これは人々に対する懸念であり、生産効率に対する懸念でもあります。 これに応じて、科学者は 5 つの主要な管理スタイルを特定しました。 同時に、ブレイクとムーントンが出発点として採用したこれらの特性は、純粋な形で見つかることはほとんどないため、それらの間には多くの中間オプションがあります。
それらの分類の意味は、経営者が常に選択を迫られるということです。労働者の努力を増やして生産量を増やすか、それとも人に対する政策を選択するかですが、この場合、製造会社の利益は確実に損なわれます。
ブレイク・ムートン システムにおけるもう 1 つの重要な要素は、集団管理要素です。 管理者が生産量を大幅に増やし、同時に人々への被害を減らすという課題に直面した場合、それは決定的です。
管理スタイルを選択するとき、マネージャーは、従業員との関係を改善するか、生産タスクを完了するか、何にもっと時間が必要かを知る必要があります。 このように、ブレイク・ムーントン・システムは非常に柔軟であり、監督は戦術や管理スタイルを常に変更することができます。
権威主義的な経営スタイル
権威主義的な管理スタイルは、権力の過度の集中化によって特徴付けられます。管理者は、すべての権力を自分の手に集中させ、部分的であってもすべての管理機能を引き受け、このプロセスに必要なすべての自己規制メカニズムを排除しようとします。
独裁者はチーム生活のほとんどの問題を独裁的に決定し、誰にも相談せず、仕事での団結を目指しません。 部下と仕事をするとき、マネージャーは管理上の影響力の手法を誇張する傾向があります。 部下の労働活動を刺激するとき、彼は主に否定的なインセンティブを使用します：発言、警告、非難、脅迫、叱責、懲罰、福利厚生の剥奪、禁止など、部下に不安、心配、恐怖、抑圧の感情を引き起こします。
権威主義的なスタイルは、マネージャーによる部下の仕事に対する非常に強いコントロールを特徴としています。 彼はあらゆるもの、すべての人を個人的にコントロールしようと努めています。 彼は誰も信用せず、常にチームの生活のあらゆる側面を視野に入れています。 これにより、彼は自分の要件を正確かつ強制的に満たすことを達成しますが、同時に部下の自分への依存度を高めます。
民主的な経営スタイル
それぞれのスタイルのパフォーマンスを調査した結果、最も効果的なのは民主的な管理スタイルであることが証明されており、これにより効率的な生産とチーム内での好ましい道徳的および心理的風土が得られる条件が生み出されます。
民主的な管理スタイルの典型は、仕事に対する前向きなインセンティブの使用です。励まし、明日の喜びへの見通し、楽しいものに対する人の自然な魅力に依存すること、ニーズをより完全に満たすことです。 民主党は、ほとんどの場合、願望、アドバイス、推奨事項など、柔らかい協議形式で自分の要求を表現します。 民主主義スタイルとは、リーダーが他の専門家の意見を考慮に入れ、自分の考え、アイデア、決定を集団的にチェックしたいという願望を持っていることを意味します。 この場合、妥協は必須です。
民主的な経営スタイルでは、透明性が広がる傾向にあり、意思決定プロセスは全員に公開されるべきです。 的を絞った情報を使用した定期的なミーティングは、人々の間の関係、行動の一貫性、グループの方向性を改善し、従業員間の共有責任感を育み、労働生産性にプラスの効果をもたらします。
民主党は常に労働者の結束に気を配り、労働者の団結を維持し、人間関係の複雑化を防ぐよう努めている。 良好な関係は彼らの協力を助けます。 民主主義者はチーム全体と協力し、特定の誰かを分離せず、公式の指揮系統に違反せず、議員と部下を対立させず、評価や行動が型にはまらない。
彼は人々をよく理解しており、個人の資質や評価における主観性を抽象化し、他の人々を適切に理解する方法を知っています。 民主党は仕事において部下の個々の性格特性を考慮に入れます。彼は彼らのニーズ、利益、社会活動の理由を研究し、彼らを大義の利益と調和させるよう努めます。 生産活動を組織するとき、彼は部下の性格の心理を考慮に入れ、彼の割り当てとタスクを選択し、影響力の手段と要件の内容を決定します。
リベラルな経営スタイル
リベラルなスタイルは、寛容で無政府的であるとよく言われます。 その主な違いは、管理におけるマネージャーの活動が重要ではないことです。 彼は日常業務のプロセスにはほとんど興味がなく、生産ユニットを頻繁に訪問することはなく、制御機能もあまり行使しません。
このようなマネージャーは、勤務時間のほとんどを会議やデスクワークに費やします。 その結果、企業の現状に対する認識が低下します。 リベラルとは要求の少ない人です。 多くの場合、そのようなリーダーは、彼自身の裁量で、または非公式のリーダーの間接的なイニシアチブを通じて、自分の権限を彼に委任または委託します。 同時に、経営者個人の経営への参加度も最適なレベルに達していません。
多くの場合、彼は部下にあれやこれやの仕事をするように説得しなければならなくなり、部下が完了しなかった任務を自分自身で引き受けることさえあります。
したがって、人々と自分自身の心理についての知識は、管理者が適切な管理スタイルを選択するのに役立ち、管理下の構造の有効性はそれに大きく依存します。 心理学では、科学的理論や概念ですでに定義および開発されている要素を考慮して、科学的根拠に基づいて管理スタイルを選択することが可能です。
すべてのリーダーは遅かれ早かれ、何らかの管理スタイルに傾きます。 今日の管理職にはいくつかの種類の行動があり、それぞれが独自の方法で効果的です。 マネージャーが自分自身やチームにどのようなタスクを設定するかによって、同じ人でも使用する管理方法やスタイルは変わります。 したがって、最も効果的な管理スタイルを 1 つ挙げることはできません。
現在、主な管理スタイルは次のとおりです。
- リベラルな人事管理路線または、上司による部下の活動に対する不干渉の原則。 このスタイルの仕事を実践するマネージャーは、従業員と上級管理職の間の仲介者として機能します。 経営陣の自由な行動は、従業員が自分の仕事をよく理解し、1 日のスケジュールが分刻みで設定され、1 人が追加の決定を下す必要がないチームで実践されます。
- 経営における権威主義的な経営スタイル。この場合、仕事の決定はすべて「1人」で行われます。 高い要求、絶え間ないプレッシャー、そして活動の進行に対するコントロール。 権威主義的なスタイルは、極端な状況が発生し、緊急に決定を下す必要がある場合に適しています。
- 民主的な経営スタイル。このスタイルに従うマネージャーは、経営上の問題の解決にあらゆるレベルの専門家を巻き込むことができます。 上司は、仕事のモチベーションを高めるために、各従業員が自己表現、創造性、チームへの所属といった面でのニーズを満たす機会を選びます。
- 管理におけるいくつかの管理スタイルの組み合わせ。実際には、マネージャーが 1 つのリーダーシップ スタイルを開発し、それだけに固執することは非常に困難です。 結局のところ、チームは生きている人々で構成されており、全員が非常に異なります。 マネジメントにおける行動傾向の 1 つは、上司自身の能力、つまり学歴、職歴、精神的資質、さらには会社の伝統や現在解決されている課題によって構成されます。
基本的な管理モデル
リーダーシップ、権力、管理スタイルは、論争を引き起こす広範なテーマであり、効果的な管理スタイルと非効果的な管理スタイルに関する新しい理論が定期的に生まれています。 20 世紀初頭、人材管理の科学が発展し始めたばかりのとき、世界各地の理論家や実践者がそれを取り上げました。 その結果、地域ベースで西洋型、日本型、アメリカ型と呼ばれるいくつかの経営モデルが現れました。 それぞれの方法は独自の方法で効果的ですが、同時に他の方法とは根本的に異なります。
- 西洋型の経営。個人の責任と決定は従業員のトップだけでなく中間レベルでも行われ、ビジネス上の関係と個人的な関係が混在することはありません。
- アメリカ的な経営スタイル。基準と規制の厳格な遵守、実用性、スタッフの育成。
- 日本的な経営スタイル。人材の資質の継続的な向上、会社の発展への共同貢献の理解、部下に対する経営陣からの高い信頼。
新しいマネジメントスタイルとしてのコーチング
コーチングはビジネス精神分析の一種です。 このタイプのビジネス プロセス管理は比較的最近になって西洋で登場しました。 
そしてロシアに来たのはほんの数年前です。 コーチングの本質は、コーチ（別名ビジネストレーナー）が、カウンセリングを受ける人の悩みを深く掘り下げず、価値のある指導をしないことです。 コーチの仕事は、スペシャリスト自身が自分の問題を明確にし、それを克服する方法を見つけられるようにすることです。 今日、コーチングは、人々を導く科学において非常に有望な分野とみなされています。
管理方法とスタイルは幅広いテーマであり、研究の余地があります。 有能なマネージャーとは、自分自身を 1 つの選択肢に限定するのではなく、現在直面している目標と目的に基づいて、人事管理の方法を 1 つまたは別の方法で選択する方法を知っているマネージャーのことです。
リーダーシップのスタイル– 管理職が部下に影響を与えるために使用する一連の方法、および管理機能と割り当てられたタスクを効果的に実行するためにこれらの方法を実行する形式（方法、性質）。
リーダーシップスタイルの研究とこの概念の出現自体は、30年代の有名な心理学者K.レビンの名前に関連しています。 XX世紀 個々のリーダーシップのスタイルの類型を開発しました。 ドイツの心理学者クルト・レーウィン (1890-1947) は一連の実験を実施し、それに基づいて古典的な 3 つの管理スタイルを特定しました。
Ø 民主的（または合議制）。
Ø 陰謀的（またはリベラルアナキスト、または中立）。
組織の目標や目的との一般的な関連性の説明なしに、命令の形で部下に命令を下すことに基づいています。 管理者による厳格な個人の意思決定（「最小限の民主主義」）、罰則を伴う決定の実施に対する厳格な継続的な管理（「最大限の管理」）、および個人としての従業員への関心の欠如が特徴です。 。 従業員は指示されたことだけを実行しなければなりません。 同時に、最低限の情報も得られます。 従業員の利益は考慮されていません。
このスタイルは権力の集中化を特徴とし、マネージャーは実行された作業についての報告を要求し、関係の公式な性質を優先します。 リーダーは部下との間に一定の距離を保ち、何事も慎重に物事を捉えます。 この管理スタイルは、継続的な監視により、利益、生産性、製品品質が良好であるという基準に従って、非常に満足できるパフォーマンス結果をもたらします。
スタイルの特徴:
Ø 一般的な管理方法は、命令、指示、叱責、脅迫、福利厚生の剥奪です。 従業員の利益や希望は考慮されません。
Ø 人々とコミュニケーションをとるとき、厳しい口調、厳しさ、無礼さ、さらには無礼さが蔓延します。
Ø ビジネスの利益は人々の利益よりもはるかに優先されます。
このスタイルの利点:
Ø 管理の明確性と効率性を確保します
Ø 意思決定時間を最小限に抑え、小規模な組織では外部条件の変化に迅速に対応できる
Ø は、設定された目標を達成するための管理活動の目に見える統一性を生み出します。
スタイルの欠点:
Ø 誤った決定の可能性が高い。
Ø 自発性の抑制、部下の創造性、イノベーションの減速、従業員の消極性。
Ø 煩雑な制御システム、
Ø 自分の仕事やチーム内での立場に対する人々の不満。
Ø 好ましくない心理的環境（「おべっか」、「スケープゴート」、陰謀）は、心理的ストレスの増加を引き起こし、精神的および身体的健康に有害です。
使用例:
これは生産状況によって必要となります（重大な状況 - 生産現場での事故）
スタッフは自主的かつ積極的に権威主義的な管理方法に同意します。 部下はリーダーを信頼していますが、自分だけでは正しい行動ができないと確信しています。
このスタイルは、軍事任務や一部の政府機関の活動 (軍事作戦など) に効果的です。
民主的な経営スタイル:
経営上の意思決定は、従業員の意見やイニシアチブを考慮して問題の議論に基づいて行われ（「最大限の民主主義」）、下された決定の実施は経営者と従業員自身の両方によって管理されます（「最大限の管理」） ; マネージャーは、従業員の興味、ニーズ、特性を考慮に入れて、従業員の性格に関心と友好的な注意を示します。
民主的なスタイルは、情報に基づいた正しい意思決定、高い生産成果、イニシアチブ、従業員の活動、仕事やチームメンバーシップに対する人々の満足度を高い確率で保証するため、最も効果的です。
この経営スタイルには、信頼と相互理解に基づいた対話が含まれます。 この場合、リーダーはグループ メンバーの 1 人として行動します。 各従業員はさまざまな問題について意見を表明できます。 マネージャーは管理機能の一部を部下に委任し、部下が最高のパフォーマンスを発揮できる状況を作り出します。 民主的なスタイルの実現は、リーダーの高い知的能力、組織能力、心理能力、コミュニケーション能力があれば可能です。
スタイルの特徴:
Ø 重要な生産上の問題について議論し、これに基づいて解決策を開発します。 リーダーはあらゆる方法で部下の自発性を刺激し、奨励します。
Ø チームにとって重要な問題について定期的かつタイムリーにチームに通知します。
Ø コミュニケーションは友好的かつ丁寧に行われます。
Ø このスタイルでは、チーム内に好ましい心理的環境と結束力が生まれます。
このスタイルの利点:
Ø 自発性の発現を刺激し、創造的な可能性を明らかにします
Ø により、革新的で非標準的な問題をより適切に解決できるようになります
Øには仕事のモチベーションの心理的メカニズムが含まれます
Ø 出演者の仕事に対する満足度が向上します
Ø チーム内に好ましい精神的風土を作り出すなど。
スタイルの使用条件:
安定した確立されたチームを持つ
高度な資格を持つ従業員
積極的かつ積極的で、すぐに使える従業員の確保
極端ではない生産条件下。
寛容な管理スタイル:
寛容な管理スタイルは、一方では「最大限の民主主義」によって特徴付けられます。 誰もが自分の立場を表明することができますが、意見の真の検討と合意を達成しようとは努めず、その一方で、「最小限のコントロール」があります（下された決定が実行されない場合でも、その実行に対するコントロールはほとんどありません） 、責任を回避するために集団的な意思決定方法が使用されます）。 人々の管理が甘いと、リーダーが望む権限を獲得できなくなります。
スタイルの特徴:
Ø コミュニケーションは内密に行われ、丁寧な態度で行われ、マネージャーは従業員のニーズや自分に対する批判の両方に無関心です。
Ø このスタイルのリーダーシップは、従業員が創造的な個性によって区別されるクリエイティブなチームでは受け入れられます。
Ø 出演者にはほぼ完全な自由があり、経営上の影響力は非常に弱い。
Ø この管理スタイルは、自発性の欠如、特定の作業の過程における管理者の非干渉によって特徴付けられます。
スタイルの欠点:
通常、パフォーマンス結果は低くなります。
人々は自分の仕事や上司に満足していません
チーム内の心理的雰囲気は必ずしも好ましいとは限りません。
協力はありません。
誠実に働く動機はありません。
仕事のセクションはリーダーの個人的な関心から構成されています。
対立するサブグループへの階層化が存在します。
このスタイルは、スタッフが非常に有能で責任感があり、マネージャー自身が十分な訓練を受けていない場合に正当化されます。 また、強力で規律ある労働者の存在下で科学チームやその他のクリエイティブチームを率いるときも同様です。
一般に、リーダーのスタイルは柔軟で、個人的かつ状況に応じたものです。 彼は 3 つのスタイルすべてを習得し、特定の状況、解決されるタスクの詳細、従業員の社会心理学的特性、および自分自身の個人的資質に応じて、それらを巧みに適用する必要があります。
カスタマイズされたスタイル:
このスタイルは科学によって区別されるものではありませんが、常に存在します。
個別化されたスタイルは、上記のすべてのリーダーシップ スタイルを創造的に組み合わせたものであると言えます。 リーダーはある瞬間に権威主義を行使し、打撃を受け、すべての責任を負います。 次に、いくつかの問題を解決するために、彼は会社の経営陣を招集し、一連の問題を検討対象として提示します。 受動的でリベラルなスタイルを採用しています。 そして最後に、リーダーは部門長に特定の問題を解決する権利と意思決定の責任を与えるなど、責任の一部を部門長に割り当て、彼自身が部門長の仕事の進捗を管理します。
このリーダーシップ スタイルの強みはその創造性です。なぜなら... マネージャーは、社内で発生する状況に応じて、さまざまなリーダーシップのスタイルを変えることができます。
弱点: マネージャーは常に一定の柔軟性と反応の速さを示さなければなりません。たとえば、権威主義が必要な状況で彼が消極的なスタイルを示した場合、彼はすぐに社内での影響力と権威を失います。
「多次元」リーダーシップスタイル(リーダーの行動を評価するための多くの基準を同時に考慮します)
当初は、2 つのアプローチに基づいた「二次元」管理スタイルのアイデアが形成されました。 そのうちの1つは、チーム内に好ましい道徳的および心理的環境を作り出し、人間関係を確立することに焦点を当てており、もう1つは、人が自分の能力を完全に発揮できる適切な組織的および技術的条件を作り出すことに焦点を当てています。
R. ブレークと J. ムートンによるマネジメント グリッド。
80年代初頭に、アメリカの心理学者ロバート・ブレイクとジェーン・ムートンによって作成された「マネジメント・グリッド」という概念が登場しました。
| 1,9 | 9,9 | ||||||||
| 5,5 | |||||||||
| 1,1 | 9,1 |
焦点を当てる
人
1 2 3 4 5 6 7 8 9
タスクの方向性
このスキームの縦軸は、「従業員への配慮」（従業員に対する管理者の集中力、従業員のニーズ、期待、プラス面とマイナス面）を 1 から 9 までのスケールでランク付けします。従業員への配慮は、好ましい労働条件や仕事の創出で表現できます。治安の改善、給与の改善など。
横軸は「生産への関心」（生産性、利益、効率などの生産指標に対する管理者の集中度）も1から9のスケールでランク付けしています。合計81のリーダーシップスタイルがあり、これらの度合いによって決まります。という2つの要因が現れています。 ブレイクとムートンは、中央と外側の 4 つのグリッド位置について次のように説明しています。
1.1. 経営の貧困（経営がほとんどない）：生産と労働者のニーズへの関心は最小限に抑えられます。 マネージャーは、組織内での仕事を維持するために必要な最小限の努力をします。
9.1. 作業管理:生産効率に対する最大の関心は、部下に対する最小限の関心と組み合わされています。 タイプ 9.1 のマネージャーは、生産成果を最大化することを優先し、何をどのように行うべきかを部下に指示します。マネージャーのチーム内の道徳的な微気候は彼にとってほとんど関心がありません。
1.9. 人材管理：人々に対する最大限の配慮と、生産に対する最小限の配慮が組み合わされています。 組織内に快適でフレンドリーな雰囲気を作り出すことに注意が払われており、そのおかげでかなりスムーズな仕事のリズムが維持されます。
5.5. 中央のコントロール:マネージャーは生産効率とグループ内の良好な微気候の間のバランスを見つけます。 このスタイルは非常に保守的で、マネージャーと部下の間の平和的な共存を保証する前提条件の体系と、仕事における信頼できる平均的な結果（仕事の成果と従業員の満足度の両方の観点）に焦点を当てることを前提としています。
9.9。 一括管理：仕事の効率は、人々の高いレベルの献身と相互作用によって決まります。 マネージャーは従業員が組織の目標を自分自身の目標として受け入れるようにし、それによって高い生産性を確保します。 従業員の満足度が高いと、仕事の成果も高くなります。 全体的に信頼と尊敬の雰囲気が生まれます。
したがって、管理グリッドには、マネージャーの作業の 2 つのコンポーネントが含まれます。 1 つ目は生産上の問題やタスクの解決に注意を払うこと、2 つ目は人々に注意を払うことです。
ブレイクとモットンは、最も効果的なリーダーシップ スタイル、つまり最適なスタイルは 9.9 のリーダーであると仮定しました。彼らの見解では、そのようなリーダーは、部下に対する高い関心とパフォーマンスへの同等の焦点を兼ね備えています。 「生産」とは、物品の生産だけでなく、販売、決済、顧客サービスなども含みます。 研究者らは、専門的なトレーニングと組織の目標に対する意識的な態度により、すべてのマネージャーが 9.9 スタイルに近づくことができ、それによって仕事の効率が高まると考えています。
理論的には、9.9 位のスタイルの魅力は明らかですが、実際にこのスタイルが最も普及するのを妨げているのは何でしょうか?という疑問が生じます。 ドイツの研究者 U. Stopp は、その使用に対する 7 つの主な障害を特定しました。
1. 従業員の教育レベルが低い
2. 管理者の経営準備不足
3. 組織の目標に対する従業員の認識が低い
4. 企業情報システムの不満足な状態
5. 従業員の責任に対する準備の度合いが低い
6. 経営者と従業員の価値観の違い
7. 組織内の上下関係から生じる上司と部下との感情的な不一致。
列挙された障害のほとんどは原則として除去可能ですが、マネージャー側と部下側の両方に長期にわたる真剣な作業が必要です（たとえば、パラメーター 1、2、4）。 しかし、その中には、実質的にリーダーの努力に依存しないものもある（パラメータ6、7）。 これは、リーダーシップの有効性が、通常は状況要因と呼ばれる追加の要因によって影響を受けることを意味します。 これは、開発されたリーダーシップ スタイルのモデルには、もう 1 つの変数、つまり状況が現れる必要があることを意味します。 リーダーシップスタイルの状況モデルをいくつか見てみましょう。