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전략 기획 수준에서 해결되는 문제는 무엇입니까? 전략적 기획

러시아 연방 교육과학부

카잔 주립 기술

이름을 딴 대학 A.N.투폴레바

시험

요율:

전략적 기획

전략 기획의 개념과 단계

완전한:

학생 gr. 6379

누룰리나 L.R.

확인됨:

지브레바 E.M.

카잔 2011

소개

전략적 계획은 조직의 목표와 이를 달성하는 방법을 선택하는 프로세스인 관리 기능 중 하나입니다. 전략적 계획은 모든 사람을 위한 프레임워크를 제공합니다. 경영 결정, 조직, 동기 부여 및 통제 기능은 전략 계획 개발에 중점을 둡니다. 전략 계획의 역동적인 프로세스는 모든 관리 기능을 보호하는 우산입니다. 전략 계획을 활용하지 않으면 조직 전체와 개인이 기업 기업의 목적과 방향을 평가하는 명확한 방법을 잃게 됩니다. 전략적 계획 프로세스는 조직 구성원을 관리하기 위한 프레임워크를 제공합니다. 위에 기록된 모든 내용을 우리나라 상황의 현실에 투영하면 전략 계획이 다음과 같은 분야에 점점 더 관련성이 높아지고 있음을 알 수 있습니다. 러시아 기업, 이는 자국 기업은 물론 외국 기업과도 치열한 경쟁을 벌이고 있습니다.

1. 전략기획의 개념

전략적 기획- 이는 조직의 목표와 이를 달성하기 위한 방법을 선택하는 과정인 관리 기능 중 하나입니다.

전략적 기획모든 경영결정의 기초를 제공합니다. 조직, 동기 부여 및 통제 기능은 전략 계획 개발에 중점을 둡니다. 전략 계획을 활용하지 않으면 조직 전체와 개인은 기업 기업의 목적과 방향을 명확하게 평가할 수 없게 됩니다. 전략적 계획 프로세스는 조직 구성원을 관리하기 위한 프레임워크를 제공합니다.

전략적 기획주주와 회사 경영진이 비즈니스 개발의 방향과 속도를 결정하고, 글로벌 시장 동향을 설명하고, 회사가 경쟁력을 갖기 위해 조직 및 구조적 변화가 일어나야 하는지, 회사의 장점은 무엇인지, 필요한 도구는 무엇인지 이해할 수 있는 기회를 제공합니다. 성공적인 개발을 위해.

최근까지 전략 기획은 대규모 국제적 관심사의 특권이었습니다. 그러나 상황이 바뀌기 시작했고 설문 조사에 따르면 점점 더 많은 사람들이 더 많은 회사, 대표하는 중소기업, 전략 계획 문제에 참여하기 시작합니다. "계획"의 개념에는 목표와 목표 달성 방법을 정의하는 것이 포함됩니다. 서양에서는 영업, 재무, 생산 및 조달과 같은 중요한 영역에서 기업 계획이 수행됩니다. 물론 동시에 모든 개인 계획은 서로 연결됩니다.

2. 전략기획의 단계

회사의 전략 계획 프로세스는 여러 단계로 구성됩니다.

1. 조직의 사명과 목표를 정의합니다.

2. 이용 가능한 외부 및 내부 정보를 기반으로 정보 수집, 회사의 강점과 약점, 잠재적 역량 분석을 포함하는 환경 분석.

3. 전략의 선택.

4. 전략 실행.

5. 이행 평가 및 통제.

2.1 조직의 사명과 목표 정의

“목표 기능은 기업의 사명을 확립하고 기업의 존재 의미와 철학을 표현하는 것에서 시작됩니다.” “미션이란 특정 방향으로 나아가려는 개념적 의도이다.” 일반적으로 기업의 상태를 자세히 설명하고 기업 운영의 기본 원칙과 실제 경영 의도를 설명하며 기업의 가장 중요한 경제적 특성을 정의합니다. 미션은 미래에 대한 열망을 표현하고, 조직의 노력이 어디로 향할지, 어떤 가치를 우선시할지를 보여준다. 그러므로 임무는 의존해서는 안 된다. 현재 상태기업, 재정 문제 등을 반영해서는 안됩니다. 이익을 창출하는 것이 기업 기능에서 가장 중요한 요소 임에도 불구하고 이익 창출을 조직 창설의 주요 목표로 지정하는 것은 임무에서 관례가 아닙니다. “목표는 구현 프로세스를 관리하기 위해 접근 가능한 형태로 조직의 임무를 구체화한 것입니다.” 목표의 주요 특징은 다음과 같습니다.

· 특정 시간 간격에 대한 명확한 방향;

특이성과 측정 가능성;

· 다른 임무 및 자원과의 일관성 및 일관성;

· 타겟팅 및 제어 가능성.

조직 존재의 사명과 목표를 바탕으로 발전 전략이 수립되고 조직의 정책이 결정됩니다.

2.2 전략적 분석의 개념

전략적 분석 또는 "포트폴리오 분석"이라고도 하는 것은 전략 계획의 주요 요소입니다. "문헌에 따르면 포트폴리오 분석은 기업 경영진이 가장 수익성 있고 유망한 분야에 자금을 투자하기 위해 활동을 식별하고 평가하는 데 도움을 주는 전략적 관리 도구 역할을 합니다."

전략적 분석은 60년대 후반에 시작되었습니다. 이때 대기업과 대부분의 중기업은 다양한 제품의 생산을 결합하고 많은 제품 시장에 진출하는 단지로 변모했습니다. 그러나 모든 시장에서 성장이 지속되지는 않았고, 일부 시장은 전망조차 좋지 않았습니다. 이러한 불일치는 수요 포화도의 차이, 경제, 정치 및 경제 상황의 변화로 인해 발생했습니다. 세상, 경쟁이 치열해지고 기술 혁신의 속도가 빨라지고 있습니다. 새로운 산업으로의 전환은 회사가 전략적 문제를 해결하거나 잠재력을 최대한 실현하는 데 도움이 되지 않는다는 것이 분명해졌습니다. 상황에 따라 관리자는 관점을 근본적으로 바꿔야 했습니다. 이러한 상황에서는 추정이 전략 계획 및 포트폴리오 분석으로 대체되었습니다.

포트폴리오 분석 단위는 "전략 관리 영역"(SZH)입니다. SZH는 회사가 진출했거나 진출하려고 하는 모든 시장을 대표합니다. 각 농업 부문은 특정 기술뿐만 아니라 특정 유형의 수요로 특징지어집니다. 한 기술이 다른 기술로 대체되자마자 기술 상관관계 문제는 회사의 전략적 선택이 됩니다. 포트폴리오 분석 중에 회사는 특정 사업 부문의 전망을 평가합니다.

포트폴리오 분석의 주요 방법은 2차원 행렬을 구성하는 것입니다. 이러한 매트릭스의 도움으로 생산, 구분, 프로세스 및 제품이 관련 기준에 따라 비교됩니다. 행렬을 형성하는 데는 세 가지 접근 방식이 있습니다.

1. 다양한 매개변수의 이름이 열에서 멀어짐에 따라 다양한 매개변수의 값이 증가하는 표 형식 접근 방식입니다. 이 경우 포트폴리오 분석은 왼쪽 상단에서 오른쪽 하단으로 수행됩니다.

2. 다양한 매개변수의 값이 좌표 교차점으로부터의 거리에 따라 증가하는 좌표 접근법. 여기서 포트폴리오 분석은 왼쪽 하단에서 오른쪽 상단으로 수행됩니다.

3. 포트폴리오 분석이 오른쪽 하단에서 왼쪽 상단으로 수행되는 논리적 접근 방식입니다. 이런 여행을 하게 됐어요 가장 큰 분포외국 실무에서.

구현 시 환경 분석이 필요합니다. 전략적 분석, 왜냐하면 그 결과 시장에서 기업의 현재 위치에 관한 평가가 이루어지는 정보를 받게 됩니다. 환경 분석에는 세 가지 구성 요소에 대한 연구가 포함됩니다.

· 외부 환경;

· 즉각적인 환경;

· 조직의 내부 환경.

외부 환경 분석에는 경제 영향에 대한 연구, 법적 규제그리고 관리, 정치적 과정, 자연 환경자원, 사회의 사회적, 문화적 구성 요소, 과학, 기술 및 기술 개발사회, 인프라 등

환경 분석은 전략 기획자가 회사에 대한 기회와 위협을 결정하기 위해 조직 외부 요인을 모니터링하는 프로세스입니다.

외부 환경 분석은 중요한 결과를 얻는 데 도움이 됩니다. 이는 조직에게 기회를 예측할 시간, 비상 계획을 수립할 시간, 가능한 위협에 대한 조기 경보 시스템을 개발할 시간, 이전 위협을 수익성 있는 기회로 전환할 수 있는 전략을 개발할 시간을 제공합니다. “이러한 위협과 기회를 평가하는 측면에서 전략 계획 프로세스에서 환경 분석의 역할은 본질적으로 세 가지 구체적인 질문에 대답하는 것입니다.

1. 현재 조직은 어디에 위치해 있나요?

2. 고위 경영진은 조직이 미래에 어떤 위치에 있어야 한다고 생각합니까?

3. 조직을 현재 위치에서 경영진이 원하는 위치로 이동하려면 경영진이 무엇을 해야 합니까?”

조직이 직면한 위협과 기회는 일반적으로 7가지 영역으로 분류할 수 있습니다. 이러한 영역은 경제, 정치, 시장, 기술, 경쟁, 국제 문제 및 사회적 행동입니다.

경제력. 현재 및 예상되는 경제 상태는 조직의 목표에 극적인 영향을 미칠 수 있습니다. 경제 환경의 특정 요인은 지속적으로 진단되고 평가되어야 합니다. “거시 환경의 경제적 요소를 연구하면 자원이 어떻게 형성되고 분배되는지 이해할 수 있습니다. 리소스에 대한 액세스가 조직의 진입 상태를 크게 결정하므로 이는 조직에 매우 중요합니다.



전략 및 장기 계획의 본질

전략은 조직의 전략적 노선의 사명과 성취를 보장하기 위해 문제, 자원 및 일련의 단계에 대한 우선 순위를 설정하는 일반적인 행동 프로그램 또는 기업의 전반적인 종합 계획입니다.

전략적 계획은 조직의 임무와 목표를 형성하고, 조직이 다음을 보장하기 위해 필요한 자원과 할당을 결정하고 확보하기 위한 특정 전략을 선택하는 프로세스입니다. 효율적인 작업미래에는 조직. 시장 경제에서 기업을 개방형 시스템으로 간주할 때는 내부 요인(기회)과 외부 요인(소비자, 경쟁자, 판매 시장 등의 영향)을 모두 고려해야 합니다.

프로세스를 특징짓는 두 가지 정의가 있습니다. 앞으로의 계획:

  • 장기 계획은 현재 개발 추세의 추정을 기반으로 합니다. 과거부터 미래까지 계획을 세운다. 이 경우 과거의 모든 패턴과 구조적 특성은 미래 개발에 그대로 적용됩니다.
  • 전략적 계획.

전략 기획의 특징은 미래부터 현재까지 계획을 수립하는 것입니다. 추세, 위험, 기회 및 개인을 임무로 하는 기업의 전망을 분석하는 데 특별한 장소가 주어집니다. 비상 상황현재의 추세를 바꿀 수 있는 것입니다.

첫 번째 접근 방식(장기 계획)은 개발 단계에 있고 안정성이 특징인 제품의 생산을 계획하는 데 일반적입니다. 기술 프로세스그리고 특성.

두 번째 접근 방식(전략적 계획)은 제품 업데이트, 새로운 생산 시설 구축 및 기존 생산 시설 재구성 프로세스에 효과적입니다.

전략적 계획은 반복적입니다. 기업의 전략적 목표를 결정하고, 이러한 목표를 달성하기 위한 전략을 개발하고, 이에 필요한 자원을 할당하는 반복적인 프로세스입니다.

전략적 계획 프로세스는 다음과 같은 일련의 작업으로 나타낼 수 있습니다.

  • 전략 평가
  • 대안 분석
  • 전략의 선택;
  • 전략 관리;
  • 외부 환경 분석
  • 강점과 약점 분석
  • 목표
  • 사명.

기획과정이 복잡해서.. 사이에 피드백이 있기 때문에 다른 단계에서각각의 개발은 여러 번 반복될 수 있습니다. 기획 과정의 복잡성은 각 단계의 내용에 따라 결정되며, 이는 많은 양의 연구 작업을 필요로 합니다.

사명과 목표

사명(Mission)은 조직의 전반적인 주요 목표이며, 조직의 존재 이유를 명확하게 표현합니다. 이 임무를 달성하기 위해 목표가 개발되었습니다. 임무는 기업의 현재 상태에 의존해서는 안됩니다. 임무는 다음과 같이 받아들여지지 않습니다. 주요 목표이익을 얻었음을 나타냅니다. 이는 조직에서 고려하는 개발 경로와 방향의 범위를 크게 제한할 수 있으며, 이는 비효율적인 작업으로 이어질 수 있습니다.

조직의 전반적인 목표는 조직의 전략을 개발하고 조직의 가장 중요한 하위 시스템에 대한 핵심 목표를 설정하기 위한 기반을 형성합니다.

  • 마케팅;
  • 생산;
  • 연구 작품;
  • 직원;
  • 재원;
  • 관리.

목표의 특성:

  • 목표는 구체적이고 측정 가능해야 합니다.
  • 목표에는 시간 지향성이 있어야 합니다(장기 - 5년 이상, 중기 - 1~5년, 단기 - 최대 1년).
  • 목표는 달성 가능해야 합니다. 제한된 자원이나 외부 요인으로 인해 조직의 능력을 초과하는 목표를 설정하면 재앙적인 결과를 초래할 수 있습니다.
  • 조직의 목표는 상호 지원적이어야 합니다. 하나의 목표를 달성하는 데 필요한 행동과 결정이 다른 목표 달성을 방해해서는 안 됩니다.

목표는 올바르게 공식화되고, 효과적으로 전달되고, 경영진에게 이에 대한 정보가 전달되고 조직 전체에 걸쳐 실행이 장려될 때에만 전략 계획의 중요한 원동력이 될 것입니다.

외부환경 분석

조직이 새로운 위협과 기회를 적시에 예측하고, 비상 계획을 개발하고, 조직이 확립된 목표를 달성하고 잠재적인 위협을 수익성 있는 기회로 전환할 수 있는 전략을 개발할 수 있도록 합니다.

조직이 직면한 위협과 기회는 7가지 영역으로 나눌 수 있습니다.

  • 경제력;
  • 정치적 요인
  • 시장 요인;
  • 기술적 요인;
  • 경쟁 요인;
  • 국제적 요인;
  • 기타 비체계적 요인.

러시아와 해외의 현대 제조 기업에서는 소위 말하는 기술을 점점 더 많이 사용하고 있습니다. 해충-분석.

해충 분석기업의 사업에 영향을 미치는 외부 환경의 정치적(Political), 경제적(Economic), 사회적(Social), 기술적(Technological) 측면을 파악하기 위해 고안된 마케팅 도구입니다. PEST 분석 결과를 통해 생산 및 상업 활동 분야의 외부 경제 상황을 평가할 수 있습니다.



전략적 계획은 장기적인 조직 활동 목표를 결정하는 관리 단계이며 이러한 목표를 달성하는 방법을 결정하는 측정 시스템이 개발됩니다. 전략적 계획 프로세스는 다음과 같은 주요 단계로 구분됩니다.

  1. 조직의 임무를 정의합니다.
  2. 외부 및 내부 분석(SWOT 분석).
  3. 목표 수립 및 전략적 격차 분석.
  4. 대체 전략을 고려합니다.
  5. 운영 계획이 개발될 기반으로 특정 전략을 선택합니다.

조직의 임무 정의

미션은 조직의 존재, 목적, 경영철학 등을 명확하게 표현한 의미입니다. 철학으로서의 사명에는 조직이 활동을 수행하려는 가치, 도덕적, 윤리적 표준 및 원칙이 포함됩니다. 목적은 조직이 수행하려는 활동을 정의합니다. 조직의 존재이유는 그 조직의 출현 이유와 그 조직과 유사한 조직의 차이점을 드러낸다. 조직의 사명은 다양한 시장 참여자들의 독창성과 중요성을 반영합니다. 필수 임무 요소는 다음과 같습니다.

  • 주요 활동 영역(시장, 기술)
  • 에 관한 입장 외부 환경(작동 원리, 작동 제한)
  • 조직 문화(규칙과 전통, 이미지).

외부 및 내부 분석(SWOT 분석)

조직의 외부 환경 분석은 조직의 존재 기회와 위협을 모두 나타낼 수 있는 환경 조건을 식별하는 프로세스입니다. 환경 요인의 중요성과 그 역학이 결정됩니다. 조직의 외부 환경에 대한 다음 요소는 전통적으로 평가됩니다.

  • 경제: 인플레이션율, 대출율, 통화 안정성, 인구 소득 수준의 증가/감소;
  • 정치적, 법적: 공공 정책, 세금 수준, 관세법, 노동법;
  • 사회 인구 통계 : 인구 구성과 변화의 역학, 존재 공공기관, 대중 의식의 변화 추세;
  • 기술적: 과학 기술 진보, 기술 변화 추세;
  • 시장: 가용성 및 수요 수준, 경쟁 수준, 약하고 강점경쟁자 등;
  • 문화 및 지리적: 다양한 지역에서의 상품 소비 특징, 조직이 활동하는 지역의 원격지 등

조직의 내부 환경에 대한 평가는 강점과 약점을 결정하기 위해 수행되며 일반적으로 다음 영역에서 수행됩니다.

  • 마케팅 및 판매: 조직의 소비자가 평가되며, 조직에서 생산한 상품 및 서비스에 대한 서비스 수준(품질, 가격, 서비스 등)
  • 재정: 추정 재무 지표개발 자원을 식별하는 활동;
  • 생산: 생산 능력 활용도, 마모, 기술 수준, 생산 공정 품질;
  • 인력: 필요한 전문가의 가용성, 역량 수준, 직원 이직률;
  • 조직: 조직의 일반적인 이미지, 시장 점유율, 경쟁적 위치.

가장 편리하고 편리한 것 중 하나는 효과적인 방법조직의 존재에 대한 대안을 선택하기 위한 데이터 비교 및 ​​분석은 SWOT 분석 방법 또는 외부 환경의 기회와 위협, 기업의 강점과 약점의 매트릭스입니다. 이 방법의 핵심은 특수 매트릭스를 사용하여 회사의 외부 환경과 내부 환경에 대한 데이터를 비교하는 것입니다. 첫 번째 사분면은 회사가 개발을 위해 유리한 시장 상황을 활용할 수 있는지, 그리고 충분한 자원을 보유하고 있는지를 보여줍니다. 두 번째는 회사가 시장 상황에 적응할 수 있는 능력이 있는지, 아니면 회사의 강점(역량 및 기술)을 사용하여 환경 위협에 어떻게 대응할 수 있는지를 설명합니다. 세 번째 사분면은 "무엇을 바꿀 것인가?"입니다. 환경의 능력을 활용하여 자신의 약점을 보완하는 것이 가능한지 보여줍니다. 마지막으로 네 번째 사분면은 전략적 위협 목록이며 기업이 사분면 I에서 식별된 목표를 개발하고 달성하는 것을 방해하는 요소에 대한 질문에 답합니다. SWOT 분석 결과, 상황에 대한 체계적인 설명이 얻어집니다.

목표 설정 및 전략적 격차 분석

상황을 분석한 후 조직의 목표를 공식화합니다. 이는 주로 이익, 판매량, 시장 점유율과 같은 지표와 관련이 있으며 이미 정량화될 수 있습니다. 예를 들어,

a) 재정적 목표:

  • 생산 수익성을 15%로 늘립니다.
  • N1 루블의 총 판매 수입을 달성하십시오.

b) 시장(마케팅) 목표:

  • 회사에 이러한 유형의 제품에 대한 10% 시장 점유율을 제공할 수 있는 Q2 수량의 상품 판매를 보장합니다.
  • 제품 A를 시장에 출시하고 최소 3분기 단위 판매를 보장합니다.

목표를 달성하는 방법

다음으로 그들은 목표를 달성하기 위한 방법에 집중합니다. 목표를 달성하는 방법에 따라 조직의 전략이 결정되며, 마케팅 계획에서 추가로 제시되어야 하는 것은 전략을 구현하기 위한 기술입니다. 목표와 목표 달성 방법을 조정하는 방법을 GAP 분석 또는 전략적 격차 분석( 영어 단어"gap"은 간격 또는 간격을 의미합니다). 여기에는 SWOT 분석의 경우와 마찬가지로 회사의 목표와 이를 달성하기 위한 전략이라는 두 가지 비교 가능한 요소가 있습니다. 전략은 목표 달성 경로를 보여줄 뿐만 아니라 목표 달성에 필요한 자원(투자)의 가용성도 가정한다는 점에 유의해야 합니다. 다양한 전략- 비용이 다릅니다.

GAP 분석은 Ansof 매트릭스로 잘 알려진 I. Ansof의 기업 발전 전략을 기반으로 합니다.

대체 전략 고려

조직이 목표나 전략을 달성하기 위한 방법이 단 하나뿐인 상황에 직면하는 경우는 극히 드뭅니다. 항상 대안이 있습니다. 목표를 분석하고 공식화한 후 관리자는 최적의 결과를 달성하기 위해 자원을 할당하기 위한 다양한 옵션을 결정해야 합니다.

가장 잘 알려진 전략 옵션은 다음과 같습니다.

a) I. Ansof의 전략;

b) M. Porter의 경쟁 전략:

  • 비용 리더십 또는 비용 최소화를 통한 저렴한 가격 설정;
  • 경쟁사와 비교하여 자사 제품을 차별화하거나 차별화하려는 시도;
  • 틈새시장 초점 또는 전략;

c) F. Kotler의 전략:

  • 집중적인 성장;
  • 통합을 통한 성장(수직 및 수평)
  • 다각화.

운영 계획을 개발할 기반으로 특정 전략 선택

조직의 리더는 최종적으로 가장 효과적인 전략 중 하나를 선택해야 합니다.

  • 재무 결과에 영향을 미칩니다.
  • 조직의 기존 원칙과 모순되지 않습니다.
  • 조직의 직원이 수락합니다.
  • 필요한 범위 내에서 적절한 리소스를 통해 지원됩니다.

결론적으로, 전체 전략 기획 프로세스의 기본은 조직의 운영 환경 상태를 예측하는 것이라는 점에 유의해야 합니다.

예측은 상호 관계와 상호 영향을 고려하여 미래 기간 동안 조직 활동 환경에서 발생하는 지표 및 프로세스의 역학을 결정하는 것입니다.

회사의 전략 계획 프로세스는 여러 단계로 구성됩니다.

  1. 조직의 사명과 목표를 정의합니다.
  2. 환경 분석에는 정보 수집, 회사의 강점과 약점 분석, 이용 가능한 외부 및 내부 정보를 기반으로 한 잠재적 역량 분석이 포함됩니다.
  3. 전략의 선택.
  4. 전략의 실행.
  5. 구현 평가 및 제어.

조직의 사명과 목표 정의

“목표 기능은 기업의 사명을 확립하고 기업의 존재 의미와 철학을 표현하는 것에서 시작됩니다.”

“미션이란 특정 방향으로 나아가려는 개념적 의도이다.” 일반적으로 기업의 상태를 자세히 설명하고 기업 운영의 기본 원칙과 실제 경영 의도를 설명하며 기업의 가장 중요한 경제적 특성을 정의합니다.

미션은 미래에 대한 포부를 표현하고, 조직의 노력이 어디로 향할지, 어떤 가치를 우선시할지를 보여준다. 따라서 임무는 기업의 현재 상태에 좌우되어서는 안 되며 재정 문제 등에 의해 영향을 받아서도 안 됩니다. 이익을 창출하는 것이 기업 기능에서 가장 중요한 요소 임에도 불구하고 이익 창출을 조직 창설의 주요 목표로 지정하는 것은 임무에서 관례가 아닙니다.

“목표는 구현 프로세스를 관리하기 위해 접근 가능한 형태로 조직의 임무를 구체화한 것입니다.”

목표의 주요 특징은 다음과 같습니다.

  • 특정 시간 간격에 대한 명확한 방향;
  • 특이성과 측정 가능성;
  • 다른 임무 및 자원과의 일관성 및 일관성;
  • 타겟팅 및 제어 가능성.

조직 존재의 사명과 목표를 바탕으로 발전 전략이 수립되고 조직의 정책이 결정됩니다.

전략적 분석의 개념

전략적 분석 또는 "포트폴리오 분석"이라고도 하는 것은 전략 계획의 주요 요소입니다. "문헌에 따르면 포트폴리오 분석은 기업 경영진이 가장 수익성 있고 유망한 분야에 자금을 투자하기 위해 활동을 식별하고 평가하는 데 도움을 주는 전략적 관리 도구 역할을 합니다."

전략적 분석은 60년대 후반에 시작되었습니다. 이때 대기업과 대부분의 중기업은 다양한 제품의 생산을 결합하고 많은 제품 시장에 진입하는 단지로 변모했습니다. 그러나 모든 시장에서 성장이 지속되지는 않았고, 일부 시장은 전망조차 좋지 않았습니다. 이러한 불일치는 수요 포화도의 차이, 경제적, 정치적, 사회적 조건의 변화, 경쟁 심화, 빠른 기술 혁신 속도로 인해 발생했습니다.

새로운 산업으로의 전환은 회사가 전략적 문제를 해결하거나 잠재력을 최대한 실현하는 데 도움이 되지 않는다는 것이 분명해졌습니다. 상황에 따라 관리자는 관점을 근본적으로 바꿔야 했습니다. 이러한 상황에서는 추정이 전략 계획 및 포트폴리오 분석으로 대체되었습니다.

포트폴리오 분석 단위는 "전략 관리 영역"(SZH)입니다. SZH는 회사가 진출했거나 진출하려고 하는 모든 시장을 대표합니다. 각 농업 부문은 특정 기술뿐만 아니라 특정 유형의 수요로 특징지어집니다. 한 기술이 다른 기술로 대체되자마자 기술 상관관계 문제는 회사의 전략적 선택이 됩니다. 포트폴리오 분석 중에 회사는 특정 사업 부문의 전망을 평가합니다.

포트폴리오 분석의 주요 방법은 2차원 행렬을 구성하는 것입니다. 이러한 매트릭스의 도움으로 생산, 구분, 프로세스 및 제품이 관련 기준에 따라 비교됩니다.

행렬을 형성하는 데는 세 가지 접근 방식이 있습니다.

  1. 다양한 매개변수의 이름이 열에서 멀어짐에 따라 다양한 매개변수의 값이 증가하는 표 형식 접근 방식입니다. 이 경우 포트폴리오 분석은 왼쪽 상단에서 오른쪽 하단으로 수행됩니다.
  2. 가변 매개변수의 값이 좌표 교차점으로부터의 거리에 따라 증가하는 좌표 접근 방식입니다. 여기서 포트폴리오 분석은 왼쪽 하단에서 오른쪽 상단으로 수행됩니다.
  3. 포트폴리오 분석이 오른쪽 하단에서 왼쪽 상단으로 수행되는 논리적 접근 방식입니다. 이 접근법은 외국 관행에서 가장 널리 퍼졌습니다.

전략분석을 수행할 때에는 환경분석이 필요하기 때문이다. 그 결과 시장에서 기업의 현재 위치에 관한 평가가 이루어지는 정보를 받게 됩니다.

환경 분석에는 세 가지 구성 요소에 대한 연구가 포함됩니다.

  • 외부환경;
  • 즉각적인 환경;
  • 조직의 내부 환경.

외부 환경 분석에는 경제, 법적 규제 및 관리, 정치적 프로세스, 자연 환경 및 자원, 사회의 사회 및 문화적 구성 요소, 사회의 과학, 기술 및 기술 발전, 인프라 등에 대한 영향에 대한 연구가 포함됩니다.

환경 분석은 전략 기획자가 회사에 대한 기회와 위협을 결정하기 위해 조직 외부 요인을 모니터링하는 프로세스입니다.

외부 환경 분석은 중요한 결과를 얻는 데 도움이 됩니다. 이는 조직에게 기회를 예측할 시간, 비상 계획을 수립할 시간, 가능한 위협에 대한 조기 경보 시스템을 개발할 시간, 이전 위협을 수익성 있는 기회로 전환할 수 있는 전략을 개발할 시간을 제공합니다.

“이러한 위협과 기회를 평가하는 측면에서 전략 계획 프로세스에서 환경 분석의 역할은 본질적으로 세 가지 구체적인 질문에 대답하는 것입니다.

  1. 지금 그 조직은 어디에 있나요?
  2. 고위 경영진은 조직이 미래에 어떤 위치에 있어야 한다고 생각합니까?
  3. 조직을 현재의 위치에서 경영진이 원하는 위치로 이동하려면 경영진이 무엇을 해야 합니까?”

조직이 직면한 위협과 기회는 일반적으로 7가지 영역으로 분류할 수 있습니다. 이러한 영역은 경제, 정치, 시장, 기술, 경쟁, 국제 문제 및 사회적 행동입니다.

경제력. 현재 및 예상되는 경제 상태는 조직의 목표에 극적인 영향을 미칠 수 있습니다. 경제 환경의 특정 요인은 지속적으로 진단되고 평가되어야 합니다. “거시 환경의 경제적 요소를 연구하면 자원이 어떻게 형성되고 분배되는지 이해할 수 있습니다. 리소스에 대한 액세스가 조직의 진입 상태를 크게 결정하므로 이는 조직에 매우 중요합니다.

경제학 연구에는 GNP, 인플레이션율, 실업률, 이자율, 노동 생산성, 과세 표준, 국제수지, 저축률 등 여러 지표에 대한 분석이 포함됩니다. 경제적 요소를 연구할 때 일반적인 수준과 같은 요소에 주의를 기울이는 것이 중요합니다. 경제 발전, 채굴 천연 자원, 기후, 경쟁 관계의 발전 유형 및 수준, 인구 구조, 인력 교육 수준 및 임금.

전략적 관리의 경우 나열된 지표 및 요소를 연구할 때 관심 있는 것은 지표의 가치 자체가 아니라 우선 이것이 비즈니스 수행에 어떤 기회를 제공하는지입니다.

또한 전략적 관리의 관심 범위 내에는 경제적 구성 요소의 개별 구성 요소에 포함된 회사에 대한 잠재적 위협을 식별하는 것이 있습니다. 기회와 위협이 밀접하게 결합되는 경우가 종종 있습니다.”

“경제적 구성요소에 대한 분석은 어떠한 경우에도 개별 구성요소에 대한 분석으로 축소되어서는 안 됩니다. 그녀의 상태에 대한 포괄적인 평가를 목표로 해야 합니다. 우선 위험 수준, 경쟁 강도, 비즈니스 매력도를 고정하는 것입니다.”

시장 요인. 변화하는 외부 시장 환경은 조직의 지속적인 관심 분야입니다. 시장 환경 분석에는 조직의 성공과 실패에 직접적인 영향을 미칠 수 있는 다양한 요소가 포함됩니다.

국제적 요인. 원자재에 대한 접근 용이성, 외국 카르텔(예: OPEC)의 활동, 변화 등으로 인해 위협과 기회가 발생할 수 있습니다. 환율투자 장소나 시장 역할을 하는 국가의 정치적 결정.

외부 환경을 분석함으로써 조직은 해당 환경에서 직면하는 위협과 기회에 대한 목록을 만들 수 있습니다.

즉각적인 환경은 구매자, 공급업체, 경쟁자, 노동 시장 등 주요 구성 요소에 따라 분석됩니다. 내부 환경을 분석하면 기업이 목표를 달성하는 과정에서 경쟁에서 기대할 수 있는 기회와 잠재력이 드러납니다.

“내부 환경은 다음 영역에서 분석됩니다.

  • 회사의 직원, 잠재력, 자격, 관심 사항 등
  • 관리 조직;
  • 조직적, 운영적, 기술적, 기술적 특성을 포함한 생산 과학적 연구개발;
  • 회사 재정;
  • 마케팅;
  • 조직문화."

전략 분석 결과에 따른 전략 선택

전략은 활동의 범위, 수단 및 형태, 조직 내 관계 시스템, 환경에서 조직의 위치와 관련하여 조직의 장기적이고 질적으로 정의된 발전 방향입니다. 조직은 목표를 달성합니다.

전략은 다음을 고려하여 선택됩니다.

  • 특정 전략 경제 구역에서 회사의 경쟁적 위치;
  • 가장 전략적인 관리 구역 개발에 대한 전망;
  • 어떤 경우에는 회사가 보유한 기술을 고려합니다.

기술 요소가 중요하고 기술이 빠르게 변화하는 산업에서 운영되는 기업의 전략을 선택할 때는 기술 요소가 있어야 합니다.

전략에는 네 가지 주요 유형이 있습니다.

  1. 집중 성장 전략 – 시장 입지 강화 전략, 시장 개발 전략, 제품 개발 전략.
  2. 통합 성장 전략 - 후방 수직 통합 전략, 전방 수직 통합 전략.
  3. 다각화 성장 전략 – 중심의 다각화 전략, 수평적 다각화 전략.
  4. 감소 전략 - 제거 전략, 수확 전략, 감소 전략, 비용 절감 전략.

선택한 전략의 평가

선택한 전략에 대한 평가는 다음 질문에 답하는 것으로 구성됩니다. 선택한 전략이 회사의 목표 달성을 이끌 것인가?

전략이 회사의 목표를 충족하면 다음 영역에서 추가 평가가 수행됩니다.

  • 환경의 상태 및 요구 사항에 따라 선택한 전략을 준수합니다.
  • 회사의 잠재력과 역량에 따라 선택한 전략을 준수합니다.
  • 전략에 내재된 위험의 수용 가능성.

전략의 실행 및 통제

I. Ansoff는 그의 저서 "Strategic Management"에서 다음과 같은 전략적 통제 원칙을 공식화합니다.

  1. 계산의 불확실성과 부정확성으로 인해 전략 프로젝트쉽게 바보 같은 짓을 할 수 있습니다. 이는 허용될 수 없습니다. 비용은 계획된 결과로 이어져야 합니다. 하지만 평소 연습과는 다르게 생산 관리예산 관리보다는 비용 회수에 초점을 맞춰야 합니다.
  2. 각 통제 지점에서는 기간 동안 비용 회수를 평가하는 것이 필요합니다. 수명주기신제품. 투자 회수 금액이 통제 수준을 초과하는 한 프로젝트는 계속되어야 합니다. 이 수준 아래로 떨어지면 프로젝트 종료를 포함한 다른 옵션을 고려해야 합니다.

최고 관리 기능:

  1. 환경 상태, 목표 및 전략 개발에 대한 심층 연구: 특정 목표의 본질에 대한 최종 이해와 전략 아이디어 및 목표 의미를 회사 직원에게 더 광범위하게 전달합니다.
  2. 회사 자원 사용의 효율성에 대한 결정을 내립니다.
  3. 관한 결정 조직 구조.
  4. 회사에서 필요한 변경을 수행합니다.
  5. 예상치 못한 상황이 발생할 경우 전략 실행 계획을 검토합니다.

전략을 실행하는 과정에서 일어나는 변화를 전략적 변화라고 한다. 조직 구조조정은 급진적 변화, 온건한 변화, 일상적 변화, 사소한 변화 등의 형태로 나타날 수 있다.

조직 구조 유형: 기본, 기능, 부서, SEB 구조, 매트릭스. 조직 구조의 선택은 활동의 규모 및 다양성 정도, 조직의 지리적 위치, 기술, 조직 관리자 및 직원의 조직에 대한 태도, 외부 환경의 역동성 및 구현된 전략에 따라 달라집니다. 조직에 의해.

변화를 수행하려면 변화를 계획할 때 어떤 저항을 발견, 분석 및 예측하고, 이러한 저항을 가능한 최소로 줄이고 새로운 상태의 현상 유지를 설정해야 합니다. 변화 스타일: 경쟁, 자기 제거, 타협, 적응, 협력. 통제의 임무는 전략의 실행이 목표 실현으로 이어질지 여부를 결정하는 것입니다.

비즈니스 개발 프로젝트의 구현 자체가 기업의 배포 및 개발을 의미하지는 않습니다. 전략적 관리. 그러나 체계적으로 생존하고 번영하는 회사에서는 프로젝트 포트폴리오가 상위 프로세스의 결과인 전략적 실행 계획에 따라 구현됩니다. 전략적 계획이 필요합니다. 중앙 장소전략적 관리 및 구현 과정에서 아마도 현대 기업의 활동을 계획하는 작업 중 가장 어려운 부분일 것입니다.

전략 계획의 필수 측면

고대 그리스 철학자들은 전략을 “장군의 기술”로 여겼습니다. 은유적으로 현대 비즈니스 전략은 “부로 가는 위대한 길”로 볼 수 있습니다. 응용현상으로서 기업의 전략은 넓은 의미와 좁은 의미에서 고려되어야 한다. 넓은 의미에서는 장기적으로 외부 및 내부 과제를 예측하고 수용하는 총괄 관리자의 특별한 기술을 의미합니다.

좁은 의미에서 전략은 비즈니스를 상당한 성공으로 이끌 수 있는 확고한 계획 범위를 갖춘 회사의 장기적인 발전을 위한 계획입니다. 이러한 성공을 통해 우리는 산업 세력의 균형에서 비즈니스의 역할과 위치에 관해 질적으로 새로운 비즈니스 상태를 이해합니다. 전략의 개념을 더욱 좁혀서 이것이 문서라고 말하는데, 장기 계획을 표시하는 이런 형태가 점점 더 많아지고 있습니다. 더 높은 가치. 문서를 검토할 때 발견된 좋은 전략에 대한 몇 가지 기준을 살펴보겠습니다.

  • 미래에 실현될 사업의 모습에 대해 소유자의 자부심을 불러일으킵니다.
  • 소유자의 부의 성장을 그림으로 그립니다.
  • 단기 및 장기적으로 회사의 경쟁력을 확보한다는 이미지를 조성합니다.
  • 회사 핵심인력의 만족을 창출합니다.

조직의 전략 자체보다 훨씬 더 구체적인 개념인 전략적 계획은 더 명확하고 간단하게 인식됩니다. 첫째, 계획의 공식화 수준이 훨씬 높습니다. 둘째, 결과 문서의 구성이 분명합니다. 이러한 유형의 계획을 통해 우리는 사업을 운영하고 발전시키기 위한 일련의 장기적인 조치를 개발하기 위한 체계화된 절차를 이해하게 됩니다. 이 단지는 장기적으로 경쟁 우위를 획득하고 유지함으로써 이익 창출을 보장해야 합니다.

전략 계획의 본질은 비즈니스 전략 자체의 몇 가지 주요 측면으로 구성됩니다.

  1. 첫째, 배포된 계획 프로세스는 비즈니스의 근본 문제의 원인을 제거하도록 설계되었습니다. 문제는 거의 항상 회사의 경영 시스템 내에 존재하며 외부 시장 과제와 내부 위협을 적절하게 수용하고 반영하지 못합니다.
  2. 둘째, 기업의 전략 계획은 향후 위험 상황을 최소화하기 위한 장기 목표, 기회 및 가능성 간의 일치를 생성하는 중요한 절차입니다.
  3. 셋째, 전략기획의 본질과 기능은 개발된 목표와 장기적인 발전의 개념을 바탕으로 회사의 미래 모델링을 재현합니다.
  4. 마지막으로, 넷째, 전략기획은 동일한 비전, 사명, 가치 및 장기 목표를 유지하면서 상황 변화에 따라 계획 자체를 정기적으로 조정하고 조정하는 절차입니다.

전략적 계획과 관리의 관계

기능 중 하나가 계획되는 관리 절차의 기능적 레이아웃 개념이 널리 퍼져 있습니다. 전략 기획 프로세스는 경영 시스템의 최고 요소인 전략 관리의 일부입니다. 이 계획의 범위만 구체적입니다.

전략 기획의 특성으로 인해 기획, 분석, 조직 사이에 구분선을 긋는 것이 어렵습니다. 이 시스템은 회사의 전략적 개발 개념부터 전략적 이니셔티브 계획까지 일련의 공식화된 결과를 정기적으로 재현한 후 프로젝트로 변환합니다. 시스템 출력을 생성하는 프로세스에는 다음과 같은 기본 단계가 포함됩니다.

  1. AS-IS 모델의 형성. 회사의 외부 환경 및 자원 잠재력에 대한 상황 분석.
  2. AS-TO-BE 모델 작업 시작. 비전과 사명을 명확하게 합니다. 근본적인 문제를 찾는 것. 회사의 장기 목표 개발 및 구현 계획의 개념적 해석. 질적 목표를 양적 목표로 전환합니다. 이익 모델.
  3. 선택된 대안을 기반으로 기본 전략을 개발하고 개발 및 성장 전략을 채택합니다. 최고 수준의 회사를 구축합니다.
  4. 비즈니스 전략, 기능, 제품 및 지역 전략 개발.
  5. 전략적 이니셔티브를 위한 계획 및 전략 구현 단계의 확대 모델 개발.

계획의 목적은 장기적인 성격의 기본적이고 최적의 결정을 내리는 것인 반면, 전략 관리는 전략에 명시된 결과를 달성하는 데 중점을 둡니다. 결과는 시장 점유율, 신제품, 시장, 기술 등을 의미할 수 있습니다. 전략적 관리에 관해 이야기할 때, 우선 계획 결과를 기초로 삼는 조직적 조치를 의미합니다. 결과적으로 전략 계획은 분석적이고 계획적인 프로세스입니다.

전략 기획을 전략 관리에 통합하기 위한 모델

위는 전략적 관리 프로세스의 모델입니다. 여기에는 파란색으로 강조 표시된 계획 블록이 있는데, 이는 전략적 이니셔티브에 대한 계획 개발을 통해 전략의 구현 및 구현 단계를 포착합니다. 다음으로 프로세스가 두 갈래로 갈라지는 것처럼 보입니다(다이어그램에는 표시되지 않음). 한편으로는 투자 전략의 입장에서 기업의 개발 프로젝트 포트폴리오가 형성되는 전술 수준으로 내려갑니다. 반면, 전략적 관리 활동 덕분에 전략적 관리의 주요 목표를 고려하면 회사 경영진은 개체 시간 결과에 초점을 유지합니다.

전략 기획의 목표와 목적

기업 활동의 전략적 계획은 소유자의 주도로 이루어집니다. 조만간 상업 조직의 수명 주기 단계, 조직 및 법적 형식(PJSC, NJSC, LLC)에 따라 기업의 주주 및 소유자는 기업의 운영 관리에서 물러나거나 법에 의해 제거됩니다. . 와 함께 총감독회사는 계약을 체결하며 그 핵심 사항은 전략에 따라 구축되어야 하며 이는 결과에 대한 책임을 그에게 이전하는 기초가 됩니다.

기본적으로 사업주와 CEO 사이에는 전략의 형태로 '문서화된 경계'가 설정됩니다. 여기서 이사회가 대표하는 소유자의 권한과 권한이 끝나고, 총무이사의 권리와 책임이 시작됩니다. 전략 기획의 역할은 책임 이전을 위한 도구 역할을 하는 것이며, 동시에 장기 계약 기간에 걸쳐 관리 활동에 대한 백지권을 열어줍니다. 위에 제시된 내용을 고려하여 전략적 수준의 주요 계획 목표를 설명하겠습니다.

  1. 운영 환경의 비전, 임무 및 과제에 해당하는 조직의 미래 상태에 대한 이미지를 형성합니다.
  2. 계약에 따라 회사를 관리하는 기간 동안 총지배인의 업무 목록을 작성합니다.

회사 전략 계획의 목표 방향 모델

위에 제시된 모델을 사용하여 식별된 목표를 전략적 계획 작업으로 확장할 수도 있습니다. 과거, 현대, 미래 전략을 실행할 때 진단해야 하는 문제의 성격상 내부적 장애물이 있으며 이를 제거하는 방법을 찾아야 한다는 점을 기억해야 합니다. 전략 관리의 계획 작업 중에서 다음이 두드러집니다.

  • 회사의 현재 전략 개발 및 구현에 대한 동적 분석을 수행합니다.
  • 현재 회사의 외부 환경 및 내부 상태에 대한 분석을 수행합니다(있는 그대로).
  • 비즈니스 관리의 근본 문제를 식별하고 이를 제거하는 방법을 승인합니다.
  • 회사의 비전과 사명을 명확히 합니다.
  • 사업 개발 목표를 수립합니다.
  • 회사 발전을 위한 전략적 개념을 개발합니다.
  • 회사가 TO-BE 상태로 전환하는 방법, 수단 및 수단에 대해 기본적이고 최적의 결정을 내립니다.
  • 전략적 이니셔티브를 위한 계획을 개발합니다.
  • 주요 정책에서 발생하는 정책을 명확히 합니다. 기능적 전략: 재무, 마케팅, 인사, 투자 등

전략기획의 종류와 기능

현대 사회에서는 이벤트 흐름이 가속화되고 있습니다. 이것에 제한이 있나요? 무엇을 의지하고 어느 기간 내에 해야 합니까? 가속이 인위적인 것 같습니다. 상시경영 패러다임을 존중하는 경영을 하는 기업에서는 불안정한 상황에서도 흔들리지 않는 네 가지가 있어야 합니다. 불변성 정도에 따라 위에서 아래로 배열되며, 세 번째와 네 번째 위치는 상황에 따라 자리가 바뀔 수 있다.

  1. 비전.
  2. 사명.
  3. 정치인.
  4. 전략적 목표.

목표는 상황의 역학에 따라 변화를 겪을 수 있는 전략 구현을 위한 실행 프로그램을 미리 결정합니다. 이러한 상황은 비즈니스 목표를 향해 나아갈 때 경영진이 주의해야 하는 초점 구성의 가변성 때문입니다. 외부 환경은 지속적으로 변화하고, 회사의 자원 구성은 변화하며, 되돌릴 수 없는 불가항력 행위가 발생합니다. 이것은 어떤 식 으로든 종의 차이와 계획 활동의 구체적인 내용을 형성합니다. 최상위 수준계층.

문헌에서는 다음과 같은 유형의 전략 계획이 구별됩니다.

  • 장기;
  • 중기;
  • 단기;
  • 운영 계획.

한편으로 우리는 계획 원칙에 따라 계층적 접근 방식이 이루어질 수 있다는 점에 동의할 수 있습니다. 그러나 어딘가에서 장기 계획이 전략 계획과 교차한다면 다른 유형은 조직적 성격에서도 전략과 관련된 활동과 크게 다르기 때문에 이것이 다소 무리한 것 같습니다. 또 다른 문제는 조직의 전략 기획의 이분법적 프로세스가 경영 전략 기능의 할당을 통해 또는 별도의 단위를 생성하지 않고도 구현될 수 있다는 것입니다.

또한 기업 경영 정책에 있어서 전략 기획은 주어진 빈도로 시작되거나 외부 환경에 중요한 변화가 발생할 때 시작되어야 합니다. 이러한 제안된 의견을 바탕으로 관련 계획 유형을 강조하겠습니다. 그러나 이러한 유형의 활동 클래스에 대한 심층적인 방법론적 연구가 부족하다는 것은 러시아의 전략 관리 개발이 아직 "청소년" 단계를 통과하지 못했음을 나타냅니다. 활동의 구체적인 구분은 사업이 운영되는 경제 부문과 계획 프로세스의 기능적 내용에 따라 결정됩니다. 전통적으로 전략 기획은 다음 네 가지 기능을 수행합니다.

  1. 회사 경영의 동원 및 내부 조정 기능.
  2. 변화하는 비즈니스 조건에 대한 회사의 적응을 보장하는 적응 기능입니다.
  3. 기존 및 미래의 비즈니스 자원을 분배하는 기능.
  4. 체계적인 관리적 사고를 개발하는 기능.

기본 전략 기획 방법론

세계 경영 사상사에서 전략 계획 방법론은 하버드에서 유래되었습니다. SWOT 분석 분야의 아이디어로 유명한 비즈니스 스쿨로 전략 계획 모델 이론이 개발되어 나중에 고전적인 이론이 된 과학 센터였습니다. 이 모델의 다이어그램은 아래에 나와 있습니다.

하버드 비즈니스 스쿨 전략 계획 프레임워크

시장 환경의 기회와 강점을 바탕으로 회사는 전략을 수립하기 시작합니다. 전략적 계획 프로세스에서는 환경에서 발생하는 기회와 위협의 교차점에서 발견된 성공 요인을 사용합니다. 다른 관점에서 볼 때, 약점을 해결하고 강점을 활용하려는 기업의 의지는 고유한 제품을 만들고 유지하는 데 도움이 됩니다. 경쟁 우위전략적 수준. 하버드 학교에서 개발된 방법론은 전략 계획의 특별한 원칙의 사용을 규정하며 그 중 주요 원칙은 다음과 같습니다.

  1. 전략 개발 책임을 고용된 회사의 책임자에게 할당하는 원칙입니다. 전략 계획은 이를 실행할 사람이 개발해야 하며 소유주가 위임한 이사회에서 채택되어야 합니다.
  2. 전략 수립의 갑작스러움과 자발적인 성격을 배제하고 전략에 대해 체계적이고 논리적으로 구조화된 사고의 원칙입니다.
  3. 정보콘텐츠의 원리. 전략 계획 절차의 내용은 접근 가능하고 단순해야 하며 동시에 집중적으로 유익해야 합니다.
  4. 프로젝트 전략 개발의 독창성과 창의성의 원칙.
  5. 전략 기획 프로세스의 제품 완성도 원칙은 가능한 대안 중에서 최적의 전략 선택이 유한하다는 것을 의미합니다.
  6. 전략 텍스트의 간결성과 인식 용이성의 원칙.
  7. 공식화 된 전략의 타당성의 원칙.

하버드 방법론을 위해 공식화 된 전략 계획의 원칙은 본질적으로 도식적 해석인 모든 후속 모델에 완전히 적합합니다. 또 다른 전통적인 개발은 Igor Ansoff의 모델로 간주됩니다. Ansoff에 따르면 전략 계획의 특징은 비즈니스 관리의 가치 계획을 명확한 목표 설정으로 대체하면서 상당히 상세하고 엄격한 흐름도 수준에서 전략을 형성하기 위한 가장 공식적인 절차를 사용하는 것입니다. 무엇보다도 미국 과학자는 모델에 수많은 피드백을 도입하여 계획 프로세스의 상호 작용 및 연속성 원칙을 크게 개발할 수 있었습니다. I. Ansoff의 단순화된 모델이 아래에 제시되어 있습니다.

I. Ansoff의 단순화된 전략 계획 계획

방법론의 도구적 내용

전략 기획의 본질은 단계적 구현의 개요를 통해 드러납니다. 이러한 단계의 정량적 구성과 내용은 다음과 같은 요인에 따라 크게 달라집니다.

  • 기업의 소유권 형태;
  • 산업;
  • 회사 수명주기의 단계;
  • 활동 규모;
  • 활동 차별화 수준;
  • 일종의 경영관리 시스템이다.

회사의 전략 기획 기술 일반화 다이어그램

일반적으로, 현대 기술전략 계획은 위의 다이어그램에 요약되어 있는 특정 기술 체인에 내장되어 있습니다. 우리 기사에서는 임무 개발 문제를 다루지 않고 즉시 다음과 같은 전략 계획 요소를 포함하는 일반 전략으로 넘어갈 것입니다.

  • 개발 전략;
  • 성장 전략;
  • 기업 전략;
  • 경쟁 전략.

이것이 네 가지 주요 전략이다. 그리고 처음 세 가지가 장기적과 관련이 있다면 경쟁 전략부터 시작하여 현재 순간에 가까운 중기적 계획을 세웁니다. 기업 전략과 관련하여 이는 기업 전략 자체가 아니며 모든 회사가 이를 갖고 있는 것은 아닙니다. 다분야, 다각화된 비즈니스에만 필요하기 때문입니다. 즉, 기업전략은 본질적으로 포트폴리오이며, 사업이 단일형인 경우에는 필요하지 않습니다.

경쟁 전략의 개발은 운영 환경과 회사 상태에 대한 심층적인 분석 연구를 기반으로 합니다. 분석을 위해 수많은 전략 계획 도구가 사용됩니다. 그 중에서 이론과 실무에 알려진 분석과 모델의 종류를 주목하고 있으며, 이는 전략분석 시스템의 각 실질적인 요소별로 아래 도표에 제시되어 있다. 물론 제시된 모든 전략 계획 방법은 특정 계획 개발에 반드시 사용해야 하는 것은 아니지만 관리 경험과 기술에 따라 선택되는 강력한 보조 자원 역할을 합니다.

경쟁 전략 개발 단계에서 사용되는 도구의 대응 다이어그램

전략적 대안 선정 절차를 거친 후 영업개발, 생산, R&D, 재무, 인사, 마케팅 등 기능별 전략을 수립합니다. 각 반복의 전략 계획은 "회사 전략 계획"이라는 문서의 채택 및 승인으로 끝납니다. 이 문서는 최소 몇 년 동안 전술적 결정을 내리고 운영 관리를 위한 목표로 사용됩니다. 이 문서의 요약은 아래에 나와 있습니다.

전략 기획의 문제

불행하게도 우리는 그것을 인정해야 한다 현대 시스템많은 회사에서 발전한 전략 계획은 최고 경영진 사이에 허무주의를 유발합니다. 자연스러운 질문이 제기됩니다. 전략적 관리가 인기의 정점을 지났고 실제로 발생했습니까? '황금공식' 전략에 대한 기대가 크게 실현되지 않은 것으로 보이며, 여기에는 몇 가지 이유가 있다. 이와 관련하여 많은 비즈니스 리더들이 이 관리 구성 요소 개발과 관련된 현재 상황을 이해하게 만든 몇 가지 문제를 고려해 보겠습니다.

  1. 제 생각에 가장 중요한 이유는 잘 구성된 전략을 동일한 BSC를 통해 풀뿌리 프로젝트 및 프로세스와 연결하는 절차가 매우 번거롭다는 사실에 있습니다. 동시에 역학 실제 사건리소스가 전혀 없는 동일한 법인 카드를 정기적으로 조정해야 하며 이는 단순히 수익성이 없습니다.
  2. 장기 계획의 현대 모델은 오늘날 중요한 과도한 메커니즘과 유연성 부족으로 인해 어려움을 겪고 있습니다. 거의 항상 중간 순간에 이러한 모델은 다소 관련성이 없는 것으로 판명됩니다. 정교한 시나리오 모델링을 통해 결과물을 얻을 수 있습니다. 다양한 옵션사업 개발. 그러나 이는 별도의 구조 단위의 출현으로 전략 기획 기능을 분리해야 하는 상당히 비용이 많이 드는 작업이기도 합니다.
  3. 세 번째 문제는 순전히 러시아 특유의 특징을 가지고 있으며 기업 자본화를 늘리는 전략을 목표로 삼는 것과 관련이 있습니다. 언뜻 보면 이 입장에는 아무런 문제가 없습니다. 이것은 모든 소유자에게 매우 가치있는 목표입니다. 그러나 국내 실무에서는 투기 투자자의 비중이 '전략적' 주주의 수보다 몇 배 더 많은 경우가 많습니다. 전략에 관한 두 가지 유형의 주주의 입장은 종종 반대입니다. 전자는 결국 지분 매각에 집중하기 때문에 항상 자본화를 늘리는 것을 목표로 합니다. 소유자의 무언의 메시지를 바탕으로 개발된 전략은 어느 정도 향후 계획이라는 아이디어 자체를 평가 절하합니다.

위에서 설명한 모든 것이 국내 사업에서 전략 기획에 대한 전망이 없다는 것을 의미합니까? 별말씀을요. 나는 반대로 전망이 있고 그것은 우리 자신의 평면에 있다고 말하고 싶습니다. 과학적 연구그리고 대안 모델의 개발은 서구 학교의 가장 좋은 예에 대한 방법론의 맹목적인 번역이 아닙니다. 경영의 최고 구성 요소인 전략은 비즈니스 수행의 이념적 측면에 중점을 두고 있습니다. 즉, 그녀에게는 주요 사업주의 이념이 중요하지만 그 뿐만이 아닙니다.

현대 기업은 글로벌 성격의 개방형 시스템에 있지만 러시아 사업매우 구체적이며 앞으로 수십 년 동안 국가적 특징이 더욱 강화될 것으로 보입니다. 이는 국가이념과 사업발전전략을 바탕으로 새로운 생산적 전략기획 개념을 구축할 수 있음을 의미한다. 이 방향으로 일부 진전이 이루어지고 있지만 충분하지 않습니다. 나는 국가가 세계 경험을 고려하여 응용 과학에 전략 관리의 새로운 패러다임을 주문할 기회를 찾았다면 획기적인 발전을 이룰 것이라고 믿습니다. 러시아 기업시간이 지남에 따라 국제 시장 진출 가능성이 높아지고 성공할 것입니다.