입구조직의 선형 기능 구조. 기업의 선형 기능 구조
조직 프로세스기업의 조직 구조를 만드는 과정입니다.
조직 프로세스는 다음 단계로 구성됩니다.
- 전략에 따라 조직을 여러 부서로 나누는 것;
- 권력관계.
대표단업무 수행에 대한 책임을 지는 사람에게 업무와 권한을 이전하는 것입니다. 관리자가 작업을 위임하지 않은 경우 관리자가 직접 완료해야 합니다(M.P. Follett). 회사가 성장하면 기업가는 위임에 대처하지 못할 수도 있습니다.
책임— 기존 작업을 수행하고 만족스러운 해결에 대한 책임을 져야 할 의무. 책임을 위임할 수 없습니다. 책임의 양은 관리자의 급여가 높은 이유입니다.
권한- 조직의 자원을 사용하고 특정 업무를 수행하기 위해 직원의 노력을 지시할 수 있는 제한된 권리. 권한은 개인이 아닌 직위에 위임됩니다. 권한의 한계는 한계입니다.
실제 행동 능력이다. 권력이 실제로 할 수 있는 것이라면 권위는 할 수 있는 권리이다.
라인 및 직원 권한
선형적 권한은 상급자에서 하급자로 직접 이전된 다음 다른 하급자에게 전달됩니다. 관리 수준의 계층 구조가 생성되어 단계적 성격을 형성합니다. 스칼라 체인.
직원 권한은 자문, 개인 장치(대통령 행정부, 사무국)입니다. 본부에는 하향 지휘 계통이 없습니다. 막강한 권력과 권위가 본부에 집중되어 있습니다.
조직 구축
관리자는 자신의 권리와 권한을 양도합니다. 구조 개발은 일반적으로 하향식으로 수행됩니다.
조직 설계 단계:- 조직을 수평적으로 넓은 블록으로 나눕니다.
- 직위에 대한 권력 균형을 확립합니다.
- 직무 책임을 정의합니다.
관리 구조 구축의 예는 M. Weber에 따른 조직의 관료적 모델입니다.
기업의 조직 구조
기업이 외부 환경 변화에 적응하는 능력은 기업의 조직 방식과 경영 구조 구축 방식에 영향을 받습니다. 기업의 조직 구조는 일련의 링크(구조적 구분)와 이들 간의 연결입니다.
조직 구조의 선택은 다음과 같은 요소에 따라 달라집니다.- 기업의 조직 및 법적 형태;
- 활동 분야(제품 유형, 범위 및 범위)
- 기업 규모(생산량, 직원 수)
- 기업이 경제 활동 과정에서 진입하는 시장;
- 사용된 기술;
- 정보는 회사 내부와 외부로 흐릅니다.
- 상대적 자원 부여 정도 등
- ;
- 조직의 부서;
- 사람과 함께하는 조직.
여기서 중요한 역할은 이러한 상호 작용이 수행되는 조직의 구조에 의해 수행됩니다. 회사 구조- 내부 링크와 부서의 구성과 관계입니다.
조직 관리 구조
다양한 조직의 특징은 다음과 같습니다. 다양한 유형관리 구조. 그러나 일반적으로 선형, 라인 직원, 기능, 라인 기능, 매트릭스와 같은 여러 가지 보편적인 유형의 조직 관리 구조가 있습니다. 때로는 단일 회사(대개 대기업) 내에서 별도의 부서가 분리되는 경우가 있는데 이를 부서화라고 합니다. 그러면 생성된 구조가 분할됩니다. 관리 구조의 선택은 조직의 전략적 계획에 달려 있다는 점을 기억해야 합니다.
조직 구조는 다음을 규제합니다.- 업무를 부서와 부서로 나누는 것;
- 특정 문제를 해결하는 능력;
- 이러한 요소의 일반적인 상호 작용.
따라서 회사는 계층 구조로 만들어집니다.
합리적인 조직의 기본 법칙:- 에 따라 작업을 주문하다 가장 중요한 포인트프로세스;
- 역량과 책임의 원칙에 맞춰 관리 업무를 조정하고, "솔루션 분야"와 이용 가능한 정보를 조정하며, 유능한 기능 단위가 새로운 업무를 수행할 수 있는 능력을 조정합니다.
- 책임의 의무적 분배(영역이 아니라 "프로세스"에 대한)
- 짧은 제어 경로;
- 안정성과 유연성의 균형;
- 목표 지향적인 자기 조직 및 활동 능력;
- 주기적으로 반복되는 동작의 안정성이 바람직합니다.
선형 구조
선형적인 조직 구조를 고려해 봅시다. 이는 최고 관리자 - 라인 관리자(부서) - 수행자라는 수직적 특징을 갖습니다. 수직 연결만 있습니다. 단순한 조직에서는 별도의 기능 부서가 없습니다. 이 구조는 기능을 강조하지 않고 만들어졌습니다.
장점: 단순성, 작업 및 수행자의 특수성.
결함: 관리자의 자격 요건이 높고 관리자의 업무량이 높습니다. 선형 구조는 간단한 기술과 최소한의 전문화로 소규모 기업에서 사용되며 효과적입니다.
라인 직원 조직 구조
성장함에 따라기업은 일반적으로 선형 구조를 가지고 있습니다. 라인스탭으로 전환. 전작과 비슷하지만 통제권이 본사에 집중돼 있다. 출연자에게 직접 지시를 내리지 않고 컨설팅 업무를 수행하고 경영 의사결정을 준비하는 일꾼 집단이 등장한다.
기능적 조직 구조
생산이 더욱 복잡해짐에 따라 작업자, 부문, 작업장 부서 등의 전문화에 대한 필요성이 대두됩니다. 형성되고 있다 기능적 구조관리. 업무는 기능에 따라 분배됩니다.
기능적 구조를 통해 조직은 요소로 구분되며 각 요소는 특정 기능과 임무를 갖습니다. 이는 명명법이 작고 외부 조건이 안정적인 조직에 일반적입니다. 여기에는 관리자 - 기능 관리자(생산, 마케팅, 재무) - 수행자라는 수직이 있습니다. 수직 및 레벨 간 연결이 있습니다. 단점: 관리자의 기능이 흐려진다.
장점: 전문화 심화, 경영 결정의 질 향상 다목적 및 다분야 활동을 관리하는 능력.
결함: 유연성 부족; 기능 단위의 작업 조정이 부족합니다. 관리 결정을 내리는 속도가 느립니다. 기업의 최종 결과에 대한 기능 관리자의 책임이 부족합니다.
선형 기능적 조직 구조
선형 기능 관리 구조에서는 주요 연결이 선형이고 보완 연결이 기능적입니다.
부문별 조직구조
대기업에서는 기능적 관리 구조의 단점을 제거하기 위해 소위 부서 관리 구조가 사용됩니다. 책임은 기능별로 분배되지 않고 제품이나 지역별로 분배됩니다.. 차례로 부서 부서는 공급, 생산, 판매 등을 위한 자체 단위를 만듭니다. 이 경우 고위 관리자가 현재 문제를 해결하지 못하도록 하여 그들을 구제하기 위한 전제 조건이 발생합니다. 분산화된 관리 시스템은 개별 부서 내에서 높은 효율성을 보장합니다.
결함: 관리 인력에 대한 비용 증가; 정보 연결의 복잡성.
부서별 관리 구조는 부서 할당을 기반으로 구축됩니다. 이 유형기능적 구조처럼 대기업의 활동을 3~4개의 주요 부서로 압축하는 것이 불가능하기 때문에 현재 대부분의 조직, 특히 대기업에서 사용됩니다. 그러나 긴 명령 체인으로 인해 제어가 불가능해질 수 있습니다. 대기업에서도 만들어집니다.
- 식료품점.제품 종류별로 부서가 생성됩니다. 다심성이 특징입니다. 이러한 구조는 General Motors, General Foods 및 부분적으로 Russian Aluminium에서 만들어졌습니다. 본 제품의 생산 및 마케팅에 대한 권한은 한 명의 관리자에게 이전됩니다. 단점은 기능이 중복된다는 점입니다. 이 구조는 새로운 유형의 제품을 개발하는 데 효과적입니다. 수직 및 수평 연결이 있습니다.
- 지역 구조. 부서는 회사 사업부의 위치에 생성됩니다. 특히 회사가 국제적인 활동을 하는 경우. 예를 들어 Coca-Cola, Sberbank. 시장 지역의 지리적 확장에 효과적입니다.
- 고객지향적인 조직구조. 특정 소비자 그룹을 중심으로 부서가 구성됩니다. 예를 들어, 상업 은행, 기관(고급 교육, 두 번째 고등교육). 수요 충족에 효과적입니다.
매트릭스 조직 구조
제품 갱신 속도를 가속화해야 하는 필요성과 관련하여 매트릭스 관리라고 하는 프로그램 대상 관리 구조가 발생했습니다. 매트릭스 구조의 본질은 기존 구조에 임시 작업 그룹이 생성되고 다른 부서의 자원과 직원은 이중 종속으로 그룹 리더에게 이전된다는 것입니다.
매트릭스 관리 구조를 통해 프로젝트 그룹(임시)을 구성하여 목표 프로젝트 및 프로그램을 구현합니다. 이러한 그룹은 이중 종속 상태에 있으며 일시적으로 생성됩니다. 이를 통해 인력 분배와 프로젝트의 효과적인 구현에 유연성이 확보됩니다. 단점: 구조의 복잡성, 충돌 발생. 예로는 고객을 위해 대규모 프로젝트를 수행하는 항공우주 기업 및 통신 회사가 있습니다.
장점: 유연성, 혁신 가속화, 작업 결과에 대한 프로젝트 관리자의 개인적인 책임.
결함: 이중 종속의 존재, 이중 종속으로 인한 갈등, 정보 연결의 복잡성.
기업은 공동 활동 과정에서 사람들 간의 특별한 관계 시스템으로 간주됩니다. 다음과 같은 기업 사회적 유형조직은 제한된 접근 권한, 최대 중앙 집중화, 권위주의적 리더십을 갖고 협소한 기업 이익을 기반으로 다른 사회 공동체에 반대하는 폐쇄된 그룹입니다. 자원, 무엇보다도 인간의 공동화 덕분에 기업은 사람들의 공동 활동을 조직하는 형태로서 특정 사회 집단의 존재와 재생산을 위한 기회를 대표하고 제공합니다. 그러나 사람들이 기업으로 통합되는 것은 사회적, 직업적, 계급 및 기타 기준에 따른 분할을 통해 이루어집니다.
기능적 관리 구조란 무엇입니까? 그것은 무엇이며, 그것과 무엇이 관련되어 있으며, 어떤 계획을 가지고 있습니까? 우리는 이 기사를 진행하면서 이러한 질문들과 다른 질문들에 답하려고 노력할 것입니다.
기능적 관리 구조는 특정 조직이 운영되는 주요 방향을 기반으로 형성된 구조 유형입니다. 이 경우 유닛은 특수 블록으로 결합됩니다.
많은 대기업 및 중간 규모 기업과 조직에서는 부서를 구성할 때 "기능적"이라는 접근 방식을 사용합니다. 그것은 무엇을 의미합니까? 이는 기능적 관리 구조가 회사가 운영되는 영역의 기능 사용을 의미함을 의미합니다. 이는 제품 판매, 생산 및 유사한 행위일 수 있습니다. 블록은 기능에 따라 형성됩니다. 즉, 활동 영역의 특징과 동일한 루트 이름을 갖습니다.
관리의 기능적 구조에는 몇 가지 특징이 있습니다. 블록 경계 내에 위치한 부서 분리는 특정 접근 방식에 따라서만 수행될 수 있습니다. 간단한 예를 들어 보겠습니다. 워크샵 조직은 제조되는 제품을 관찰하면서 이루어집니다. 동시에 현장 구성은 제품 생산에 사용되는 기술에 따라 결정됩니다.
구조 블록
관리의 기능적 구조는 세 가지 블록이 있다고 가정합니다.
첫 번째는 생산입니다. 여기에는 회사가 제조한 핵심 제품과 어떤 식으로든 관련된 부서가 포함됩니다. 연결은 서비스와 해당 제공 사이에도 이루어질 수 있으며 제품의 경우에만 표시되는 것이 아닙니다. 생산 블록에는 주 장치의 기능에 필요한 모든 서비스를 제공하는 보조 장치도 있습니다. 또한 생산 블록에는 보조 공정과 주 공정을 모두 서비스하는 부서가 있습니다. 음, 이 체인은 실험 단위로 완성됩니다. 그들은 특정 제품의 프로토타입 생산을 담당합니다. 부서의 역할은 매우 다를 수 있습니다. 또한 조직이 수행하는 활동의 성격에 직접적으로 의존합니다. 모든 회사가 프로토타입을 만드는 것은 아닙니다. 그리고 보조 생산에 사용되는 수단도 모든 회사에서 사용할 수 있는 것은 아닙니다.
두 번째 블록은 관리입니다. 이 경우 관리의 기능적 구조는 블록에 서비스, 정보, 사전 제작(즉, 준비), 관리 및 자문 부서 및 커미션이 포함된다는 것을 의미합니다. 이 문제를 좀 더 구체적으로 살펴보겠습니다. 정보 부서에는 다양한 종류의 기록 보관소와 도서관이 포함됩니다. 서비스 단위는 마케팅 분야의 연구와 관련된 문제를 다루는 활동을 수행합니다. 행정위원회는 법무 부서, 회계 부서, 기획 서비스에 지나지 않습니다. 그러나 자문위원회는 기술과 조직 전체를 개선하는 분야에서 활동하는 위원회로 제시될 수 있습니다.
기능적 관리 구조에서 사용되는 세 번째 블록은 다음과 관련된 부서입니다. 사회 영역. 예로는 특정 아동 기관 및 건강 센터, 다양한 클럽 및 레크리에이션 센터 등이 있습니다.
기능적 조직 관리 구조는 어디에 사용됩니까?
오늘날 적용 범위에 대한 문제는 이미 광범위하게 연구되었습니다. 기능적 조직 관리 구조가 사용되는 5가지 주요 영역이 있습니다. 첫 번째 영역은 단일 제품 기업입니다. 두 번째는 매우 복잡하고 장기적인 프로젝트를 구현하는 기업입니다. 또한 혁신적일 수도 있습니다. 기업 경영의 기능적 구조가 적용되는 세 번째 영역은 특정 유형의 제품 생산에 집중하는, 즉 자체 전문성을 갖춘 대기업 및 기업입니다. 이 관리 구조의 네 번째 적용 영역은 디자인 및 연구 활동의 조직입니다. 글쎄, 이 목록은 매우 좁은 전문 분야를 가진 기업에 의해 완성되었습니다.
기능 제어 시스템은 어떤 작업을 해결합니까?
이 구조를 사용하는 과정에서 경영진이 직면하는 몇 가지 과제가 발생합니다. 그것들을 나열해 봅시다:
1) 의사소통의 보장이 어렵다.
2) 특정 장치에 가해지는 부하를 평준화합니다.
3) 기능별 부서에서 근무할 수 있는 인력 및 전문가를 신중하게 선택합니다.
4) 부서 조정에 대한 지원.
5) 우선 순위 지정, 전문가 선택.
6) 동기 부여, 특수 메커니즘의 개발 및 구현.
7) 단위 내 분리주의 과정을 방지합니다.
기능적 관리 구조의 장점은 무엇입니까?
1) 전문가는 특정 특정 기능을 구현하는 데 매우 유능합니다.
2) 라인 관리자는 특수 문제 해결에 실질적으로 참여하지 않습니다. 라인 관리자의 업무량을 줄이면서 역량을 확장하는 것도 가능합니다. 관리자는 운영 관리에 참여할 수 있습니다. 생산 공정, 다른 적절한 사람에게 질문을 언급합니다.
3) 필요한 경우 경험이 풍부한 전문가가 컨설턴트 역할에 참여합니다. 결과적으로, 더 이상 광범위한 업무 프로필을 갖춘 전문가를 유치할 필요가 없습니다(또는 눈에 띄게 줄어듭니다).
4) 잘못된 결정의 위험이 없습니다 0과 같음, 그러나 그는 확실히 그것으로 줄어들 것입니다.
5) 관리업무 수행시 중복을 배제합니다.
기능적 관리 구조의 단점은 무엇입니까?
1) 서비스 간에 설정된 상호 연결을 지속적으로 유지하는 것은 상당히 어렵습니다.
2) 의사결정에는 다음이 필요하다 대량시간이 많이 걸리는 절차입니다.
3) 기능 서비스는 상호 이해가 부족한 경우가 많습니다. 행동은 조정되지 않은 것으로 판명되고 통일성이 없습니다. 동시에 수행한 작업에 대해 수행해야 하는 수행자의 책임도 줄어듭니다. 이 모든 일은 여러 수행자가 서로 다른 관리자로부터 지시를 받는 것이 아니라 동시에 여러 관리자로부터 지시를 받기 때문에 발생합니다.
4) 특정 부서의 업무 및 목표 수행에 과도한 관심이 있다.
5) 개인적인 책임이 줄어 듭니다. 누구도 최종 결과에 대해 책임을 지고 싶어하지 않습니다.
6) 프로세스와 진행 상황을 모니터링하는 데 필요한 제어는 매우 복잡합니다. 또한 이는 개별 프로젝트와 전체 지역에 적용됩니다.
7) 조직 형태는 변화에 매우 어렵게 반응합니다. 이미 동결되어 발전하지 않습니다.
기능 제어 시스템의 유형
그 종류 중 하나는 선형 기능 관리 구조입니다. 그 다이어그램은 아래 그림에 나와 있습니다.
선형 기능 구조는 관리 노동을 분할하는 데 사용됩니다. 동시에, 기능 단위는 특정 문제의 개발에 대해 조언하고 지원을 제공해야 할 뿐만 아니라 계획, 프로그램 및 결정을 준비해야 합니다. 명령 및 제어와 관련된 전체 부하가 선형 장치로 전달됩니다.
이전에 다이어그램에 표시된 선형 기능 관리 구조에는 장점과 단점이 있습니다. 실제로 그들은 주제에 대한 추가 분석의 대상이 될 것입니다.
부서 관련 관리자 기능성 유형, 생산 단위에 어느 정도 영향을 미치지만 형식적인 의미에서만 가능합니다. 대부분의 경우, 그들은 스스로 아무것도 할 수 없습니다. 즉, 관련 담당자의 확인 없이는 명령을 내릴 수 없습니다. 일반적으로 기능적 서비스의 역할은 활동이 수행되는 규모와 직접적인 관련이 있습니다. 이는 또한 조직이나 기업의 관리 구조와도 관련이 있습니다. 모든 기술 교육은 기능 서비스에 속합니다. 그들은 문제를 미리 해결하고 해결책에 대한 옵션을 남겨 두어야 합니다. 이 경우 생산 공정 관리와 관련된 질문이 있을 수 있습니다.
선형 기능 구조의 장점은 무엇입니까?
1) 의사결정과 계획이 더욱 신중하고 깊이 있게 준비됩니다. 따라서 효율성이 더 높습니다. 계획은 개별 직원의 전문화와 관련될 수도 있습니다.
2) 라인 관리자는 여러 가지 문제를 해결할 필요가 없어 업무량을 줄일 수 있습니다. 이는 물류, 재무 계산 및 계획 및 기타 문제와 관련된 문제입니다.
3) 특정 연결과 명확한 계층적 사다리가 존재합니다. 직원은 여러 관리자에게 보고하지 않고 한 명에게만 보고합니다.
선형 기능 구조에는 어떤 단점이 있습니까?
1) 각 개별링크는 회사의 공익을 위해 일하거나 타인의 업무를 떠맡는 것을 원하지 않습니다. 대부분의 경우 링크는 자체 목표에 따라서만 작동하며 좁은 범위의 기능을 수행합니다.
2) 부서 간 긴밀한 관계는 없습니다. 이러한 구성 요소 간에는 사실상 상호 작용이 없습니다. 이것은 수평에 관한 것입니다.
3) 그러나 수직적 상호 작용은 반대로 매우 고도로 발달되어 있습니다. 필요한 것보다 훨씬 더.
구성표
이 기사의 시작 부분에 거의 예가 제시된 기능 관리 구조는 아래 다이어그램과 같습니다.
특정 부서가 생성되는 것이 특징입니다. 더욱이, 그들 각각은 수행해야 할 특정 작업을 갖게 됩니다.
선형 기능적 관리 구조의 예는 연방 정부에서 입증할 수 있습니다. 이주 서비스. 이 관리 구조의 또 다른 다이어그램이 아래에 나와 있습니다.
결론
이 기사에서는 기능적 관리 구조의 장점과 단점에 대해 논의했습니다. 개념도 정의하고 기능 관리 구조에 포함된 블록을 설명했습니다.
계층적 관리 구조
이미 지난 세기 초에 합리주의와 지속가능성은 조직 구조 형성의 우선순위 매개변수였습니다. 독일의 유명한 과학자, 사회학자, 경제학자 M. Weber가 공식화한 합리적인 관료제라는 유명한 개념에는 전형적인 합리적 관리 구조의 다음과 같은 가장 중요한 특성이 포함되어 있습니다.
- 명확한 노동 분업(특히 노동 시장에서 고도로 자격을 갖추고 고도로 전문화된 인력의 출현을 초래함)
- 상호 연결된 표준 시스템 및 일반화된 공식 규칙(직원의 직무 수행의 통일성을 보장하고 다양한 작업을 수행할 때 상당한 조치 조정을 보장함)
- 관리 수준의 계층 구조(하위 수준은 상위 수준에 종속되며 이에 의해 제어됨)
- 채용은 확립된 자격 요건에 따라 엄격하게 수행됩니다.
- 직무의 형식적 비인격성
- 임의 해고로부터 근로자를 크게 보호합니다.
참고 1
위의 원칙에 따라 구축된 조직 구조를 조직 구조라고 합니다. 계층적(관료적이거나 피라미드적일 수도 있음). 대부분 공공 행정 분야에서 찾을 수 있습니다.
가장 일반적인 유형의 계층 구조는 다음과 같습니다.
- 선의
- 기능성
- 라인 직원
- 선형함수
- 부문별
선형 기능 관리 구조
물론 가장 일반적인 유형의 계층 구조는 주요 연결이 선형이고 보완 연결이 기능적인 선형 기능 구조입니다.
선형 기능 구조에서는 일반적으로 완벽하게 구현됩니다. 명령 통일의 원칙. 구조적 구분은 선형 원리에 따라 구성됩니다. 또한 이러한 조직구조는 넓은 가능성분권화와 중앙화의 합리적인 결합을 위해.
이 구조의 일반적인 관리 수준은 다음과 같습니다.
- 최고 수준 (기관) – 이사, 회장, 총지배인, CEO(최고 경영자). 관리자의 활동은 시스템 전체의 개발 전략과 목표에 따라 결정됩니다. 이 관리 수준에서는 대외 관계의 상당 부분이 구현됩니다. 개인의 역할, 카리스마, 동기 부여 및 직업적 자질은 매우 중요합니다.
- 중간 수준(관리자) - 기능적 문제를 해결하는 중간 관리자(Mid Manager)를 통합합니다.
- 하위 수준(생산 및 기술) - 수행자 바로 위에 있는 하위 수준 관리자를 통합합니다. 때로는 하위 관리자를 운영 관리자라고 부르기도 합니다. 이 수준의 의사소통은 주로 그룹 간 및 그룹 내에서 이루어집니다.
선형 기능 관리 구조의 장점과 단점
주요 이점:
- 심층적인 문제 분석에서 라인 관리자의 상당한 해방
- 계획과 결정에 대한 심층적인 준비
- 전문가와 컨설턴트를 유치할 수 있는 충분한 기회
- 기능적 구조와 선형 구조의 장점을 결합한 것입니다.
주요 단점:
- 사이에는 긴밀한 상호작용이 없다. 구조적 구분수평 수준에서
- 관리 분야가 과도하게 개발됨(과도한 중앙 집중화 경향이 뚜렷함)
- 부서의 책임이 불충분하게 명확함
- 자원 경쟁(종종 조직 내 갈등을 야기함)
선형 구조가장 단순한 조직 관리 구조 중 하나이며 관리 노동 분업의 가장 일반적인 수준을 반영합니다. 라인 관리의 본질은 각 부서의 책임자에게 특정 권한을 부여하고 그에게 종속된 직원을 감독하는 관리자가 있다는 것입니다.
선형 관리 구조는 관리 대상에 직접적인 영향을 미치고 명령 통일 원칙의 완전한 구현을 제공합니다. 관리자 자신은 상사에게 종속됩니다. 동시에 개별 기능을 수행할 전문가도 없습니다. 이러한 구조는 모든 관리 명령이 통과하는 수직 연결로만 구성됩니다.
선형 관리 구조는 가장 낮은 관리 수준의 소규모 조직에서 사용되며 기본 생산 기능을 수행하며 조화롭고 공식적으로 정의되지만 동시에 충분히 유연하지 않습니다.
선형 구조의 장점:
신속한 의사결정을 보장합니다.
충돌하는 명령은 나타나지 않습니다.
공연자의 행동의 일관성;
자신의 부서 활동 결과에 대한 전적인 책임은 관리자에게 있습니다.
선형 구조의 단점:
개별 관리 기능을 구현하는 전문가 부족;
관리자는 모든 유형의 활동(경제, 조직, 기술, 사회)에 대해 광범위하고 다재다능한 지식을 보유해야 합니다.
구조가 충분히 유연하지 않고 변화하는 조건에 신속하게 반응하지 않습니다.
기능성조직적인 구조최초로 개발되고 구현된 구조이기 때문에 전통적 또는 고전적이라고도 불립니다.
이러한 구조에서는 기능 단위 생성, 자격을 갖춘 전문가의 작업 참여, 활동 결과에 대한 권한 및 책임 이전, 통합 라인 관리에서 특정 유형의 작업 수행 전문화를 통해 관리 효율성이 향상됩니다. 체계. 단일 프로필의 전통적인 블록은 전문가를 특수 구조 단위로 통합합니다. 이는 생산, 마케팅, 재무 등의 부서입니다.
장점:
비즈니스 및 전문 전문화를 촉진합니다.
라인 관리자는 각 기능에 대한 심층적인 지식을 가질 필요가 없습니다.
라인 관리자의 작업이 단순화됩니다.
결점:
대규모 조직에서는 관리자부터 직접 실행자까지의 명령 체계가 너무 길어집니다.
관리상의 문제가 중복될 수 있습니다.
19. 선형 기능적 조직 구조.
전통적인 선형-기능적 조직 구조는 선형 및 기능적 부서화가 결합된 것입니다.
선형 기능 구조의 기본은 조직(생산)에서 주요 작업을 수행하는 선형 부서와 이를 제공하는 전문 기능 부서(인사, 재무, 원자재, 마케팅 등)입니다. 일부 출처에서는 서비스 기능 단위를 본부라고 하고 선형 기능 구조를 본부라고 합니다.
이러한 구조의 주요 장점은 다음과 같습니다.
다양한 제품과 시장에서 높은 효율성;
중앙 집중식 제어로 조직의 문제 해결에 통일성을 보장합니다.
기능적 전문화 및 경험;
기능 전문가의 잠재력 활용도가 높습니다.
선형 기능 구조의 단점은 다음과 같습니다.
기능 간 조정 문제의 출현;
전체 결과에 대한 책임을 최고 수준에만 할당합니다.
외부 환경의 역동적인 변화에 대한 대응이 부족합니다.
대규모 조직에서는 승인이 필요하기 때문에 의사 결정 시간이 늘어납니다.
선형 기능 다이어그램은 간단하고 이해하기 쉽습니다. 이를 통해 효과적인 대량 생산을 조직하고, 통제 가능성의 규모를 초과할 때까지 조직의 통제 가능성을 보장하며, 성장이 효과적인 수평 연결의 개발을 제한하지 않습니다. 더욱이 전문가들은 조직의 발전에서 선형 기능 구조를 사용하는 단계를 거쳐야 한다고 믿습니다. 이는 "상위-하위" 관계를 발전시키고 조직을 유기적 유형의 수준으로 끌어올리는 데 도움이 됩니다.
기존 방식은 기계적 접근 방식을 기반으로 하며 단순하고 안정적인 외부 환경에서 효과적입니다.
조직 구조은 업무, 역할, 권한 및 책임의 특정 순서를 나타내며 기업이 활동을 수행하고 설정된 목표를 달성할 수 있는 조건을 만듭니다. 이는 기업 전략의 특성, 내부 복잡성 및 외부 환경 변화의 영향을 받아 발전하고 변화합니다. 광범위한 구조는 안정적인 모놀리식 형태부터 현대 조직의 역동적인 다면적 구조까지 확장됩니다.
조직 구조의 다양성은 활동 분야, 생산되는 제품의 성격과 복잡성, 규모, 차별화 정도 및 기업의 영토 위치의 차이와 관련이 있습니다. 그래서 구조가 작다. 무역 조직또는 수리점은 광범위한 기계 및 장비를 생산하는 대규모 기계 제작 기업의 구조와 공통점이 없습니다. 결과적으로 초국적 기업과 금융산업 집단의 조직 구조는 비교할 수 없습니다. 소규모 기업은 조직 구조에 복잡한 문제가 없습니다. 그러한 기업의 기능이 적절하게 수행된다면(과도한 서비스 수 없이 그리고 계층적 구조가 필요하지 않음), 이를 구현하려면 구조의 문제가 관련된 문제가 발생하기 전에 배경으로 사라질 정도로 제한된 수의 작업자가 필요합니다. 관리자의 개인적 특성(지식, 경험, 업무 스타일, 조직 능력, 책임 있는 공무 수행).
그러나 조직구조의 문제는 대기업에서만 발생하는 것이 아니다. 중견기업에서는 수직적, 수평적 의사소통과 프로젝트 관리의 조직도 필요합니다. 이는 조직의 최고 경영진과 직접 업무를 수행하는 직원 사이에 중간 관리 팀이 있는 모든 경우와 일반적으로 특정 업무 분업을 구현하는 것이 가능한 경우와 직접적으로 관련됩니다. 모든 상황에서 하나 또는 다른 조직 유형을 선택하는 문제가 발생합니까? 외부 및 내부 환경의 실제 요구 사항, 소비자 요구 충족 작업, 기술 및 사회 발전, 비용 효율적인 결과를 달성합니다. 아래에서는 현재까지 개발된 주요 조직 구조 유형을 고려합니다.
선형 기능 구조
기능적 구조화조직 활동의 가장 광범위한 형태이며 거의 모든 기업의 조직 구조의 한 수준 또는 다른 수준에서 발생합니다. 이는 조직을 별도의 요소로 나누는 프로세스이며, 각 요소에는 명확하게 정의된 특정 작업과 책임이 있습니다. 창조 기능적 구조(그림 9.1)수행하는 광범위한 업무(생산, 마케팅, 재무 등)에 따라 인력을 그룹화하는 것입니다. 특정 단위 활동의 구체적인 특성과 특징이 가장 일치합니다. 중요한 분야전체 조직의 활동. 기능적 구조가 부분적으로 사용되는 경우 기능 중 하나(예: 자금 조달)는 상위 관리 수준에서 수행되거나 제품, 고객 또는 지역별로 구성된 부서와 동일한 수준에서 수행됩니다.
기업의 판매, 생산 및 재무 기능의 중요성은 널리 인식되고 있으며 종종 조직 구조의 기초로 간주됩니다. 이러한 기능의 조정은 기업의 책임자만이 위치한 수준에서 결정됩니다. 이 위치는 ver-
쌀. 9.1.
기능적 관리 구조
그러나 기업 내 활동 그룹화가 어떤 기준으로 수행되고 특정 단위의 기능이 얼마나 중요한지는 중요하지 않습니다. 명령 체계는 사장(최고 경영자)으로부터 시작되며 위에서 아래로 조직에 스며듭니다. 판매 조직, 재무 문제, 데이터 처리 및 특정 기업의 특징인 기타 기능 관리는 부사장이 수행합니다. 관리자는 그들에게 보고합니다. 그리고 계층적 사다리 아래로 내려가면 작업은 프로세스에 따라 추가로 기능적으로 구분됩니다.
기능적 조직은 근로자의 작업 품질과 창의성을 자극하고 상품이나 서비스 생산에 있어 규모의 경제를 촉진하는 것을 목표로 합니다. 그러나 서로 다른 기능 간의 상호 작용을 유지하는 것은 복잡한 작업입니다. 다양한 기능을 구현하려면 마감일, 목표, 원칙이 다르기 때문에 활동 조정 및 일정 조정이 어렵습니다. 또한 기능적 지향은 표준화된 작업에 대한 선호, 제한된 관점의 장려, 성과 보고와 관련이 있습니다.
기능적 구조는 소비자 및 기술 요구 사항이 급변하는 환경에서 운영되는 다양한 제품을 보유한 조직이나 규정이 다른 국가의 여러 시장에서 동시에 국제적으로 운영되는 조직에는 적합하지 않습니다. 이 형태의 논리는 중앙에서 조정된 전문화입니다. 최종 결과와 조직의 전반적인 수익성에 대한 각 자원 요소의 기여도를 추적하는 것은 어렵습니다. 실제로는 현대적인 트렌드에게 분해(즉, 부품 생산이 아닌 구매 등)은 비용과 자원의 필요한 조정이 성과에 반영된다는 많은 기업의 이해를 반영합니다. 조직의 논리가 중앙 집중식 통제이기 때문에 제품 다양화에 쉽게 적응하지 못하기 때문에 기능적 조직이 부적절한 수정으로 인해 실패할 수 있습니다.
순수한 형태에서는 기능적 구조가 실제로 사용되지 않습니다. 유기적인 조합으로 사용됩니다. 선형 구조(그림 9.2), 수직적 관리 계층 구조를 기반으로 하며 하위 관리 수준을 상위 관리 수준으로 엄격하게 종속시키는 방식을 기반으로 구축되었습니다. 이러한 구조를 통해 고도로 전문화된 기능의 수행은 제품의 설계, 생산 및 소비자에게 전달을 위한 업무의 직접적인 구현에 대한 종속 및 책임 시스템과 얽혀 있습니다. (그림 9.3). 내부 관리의 분산화 선형 기능 구조이는 기술 개발, 원자재 구매, 생산, 판매 등을 관리하는 여러 기관 간에 권리와 책임의 분할이 단편화되어 있다는 사실로 이어집니다. 이 프로세스는 엄청난 수의 동종 제품이 지속적으로 생산되고 생산 규모의 경제가 중요합니다. 구조의 분산화를 위한 조건 중 하나는 시장이 다음과 같은 상황일 수 있습니다.
쌀. 9.2.
선형 관리 구조
쌀. 9.3.
선형 기능 관리 구조
하나의 전체를 나타내며 소비 집중도가 높은 것이 특징입니다.
동시에, 생산 다양화의 발전, 대내외 관계의 급격한 복잡화, 기술 혁신 도입의 역동성, 제품 시장을 위한 치열한 투쟁은 심각한 어려움을 초래하고 많은 경우 사용을 완전히 배제합니다. 기능적 형태의 관리. 기업 규모의 성장, 제품 범위 및 판매 시장의 확대, 기능적 관리 구조는 개별 기능에 대한 권리와 책임의 불일치로 인해 변화에 대응하는 능력을 상실합니다. 관리과정에서는 우선순위 선정 시 갈등이 발생하고, 의사결정이 지연되며, 의사소통선이 길어지고, 통제기능의 구현이 어려워진다.
쌀. 9.4.
선형 기능 원칙에 따라 조직 구축
(활동 유형별로 그룹화됨)
기업 관리를 위해 엄격한 기능적 계획을 사용하는 것에서 벗어나 부서별로 활동을 조직하는 분할 구조를 선호하는 것은 생산 다각화의 발전에서 아주 분명하게 볼 수 있습니다. 그러나 실제로는 분권화와 관련하여 어느 정도 제한이 있으며 허용 가능한 한계가 설정되어 있습니다. 이는 생산 활동 영역을 선택하고 책임 있는 경영 결정을 내리는 데 있어서 부서와 기업의 과도한 자유의 부정적인 측면이 명백히 드러났기 때문입니다. 많은 경우 기업 경영진은 부서의 생산과 경제 활동을 통제하는 능력을 상실하고 복잡한 정보 문제가 발생합니다. 따라서 많은 기업의 최고 관리자는 충분한 독립성을 확보한 부서를 폐지하지 않고 조직 구조를 대폭 수정하여 권한을 훨씬 더 많이 종속시킵니다.
부서 형태는 특정 시장에 서비스를 제공하고 중앙에서 관리되는 조직 단위의 조합으로 간주될 수 있습니다. 그 논리는 부서별 자율성과 중앙에서 통제되는 자원 할당 및 결과 평가 프로세스의 결합에 있습니다. 부문별 기업은 관련 산업으로 쉽게 확장할 수 있지만, 과잉 확장의 위험이 있습니다. 따라서 새로운 시장에서 활동을 확장한 많은 유사 기업들은 결과를 적절하게 평가하고 투자 결정을 내릴 수 없었습니다. 부서별 회사는 또한 조직 기능의 선택된 논리를 위반하는 수정의 위험에 노출됩니다.
기업이 제품 유형으로 전환하는 것으로 알려져 있습니다. 구조적 건물, 원래 기능적으로 구성되었습니다. 조직이 확장됨에 따라 생산, 판매 및 기타 부서의 관리자와 기술 전문가는 활동 규모가 증가하는 문제에 직면했습니다. 관리자의 기능은 점점 복잡해졌고 그의 통제 범위는 부하 직원 수를 늘리는 능력을 제한했습니다. 이러한 상황을 타개하기 위한 방안으로 제품 중심의 구조 개편이 주목되기 시작했다. 이 접근 방식을 통해 고위 경영진은 특정 제품 또는 제품 범위의 제조와 관련된 생산, 판매, 지원 및 엔지니어링 활동을 지시하기 위한 광범위한 권한을 위임할 수 있습니다. (그림 9.5).
쌀. 9.5.
제품 관리 구조
제품 또는 제품 범위는 구조적 분할의 중요한 특징입니다. 이 경우 특수 생산 수단을 사용하기 위한 조건이 생성되고 조정이 촉진되며 개인 능력과 직원의 특별한 지식을 최대한 광범위하게 사용할 수 있기 때문입니다. 제품별 구조화기업이 제품 생산과 관련된 다양한 활동을 조정하는 것이 중요하다면 객관적으로 정당화됩니다. 이러한 구조화로 인해 작업의 일관성이 향상되고 고객 서비스가 향상됩니다. 영업 활동 및 기술 지원의 기본 기반이 산업 생산이라면 이 두 기능과 생산 활동의 협력이 매우 중요합니다.
제품별로 구조화할 때 수익 창출의 책임은 주로 부서장에게 있습니다. 관리자가 생산, 판매, 엔지니어링 및 지원 활동을 통제하고 관련 비용도 통제하는 경우 미리 결정된 목표를 달성할 수 있는 실제 가능성이 크게 높아집니다. 부서 관리자는 유사하게 조직된 다른 그룹과 이익 창출에 대한 책임을 공유하며, 이는 고위 경영진에게 기업의 전체 이익에 대한 각 개인의 기여도를 평가할 수 있는 능력을 제공합니다.
영토 기반 분할은 광대한 영토에 분산된 기업을 구조화하는 매우 일반적인 방법입니다. 특정 영역에서 기업의 모든 활동은 그룹화되어 최고 관리자에게 종속됩니다. (그림 9.6). 영토 구조화특히 규모가 크고 다각화된 기업에 매력적입니다. 유사한 비즈니스 거래가 다른 지역에서 수행될 때 그들은 이 양식을 사용합니다. 영토 구조화는 의사 결정 과정에서 지역 단위의 참여를 장려하는 것뿐만 아니라 기업의 사업 운영을 현지화하여 얻은 비용을 절약하는 것이 목표인 경우에 적합합니다. 그녀의 선택은 비용 절감과 관련이 있습니다. 기업을 유치하기 위한 지역 선택은 운송 비용을 절감하려는 욕구에 따라 이루어질 수 있습니다. 올바른 위치창고 공간은 배송에 소요되는 시간을 줄여주며 이는 주문 접수에 영향을 미칠 수 있는 중요한 요소입니다. 지역 사무소는 야심 찬 관리자가 경험을 쌓을 수 있는 최고의 장소로 간주됩니다. 더욱이, 해당 수준의 조직 구조에서는 회사에 대한 위험을 최소화하면서 그들에게 가장 유용할 것입니다.
쌀. 9.6.
지역 조직 구조
지역적 요인의 관점에서 볼 때, 영토적 조직 구조를 사용하면 몇 가지 추가적인 이점을 얻을 수 있습니다. 이는 경제적 이익은 물론 운송비, 임대료, 비용 절감 등 지역 주민들을 위한 새로운 일자리 창출을 가져옵니다. 노동력. 영업 활동의 지역적 조직의 장점은 주로 비용 절감과 높은 운영 효율성에 있습니다. 영업 직원은 제품 판매에 더 많은 시간을 할애하고 출장 비용을 절감할 수 있습니다. 또한 그는 고객과 더 가까워짐으로써 고객의 요구 사항과 시장 선호도를 연구하고 어떤 시장 전략이 가장 큰 성공 가능성이 있는지 알아낼 수 있는 기회를 갖게 됩니다. 대규모 다각화된 회사에서는 제품과 건설 영역 원칙을 모두 결합한 혼합 유형의 부서 구조가 나타납니다. (그림 9.7).
전환 경제에서 기업의 조직 구조 조정에서 눈에 띄는 추세 중 하나는 관리 구조의 개별 부분의 독립성과 이를 기반으로 자회사를 만드는 것이 크게 증가한다는 것입니다. 대기업을 중심으로 소규모 모바일 기업의 네트워크가 형성되어 애플리케이션을 신속하게 적용할 수 있습니다.
쌀. 9.7.
혼합된 부서 관리 구조
변화하는 수요에 반응합니다. 덕분에 제품을 생산하는 기업이 소비자 부문에 더 가까워지고 제품 판매 프로세스가 가속화됩니다. 많은 대기업의 생산 및 조직 구조에서 전체 생산주기를 갖춘 부서가 구별됩니다. 한편으로는 특정 소비자에 초점을 맞춘 독립적인 경제 주체가 만들어지고, 다른 한편으로는 생산 및 기술 단지의 무결성, 활동의 일반적인 초점 및 프로필이 보존됩니다.
똑같이 중요한 추세는 독립 기업의 형성입니다. 상업 조직임대 관계에 기초하여 기반 기업의 재산을 사용하는 사람. 임대 계약을 주기적으로 조정함으로써 새로 생성된 조직의 활동에 대한 특정 조정이 보장됩니다. 기반 기업의 소유권을 유지하면 생산 시스템 전체를 유지하고 개발할 수 있습니다. 다음은 특정 조건의 특성을 고려하여 하나 또는 다른 형태의 조직 구조를 사용할 가능성을 결정할 수 있는 선형 기능 및 부서별 조직 구조의 장단점에 대한 비교 평가입니다. (표 9.1).
표 9.7
조직 관리 구조의 비교 특성
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선형 함수 |
디비전 |
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계획과 예산을 통해 관리되는 전문 업무의 구현을 보장합니다. |
결과 및 투자를 중앙 집중적으로 평가하여 부서의 분산 운영 |
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안정적인 환경에서 가장 효과적 |
변화하는 환경에서 가장 효과적인 |
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홍보하다 효율적인 생산표준화된 상품과 서비스 |
제품별, 지역별 상호 다각화의 조건에 적합 |
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관리 비용 절감 |
신속한 의사결정에 중점 |
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기능 및 역량의 전문화 제공 |
학제간 접근을 위한 조직적 조건 조성 |
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가격경쟁에 집중 |
비가격경쟁 속에서 성공적으로 운영 |
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기존 기술과 기존 시장을 사용하도록 설계됨 |
신시장 개척과 신기술 개발에 주력 |
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중앙집권적 기획 능력을 뛰어넘는 생산 전문화 |
부서 간 조정을 강화하고 활동 효율성을 높이기 위해 조직 최고 수준의 개입 |
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하나의 기능 서비스 역량 내에서 문제를 신속하게 해결 |
복잡한 부서 간 문제를 신속하게 해결 |
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수직 통합, 종종 특수 장치의 전체 용량을 초과함 |
기업 내 다각화 또는 외부 조직 단위 인수 |
단체
다양한 유형의 조직 구조를 사용하는 경우 중요한공동 작업 형태를 획득합니다. 여기에는 위원회, 태스크 포스, 위원회, 협의회 및 대학이 있습니다. 물론 이러한 형태는 특정 유형의 구조를 나타내지는 않습니다. 그들은 영구적이거나 임시적일 수 있으며, 다른 지위, 부여된 권한 수준 및 수행을 가질 수 있습니다. 다양한 작업조직에서. 단체종종 특정 결정을 내리고 리더십을 행사할 수 있는 권한(또는 리더십을 행사할 권한을 위임할 수 있는 권한)을 부여받습니다. 자문 기능을 수행하기 위해 그러한 기관을 구성하는 관행, 즉 특정 문제에 대한 합리적인 의견을 모든 수준의 관리자에게 제시하는 관행이 알려져 있습니다. 그들의 활동을 조직하는 문제와 권위 수준을 더 자세히 고려해 보겠습니다.
1. 정보 성격의 단체.본 기관의 회의에서는 부서장 간의 접촉이 이루어집니다. 그들의 총책임자는 회의 참가자들에게 현재 상황, 결정 및 계획에 대해 알립니다. 결과적으로 솔루션 구현 방법이 명확해질 수 있습니다. 정보 기관은 주로 최고 수준의 관리에 필요합니다. 낮은 수준에서의 사용은 특히 전문가(또는 기능 부서의 직원)와 라인 관리자 간의 상호 이해를 향상시키는 데 도움이 됩니다. 이러한 단체의 활동은 유대를 강화하고 인간관계를 개선하는 데 목적이 있습니다.
2. 단체 자문기구.그러한 기구(위원회, 전문가 협의회 등)는 문제를 연구하고 그에 대한 결론을 제시하는 임무를 맡을 수 있습니다. 이는 조직 내 기존 전문 전문가의 활동을 대체하는 것이 아니라 보완합니다. 연구에 참여하는 기관과 결론을 도출하기 위해 수행된 연구를 사용하는 기관을 구별할 필요가 있습니다. 자문 기관은 특정 복잡한 문제에 대한 지식을 결합하는 것이 가능해지면 전문가 또는 전문가의 도움을 받아 활동을 수행할 수 있습니다. 조직의 장이 공동 업무를 위해 자문 및 직원 서비스를 담당하는 일정 수의 전문가를 모으는 경우가 있습니다. 동시에, 고려 중인 문제는 복잡하고 다양한 전문가의 지식이 필요하며, 기관은 어느 정도 조정 역할을 수행할 수 있습니다.
3. 결정권을 위임받은 합의체.이러한 종류의 기관은 라인 관리자가 없는 경우 이 기능을 수행하고 라인 관리자가 특별한 결정을 내리는 데 도움을 주기 위해 사용될 수 있습니다. 중요한 결정. 예를 들어 조직의 전반적인 정책을 결정하는 위원회가 있습니다. 이 몸이 향하고 있어 고위 관리자조직 내에서 가장 중요한 부서장과 전문가들이 매우 적극적인 역할을 수행합니다.
4. 집단체의 통제를 행사한다.관리자와 관련하여 이러한 조직 링크는 주로 특정 요구 사항을 충족하는 결정을 내릴 수 있는 권한을 부여하는 기관의 역할을 수행합니다. 그는 또한 이러한 결정의 이행을 모니터링합니다. 공동 단체의 활동은 조직 활동의 다양한 영역을 포괄할 수 있습니다. 1) 일반 전략 및 정책과 관련된 결정; 2) 관리 행위 및 행정 행위; 3) 내린 결정을 실행하는 직접적인 집행 활동.
이 조직 형태의 장점은 주로 다음과 관련이 있습니다. 함께 일하다사람들의 그룹. 사람들 간의 특별한 상호 이해는 원칙적으로 구성원이 동일한 행동과 특정 기술(라인 및 기능 관리자, 기술 분야 전문가, 경제, 상업 활동 등)을 특징으로 하는 그룹에서 달성됩니다. 동시에 관리 장치의 다양한 서비스 또는 직원의 작업 조정이 보장됩니다. 충돌이 일어나는 것도 중요합니다 다양한 포인트일반적으로 다양한 유형의 활동에 종사하는 사람들의 관점에서 볼 때, 가장 중요한 것은 불평등한 훈련과 경험을 가지고 있다는 것입니다. 많은 경우 이는 새로운 아이디어의 출현에 기여합니다. 또한, 협의체는 일정 수의 관리자가 관련 서비스의 문제를 파악하고 젊은 관리 인력을 양성할 수 있는 여건을 조성하므로 조직의 안정성에 기여합니다.
경영 구조의 내부 환경의 특징
조직 발전의 전략적 문제 해결에 초점을 맞춘 현대 조직 구조