GirişŞirket kültürü. Organizasyonel değişimin önkoşulları. Kurum kültürünün bir şirketin başarısı üzerindeki etkisi
Bir işletmede kurum kültürünün oluşması için ön koşullar.
Bir işletmenin bireyselliği, diğer işletmelerden farkı, şirket kültürü . Kurum kültürü, kuruluş aşamasında bağımsız olarak seçilen işletmenin felsefesine dayanmaktadır. Çalışanları tarafından desteklenmesi gereken fikirleri, görüşleri ve temel değerleri tanımlar. Değerler, işletmenin faaliyetlerinin altında yatan şeye bağlı olarak tamamen farklı olabilir: kendi çıkarları veya bireysel çalışanların çıkarları. Bir işletmenin pazarda konumlanması ve markasının gelişimi için kurum kültürünün geliştirilmesi gereklidir.
Ana işlev Kurum kültürü, davranış ilkelerini, kuralları ve normları kullanarak insanlar arasındaki ilişkileri düzenlemektir. Kültür, şirkete istikrar duygusu verir ve çalışanlara da işletmenin faaliyetlerine duygusal katılım duygusu verir.
Ürünlerin satışının üretiminden daha sorunlu hale geldiği yoğun rekabet koşullarında kurum kültürünün önemi daha da artıyor. Modern işletmeleri kurum kültürlerini değiştirmeye zorlayan temel nedenler, ürün pazarlarında artan rekabet ve işletme faaliyetlerinin genişlemesidir (yeni bölümlerin, şubelerin ortaya çıkması vb.).
Dolayısıyla kurum kültürü, işletme yönetiminde son yer değildir. Oluşumunun temel görevi işletme sınırları içerisinde meydana gelen değişiklikleri desteklemektir.
Kurum kültürünün oluşumuna etki eden faktörlerin analizi.
Bir işletmede başarılı bir kurumsal kültür oluşturmak için aşağıdaki hususların dikkate alınması önemlidir:
Kurum kültürünün oluşturulması konuları işletmenin üst yönetimi tarafından başlatılır ve onun asıl rehberleri üst ve orta düzey yöneticilerdir;
Bir işletmenin ekonomik faaliyetlerinde herhangi bir değişiklik yapmadan önce ve hatta yeni bir kurum kültürü oluşturmadan önce, bu konuyla ilgilenebilecek yüksek nitelikli uzmanların hazırlanması veya davet edilmesi önemlidir;
Yeni bir kurum kültürünü tanıtma sürecinden önce çalışanlara gerekli bilgilerin sağlanması, sorunların formüle edilmesi, işletmenin istenmeyen gelişiminin yönlerinin kesin olarak belirlenmesi önemlidir. Değişimin her aşamasında izleme ve ayarlama yapılmalıdır.
Gelişime katkıda bulunan faktörler
dış çevreyle artan temas ve yeni fikirlere açıklık;
müşteri ihtiyaçlarının analizi;
rakiplerin eylemlerinin ve başarılarının araştırılması ve analizi;
dış danışmanların katılımı;
çalışanların ve yöneticilerin işletme dışında eğitilmesi;
hızla değişen, açıkça yapılandırılmış ancak güvenilmez bir pazar;
işletmenin dış kurucularından uygulanan politikaya ilişkin baskı;
Personelin objektif olarak seçilmesi.
Gelişimi engelleyen faktörler etkili kurum kültürü:
işletmenin dış prosedürlerine ve kurallarına yoğunlaşma;
bir işletmenin ve bireysel çalışanlarının başarısını değerlendirmek için belirsiz kriterler;
işletmenin pazardaki hakim konumu;
düşük iş çeşitliliği, güçlü konformizm ve çalışma gruplarının kümelenmesi;
yönetim personelinin düşük mesleki hareketliliği, bir işletmede uzun iş deneyimi;
öznel değerlendirme kriterlerine dayalı sezgisel personel seçimi.
Dolayısıyla, modern işletmeleri kurum kültürü oluşturmaya zorlayan temel sorunlar, artan rekabet, faaliyet çeşitliliğinin artması, işletmenin faaliyetlerinin genişletilmesi, yeni teknolojilerin tanıtılması vb.
Bir işletmenin kurumsal kültürünün değerlendirilmesi.
Gelecek vaat eden bir işletme yöneticisi, yürütülen işletmenin kültürü de dahil olmak üzere, işletme ortamının doğrudan incelenmesinin ve kontrolünün önemini anlar.
Kurum kültürünü analiz etmek için, kişinin çaba göstermesi gereken durumu tanımlayabilmek için belirli bir dönemdeki etkinlik düzeyini belirlemek önemlidir. Kurum kültürünün etkinliği, işletmenin pazardaki faaliyetlerinin tüm yönlerinin belirlenmesiyle değerlendirilebilir:
müşteri şikayetleri;
şirket çalışanlarından gelen şikayetler;
diğer şikayetler (örneğin, yönetim yapılarının yükümlülüklerinin ihlali);
yönetim kararlarındaki hatalar;
işletmenin verimliliği;
işletmenin gelir düzeyinin sınır (kritik) değeri;
sermaye cirosu;
üretim ve ticaret kurallarının ihlalleri;
arızalar vb.
Bu gerçeklerin toplanması, personel yönetimi (personel yönetimi) yanı sıra işletmenin pazarlama departmanı tarafından da sağlanabilir.
Araştırma, anket çalışması veya işletme çalışanlarıyla kişisel görüşme şeklinde gerçekleştirilebilir.
Objektifliği sağlamak adına çalışma iki bölümden oluşmaktadır:
bir çalışanın gözünden kurum kültürü;
işletmenin bakış açısından kurum kültürü.
Her iki bölüm de analiz için aynı soruları içerir; analiz sonrasında bölümler karşılaştırılır ve karşılaştırılır. Önemli anlaşmazlıklar varsa, bir alt kültürün var olma olasılığı yüksektir.
Böyle bir analiz, belirli bir faaliyet türünün değerlendirilmesini mümkün kılar veya girişimcilik faaliyeti genel olarak. Analiz sırasında önceki çalışmalardan elde edilen bulguların elde edilen tahminleri etkilememesi çok önemlidir. Sürekli veri toplanması, kurum kültürünün etkinliğinin izlenmesine ve etkin ilkelerinin uygulamaya konulmasına olanak sağlar.
İşletme yönetiminde ulusal kültürler arasındaki farklılıkların belirlenmesi.
Farklı ulusların temsilcilerinin biyolojik benzerlikleri olmasına rağmen özelliklerinin çoğu benzersizdir. Bu özelliklerden biri de kültürdür. Farklı sosyal gruplarda belirli bir kültür oluşur. Çok sayıda çalışma, farklı ulusal kültürlerin belirli değer ve tutumlara karşı tutumlarında farklılıklar olduğunu göstermektedir. Mesela Fransızlar bu konuda daha hassastır. insan ilişkileri ancak yetkili yönetim tarzını tercih edin. Örgütsel disiplinin savunucusu Almanlara göre daha az disiplinlidirler. Amerikalılar uzun vadeyi tercih ediyor profesyonel kariyer"Ben"in "biz" grubuna üstün geldiği "bireyci kültür"den başlayarak kişisel gelişim ve aile ilişkilerinin kalitesi. Japon yöneticiler şirketin çıkarlarını her şeyin üstünde tutuyor. Kolektivist bir kültür tarafından itiliyorlar.
İşletme farklı kültürel geçmişe sahip çalışanları istihdam ediyorsa, yöneticinin görevi ulusal davranış kalıplarını hesaba katmak ve düzenlemek, bir işletmenin sınırları dahilinde farklı ulusal işçi grupları arasında ilişkiler kurmak ve çalışanların Aynı kültürel ve etnik grubun temsilcilerinin ortak bir dil bulma olasılığı, farklı kültürlerin temsilcilerinden daha fazladır.
Bir işletme içinde kişilerarası ilişkilerin oluşumunu ve bunun sonucunda bir bütün olarak işletme yönetiminin etkinliğini etkileyebilecek ulusal kültürlerin bazı temel özellikleri şunlardır:
Ulusal stereotiplerin özellikleri.
|
Amerikan ulusal stereotipi: pragmatizm, amaç yönelimi; akılcı kullanım zaman; bireycilik; iletişim yetenekleri; açıklık; iş ve kişisel ilişkilerin ayrılması; vatanseverlik vb. |
İngiliz ulusal stereotipi: sonuçlara ulaşmak için iş tutkusu; soyut projelerin kabul edilmemesi; iş niteliklerinin gösterilmesi; benlik saygısı; geleneklere saygı ve muhafazakarlık; Karar vermede sakinlik vb. |
|
Fransız ulusal stereotipi: Entelektüalizm, sanat sevgisi, uyum ve güzellik; planların pratikte uygulanmasında korkaklık ve kararsızlık; çatışmaya bağlılık problem çözme uzlaşma isteksizliği; sözleşmelerden özgürlük; en zor durumlara mizahla yaklaşmak; istihbarat vb. |
Orta ve Orta Avrupa'nın ulusal stereotipi Uzak Doğu: kültürün ortak dini temelleri; sonuca değil, fikrin kendisine odaklanın; zamanın rasyonel kullanımı; çatışmalardan ve eleştirilerden kaçınma arzusu; işçilik; diğer dünya güçlerine saygı; zor iş; ritüellere bağımlılık; iş ve aile ilişkilerini karıştırma arzusu vb. |
|
Japon ulusal stereotipi: sıkı çalışmayı içsel güzellik ve mükemmellik arzusuyla birleştirmek; yeniliklere hızlı uyum; kolektivizm; nezaket, incelik, doğruluk, gurur ve “kişiliği kaybetme” korkusu, duygusallık, eleştiriye hızlı yanıt; bir partnerle sözlü ve sözlü olmayan iletişime duyarlılık ve söylenenlerin içeriğine yavaş tepki verme vb. |
Çin ulusal stereotipi: teslimiyet, sabır; insanlık, zeka, sadakat; “asil bir insan” imajını yaratmak; doğruluk, dürüstlük ve sözleşmeden doğan yükümlülükler konusunda yeterince güçlü bir arzunun olmaması |
“Ekonomik Teşhis” disiplinindeki sınav soruları
Kavram, ekonomik teşhisin özü.
Ekonomik teşhis türleri.
Teşhis çalışmalarının yöntemleri.
Teşhis sistemi.
Ekonomik Teşhis Araç Seti
Bir işletmenin rekabet ortamını değerlendirmek için göstergeler sistemi.
Sektörün rekabet ortamının değerlendirilmesi.
Sektörün çekiciliğinin analizi ve beklentilerinin belirlenmesi.
Rekabetçi bir ortamda bir işletmenin stratejik konumunun oluşumunun özellikleri.
İncelenen pazardaki rakip işletmeler arasındaki çatışmanın teşhis edilmesinde SWOT analizinin kullanılması.
Bir işletmenin pazardaki rekabet stratejisini incelemek için PIMS analizinin özellikleri.
Bir işletmenin rekabet gücü: çalışmanın özü ve metodolojik sorunları.
Bir işletmenin rekabet gücünü etkileyen faktörler.
Bir işletmenin pazardaki rekabet gücünün analitik değerlendirmesine yönelik bir algoritma.
İşletmelerin rekabet gücünün karşılaştırmalı analizi (derecelendirme değerlendirmesi).
Kurumsal ürünlerin rekabet gücü kavramı.
Ürün rekabet gücü göstergelerinin teşhisi. Bir işletmenin ürünlerinin rekabet gücünü etkileyen faktörler.
Ürünlerin rekabet gücünü değerlendirmenin metodolojik temeli.
Mülkün piyasa değerinin teşhisinde temel kavramlar.
İntegral mülk komplekslerinin değerlendirilmesinin özellikleri.
Yönetim teşhisi: özü, teşhis inceleme algoritması.
Yönetim yapısının teşhisi.
Kriz karşıtı kurumsal yönetimin teşhisi.
İşletmenin potansiyelinin özü, içeriği ve kurucu unsurları.
Bir işletmenin potansiyelini teşhis etme yöntemleri ve biçimleri.
Derecelendirme analizine dayalı olarak bir işletmenin potansiyelinin teşhisi.
Bir işletmenin finansal teşhisi kavramı, uygulanmasına duyulan ihtiyaç.
Hedef, görev ve metodolojik temel finansal teşhis.
Teşhis ekonomik durum işletmeler.
İflas teşhisi.
Ekonomik güvenlik kavramı, türleri ve kurucu unsurlarının özellikleri.
Ekonomik güvenlik düzeyinin teşhisi.
Bir işletmenin pazarda etkin çalışmasını sağlamada iş zekasının rolü.
Bir işletmede kurum kültürünün oluşması için ön koşullar.
Kurum kültürünün oluşumuna etki eden faktörlerin analizi.
Bir işletmenin kurumsal kültürünün değerlendirilmesi.
İşletme yönetiminde ulusal kültürler arasındaki farklılıkların belirlenmesi.
Şirketin stratejisini uygulama olasılığını değerlendirin ve amaç ve hedefleri değiştirip değiştirmeyeceğinize ya da bu stratejiyi karşılayan farklı bir kurumsal kültür inşa edip etmeyeceğinize karar verin. yeni strateji, kurum kültürünü teşhis etmek yardımcı olacaktır. Bugün, bu araç, kullanımının etkinliği birçok şirketin deneyimiyle doğrulandığından, İK uzmanlarından oluşan profesyonel toplulukta giderek daha fazla ilgi görmektedir.
Çalışanlar arasındaki zayıf ilişkiler ve elverişsiz çalışma ortamı, üretkenlik ve dolayısıyla şirketin performansı üzerinde olumsuz etkiye sahiptir. Aynı zamanda, liderliğin kurumsal ruhu, hem yatay (çalışanlar arasında) hem de dikey (yöneticiler ve astlar arasında) karşılıklı anlayış ve destek, stratejik hedeflere başarılı bir şekilde ulaşmanın anahtarıdır.
Bir şirketi etkili bir şekilde yönetmek için onun kurum kültürünü bilmeniz ve onu etkileyebilmeniz gerekir. Yani mevcut kültürün hangi unsurlarının geliştirilmesi gerektiğini, hangilerinin terk edilmesi gerektiğini anlamak gerekir.
İş süreçlerinin organizasyonunu ve bunlardaki çalışan etkileşiminin etkinliğini kapsamlı bir şekilde değerlendirmek önemlidir. Bu amaçla kurum kültürünün teşhisinden yararlanılır. Üstelik bu araç, mevcut iş sorunlarını (örneğin, personel bağlılığı düzeyinin nasıl artırılacağı) veya stratejik sorunları (pazar payının artırılması, karlılığın artırılması) çözmek için kullanılabilir.
Kurum kültürünün teşhisi aynı zamanda şirketin çeşitli değişiklikleri (yapısal dönüşümler, birleşmeler, satın almalar, yeni sahiplerin gelişi, yeni bir bilgi sisteminin tanıtılması vb.) gerçekleştirme potansiyelini tahmin etmede de kendini kanıtlamıştır.
Bu arada kurum kültürünü teşhis etmenin temel amacı, yönetim kararlarının alınmasına bir temel oluşturmaktır.
Daniel Denison modeli
Kurum kültürünü teşhis etmenin çeşitli yöntemleri vardır. Belki de kullanım kolaylığı nedeniyle en popüler olanı Daniel Denison modelidir. Lozan'daki Uluslararası Yönetim Geliştirme Enstitüsü'nde (IMD) (İsviçre) Organizasyonel Gelişim Profesörü, organizasyon kültürü ve organizasyonel performans arasındaki etkileşimi inceledi. Teşhis çalışmalarının sonucu onun adını taşıyan bir modeldi. Bugün Rusya dahil dünya çapında 1.200'den fazla kuruluş tarafından kullanılmaktadır.
Denison'un modeline göre kurum kültürü birbiriyle ilişkili dört faktör (parametre) ile karakterize edilir: katılım, tutarlılık (tutarlılık), uyum sağlama yeteneği ve şirketin misyonu. Her birinin bileşenleri vardır.
Böylece misyon, şirketin stratejisini, amaçlarını ve hedeflerini ve ayrıca vizyonunu tanımlar. Tutarlılık – koordinasyon ve entegrasyon, anlaşma, temel değerler. Katılım, ekibin yönlendirilmesini, yeteneklerin geliştirilmesini ve yetki transferini sağlar. Uyarlanabilirlik - yaratma (değişim), müşteri odaklılık, organizasyonel öğrenme.
Kurum kültürünü teşhis etmek, organizasyon hakkında bilgi toplamakla başlar. Her çalışandan bir anket doldurması istenir. Ana faktörlere dayalı dört grup soru (ifade) içerir. Her grubun üç alt grubu vardır (örneğe bakın). Tüm ifadeler beş puanlık bir ölçekte (1'den 5'e kadar) derecelendirilir.
Anketler tamamlandıktan sonra, her alt grup için aritmetik bir ortalama hesaplanır; bu, yüzde olarak ifade edilebilecek bir endekstir ( maksimum değer endeks 5 puan veya %100.
Sonuçların işlenmesi
Denison'un modeline göre kurum kültürü bir daire şeklinde temsil edilebilir (Şekil 1). Yatay bir çizgi, organizasyonel boyutları iç ve dış odaklara ayırır. Katılım ve uyum, organizasyondaki iç süreçleri karakterize ederken, uyum sağlama ve misyon, dış süreçleri karakterize eder.
Çemberin dikey bölümü, esnek bir organizasyon (resmin sol yarısı) ile istikrarlı bir organizasyon (resmin sağ yarısı) arasında bir çizgi çiziyor. Katılım ve uyarlanabilirlik, organizasyonel esnekliği ve değişim eğilimini artırır. Tutarlılık (tutarlılık) ve misyon ise kuruluşun istikrarlı ve yönetilebilir olma yeteneğini belirler.
Misyon ve uyumun üzerinde daha büyük bir etkisi vardır. finansal göstergeler ROA (varlık getirisi), ROI (yatırım getirisi) ve ROS (satış getirisi) gibi. 3 ila 4 arasındaki Misyon ve Uyum Endeksi puanı, genellikle yatırımlardan, varlıklardan ve satışlardan yüksek getiri elde etmenin yanı sıra kuruluşun operasyonel gücünü gösterir.
Uyum ve katılım (iç odak) kaliteyi, çalışan memnuniyetini ve yatırım getirisini etkiler. Benzer şekilde, bu parametrelerin endekslerinin 3'ten 4'e kadar olan değeri, yüksek düzeyde ürün kalitesini, daha düşük kusur ve yeniden işleme yüzdesini, kaynakların doğru tahsisini ve daha yüksek düzeyde çalışan memnuniyetini gösterir.
Katılım ve uyarlanabilirlik, ürün geliştirmeyi ve yeniliği etkiler. Bu parametrelerin 3 ila 4 puan aralığındaki indeksi şu anlama gelir: yüksek seviyeüretim ve hizmette yenilikçilik, yaratıcılık, hem müşterilerin hem de kendi çalışanlarının değişen istek ve ihtiyaçlarına hızlı yanıt vermek.
Uyarlanabilirlik ve misyon (dış odak) geliri, satış büyümesini ve pazar payını etkiler. Bu parametrelerin değerleri 3 ila 4 puan arasında olduğunda kuruluşun sürekli satış büyümesi ve pazar payında artış yaşaması muhtemeldir.
Böylece, bir şirketin kurum kültürünü ve süreç anketi sonuçlarını teşhis etmek için kullanılan Denison modeli, şirket yönetiminin şu soruları yanıtlamasına yardımcı olur:
ne yaptığımızı biliyor muyuz;
Eylemlerimiz ne kadar koordineli;
Organizasyonel esnekliğimiz var mı;
Çalışanlar şirketin gelişimine ne kadar katılıyor?
Ayrıca anketin sonuçları, stratejik hedeflere karşılık gelen ve şirketin bu hedeflere ulaşması için gerekli olan bir kurum kültürü oluşturmanıza olanak tanır ve "değişim kaldıraçlarını belirlemenize", kültürel değişiklikleri planlamanıza, bunları uygulamaya ve takip etmenize yardımcı olur (Şekil 1). 2).
BİLGİNİZE
Şirket kültürü yardım eder:
şirkette bir karar verme sistemi oluşturmak;
faaliyet yönlerini belirlemek;
çalışan davranışını yönetmek;
Personelin etkinliğini ve verimliliğini etkiler.
Denison'un anketindeki şirketin misyonunu karakterize eden sorular (ifadeler):
1. Strateji:
- Kuruluşun işimize anlam ve yön veren açık bir misyonu vardır;
- kuruluşun uzun vadeli bir amacı ve yönü vardır;
- Organizasyonun stratejik yönü konusunda netim;
- kuruluşun gelecek için net bir stratejisi var;
- Bir organizasyonun stratejisi diğer firmaların rekabet stratejilerini değiştirmesine neden olur.
2. Amaçlar ve hedefler:
çalışanlar ve yöneticiler arasında kuruluşun hedefleri konusunda tam bir anlaşma vardır;
Organizasyon liderleri geniş kapsamlı fakat gerçekçi hedefler koyarlar;
Organizasyon liderleri, çalışanların ulaşmaya çalıştığı hedefler hakkında resmi, kamuya açık ve açık bir şekilde konuşur;
belirlediğimiz hedeflerimize göre ilerlememizi sürekli olarak izleriz;
Kuruluşun çalışanları uzun vadede başarılı olmak için ne yapılması gerektiğini anlıyor.
3. Vizyon:
organizasyonda bizler, organizasyonun geleceğine dair ortak bir vizyona sahibiz;
kuruluşun liderleri geleceğe odaklıdır;
kısa vadeli hedefler nadiren kuruluşun uzun vadeli yönelimiyle çatışır;
gelecek vizyonumuz çalışanlarımızı cesaretlendiriyor ve motive ediyor;
uzun vadeli beklentilerimizden ödün vermeden kısa vadeli sorunları çözebiliriz.
Bir şirketin, özellikle de uzun zaman önce oluşturulmuş ve o zamandan bu yana değişmeden kalan kurum kültürü, ihtiyaçlara göre ayarlamalar gerektirebilir. Bugün ve piyasa gerçekleri. Bu durumda, tüm değişiklikler yalnızca şirketin kurum kültürünün teşhisi temelinde yapılmalıdır; bu, onu uyarlamak için doğru çalışma yönünü belirlemeye yardımcı olacaktır.
Malzemeden öğreneceksiniz:
- Bir şirketin kurum kültürünü teşhis ederken;
- Kurum kültürünü teşhis etmek için hangi yöntemlerin kullanılacağı;
- Kurum kültürünün teşhisi çalışanların ne istediğini anlamanıza nasıl yardımcı olacaktır;
- Kurumsal kültür teşhislerini kullanarak personeli nasıl birleştirebilirsiniz?
Bir şirketin kurum kültürünü ne zaman teşhis etmelisiniz?
Bir dizi işaret, bir şirketin mevcut kurumsal kültürünün artık zamanın gerçekleriyle örtüşmediğini gösterebilir. Buna yüksek personel değişimi, düşük motivasyon ve personel sadakati, düşük işgücü verimliliği, takım ruhu eksikliği, genel çökmekte olan ruh hali vb. dahildir. Bu işaretlerden birinin ilk tezahüründe, şirketin kurumsal kültürünü teşhis etmek ve bunun nasıl yapılacağını belirlemek gerekir. etkili olduğu ve kuruluşun karşı karşıya olduğu stratejik hedeflere nasıl karşılık geldiği.
Bu yazımızda sizlere örgüt kültürünü nasıl teşhis edebileceğinizi ve nelere özellikle dikkat etmeniz gerektiğini anlatacağız.
Kurum kültürünü teşhis etme yöntemleri
Şirket yönetiminin mevcut organizasyon kültürü ile ilgili soru ve şikayetleri olduğunda, bu kültürün günümüz gereklerini karşılamadığı ortaya çıktığında, ayarlanması veya yeni bir kültürün oluşturulması gerekir. Ancak herhangi bir şeyi değiştirmeden önce kurum kültürünü teşhis edip sorunları ve aksiyon alınması gereken alanları tespit etmek gerekiyor.
Bazı durumlarda kurum kültürünü teşhis etmek için ekibi ve iç ilişkileri gözlemlemek, bazı durumlarda çalışanlarla röportaj yapmak ve onlardan önerilen kurumsal değerler sisteminde ne gibi eksiklikler gördüklerini öğrenmek ve bazı durumlarda bunları bulmak yeterli olacaktır. yöneticilerin görüşlerini aldık.
Öyle olsa bile, aşağıdaki şekilde gösterilen kurum kültürünü aktarmaya yönelik ana mekanizmaların işletmede ne kadar etkili çalıştığını anlamak gerekir.
Bir şirketin kurum kültürünü ancak kendinizi tamamen bu kültüre kaptırarak, onlarla konuşarak doğru bir şekilde teşhis edebilirsiniz. Büyük bir sayıçalışanlar - yöneticilerden bölüm personeline kadar, onların ihtiyaçlarını bulmak ve bunların gerçek durumdan ne kadar farklı olduğunu belirlemek. Böyle bir analiz kurumsal değerlerin çalışanların faaliyetlerini etkilediğini ve şirket personelinin çoğunluğu tarafından paylaşıldığını gösteriyorsa organizasyon kültürünün işe yaradığını söyleyebiliriz. Bunun çalışanların ruh halini nasıl etkilediğini ve bazı ekip üyelerinin algılayamamasından nasıl etkilendiğini anlamak da önemlidir.
Kurum kültürü şablonunu görüntüleyebilirsiniz
Kurum kültürünü teşhis etmek için K. Cameron ve R. Quinn, F. Trumpenaars, G. Hofstede, K. Levin tarafından önerilen yöntem ve modeller de kullanılmaktadır. Kurum kültürünün birçok düzeyi olduğu ve yüzey düzeyini (oda tasarımı, kıyafet kuralları, gelenekler, duygusal atmosfer) incelemek için geleneksel niceliksel ve niteliksel yöntemlerin kullanılabileceği dikkate alınarak kullanılmalıdırlar: anketler, odak grupları. Araştırma sırasında ana zorluklar ortaya çıkabilir temel değerler personel. Bu durumda vaka yöntemini, değerlendirme merkezini, N. Tichy matrisini, iş oyunlarını ve diğer personel değerlendirme ve öz değerlendirme yöntemlerini kullanabilirsiniz.
Kurum kültürünü teşhis etmek çalışanların ne istediğini anlamanıza nasıl yardımcı olacaktır?
İşletmenin tüm çalışanlarının katılacağı yazılı bir anket yapılması, personelin ihtiyaçlarının anlaşılmasına yardımcı olacaktır. Bir anket hazırlamak ve mümkünse kısa ama anlamlı hale getirmek gerekir (aşağıda bir örnek verilmiştir). Hem ayrıntılı yanıtlar gerektiren açık sorulardan hem de yalnızca "evet" veya "hayır" olarak yanıtlanabilecek sorulardan oluşabilir. Sorular açık olmalı, çifte yoruma izin vermemeli ve anketin formu sonraki işlemler için uygun olmalıdır.
Kurum kültürü teşhis sonuçlarının güvenilir olabilmesi için anket yapmadan önce çalışanlara “kurum kültürü” kavramının ne anlama geldiğini açıklamak gerekir. Bu gereklidir çünkü birçok çalışan bir politikaya sahip olmanın isteğe bağlı olduğuna inanır sağlık Sigortası, fitness merkezinin veya çalışma kurslarının abonesi yabancı Dil- bu kurum kültürü ve kurumsal değerlerdir. Çoğu zaman pek çok kişi aradaki farkı göremez. sosyal paket ve kurum kültürü. Deney olarak ankete “Sizce kurum kültürü nedir?” maddesini ekleyebilirsiniz, bu konuda pek çok yeni şey öğrenebileceğinizi düşünüyorum.
kullanarak personel nasıl birleştirilir?kurum kültürü teşhisi
Kurum kültürünü teşhis ederken ve bunun ardından gelen ayarlamaları yaparken ve yeni bir kurum kültürü oluştururken, hem resmi hem de gayri resmi liderlerle mümkün olduğunca yakın etkileşimde bulunmak gerekir, çünkü onların görüşleri şirket çalışanlarının çoğunluğu için önemlidir. Onlarla açıklayıcı çalışmalar yapmak, onları sürece dahil etmek ve bu sayede derhal desteklerini almak, yerleşik kural ve normları kabul etmelerini sağlamak gerekiyor. Ayrıca liderler kural olarak belirli bir yeteneğe sahip kişilerdir. hayat deneyimi ve bir görüş ve inanç sistemi tarafından oluşturulmuş, böylece yeni bir kurum kültürü yaratma sürecine yeni bir şeyler, bazı hesaba katılmamış değerler ve olumlu imajlar getirebilirler. Bu tür insanlar kurum kültürünün, onun kişileştirilmesinin iletkenleri olacaklar.
Kurum kültürünü teşhis eden ve yeni kurumsal değerler oluşturan yöneticilerin bunu şirketin üretim faaliyetlerinin kapsamını dikkate alarak yapması gerekir. Örneğin, hizmet pazarında faaliyet gösteren şirketlerde, personele müşterilere saygı, sevgi ve onlara yardım etme konusunda samimi bir istek aşılamak gerekir. Bu tür şirketlerde değerler, müşteri odaklılık, müşterilerin istek ve ihtiyaçlarına dikkat etme ve onları memnun etmek için her şeyi yapma arzusunun olduğu bir atmosfer yaratmayı amaçlamalıdır. Açık imalat işletmeleriÇalışanları istikrara değer veren ve değerleri uzun vadeli işbirliği ve ortaklıklarla ilişkilendirilen.
Kurum kültürü teşhis edildikten sonra personeli birleştiren unsurları bulmak daha kolay olacaktır. Bu nedenle bazı şirketlerde çalışanlar olası bir dış tehdit (örneğin rekabet) nedeniyle birleşebilmektedir. Doğru, böyle bir birleştirici faktörün dezavantajı, bu teşvikin kısa süreli olmasıdır - tehdit ortadan kalkar kalkmaz, acilen yeni bir birleştirici faktör aramak gerekir.
sonuçlar
- Tüm değişiklikler mevcut kurum kültürünün teşhisine dayanarak yapılmalıdır. Çalışanlara anket yaparak işin hangi yönde yapılması gerektiğini belirleyebilirsiniz.
- Yeni bir kurum kültürünün oluşması ve mevcut kurum kültürünün ayarlanması, işletmenin üretim faaliyetlerinin özellikleri dikkate alınarak resmi ve gayri resmi liderlerin doğrudan katılımı ve onayı ile gerçekleşmelidir.
- Kurum kültürünün herhangi bir değerini veya normunu paylaşmayan çalışanları belirleyin, bunun neden olduğunu öğrenin ve onları ikna etmeye çalışın.
Bu çalışma, yazarın bir işletmenin kurumsal kültürünü incelemek için kullandığı metodolojiye uygun olarak gerçekleştirilmiştir. Her bir katılımcıdan ankette verilen ifadelerin işletmenin mevcut organizasyonel kültürünü ne ölçüde karakterize ettiğini değerlendirmesi istendi. Araştırma anonim olarak yürütüldü.
Araştırma sonuçlarının işlenmesi, her bir ifade için seçenek sayısının sayılması, ortalama puanın ve mümkün olan maksimumun yüzdesinin hesaplanmasından oluşuyordu. Ortalama değerleri hesaplamak için bir ölçek (0-1-2) kullanıldı. Aşağıdakiler kriterlere göre (% olarak) özetlenmiştir:
1.
Personelin değişikliklere karşı tutumu;
2.
İşletme politikasının personel algısı;
3.
İşletme personelinin farkındalığı;
4.
İşletmedeki yönetim özelliklerinin personel değerlendirmesi;
5.
Temel tutumlar, varsayımlar ve kuruluş kültüründeki belirli niteliklerin varlığı da dahil olmak üzere kurum kültürünün belirli özellikleri.
Anketin operasyonel hale getirilmesi, işletmeyle en alakalı sorunları teşhis etmenizi sağlar. şu an Personel direncinin nedenlerini belirlemek, bu da Alman kurum kültürünün uygulamaya konmasına yönelik örgütsel direnci azaltacak önlemlerin geliştirilmesini mümkün kılar.
Seçimlerin dağılımının tekdüzeliği, JSC Moskova-Efes Bira Fabrikası'nın her bölümünde, belirli organizasyonel sorunları belirten, değişikliklere karşı şu veya bu tutumu belirleyen belirli bir kurumsal alt kültürün varlığını gösterir. Aşağıdaki tablo, Moskova-Efes Bira Fabrikası CJSC çalışanlarının çoğunluğu tarafından işletmeyi son derece karakterize eden ifadeler olarak kabul edilmektedir.
Böylece, işletmenin kurum kültürünün incelenmesi sonucunda, çalışanların genel olarak organizasyonel değişiklik ve değişikliklerin uygulanmasına karşı direncine neden olan aşağıdaki organizasyonel ve psikolojik nedenler tespit edilmiştir:
1.
Şirket personelinin organizasyonel değişiklikler konusunda olumsuz geçmiş deneyimleri vardır. Hedef hakkında hiçbir fikre sahip olmayan, özü anlamayan ve gerçekleştirilen değişikliklerin olasılığını değerlendirmeyen personel, değişiklikleri kötü tasarlanmış, "hiçbir şey yapmadan" üstlenilen ve etkisiz önlemler olarak algılar.
2.
İşletmedeki değişiklikler aniden ve kendiliğinden meydana gelir; bu da bireyin temel istikrar ve güvenlik ihtiyacıyla çelişir.
3.
Maddi teşviklerin eksikliği, genel olarak personelin değişikliklere yönelik motivasyonunun düşük olmasına neden oluyor (“Şirketle zengin oluyoruz” - tüm örneklemin %33'ü (10 kişi))
4.
Düşük farkındalık (genel olarak bu grup, bir bütün olarak işletme personelinin en düşük değerini gösterir -% 42,9 (13 kişi), bu, organizasyonel değişiklikler sürecinde tamamen kabul edilemez. Doğrudan uygulayıcıların bile yaptıkları işe ilişkin yetersiz farkındalık, Güvenilir kaynaklardan (acil yönetici) nesnel bilgi alınamaması söylentilerle telafi edilir. Parça parça bilgiler keyfi olarak uydurulur ve yorumlanır. Ticari sırlar alanında ticari bilgilerin sızması ihtimaliyle sonuçlanan bir politika bulunmamaktadır (“Bizim Rusya'nın tamamında olduğu gibi ülkede her şey sırdır ve hiçbir şey sır değildir” %62,7 (19 kişi).
5.
Şirketin insan kaynakları yönetimi alanındaki politikası (ücretlendirme, değerlendirme, liyakat tanınması) yeterince adil algılanmıyor ve bu da şirketin çalışanlarına olan bağlılığının düşük olduğunu gösteriyor (“Önce adalet ararsınız, sonra başka bir iş yeri ararsınız” - 46.2 % (14 kişi)
6.
Tutarsızlık, yönetimin kendiliğindenliği, mevcut planlama ve yönetim sistemindeki eksiklikler (tüm ifadelere göre% 50-70). Bu sadece iş stresi yaratmakla kalmıyor, aynı zamanda değişim için sürdürülebilir motivasyon ve yeniliğe karşı bilinçli, olumlu bir tutum yaratmak için gerekli olan güvenlik duygusunu da zayıflatıyor.
7.
Kurum kültürünün doğasında bulunan olumsuz bir değer, gelişmiş bir bürokratik kurumsal yönetim yapısına (aşırı evrak işi, formalizm) işaret eden bürokrasidir. Bu bağlamda, maddi teşviklerin yokluğunda ek belgelerle ilgili herhangi bir organizasyonel değişiklik, olumsuz bir şekilde karşılanacak ve bu da kapsamlı bir ek belge akışı anlamına gelecektir.
Daha sonra, hipotezimizi ve daha önce yürütülen tüm yöntemleri doğrulamak için kurum kültürünün türüne ilişkin bir çalışma yapılması gerekmektedir. Ankette her sorudan sonra dört cevap seçeneği bulunmaktadır. Her soruya verdiğiniz yanıtlar, toplamları %100 olacak şekilde çeşitli ifadelere dağıtılmalıdır. Dağıtım için 10 sayısını alalım.
Tablo 6
JSC "Moscow-Efes Brewery" kurum kültürünün faktörleri
| №№ | İfadeler | % olarak yanıt verenlerin sayısı |
| 1 | Daha önce personelin yenilikçiliğine dikkat çekilmişti “Eskisi daha iyi - yenisinden daha tanıdık mükemmel” | %39,6 (12 kişi) |
| 2 | Dış maddi teşviklerin olmamasına rağmen oldukça yüksek personel motivasyonu (iç çalışma motivasyonu) "Gerçekten çalışmak istiyorum" | %56,1 (17 kişi) |
| 3 | Çalışanların işletmenin sorunlarına yönelik kaygıları “İşletmenin çıkarları her şeyin üstündedir” | %69,3 (21 kişi) |
| 4 | Personelin yüksek sorumluluğu, şirkete ve çalışma arkadaşlarına bağlılığı “Sorumluluk eş gibidir: ondan her zaman uzaklaşabilirsin”, “İşin çıkarları her şeyin üstündedir” | %26,4 (8 kişi) |
| 5 | Karşılıklı saygı ve işbirliğine odaklı olumlu psikolojik iklim “Komşunun ineği öldü. Öyle görünüyor ki, benim işim ne?.. Güzel!” | %33 (10 kişi) |
Kurum kültürünün gücünü belirlemeye yönelik genelleştirilmiş bir teste göre, Moskova-Efes Bira Fabrikası CJSC'nin kültürünün orta derecede güçlü olduğu belirlendi. Kurum kültürünün gücü şirketin organizasyon yapısına bağlıdır. Sonuç olarak, güçlü bir dikey dağıtıma sahip, kesinlikle hiyerarşik bir şirket olan Moskova-Efes Bira Fabrikası CJSC'nin, pek de güçlü olmayan bir organizasyon kültürüne sahip olması mümkün değildir. Bu tür yapılar, kural olarak, doğrudan dış baskıya karşı kapalıdır ve kesinlikle dengeli bir seviye dağılımına sahiptir. Pazarın lideri olan Moskova-Efes Bira Fabrikası CJSC, politikasını sürekli olarak etkili operasyonlar ve misyon ve hedeflere bağlılık doğrultusunda yönlendirmektedir. Uzun vadeli hedeflerin belirlenmesi, törensel imaj desteği ve şirketin genel vizyonunun sürdürülmesi, Moskova-Efes Bira Fabrikası CJSC'nin kurum kültürünün temel özellikleridir.
Şek. 3. JSC "Moscow-Efes Brewery" kurum kültürünün araştırılması
Hesaplamalara dayanarak, belirli türlerin ciddiyetini yansıtan bir kurum kültürü profili oluşturacağız. Kurum kültürü türlerinin ifade edilme derecesini histogram şeklinde tasvir edeceğiz.
Organizasyondaki en olumlu durum, profilin elmas şeklinde tasvir edilmesi, hiyerarşi kültürünün ve yaratıcılık kültürünün hakim olacağı durumdur, çünkü kültür hiyerarşikse, çalışanın en azından işyeri veya işlevsel sorumluluk alanı çerçevesinde yaratıcılık için koşullara ihtiyacı vardır.
Herhangi bir kültürün yeterince ifade edilememesi veya tek bir kültürün hakim olması bir organizasyonda olumsuz bir durum olacaktır. Bu, ekip içindeki iklimi iyileştirmek, personel arasında yıkıcı çatışmalara ve sağlıksız rekabete yol açan nedenleri ortadan kaldırmak amacıyla yönetimin müdahale etmesi için bir sinyal olmalıdır.
ZAO Moskova-Efes Bira Fabrikası çalışanlarının kurumsal kültürü, sonuç odaklı bir organizasyonu karakterize eder (yaratıcılık kültürü D – rekabet kültürü B). Asıl endişe, işin yapılması gerektiğidir. İnsanlar belirli kişisel hedeflere odaklanırlar.
Liderler sert ve talepkardır, sonuca odaklanırlar.
Organizasyonun bütünlüğü, kazanmaya odaklanılarak korunur. Uzun vadeli kaygı, rekabetçi eylem ve ölçülebilir hedeflere ulaşmayla ilgilidir.
Başarı, pazar payı kazanmakla tanımlanır. Pazar liderliği ve rekabetçi fiyatlandırma önemli parametrelerdir.
(1'den 5'e kadar normal sınırlar)
“C” Klan kültürü “D” Yaratıcı kültür
“A” Hiyerarşik kültür “B” Rekabetçi kültür
Pirinç. 4 ZAO Moskova-Efes Bira Fabrikası çalışanlarının kurum kültürü profili
Organizasyon tarzı – kesinlikle baskın
yarışma. Organizasyon yüksek derecede esneklik ve bireysellik ile dışarıya odaklıdır.
Başarı, tedarikin güvenilirliği, takip performansı ve düşük maliyet açısından tanımlanır. Çalışkanlık ve verimlilik teşvik edilir. Rus kurumsal kültürü için rekabet kültürü (C), pazar liderliği ve rekabetçi fiyatlandırma gibi parametrelerle karakterize edilir. Organizasyonun tarzı son derece rekabetçidir. Organizasyon yüksek derecede esneklik ve bireysellik ile dışarıya odaklıdır.
Yaratıcılık kültürü dinamik, yaratıcı ve girişimci bir çalışma ortamını karakterize eder. İnsanlar boyunlarını uzatıp risk alıyorlar.
Liderler yenilikçi ve risk alan kişiler olarak kabul edilir. Bir organizasyonu bir arada tutan şey, denemeye ve yeniliğe olan bağlılıktır. Değişime ve zorlu görevlere hazır olmak gerekir. Organizasyon uzun vadeli büyümeye ve yeni kaynakların geliştirilmesine dayanmaktadır.
Sosyo-psikolojik iklim en bütünsel iklimdir psikolojik özellikler Grubun bireysel fenomenleri ve süreçleri yansıtmasının özellikleriyle ilişkili olan grup. Bu olgular ve süreçler, doğrudan ortak grup faaliyetleriyle ilgili olan her şey anlamına gelir. Bunlardan en önemlileri “yatay” ve “dikey” ilişkiler, aktivitenin içeriği ve aktivitenin bazı durumsal unsurlarıdır.
Bu teknik kullanılarak elde edilen sonuçların işlenmesi standartlaştırılmıştır ve aşağıdaki algoritmaya sahiptir. Takıma yönelik tutumun çeşitli yönleri her birey için analiz edilir. Her bileşen üç soruyla test edilir ve her birine verilecek yanıt üç olası biçimden yalnızca birini alır: +1;-1; 0. Sonuç olarak, bir bileşenin bütünsel bir özelliği için, her bir konudan bu bileşenle ilgili sorulara verilen yanıtların elde edilen kombinasyonları aşağıdaki şekilde genelleştirilebilir:
Olumlu değerlendirme (bu kategori, bu bileşenle ilgili üç soruya da olumlu yanıtların verildiği veya iki yanıtın olumlu olduğu ve üçüncüsünün başka bir işarete sahip olduğu kombinasyonları içerir);
Olumsuz değerlendirme (buna üç olumsuz yanıt içeren kombinasyonlar dahildir veya iki yanıt olumsuzdur ve üçüncüsü başka herhangi bir işaretle birlikte görünebilir);
Belirsiz, çelişkili değerlendirme (bu kategori aşağıdaki durumları içerir: üç sorunun tümü süresiz olarak yanıtlanır; iki sorunun yanıtı belirsizdir ve üçüncü yanıtın başka bir işareti vardır; bir yanıt belirsizdir ve diğer ikisinin farklı işaretleri vardır).
Genel olarak bu metodolojinin bir sonucu olarak psikolojik iklimin oluşumunda aşağıdaki ana faktörler tespit edilebilir:
1) ekibin üretim ilişkilerinin niteliği, ayrılmaz parça bu grup hangisidir;
3) kuruluşun yönetim ve özyönetim organlarının çalışmalarının özellikleri;
4) liderliğin doğası;
5) grubun resmi ve gayri resmi yapısı arasındaki örtüşme derecesi;
6) grup üyelerinin sosyo-demografik ve psikolojik özellikleri;
7) grup büyüklüğü vb.
Teşhis aynı zamanda bir grubun psikolojik ikliminin aynı organizasyon içindeki diğer gruplara göre gelişim düzeyini belirlemeyi, psikolojik iklimin genel bir değerlendirmesini yapmayı ve ayrıca oluşumunda kullanılabilecek faktörleri belirlemeyi mümkün kılar. belirli bir grubun psikolojik iklimini düzeltmek ve geliştirmek.
Ek olarak, sosyo-psikolojik iklimin teşhisi, uygulanan kurumsal değişikliklerin etkinliğinin belirlenmesine veya organizasyonel gelişimin bu aşamasında bunlardan hangilerinin gerekli olduğunu göstermeye yardımcı olabilir.
Teşhis sonuçlarına dayanarak danışmanlar iklimi iyileştirmeye ve ortak çalışmaların verimliliğini artırmaya yönelik projeler geliştiriyor emek faaliyeti.
Tablo 7
“Teşhis” testi için araştırma sonuçları sosyo-psikolojik iklim grubu" (Mihalyuk ve Khryashcheva) aşağıdaki sonuçları gösterdi
| Çalışanlar | Liderler ve yönetim | |||||
| Memnun | Kısmen memnunum | Tatmin edici değil | Memnun | Kısmen memnunum | Tatmin edici değil | |
| Sorumluluk | %46,2 (7 kişi) | %33(5 kişi) | %19,8 (3 kişi) | %33,3 (5 kişi) | %52,8 (8 kişi) | %13,2 (2 kişi) |
| Uyum | %53,8 (8 kişi) | %46,2 (7 kişi) | ______ | ______ | %33,3(5 kişi) | %63,3 (10 kişi) |
| Kolektivizm | %19,8 (3 kişi) | %26,4(6 kişi) | %33,3 (5 kişi) | %19,8(3 kişi) | %26,4(4 kişi) | %52,8 (8 kişi) |
| Temas etmek | %26,4(4 kişi) | %52,8(8 kişi) | %13,2 (2 kişi) | %19,8 (3 kişi) | %19,8(3 kişi) | %60,4 (9 kişi) |
| Açıklık | %39,6 (6 kişi) | %39,6(6 kişi) | %19,8 (3 kişi) | %19,8 (3 kişi) | %26,4(6 kişi) | %33,3 (5 kişi) |
| Organizasyon | %19,8 (3 kişi) | ______ | 79,2 (12 kişi) | %46,2 (7 kişi) | %46,2(4 kişi) | %7,6 (1 kişi) |
| Farkındalık | %19,8(3 kişi) | %46,2 (7 kişi) | %13,2 (2 kişi) | %52,8 (8 kişi) | %33(5 kişi) | %13,2 (2 kişi) |
Veri analizine göre çalışanların çoğunluğu ekiplerinin oldukça iyi olduğuna inanıyor. iyi insanlar genel olarak sahip olan pozitif nitelikler. Aynı zamanda, başlangıçta Moskova-Efes Bira Fabrikası CJSC'de çalışan çalışanlar meslektaşları hakkında daha fazla gerçekçilik ifade ediyorlar, bu nedenle aralarında 2 ve 3 numaralı cevap seçeneklerini seçenlerin sayısı daha fazla. Ankete katılan tüm çalışanların %70'i ekiplerinin çoğunlukla olumlu olduğunu gösterdi; %60'ı meslektaşlarının "her türlü" karaktere sahip olduğuna inanıyor; %20'si meslektaşlarının hoş olmayan insanlar olduğuna inanıyor.
Moskova-Efes Bira Fabrikası CJSC çalışanları daha fazla iyimserlik ifade ediyor. Ayrıca üst konumdaki kişiler daha gerçekçi yanıtlar vermekte ve dolayısıyla yanıtları daha olumsuz anlamlar taşımaktadır.
Çalışmanın içeriği, organizasyonu ve koşulları ile ilgili soruya:
%60'ı bu soruya nasıl cevap vereceklerini bilmediklerini söyledi.
%30'u organizasyonda iletişimin kötü kurulduğuna inanıyor.
%30'u organizasyondaki iletişimin oldukça yüksek düzeyde olduğuna katılıyor.
Cevaplar arasında çoğunlukla “Bilmiyorum” diyen ZAO Moskova-Efes Bira Fabrikası'nın verdiği cevaplar öne çıkıyor. Cevaplardaki belirsizlik, bu ekipte çalışma deneyiminin azlığından kaynaklanıyor gibi görünüyor. Ayrıca özellikle Moskova-Efes Bira Fabrikası CJSC'den olumsuz yanıtlar geldi. Bu tablo, Moskova-Efes Bira Fabrikası CJSC çalışanlarının, iki şirketin birleşmesinden dolayı bir miktar memnuniyetsizlik yaşadıklarını, yeni bir ekip oluşumunu kabul etmekte zorlandıklarını ve uzak durmaya çalıştıklarını gösteriyor.
Bu örnek, takımdaki atmosferi belirlerken oyların nasıl dağıtıldığını gösteriyor. Ankete katılanların çoğunluğu, ekipteki atmosferin tüm üyelere karşı karşılıklı anlayışa ve iyi niyete yakın olduğuna inanıyor. Ancak ekibinin daha az “sağlıklı” olduğuna inanan bazı çalışanlar da var. Bunlar çoğunlukla daire başkanları ve genel müdürün kendisidir. Bu sonuçlara dayanarak, ya yöneticilerin ekiplerine karşı oldukça olumsuz bir tutum sergiledikleri ya da tüm departman çalışanlarının ekipteki ilişkileri abarttığı varsayılabilir. Ancak ölçeğe daha yakından baktığınızda departman çalışanlarının çoğunluğunun cevaplarını 7 olarak belirlediğini görebilirsiniz. Bu, farklı departmanlardaki ekipler arasındaki ilişkilerin zaman zaman değiştiğini ve genel olarak insanlarda bazı sorunların ortaya çıktığını gösteriyor. işyerinde hakim olan atmosferden ve görev sırasında iletişim kurdukları kişilerden memnunlar.
Böylece, çalışma, çalışmanın ilk aşamasında ortaya atılan, örgütsel kültürlerin birleştirilmesi sırasında personel direncinin ana kaynaklarından birinin, işletmenin mevcut kurum kültürü, yani personelin örgütsel kültürün uygulanmasıyla ilgili olumsuz deneyimi olduğu yönündeki hipotezi doğrulamaktadır. değişiklikler, personelin düşük farkındalığı ve değişikliklere katılmaya yönelik maddi teşviklerin eksikliği. Araştırma sırasında belirlenen direnç kaynakları, listesi önerilen çalışmanın 3. Bölümünde verilen uygun organizasyonel önlemlerin geliştirilmesi ve uygulanmasıyla azaltılabilir.
2.3. JSC "Moscow-Efes Brewery" kurumsal imajının değerlendirilmesi
Çalışmamızın bu bölümünde CJSC Moskova-Efes Bira Fabrikası'nın mevcut imajını değerlendireceğiz.
Aşağıda, bir işletmenin kurumsal imajını değerlendirmek için, dış çevreyi etkilemeye yönelik bir araç olarak imajın olumluya yaklaştırılması ve böylece işletmenin "piyasa gücünün" arttırılması gerektiği varsayımına dayanan bir metodolojiyi ele alıyoruz. Bu nedenle, Şekil 3'te sunulan işletmenin kurumsal imajının durumunu karakterize eden parametreler olumlu bir imaja karşılık gelmelidir.
İmaj değerlendirmesi, ilgili algı gruplarının temsilcileri ve işletme çalışanlarından oluşan uzman anketi yoluyla gerçekleştirildi. Bu durumda uzman değerlendirme yöntemleri ve çeşitli alanlardaki çok çeşitli diğer resmileştirilemeyen problemler için insan aktivitesi bunları çözmenin etkili ve tek yolu gibi görünüyor.
İşletmenin kurumsal imajının durumunu belirlemek için uzmanlardan, imajın tüm bileşenlerinin (Şekil 2) her bir parametresinin olumlu olana karşılık gelme derecesini değerlendirmeleri istenir - derecelendirme vermek için:
"5"- bu parametrenin durumu pozitif görüntüye tam olarak uyuyorsa;
"4"- bu parametrenin durumu tamamen olumlu bir görüntüye karşılık gelmiyorsa;
"3"- bu parametrenin durumu olumlu bir görüntüye zayıf bir şekilde karşılık geliyorsa;
"2"- bu parametrenin durumu pozitif görüntüye hiç uymuyorsa. 
Pirinç. 6. CJSC Moskova-Efes Bira Fabrikası'nın kurumsal imajının durumunu karakterize eden parametreler
İşletmenin kurumsal imajının ve bileşenlerinin her birinin değerlendirilmesi ortalama değer olarak belirlendi:
burada b ij, j-th uzmanının i-th parametresinin pozitif bir görüntüye uygunluk derecesine ilişkin puanıdır;
n - uzman sayısı;
m, dikkate alınan parametrelerin sayısıdır.
Elde edilen ortalama değere dayanarak, işletmenin gerçek imajının, Şekil 2'de gösterilen ölçeğe göre olumlu olana ne ölçüde karşılık geldiği hakkında sonuçlar çıkarılabilir. 4:
Pirinç. 4. JSC "Moscow-Efes Brewery" kurumsal imajının olumlu imajla uyumluluğunu değerlendirme ölçeği
Ayrıca, işletmenin üst yönetimine yönelik bir uzman anketinin sonuçlarına dayanarak, Moskova-Efes Bira Fabrikası CJSC'nin “ayna” imajı değerlendirildi - yönetimin çeşitli kamu gruplarının işletme hakkında ne düşündüğüne dair fikri. Pazarlama denetimleri yürütme uygulamasının gösterdiği gibi, çoğu durumda Rus işletmeleri“ayna” görüntüsü gerçek görüntüden olumlu bir görüntüye doğru gözle görülür biçimde farklılık gösterir.
İşletmenin kurumsal imajının değerlendirilmesinin sonuçlarına dayanarak, imaj parametrelerini olumlu imaja karşılık gelen değerlere yaklaştırmayı amaçlayan bir eylem planı geliştirildi.
İmaj değerlendirmesi, Moskova-Efes Bira Fabrikası CJSC ürünlerinin tüketicilerinin, iş ortaklarının, şirket çalışanlarının yanı sıra yerel kamu ve bölgesel yönetim temsilcilerinin katıldığı isimsiz bir anket aracılığıyla gerçekleştirildi. Karşılık gelen algı gruplarını temsil eden uzman gruplarının sayısı 15 ila 20 kişi arasında değişmektedir ve bu da temsili bir örneklem oluşturmak için oldukça yeterlidir. Aynı zamanda, uzmanlar arasında yapılan bir anket sonucunda, Moskova-Efes Bira Fabrikası CJSC'nin gerçek kurumsal imajının bir değerlendirmesinin yanı sıra, şirket başkanının fikirlerini yansıtan “ayna” imajının bir değerlendirmesi de elde edildi. kuruluşun kurumsal imajı hakkında işletme (genel müdür).
Tablo 8
Moskova-Efes Bira Fabrikası CJSC'nin kurumsal imajının uzmanlar ve genel müdür tarafından değerlendirilmesi
| Kurumsal imaj parametreleri | Parametrelerin olumlu bir görüntü ile uyumluluğunun değerlendirilmesi | |
| Uzman görüşü | CEO'nun görüşü | |
| İşletmenin tüketiciler arasındaki imajı | tam olarak uymuyor | tam olarak uymuyor |
| Kalite, tasarım, ürün özellikleri | tam olarak uymuyor | tam olarak uymuyor |
| Marka bilinirliği | tam olarak uymuyor | tamamen çakışıyor |
| Hizmetler | zayıf karşılık geliyor | tam olarak uymuyor |
| İndirim sistemi | tam olarak uymuyor | tam olarak uymuyor |
| Ürün fiyatı | tam olarak uymuyor | tam olarak uymuyor |
| İşletmenin kurumsal kimliği | tam olarak uymuyor | tam olarak uymuyor |
| İşletmenin iş imajı | tam olarak uymuyor | tam olarak uymuyor |
| İşletmenin ortaklara sadakat düzeyi | tam olarak uymuyor | tam olarak uymuyor |
| Kurumsal güvenilirlik | tam olarak uymuyor | tamamen uyumlu |
| Kurumsal prestij düzeyi | tam olarak uymuyor | tam olarak uymuyor |
| Ortakların işletmenin belirtilen misyonu ve stratejileri hakkındaki görüşleri | zayıf karşılık geliyor | tam olarak uymuyor |
| tam olarak uymuyor | tam olarak uymuyor | |
| tam olarak uymuyor | tam olarak uymuyor | |
| Yönetimin personele sadakat düzeyi | tam olarak uymuyor | tam olarak uymuyor |
| Yönetimin bilgi açıklığı düzeyi | zayıf karşılık geliyor | tam olarak uymuyor |
| Sağlanan sosyal garantiler | zayıf karşılık geliyor | tam olarak uymuyor |
| Kariyer gelişimi için fırsat | tam olarak uymuyor | tam olarak uymuyor |
| Ücret ve manevi teşvik sistemi | zayıf karşılık geliyor | tam olarak uymuyor |
| Şirketin prestij seviyesi | tam olarak uymuyor | tam olarak uymuyor |
| İşletmenin kurumsal kimliği | zayıf karşılık geliyor | tamamen çakışıyor |
| İşletmedeki ahlaki atmosfer | tam olarak uymuyor | tamamen çakışıyor |
| İşletmenin belirtilen misyon ve stratejilerine ilişkin personel algıları | tam olarak uymuyor | tam olarak uymuyor |
| tam olarak uymuyor | tam olarak uymuyor | |
| Şirketin gerçekleştirdiği sosyal etkinlikler | tam olarak uymuyor | tam olarak uymuyor |
| İşletmenin bilgi açıklığı | tam olarak uymuyor | tamamen çakışıyor |
| Şirketin çevre standartlarına uygunluğu | tam olarak uymuyor | tam olarak uymuyor |
| tam olarak uymuyor | tam olarak uymuyor | |
| İşletmenin belirtilen misyonuna ilişkin kamu algısı | tam olarak uymuyor | tam olarak uymuyor |
| Devlet kurumları için resim | tam olarak uymuyor | tam olarak uymuyor |
| İşletmenin ürünlerinin bölge için önemi | tam olarak uymuyor | tamamen çakışıyor |
| Sosyal programlara kurumsal katılım | tam olarak uymuyor | tam olarak uymuyor |
| Yasalara saygılı işletme | tam olarak uymuyor | tamamen çakışıyor |
| Sağlanan iş sayısı | zayıf karşılık geliyor | zayıf karşılık geliyor |
| İşletmenin belirttiği misyona ilişkin bölge idaresinin temsilleri | tam olarak uymuyor | tam olarak uymuyor |
| İşletmenin gayri resmi temaslara açık olması | tam olarak uymuyor | tamamen çakışıyor |
| İşletmenin prestiji | tam olarak uymuyor | tam olarak uymuyor |
Tablo 9'da elde edilen verileri analiz edelim.
Tablo 9.
İşletmenin CJSC Moskova-Efes Bira Fabrikası tüketicileri arasındaki imajı
| Tüketiciler | Moskova-Efes Bira Fabrikası CJSC ürünlerinin tüketicileri, öncelikle yeterince gelişmemiş hizmet sistemi ve şirketin misyon ve hedeflerinin tüketici tarafından anlaşılmaması nedeniyle, olumlu olana tam olarak uymayan bir işletme imajı geliştiriyor. |
| İşletmenin iş imajı | Ortakların Moskova-Efes Bira Fabrikası CJSC hakkındaki fikirleri, şirketin yetersiz bilgi açıklığı ve işletmenin hedef ve stratejileri hakkında bilgi eksikliği ile belirlenen olumlu imajla tam olarak örtüşmüyor. |
| İşletmenin iç imajı | Moskova-Efes Bira Fabrikası CJSC'nin çalışanları arasındaki imajı, yönetimin zayıf bilgi açıklığı, personelin misyon ve şirket tarafından çözülen görevler hakkında belirsiz fikirleri, personel için gelişmemiş bir manevi ve maddi teşvik sistemi nedeniyle yeterince olumluya yakın değil. ve gelişmemiş bir sosyal garanti sistemi. |
| İşletmenin sosyal imajı | Kamuoyunun geneli, Moskova-Efes Bira Fabrikası CJSC'nin amaç ve stratejik hedeflerinden ve şirketin yürüttüğü sosyal kampanyalardan yeterince haberdar değil ve sağlanan iş sayısından da memnun değil. |
| Devlet kurumları için resim | Yürütme ve yasama bölgesel otoritelerinin temsilcileri, Moskova-Efes Bira Fabrikası CJSC'nin olumlu olana tam olarak uymayan bir imajını oluşturdu; bölgesel yönetim, işletmenin hedefleri ve stratejik hedefleri hakkında yeterince bilgilendirilmiyor ve memnun değil sağlanan iş sayısı |
Dolayısıyla, Moskova-Efes Bira Fabrikası CJSC'nin bir bütün olarak imajı olumlu olana tam olarak uymuyor. Örneğin, genel müdürün çeşitli açılardan yönettiği işletme hakkındaki fikirleri, bir dizi soruna ilişkin vizyonunu "pembe" bir şekilde yansıtmaktadır (kurumsal imajın yapısal bileşenlerinin uzmanlar ve işletme yönetimi arasında nihai değerlendirmeleri olmasına rağmen) çakışıyor).
Tüketicilerin işletmenin misyonu ve hedefleri hakkında neredeyse hiçbir fikri yok; şehirdeki mağazalarda satılan biranın kalite düzeyi ve sunulan hizmetler, işletmenin olumlu bir imajının yaratılmasına katkıda bulunmuyor.
Moskova-Efes Bira Fabrikası CJSC'nin iş ortaklarının, işletmenin misyonu ve stratejik hedefleri hakkında kesinlikle hiçbir fikri yok.
CJSC Moskova-Efes Bira Fabrikası personeli, yönetimin bilgi açıklığı düzeyinden, ücret sisteminden ve manevi teşviklerden, sağlanan sosyal garantilerden ve işletmenin kurumsal tarzından memnun değil. Personel arasında işletmenin misyonu ve stratejik hedefleri hakkında açık ve net fikirlerin bulunmaması özel ilgiyi hak etmektedir.
Aynı zamanda genel müdürün bu konulara ilişkin görüşleri, personelin görüşlerinden büyük ölçüde farklılık göstermektedir ki bu, “sahip-çalışan” ilişkisinin oldukça tipik bir örneğidir.
Genel kamuoyunun, Moskova-Efes Bira Fabrikası CJSC girişiminin misyonu ve stratejik hedefleri hakkında belirsiz fikirleri var. Genel müdürün işletmenin kamuoyunun gözündeki imajına ilişkin vizyonu gerçeğe oldukça yakındır.
İşletmenin bölgesel, yürütme ve yasama otoritelerinin temsilcilerinin gözündeki imajı, ürünlerin pazardaki tanıtımına tam olarak katkıda bulunmamaktadır. Bölgesel yönetim temsilcileri, işletmenin ürünlerinin bölge için önemli olduğunu düşünüyor ve işletmenin bölgedeki sosyal programlara katılımından, işletmedeki yasalara uygunluğundan ve bilgi açıklığından bir dereceye kadar memnun kalıyorsa, bu durumda bir bölgesel yönetime sahip değillerdir. işletmenin misyonu ve stratejik hedefleri hakkında net bir fikir.
Tablo 10.
JSC "Moscow-Efes Brewery" imajının tüketiciler tarafından değerlendirilmesi
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||
| Konum | Hiç karlı değil |  | Çok karlı | ||||
| Menzil | Seçenek yok |  | Zengin, geniş | ||||
| Ürün kalitesi | Düşük |  | Yüksek | ||||
| Ürün yelpazesini müşteri ihtiyaçlarına göre eşleştirmek | Hiçbiri | Büyük seçim modern ürünler | |||||
| Fiyat seviyesi | yüksek | kısa | |||||
| Hizmet kalitesi | Düşük |  | Yüksek | ||||
| Ticaret katının atmosferi | elverişsiz |  | Çok uygun | ||||
| Reklam ve satış promosyonu | Neredeyse hiçbiri | En çeşitli |
Alınan anketlerin işlenmesi, katılımcıların her bir özellik için görüş ve değerlendirmelerini özetlemeyi, farklı mağazalara yönelik tutumlarını belirlemeyi ve şekilde sunulan anlamsal farklılaşma ölçeğini oluşturmayı mümkün kıldı.
Rakiplerin konumları üzerine yapılan bir araştırma, Moskova-Efes Bira Fabrikası CJSC'nin mevcut imajını koruması ve onu “inşa etmeye” devam etmesi gerektiğini gösteriyor.
Bunu yapmak için, "ürün çeşitliliğinin zenginliği", "tüketici ihtiyaçlarına uygunluğu" gibi niteliklerin iyileştirilmesinin yanı sıra "satış ortamının atmosferi" ve "reklam ve satış promosyonu araçlarının" iyileştirilmesi gerekmektedir. Bu, mağazanın "ayrımcı ve zengin tüketiciler" hedef segmentinde açıkça konumlandırılmasına olanak tanıyacak, rekabet avantajı yaratacak ve ihtiyaçları Moskova-Efes Bira Fabrikası CJSC konseptiyle örtüşen düzenli müşterilerin varlığını sağlayacak.
Alıcı seçiminin, mağazanın imajı ile tüketicinin kendi imajı arasındaki örtüşme derecesine bağlı olduğu da dikkate alınmalıdır. Alışveriş yapanların çoğu, belirli müşteri kategorilerini bireysel mağazalara atfeder ve kendi imajlarını kendilerine atfettiği imajla karşılaştırır.
Bir işletmenin rekabet gücünü değerlendirirken aşağıdaki faktörlerin etkisini hesaba katmak gerekir: yeni rakiplerin nüfuz etmesi; piyasada ikame malların ortaya çıkması tehdidi; alıcı yetenekleri; tedarikçi yetenekleri; Piyasada zaten yerleşmiş olan işletmeler arasındaki rekabet.
Tablo 11
CJSC Moskova-Efes Bira Fabrikası'nın bireysel unsurlara göre görüntü analizi haritası
| Değerlendirme kriterleri | +5 | + 4 | + 3 | + 2 | + 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | -4 | -5 | ||||||||||
| Strateji | |||||||||||||||||||||
| Stratejik hedef yönelimi | |||||||||||||||||||||
| Planlama sistemi | |||||||||||||||||||||
| Yönetmek | |||||||||||||||||||||
| Pazar yönelimi | |||||||||||||||||||||
| Kontrol edilebilirlik | |||||||||||||||||||||
| Liderlik tarzı | |||||||||||||||||||||
| Yetkinlik | |||||||||||||||||||||
| Yenilik yapma yeteneği | |||||||||||||||||||||
| Yönetim | |||||||||||||||||||||
| Kalite |  | ||||||||||||||||||||
| Muhasebe Sistemi |  | ||||||||||||||||||||
| rasyonellik |  | ||||||||||||||||||||
| Organizasyon | |||||||||||||||||||||
| Örgütsel yapı | |||||||||||||||||||||
| Bilgisayar kullanmak | |||||||||||||||||||||
| Üretme | |||||||||||||||||||||
| Güç | |||||||||||||||||||||
| Organizasyon | |||||||||||||||||||||
| rasyonellik | | ||||||||||||||||||||
| Uygulama | |||||||||||||||||||||
| Pazarlama | |||||||||||||||||||||
| Pazar stratejisi | |||||||||||||||||||||
| Miktar | |||||||||||||||||||||
| Kalite | |||||||||||||||||||||
| Yoğunluk | |||||||||||||||||||||
| Organizasyon |  | ||||||||||||||||||||
| Satış | |||||||||||||||||||||
| İç piyasada kalite | |||||||||||||||||||||
| Ülke içindeki miktar | |||||||||||||||||||||
| Tüketici Hizmetleri | | ||||||||||||||||||||
| Teslimat teknolojisi | |||||||||||||||||||||
| Teklif | |||||||||||||||||||||
| Alaka düzeyi | |||||||||||||||||||||
| Kalite | |||||||||||||||||||||
| Ürün yelpazesinin genişliği |
“+” bölgesinde yer alan tüm derecelendirmeler mükemmelliğe karşılık gelir; ve “-” bölgesi en savunmasız yerlerine karşılık gelir. JSC Moskova-Efes Bira Fabrikası'nın değerlendirmesi, en savunmasız alanların önemli miktar. Bir işletmenin rekabet gücünü artırmak, üretim potansiyelini geliştirmek ve işletme stratejisini seçmek için bunlara dikkat etmesi gerekir.
Böylece analiz, Moskova-Efes Bira Fabrikası CJSC'nin oldukça rekabetçi bir kuruluş olduğunu gösterdi. İşletmenin zayıf yönlerinin varlığı, pazarlama faaliyetlerinin yetersiz analizine ve bu alanda nitelikli personel eksikliğine işaret etmektedir. Eksikliklerin giderilmesi, ürünlere olan talebin artmasına, işletmenin verimliliğinin artmasına ve finansal durumun iyileşmesine yol açacaktır.
Her soruyu özetlerken ankette belirtilen harfleri not ediyoruz. Daha sonra her sütun için noktaların (işaretli harfler) sayısını sayarız.
Moskova-Efes Bira Fabrikası CJSC'nin kurumsal imajının tüm bileşenlerini değerlendirmek için elde edilen göstergeler tabloda özetlenmiştir. 12
Tablo 12
Genel görüntü değerlendirme göstergesinin hesaplanmasına yönelik ilk veriler
Bu göstergenin değerine dayanarak, Moskova-Efes Bira Fabrikası CJSC'nin imajının yüksek derecesine 0,74 ve düşük derecesine - 0,26 olduğu sonucuna varabiliriz.
JSC Moskova-Efes Bira Fabrikası'nın profili, “ürün kalitesi” ve “hizmet kalitesi” gibi niteliklerde sürdürülebilir avantajlara sahip olduğunu gösteriyor. CJSC Moskova-Efes Bira Fabrikası'nın kaliteli ve kullanışlı ürünlere sahip bir işletme imajına sahip olduğu sonucuna varabiliriz.
Bu bakımdan bir imaj oluştururken duygusal, duyusal algısının dikkate alınması gerektiğini söylemeden geçmek mümkün değildir. Bir imaj genellikle tüketicilerin zihninde ortaya çıkan belirli çağrışımlar yoluyla yaratılır. Bu nedenle reklam mesajlarının konumlandırılmasında ticari işletme Piyasada hedef kitlede tanınmış ve popüler bir kişinin reklamı yapılan işletme lehine “ifade vermesi” durumunda “tanıklık” tekniğinin kullanılması etkili olmaktadır. İlginç bir soru, ürünün imajı ile mağazanın imajı arasındaki ilişkidir. Araştırmalar, ürün yelpazesinde yer alan markaların açıkça tanımlanmış konumlara sahip olması durumunda mağazanın imajının ikincil bir rol oynadığını göstermektedir. Tam tersine, markanın “kişiliği” ne kadar zayıf ifade edilirse, işletmenin imajı da o kadar büyük rol oynamaya başlar.
Ve son olarak, önemine dikkat edilmeden geçilemez. doğru seçim imajını oluşturmak için ürünlerin adları. Görev sadece müşterilerin anlayabileceği bir imaj yaratmak değil, aynı zamanda bunu kurum adında ve kurumsal kimliğin diğer unsurlarında da ifade edebilmektir.
Bir işletmenin dış imajının inşası, faaliyetlerinde ürünün özelliklerine, yeniliğine ve talebine değil, esas olarak satın alma fiyatına odaklanan, kötü düşünülmüş bir strateji tarafından yönlendirilir. Başka bir deyişle, pazarlamacı, Moskova-Efes Bira Fabrikası CJSC'nin yöneticileriyle birlikte, mal satın almayı planlarken, esas olarak şu veya bu ürünü nereden daha ucuza satın alacağına karar veriyor, ancak mülkleriyle ilgili konulara gereken özen gösterilmiyor. Bu genellikle işletmenin, bazen sözleşmelerde imzalanan teslimat koşullarını ihlal eden şüpheli tedarikçilerle sözleşme yapmasına ve tedarik ettikleri ürünlerin bazen kötü kalite veya yapılandırma. Bunun sonucunda tüketicilerin gözündeki imaj bozuluyor.
İşletmede gelişen organizasyonun kurum kültürü ve imajı üzerine yapılan bir araştırma, şirket personelinin devam eden inovasyon süreçleri (kendiliğindenlik, zayıf organizasyon ve düşük inovasyon performansı) sonucunda kazandığı olumsuz geçmiş deneyimlerin oluşumuna katkıda bulunduğunu gösterdi. yeni yönetim yöntemlerinin uygulanmasına yönelik genel olarak olumsuz bir tutum. Aynı zamanda gerekli olumlu değerlerin (sorumluluk, motivasyon, takım ruhu) kurum kültüründe bulunması, bunun için gerekli organizasyonel koşulların yaratılması durumunda yeni yönetim yöntemlerinin başarılı bir şekilde uygulanacağını öngörmeyi mümkün kılar.
Bölüm 3. CJSC Moskova-Efes Bira Fabrikası imajında kurum kültürünü geliştirmeye yönelik önlemler
3.1. CJSC Moskova-Efes Bira Fabrikası'nın kurum kültürünün geliştirilmesine yönelik tekliflerin geliştirilmesi
Bildiğiniz gibi kurum kültürü bir organizasyonun iç imajının bir unsurudur.
ZAO Moskova-Efes Bira Fabrikasında, araştırmamızın gösterdiği gibi, organizasyon kültürü, kamuya yapılan açıklamalar ve üst yönetimin kişisel örnekleri aracılığıyla yönetilmektedir; örgütün maddi dünyasındaki sembollerin ve şeylerin manipülasyonu yoluyla. Bu bölüm, şirket kültüründe değişiklik yapılmasına yönelik, uygulanması kurumsal ruhun güçlendirilmesine ve kuruluşun imajının korunmasına yardımcı olabilecek bir dizi öneri sunmaktadır.
Kuruluştaki mevcut kültür, istenen düzeyde örgütsel etkililiğe ulaşmak için gerekli olan devlete yönelik davranışların değiştirilmesine katkıda bulunmadığından, JSC MOSCOW-EFES BREWERY kültürünün içeriğinde değişiklikler yapılması gerekmektedir.
Başka bir deyişle, “oyunun kuralları”nda aşağıdakileri içeren önemli ve dinamik ayarlamalar yapılması gerekmektedir:
1.
organizasyonel etkinliğin ve moralin iyileştirilmesi;
2.
kuruluşun misyonunda köklü bir değişiklik;
3.
artan uluslararası rekabet;
4.
önemli teknolojik değişiklikler; önemli değişiklikler Piyasada;
5.
satın almalar, birleşmeler, ortak girişimler;
6.
organizasyonun hızlı büyümesi;
7.
aile şirketinden profesyonel yönetime geçiş;
8.
Dış ekonomik faaliyete giriş.
Zamanla ve koşulların etkisi altında kültür değişikliklere uğrayabilir. Bu nedenle böyle bir seride nasıl değişiklik yapılacağını bilmek önemlidir. Bir örgütün kültürünü değiştirme yöntemleri, kültürü sürdürme yöntemleriyle tutarlıdır. Bunlar şunları içerir:
yöneticinin ilgi nesnelerini ve konularını değiştirmesi;
kriz veya çatışma yönetimi tarzının değiştirilmesi;
eğitim programlarında rollerin yeniden tasarlanması ve odak noktasının değiştirilmesi;
teşvik kriterlerinin değiştirilmesi;
personel politikasındaki vurgunun değişmesi;
Örgütsel sembollerin ve ritüellerin değişmesi.
JSC MOSCOW-EFES BREWERY'nin organizasyon kültüründeki değişiklikler üç açıdan gerçekleştirilmelidir: sosyo-psikolojik kültür, ekonomik kültür, hukuk kültürü ve siyasi kültürdeki değişiklikler.
Bu doğrultuda JSC MOSCOW-EFES BREWERY'nin organizasyon kültüründe değiştirilmesi gereken ana unsurlar şunlar olabilir:
1. Dil: Hemen hemen her durumda dil, iletişim aracı olarak çok önemli bir rol oynar. JSC MOSCOW-EFES BREWERY gibi bir kuruluştaki dil her zaman kişinin kültür hakkında bir sonuca varmasına olanak tanır ve özel çaba, bunların hepsi insanların ne kadar dikkatli dinlediğine veya okuduğuna bağlı. Onun yardımıyla kültür aktarılır ve oluşturulur.
Kültür, yani değer yönelimleri normlar, yazılı ve yazılı olmayan kanunlar, resmi ve gayri resmi bilgi alışverişi sadece özel günlerde değil, günlük hayatta da işletmeye aşılanmaktadır. Ancak pratikte belki iki eğilim birbirinden ayırt edilebilir.
1). Gayri resmi görüş alışverişinin resmi olanlardan daha hızlı ve daha güvenilir olduğu ortaya çıkıyor. Bugün öneminin yeniden keşfedilmiş gibi görünmesi ve gelişiminin resmi olarak kısmen de olsa teşvik edilmesi sebepsiz değildir.
Pek çok insan bir araya geldiğinde isteyerek "iş hakkında" konuşur. Masa konuşmaları, yemek odasındaki konuşmalar, toplantı ve seminerler sırasındaki akşam alışverişleri, şenlikli etkinlik, bir bardak bira içerken - tüm bu fırsatlarla kültür fark edilmeden ve muhtemelen kasıtsız olarak yayılıyor.
Güzergahı kısaltarak bilgi edinmenin bu şekli çoğu zaman çalışanların resmi olarak bilgilendirilmesinden önce gelir. Ayrıca, alındığı kişinin genellikle kişisel bir tanıdık olması nedeniyle daha güvenilir kabul edilir. Ayrıca kişisel bir sohbette tamamen farklı şeyler iletebilir, arka plan hakkında konuşabilir, varsayımlarda bulunabilir, söylentilerde bulunabilir, yani resmi olarak karşılanmayan ihtiyaçlar karşılanabilir.
2). Sözlü bilgilendirme ve fikir alışverişi, yazılı duyurulardan, genelgelerden, talimatlardan ve eğitici posterlerden çok daha etkili olma eğilimindedir. Ana faaliyetler hakkında broşür kullanarak iletişim kurmak imkansızdır. "Siyah beyaz yazılanları güvenle evinize götürebilirsiniz" sloganına uygun olarak, en sonunda formüle edilen ve nihayet basılan şey neredeyse gereksiz hale geldiğinde genellikle ölümcül bir eğilim vardır. Artık özel bir ilgi göstermenize gerek yok çünkü ihtiyacınız olan her şey zaten basılı olarak elinizde mevcut.
2. Sloganlar, son derece ilkel olsalar bile, JSC MOSCOW-EFES BREWERY'nin, işletme tarafından hangi temel değerlerin vurgulandığı veya bazen gerçeklikten tamamen bağımsız olarak hangi izlenimin çabalandığı konusunda oldukça eksiksiz bir fikir oluşturmasına olanak tanıyacaktır. başkalarını etkilemek için.
Nihai hedefin yönetimi gibi planlama sistemleri, içerikleri açısından çok spesifik kültürel parametreleri yansıtır. Ancak bununla bağlantılı süreç, yani bu sistemlerin işleyişi, örgütte benimsenen ilişkilerin tarzı hakkında bir sonuca varmayı mümkün kılmaktadır. Nihai hedefleri belirleme sürecinde insanlar ne kadar açık ve dürüst ya da ne kadar incelikli ve itaatkar?
3. JSC MOSKOVA-EFES BİRA FABRİKASI Efsaneleri. Gelişmiş kurumsal kültürler hızla oldukça çeşitli bir mitoloji geliştirir. Mitolojinin temeli dilsel bileşendir - dil. İşletme mitolojisinin esaslı kısmı, işletme içinde sürekli dolaşan mecazi hikayeler ve anekdotlar şeklinde mevcuttur.
4. Fabrika oyunları ve manevraları. Belki de şu durum yeni değildir: Birisi, yeni bir projenin tartışıldığı bir toplantıda diğer departmanlardan meslektaşlarıyla birlikte oturuyor. Konuşma ciddi bir şekilde yürütülüyor, rakamlar ve gerçekler üzerine yoğun bir tartışma yaşanıyor. Bununla birlikte, "birilerimiz" giderek artan bir şekilde olup bitenlerin gerçek dışı olduğu izlenimini ediniyor. Toplantı bir türlü başlayamıyor; çeyrek saattir katılımcılar zamanı değerlendiriyorlar, ancak şevkleri hiçbir şekilde azalmamış. Şu anda, "birisi" bir numaraya başvuruyor, yani bariz soruyu soruyor: Açıkça söylemek gerekirse, neden bahsediyoruz, sayılardan mı yoksa yorumdan mı? Ve aniden "birisi" gerçekte tamamen farklı bir şeyden, yani "Kim haklı?", "Kim daha önemli?", "Proje kimin liderliğinde geliştirilecek?" gibi sorulardan bahsettiğini görüyor. veya “Kim kime itaat etmeli?”
5. Ritüeller, ritüeller, gelenekler, gelenekler. Kültürün sentetik biçimi ayinler, gelenekler, gelenekler ve ritüellerdir; davranış kalıpları denir. Ritüeller, organizasyon ortamındaki çalışanların davranış ve anlayışlarını etkilemek için belirli bir zamanda ve özel bir durumda düzenlenen standart ve tekrarlanan ekip etkinlikleridir. Ritüelin gücü insanlar üzerindeki duygusal ve psikolojik etkisinde yatmaktadır. Bir ritüelde, yalnızca belirli normların, değerlerin ve ideallerin rasyonel asimilasyonu değil, aynı zamanda ritüel eyleme katılanlar tarafından onlara karşı empati de meydana gelir.
Bunun en tipik örneği ise sıradan hayat Tarife anlaşmalarının sonuçlandırılmasına ilişkin müzakereler var, özellikle de bunun öncesinde işçilerin protestoları varken. Drama çalışma günü içerisinde anlaşmaya varılmasını yasaklıyor. Hayır, bütün gece mücadele etmeliyiz ve yeni tarife anlaşması mümkünse şafaktan kısa bir süre önce imzalanmalı ki, tamamen bitkin durumdaki sendika temsilcileri ve işverenler ilk ışıkta televizyon kameralarının karşısına çıksın.
6. Çok var halk inanışları Bir kuruluşun sembolü veya maskotu başarılı bir şekilde seçilirse (misyonu ve hedefleri dikkate alınarak), onu yadsınamaz bir başarı beklemektedir. İyi seçilmiş semboller aynı zamanda kuruluşun temel değerlerini de aktarır.
Rol modelleri, yeni fikirleri teşvik etmek için tasarlanan sembolik yönetimi kolaylıkla uygular. Bu, eylemleri, eylem tarzını ve sahnelemeyi ifade eder; gereksiz kelimeler Başkaları için anlaşılabilir olun, meydana gelen değişiklikleri belirtin, konunun özünü açıklayın ve vurguyu uygun şekilde yapın.
JSC MOSCOW-EFES BREWERY'nin organizasyon kültürünün geliştirilmesi, dış ortamda daha incelikli ve karmaşık bir yönelimi içerir; bu, işletmenin topluma karşı sorumluluğunun artmasını ve dış ortamdaki değişikliklerin daha doğru bir şekilde muhasebeleştirilmesini sağlayabilir. Tesisin yeni bir paradigmaya geçmesi gerekiyor; bunun anlamı, işletmenin başarısının öncelikle iç rasyonel organizasyon, maliyet düşürme ve üretim içindeki rezervlerin belirlenmesi tarafından belirlendiği inancını yaymak. Yeni paradigmaya göre, JSC MOSCOW-EFES BREWERY "açık" bir sistem olarak düşünülmelidir ve başarının ana önkoşulları, etkilere yeterli tepki vermektir. dış ortam. “Zayıf” olanlar da dahil olmak üzere dış sinyallere yönelim, kuruluşun sosyo-ekonomik sorumluluğunu ortaya koyacak olan şirketin yenilikçi faaliyetlerine yol açmaktadır. JSC MOSCOW-EFES BREWERY'nin olmak istediği modern bir işletmenin başarısı için, köklü bir yenilikçi kültüre sahip üst düzey yöneticilerden oluşan bir ekip tarafından yönetilmesi gerektiği tartışılabilir.
Bu bağlamda, ZAO MOSKOVA-EFES BİRA FABRİKASI kuruluşunun karşı karşıya olduğu stratejik görevlerin karşılaştırılması, mevcut organizasyon kültürünün bu görevler üzerindeki etkisi ve yeni bir yenilikçi kültürün stratejik görevlerin uygulanması üzerindeki olası etkisinin karşılaştırılması görevi ortaya çıkmaktadır.
Analiz sırasında belirlenen en önemli stratejik hedefler, JSC MOSCOW-EFES BREWERY'nin organizasyon kültürünün unsurlarıyla karşılaştırılarak Tablo 13'te gösterilmektedir.
Tablodaki verilerden, bir işletmenin yalnızca yeni bir yenilikçi kültürünün, çeşitli kaynakların en az harcaması ile işletmenin yeni stratejik amaç ve hedeflerinin uygulanmasına katkıda bulunabileceği anlaşılmaktadır.
Tablo 13.
Stratejik hedeflerin ve organizasyon kültürü unsurlarının karşılaştırılması
| Stratejik hedefler | Mevcut organizasyon kültürü | Gerekli organizasyon kültürü (inovasyon kültürü) |
| Yurt içi ve yurt dışı pazarlarda satış hacimlerinin arttırılması | Aynı büyüme ve gelişme oranının korunmasına yardımcı olur. Yeni pazarlara girişi engeller. | İnisiyatif ve yaratıcılığın tezahürünü, bir gelişim programının oluşumunu teşvik eder. |
| Yeni bir pazarlama programının geliştirilmesi | Önceki pozisyonları korur, uyum sağlamanıza olanak tanır, potansiyel müşterilerle ilişkilerin gelişimini yavaşlatır | Kuruluşu geliştirir ve ileriye taşır, genişlemesine olanak tanır müşteri tabanı Pazarlama teknolojilerini kullanan işletmeler her müşteriye ayrı ayrı yaklaşır |
| İnisiyatifin tezahürünü ve aktif bir personel pozisyonunun oluşumunu teşvik eden bir personel yönetimi stratejisinin geliştirilmesi | Geleneksel değerleri destekleyen ve personelin inisiyatifini sınırlayan bir kültür | İşletme içinde yeniliği destekleyen, yeniliği ve kendini gerçekleştirmeyi teşvik eden aktif bir personel pozisyonu oluşturmayı amaçlayan yeni personel politikası ilkeleri oluşturur. |
| Kurumsal misyon beyanı | Bir misyon formüle etmekten kaçınır ve kalkınma amaç ve hedeflerini tanımlarken geleneksel yaklaşımları kullanır | Endüstri sonrası toplumun yeni koşullarında kurumsal varoluş felsefesinin belirlenmesine yardımcı olur |
| Ar-Ge'ye artan yatırım | Tutarlı değişiklik ve iyileştirmeleri amaçlayan önceki ekipman ve ürünlerin modernizasyonu düzeyinde yeniliği destekler | Minimum malzeme, zaman ve insan kaynağı maliyetiyle Ar-Ge'yi teşvik eder |
| Üst düzey yönetim personelinin eğitimi ve ileri eğitimi | Üst düzey personelin gelişimini engeller ve onları istikrarlı bir durumda tutar | Bir işletmeyi geliştirme ve geliştirme arzusu yaratır, kendi kendine eğitimi ve kendini gerçekleştirmeyi teşvik eder |
| Genç işçilerin ilgisini çekmek | Genç inisiyatif işçilerinin büyük bir sanayi kuruluşu koşullarında gelişmesine izin vermez. | İşletmenin amaç ve hedeflerine ulaşmada kendilerini gerçekleştirebilen genç inisiyatif çalışanlarının ilgisini çekmeye yardımcı olur. |
Organizasyon kültürü, JSC MOSCOW-EFES BREWERY'nin yönetimi veya başka bir etkili çalışan grubu tarafından bilinçli olarak değiştirilebilir.
Bu süreç son derece karmaşık ve zaman alıcıdır; onu yöneten insanlardan olağanüstü liderlik becerileri, azim, sabır ve stratejik düşünme gerektirir.
Değişikliklerin hazırlık aşaması şunları içerir:
İlgili bilgi.
İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın
Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.
Benzer belgeler
Kurum kültürünün şirketin başarısına etkisi ve değişime direnç özellikleri. Teşhis, kurum kültürünün gelişim düzeyini belirleme metodolojisi ve bunun LLC TD Sibiriada'nın organizasyonel değişim süreci üzerindeki etkisi.
tez, 09/10/2010 eklendi
Kurum kültürünün kavramı, özü, kurucu unsurları ve faktörleri. LLC STC "Diatex" örneğini kullanarak bir işletmenin kurumsal kültürünü geliştirme süreci. Kolektif yaratıcılık biçimlerinin ihtiyacı ve görevleri. Kurumsal kültürün optimize edilmesi.
tez, 29.08.2012 eklendi
Kurum kültürünü oluşturmanın, geliştirmenin ve sürdürmenin ana yolları. Kurum kültürünün temel özellikleri. Federal Devlet Üniter Teşebbüsü NMZ "Iskra" da kurum kültürünün analizi ve teşhisi. Kurum kültürünün oluşturulmasına yönelik bir eylem planının geliştirilmesi.
tez, eklendi: 01/01/2014
Genel konseptler ve kurum kültürünün özü. Kurum kültürünün dış ve iç organizasyon yaşamına etkisi. Kurum kültürünün oluşumunun özellikleri. Kurumsal mitoloji, değerler, sloganlar, sloganlar, semboller, ritüeller.
özet, 11/09/2010 eklendi
Oft Group şirketi örneğini kullanarak kurum kültürünün oluşumunun temelleri ve modern bir organizasyonda düzenlenmesi. Kurum kültürünün yönetim sürecindeki rolü. Bir yönetim aracı olarak kullanımını optimize etmeye yönelik öneriler.
sertifikasyon çalışması, eklendi 02/09/2014
Kurum kültürünün önemi ve organizasyonların yönetimindeki rolü giderek artan bir trend. Kurum kültürünün modellerinin, türlerinin, yapısının ve unsurlarının analizi. Kurumsal performansı artırmak için kurum kültürünü kullanmak.
tez, 20.10.2011 eklendi
Kurum kültürü kavramı. Başlıca türleri ve türleri. Kurum kültürünün sanatoryum-tatil kompleksinin faaliyetleri üzerindeki etkisi. Don sanatoryumu Pyatigorsk'un faaliyetlerinin özellikleri. Kurum kültürünü geliştirmeye yönelik öneriler.
tez, 28.05.2010 eklendi