زیرساخت های سازمانی و اجزای آن زیرساخت های تولید سازمانی و عناصر آن

زیرساخت های سازمانی- اینها خدماتی هستند که عملکردهای پشتیبانی را برای عملکرد عادی فعالیت های اصلی اصلی شرکت انجام می دهند. آنها به تولید اصلی و کمکی خدمت می کنند.

در شکل شکل 3.1 نمودار زیرساخت سازمانی را نشان می دهد.

برنج. 3.1 طرح کلی زیرساخت سازمانی

زیرساخت تولید در شرکت با هدف اطمینان از عملکرد بدون وقفه و کارآمد خود شرکت است.

که در زیرساخت شامل:

- کشاورزی ابزار;

تاسیسات تعمیرات؛

لجستیک؛

صنعت حمل و نقل؛

سازمان فروش محصولات؛

ارتباطات اطلاعاتی در شرکت

کشاورزی ابزاربرای تهیه ابزار و تجهیزات تکنولوژیکی تولید، سازماندهی ذخیره سازی، بهره برداری و تعمیر آنها ایجاد شده است.

یکی از سخت ترین انواع کار، طراحی و ساخت تجهیزات تکنولوژیکی است. آنها بیش از 80 درصد از شدت کار همه کارهای پیش تولید را تشکیل می دهند. تعداد زیادی ابزار برای تولید محصولات مورد نیاز است. قبل از سازماندهی تولید یا خرید یک ابزار، باید نیازهای آن را تعیین کرد. تعیین نیاز به ابزار بر اساس نرخ سایش است.

میزان سایش- این مدت زمان کار ابزار تا سایش نهایی آن است.

در عمل، استانداردهای صنعت برای استفاده از ابزار در هر 1000 ساعت ماشین یا 100 واحد استفاده می شود محصولات نهایی.

یکی از کارکردهای مهم سازماندهی اقتصاد ابزار، تنظیم عرضه ابزار است.

حداقل تعداد ابزار مورد نیاز یک شرکت برای عملکرد روان است صندوق گردان. این شامل انبارهای انبار در انبار ابزار مرکزی (CIS) و در فروشگاه‌های توزیع ابزار کارگاهی (IDS)، انبارهای عملیاتی در محل‌های کار و ابزارهای موقت غیر کاری (در تیز کردن، تعمیر، ترمیم و بازرسی) است. ابزارهای موجود در محل کار و IRC مجموعه ای از ابزارهای کارگاهی هستند و اگر ابزارهای موجود در VCIS را به آن اضافه کنیم، یک انبار کلی ابزار به دست خواهیم آورد.

برای نگهداری عادی و تامین به موقع ابزار، سازماندهی یک انبار اتوماتیک مدرن از اهمیت بالایی برخوردار است که در آن عرضه جامع ابزار ایجاد شده و عرضه بی وقفه آنها به کارگاه تضمین می شود و صرفه جویی ابزار با بهبود شرایط حاصل می شود. از کار و عملکرد آنها. وظیفه اصلی تاسیسات تعمیر شرکت اطمینان از عملکرد بدون وقفه تجهیزات است. برای نگهداری تجهیزات در حالت آمادگی کامل برای بهره برداری، شرکت باید تعمیر و نگهداری پیشگیرانه برنامه ریزی شده را انجام دهد. تعمیرات برنامه ریزی شده جاری، متوسط ​​و عمده وجود دارد.

نگهداریدر حین کار تجهیزات، زمانی که قطعات جداگانه جایگزین می شوند، انجام می شود.

بازسازی متوسط- این یک مداخله عمیق تر در عملکرد تجهیزات، با جایگزینی قطعات و مجموعه های اصلی است.

بازسازی اساسیبا جایگزینی کامل قطعات اصلی، مجموعه ها و سطوح مالشی مرتبط است.

برنامه ریزی نشدهتعمیرات - در مواقع اضطراری.

لجستیک- ارتباط مستقیم و بازخوردی با بازار انجام می دهد:

خرید مواد خام، مواد، سوخت؛

طراحی شده برای کاهش زمان توزیع کالا از تامین کننده به مصرف کننده؛

کاهش هزینه های توزیع؛

به به حداقل رساندن موجودی منابع مادی کمک می کند.

وظایف لجستیک در شرکت:

برنامه ریزی تامین مواد و فنی بر اساس تراز کل نیازهای موجه و تامین منابع آن از منابع مختلف.

ایجاد روابط اقتصادی منطقی برای عرضه محصولات به بنگاه.

سازماندهی و برنامه ریزی تامین محصولات واحدهای تولیدی شرکت با مصارف صنعتی و فنی.

تنظیم عملیاتی حرکت منابع مادی بر اساس حسابداری و کنترل دقیق.

دو شکل عرضه وجود دارد: حمل و نقل و انبار.

در فرم حمل و نقلشرکت تامین مواد را مستقیماً از تامین کننده دریافت می کند که این امر تحویل را سرعت می بخشد و هزینه های حمل و نقل و تهیه را کاهش می دهد. با این حال، استفاده از آن توسط استانداردهای عرضه حمل و نقل محدود شده است، کمتر از آن که تامین کننده سفارشات را برای اجرا قبول نمی کند. استفاده از این شکل عرضه برای مواد با تقاضای کم منجر به افزایش موجودی و هزینه های مرتبط می شود.

تامین منابع مادی کارگاه ها، سایت ها و سایر بخش ها شامل انجام مجموعه کارهای زیر است:

استقرار برنامه ریزی شده اهداف تامین کمی و کیفی؛

تهیه منابع مادی برای مصرف تولید؛

صدور و تحویل منابع مادی از انبار خدمات عرضه به محل مصرف مستقیم آن یا به انبار کارگاه.

مقررات عملیاتی عرضه در زمینه بهبود رژیم های تکنولوژیکی، طراحی و اسناد نظارتی؛

حسابداری دقیق و کنترل استفاده از منابع مادی در بخش های شرکت؛

بهبود سازماندهی لجستیک در شرکت بر اساس آخرین دستاوردهای علم و عمل.

تامین لجستیک کل طیف منابع مادی تا حد زیادی به در دسترس بودن و پیچیدگی موجودی در انبارهای شرکت - به تامین انبار بستگی دارد.هدف اصلی برنامه ریزی موجودی، تضمین در دسترس بودن انواع، حجم و زمان تحویل مواد لازم است. . عمدتاً انبار، بیمه، حداقل و حداکثر موجودی برنامه ریزی شده است.

سهام- آنهایی که در زمان بازرسی و برنامه ریزی موجود هستند. حجم موجودی به دریافت مواد به انبار و صدور آن از انبار بستگی دارد.

سهام ایمنی- آنهایی که معمولاً در فرآیند تولید رها نمی شوند. اینها به اصطلاح ذخایر اضطراری هستند که تداوم را تضمین می کنند فرایند تولیددر صورت اختلال در عرضه یا سایر شرایط دشوار.

حداقل موجودی- حجم ذخایری است که با رسیدن به آن

یک سیگنال برای سفارش فوری مواد دریافت می شود. زمان ارسال سفارش باید به گونه ای تنظیم شود که ذخیره بیمه در طول دوره قبل از دریافت مطالب سفارش داده شده دست نخورده باقی بماند.

حداکثر سطح موجودینشان می دهد که کدام مواد را می توان در مقادیر حداکثر در انبار موجود کرد. با کمک آن می توانید از سطوح بالای موجودی در انبار و هزینه های سرمایه گذاری بیش از حد بالای مرتبط با انبارداری جلوگیری کنید.

حداقل سطح موجودی قابل قبولمقداری است که به لحاظ نظری می توان موجودی را قبل از ثبت سفارش برای تکمیل کاهش داد.

پیشرفته ترین سیستم های بهینه سازی لجستیک شامل لجستیک و سیستم کانبان است.

لجستیک شامل کلیه وظایف مربوط به مدیریت، ذخیره سازی و جابجایی مواد بین تامین کنندگان و مصرف کنندگان است.

اصل اساسی سیستم کانبان تحویل محصولات (منابع مادی) به مشتری به روش "در زمان" است. در تمام مراحل چرخه تولید، قطعه یا مجموعه مورد نیاز به محل تحویل داده می شود مصرف صنعتیدقیقاً طبق برنامه، دقیقاً زمانی که واحد مونتاژ می شود، و به مقدار لازم برای تولید ریتمیک حجم کاملاً مشخصی از محصولات، و واحد در زمانی که برای مونتاژ مورد نیاز است تحویل داده می شود.

سیستم فروش محصول- این مرحله نهایی چرخه تولید است که در شرایط بازار مهمترین مرحله است. مفهوم "فروش" حجم محصولات فروخته شده در یک زمان معین است. فروش به طور فعال بر فعالیت های تولید و کیفیت محصول تأثیر می گذارد. فروش محصولات در چهار مرحله انجام می شود:

1) انعقاد قرارداد برای عرضه محصولات.

2) تهیه برنامه اجرایی؛

3) ارسال محصولات به مصرف کنندگان؛

4) دریافت پول به حساب جاری.

هنگام بررسی مشکلات فروش، یک شرکت باید نه تنها داده های قابل اعتمادی در مورد تقاضای بازار برای هر نوع محصول تولید شده داشته باشد، بلکه باید یک ارزیابی از عوامل مختلف تعیین کننده تقاضا نیز داشته باشد. اگر یک شرکت نتواند بر بسیاری از عوامل تعیین کننده تقاضا (مالیات، عوامل اجتماعی، بحران بین المللی و غیره) تأثیر بگذارد، می تواند بر تعدادی از عوامل تأثیر بگذارد. چنین عواملی معمولا نامیده می شوند پارامترهای تاثیر فروش.

پارامترهای تاثیر فروش به دو دسته تقسیم می شوند:

اولیه - قیمت محصول، کیفیت و بسته بندی آن، خدمات پس از فروش، محل شرکت، کانال های فروش، مجموعه.

ترکیب شده.

یک عنصر جدایی ناپذیر از زیرساخت سازمانی است صنعت حمل و نقل. وظیفه اصلی آن به نگهداری به موقع و بدون وقفه تولید با وسایل نقلیه برای جابجایی کالا در طول فرآیند تولید خلاصه می شود.

در شرکتی که جریان محموله های پایدار و پایدار توسعه یافته است (تولید انبوه)، حمل و نقل طبق برنامه، در مسیرهای منظم و با همان شدت انجام می شود. در صورت وجود ناپایدار جریان محموله در شرایط تولید سریال و انفرادی، جابجایی کالا بر اساس تکالیف یکباره یا برنامه شیفت بزرگ امکان پذیر است.

حمل و نقل بین فروشگاهی را می توان با استفاده از الگوهای فن یا حلقه انجام داد.

برای نمودار فنبا حرکت یک طرفه، دو طرفه و فن شکل وسایل نقلیه مشخص می شود.

با ترافیک یک طرفه، حمل و نقل فقط در یک جهت حرکت می کند، به عنوان مثال، قطعات از یک کارگاه به کارگاه دیگر منتقل می شوند.

با ترافیک دو طرفه، مغازه ها با هم تعامل دارند، به عنوان مثال، قطعات را از مغازه مکانیکی به مغازه حرارتی و برگشت منتقل می کنند.

طرح دایره ای شامل یک انبار و تامین مواد و قطعات به کارگاه ها از انبار می باشد.

عیب این طرح ساماندهی حمل و نقل این است که وسایل نقلیه تا حد امکان از انبار به کارگاه ها ارسال شده و خالی بازگردانده می شوند. این امر کارایی حمل و نقل را کاهش می دهد.

در الگوی حلقهمسیر تردد به گونه ای طراحی شده است که می توان پس از بارگیری در انبار، کارگاه ها را یکی یکی دور زد و برای محموله جدید به انبار بازگشت.

در شرایط مدرن بسیار است مهمعنصری از زیرساخت سازمانی را به دست می آورد ارتباطات اطلاعاتی. هنگام توصیف منابع یک شرکت، ما لزوماً در مورد فناوری اطلاعات صحبت می کنیم. پیشرفت‌های اخیر در فناوری اطلاعات می‌تواند به بهبود اشتراک‌گذاری اطلاعات در یک سازمان کمک کند.

هنگام جستجوی راه‌هایی برای بهبود ساختار تولید، باید پیچیدگی این فرآیند را در نظر داشت.

راه های اصلی بهبود ساختار تولید:

جستجو و اجرای یک اصل پیشرفته تر برای ساخت ساختار تولید (برای شرکت های طراحی شده) و استفاده از ذخایر برای بهبود ساختار (برای شرکت های موجود).

منطقی کردن روابط بین بخش های اصلی، کمکی و خدماتی؛

بهبود طرح شرکت (انطباق طرح جامع شرکت با فرآیندهای اصلی فناوری انتخاب شده)؛

توسعه تخصص، همکاری و ترکیب تولید:

یکسان سازی و استانداردسازی فرآیندها و تجهیزات.

از آنجایی که فرآیند انتقال به یک ساختار تولید جدید پیچیده تر از ایجاد یک ساختار سازمانی جدید است، لازم است تعیین شود:

اصول و روش های بهبود که بر اساس آنها ساختار تولید بهبود می یابد.

عوامل محیطی داخلی و خارجی که باید در نظر گرفته شوند (ساختار تولید باید مطابق با تغییرات محیط خارجی تغییر کند).

روند بهبود ساختار تولید.

روند اصلی در بهبود ساختار سازمانی، گذار از خطی-عملکردی به تقسیمیو ماتریس. در رابطه با ساختار تولید، این امر در تعمیق استقلال مالی و مسئولیت بخش های تولیدی شرکت بیان می شود، یعنی. در تبدیل آنها به مراکز حسابداری مالی (سود و هزینه). در این درک، اثربخشی فعالیت نه با کیفیت عملکرد عملکردهای اختصاص داده شده به آن، بلکه توسط نتایج مالی تعیین می شود.

در آینده، بنگاه‌ها باید به ساختار تولیدی بروند که در آن مغازه‌های تدارکات و ابزارآلات وجود نداشته باشد، جایی که تعداد کارگاه‌های مکانیکی و تعمیرات کاهش می‌یابد.

یکی از روندهای مدرنبهبود ساختار تولید همچنان ادامه دارد شکل گیری فرآیندهای تولید انعطاف پذیر. ساختار تولید شرکت، متشکل از ماژول های انعطاف پذیر با هدف تغییر نیازها، منعکس کننده ماهیت جدید تولید به عنوان مشتری مدار است که با روندهای جدید در ایجاد یک ساختار تولید کامل مطابقت دارد. این امر نیز با روشها و اشکال تغییر آن مانند مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار و سیستم مدیریت کیفیت جامع طبق استانداردهای بین المللی ISO 9000 در اصلاحات مختلف آن محقق می شود.

نتیجه گیری

1. شرط لازمعملکرد مؤثر یک شرکت ساخت یک ساختار تولید منطقی است. سیستم تعامل پایدار بین بخش های شرکت (سایت ها، کارگاه ها) که توسط تقسیم کار و همکاری ایجاد شده تعیین می شود، ساختار تولید شرکت را تشکیل می دهد.

2. ساختار تولید به طور قابل توجهی تداوم فرآیند تولید، ریتم تولید، کاهش اندازه کار در حال انجام، سطح بهره وری نیروی کار، کارایی استفاده از مواد و منابع کارشرکت ها

3. عواملی که ساختار تولید شرکت را تعیین می کند شامل ماهیت محصولات تولید شده، نامگذاری، مجموعه و حجم تولید است. سطح تخصص و همکاری تولید؛ سطح توسعه فناوری، فناوری و سازمان تولید و پیچیدگی محصولات تولیدی.

4. ساختار تولیدی یک بنگاه اقتصادی در هر سیستم اقتصادی-اجتماعی باید از تناسب کلیه بخش‌های بنگاه، انطباق با ساختار سازمانی و پتانسیل پرسنلی شرکت اطمینان حاصل کند. ساختار تولید شرکت باید انعطاف پذیر و پویا باشد.

5. آن دسته از بخش هایی که در خدمت تولید اصلی و کمکی هستند، زیرساخت سازمانی نامیده می شوند. این شامل انبار و امکانات حمل و نقل، تدارکات در شرکت و سازمان فروش محصول است. زیرساخت های تولیدی شرکت باید عملکرد بدون وقفه و کارآمد خود شرکت را تضمین کند.

6. هنگام تعیین مسیرهای بهبود ساختار تولید، باید در نظر داشت که از آنجایی که انتقال به ساختار جدید تولید فرآیند پیچیده تری نسبت به ایجاد ساختار سازمانی جدید است، باید اصول را تعیین کرد. و روش های بهبود که مطابق با آن ساختار تولید، عوامل داخلی و خارجی بهبود یافته محیط هایی است که باید مورد توجه قرار گیرد و همچنین روند بهبود ساختار تولید.

سوالاتی برای خودکنترلی

1. ساختار تولیدی شرکت چیست؟

2-عوامل تعیین کننده ساختار تولید را نام ببرید

تور از شرکت

3. چه نوع ساختارهای تولیدی را می شناسید؟ مزایا و معایب آنها را نام ببرید.

4. الزامات ساختار تولیدی شرکت چیست؟

5. اهمیت بهبود ساختار تولید برای یک بنگاه اقتصادی چیست؟

6. زیرساخت سازمانی برای چیست؟

7. جهت های اصلی برای بهبود ساختار تولید را فهرست کنید.

ضمیمه……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………46

در زمینه انتقال اقتصاد روسیه به روابط بازار، فعالیت کارآفرینی به عنوان حلقه اصلی اقتصاد شروع به عمل کرد. هدف اصلی هر فعالیت تجاری کسب سود است. دستیابی به آن توسط عوامل بسیاری تضمین می شود که در میان آنها زیرساخت تولید شرکت از اهمیت زیادی برخوردار است.

بدون امکانات کمکی و خدماتی، یک بنگاه اقتصادی نمی تواند فعالیت کند و بهینه سازی سازمان زیرساخت تولید مستلزم جریان کارآمد و بدون وقفه فرآیند ارائه خدمات، انجام کار و تولید محصولات است.

موضوع مرتبط است زیرا برای هر بنگاه، سازماندهی منطقی زیرساخت های تولید آن، که سطح بالایی از فرآیند تولید را تضمین می کند، از اهمیت ویژه ای برخوردار است، بنابراین، توجه زیادی به سازماندهی زیرساخت های تولید می شود.

هدف از این کار دوره مطالعه سازمان زیرساخت تولید شرکت Omsk Canned Products Plant LLC و بهینه سازی ساختار آنها است.

اهداف کار: آشکار کردن مفهوم زیرساخت تولید یک شرکت، در نظر گرفتن اجزای آن، و همچنین تجزیه و تحلیل چگونگی سازماندهی زیرساخت در شرکت Omsk Canned Products Plant LLC و پیشنهاد اقدامات با هدف بهینه سازی سازمان آن.

نتیجه فعالیت های بنگاه تا حد زیادی به تامین بی وقفه مواد، قطعات کار، ابزار، تجهیزات، انرژی، سوخت، تنظیم، نگهداری تجهیزات در شرایط مناسب و غیره بستگی دارد که توسط تاسیسات کمکی و خدماتی که در مجموع آنها انجام می شود. زیرساخت تولید یا نگهداری تولید را تشکیل می دهند.

نگهداری تولید شامل عملکردهایی برای اطمینان از وضعیت فنی وسایل تولید و جابجایی اشیاء کار در طول فرآیند تولید است. با انجام این کارکردها، زیرساخت تولید به هدف اصلی خود یعنی حداکثر کردن سود و اطمینان از ریتم تولید اصلی دست می یابد. درخت اهداف زیرساخت تولید شرکت در شکل 1 نشان داده شده است که در پیوست 7 آمده است.

زیرساخت های تولیدی شرکت شامل امکانات زیر است: تعمیر، انرژی، ابزار، حمل و نقل، تامین، فروش و تاسیسات ذخیره سازی. ترکیب و مقیاس این بخش‌های شرکت با توجه به ویژگی‌های تولید اصلی، نوع و اندازه شرکت و ارتباطات تولیدی آن با داخلی و محیط خارجی.

فروشگاه های ابزار و خدمات شرکت باید تولید اصلی را با ابزار و تجهیزات باکیفیت با حداقل هزینه های ساخت و عملیات ارائه دهند. این سرویس از طریق اجرای وظایف خود منوط به معرفی فناوری پیشرفته، مکانیزه کردن کارهای پر زحمت و همچنین بهبود کیفیت محصولات و کاهش هزینه های آنها می باشد.

بخش های حمل و نقل، عرضه و انبار و خدمات شرکت باید از تحویل به موقع تمام منابع مادی، ذخیره سازی و جابجایی آنها در طول فرآیند تولید اطمینان حاصل کنند. ریتم فرآیند تولید و استفاده اقتصادی از منابع مادی به کار این خدمات بستگی دارد.

تعمیرگاه ها و خدمات شرکت باید از طریق تعمیر و نوسازی آن از وضعیت کار تجهیزات فرآیند اطمینان حاصل کنند. طول عمر تجهیزات، میزان تلفات ناشی از خرابی و کارایی کلی شرکت به این سرویس بستگی دارد.

بخش ها و خدمات انرژی باید انواع انرژی را در اختیار شرکت قرار دهند و استفاده منطقی از آن را سازماندهی کنند. سطح انرژی در دسترس برای نیروی کار و توسعه فرآیندهای پیشرفته تکنولوژیکی که از انرژی استفاده می کنند به کار این کارگاه ها بستگی دارد.

ترکیب زیرساخت تولید در شکل 2 نشان داده شده است.

شکل 2. ترکیب زیرساخت های تولید شرکت

کلیه کارگاه ها و خدمات فوق با فعالیت خود بدون مشارکت در ایجاد محصولات اصلی بنگاه به عملکرد عادی تولید اصلی کمک می کنند.

فعالیت های تامین و فروش شامل سازماندهی پشتیبانی مادی و فنی برای تولید، سازماندهی فروش محصولات، سازمان مدیریت انبار و همچنین سازمان مدیریت ابزار می باشد. این بخش های شرکت به هم مرتبط هستند.

سازمان لجستیک برای تولید

فعالیت موفقیت آمیز یک شرکت با سطح سازمانی که در اختیار آن منابع مادی و فنی قرار می گیرد تعیین می شود، زیرا هزینه های مواد اولیه و مواد بسیار بالاست و می تواند تا 70 درصد کل هزینه های شرکت برای تولید و فروش محصولات را شامل شود.

لجستیک و پشتیبانی فنی تولید (MLS) عبارت است از خرید منابع مادی و فنی به منظور رفع نیازهای بنگاه به وسایل تولید مورد نیاز.

سرویس MTOP عملکردهای زیر را انجام می دهد:

برنامه ریزی نیاز به منابع مادی که با استفاده از فرمول های زیر محاسبه می شود:

, (1)

جایی که M p.p -نیاز به مواد برای تکمیل برنامه تولید، ن - نرخ مصرف مواد در هر محصول، به، -تعداد محصولات تولیدی پ-طیف وسیعی از محصولات ساخته شده از این نوع مواد.

نیاز هر کارگاه به مواد خاصی کجاست؟ س - حجم تولید تعیین شده برای دوره برنامه ریزی؛

یافتن منابعی برای رفع این نیازها؛

توجیه اشکال عرضه شرکت که می تواند به صورت مزایده، مسابقه باشد. بورس کالا؛ حمایت؛ ارتباط مستقیم با تامین کننده؛ تولید خود؛

رتبه بندی موجودی های منابع مادی که می تواند با استفاده از فرمول های زیر محاسبه شود:

Z = Z t + Z st + Z s، (3)

جایی که 3- هنجار کلی ذخایر تولید برای انواع منابع مادی در روز؛ Z t , خیابان Z , Z s -موجودی های جاری، بیمه ای و فصلی به ترتیب؛

انعقاد قرارداد با تامین کنندگان؛

سازمان تحویل، ذخیره سازی، حسابداری و صدور منابع مادی.

سازمان تامین منابع مادی می تواند متمرکز، غیرمتمرکز و مختلط باشد.

با خرید متمرکز، تمام عملکردهای عرضه در یک بخش متمرکز می شوند. مزایای این گزینه: مزایای مختلف خرید، نظارت بر انجام تعهدات ساده شده، هزینه های کلی فرآیند عرضه کاهش می یابد، صرفه جویی در تحقیقات بازار، توانایی داشتن اطلاعات قابل اعتماد در مورد آن، تصمیم گیری حرفه ای توسط متخصصان واجد شرایط و صرفه جویی در زمان

با عرضه غیرمتمرکز، کارمندان بخش های تولید، خرید خود را انجام می دهند. مزیت این گزینه خرید صرفه جویی در زمان به دلیل عدم تفویض اختیار است.

گزینه های تدارکات مختلط توسط شرکت های بزرگ با امکانات تولید و تولید متنوع که از نظر جغرافیایی از یکدیگر دور هستند استفاده می شود. در همان زمان، واحدهای تولیدی به طور مستقل منابع مادی را به دست می آورند و بخش تامین در سطح شرکت یک سیاست تدارکات یکپارچه را ایجاد می کند، خریدهای عمده را انجام می دهد، این فرآیند را کنترل و هماهنگ می کند.

تامین منطقی شرکت با تمام منابع مادی به افزایش بهره وری کار، افزایش بهره وری نیروی کار، صرفه جویی در منابع مادی کمک می کند و بنابراین کاهش هزینه های تولید، افزایش سودآوری و سودآوری شرکت را تضمین می کند.

سازمان فروش محصولات

فرآیند تولید با فروش آن به پایان می رسد که نشانگر کارایی شرکت است.

سازمان فروش، کار سیستماتیک یک شرکت برای فروش محصولات نهایی است. در یک شرکت انفرادی، فروش به عنوان یک فرآیند مستقل برای عرضه محصولات به مصرف کنندگان عمل می کند.

نقش ارگان های فروش بسیار زیاد است زیرا با ثبت سفارش بین کارگاه ها در بارگیری ظرفیت تولید این کارگاه ها و تشکیل برنامه تولیدی بنگاه مشارکت می کنند.

سیاست فروش بر اساس نتایج تحقیقات بازاریابی است که به برنامه ریزی موثرگستره محصول.

سه روش اصلی توزیع وجود دارد که طول کانال توزیع و هزینه های عبور آن را تعیین می کند:

1. بازاریابی مستقیم: سازنده محصول مستقیماً با مصرف کننده رابطه تجاری دارد. مزایای این روش این است که کنترل کامل بر انجام معاملات تجاری را به دست می آورد، مطالعه کامل بازار کالاهای خود را امکان پذیر می کند و ارتباط قوی با مصرف کنندگان کلیدی برقرار می کند. معایب: حرفه ای نبودن کافی سازنده محصول نمی تواند بازگشت هزینه ها و گردش وجوه را تسریع کند.

2. فروش غیر مستقیم: تولید کننده از خدمات واسطه های مستقل استفاده می کند. اجرای این روش فروش می تواند:

فروش فشرده: فروش محصولات از طریق تعداد زیادی از
واسطه های مختلف؛

فروش انحصاری: فروش محصولات از طریق یک واسطه.
داشتن حق انحصاری فروش این محصول؛

فروش انتخابی: فروش محصولات از طریق تعداد محدودی از واسطه ها بسته به امکان سرویس و تعمیر محصول، سطح آموزش پرسنل،
ماهیت مشتری

3. فروش ترکیبی: تولید کننده از خدمات سازمان هایی با سرمایه مختلط به عنوان واسطه استفاده می کند.

چهار نوع گزینه کانال توزیع برای یک شرکت وجود دارد:

1. تولید کننده - مصرف کننده;

2. سازنده - واسطه عمده فروشی - مصرف کننده;

3. سازنده - واسطه عمده فروشی - واسطه خرده فروشی -
مصرف كننده؛

4. سازنده - واسطه عمده فروشی - واسطه عمده فروشی کوچک -
واسطه – مصرف کننده خرده فروشی

سازمان انبارداری

انبارداری یکی از مهمترین بخش های شرکت است، زیرا ... همه انواع منابع از انبارها عبور می کنند.

انبار عبارت است از یک یا چند محل اختصاص داده شده و مجهز و منطقه مجاور که در آن کالاها دریافت، قرار داده و نگهداری می شوند و همچنین برای مصرف و فروش به مصرف کنندگان آماده می شوند.

انبارداری وسیله ای موثر برای مدیریت موجودی و ارتقاء جریان مواد در زنجیره تامین یک شرکت است.

وظایف اصلی انبارداری عبارتند از: اطمینان از ایمنی دارایی های مادی در انبارها. سازماندهی تامین سیستماتیک، بدون وقفه و کامل کارگاه ها و مناطق با منابع مادی؛ تهیه مواد برای مصرف مستقیم آنها؛ نگهداری سوابق و کنترل موجودی

سازماندهی عملیات انبار شامل عناصر اصلی زیر است:

1. پذیرش مصالح. می تواند کمی و کیفی باشد. که در
پذیرش شامل کارگران انبار و متخصصانی است که با آن سروکار دارند
ارزش های پذیرفته شده

2. ذخیره سازی دارایی های مادی. هر گروه از مواد
اشیاء قیمتی در مکانی خاص نگهداری می شوند. در عین حال ما باید
اطمینان از راحتی انجام عملیات دریافت و رهاسازی؛
حداکثر مکانیزاسیون، اتوماسیون حرکات؛ ایمنی
کمیت و کیفیت؛ ایمنی آتش؛ سهولت تایید
کیفیت و کمیت؛ استفاده کامل از فضای انبار
محل

3. حسابداری دارایی های مادی منعکس کننده درآمد و هزینه آنها و همچنین
دسترسی. حسابداری مواد روی کارت هایی که برای آنها باز می شود انجام می شود
مواد از هر نوع آنها مقدار حداکثر را منعکس می کنند،
حداقل و ایمنی موجودی، در دسترس بودن دریافت و مصرف.

4. کنترل عملیات انبار توسط واحد حسابداری شرکت انجام می شود
کارت های درآمد، هزینه و حساب

وظایف کنترل عملیات انبار: 1) شناسایی و تقاطع صدور بالاتر از حد مجاز منابع مادی به کارگاه ها. 2) اطمینان از حسابداری صحیح حرکت منابع مادی در انبارها. 3) اطمینان از تحویل به موقع مواد؛ 4) بررسی صحت اندازه های تعیین شده سهام ایمنی، امتیاز سفارش، حداکثر سفارشات. 5) تعیین علل و میزان تلفات منابع مادی در انبارها.

سازمان آزادسازی دارایی های مادی می تواند:

فعال: مواد از قبل در انبار تهیه شده و با استفاده از حمل و نقل خود (تولید انبوه در مقیاس بزرگ) طبق برنامه به کارگاه به محل کار تحویل داده می شوند.

غیرفعال: کالاها و مواد در انبارها بر اساس نیاز مواد یا بر اساس کارت های حد دریافت می شوند و به طور مستقل به کارگاه تحویل می شوند (تولید در مقیاس کوچک).

منطقه انبار به قسمت بار یا مفید تقسیم می شود که توسط دارایی های مادی اشغال شده است. عملیاتی، که برای پذیرش و حمل مرتب سازی و غیره در نظر گرفته شده است. سازه ای که روی پله ها، ستون ها و غیره می افتد.

ضریب استفاده مفید از فضای انبار ( به p.i) شاخص مهمی از کارایی استفاده از فضای انبار است:

, (4)

جایی که S n اول، بنابراین 6 sch- مفید و مساحت کلبه ترتیب.

برای مواد ذخیره شده روی قفسه ها، به p.i= 0.3-0.4، و مساحت قابل استفاده محاسبه می شود:

S n اول، = اس با متر سانتی متر , (5)

جایی که S سانتی متر - منطقه اشغال شده توسط یک قفسه؛ p st -تعداد قفسه ها

جایی که خیابان Z- حداکثر عرضه مواد در قفسه ها؛ V - حجم قفسه؛ K 3- فاکتور پر کردن حجم قفسه؛ q M - تراکم مواد

انبارهای خودکار به طور فزاینده ای رایج شده اند اخیرا. آنها از اصل مکانیزاسیون و اتوماسیون استفاده می کنند.

سازماندهی مدیریت ابزاری شرکت

موفقیت کل شرکت، کیفیت محصول، ریتم کار و سودآوری تا حد زیادی به سازماندهی صحیح اقتصاد ابزار بستگی دارد.

وظایف اصلی اقتصاد ابزاری: تهیه به موقع و بدون وقفه کارگاه ها و محل کار با تجهیزات با کیفیت بالا. بهبود کیفیت تجهیزات و عملکرد منطقی آن؛ کاهش هزینه های ساخت، خرید، ذخیره سازی و بهره برداری از تجهیزات؛ سازمان ترمیم ابزار؛ تعمیر تجهیزات و ابزار اندازه گیری.

ترکیب اقتصاد ابزار بستگی به نوع تولید و اندازه شرکت دارد.

سازماندهی عملیات ابزار وظیفه اصلی اقتصاد ابزار است که در درجه اول به سازماندهی کار کمیسیون مرکزی انتخابات و کمیسیون منطقه ای بستگی دارد.

ابزارها با استفاده از سیستم های مختلف صادر می شوند. ابزارهای گران قیمت برای استفاده طولانی مدت با اجازه سرکارگر سایت برای کارگران صادر می شود و در دفترچه ابزار ثبت می شود. ابزارهای غیر بادوام تحت سیستم الزامات یک، دو مهره یا کتبی صادر می شوند.

سیستم تک مهری: به کارگر مهرهایی با شماره پرسنل او داده می شود که در دفترچه ابزار ثبت می شود. پس از دریافت ابزار، کارگر مهری را به REC تحویل می دهد که در سلول ابزار گرفته شده قرار می گیرد یا روی تخته ای با شماره پرسنل کارگران آویزان می شود.

با یک سیستم دو علامت، علائم با شاخص ابزار وارد می شوند. هنگام دریافت ابزار، کارگر مهر خود را به REC تحویل می دهد که در سلول ابزار گرفته شده قرار می گیرد و مهر با شماره ابزار روی تابلویی با شماره پرسنل کارگران آویزان می شود.

سیستم مطالبات مکتوب: کارگر کتابی با فرم های تقاضای پاره دار دارد که در آن ابزار مورد نیاز خود را می نویسد و به REC می فرستد. هنگام صدور ابزار، درخواست با شماره پرسنل کارگران در کابینت پرونده قرار می گیرد.

سیستم پشتیبانی شغلی می تواند فعال (ابزار توسط کارگران کمکی تهیه و بازگردانده می شود) و غیرفعال (کارگران اصلی ابزار را دریافت و به مجتمع صنعتی منطقه تحویل دهند).

برای صنایع غذایی، دامنه ابزارها خیلی زیاد نیست، بنابراین یک روش معمول برای تعیین نیاز به ابزار، روش محاسبه بر اساس استانداردهای تجهیزات است:

P و =FV ef /T from.i , (7)

جایی که FV ef -صندوق موثر زمان کارکرد تجهیزات در دوره برنامه ریزی (h)؛ T from.i -عمر مفید ابزار تا زمانی که کاملاً فرسوده شود (h)؛ پ منتعداد ابزارهایی که باید به طور همزمان در یک محل کار قرار گیرند (i)؛ پ - تعداد ایستگاه های کاری که به طور همزمان از این ابزار استفاده می کنند.

کارخانه محصولات کنسرو شده Omsk در 3 سپتامبر 1996 در پایگاه سابق Kirov اتحادیه مصرف کنندگان منطقه ای Omsk ایجاد شد. در دوره پرسترویکا، این پایگاه ورشکست شد و چندین سال بدون مالک بود. پس از این، مزرعه متروکه توسط گروهی از علاقه مندان که سرمایه گذاری های معینی انجام دادند و تولید فرآوری ماهی را سازماندهی کردند، احیا شد.

در سال 2001، کارخانه محصولات کنسرو شده Omsk (OZKP) به دو شرکت تقسیم شد که یکی از آنها خود OZKP است. این شرکت صاحب کل مجموعه املاکی شد که از آن تشکیل شد سرمایه مجازبه مبلغ 17751049 روبل (پیوست 1). لیست اموال در ضمیمه 2 آمده است. علاوه بر این، ارزیابی مستقل از اموال توسط شرکت ارزیابی EKKO انجام شد - به مبلغ 140,000,000 روبل.

هدف شرکت OZKP تولید محصولات غذایی دریایی است.

تولید موجود در خیابان واقع شده است. 3 Avtomobilnaya, 3. شعبه این شرکت خیابان است. سوروتسوا، 28.

OZKP علاوه بر تولید، در تجارت مواد خام و محصولات نهایی، ارائه خدمات برای ساخت تجهیزات، قطعات مختلف، انتقال انواع انرژی، و همچنین خدمات حمل و نقل، اجاره تجهیزات و املاک مشغول است.

OZKP از سال 2001 تا 2007 اجاره دهنده شرکت تولیدی LLC لیوبینسکی آبجو و شیرینی سازی بود و از سال 2007 اجاره دهنده شرکت تولیدی LLC NPF Vnedrenie بوده است.

گروه شرکت های محصولات کنسرو شده Omsk علاوه بر تولید، در تجارت مواد اولیه و محصولات نهایی، ارائه خدمات برای ساخت تجهیزات، قطعات مختلف، انتقال انواع انرژی، و همچنین خدمات حمل و نقل، اجاره تجهیزات و مشاور املاک.

تولید و فروش محصولات توسط LLC NPF "Implementation" انجام می شود. بنابراین، OZKP و NPF "Implementation" LLC نماینده یک انجمن شرکتی هستند.

تولید اصلی OZKP در منطقه اداری Kirov در شهر Omsk واقع شده است. فروشگاه های خرده فروشی در بندر رودخانه، در پایگاه کویبیشف، در پاساژ سوم، در پایگاه جهانی، در شهر نفتیانیکوف و در بازار کرانه چپ وجود دارد، بنابراین کل شهر را پوشش می دهد.

شعبه این سازمان Neva-Fish در سن پترزبورگ واقع شده است و به فروش محصولات نهایی و همچنین تولید جزئی آنها مشغول است.

مطابق با کمیته اقتصادیدر منطقه Omsk در سال 2006، محصولات این شرکت 43٪ از سهم بازار را اشغال کرد؛ در سال 2008 به دلیل ظهور رقبای جدید به 33٪ کاهش یافت.

برای توصیف شرکت Omsk Canned Products Plant LLC، لازم است شاخص های فنی و اقتصادی اصلی آن را که در جدول 2 ارائه شده است در نظر بگیرید.

برای توصیف بیشتر شرکت، به ساختار بخش‌های آن نیز نیاز دارید که در پیوست 3 آورده شده است. صندوق دستمزد ماهانه و تعداد کارمندان بر اساس دسته در پیوست 6 آورده شده است.

جدول 2

شاخص های اصلی فنی و اقتصادی شرکت Omsk Canned Products Plant LLC

با بررسی این جدول، می توان نتیجه گرفت که گردش مالی در حال رشد است: در مقایسه با سال 2006، در سال 2007 گردش مالی تجاری 22926.981 هزار روبل افزایش یافت که به 28.75٪ رسید. این به دلیل افزایش تعداد پرسنل (27.17٪) است. شاخص تولید در سال 2006 در مقایسه با سال 2006، 2.77 هزار روبل افزایش یافته است. این امر به دلیل گذار به نوع سودآورتر محصول و همچنین استفاده از تجهیزات و فناوری های جدید در ارتباط با عرضه نوع جدیدی از محصول بود.

از این جدول می توان نتیجه گرفت که حجم تولید در سال 2006 نسبت به سال 2007 به میزان 145.335 تن افزایش یافته است. بر این اساس نرخ رشد 8.88 درصد بوده است. این را می توان با بهبود تجهیزات و فناوری در سال 2007 برای تولید محصولات و همچنین افزایش تعداد کارگران توضیح داد. با نگاهی به پویایی تولید به ازای هر نفر طی 2 سال، می توان روند نزولی (0.65 تن) را مشاهده کرد. با این حال، هزینه تولید 26.61 درصد افزایش یافت. این با این واقعیت توضیح داده می شود که شرکت به تولید محصولات جدیدی روی آورد که به نیروی کار بیشتری نیاز دارند اما از نظر سودآوری توجیه می شوند.

با نگاهی به داده های جدولی می توان نتیجه گرفت که صندوق دستمزد ماهانه نیز نسبت به سال 1386 39.72 درصد افزایش یافته است که با افزایش تعداد پرسنل همراه است. سود این شرکت در سال 2007 نیز 750 هزار روبل افزایش یافت. نسبت به سال 2006 که 3.95 درصد است. این با گسترش تولید، استفاده از تجهیزات و فن آوری های جدید توضیح داده می شود و همچنین نشان دهنده استراتژی تولید صحیح شرکت به عنوان یک کل است. افزایش قابل توجهی در سودآوری شرکت به میزان 7.09٪ وجود دارد که نشان دهنده افزایش سودآوری این تجارت است.

برای در نظر گرفتن سازماندهی زیرساخت های تولید یک شرکت، ابتدا باید ویژگی های فرآیند تکنولوژیکی این شرکت را دریابید.

ویژگی های فرآیند فن آوری به شرح زیر است: برای تهیه کنسروها، از یک محصول نیمه تمام ساخته شده از ماهی تازه منجمد، ساده، تند و نمک مخصوص استفاده می شود. کسر جرمی چربی در گوشت شاه ماهی باید حداقل 6٪ باشد. استفاده از محصول نیمه تمام با آسیب مکانیکی مجاز است، اما از جهات دیگر با درجه اول مطابقت دارد.

فرآیند تولید شامل مراحل زیر است:

1. شستن ماهی های نیمه تمام: کنسروها را در محلول نمکی بشویید تا آلودگی ها از بین برود، سپس 20 تا 30 دقیقه بگذارید تا رطوبت آن گرفته شود. شستن ماهی به ضد عفونی محصولات نیمه تمام و جلوگیری از مسمومیت مشتریان کمک می کند.

2. مرتب سازی: محصول نیمه تمام مطابق با الزامات مشخصات فنی مرتب می شود. ماهی ها در اندازه های مختلف به محصولات نیمه تمام برای انواع مختلف محصولات تقسیم می شوند. این مرتب سازی کار را آسان تر می کند کار بیشتر;

3. برش ماهی (بی سر، لاشه، فیله): هنگام برش ماهی به صورت لاشه، سر را با بریدگی عرضی نسبت به پوشش آبشش، کله شکم، باله ها، فلس ها و احشاء خارج کنید.

قطعات ماهی با پوست و استخوان با تقسیم لاشه به قطعات عرضی تهیه می شود.

هنگام فیله کردن، لاشه را با یک برش یکنواخت به دو نیمه طولی در امتداد ستون فقرات برش می دهند، استخوان های مهره و دنده را جدا می کنند، کیل شکم را کوتاه می کنند و پوست را جدا می کنند.

هنگام برش به قطعات فیله، فیله را به قطعات عرضی با عرضی برابر با ارتفاع قوطی برش می دهند.

هنگام برش به برش های فیله، فیله به صورت عرضی با یک برش مایل به سمت داخل به برش های مساوی بریده می شود که ضخامت آن برای ماهی سالمون 2-4 میلی متر است، برای ماهی های دیگر - 3-5 میلی متر.

4. مرتب سازی فیله: تکه های فیله برش غیر استاندارد برای تولید "پیش غذا" انتخاب و ارسال می شود. مرتب سازی فیله ها جلوگیری از رد شدن - تکه های ناخوشایند فیله را تضمین می کند.

5. شستشو (ماهی بی سر، لاشه، گوشت، میلت، پوسته خاویار): لاشه های بریده شده، میلت، پوسته خاویار، تکه های فیله قلمه های غیراستاندارد برای جلوگیری از آبیاری گوشت ماهی برای مدت کوتاهی در آب جاری شسته می شوند. سپس محصول نیمه تمام به مدت 5 دقیقه خشک می شود. شستشو برای حذف احشاء و خون باقیمانده لازم است که منجر به حذف مکرر مواد مضر می شود.

6. قسمت کردن (لاشه ها به قطعات، فیله ها به قطعات، برش): ماهی شسته شده را بسته به اندازه شیشه تکه می کنند و دوباره آبکشی می کنند. پس از آن، قطعاتی که از نظر اندازه و شکل مطابقت ندارند برای تولید «اسنک» رد می شوند.

محصول نیمه تمام بریده شده در محلول نمکی شسته می شود تا زمانی که فلس ها، احشاء و لخته های خون به طور کامل از بین بروند. پس از آن رطوبت به مدت 20-30 دقیقه تخلیه می شود. فیله، تکه های فیله، برش های فیله شسته نمی شوند.

برای غلیظ شدن گوشت ماهی و کاهش تلفات در حین تقسیم، فیله ها به مدت 20 دقیقه در محلول سرکه-نمک نگهداری می شوند. پس از این، پوست از فیله جدا می شود.

7. تقسیم کردن به قطعات فیله برش شده غیر استاندارد: قطعات فیله رد شده برای تهیه "پیش غذا" به قطعات یکسان خرد می شوند. این لازم است تا میان وعده همگن باشد.

8. آسیاب کردن تخم‌های خاویار روی آسیاب: تخم‌های خاویار با خاویار شاه‌ماهی روی آسیاب به قطر شبکه 3 میلی‌متر آسیاب می‌شوند تا خاویار یکدست شود و تکه‌های چسبناکی نداشته باشد. این به نمک یکنواخت خاویار و ظاهر قابل ارائه آن کمک می کند.

9. تهیه عرقیات تند: ابتدا مواد (مواد تشکیل دهنده) مانند رب گوجه فرنگی، شکر گرانول، نمک خوراکی، فلفل سیاه آسیاب شده، سرکه سیب و ... را تهیه کنید. سپس محلولی از بنزوات سدیم تهیه می شود، اجزای لازم برای این نوع فرآورده مخلوط شده و جوشانده های تند تهیه می شود که در آینده از آن پرکننده های مختلفی تهیه خواهد شد.

10. تهیه سس (پر کردن) و مخلفات: عرقیات تند سرد شده با مقدار معینی روغن، سرکه مخلوط می شود، مواد افزودنی مختلف (هویج، پیاز، سیر، لیمو و غیره) و همچنین نمک و شکر اضافه می شود. و این مخلوط برای مدتی باقی می ماند تا همه چیز خیس بخورد. بسته به سس، طعم خاصی از ماهی به دست می آید، بنابراین این مرحله بسیار مهمی در تهیه محصول است. نکته اصلی حفظ نسبت ادویه ها، نمک و شکر است، در غیر این صورت ممکن است معیوب باشد.

11. تهیه ظروف: ظروف پلی اتیلن در اندازه و شکل مورد نیاز استریل می شوند. این برای حذف میکروارگانیسم هایی که می توانند محصولات بسته بندی شده را فاسد کنند، عمر مفید آنها را کاهش دهند یا خریدار را مسموم کنند ضروری است.

12. بسته بندی: ماهی تقسیم شده بسته به نوع محصول در کوزه ها قرار می گیرد: رول، برش در یک دایره یا به سادگی در امتداد شیشه محکم به یکدیگر. بسته بندی مناسب ظاهری عالی به محصول می دهد که بلافاصله نظر خریدار را به خود جلب می کند.

13. فیلینگ: ماهی بسته بندی شده را با سس خاصی می ریزند. در این مورد، باید اطمینان حاصل کنید که پر کردن به طور مساوی کل ظرف را پر می کند. اگر به درستی ریخته شود، همه ماهی ها به طور مساوی ترشی می شوند که کیفیت آن را بهبود می بخشد.

14. آب بندی قوطی ها: ماهی در قوطی هایی بسته بندی می شود که از نظر عدم آسیب مکانیکی بازرسی شده و پر می شوند و پس از آن قوطی ها با نصب مخصوص به صورت هرمتیک مهر و موم می شوند. پس از درپوش، شیشه ها از نظر نشتی بررسی می شوند تا شیشه خود به خود باز نشود و هوا وارد آن نشود که باعث خراب شدن محصول می شود.

15. شستشو: پس از درپوش زدن و بررسی قوطی ها، آنها را شسته و پاک می کنند تا سس ها و کثیفی های باقی مانده پس از دربندی پاک شود. این اطمینان می دهد که برچسب به طور ایمن چسبانده شده است.

16. برچسب زدن: نوع خاصی از محصول با برچسب خاص خود با استفاده از دستگاه اعمال می شود که سپس پاک می شود. این برچسب تاریخ انقضا، تاریخ عرضه، ترکیب، وزن، شرایط نگهداری، نام محصول، نام و آدرس شرکت، نشان را نشان می دهد که باید خریدار را جذب کند و در مورد این نوع محصول آگاه کند.

17. بسته بندی: قوطی های مهر و موم شده و برچسب دار بسته به کاربرد در چند قطعه در جعبه های مقوایی یا پلی اتیلن بسته بندی می شوند. بسته بندی شمارش و حمل و نقل محصولات را آسان تر می کند.

18. بلوغ: محصولات بسته بندی شده به محفظه های بلوغ منتقل می شوند، جایی که ماهی در شیشه ها ترشی و پخته می شود. این مرحله نهایی آماده سازی محصول است.

19. ذخیره سازی: محصولات تمام شده به انبارهای ذخیره سازی منتقل می شوند و از آنجا برای فروش ارسال می شوند.

تجهیزات مورد استفاده در هر عملیات از فرآیند تولید، و همچنین زمان صرف شده برای هر عملیات، توسط نقشه فن آوری ارائه شده در جدول 3 ارائه شده در پیوست 8 نمایش داده می شود.

از این جدول می توان نتیجه گرفت که تجهیزات مورد استفاده جهانی است که به دلیل نوع تولید در مقیاس بزرگ است. همچنین شایان ذکر است که این عملیات نیازی به آموزش حرفه ای ندارد و بنابراین، این تولید عمدتاً از کارگران کم مهارت استفاده می کند.

ویژگی های فرآیند فن آوری همچنین ویژگی های سازمان زیرساخت تولید شرکت را تعیین می کند.

Omsk Canned Products Plant LLC یک شرکت با نوع تولید در مقیاس بزرگ است، در حالی که در طیف محصولات (پیوست 4) مواردی وجود دارد که در سری های کوچک و تولید انبوه تولید می شوند.

این شرکت از یک نوع حرکت موازی متوالی اشیاء کار در سراسر محل کار استفاده می کند. این شرکت با شکل عینی سازمان تولید مشخص می شود.

این کارخانه دارای یک رژیم کاری است که برای اکثر شرکت ها معمول است، یعنی. یک هفته کاری پنج روزه با یک روز کاری هشت ساعته.

کارمندان این شرکت به روش های زیر تشویق می شوند: پاداش، مکمل، کوپن به مرکز تفریحی "Politotdel" و همچنین مجوز به استخر شنا "Shinnik". همچنین به کارکنان ممتاز لوح تقدیر و لوح سپاس اعطا می شود.

این بنگاه دارای تعدادی ویژگی زیرساخت تولیدی خود می باشد که همانطور که در بالا ذکر شد شامل امکانات خدماتی و کمکی می باشد. بیایید نگاهی دقیق تر به هر یک از این مزارع بیندازیم.

سازمان تامین مواد و فنی کارخانه محصولات کنسرو شده Omsk LLC

مطابق با نمودار ساختار مدیریت پیوست شده، بخش تامین به طور مستقیم به مدیر شرکت گزارش می دهد و شامل سه مدیر و دو حمل کننده است که وظایف رانندگان را ترکیب می کنند.

وظیفه این گروه تامین ابزار مادی و فنی تمامی بخش ها و مواد اولیه تولید می باشد.

گروه جداگانه ای متشکل از دو مدیر فقط به عرضه ماهی تازه منجمد برای تولید و فروش مشغول است.

عرضه تولید متمرکز است: همه بخش ها درخواست های خود را به بخش عرضه ارسال می کنند که خرید انجام می دهد. مواد اولیه و وسایل مادی و فنی توسط واحد تامین در انبارهای مربوطه با گزارش به معاونت بازرگانی (ماهی تازه منجمد - انبارهای سردخانه) و برای مسائل کلی (انبار مواد و فنی) دریافت می شود و طبق آن صادر می شود. به فاکتورها برای هدف مورد نظر خود، بسته به برنامه تولید برای یک دوره زمانی معین.

به منظور موجه بودن لوازم تولید، نیاز ماهانه کارگاه ها به مواد اولیه و مواد کمکی پیش بینی شده است. جدول 4 تغییر تقاضای ماهانه برای مواد اولیه و لوازم کارگاه ماهی را نشان می دهد (پیوست 9).

با بررسی این جدول می توان به این نتیجه رسید که نیاز به مواد اولیه و مواد کمکی تولید اصلی افزایش یافته است که با افزایش حجم تولید توضیح داده می شود. بیشترین افزایش تقاضا در شاه ماهی، نمک آسیاب شده شماره 2 و ماهی قزل آلا صورتی به ترتیب با 200 کیلوگرم، 30 کیلوگرم و 20 کیلوگرم رخ داده است. قارچ ترشی تبدیل به یک ماده جدید مورد استفاده شده است - این با توسعه فناوری برای تهیه غذاهای جانبی و ماریناد توضیح داده شده است. همچنین شایان ذکر است که هزینه مواد اولیه به میزان 15442 روبل افزایش یافته است. (0.43%)، که نه تنها با افزایش حجم تولید، بلکه با افزایش قیمت برخی محصولات قابل توضیح است.

همچنین واحد تامین باید میزان بهینه موجودی را محاسبه کند. ذخایر منابع مادی در جدول 5 نشان داده شده است.

جدول 5

عرضه ماهیانه ماهی، تن

از این جدول می توان نتیجه گرفت که عرضه ماهیانه ماهیانه 31.58 درصد افزایش یافته است زیرا تقاضا برای ماهی افزایش یافته است. ذخایر فصلی بیشترین افزایش را داشته است (40 درصد) که با فروش زیاد ماهی تازه منجمد توضیح داده شده است.

مواد اولیه فاسد نشدنی - ظروف، برچسب ها - می توانند عرضه زیادی داشته باشند. موجودی لیبل ها به حجم سفارشات بستگی دارد. ظرف، اگرچه خراب نمی شود، اما ذخایر آن، به عنوان یک قاعده، به دلیل مشکلات مربوط به نگهداری آن و نیاز به ضد عفونی پس از یک دوره ذخیره سازی خاص، از یک ماه تجاوز نمی کند.

سازمان فروش محصولات Omsk Canned Products Plant LLC

فروش محصولات توسط بخش فروش انجام می شود که زیرمجموعه انبارهای محصول نهایی، نمایندگان فروش و بازرگانان است.

بخش فروش شامل چهار بخش است:

تجارت ماهی تازه منجمد و سایر محصولات ماهی تولید شده در شرکت؛

تجارت محصولات قنادی؛

تجارت آبجو و محصولات غیر الکلی؛

تامین محصولات بر اساس مناقصات برنده شده (سفارش دولتی).

محصولات با حمل و نقل خود ما از انبارهای واقع در قلمرو کارخانه و همچنین از انبارهای راه دور (پایه کویبیشف، تارا، بارابینسک، لیوبینسکی) تحویل داده می شوند.

روش های اصلی فروش، فروش مستقیم (محصولات به طور مستقیم از انبار فروخته می شوند)، و همچنین فروش فشرده غیر مستقیم از طریق شبکه گسترده ای از فروشگاه ها و سوپرمارکت ها: لنتا، AT Market، Continent، Ocean، Holiday و غیره است. در حال حاضر، محصولات از این شرکت به 158 واحد خرده فروشی عرضه می شود که عبارتند از:

هایپر مارکت ها - 3;

فروشگاه های زنجیره ای – 134;

سوپرمارکت های مجرد - 21.

هدف محصولات OZKP خریداران کلاس اقتصادی است.

درجه شدت فروش در شکل 5 (پیوست 10) منعکس شده است.

این شکل نشان می دهد که محصولات OZKP بیشترین نمایندگی را در بازار AT و کمترین نمایندگی را در Astor دارند. اگرچه به طور کلی فروش محصولات متوسط ​​است.

سازماندهی تاسیسات انبار کارخانه محصولات کنسرو شده Omsk LLC

انبارداری بخشی جدایی ناپذیر از شرکت است؛ فعالیت های آن بر کار شرکت به عنوان یک کل تأثیر می گذارد و امکان اجرای موفقیت آمیز وظایف اصلی تولید و دستیابی به سطح بهینه تر در خدمات مشتری، ذخیره سازی و حمل و نقل کالا را فراهم می کند.

شرکت با توجه به هدف خود دارای موارد زیر است:

1. انبار نگهداری ماهی تازه منجمد در دمای زیر صفر از منفی 16 درجه سانتیگراد.

2. انبار محصولات ماهی تمام شده برای بسته بندی و ارسال به مشتریان.

3. انبار مرکزی اقلام موجودی، مواد اولیه، اجزاء و مواد بسته بندی.

برای تعیین کارایی استفاده از فضای انبار، باید جدول 6 را در نظر بگیرید.

جدول 6

شاخص های مشخص کننده انبارداری

از این جدول می توان نتیجه گرفت که از فضای انبار به نحو احسن استفاده می شود. شایان ذکر است که ضریب کارایی فضای ذخیره سازی ماهی تازه منجمد بسیار زیاد است (0.83) - این با این واقعیت توضیح داده می شود که قفسه های ماهی مشابه از نزدیک قرار دارند و تنها یک گذرگاه بزرگ در اتاق وجود دارد. برای عبور یک لودر

انبارهای نگهداری ماهی تازه منجمد به مسیرهای راه آهن دسترسی دارند که به آنها اجازه می دهد محصولات بر اساس اصل "انبار واگن" به آنها تحویل داده شود. این روش تخلیه به میزان قابل توجهی در زمان حمل و نقل محصولات به مصرف کننده صرفه جویی می کند.

انبارهای انجماد عمیق با تجهیزات تبرید با کارایی بالا ساخت فنلاند.

حمل و نقل بین انباری و همچنین حمل و نقل و جابجایی کالا در داخل انبارها با استفاده از لیفتراک انجام می شود. لیفتراک های داخل انبارها می توانند برقی یا باتری دار باشند؛ در فضای باز - مکانیکی و دیزلی. وسایل نقلیه مربوط به انبارداری در جدول 7 نشان داده شده است.

جدول 7

لیفتراک انباری، عدد.

این جدول نشان می دهد که افزایش لیفتراک در سال 2007 37.5 درصد بوده است. این امر با افزایش حجم تولید در سال 2007 توضیح داده شده است. شایان ذکر است که تعداد لودرهای مکانیکی دیزل دو برابر شده است.

برای جابجایی‌های جزئی در انبار، با در نظر گرفتن موقعیت‌های کاری نوظهور در حین عملیات بارگیری و تخلیه، انبارها علاوه بر این به چرخ دستی‌های هیدرولیک مجهز می‌شوند.

سازماندهی کار در انبار توسط انبارداران و لودرها انجام می شود. آنها کالاها را می پذیرند، آنها را قرار می دهند، حمل و نقل فوری را سازماندهی می کنند، از ایمنی و کنترل موجودی موجودی برای حسابداری دقیق انبار اطمینان حاصل می کنند. وظیفه آنها نیز انتخاب محصولات برای مشتریان و تهیه اسناد حمل و نقل و انبار لازم است. کارگران انبار مسئولیت سرعت انتخاب سفارش، بارگیری محصولات و خدمات سطح بالا را بر عهده دارند.

انبارهایی که برای نگهداری اقلام مورد استفاده قرار می گیرند مجهز به سیستم های هشدار و هشدار هستند تا مسائل مربوط به حفاظت از آنها برطرف شود.

سازمان تاسیسات ابزاری Omsk Conned Products Plant LLC

در شرکت های صنایع غذایی، صنعت ابزار در مقایسه با مهندسی مکانیک بسیار ضعیف است، زیرا این تولید از طیف بسیار محدودی از ابزار و دستگاه ها برای فرآیند تولید استفاده می کند. ابزار اصلی تولید ماهی یک چاقوی برش است که باید مرتباً آن را تیز کرد و در صورت شکستگی با چاقوی نو تعویض کرد. محاسبه نیاز ماهانه به چاقوهای برش در جدول 8 نشان داده شده است.

ذخیره سازی و حسابداری ابزارها در خود کارگاه پردازش صورت می گیرد. هر 10 روز یکبار تمام چاقوها برای تیز کردن ارسال می شود و به جای آن چاقوهای تیز شده توزیع می شود. هر چاقوی شکسته تنها در صورت تهیه چاقوی شکسته با یک چاقوی جدید جایگزین می شود تا از سرقت ابزار جلوگیری شود.

جدول 8

محاسبه نیاز به چاقوهای برش

سازمان تاسیسات تعمیر کارخانه محصولات کنسرو شده Omsk LLC

مرکز تعمیرات این شرکت مجموعه ای از اماکن و امکانات فنی است که امکان تعمیر به موقع و باکیفیت تجهیزات تولیدی و تکنولوژیکی، وسایل نقلیه، مکانیزم های بارگیری و تخلیه و غیره را فراهم می کند.

این مزرعه دارای ساختار متمرکز است، یعنی. تعمیر کلیه تجهیزات توسط یک بخش تعمیر جداگانه انجام می شود و نه توسط بخش تعمیرات هر کارگاه.

مرکز تعمیر دارای تجهیزات ویژه ای است که در جدول 9 ارائه شده است.

تعمیرات خودرو هم توسط کارمندان بخش حمل و نقل و هم در ایستگاه های خدمات انجام می شود. این شرکت ابزارهای تشخیصی خود را برای شناسایی عیب در صورت خرابی خودرو ندارد.

برای تعمیر و نگهداری و تعمیرات، گاراژ دارای گودال های بازرسی، یک واحد کمپرسور برای باد کردن لاستیک، یک دستگاه برای شارژ باتری، قفل ساز و تعمیر قفسه ها و وسایل است.

داده های مربوط به تاسیسات تعمیر در جدول 11 نشان داده شده است.

جدول 11

شاخص های تاسیسات تعمیر

بر اساس جدول، می‌توان نتیجه گرفت که دوره بازرسی بین‌المللی برای شناسایی هرگونه نقص جزئی تجهیزات کافی است، که در مورد دوره تعمیرات اساسی نیز صدق می‌کند. به طور کلی، تاسیسات تعمیر به خوبی سازماندهی شده است.

سازمان مدیریت انرژی Omsk Canned Products Plant LLC

سیستم مدیریت انرژی نیروگاه تعدادی عملکرد را انجام می دهد: تبدیل و انتقال برق به شبکه های سراسری نیروگاه. سازماندهی ارتباطات درون کارخانه از طریق تلفن؛ نظارت بر کلیه تاسیسات برقی، تعمیر و نگهداری آنها را انجام می دهد. وظیفه اصلی بخش انرژی تامین مطمئن و بدون وقفه شرکت با انواع انرژی با حداقل هزینه است.

بخش انرژی شامل: پست های ترانسفورماتور فشار قوی، کارگاه برق، دیگ بخار، تابلوهای برق، کابل و خطوط برق هوایی است.

بخش انرژی توسط مکانیک ارشد اداره می شود. بخش اصلی مکانیک وظایف زیر را انجام می دهد: سهمیه بندی مصرف انرژی، برنامه ریزی تامین انرژی، تنظیم ترازها، حسابداری برای منابع انرژی.

حالت صرفه جویی در انرژی نیاز به جیره بندی هوای فشرده، برق، بخار، آب و نفت کوره را از پیش تعیین می کند.

با توجه به شرایط تولید، از هوای فشرده برای آب بندی قوطی ها با استفاده از واحد کمپرسور KU-10 با ظرفیت 10 متر مکعب استفاده می شود. متر در ساعت و توان 2.2 کیلو وات.

بخار با توجه به تکنولوژی تولید برای تهیه محلول نمکی (نمک)، پاستوریزاسیون، استریلیزاسیون با استفاده از مولد بخار KEP-1 با قدرت 250 کیلو وات و ظرفیت 0.32 تن در ساعت استفاده می شود. دیگ های بخار که با نفت کوره کار می کنند برای گرمایش استفاده می شوند.

تجهیزات الکتریکی شامل یک پست دو ترانسفورماتور TP-10/0.4 کیلو ولت با توان 630 کیلو وات می باشد که کارگاه های اصلی و کمکی را تغذیه می کند.

آب برای شستشوی ظروف با استفاده از ماشین ظرفشویی تیوپل پیوسته MMU-1000 که دارای آب سرد و گرم می باشد استفاده می شود. بهره وری این دستگاه 1400 قوطی در ساعت، قدرت 18 کیلو وات می باشد. برای پیش شستشوی لاشه ماهی از 2 دستگاه قطعه بندی از نوع NZO-IKO-715 با ظرفیت 60 ماهی در دقیقه و توان 3 کیلو وات استفاده می شود. همچنین پس از برداشتن سر و باله و روده کردن با دستگاه برش ماهی از نوع IRM-3، برای شستشوی لاشه ماهی و حذف آلودگی ها از آب استفاده می شود. بهره وری این دستگاه 200 ماهی در دقیقه و قدرت 3 کیلو وات می باشد.

نیاز به منابع انرژی در جدول 12 منعکس شده است.

جدول 12

انرژی مورد نیاز Omsk Canned Products Plant LLC

از این جدول می توان نتیجه گرفت که مصرف انرژی به طور کلی نسبت به سال 2006 افزایش یافته است که بیشترین افزایش در مصرف برق، آب و بخار بوده است که با افزایش و گسترش تولید توضیح داده می شود.

سازمان امکانات حمل و نقل Omsk Conned Products Plant LLC

امکانات حمل و نقل این شرکت شامل 31 واحد است. شامل (جدول 13):

لاینرهای سنگین با ظرفیت حمل 20 تن؛

حمل و نقل بار با ظرفیت حمل از 1.5 تن تا 3 تن؛

اتوبوس برای حمل و نقل کارکنان شرکت در صبح و عصر؛

حمل و نقل مسافر برای مقاصد رسمی.

لیست تمام وسایل نقلیه در پیوست 5 آورده شده است.

حمل و نقل سنگین حمل و نقل محصولات و مواد خام خود را در مسیرهای بین شهری فراهم می کند: نووسیبیرسک، نووکوزنتسک، یکاترینبورگ، بارابینسک، بارنائول، چلیابینسک، تومسک، تیومن، سورگوت، نیژنوارتوفسک و غیره. این حمل و نقل عمدتا در مسیرهای دایره ای انجام می شود.

کلیه خودروها سالانه توسط مراجع بازرسی دولتی در محل ثبت نام معاینه فنی می شوند.

رانندگان قبل از اینکه اجازه کار در خط را بگیرند، روزانه صبح توسط یک متخصص پزشکی بازرسی می شوند.

با وجود این واقعیت که زیرساخت کارخانه محصولات کنسرو شده Omsk کاملاً سازماندهی شده است، هنوز تعدادی از کاستی های آن وجود دارد. برای رفع این کاستی ها باید اقداماتی انجام شود.

اولاً، این رویداد می تواند در بخش حمل و نقل انجام شود که شامل جایگزینی حمل و نقل باری است که در حمل و نقل درون شهری و منطقه ای انجام می شود، با حمل و نقل سنگین. گردش محموله زیاد است و چندین خودرو در یک جهت در حال حرکت هستند. در نتیجه، با فروش کامیون و خرید خودروهای سنگین، هزینه بنزین، دستمزد راننده و تعمیر و نگهداری کاهش می یابد.

ثانیاً، رویداد زیر را می توان در انبارداری انجام داد: سازماندهی تحویل "درست به موقع". با کمک این اقدام، کاهش فضای انبار و بر این اساس، هزینه های نگهداری آنها و همچنین کاهش زمان صرف شده در انبارها امکان پذیر خواهد بود. زیرا هر محصول غذایی دارای ماندگاری است، اما در انبار این مدت زمان کاهش می یابد. این رویداد با هزینه های انعقاد قرارداد با تامین کنندگان و همچنین با هزینه های حمل و نقل و تدارکات بالاتر همراه است.

ثالثاً، اقدام برای بهبود بخش انرژی از نقطه نظر اقتصادی مهم ترین است. در این مورد، لازم است دیگ های بخار کار بر روی نفت کوره را با دیگهای آب گرم، کار بر روی سوخت جامد (زغال سنگ).

برای یک شرکت صنعتی، منسوخ شدن فیزیکی و اخلاقی تجهیزات بسیار زیان آور است، زیرا این بر سودآوری شرکت به عنوان یک کل تأثیر می گذارد.

در کارخانه محصولات کنسرو شده Omsk LLC، بخش انرژی بر روی تجهیزات فیزیکی قدیمی کار می کند، که عملکرد آنها نیاز به استفاده از نفت کوره دارد که در مقایسه با جایگزینی تجهیزات با تجهیزات جدید با استفاده از سوخت جامد بسیار گران است.

این فعالیت شامل از کار انداختن تجهیزات قدیمی است که در جدول 15 ارائه شده است.

جدول 15

تجهیزات اتاق دیگ بخار که بر روی دیگ های بخار کار می کنند

این تجهیزات از نظر اخلاقی و فیزیکی قدیمی و همچنین اکونومایزرها و مبدل های حرارتی قدیمی هستند گرمایش مرکزیجوشیده، زنگ زده و با دوده مسدود شده است. بنابراین، برای اینکه بخش انرژی به طور عادی کار کند، این تجهیزات باید در اسرع وقت تعویض شوند.

جدول 16

داده های اولیه برای محاسبه هزینه های گرمایش با استفاده از نفت کوره و زغال سنگ

بیایید محاسبه کنیم که چند تن نفت کوره و زغال سنگ در سال مورد نیاز است:

روغن سوخت: 4000 Gcal*158 kg/Gcal=632 تن

زغال سنگ: 4000 Gcal*240 kg/Gcal=960 تن

اکنون هزینه های سالانه نفت کوره و زغال سنگ را محاسبه می کنیم:

نفت کوره: 632 تن* 11000 روبل = 6952000 روبل.

زغال سنگ: 960 تن * 2000 روبل = 1920000 روبل.

بنابراین، با تغییر در تامین منابع، پس انداز 5،032،000 روبل خواهد بود.

همچنین باید در نظر داشت که روغن کوره با محتوای پارافین بالا به طور کامل نمی سوزد و باعث کک شدن کوره و تجهیزات سوخت می شود. استفاده از نفت کوره برای گرمایش مستلزم پرداخت به نفتنادزور و کوتلونادزور است.

اثر اقتصادی سالانه (Eff) با استفاده از فرمول محاسبه می شود:

برنج. 6. نمودار نقطه سربه سر

حجم خروجی تعادل (Q بدون) را می توان با استفاده از فرمول محاسبه کرد:

Q بدون =POST/(واحد C-PZ)، (13)

که در آن POST مقدار هزینه های ثابت است. P - قیمت محصول؛ واحد PZ - هزینه های متغیر در هر واحد تولید.

Q بدون =15000/(57-43)=682 تن

بنابراین، حجم خروجی تعادل 682 تن است، همانطور که از نمودار مشاهده می شود (شکل 6). همچنین لازم به ذکر است که این رویداد باعث کاهش خط هزینه و در نتیجه افزایش سود این بنگاه می شود.

از موارد فوق می توان نتیجه گرفت که این رویداد فنی از نظر اقتصادی امکان پذیر است و باید در شرکت Omsk Canned Products Plant LLC برای بهبود عملکرد بخش انرژی و کل شرکت به عنوان یک کل انجام شود.

رفاه اقتصادی هر بنگاه مستقیماً به نحوه سازماندهی زیرساخت های تولید در این بنگاه بستگی دارد. دست کم گرفتن این واقعیت منجر به زیان های اقتصادی عظیمی می شود، زیرا سازماندهی صحیح امکانات کمکی و خدماتی به عملکرد بی وقفه تولید اصلی کمک می کند که سود شرکت را تضمین می کند.

در Omsk Canned Products Plant LLC، سازماندهی زیرساخت های تولید به طور کلی خوب است. در ارتباط با افزایش حجم تولید، شاخص‌های زیرساخت تولید به تناسب افزایش می‌یابد که عبارتند از: نیاز و تامین ماهانه مواد اولیه و اجزای کمکی، تعداد لیفتراک‌های انبار، وسایل نقلیه و همچنین تعداد کارگران کمکی و کمکی. تسهیلات خدماتی بر این اساس افزایش می یابد. افزایش نیاز به منابع انرژی وجود دارد. به طور کلی می توان گفت که شرکت به طور هماهنگ در حال توسعه است.

اگر این سازمان اقدامات فنی بیشتری را در عمل خود وارد کند، پیشرفت چشمگیری خواهد داشت و هزینه های زیرساخت تولید را به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از شرکت کاهش می دهد و بر این اساس، سود بیشتری دریافت می کند.

با جمع بندی تمام مطالب فوق، می توان با اطمینان گفت که هدف تعیین شده از کار دوره به طور کامل محقق شده است.

1. وینوگرادوا، M.V. سازمان و برنامه ریزی فعالیت های یک شرکت خدماتی: کتاب درسی. کمک هزینه / M.V. وینوگرادوف - ویرایش چهارم، تجدید نظر شده. و اضافی - م.: داشکوف و ک، 2008. - 464 ص - ISBN 5-91131-490-3.

2. گونچاروف، V.N. کارایی زیرساخت های تولید شرکت / V.N. گونچاروف، O.A. بوربلو، A.I. Vavin.- Lugansk: Lugansk Publishing House, 1994.- 167 p.

3. ایوانف، I.N. سازمان تولید در شرکت های صنعتی: کتاب درسی / I.N. Ivanov. - M.: INFRA-M، 2008. - 352 pp. - ISBN 978-5-16-003118-7.

4. کاتلر، اف. مبانی بازاریابی / ف. کاتلر: ترجمه. از انگلیسی V.B. Bobrova.- M.: Business book, 1995.- 699 p.: ill.- p.- ISBN 5-89093-001-X.

5. نوویتسکی، N.I. سازمان تولید در یک شرکت: راهنمای آموزشی و روش شناختی / N.I. نوویتسکی - ام.: امور مالی و آمار، 2002. - 392 ص - ISBN 5-279-02122-9.

6. سازمان تولید و مدیریت شرکت: کتاب درسی / O.G. توروتس [و غیره]؛ ویرایش شده توسط O.G. Turovets. - 2nd ed. - M.: INFRA-M, 2006. - 544 pp. - ISBN 5-16-002153-1.

7. ساوروکوف، ن.ت. سازمان تولید: یادداشت های سخنرانی / N.T. ساوروکوف، ش.م. زاکیروف - سن پترزبورگ: لان، 2002. - 224 ص.: بیمار - ISBN 5-8114-0289-9.

فرآیندهای تولید کمکی و خدماتی تأثیر قابل توجهی بر اقتصاد شرکت دارند. برای تولید پایه، تامین مواد، محصولات نیمه تمام، انواع انرژی، ابزارآلات و حمل و نقل ضروری است. انجام تمام این عملکردهای متنوع وظیفه بخش های کمکی شرکت است: تعمیر، ابزار، انرژی، حمل و نقل، انبار و غیره. علیرغم اینکه بسیاری از کارهای تعمیر و نگهداری تولید (تولید قطعات یدکی، ابزارآلات، تجهیزات مکانیزاسیون کوچک و وسایل نقلیه و غیره) در موسسات تخصصی یا کارخانه های تولید کننده تجهیزات قابل انجام است، سهم این گونه کارها می باشد. شرکت های مدرنبه اندازه کافی بزرگ.

واحدهای کمکی و خدماتی زیرساخت تولید شرکت را تشکیل می دهند.

زیرساخت تولید یک شرکت مجموعه ای از بخش ها و خدمات است که وظیفه اصلی آن اطمینان از عملکرد عادی (بدون وقفه یا توقف) تولید اصلی و تمام زمینه های فعالیت شرکت است.

ترکیب زیرساخت های تولید شرکت با ویژگی های تولید اصلی، نوع و اندازه شرکت و اتصالات تولیدی آن تعیین می شود.

روند عادی فرآیند تولید تنها در صورتی می تواند ادامه یابد که بدون وقفه مواد، قطعات کار، ابزار، تجهیزات، انرژی، سوخت، تنظیم، نگهداری تجهیزات در شرایط کاری و غیره تامین شود. مجموعه این کارها مفهوم تعمیر و نگهداری فنی را تشکیل می دهد. زیرساخت تولید یا تولید

تعمیر و نگهداری تولید بخش جدایی ناپذیر و ضروری سیستم نگهداری فرآیند تولید است. نگهداری از تولید شامل عملکردهایی برای اطمینان از آمادگی فنی وسایل تولید و جابجایی اشیاء کار در فرآیند تولید محصولات است.

خدمات ابزار و کارگاه های کارخانه باید سریعاً ابزار و تجهیزات باکیفیت و با حداقل هزینه را برای تولید و بهره برداری خود تهیه کنند. پیاده سازی فناوری پیشرفته، مکانیزه کردن کار فشرده، بهبود کیفیت محصولات و کاهش هزینه های آنها تا حد زیادی به کار فروشگاه های ابزار و خدمات بستگی دارد.

تعمیرگاه ها و خدمات کارخانه از طریق تعمیر و نوسازی آن، وضعیت کار تجهیزات فرآیند را تضمین می کنند. تعمیر تجهیزات با کیفیت بالا باعث افزایش عمر مفید آن می شود، ضررهای ناشی از خرابی را کاهش می دهد و راندمان کلی شرکت را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد.

بخش ها و خدمات انرژی، انواع انرژی را در اختیار شرکت قرار می دهند و استفاده منطقی از آن را سازماندهی می کنند. کار این کارگاه ها و خدمات به رشد عرضه انرژی نیروی کار و توسعه فرآیندهای تکنولوژیکی مترقی مبتنی بر استفاده از انرژی کمک می کند.

تسهیلات و خدمات حمل و نقل، عرضه و انبارداری، تحویل به موقع و جامع کلیه منابع مادی، ذخیره سازی و جابجایی آنها در طول فرآیند تولید را تضمین می کند. ریتم فرآیند تولید و استفاده اقتصادی از منابع مادی به کار آنها بستگی دارد.

کارگاه ها و خدمات تولیدی کمکی و خدماتی مستقیماً در ایجاد محصولات اصلی کارخانه دخالت ندارند، اما با فعالیت خود به عملکرد عادی کارگاه های اصلی کمک می کنند.

ویژگی های کلی سازماندهی تولید در بخش های کمکی و خدماتی عبارتند از:

سطح پایین تمرکز، تخصص و همکاری؛

ماهیت تولید در مقیاس کوچک و فردی؛

روش های دسته ای و فردی سازماندهی تولید؛

عدم محاسبات معقول استانداردهای سازمان تولید در تعدادی از موارد.

سطح پایین مکانیزاسیون نیروی کار؛

سهم قابل توجهی از کارگران شاغل؛

بهره وری پایین نیروی کار و هزینه های بالای تولید محصولات، ارائه خدمات و انجام کار.

در حال حاضر، در اکثر کارخانه های ماشین سازی، کل محدوده کار تعمیر و نگهداری توسط خود شرکت ها انجام می شود که منجر به هزینه های هدر رفت زیادی می شود: پراکندگی وجوه، نیروی کار، تجهیزات و غیره.

پراکندگی خدمات پشتیبانی و سطح پایین تخصص آنها مانع ایجاد یک پایگاه فنی مناسب و اشکال پیشرونده سازماندهی کار پشتیبانی می شود. تولید فرعی با انواع تولید تک و در مقیاس کوچک با هزینه های قابل توجه کار دستی مشخص می شود و محصولات تولیدی نسبت به شرکت های تخصصی بسیار گران تر و کیفیت پایین تری دارند. به عنوان مثال، تولید انواع خاصی از ابزار و قطعات یدکی در کارگاه های ابزار و تعمیرگاه های ماشین سازی دو تا سه برابر بیشتر از کارخانه های صنعت ماشین سازی است و هزینه تعمیرات اساسی اغلب از هزینه های جدید بیشتر است. تجهیزات.

دست کم گرفتن نقش مزارع کمکی منجر به شکاف قابل توجهی در سطح فناوری و سازماندهی تولیدات اصلی و کمکی شده است؛ خاص بودن کار نگهداری تولید در بسیاری از موارد مکانیزه کردن و تنظیم آنها را با مشکل مواجه می کند. این امر منجر به افزایش تعداد کارگران کمکی شده است که به بیش از 50 درصد از کل کارگران شرکت های ماشین سازی می رسد، در حالی که در تعدادی از کشورهای صنعتی این رقم به نصف کمتر است. به عنوان مثال، تعداد تعمیرکاران در تعداد کل کارکنان شرکت ها در ایالات متحده آمریکا 5٪ و در کشور ما - 15٪ است. کارگران حمل و نقل، به ترتیب - 8 و 17٪، که عمدتا به دلیل سطوح مختلف تخصص و مکانیزه شدن کار تعمیر و نگهداری تولید است. در ایالات متحده آمریکا، اکثر کارهای تعمیر و نگهداری تولید توسط شرکت های تخصصی انجام می شود؛ 88٪ از شرکت های ماشین سازی فروشگاه ابزار خود را ندارند و همه ابزارها را از خارج خریداری می کنند.

تولید و نگهداری فرعی ممکن است تا 50 درصد از نیروی کار کارخانه را استخدام کند. از کل حجم کارهای کمکی و تعمیراتی، حمل و نقل و کار انبار تقریباً 33٪، تعمیر و نگهداری دارایی های ثابت - 30٪، خدمات ابزاری - 27٪، خدمات انرژی - 8٪ و سایر کارها - 12٪ است. در نتیجه خدمات تعمیر، انرژی، ابزارآلات، حمل و نقل و انبار تقریباً 88 درصد از حجم کل این کارها را تشکیل می دهند. افزایش کارایی نگهداری فنی تولید در کل تا حد زیادی به سازماندهی مناسب و بهبود بیشتر آنها بستگی دارد.

افزایش تجهیزات فنی بنگاه ها، مکانیزاسیون و اتوماسیون تولید اصلی مستلزم پیشرفت های اساسی در فناوری و سازماندهی کارهای کمکی است و آنها را به سطح تولید اصلی نزدیک می کند.

2.9.1. الزامات کلی

نیاز به ایجاد تعامل روشن در کار بین بخش های تولید و خدمات زیرساخت تولید شرکت در بالا ذکر شد. دست کم گرفتن از این، شامل فقدان

زیرساخت‌های توسعه‌یافته مناسب برای تولید اصلی شرکت عموماً منجر به زیان‌های اقتصادی جدی می‌شود. در شرایط برنامه ریزی متمرکز و نظام اداری- فرماندهی مدیریت اقتصاد ملی این امر صورت گرفت. در نتیجه، صنایع عقب مانده تعمیر، انرژی، ابزار یا حمل و نقل و انبارداری دائماً سرعت توسعه اقتصاد کشور را به طور کلی با مشکل مواجه می کردند، البته ناگفته نماند که زیان های اقتصادی کلان بنگاه های اقتصادی منفرد. به هر حال، به نظر ما، معرفی مفهوم "کارگران کمکی" اشتباه بود، که در نهایت منجر به دست کم گرفتن یا غفلت از این فعالیت مهم خدماتی هم در شرکت ها و هم در مقیاس منطقه ای و ملی شد. اگر تولید و کارگران کمکی باشند، بر این اساس، سطح مکانیزاسیون و صلاحیت کار پایین است و دستمزد برای چنین نیروی کار بسیار کمتر از تولید اصلی است.

بنابراین، نویسندگان، ضمن حفظ اصطلاح «کمکی» که در ادبیات و کتب درسی داخلی (به عنوان مثال، فرآیندهای کمکی و غیره) به خوبی تثبیت شده است، در عین حال معتقدند که مفاهیم «خدمات»، «بخش خدمات فنی» ” (به جای تولید کمکی یا تاسیسات کمکی)، ” زیرساخت های تولیدی شرکت.”

لازم به ذکر است که تعدادی از اقتصاددانان برجسته کشور در یک مقطع زمانی این سوال را مطرح کردند که تفسیر صحیح تری از مفاهیم فوق صورت گیرد. نمونه کار V.A. لتنکو و O.G. Turovets "سازمان تولید مهندسی مکانیک: تئوری و عمل" (مسکو: Mashinostroenie، 1982)، جایی که فصل ششم با عنوان "سازمان زیرساخت های تولید" است، اگرچه بخش اول این فصل نیز "سازمان تاسیسات کمکی شرکت ها و وظایف اصلی بهبود آن." در کتاب درسی A.N. آنتونوف و ال.اس. موروزوا "مبانی" سازمان مدرنتولید" بخش 8.1، همانطور که قبلا در ادبیات، "سازمان تاسیسات کمکی شرکت ها" نامیده می شود.

در ارائه بیشتر، نویسندگان این راهنما به اصطلاح مدرن تر "سازمان زیرساخت تولید یک شرکت" (قابل قبول: "سازمان تعمیر و نگهداری یا خدمات فنی در یک شرکت") پایبند هستند.

زیرساخت تولید یک شرکت به عنوان مجموعه ای از پیوندها درک می شود که در خدمت (ارائه) تولید با مواد، مواد اولیه، انرژی، اجزا و محصولات نیمه تمام، تجهیزات و ابزارهای فناورانه و همچنین نگهداری تجهیزات فناورانه (عمدتاً تجهیزات فناورانه) است. در شرایط کاری

مجموعه کارهای فوق محتوای خدمات فنی (نگهداری) تولید را تشکیل می دهد که ترکیب بخش های آن شامل تجهیزات ابزاری، تعمیر، انرژی، حمل و نقل و تامین و ذخیره سازی در شرکت است. گاهی اوقات این ترکیب به هزینه سایر عناصر سازمان تولید گسترش می یابد، اما ستون فقرات زیرساخت آن دقیقاً از این واحدهای ساختاری بنگاه تشکیل می شود. ترکیب زیرساخت توسط نیازهای تولید اصلی شرکت تعیین می شود.

باید تأکید کرد که کار بخش‌های زیرساخت تولید شرکت تا حد زیادی با ویژگی‌های تولید اصلی (در درجه اول نوع و اشکال آن) و همچنین تعامل بین شرکت و محیط خارجی تعیین می‌شود.

سیستم سازماندهی زیرساخت تولید باید برای سازماندهی تولید اصلی در شرکت مناسب باشد. این سیستم اساساً شامل عملکردهایی برای اطمینان از آمادگی فنی تجهیزات تکنولوژیکی (STO) و حرکت اشیاء کار در فرآیند تولید است. این مهمترین زیرسیستم EPS شرکت است که مستقیماً در ایجاد محصولات اصلی دخالت ندارد، اما فعالانه به عملکرد عادی فروشگاه های اصلی تولید کمک می کند.

دست کم گرفتن نقش سیستم سازمانی و اقتصادی زیرساخت های تولید (OES PI) بنگاه ها، به عنوان

مشخص است که در کشور ما منجر به کندی قابل توجهی در رشد بهره وری نیروی کار و راندمان تولید در شرکت ها، پایین بودن سطح مکانیزه شدن نیروی کار در این زمینه، افزایش غیر منطقی تعداد کارگران در آن و کاهش کم شد. سطح صلاحیت و پاداش آنها.

ما تکرار می کنیم که این امر با وضعیت پایین تولید که در سوسیالیسم ایجاد شده بود، که سپس در اقتصاد ملی کشور "کارگران کمکی" و بر این اساس "کارگران کمکی" نامیده می شد، تسهیل شد. برای اینکه دو بار روی یک چنگک نرفته، باید همه کارکنان شرکت را بر اساس وظایفی که انجام می‌دهند، شمارش کرد (همانطور که در کشورهای توسعه‌یافته جهان مرسوم است)، بدون اینکه آنها را به طور خاص به اصلی ("ممتاز") و کمکی تقسیم کرد. دسته بندی های ("جزئی"). این امر جایگاه، نقش و اهمیت کارگران را در هر زمینه ای از فعالیت، از جمله حوزه خدمات فنی در شرکت ها افزایش می دهد.

ما تأکید می کنیم که چنین نگرشی از نظر تغییر نقش و محتوای کارکردهای خدمات فنی در یک شرکت، آنها را از مقوله خدمات ثانویه که کمتر مورد توجه قرار می گیرند، به مقوله تعیین کننده منتقل می کند که نیازمند رویکردهای جدید به اشکال و اشکال است. روش های کار در زیرساخت تولید شرکت.

این امر مستلزم نیاز به آموزش نوع جدیدی از کارگر، نه با مشخصات محدود، بلکه با مشخصات گسترده و جهانی برای OES PI است، که به سرعت با شرایط اقتصاد بازار سازگار می شود، آماده برای ترکیب دائمی حرفه ها (به ویژه در شرکت های کوچک). ) قادر به انجام طیف وسیعی از کارهای خدمات فنی (یعنی کارکردهای ابزارساز، برقکار، تکنسین خدمات، کارگر تعمیر و غیره) است.

حتی تحت شیوه زندگی سوسیالیستی در کشور، اشکال تیپ سازماندهی کارگری، سازماندهی یکپارچه و فناوری تولید (از جمله، همانطور که در آن زمان نامیده می شد، "فرایندهای تکنولوژیک کمکی" علاوه بر ساختار اصلی) کارایی خود را ثابت کردند. .

بنابراین، کلیه عملیات فرآیند تولید باید تابع سازمانی و فناوری باشد

استاندارد کاری و فنی بنگاه اقتصادی باید یک فرآیند فناورانه جامع ایجاد کند. این بر اساس مقررات روشن کلیه کارها در شرکت از جمله عملکرد خدمات فنی (نگهداری) تولید به دست می آید.

در فرآیند چنین مقرراتی، اسناد نظارتی، سازمانی، روش شناختی و تکنولوژیکی لازم ایجاد می شود که بر اساس آن عملکردهای خدماتی به برنامه های کاری بخش های اصلی تولید شرکت مرتبط می شود. به طور کلی، EPS PI باید در جهت افزایش کارایی تولید، به حداکثر رساندن کاهش مدت چرخه تولید و به حداقل رساندن هزینه ها برای EPS PI با کیفیت بالای نگهداری تولید باشد.

روندهای مدرن در توسعه زیرساخت های صنعتی شرکت ها به حل سه مشکل اصلی منتهی می شود:

• - افزایش سطح سازمانی و تکنولوژیکی EPS PI؛
• - بهبود زیرساخت تولید شرکت مطابق با الزامات تولید اصلی؛
• - بهبود سازماندهی و مدیریت تولید بر اساس اصول لجستیک با در نظر گرفتن فرآیندهای اساسی و خدماتی، جریان مواد، فرآیندهای عرضه و فروش محصولات نهایی در قالب یک فرآیند فناوری یکپارچه واحد.
• 2.9.2. سازماندهی امکانات ابزاری

اقتصاد ابزاری شرکت جایگاه پیشرو در سیستم سازمانی و اقتصادی زیرساخت تولید (OES PI) را اشغال می کند. طراحی و ساخت مجموعه ای از تجهیزات فناورانه از نظر شدت کار تا 80 درصد و از نظر مدت زمان کل هزینه های آماده سازی فناوری برای تولید محصولات جدید 90 درصد است.

هزینه های تجهیز محصولات جدید 8 تا 15 درصد هزینه است و سرمایه در گردش سرمایه گذاری شده در ساخت و خرید تجهیزات فن آوری از 15 تا 40 درصد کل سرمایه در گردش شرکت است. در برخی از شرکت ها، تعداد کارگران ابزار 20-25٪ از تعداد کارگران شاغل در تولید اصلی است.

داده های ارائه شده ایده ای از نقش مهمی که ابزارها در یک شرکت ایفا می کنند را ارائه می دهد. با در نظر گرفتن نقش مهم تهیه تولید با تجهیزات تکنولوژیکی و ویژگی های ابزارسازی، خدمات ابزارسازی در شرکت ها سازماندهی می شود.

کل انواع ساختارهای مدیریت ابزار را می توان به موارد زیر کاهش داد:

• 1. در شرکت های متوسط ​​و بزرگ، یک بخش ابزار یا تولید ایجاد می شود.
• 2. در شرکت های کوچک، یک دفتر مدیریت ابزار (BIH) یا یک گروه ابزار سازماندهی شده است.

مهمترین شرط ایجاد یک سیستم مؤثر برای سازماندهی و مدیریت اقتصاد ابزار در یک شرکت، رعایت اصول تخصصی بخش ابزار و تمرکز است. مورد دوم به معنای نیاز به ایجاد یک بدن متمرکز در شرکت مسئول است مسئولیت کاملبرای ابزار دقیق تولید

با در نظر گرفتن ارتباط ارگانیک نزدیک بین مدیریت ابزاری و آماده سازی فناوری تولید، معمولاً در شرکت های متوسط ​​و بزرگ، بدنه مدیریت ابزار متمرکز تابع مهندس ارشد شرکت یا معاون او و در شرکت های کوچک - به رئیس است. فناور

بخش‌های ابزاری فروشگاه‌های تولید (به عنوان مثال، انبارهای توزیع ابزار - IRC) می‌توانند مستقیماً تابع بخش ابزار، IIR (با مدیریت متمرکز) باشند.

یا در تابع عملکردی آنها (با تمرکززدایی از ابزار دقیق).

سازماندهی عملیات تجهیزات و ابزارهای تکنولوژیکی، علاوه بر تولید آنها در فروشگاه ابزار، وظیفه اصلی اقتصاد ابزار شرکت است و شامل وظایف زیر است: سازماندهی کار انبار ابزار مرکزی (CIS) و I&C تولید. مغازه ها؛ فراهم کردن محل کار با تجهیزات و ابزار؛ سازمان تیز کردن، تعمیر و ترمیم ابزار. نظارت فنی در شرکت های بزرگ، تمام کارهای مربوط به بهره برداری از تجهیزات و ابزارهای تکنولوژیکی به طور متمرکز از طریق یک کارگاه عملیات ویژه انجام می شود.

CIS به عنوان یک واحد مکانیزه جامع، جابجایی ابزارها در شرکت را می پذیرد، بررسی می کند، ذخیره می کند، صادر می کند و ثبت می کند. صدور ابزار برای بهره برداری از طریق IRC کارگاه ها انجام می شود. حسابداری در CIS با استفاده از کارت هایی انجام می شود که نام، شاخص و هنجارهای تعیین شده برای صدور ابزار را مطابق سیستم "حداقل حداکثر ذخیره" نشان می دهد (شکل 2.9).

ماهیت این سیستم این است که با استفاده از یک متدولوژی خاص، سه استاندارد موجودی ابزار: حداقل - حداکثر - نقطه سفارش و سازماندهی ابزار پیوسته بر اساس نظارت و سیگنال‌های فروشگاه را محاسبه کند. سفارش ساخت یا خرید ابزار زمانی صادر می شود که موجودی آن به نقطه سفارش برسد.

حداقل ذخایر Z دقیقه به عنوان حاصلضرب میانگین نیاز روزانه (I d) با دوره تولید یا خرید فوری (Ts) تعریف می شود:

حداکثر موجودی ابزار Z max به عنوان حاصلضرب میانگین نیاز روزانه با دوره دریافت دسته سفارش (T p) به اضافه حداقل موجودی طبق فرمول محاسبه می شود.

برنج. 2.9.

موجودی ابزار در نقطه سفارش (Z T3) با در نظر گرفتن دوره تولید دسته بعدی (جفت T) تعیین می شود.

بنابراین، موجودی یک یا آن نوع ابزار در سیستم اطلاعات دیجیتال از طریق یک "نقطه سفارش" در حداقل و حداکثر سطوح نگهداری می شود. حداقل سهام یک سهام بیمه است و در صورت تاخیر در دریافت دسته بعدی سفارش در CIS استفاده می شود.

بر اساس محاسبات نیاز به ابزار از نوع خاص و با در نظر گرفتن برنامه های تولیدی کارگاه ها، بخش ابزار (ID) سالانه،

محدودیت های سه ماهه و ماهانه برای دریافت و مصرف آنها برای هر بخش تولید شرکت.

در تولید تکی و کوچک، کل نیاز به ابزار I به عنوان مجموع محصولات میزان مصرف هر یک از انواع ابزارهای مورد استفاده در کارگاه های شرکت در طول یک ساعت کارکرد تجهیزات به تعداد برنامه ریزی شده تعیین می شود. ساعات کار یک اندازه استاندارد خاص از تجهیزات T pl:

که در آن m تعداد اندازه های استاندارد تجهیزات است.

نرخ مصرف درون ابزار در هر ساعت کارکرد تجهیزات.

در تولید انبوه و بزرگ، کل نیاز به ابزار برش به صورت مجموع میزان مصرف ابزار برای تولید 1000 قطعه تعیین می شود. هر قطعه، ضرب در تعداد نام قطعات ساخته شده با توجه به برنامه تولید.

نیاز سالانه به ابزار با تنظیم صندوق هزینه بر اساس مقدار کمبود (یا مازاد) برای هر اندازه استاندارد ابزار در CIS و I&C کارگاه ها تعیین می شود.

بازسازی، به عنوان یک منبع مهم برای پر کردن ابزار، می تواند تا 1/3 از تقاضای ابزار در یک شرکت را پوشش دهد. که در آن ابزار جدیدبه IRC کارگاه ها فقط برای جایگزینی کارگاه های فرسوده صادر شده است. پس از مرتب سازی، ابزارهای فرسوده برای ترمیم به مناطق خاصی از ابزارفروشی ارسال می شوند.

در شرایط تغییر مکرر تولید انبوه، از سیستمی برای صدور ابزارهای پرکاربرد از انبار به کارگاه های تولیدی طبق کارت محدودیتی که توسط سرویس نظارت فنی بخش ابزار تهیه شده است بدون تکمیل الزامات مربوطه و سایر اسناد استفاده می شود. در عین حال، زمان صدور و دریافت اسناد کاهش می یابد. ترتیب را ساده می کند

ابزار دقیق؛ امکان مکانیزه کردن کار با استفاده از سیستم های کامپیوتری به دست می آید.

در سایت های تولید سریال، توصیه می شود از یک سیستم پیشگیرانه برنامه ریزی شده برای سرویس دهی به محل کار با ابزار استفاده کنید. در این کارگاه‌ها، گروه‌های آماده‌سازی تولید به سرپرستی یک دیسپچر ایجاد می‌شود و کارت‌های ابزار دقیق و چیدن برای کلیه عملیات‌های جزئی تهیه می‌شود.

در سایت های تولیدی از نوع تک و کوچک از سیستم وظیفه نگهداری ابزاری استفاده می شود که در صورت درخواست از محل کار (با اجرای مدارک مربوطه) صدور تجهیزات لازم انجام می شود. آماده سازی ابزارها در IRC از قبل با تصمیم اعزام کننده یا سرکارگر، طبق تکالیف شیفت روزانه انجام می شود. در شرایط تولید کم تکرار، توصیه می شود حداقل موجودی تجهیزات مورد نیاز در محل کار ایجاد شود.

ما در هنگام انتخاب تاکید می کنیم گزینه بهینهسیستم های تامین ابزار برای بخش های تولید باید بر اساس اصل دستیابی به تحویل به موقع و با کیفیت ابزار با حداقل هزینه برای فرآیندهای خدماتی با در نظر گرفتن زیان های ناشی از سازماندهی این فرآیندها باشد.

2.9.3. سازمان تاسیسات تعمیر و انرژی

در یک شرکت، در حین کار، تجهیزات تکنولوژیکی در معرض فرسایش فیزیکی و اخلاقی قرار می گیرند و نیاز به تعمیر مداوم دارند، در نتیجه وضعیت اولیه تجهیزات بازسازی می شود و با مدرن سازی مناسب، می توان ویژگی های فنی آن را بهبود بخشید.

تمرین نشان می دهد که هزینه های تعمیر و نگهداری تجهیزات در شرکت ها به دلیل فرسودگی و تعداد تعمیرات به طور مداوم در حال افزایش است.

این کارگران اغلب به 12-15 درصد از کل کارگران می رسند.

وظیفه اصلی مرکز تعمیر در شرکت اطمینان از عملکرد بدون وقفه تجهیزات با حداقل هزینه تعمیر است. این مشکل از طریق سازماندهی موثر تعمیر و نگهداری معمول تجهیزات در طول عملیات آن، تعمیر و نگهداری برنامه ریزی شده به موقع، نوسازی تجهیزات قدیمی و افزایش سطح سازمانی و تکنولوژیکی تجهیزات تعمیر در شرکت حل می شود.

به طور معمول، در شرکت ها، بخش تعمیر توسط یک مکانیک ارشد اداره می شود که خدمات او شامل بخش مکانیک ارشد، یک تعمیرگاه مکانیکی (RMS) و یک انبار تجهیزات و قطعات یدکی است. این بخش کارهای طراحی، فناوری، تولید و برنامه ریزی اقتصادی را برای کل تاسیسات تعمیر انجام می دهد.

ساختار RMC شامل بخش هایی مانند برچیدن، تدارکات، مکانیک، مونتاژ، ترمیم قطعات و مجموعه ها، رنگ آمیزی و غیره است. مکانیک کارگاه های تولیدی معمولاً از نظر اداری و از نظر عملکردی زیرمجموعه مکانیک اصلی هستند. شرکت، پروژه.

تعمیر و نگهداری تجهیزات در شرکت ها توسط RMC و خدمات تعمیر کارگاه های تولیدی انجام می شود. بسته به سهم کار، سه شکل سازمان متمایز می شود: متمرکز، غیر متمرکز و مختلط.

به صورت متمرکز، انواع تعمیرات و همچنین نگهداری فنی (MOT) توسط RMC شرکت انجام می شود. این شکل از سازماندهی در شرکت های کوچک تولید تک و کوچک استفاده می شود.

به صورت غیرمتمرکز، انواع تعمیرات و نگهداری توسط پایگاه های تعمیر کارگاهی (CRB) و با راهنمایی مکانیک کارگاه انجام می شود. در برخی موارد، با تصمیم خاص مکانیک ارشد، RMC تعمیرات اساسی تجهیزات را انجام می دهد. شانس مشخص شده

سازمان MA در شرکت های بزرگ تولید انبوه و در مقیاس بزرگ استفاده می شود.

با شکل ترکیبی سازماندهی کار تعمیر، پیچیده ترین و پر زحمت ترین کار بازسازیتوسط RMC انجام می شود و تعمیرات نگهداری، جاری و برنامه ریزی نشده توسط بیمارستان منطقه مرکزی انجام می شود. این شکل از سازماندهی در اکثر بنگاه ها در شرایط تولیدی و اقتصادی مدرن استفاده می شود.

سازماندهی منطقی کار تعمیر در شرکت کاهش زمان خرابی تجهیزات برای تعمیرات و افزایش درجه استفاده از آن را تضمین می کند. این امر با کاهش شدت کار تعمیرات از طریق معرفی فناوری پیشرفته و سازماندهی تعمیرات، مکانیزاسیون جامع و اتوماسیون فرآیندها حاصل می شود. تخصص تولید تعمیر و نگهداری؛ معرفی روش تعمیر گره ای، زمانی که واحدهای مشمول تعمیر با واحدهای تعمیر شده یا جدید و غیره جایگزین می شوند.

در کشور ما در دهه 1930 توسعه یافت. سپس سیستم نگهداری پیشگیرانه برنامه ریزی شده (PPR) هم در شرکت های داخلی و هم در خارج از کشور رایج شد. این سیستم به طور گسترده در ادبیات، از جمله انتشارات اخیر، پوشش داده شده است.

متأسفانه در 15 سال گذشته به دلیل تغییرات قابل توجه در صنعت و اجرای اصلاحات بازار در شرکت های داخلی، از سیستم PPR به خوبی اثبات شده استفاده چندانی نشده است. تحقیقات علمی و جستجو برای سیستم‌های جدید تعمیر و نگهداری و تعمیرات (MRO) که در شرایط مختلف عملیاتی تأسیسات تجاری قابل اجرا هستند، ضروری است.

بنابراین، به عنوان مثال، M.V. وینوگرادوف و Z.I. پانین در کتابچه راهنمای آموزشی «سازماندهی و برنامه‌ریزی فعالیت‌های شرکت‌های خدماتی» در این زمینه به موارد زیر توجه داشته باشید: «از آنجایی که شرکت‌های خدماتی عمدتاً کوچک هستند، خدمات برند در اینجا به طور فزاینده‌ای برای تعمیر تجهیزات استفاده می‌شود.

زندگی که توسط بخش های تخصصی سازنده انجام می شود. آنها بر شرایط عملیاتی و حالت عملکرد تجهیزات نظارت می کنند و انواع تعمیرات را انجام می دهند. خدمات مارک کیفیت تعمیرات را بهبود می بخشد، افزایش قابلیت اطمینان و عملکرد بدون مشکل را تضمین می کند. زمان خرابی تجهیزات برای تعمیرات را کاهش می دهد. برنامه ریزی، تولید و توزیع قطعات یدکی را ساده می کند و موجودی آنها را کاهش می دهد.

سیستم نگهداری و تعمیر باید به عنوان مجموعه ای از هنجارها، مقررات و اقدامات مرتبط با یکدیگر درک شود که سازماندهی و اجرای کار تعمیر و نگهداری تجهیزات را در شرکت تعیین می کند.

ماهیت سیستم نگهداری و تعمیر و همچنین سیستم یکپارچه PPR به این واقعیت خلاصه می شود که پس از یک دوره معینی از عملیات تجهیزات، شرکت مجموعه های خاصی از کار را طبق یک برنامه از پیش توسعه یافته انجام می دهد. اما بر خلاف PPR، در سیستم نگهداری و تعمیر، تاکید اصلی بر تعمیر و نگهداری فنی (MOT)، بر اساس عیب‌یابی فنی، به منظور جلوگیری از خرابی در عملکرد تجهیزات، مشروط به اطمینان از حداکثر زمان عملیاتی ممکن است.

تعمیر و نگهداری طیف کاملی از عملیات برای حفظ عملکرد یا قابلیت سرویس دهی تجهیزات است. این شامل مجتمع های جداگانه است:

E - کلیه کارهایی که توسط کارگران تولید در هر شیفت انجام می شود (دستورالعمل های عملکرد و مراقبت از تجهیزات).

TO-1 - مجموعه ای از کارهای انجام شده یک بار در هفته؛

TO-2 - مجموعه ای از کارهای انجام شده یک بار در ماه.

TO-3 - مجموعه ای از کارهایی که هر سه ماه یک بار انجام می شود.

TO-4 و TO-5 - به ترتیب پس از شش ماه و یک

علاوه بر این، هر مجموعه کارهای پیچیده تر و پر زحمت تری را فراهم می کند و در عین حال شامل کار قبلی نیز می شود

مجتمع های راهپیمایی به جز E، سایر مجتمع ها توسط تعمیرکاران تیم یکپارچه انجام می شود. کار تعمیر و نگهداری برای هر قطعه از تجهیزات تکنولوژیکی توسط سازنده جمع آوری شده و در یک کارت تعمیر و نگهداری تنظیم شده ثبت می شود که حاوی لیستی از عملیات است که الزامات فنی و تجهیزات تکنولوژیکی را برای هر مجموعه از کارها نشان می دهد.

کار بر روی TO-1، TO-2، TO-3، TO-4 و TO-5 توسط تعمیرکاران تیم های پیچیده اختصاص داده شده به مناطق خاصی از کارگاه های تولید یا انواع خاصی از تجهیزات تکنولوژیکی انجام می شود. کار تعمیر را می توان با استفاده از روش های پس از بازرسی، دوره ای یا تعمیر اجباری انجام داد.

شرایط فنی تجهیزات فرآیند به سه نوع تقسیم می شود: عملکرد مناسب، عملکرد معیوب و خرابی ناشی از خرابی. وضعیت معیوب تجهیزات در نظر گرفته می شود که در آن حداقل یکی از الزامات تعیین شده توسط اسناد هنجاری و فنی را برآورده نمی کند. علاوه بر این، تجهیزات قابل تعمیر و برخی از تجهیزات معیوب عملیاتی هستند. شکست رویدادی است که شامل از دست دادن کامل عملکرد تجهیزات می شود. برای جلوگیری از خرابی در عملکرد آن، برنامه ریزی و انجام کارهای تعمیر و تنظیم بر اساس نتایج عیب یابی فنی ضروری است. این را می توان به صورت شماتیک در شکل نشان داد. 2.10.

افزایش کارایی تاسیسات تعمیر در شرکت با استفاده از اشکال و روشهای پیشرونده نگهداری و تعمیر حاصل می شود که موارد زیر توصیه می شود:

• تخصص و تمرکز کارهای تعمیر و تنظیم و مجتمع های مختلف (TO-1...TO-5);
• استفاده از روش های پیشرفته تعمیر (به عنوان مثال، سنگدانه، واحد، "ضد جریان"، و غیره)؛
• صنعتی سازی کار تعمیر؛
• استفاده از فناوری گروهی و سازماندهی تعمیرات؛

برنج. 2.10.

t - پارامتر تشخیصی؛ t 0 - مقدار اولیه پارامتر تشخیصی. m و - مقدار پارامتر تشخیصی مربوط به عملکرد مناسب تجهیزات. خطای t - مقدار پارامتر تشخیصی مربوط به خرابی تجهیزات. s - وضعیت فنی تجهیزات

• مکانیزاسیون و اتوماسیون جامع در صنعت تعمیرات؛
• بهبود سازماندهی و استانداردسازی نیروی کار برای پرسنل تعمیر، افزایش شیفت کاری؛
• آماده سازی جامع کار تعمیر و نگهداری؛
• اقدامات لازم برای تهیه به موقع قطعات، قطعات یدکی و غیره با کیفیت بالا

برنامه تعمیر تجهیزات با دوره زمانی از آغاز اولین تا پایان آخرین عملیات تعمیر مشخص می شود. در مختصات مستطیلی ساخته شده است: زمان تعمیر در امتداد محور آبسیسا در یک مقیاس مشخص ترسیم می شود.

تجهیزات، و در امتداد محور y از بالا به پایین یک لیست متوالی از عملیات تعمیر نوشته شده است.

تمام عملیات را می توان با استفاده از روش های متوالی، موازی یا موازی-سریال انجام داد. ترتیبی به این معنی است که عملیات تعمیر بعدی پس از تکمیل قبلی شروع می شود (آنها به یکدیگر وابسته هستند). این منجر به طولانی ترین دوره تعمیر تجهیزات (Trmax) می شود.

با روش موازی، عملیات تعمیر به طور همزمان انجام می شود، یعنی کاملاً مستقل از یکدیگر هستند. در این حالت، مدت زمان تعمیر تجهیزات (Tr) برابر است با زمان انجام پر زحمت ترین عملیات (Tr = t).

در شرایط واقعی، زمانی که عناصر توالی کار تعمیر با اجرای موازی آنها ترکیب می شوند، اغلب به روش تعمیر ترکیبی (موازی متوالی) متوسل می شوند. در این حالت، کل مدت تعمیر (Tr p _ p) برابر است با مجموع مدت زمان تمام عملیات وابسته (Tp n _ n

بنابراین، هنگام تدوین برنامه تعمیر تجهیزات، لازم است تلاش کنیم تا در صورت امکان، کار تعمیر (عملیات) با استفاده از روش های اقتصادی (موازی یا موازی-توالی) انجام شود.

شاخصی که کاهش مدت زمان تعمیر را مشخص می کند می تواند ضریب راندمان تعمیر (Ke.r) باشد:

که در آن Tr.e مدت زمان تعمیر تجهیزات با استفاده از روش اقتصادی (سری موازی یا موازی) است.

توسعه اسناد سازمانی و فناوری برای تعمیر تجهیزات با مطالعه امکان سنجی روش های ترمیم به پایان می رسد. کل سازمان تولید تعمیرات مبتنی بر فرآیندهای تکنولوژیکی برای ساخت و ترمیم قطعات تجهیزات است. این تولید را می توان هم بر اساس RMC شرکت و هم در شرکت های تعمیر تخصصی که کار را تحت قراردادهای برون سپاری انجام می دهند سازماندهی کرد.

هنگام تعیین نیاز به تعمیرات پیچیده (به عنوان مثال، عمده) تجهیزات عملیاتی، باید یک محاسبه اقتصادی انجام شود که تأیید کند هزینه های تعمیرات به طور قابل توجهی کمتر از هزینه جایگزینی آن با تجهیزات جدید است.

تحت هدایت علمی نویسندگان کتابچه راهنما، مبانی روش شناختی برای ایجاد یک سیستم منطقی برای عملیات فنی ماشین آلات و تجهیزات (STEMO) در رابطه با لوازم خانگی (CHE) که در شرکت های منطقه مسکو در شرایط مدرن کار می کنند، ایجاد شده است. از اقتصاد بازار

بر اساس روش های تجزیه و تحلیل سیستم، STEMO سه زیر سیستم را در یک مجموعه واحد ترکیب می کند: راه حل های آماده سازی (PPR)، زیر سیستم عملکردی اصلی (FPS) و زیر سیستم پشتیبانی تکنولوژیکی (PSS). هر یک از زیرسیستم ها شامل یک مجموعه زیر هدف (بلوک) از توابع به هم پیوسته است. سه زیرسیستم STEMO بر اساس بلوک‌های عملکردی که برای دستیابی به اهداف فرعی خاص انجام می‌دهند به زیرسیستم‌های مستقل تقسیم می‌شوند: PPR - برای انجام آماده‌سازی مبتنی بر علمی کار تعمیر و نگهداری. عملکرد فیزیکی اجرای عملکردهای اصلی در سیستم را تضمین می کند. VET مشکلات سازمانی و فناوری را حل می کند.

ویژگی سلسله مراتب، یعنی امکان تقسیم سیستم به زیرسیستم های عملکردی جداگانه، یکپارچگی آن را نقض نمی کند، زیرا اهداف فرعی PPR، GPP و PTO تابع هدف کلی STEMO هستند. با تجزیه و تحلیل مکانیسم عملکرد STEMO، دو گروه اصلی از عوامل موثر بر بهبود آن شناسایی شده است: تنوع (سازگاری با تغییرات، آنتروپی، ماهیت احتمالی اختلالات و پارامترهای سیستم، عوامل نوآورانه و تاثیر بازار). پایداری (تداوم سازمانی و فناوری، رویکرد واحد به فناوری، تجهیزات و پیش‌بینی، ایجاد پایگاه نظارتی و آموزشی، کارایی و پایداری منابع انسانی). مکانیسم بهبود STEMO مبتنی بر ترکیبی از مناطق تغییرپذیری و ثبات سیستم است که به طور دیالکتیکی در وحدت ناگسستنی فرآیند توسعه مستمر سیستم به هم مرتبط هستند و "بقا" و دوام آن را در شرایط اقتصادی بازار تضمین می کنند.

مشارکت در تحقیقات سیستمی روش علمیفرااصل قیاس ها، STEMO را می توان به عنوان یک سیستم خودسازمان تصادفی در نظر گرفت. بر اساس اصول این روش، خود سازماندهی سیستم بر اساس مکانیسم زیر تضمین می شود.

• 1. سیستم باید باز و دور از نقطه تعادل پویا باشد در غیر این صورت به دلیل آنتروپی (بی نظمی سازمانی) قابلیت سازماندهی بهینه را نخواهد داشت.
• 2. اصل اساسی خود سازماندهی، ظهور و تقویت نظم از طریق تأثیر عوامل خارجی تصادفی (نوسانات) است که با افزایش انحراف از تعادل تشدید می شود و به تدریج شکل موجود سازمان را متزلزل می کند و انتقال به شکل جدید را تضمین می کند. .
• 3. خود سازماندهی مبتنی بر بازخورد مثبت است که در آن تغییرات در سیستم انباشته شده و نظم سازمانی جدیدی پدید می آید. کسب یک کیفیت جدید توسط یک سیستم باز با تغییرات جزئی در پارامترهای آن یک نقطه حیاتی از خود سازماندهی است. در نقاط بحرانی، سیستم ناپایدار می شود و با انتخاب یکی از راه های جایگزین برای بهبود بیشتر خود مواجه می شود.

STEMO، تحت تأثیر عوامل تصادفی، به لطف خودسازماندهی و ثبات ساختاری داخلی، بقای خود را در یک محیط احتمالی بازار خارجی حفظ می کند. نوسانات سیستم اجتناب ناپذیر است، اما نباید آن را از بین ببرد، بلکه برعکس، قابلیت های تطبیقی ​​آن را افزایش داده و دائماً سیستم را منطقی و بهبود بخشد. افزایش احتمالی آنتروپی محیط بازار خارجی باید توسط شرکت ها با کاهش آن از طریق معرفی سیستم های خودسازماندهی مانند STEMO کاهش یابد.

بی نظمی و تصادفی بودن تأثیرات محیط خارجی منجر به عدم اطمینان در شرایط رفتار سیستم می شود. STEM با یک منبع اطلاعاتی احتمالی مشخص می شود و بنابراین تبدیل اطلاعات یکی از وظایف دشوار سازماندهی مؤثر این سیستم است.

اگر یک متغیر تصادفی گسسته از اطلاعات ایکسدر سیستم n مقدار با احتمالات مختلف pg می گیرد - سپس طبق نظریه اطلاعات، آنتروپی H(x) را می توان به عنوان مجموع حاصل از احتمالات حالت های مختلف سیستم توسط لگاریتم این احتمالات تعریف کرد. با علامت مخالف گرفته شده است:

اگر متغیر تصادفی ایکس n مقدار می گیرد و هر یک از آنها به یک اندازه محتمل است، سپس آنتروپی به عنوان معیار عدم قطعیت (پس از تبدیل های جزئی فرمول قبلی) یک مقدار حداکثر خواهد داشت:

بنابراین، آنتروپی یک سیستم با حالت‌های ممکن برابر با لگاریتم تعداد حالت‌ها برابر است.

بدیهی است که آنتروپی برخی از فرآیندهای گسسته، مانند نگهداری و تعمیر تجهیزات، در هر لحظه از زمان به تعداد حالت های ممکن و احتمالات آنها بستگی دارد. اگر یکی از احتمالات قابل اعتماد باشد = 1), آنگاه همه بقیه برابر با صفر خواهند بود. تحلیل و بررسی

گزینه، زمانی که سیستم دارای یک دستگاه اندازه گیری تشخیصی در حضور سیگنال تداخل است، نشان داد که مقدار متوسط ​​اطلاعات در خروجی با افزایش پراکندگی خطای اندازه گیری کاهش می یابد.

با توجه به ماهیت کار، سیستم عملیات فنی ماشین آلات و تجهیزات مورد مطالعه شرکت های خدمات عمومی (CHP) باید شامل استراتژی های زیر باشد: نگهداری و تعمیر.

اگر ساختار چرخه تعمیرات را از شروع بهره برداری از تجهیزات فنی به عنوان یک سیستم نگهداری و تعمیر بپذیریم، آنگاه شکل خواهد داشت.

این سیستم در شرکت ها باید بسته به سطح واقعی شرایط فنی ماشین آلات و تجهیزات به طور انعطاف پذیر استفاده شود (میزان نگهداری بین تعمیرات یک مقدار متغیر است).

در سیستم پیشنهادی، توجه اصلی به انواع تعمیر و نگهداری برنامه ریزی شده با ارزیابی اولیه وضعیت فنی (تشخیص) معطوف می شود و تعمیر به عنوان مجموعه ای از عملیات برای بازگرداندن قابلیت سرویس تجهیزات به طور کلی یا اجزای آن در نظر گرفته می شود. زمانی که حجم و محتوای کارهای پیشگیرانه از محدوده فعالیت های تعمیر و نگهداری فراتر رود.

طبق میانگین داده های آماری شرکت های KBN، به عنوان یک قاعده، دوره قبل از تعمیر تقریباً 25٪ طولانی تر از دوره پس از تعمیر است، یعنی.

جایی که t Mp و t dop- مدت دوره تعمیرات داخلی و قبل از تعمیر.

این نسبت به عنوان یکی از معیارهای خاص برای یک سیستم نگهداری و تعمیر به درستی سازماندهی شده پیشنهاد می شود.

فرکانس تعمیر و نگهداری بر اساس وضعیت فنی تجهیزات در یک زمان معین تعیین می شود ساختار سنی، شرایط عملیاتی، سطح صلاحیت پرسنل عملیاتی و سایر عوامل. برای تعمیرات برنامه ریزی شده، محدوده کار را نمی توان دقیقاً تعریف کرد. ارزیابی وضعیت فنی واقعی تجهیزات در طول تعمیر و نگهداری با تشخیص اولیه، تنظیم زمان شروع تعمیر آن را تضمین می کند.

تحقیقات نشان داده است که به عنوان معیار اصلی برای ارزیابی سیستم توسعه‌یافته برای عملیات فنی ماشین‌آلات و تجهیزات، توصیه می‌شود هزینه‌های نگهداری و تعمیرات را در نظر بگیرید که باید به حداقل برسد:

که در آن Ф تابع هدف مربوط به معیار کارایی سیستم است.

L و M - تعداد قطعات تجهیزات در حالت انتظار برای تعمیر و نگهداری و تعداد کانال های خدمات.

Z L و Z M به ترتیب میانگین هزینه هر ساعت به ازای هر واحد تجهیزات در انتظار تعمیر و نگهداری و نگهداری یک کانال سرویس هستند.

از این رو اثر اقتصادی سالانه به عنوان مثالاز معرفی یک سیستم عقلانی جدید (دومین معیار اصلی) در یک شرکت خاص خواهد بود.

E g = (F f -F r) R zf،

جایی که افو Ф r - به ترتیب، مقدار تابع هدف در سیستم واقعی عملیات فنی تجهیزات و در سیستم منطقی.

R e0b - صندوق زمان کار سالانه موثر (مفید) یک قطعه تجهیزات بر حسب ساعت.

بر اساس استفاده از تئوری بازیابی Ya. Cox و W. Smith، قانون توزیع پواسون در ناحیه خرابی های ناگهانی اعمال می شود. الگوریتم پیش بینی تعمیر و نگهداری و تعمیر ماشین آلات و تجهیزات CBN به تعیین موارد زیر خلاصه می شود: 1) نوع عملکردهایی که شدت پر کردن ناوگان ماشین آلات و تجهیزات را مشخص می کند. 2) ناوگان تجهیزات فنی که در زمان معینی کار می کنند. 3) نوع توابع دوام؛ 4) شدت بازیابی g(f)؛ 5) تعداد بهبودی N(t v t 2)، که با فرمول تعیین می شود

الگوهای تغییرات در وضعیت فنی ماشین آلات و تجهیزات مورد مطالعه قرار گرفته است. به طور کلی، این تغییر با ترکیبی از شکست های تدریجی و ناگهانی تعیین می شود. تأثیر تجمعی خرابی ها را می توان با تابع احتمال عملیات بدون خرابی طبق فرمول توصیف کرد.

جایی که F^t)و F2 (t)- توابع توزیع عملیات بدون خرابی در صورت خرابی های تدریجی و ناگهانی.

تجزیه و تحلیل نشان داد که در شرکت های KBN توزیع احتمال عملکرد بدون خرابی ماشین ها و تجهیزات تابع قانون گاما است و در صورت خرابی های ناگهانی به صورت تصاعدی است. بر این اساس، توابع چگالی دارای فرم هستند

که r تعداد آسیب هایی است که در طول زمان باعث خرابی می شوند t;

هم - پارامتر جریان شکست؛

ایکس- میزان شکست

تابع تغییر وضعیت فنی ماشین (احتمال کار بدون خرابی) در قالب عبارت به دست می آید.

فهرست مطالب F(t)به عنوان معیار اصلی برای ارزیابی عملکرد تجهیزات و ماشین آلات (معیار خاص برای ارزیابی سیستم نگهداری و تعمیر) تعریف شده است.

همراه با عوامل عملیاتی که باعث خرابی ماشین آلات و تجهیزات می شود، تحت تاثیر سیستم عملیات فنی قرار می گیرند که وضعیت فنی آنها را بازیابی می کند. میزان بازیابی از سطح واقعی وضعیت فنی دستگاه قبل از سرویس بعدی A Fgiبا توجه به نفوذ سیستم توسط فرمول تعیین می شود

جایی که F i- وضعیت فنی قبل از تعمیر و نگهداری بعدی؛

P(F())- احتمال تشخیص و رفع نقص در حین تعمیر و نگهداری. وضعیت فنی ماشین آلات و تجهیزات قبل از تعمیر و نگهداری بعدی F (به صورت عبارت زیر تعریف می شود:

جایی که اف"- شرایط فنی در ابتدای دوره؛ بیان در براکت های فرفری تابعی از تغییرات در شرایط فنی در طول دوره تعمیرات اساسی است.

با معرفی یک سیستم منطقی در شرکت ها، زمان بهره برداری واقعی از این نوع تجهیزات قبل از اولین تعمیر ثبت می شود و تغییر وضعیت فنی با استفاده از عامل تعیین کننده ارزیابی می شود. F(t) وزمان تعمیرات بعدی بر اساس تعریف معیار مشخص می شود تیچنین ارزیابی سیستماتیک در کل چرخه عمر تجهیزات (ماژول فناوری) با استفاده از یک معیار خاص برای تعیین مدت زمان عملکرد آن طبق فرمول انجام می شود:

جایی که T e و t HC- زمان بهره برداری واقعی از تجهیزات فنی و عمر استاندارد آنها.

بخش انرژی شامل تجهیزات انرژی، وسایل انتقال انرژی، ابزار اندازه گیری پارامترهای عملیاتی و مصرف انرژی در شرکت است.

به طور معمول، مدیریت بخش انرژی در یک شرکت توسط خدمات یا بخش مهندس ارشد قدرت (OGE) که تابع مهندس ارشد قدرت (مهندس ارشد) است، انجام می شود. این تسهیلات ممکن است شامل یک فروشگاه انرژی و زیرمجموعه های آن باشد. فروشگاه و خدمات گرمایشی، از جمله اتاق های دیگ بخار، شبکه های گرمایش، سیستم های تامین آب و تصفیه. فروشگاه گاز، متشکل از شبکه ژنراتور گاز، ایستگاه های اکسیژن و استیلن؛ خدمات ابزار دقیق و اتوماسیون؛ آزمایشگاه های مهندسی برق و حرارت؛ ایستگاه های کمپرسور و تهویه، اعلام حریق و ایمنی و غیره.

برای انجام کار، OGE باید مستندات نظارتی و فنی لازم، نصب اولیه، نمودارها و نقشه های اجرایی، لیست قطعات یدکی، قطعات و محصولات خریداری شده، استانداردها و استانداردهای مصرف انرژی در زمینه مدیریت انرژی را در اختیار OGE قرار دهد. شرکت، پروژه.

برای هر نوع تجهیزات برق، یک کابینت پرونده با گذرنامه فنی ایجاد می شود که تغییرات پارامترهای تجهیزات، تاریخ انجام کار تعمیر برق، افراد مسئول و غیره را ثبت می کند.

وظایف اصلی بخش انرژی در شرکت عبارتند از:

• - استفاده بهینه از منابع انرژی (با حداکثر کاهش احتمالیتلفات انرژی)؛
• - تامین بی وقفه و قابل اعتماد شرکت و بخش های آن با انواع انرژی؛
• حداکثر استفاده از ظرفیت نیروگاه هایی که در آن انرژی از هر نوع تولید، انتقال، تبدیل، توزیع و مصرف می شود.
• - افزایش بهره وری عملیاتی، بهبود مقررات مصرف انرژی، کاهش هزینه های عملیاتی در بخش انرژی؛
• - نظارت سیستماتیک عملیات فنی، رعایت قوانین عملیاتی در بخش های شرکت، بررسی دستگاه های محافظ و سازماندهی تعمیر و نگهداری تجهیزات برق.

سه نوع تامین انرژی در شرکت ها وجود دارد: متمرکز (انرژی از آن می آید سیستم انرژی عمومی) غیرمتمرکز (تامین انرژی از تاسیسات خود شرکت تامین می شود) و مخلوط (نوع متوسط، زمانی که برخی از مصرف کنندگان به منابع تامین انرژی خارجی و برخی دیگر به منابع تامین انرژی داخلی متصل هستند).

روند اخیر دور شدن از تمرکز بیش از حد در تامین انرژی و استفاده از منابع فردی موثر تامین انرژی (به عنوان مثال، سیستم های برق مستقل، سیستم های گرمایش سیار و محلی، خانه های کوچک دیگ بخار و غیره) است.

شرکت ها باید مصرف بهینه انرژی را حفظ کنند و در عین حال انواع تلفات انرژی را حذف کنند. برای این منظور، فعالیت نوآورانه مستمر در این راستا و همچنین معرفی فناوری‌ها و تجهیزات پیشرونده صرفه‌جویی در انرژی، بهبود ویژگی‌های آن، سازماندهی بارگذاری بهینه، بکارگیری فرآیندهای مهندسی مجدد کسب‌وکار، سازماندهی حسابداری مناسب هزینه‌های انرژی در هر سایت توصیه می‌شود. کار و در سراسر شرکت.

2.9.4. سازماندهی تاسیسات حمل و نقل و ذخیره سازی

زیرسیستم حمل و نقل در یک شرکت را می توان با سیستم گردش خون در بدن انسان مقایسه کرد. این شرکت به طور مرتب مواد خام و مواد، محصولات نیمه تمام، محصولات خریداری شده و جزء، قطعات یدکی، قطعات، محصولات و سایر دارایی های مادی لازم برای تولید محصولات، کالاها و خدمات را تامین می کند. همه اینها باید به روش خاصی تخلیه شود و در انبارها قرار گیرد و از آنجا به کارگاه ها و مناطق تولیدی و سپس مصرف کنندگان عرضه شود.

قابلیت اطمینان و کیفیت خدمات حمل و نقل و بارگیری از طریق سازماندهی مؤثر تسهیلات حمل و نقل، طراحی شده برای اطمینان از جابجایی حجم معینی از مواد اولیه و مواد، محصولات نیمه تمام، سوخت، محصولات نهایی، ضایعات تولید، انواع مختلف محموله، به دست می آید. ارتقاء سازماندهی منطقی خود، بهینه سازی گردش کالا و جریان محصول، تسریع گردش سرمایه در گردش و در نهایت افزایش راندمان تولید و کسب سود.

گردش کالا عبارت است از مجموع کالاهای جابجا شده در واحد زمان (روز، ماه، سه ماهه، سال) در یک مسیر حمل و نقل معین (مسیر). جریان بار نشان دهنده حجم محموله ای است که در یک جهت خاص بین نقاط بارگیری و تحویل حرکت می کند که به عنوان انبارها، کارگاه ها، مناطق و محل کار فردی شناخته می شوند.

روش های لجستیک برای سازماندهی حمل و نقل و انبارداری در ادبیات مربوطه آمده است. یک انبار در لجستیک تنها زمانی استفاده می شود که امکان بهبود عملکرد کلی فرآیند لجستیک را فراهم کند، به عنوان مثال. نقش انبار ایجاد شرایط برای بهینه سازی جریان مواد است. بنابراین، در سیستم لجستیک تولید، انبار یک جزء از زنجیره لجستیک (عنصری از سیستم لجستیک) را نشان می دهد.

ما تأکید می کنیم که رویکرد لجستیک یک مورد خاص از رویکرد گسترده سیستم است. مدیریت لجستیک مشکلات مدیریت جریان مواد و موجودی، مدیریت فرآیندهای حمل و نقل و انبار و هزینه ها را حل می کند. در فرآیند تعامل بین لجستیک و مدیریت تولید، مشکلات طراحی یک سیستم لجستیک درون شرکتی از نظر مولفه تکنولوژیکی آن (امکانات انبار، حمل و نقل درون تولیدی، تجهیزات جابجایی و غیره) حل می شود. امروزه مدیریت لجستیک یک سیستم پیچیده و دارای ساختار سلسله مراتبی از روابط تولیدی و اقتصادی است که در فرآیند توسعه و اتخاذ تصمیمات سازمانی و مدیریتی اجرا می شود.

حمل و نقل درون تولیدی در یک شرکت به بین فروشگاهی، درون فروشگاهی و بین عملیاتی تقسیم می شود. بسته به ماهیت کار انجام شده، وسایل نقلیه می توانند دوره ای (راه آهن، بدون مسیر، معلق، بالابر و غیره) و پیوسته (آسانسور، نوار نقاله، نوار نقاله) باشند.

یک روش موثر سازماندهی حمل و نقل درون صنعتی، ایجاد مسیرهای حمل و نقل با استفاده از سیستم های حلقوی، آونگی و شعاعی است. وسایل نقلیه باید با الزامات سازمانی و فناوری صنایع مورد خدمت مطابقت داشته باشند. برای اتصال پیوندهای فردی شبکه حمل و نقل شرکت و تجهیزات فن آوری آن، طرح های حمل و نقل و فناوری توسعه یافته است.

شاخص های اقتصاد حمل و نقل شرکت، استفاده کمی از وسایل نقلیه را مشخص می کند، ارزیابی کیفی از زمان بهره برداری، بهره وری (مبارزه و خالی)، هزینه های حمل و نقل و میزان سرمایه گذاری مورد نیاز را ارائه می دهد.

در مورد امکانات حمل و نقل شرکت، انبارها بر اساس امکانات خدماتی به تولید عمومی و کارگاهی تقسیم می شوند. اولی به نوبه خود به عرضه، فروش، تولید و اقتصادی تقسیم می شود. محل انبارها در شرکت باید کوتاه ترین مسیر ("مستقیم") را برای تحویل کالا بدون حمل و نقل و با حداقل هزینه حمل و نقل فراهم کند. بر اساس چیدمان اماکن، انبارها به باز، نیمه باز و بسته تقسیم می شوند. دومی می تواند جهانی و خاص باشد.

کل مساحت انبار F o6i4 با فرمول تعیین می شود

جایی که F n - منطقه مفید (محموله)؛

F np - منطقه زیر معابر؛

F در - منطقه عملیاتی اشغال شده توسط پذیرش، مرتب سازی و مناطق دیگر.

F k6 - منطقه اداری و خانگی.

? زیر- منطقه ای که توسط آسانسورها، دهلیزها، پله ها اشغال شده است.

منطقه مفید یا محموله انبار Fn با فرمول زیر تعیین می شود:

که در آن Q تقاضای سالانه مواد با در نظر گرفتن استانداردهای موجود در انبار است.

T - تعداد روزهای ذخیره سازی؛

q - شدت بار 1 متر مربع طبقه.

د - تعداد روزهای کاری در دوره برنامه ریزی شده (معمولا یک سال).

تعداد، ترکیب، ظرفیت و تخصص انبارها، ساختار تأسیسات انبارداری شرکت را تشکیل می دهد. این نه تنها عملکردهای ذخیره سازی و آماده سازی مواد را برای عرضه به تولید انجام می دهد، بلکه به طور قابل توجهی بر مصرف آنها تأثیر می گذارد، با ایجاد ذخایر و نظارت بر تغییرات در ارزش آنها، به سرعت مصرف را تنظیم می کند. روندهای کلیدی روش مدرنتوسعه امکانات انبار شرکت - استفاده از روش های لجستیک، مکانیزاسیون و اتوماسیون جامع، استفاده گسترده از رایانه و فناوری اطلاعات.

با توجه به مدت نگهداری کالا، هفت گروه اصلی انبارها را می توان طبقه بندی کرد:

• 1) بارگیری مجدد مستقیم (دوره ذخیره سازی t = 0)؛
• 2) ذخیره سازی موقت کالا (03) ذخیره سازی کوتاه مدت (54) با میانگین دوره های ذخیره سازی (205) ذخیره سازی طولانی مدت (406) ذخیره سازی طولانی مدت (907) نگهداری طولانی مدت کالا t xp > 1 سال).

با توجه به سطح مکانیزاسیون و اتوماسیون، انبارها باید به غیر مکانیزه، مکانیزه، بسیار مکانیزه، اتوماتیک و اتوماتیک طبقه بندی شوند. پارامترهای مشخصه این پنج نوع انبار را می توان به صورت زیر تعیین کرد:

• 1) در موارد غیر مکانیزه - وجود کار دستی در کل مجموعه انبار.
• 2) مکانیزه - استفاده از تجهیزات مکانیزه کنترل دستی برای سرویس دهی به منطقه ذخیره بار.
• 3) بسیار مکانیزه - استفاده از تجهیزات مکانیزه کنترل دستی در عملیات انبارداری، جابجایی، بارگیری و تخلیه و عدم کار دستی در مجموعه مشخص شده.
• 4) خودکار - استفاده از مکانیسم های نیمه اتوماتیک با ورودی دستورات از طریق صفحه کلید یا دیسک های فلاپی در حین عملیات جابجایی (انبارداری) محموله.
• 5) خودکار - استفاده از مکانیزم های خودکار با ورودی دستورات رایانه از طریق کانال های ارتباطی.

در سال های اخیر، روند انبارداری تولیدات مهندسی مکانیک در جهت از نوع اول تا پنجم توسعه یافته است. استفاده گسترده از جرثقیل های استکر، قفسه های آسانسور، سیستم های نقاله حمل و نقل. استفاده از فضای نه چندان به اندازه ارتفاع و دستیابی به حجم بهینه فضای انبار در شرکتها.

رویکرد سیستماتیک که زیربنای لجستیک به عنوان علم برنامه ریزی، کنترل و مدیریت حمل و نقل، انبارداری و سایر عملیات برای رساندن محصولات نهایی به مصرف کننده است، به شما امکان می دهد هزینه های پیچیده یک شرکت را ارزیابی کنید و راه هایی برای بهینه سازی آنها را با در نظر گرفتن در نظر بگیرید. روابط آن با مصرف کنندگان، تامین کنندگان و رقبا.

سیستم لجستیک یک شرکت ماشین سازی یک ساختار سازمانی و اقتصادی پیچیده است که از واحدهای عملکردی شرکت به هم پیوسته در یک فرآیند واحد مدیریت جریان مواد و داشتن ارتباطات پایدار با محیط خارجی تشکیل شده است. واحدهای عملکردی سطح خارجی شامل تامین کنندگان، مصرف کنندگان، واسطه ها و واحدهای داخلی شامل بخش های شرکت است. در سیستم لجستیک یک شرکت، حرکت جریان مواد با مفهوم "عملیات لجستیک" (مجموعه ای از اقدامات با هدف تبدیل این و اطلاعات و جریان های مالی همراه) مشخص می شود.

متداول ترین عملیات لجستیک در یک شرکت ماشین سازی عبارتند از انبارداری، حمل و نقل، بسته بندی، جابجایی های داخلی، عملیات بارگیری و تخلیه. عملیات لجستیک ممکن است شامل جمع آوری، ذخیره سازی و پردازش داده های جریان اطلاعات همراه با حرکت جریان مواد باشد. هدف سیستم سازمانی و اقتصادی لجستیک یک شرکت ماشین سازی، به حداقل رساندن زمان بندی عملیات و هزینه های عملیات آنهاست.

عملکردهای سیستم لجستیک شرکت در طول یک چرخه تولید و تجاری اجرا می شود، از جمله فرآیندهای: تهیه مواد خام، اجزاء و سایر منابع مادی برای تولید محصولات مهندسی، انبارداری و ذخیره سازی آنها؛ توابع درون تولیدی توزیع، انبارداری و مدیریت موجودی محصولات نهایی؛ تحویل، تخلیه و ذخیره سازی محصولات از مصرف کنندگان.

این فرآیندها، همراه با اطلاعات و جریان های مالی یک شرکت ماشین سازی، یک محیط لجستیک عملکردی با اجزای زیر را تشکیل می دهند:

• 1) تدارکات تدارکات مربوط به تامین مواد خام، محصولات نیمه تمام، مواد برای شرکت؛
• 2) لجستیک تولید، اطمینان از حرکت منابع مادی در طول یک فرآیند تولید و تکنولوژیک.
• 3) تدارکات فروش، حل مشکلات فروش محصولات نهایی؛
• 4) لجستیک حمل و نقل، که با جابجایی و حمل و نقل منابع مادی سروکار دارد.
• 5) تدارکات انبار، که فرآیندهای انبارداری و ذخیره سازی منابع مادی شرکت را تضمین می کند.

کارایی اقتصادی سیستم لجستیک به مقیاس استفاده از آن در تولید مهندسی بستگی دارد. در حال حاضر، حدود 2/3 از شرکت های غربی در کشورهای بازار توسعه یافته، سیستم های لجستیکی مختلف یا ترکیبی از عناصر خود را وارد فعالیت های خود کرده اند.

در شرکت‌های ماشین‌سازی روسیه، این فرآیند با سرعت کم پیش می‌رود. سرمایه گذاری در مکانیزاسیون انبارداری در تولید مهندسی مکانیک (تا حد زیادی در حین ساخت انبارهای مکانیزه، اتوماتیک و اتوماتیک در شرکت های مهندسی مکانیک) در حال اجراست و به طور خاص با کندی نتیجه می دهد. این یک جهت مهم برای افزایش کارایی و رقابت سیستم های لجستیک در شرکت های ماشین سازی است که باید با راهبرد لجستیک آنها با حل مشکلات توسعه نوآورانه سیستم های آموزشی و زیرساخت های تولید ماشین سازی داخلی تضمین شود.

زیرساخت شرکت شامل واحدهایی برای خدمات تولید اصلی و همچنین خدمات اجتماعی برای تیم است. بر این اساس، بین زیرساخت تولیدی و غیرتولیدی یک بنگاه اقتصادی تمایز قائل می‌شود.

هدف زیرساخت تولید تضمین عملکرد روان و کارآمد فرآیند تولید است. کار تعمیر و نگهداری برای تولید اصلی توسط بخش های کمکی و بخش های خدمات انجام می شود: ابزار، تعمیر، حمل و نقل، انرژی، انبار، تدارکات و خدمات فروش محصول.

بهبود زیرساخت های تولید یکی از عوامل بهبود عملکرد یک بنگاه است.

خدمات خرید و فروش نه تنها در عملکرد عادی فرآیند تولید نقش مهمی ایفا می کند. آنها با ایجاد و حفظ موجودی بهینه با حداقل هزینه، در عین حصول اطمینان از انبارداری، ذخیره سازی و حسابداری مناسب منابع مادی و محصولات نهایی، تأثیر قابل توجهی بر هزینه های تولید دارند.

بخش ابزار در شرکت برای انجام کار برای تهیه ابزار و تجهیزات تکنولوژیکی، سازماندهی ذخیره سازی، بهره برداری و تعمیر آنها ایجاد شده است. شدت استفاده از تجهیزات، پارامترهای تکنولوژیکی عملکرد آن، سطح بهره وری نیروی کار و به طور کلی، نتایج کار شرکت به سطح سازماندهی اقتصاد ابزار و کیفیت ابزار بستگی دارد.

وظیفه اصلی بخش تعمیرات اطمینان از عملکرد بدون وقفه کل ناوگان ماشین آلات و تجهیزات از طریق تعمیرات برنامه ریزی شده و تعمیر و نگهداری معمول است. برای جلوگیری از تلفات غیرمنطقی در تولید و کاهش هزینه های تعمیر، از سیستم نگهداری پیشگیرانه برنامه ریزی شده استفاده می شود که شامل انواع مختلفی از کار بر روی تعمیر و نگهداری فنی و تعمیر تجهیزات طبق یک برنامه از پیش ترسیم شده به منظور اطمینان از عملکرد کارآمد تجهیزات است.

علاوه بر این، بخش تعمیرات تعمیرات و نگهداری معمول ساختمان ها، سازه ها، اماکن تولیدی و اداری را انجام می دهد. تعمیرات اساسی ساختمان ها معمولا با کمک سازمان تعمیرات تخصصی انجام می شود.

وظیفه اصلی بخش حمل و نقل در شرکت خدمات به موقع و بدون وقفه تولید توسط وسایل نقلیه برای جابجایی کالا در طول فرآیند تولید است. با توجه به هدف آنها، وسایل نقلیه را می توان به حمل و نقل داخلی، بین فروشگاهی و حمل و نقل خارجی تقسیم کرد. بهبود سازماندهی تسهیلات حمل و نقل مستلزم حذف وسایل حمل و نقل بیش از حد طولانی، پیشخوان، برگشت، خالی و بدون بارگیری است.

بخش انرژی نیازهای شرکت به برق و گرما، بخار فرآیند، هوای فشرده، اکسیژن فنی، گاز طبیعی. با این حال، بهتر است، در صورت امکان، قرارداد خدمات بلندمدت با تولیدکنندگان بزرگ برای تامین منابع انرژی منعقد شود.

زیرساخت غیر تولیدی شرکت برای خدمات اجتماعی برای کارکنان شرکت ایجاد شده است. این شامل سازه های مسکن و جمعی، مهدکودک ها، مهدکودک ها، مراکز درمانی، کلینیک ها، بیمارستان ها، آسایشگاه ها، آسایشگاه ها، پانسیون ها، مراکز بهداشتی، غذاخوری ها، سفره خانه ها، موسسات آموزشی و سایر خدمات ضروری است.

زیرساخت غیر تولیدی جزء مهمی از ساختار کلی شرکت است که عملکرد عادی تیم را تضمین می کند. وجود مهم‌ترین عناصر زیرساخت غیرتولیدی در شرکت، فرصتی را ایجاد می‌کند و به کارکنان خود اطمینان می‌دهد تا نیازهای حیاتی اجتماعی را برآورده کنند و در نتیجه پیش‌نیازهایی را برای روحیه تجاری خوب و کار بسیار پربار تیم ایجاد می‌کنند.

در سال های اخیر، به دلیل شرایط دشوار مالی شرکت های روسی، که بخش قابل توجهی از آنها صرفاً سودآور نیستند، برخی از خدمات زیرساختی غیرتولیدی فعالیت خود را متوقف کرده یا آنها را به صلاحیت مقامات شهرداری منتقل کرده اند. این توسعه رویدادها، به عنوان یک قاعده، خدمات اجتماعی را برای کارکنان شرکت بدتر می کند.

V. Gribov، V. Gryzinov