理論 x と y を制御します。 現代経営論：D.マクレガーの理論「X」と理論「U」、W.オオチの理論「Z」

序章

現在、リーダーシップのスタイルは非常に 非常に重要、組織の成功と効率は、リーダーの成功と彼が使用するリーダーシップのスタイルに依存するためです。 したがって、常に何年にもわたって、一部のリーダーはより成功し、部下の尊敬を享受していますが、他のリーダーは部下の目には「暴君」のように見えます. これは、リーダーによってリーダーシップのスタイルが異なるためです。 したがって、D.マクレガーの理論、「X」と「Y」の理論は非常に関連性があります。 その根拠は、理論「X」は権威主義的なスタイルのリーダーシップを特徴とし、理論「Y」は民主的であるということです。 この理論が最も使われています。

この作品の目的は、D. マクレガーの理論「X と Y」の本質と意義を考察することです。

D. マクレガーのリーダーシップ スタイルとリーダーシップ理論の本質を明らかにする。

D. マクレガーのリーダーシップ理論の実際的な重要性を判断します。

「X」と「Y」理論の本質 D.マクレガー

マネジメントとリーダーシップは、マネジメントが最初に研究された 20 世紀初頭に研究対象となりました。 1930年から1950年の間だけという事実に注意を払う必要があります。 リーダーシップは、大規模かつ体系的な方法で研究されてきました。 これらの初期の研究は、効果的なリーダーの特性または性格特性を特定することを目的としていました。 偉大な人々の理論としても知られるリーダーシップのパーソナリティ理論によると、最高のリーダーは、すべての人に共通する特定の一連の個人的な資質を持っています。 この考えによれば、これらの資質を特定できれば、人々は自分自身でそれらを育むことを学び、それによって効果的なリーダーになることができると主張することができます.

40代。 科学者たちは、個人の資質とリーダーシップの関係について収集された事実を研究し始めました。 多くの研究にもかかわらず、学者たちは、偉大なリーダーを間違いなく区別する一連の資質についてコンセンサスに達していません. 1948 年、Stogdill はリーダーシップ研究の包括的なレビューを行い、個人の資質の研究が相反する結果を出し続けていることを指摘しました。 彼は、リーダーは、知性、知識への欲求、信頼性、責任、活動、社会参加、および社会経済的地位によって区別されることを発見しました。 Stogdill はまた、効果的なリーダーはさまざまな状況でさまざまな性格特性を示すことにも言及しました。 したがって、彼は、特定の一連の個人的な資質を持っているという理由だけで、人がリーダーにならないという結論に達しました。

他の研究では、追加の要因がリーダーシップの有効性に決定的な役割を果たす可能性があることが示されています. これらの要因は、部下のニーズと個人的な資質、タスクの性質、環境の要件と影響、およびマネージャーが利用できる情報を含む状況に応じたものです。

現代の科学者は、特定の状況に最も適した行動スタイルと個人の資質を判断しようとしています。 彼らの研究結果は、状況が異なれば異なることを要求するのと同じように、 組織構造、したがって、選択する必要があり、 色々な方法ガイド、つまり 特定の状況の性質に応じて。 これは、リーダーリーダーがさまざまな状況で異なる行動をとらなければならないことを意味します。

リーダーシップ スタイルの分類の基礎は、行動アプローチによって作成されました。 これは、リーダーシップの複雑さを理解する上で大きな貢献と有用なツールとなっています。 リーダーシップへの行動アプローチによると、有効性はリーダーの個人的な資質によってではなく、部下に対する彼の振る舞いによって決定されます。 行動アプローチは、組織の目標を達成するために人々をやる気にさせたいリーダーの実際の行動に焦点を当てることによって、リーダーシップの研究を進めました。 このアプローチの主な欠点は、最適なリーダーシップ スタイルが 1 つあると仮定する傾向があることです。 このアプローチの使用に関する研究の結果を要約するとき、著者のグループは、単一の「最適な」リーダーシップスタイルはないと主張していることに注意してください。

管理のコンテキストにおけるリーダーシップ スタイルは、部下に影響を与え、組織の目標を達成するように奨励するために、部下に対するマネージャーの習慣的な行動です。 マネージャーが自分の権限を委任する程度、使用する権限の種類、および主な関心事 人間関係またはタスクの完了について - すべてがこのリーダーを特徴付けるリーダーシップ スタイルを反映しています。

経営理論では、さまざまな経営スタイルの分類がありますが、最も一般的で最もよく使われるのは、2 種類の人間と、それぞれに最も適した 2 つの経営スタイルの識別に基づく分類です。 この分類は、心理学者のダグラス・マクレガーによって提唱され、「X 理論と Y 理論」と呼ばれました。 マクレガーのアプローチによれば、行動の動機や職場での人間の性質に関するマネージャーの誤った考えにより、管理アクションはほとんど効果がないことが判明しました。 企業の客観的な状況を分析し、経営陣の失敗を特定する代わりに、経営者はしばしば、従業員の怠惰や愚かさ、思考の慣性、協力への不本意にすべての問題の原因を見出す傾向があります。 このようなアプローチは、いわばテーラーリズムの特徴でした。

X理論によると、ほとんどの人は働くのが好きではなく、あらゆる方法で仕事を避けようとします。 働くか休むかの選択肢があれば、彼らは休むでしょう。 彼らは常に監視され、働くように強制され、促され、そうでなければリラックスする必要があります。 また、ほとんどの人は特に野心的ではなく、言われたことを実行することを好みます。つまり、責任を負う傾向がなく、他の人に任せることを好みます。 したがって、人々にやる気を起こさせる最善の方法は罰です。報復が避けられないことを知っていれば、ルールに従い、仕事に全力を尽くします。 人々が求める主なものは、セキュリティと安全性だけでなく、 物質的な幸福この安心感を与えてくれます。

ほとんどの人が「X理論」で提示されている方法である場合、最も効果的な管理スタイルは権威主義的であることがわかります. 権威主義的なスタイルは、次の特徴によって特徴付けられます。

意思決定は一方的に行われ、管理者の指示は議論の対象ではなく、指示に厳密に従うのは請負業者の仕事です。

多くの場合、決定は状況を明確にすることなく自発的に、あまりにも迅速に行われます。その結果、後でキャンセルするか、単に「忘れる」必要があるものもあります。

権威主義的なリーダーは、パフォーマーのすべてのステップを制御する準備ができています. どんな形であれ自由は歓迎されません。 最優秀パフォーマー規律あるパフォーマーです。 権威主義的な指導者は、イニシアチブを取る必要があると言うかもしれませんが、実際には、イニシアチブは実行者に反することがわかります。

リーダーの言葉は法律であり、すべての指示は権威ある、議論の余地のない方法で与えられます。

タスクが完了しない場合、または時間どおりに完了しない場合、実行者は罰せられ、客観的または主観的な理由は考慮されません。

一般に、20 年代の米国と比較すると、労働者と企業との関係は著しく改善されていると McGregor 氏は考えていますが、経営者が「X 理論」を放棄できるほどではありません。 実際には、それは支配的なリーダーシップ スタイル モデルのままです。

20世紀後半の米国における特定の歴史的および社会経済的状況の変化に関連して管理の決定的な方向転換を行うには、次のことが必要です。 新しいアプローチ、彼はそれを「Y理論」と呼んだ。 この理論によると、ほとんどの人は仕事をして目標を達成するのが好きで、仕事での肉体的および精神的な努力は、レクリエーションや娯楽と同じくらい自然なことです。 仕事は人々に喜びをもたらすことができ、強要されているだけでなく、うまく働くことができます。 少し指示するだけで十分です-そして、彼ら自身が自分の仕事を整理し、自分で完璧に働くことができます。 従業員が励まされれば、彼らは復讐心を持って働きます。

で 好条件人々は当然のことながら責任を負う必要性を認識し、自分自身をうまく見せようと努力し、自分自身を証明しようとします。 人々はまた、自分の知性を示したいと思っており、創造性を求めており、自分の能力を示す機会が与えられたときに特に感謝しています。 関心のある組織の目標を達成するとき、個人は自制心を示します。 共通の原因への貢献は、それに関連する報酬の関数です。 適切な状況下では、従業員は責任を受け入れるだけでなく、そのために努力します。 組織で十分に活用されていない創造的な能力は、ほとんどの人に固有のものです。 否定的な概念（「X理論」）の採用は、意思決定への参加からの部下の排除、詳細でささいな制御によるイニシアチブの抑制を意味します。

経営者が全体をコントロールし、従業員を経営に巻き込むというポジティブな考え方（「Y理論」）は、より民主的なリーダーシップのスタイルに沿っています。

民主的な管理スタイルを順守するリーダーは、次の行動的特徴によって区別されます。

意思決定は 2 段階で行われます。まず、リーダーは部下と相談し、管理プロセスに関与させます。 必要な情報を収集し、最も有能な従業員とさまざまな承認を行った後、彼だけが決定を下します。

決定はかなり迅速に行われますが、急いではありません。

民主的な管理スタイルを遵守するマネージャーは、従業員の活動を選択的に制御します。

彼らはすべてのステップを制御するのではなく、部下に率先して創造的な可能性を実現する機会を与えます。

報酬と罰の両方が使用されます。

そのようなリーダーのモットーは次のとおりです。

マクレガーの概念の基本的な特徴は、常に注目されているわけではありませんが、「X 理論」と「Y 理論」は研究の性質のものではないということです。 それが実際にどのように起こるかという質問には答えないでください。 まず第一に、彼らはそれがどのように行われるべきかについて話しているので、推奨値を持っています. コンセプトの本質は、管理スタイルと従業員の行動との関係を確立することです。

権威主義的な指導者は、部下を怠け者で不活発な生き物であり、叫び声や脅しにしか従うことができないと意識的に考えている人である必要はありません。 実際、多くのマネージャーは、人々をありのままの姿で非常に現実的に認識しています。 内なる世界、しかし、客観的な状況またはその他の理由により、権威主義的なリーダーのモデルで説明されているように、部下と行動します。 また、必ずしも社会情勢に左右されるとは限りません。 民主的なシステムであっても、多くのリーダーは独裁的な管理方法を実践しています。

時々、彼らは外向きの闊歩の背後に、人々に対する冷笑的な見方を本当に隠しています。 多くの場合、客観的な条件によって権威主義的なスタイルが課せられますが、主観的には権威主義的なスタイルに傾倒していない可能性が非常に高いです。 したがって、他の状況では、リーダーシップのスタイルを選択するのは人ではなく、スタイルが人を選択すると考えられています。 そして、その選択は、リーダー自身の意志と意識とは無関係です。 権威主義モデルを選択する理由は、生産の混乱、労働規律の崩壊、リーダーまたは部下の無能さなどです。

McGregor のアプローチによれば、行動の動機や職場での人間の性質に関する管理者の誤った考えのために、管理者の行動はほとんどの場合、効果がありません (5, p. 119)。

マクレガーは従業員に対する独裁的な指導者の仮定をセオリー X と呼びました。 X理論によると：

1. 人々は最初は働くのが好きではなく、可能な限り仕事を避けます。

2.人々は野心を持たず、責任を取り除こうとし、導かれることを好みます。

3. 何よりも、人々はセキュリティを求めています。

4. 人々に強制的に働かせるには、強制、統制、および処罰の脅威を使用する必要があります。

このような最初の仮定に基づいて、独裁者は通常、権限を可能な限り集中化し、部下の仕事を構造化し、決定を下す自由をほとんど与えず、目標を単純化し、それらをより小さなものに分割し、各部下に自分の特定のタスクを割り当てようとします。これにより、その実行を簡単に制御できます。 彼の能力の範囲内ですべての仕事をしっかりと管理し、仕事のパフォーマンスを確保するために、原則として、心理的な圧力をかけることができます。

そのような組織の階層的分割は、原則として非常に厳格であり、情報を収集するためのチャネルは明確かつ迅速に機能します。 このタイプのリーダーは、部下の基本的なニーズを満たすことに集中し、最も独裁的な管理スタイルを使用します。

従業員に関する民主的な指導者の考えは、独裁的な指導者の考えとは異なります。 McGregor はそれらを理論「Y」と呼びました。

1.労働は自然なプロセスです。 条件が良ければ、人々は責任を受け入れるだけでなく、それのために努力します。

2.人に愛着がある場合 組織の目標、彼らは自己管理と自己制御を使用します。

3. インクルージョンは、目標の達成に関連する報酬の関数です。

4. 問題を創造的に解決する能力は一般的ですが、 知的な可能性平均的な人は部分的にしか使用されません。 (6, p.349-350)

民主的な指導者は、人々はより多くのニーズによって動機づけられているという考えから進んでいることがわかります。 上級- 社会的交流、成功、自己表現。 彼は、人々が自己実現できる状況を作り出そうと試みており、そのように働くことがモチベーションになります。 活動に対する内的な動機を提供する. (3, p. 509)

民主的なスタイルが支配する組織の特徴は次のとおりです。 高度な権限の分散化。 部下は意思決定に積極的に参加し、仕事を遂行する上で幅広い自由を享受します。 多くの場合、リーダーは組織の目標を説明した後、部下が自分の策定した目標に従って自分の目標を定義できるようにします。 草の根のマネージャーは、部下の仕事をしっかりコントロールするのではなく、仕事が最後まで終わるまで待ってから評価します。 マネージャーは、生産グループの目的が組織全体の目標と一致していることを確認し、グループが必要なリソースを確実に受け取るようにする連絡役として機能します。

民主的な指導者は、人々が社会的相互作用、成功、自己表現に対するより高いレベルのニーズによって動機付けられていると想定しているため、部下の責任をより魅力的にしようとします. ある意味で、彼は人々がある程度自分自身にやる気を起こさせる状況を作ろうとしています. なぜなら、彼らの仕事は本質的にそれ自体が報酬だからです. また、承認や助けを求めずにほとんどの問題を解決しなければならないことを、部下が理解するよう促します。 しかし、リーダーは、部下が助けを必要とする場合、ためらわずにリーダーに頼ることができるように、オープンで信頼できる雰囲気を作ることに多大な努力を払います。 これを達成するために、マネージャーは双方向のコミュニケーションを組織し、指導的な役割を果たします。

X 理論と Y 理論の両方の支持者であるリーダーは、ビジネスで大きな成功を収めることがさまざまな研究で示されています。 ただし、マネージャーが選択に直面しているが、理論Yのような管理システムを作成する力を感じている場合は、自分自身と部下の両方にとってより良いため、停止する価値があります。 しかし、各マネージャーは、彼のビジネスの発展に特徴的な状況下で、理論 Y の適用が可能かどうか、また理論 X の適用がどのような結果を引き起こす可能性があるかを評価する必要があります。

1906 年生まれ 1934 年にハーバード大学で博士号を取得 d. ハーバード大学の講師 1937 年に MIT に移動 d. アンティオキア大学の校長を務めた 1954 年に MIT に戻る 1964 年に死亡。

理論 X: その人は怠け者で、仕事を避ける傾向があります。厳格な指導と管理が主な管理方法です。 労働者はあまり野心的ではなく、責任を恐れており、労働者の行動は安全への欲求に支配されています。 目標を達成するには、報酬を忘れずに、従業員に制裁の脅威の下で働くことを強制する必要があります

人は怠け者 仕事が嫌い 人を働かせるには、管理され、指示され、罰せられる必要がある 責任を回避する 野心がない 人は怠惰である できるだけ働かない 人を働かせるには、管理する必要がある指示され、罰せられる 責任を回避する 野心を持たない 変化に抵抗する 罰への恐れに基づく否定的な動機が、リーダーの活動に蔓延するべきである。

理論 Y 1 働きたくないのは、労働者の生来の資質ではなく、仕事に対する生来の愛を抑圧する劣悪な労働条件の結果です。 3 最良の救済策組織の目標の達成 - 報酬と自己啓発 2 過去の良好な成功経験により、従業員は責任を負う傾向があります 4 良い条件従業員は、自己規律や自制心などの資質を自ら形成します。 5 労働力労働者は一般に信じられているよりも高い 現代の生産彼らの創造力は部分的にしか使われていない

人は仕事が好き 目標に従って自分自身を管理する 責任を負う 野心的で創造的である 仕事が大好き 目標に従って自分自身を管理する 意欲的である 責任を負う 野心的で創造的である 働きたくない場合、適切な条件が労働者が主体性と創造性を発揮する自由をもっと与える必要がある。

結論: X 理論: リーダーの活動は、罰への恐れに基づいて、部下の動機によって支配されるべきである。 理論Y：従業員にイニシアチブ、創造性を示し、これに有利な条件を作り出す自由を与える必要があります。

従業員の特定の意識状態とモチベーションを考慮して、従業員を使用する必要があります。 マネージャーは、グループが十分に動機付けられていない場合、状態「X」から状態「Y」、または状態「から」を開発するよう努めるべきです。 経済人「社会人」へ。 Z理論 Z理論

A. マズローの欲求理論 生理的欲求 (食べ物、飲み物、睡眠、性的欲求、衣服、住居); 将来の安全と信頼の必要性（個人の物理的安全の必要性、安定性、安全性、秩序の必要性、法律と境界線の必要性。企業の屈折において、これは労働保護、保険、規範の明確なシステムを意味しますおよび規則、恣意性からの保護、損失の恐れの欠如 利益および達成された利益など）

A. マズローの欲求理論は、愛の欲求です (愛の欲求とセックスの欲求はしばしば混同されるため、このレベルは社会的欲求としてより適切に定義されます)。 この概念には、何かまたは誰かに所属しているという感覚、他の人があなたを受け入れているという感覚、互恵の感覚、愛情とサポート、グループの目標、企業の目標で個人を特定する必要性が含まれます。

A. マズローのニーズ理論 尊重の必要性または人格の差別化の必要性 (承認、尊敬、自尊心、他人の注意、昇進、権力、地位、称号、自分の能力に対する信念の必要性) ）自己実現の必要性（自己実現の必要性、人としての可能性と成長、目標達成の成功、タスクの解決、情報の取得と理解、創造的なタスクの遂行、意思決定と実行における独立、影響力 外部環境アイデアを実装するなど）。

F. Herzberg の動機付けプロファイル 私たちはそれぞれ 2 つの要因によって動かされます。 心理的成長の必要性。 企業は以下を作成する必要があります: 衛生要因 (不満の防止) 動機 (満足を与える、達成の動機) 調査、テスト、観察、ビジネス コミュニケーションを識別するための方法。

ブルームの期待理論 動機 = (Z-R) × (P-B) × (HC)、ここで (Z-R) は人件費です。努力の結果は望ましい結果をもたらします。 高いが現実的なレベルの要件が必要です。 (Р-В) - これらは結果です - 報酬 - 特定の結果に対して特定の報酬が受け取られるという期待。 成果と報酬の間に確固たる関係を確立する必要があります。 効率的な作業. HC is Satisfaction with the Reward 報酬は価値があり、ニーズを満たすものでなければなりません

正義と平等の理論 (A. アダムソン) 人々は報酬を主観的に認識し、同様の仕事に対する他の人々の報酬と比較します。従業員が自分の報酬を不公平だと感じると、生産性と仕事の質が大幅に低下します。

分析の状況 あなたは従業員 A (アレクセイ) です。 あなたの同僚である従業員 B (ボリス) は、同じ部署であなたと一緒に働いており、同様のタスクを実行しています。 あなたのマネージャー R (Roman) は、今四半期の Alexey の仕事に注目しました。 アレクセイに報酬を与える命令が準備されていることを知っています。 あなたは、あなたがアレクセイと同じくらい仕事をしており、彼よりも悪い仕事をしていないと確信しています。 同時に、あなたの作品は何もマークされていません。 あなたの反応は何ですか？ あなたの行動？

あなたが必要なものを教えてください。 モチベーションは、高性能のための永久機関と見なされることが多いですが、すべての問題を解決できるわけではありません。 従業員のモチベーションの問題を解決するとき、マネージャーは、従業員の生産性が次の 3 つの要素で構成されていることを常に覚えておく必要があります。 最初の 2 つのコンポーネントが提供された後でのみ、3 番目のコンポーネントについて話すのは理にかなっています。

この理論は、組織のリーダーのタイプと行動を説明しているという事実により、他のモチベーションのプロセス理論から多少分離されているため、管理では、しばしば権力とリーダーシップの理論と呼ばれます。 ただし、マネージャーはチームの従業員でもあり、労働の動機と労働プロセスにおける特定の行動を特徴とするため、動機の手続き理論と呼ばれます。

リーダーの行動特性として、D. マクレガーは部下に対するコントロールの程度を挙げました。 この特性の極端な極は、権威主義的で民主的なリーダーシップです。

Douglas McGregor は、職場でのパフォーマーの活動を分析し、マネージャーがパフォーマーの行動を決定する次のパラメーターを制御できることを発見しました。

• 部下が受け取るタスク。
• タスクの質;
• タスクの受信時間;
• タスクを完了するための予想時間。
• タスクを完了するために利用できる資金。
• 部下が働くチーム。
• 部下が受けた指示。
• タスクの実現可能性を部下に納得させる。
• 成功した仕事に対して報われるように部下を説得する。
• 実行された作業に対する報酬の額。
• 仕事関連の問題の範囲における部下の関与のレベル。

これらすべての要因はマネージャーに依存し、同時に何らかの形で従業員に影響を与え、彼の仕事の質と強度を決定します。 ダグラス・マクレガーは、これらの要因に基づいて、「X 理論」と「Y 理論」と呼ばれる 2 つの異なる管理アプローチを適用できるという結論に達しました。

• 人は本質的に怠惰で、働くのが好きではなく、あらゆる方法でそれを避けます。
• 人には野心がなく、責任を回避し、導かれることを好みます。
• 効果的な仕事は、強制と罰の脅威によってのみ達成されます。

このようなカテゴリーの労働者が実際に存在することに注意する必要があります。 たとえば、性格タイプ別のサイカステノイドの人。 彼らは自分の仕事にイニシアチブを示さず、率先してリーダーシップに従いますが、同時に労働条件や低賃金などについて不平を言います。

「Y理論」は民主的な管理スタイルに対応し、権限の委譲を伴い、チーム内の関係を改善し、パフォーマーの対応する動機とその心理的ニーズを考慮して、仕事の内容を豊かにします。 彼女によると：

• 人のための労働は自然なプロセスです。
• 好条件では、人は責任と自制心を求めて努力します。
• 彼は創造的な解決策を講じることができますが、これらの能力を部分的にしか認識していません.

市場経済で効果的な動機を達成するのに最も適しているのは、これらの人々とこのスタイルのリーダーシップです。

どちらの理論も 同等の権利しかし、それらの極性のために、実際には純粋な形で発生することはありません。 原則として、 実生活さまざまな管理スタイルの組み合わせがあります。

これらの理論は、一般的な管理理論の発展に強い影響を与えました。 それらへのリンクは、今日、企業の人事管理、部下の動機付けに関する多くの実用的なマニュアルに見られます。

マクレガーの理論は個人のために開発されました。 マネジメント手法のさらなる向上は、組織をオープン型システムとして発展させることにつながり、チーム内の人の仕事も考慮されました。 これにより、管理に対する全体論的アプローチの概念が生まれました。 生産と社会問題の全体を考慮に入れる必要性。

ダグラス・マクレガーがオファーされた 理論「X」と理論「Y」、人間の動機を相反する2つの側面から考えます。 X 理論では、ほとんどの人は責任に関心がなく、 人々はお金のためだけに、または特定の脅威を恐れて働いています. しかし、「X」の理論を作成したマクレガーは、そのような人間の性質の理解は真実ではなく、このアプローチに基づいて構築されたものは現代のニーズに合わないという結論に達しました. したがって、理論「Y」が作成されました。その主な仮定は次のとおりです。 人々は怠惰ではなく、無責任でもありません. この理論は、人々が自分の仕事において自主的かつ創造的になれることを証明しています 正しい動機. 理論「X」と理論「Y」は相互に排他的な反対ではないことを強調する必要があります。 それどころか、彼らの著者は次のように考えています。 ほとんどの人は成熟して意識的になる可能性があるため、態度と行動には違いがあります. 理論「X」と「Y」は、人々の態度と傾向を表しています。 マネージャーは Y 理論に固執する必要がありますが、X 理論にも留意する必要があります。一部の人は、自分自身を満たして Y カテゴリに移動するのを助けるために、しばらくの間 X 理論に従って扱われる必要があるためです。

マクレガーの理論「X」と「Y」

ダグラス・マクレガー、科学者 作品で知られるリーダーシップの分野では、従業員との関係における権威主義的リーダーの前提条件を X 理論と呼んでいます。 X理論によると：

• 人々は最初は働くのが好きではなく、可能な限り仕事を避けます。
• 人々は野心を持たず、責任を取り除こうとし、導かれることを好みます。
• ほとんどの人はセキュリティを望んでいます。
• 労働者に労働を強制するために、強制、管理、および処罰の脅威を使用しなければなりません。

このような初期の仮定に基づいて、独裁者は通常、権限を可能な限り集中化し、部下の仕事を構造化し、意思決定の自由をほとんど与えず、目標を単純化し、それらをより小さなものに分解し、各部下に自分の目標を割り当てようとします特定のタスク。これにより、その実行を簡単に制御できます。 彼の能力の範囲内ですべての仕事をしっかりと管理し、仕事のパフォーマンスを確保するために、原則として、心理的な圧力をかけることができます。 そのような組織の階層的分割は、原則として非常に厳格であり、情報を収集するためのチャネルは明確かつ迅速に機能します。 このタイプのリーダーは、部下の基本的なニーズを満たすことに集中し、最も独裁的な管理スタイルを使用します。

従業員に関する民主主義的指導者の考えは、権威主義的指導者の考えとは異なります。 McGregor はそれらを Y 理論と呼びました。

• 自然なプロセスです。 条件が良ければ、労働者は責任を受け入れるだけでなく、そのために努力します。
• 従業員が組織の目標に執着している場合、彼らは自己管理と自己制御を使用します。
• 包含は、目標の達成に関連する報酬の関数です。
• 多くの人は創造的に問題を解決する能力を持っていますが、平均的な人の知的能力は部分的にしか活用されていません。

これらの仮定に基づいて、民主的な指導者は、所属、高い目的、自律性、自己表現の必要性など、より高いレベルのニーズに訴える影響力のメカニズムを好みます。 真に民主的なリーダーは、自分の意志を部下に押し付けることを避けます。 民主的なスタイルによって支配される組織は、権限の高度な分権化によって特徴付けられます。 部下は意思決定に参加し、タスクを実行する自由を享受します。 多くの場合、組織の目標を説明した後、リーダーは部下が自分の策定した目標に従って目標を定義できるようにします。 リーダーは、オープンで信頼できる雰囲気を作ることに多大な努力を払っているため、部下は必要に応じてリーダーに助けを求めることができます。 これを達成するために、マネージャーは双方向のコミュニケーションを組織し、指導的な役割を果たします。