入り口線形関数制御システム。 組織運営体制
講義のこの部分では、最も一般的で一般的に受け入れられている管理構造を分析します。 これはどういう構造なのでしょうか？ これはむしろ、直線的と機能的な 2 つの組織構造を同時に共生させたものであり、その結果、直線的機能的な管理構造が得られます。 しかし、最初に、それはすぐに現れたわけではなく、変換の結果として現れたので、 機能構造企業経営。
機能別経営体制の考え方
機能構造の特別な点は何ですか? 古典的な見方では、機能的構造は生産プロセスの複雑化と拡張の結果として現れました。 それは、製品の生産量や従業員の数が増えすぎて、これまで通りの経営ができなくなってしまったということです。 当時存在していた管理の原則やアプローチは、新しい状況に合わせて修正する必要がありました。 同様に、機能構造は開発プロセス、そして何よりも生産の成果であることがわかります。
歴史的に、機能別組織構造は、線形組織構造とスタッフ型組織構造に続いて出現した 3 番目の構造です。 ただし、最初の 2 つとは根本的に異なります。 私たちが検討した経営構造の分類を思い出してください。そこでは、垂直方向と垂直方向に基づいて構造を分類しました。 水平原理管理。 ここでの機能構造は、構造の水平構造を指し、または部門化のプロセス、つまり部門（部門）の割り当てによって特徴付けられます。
機能構造の主な特徴重要なのは、管理の主要な基本機能のために専門家または部門がその中に登場しており、これらの部門が責任を負うこの機能について決定を下す権利を持っているという事実にあります。
つまり、供給部門などの特別な部門が形成され、供給に関連するすべての機能を実行し、供給自体に関する決定を下し、実行されたアクションまたは実行されなかったアクションに対して責任を負います。 これ 主な原則本社構造ではなく、機能構造の仕事。
本部制から機能体制が転換されたものの、この状況において本部は独立した部隊の地位を得て、独立して機能を遂行するようになった。 このようにして機能的な構造が現れました。 さらに、機能的構造の形成と発展は経営管理大学院、特にその創設者アンリ・ファヨールに大きな影響を受けました。 Fayol は、組織そのものだけでなく、管理プロセスにおける機能の分割について初めて言及しました。
機能管理構造を図に模式的に表してみましょう。
関数型構造の明らかな利点は、特定の方向 (機能) に特化していることですが、この構造には重大な欠点もあります。 次に、機能別管理体制のメリットとデメリットを詳しく見ていきます。
機能別管理体制のメリットとデメリット
上で述べたように、機能構造の最も重要な利点は機能の特化です。つまり、一般的なアクションを小さな操作 (この場合は管理機能) に断片化する歴史的に古くから知られているプロセスです。 このような状況では、必要とされるアクションの実行が大幅に向上します。 大きな組織。 この機能構造が被る欠点は、図からわかるように、すべての実行者がすべての機能マネージャーに同時に従属することです。 すべての欠点と利点を図で示します。
この構造をそのままの形で使用することを困難にする主な欠点は、指揮が統一されていないことです。 前述したように、管理構造は、1 人の直属の上司に対する実行者の従属の原則 (指揮の統一) に基づいて構築されるべきですが、機能構造によって違反されるのはこの原則です。 したがって、演奏者が自分の直属の上司が正確に誰で、最初にどの作業を行うべきかを知らない場合、調整が困難になるため、この構造は純粋な形では使用されません。
この状況から抜け出す方法はすぐに見つかりました。 機能的な構造を活用するには、別の基本構造である線形の利点を追加する必要がありました。
線形機能的な組織運営構造とその特徴
管理の実践により、管理においてはプロセス管理の機能原則と線形原則の両方を使用する必要があることがすぐに明らかになりました。 このようにして、組織管理の線形関数構造が現れました。 このタイプの構造は、実際には、特に中小規模の組織で最もよく使用されます。 それらはずっと前に形成されており、多くの欠点があるにもかかわらず、現代の管理における古典的で基本的な構造です。
線形機能構造の基本原理は、主な生産上の決定はこの領域を担当するライン マネージャーによって行われ、機能単位はライン マネージャーと協力して作業します (この相互作用は図の点線で示されています)。制作スタッフの直接管理に参加します。つまり、すべての出演者は 1 人のライン マネージャーのみに従属します。 このような状況では、指揮統一の原則が遵守されます。
線形関数構造の例
したがって、 主な特徴線形関数型構造により、線形アプローチと関数型アプローチの両方の利点を管理にすぐに活用できるようになります。 しかし、このクラスの構造の特徴である主な欠点は、柔軟性が低いことです。 このような管理装置の構成では、組織が環境の変化に適応することは非常に困難である。 環境への適応を改善するために、新しい管理構造が登場し始めました - そして。 ただし、これについては、講義 7 の次の部分で説明します。
線形関数構造は、線形構造と関数構造を互いに重ね合わせたものです。 これには、従属の線形分岐と機能分岐の両方があります。 線形機能管理構造は、機能管理構造と同様に、ラインマネージャーと機能ユニットで構成されますが、違いはそれらの間の接続にあります。
最上位のラインマネージャーは、生産上の問題に関して下位レベルのラインマネージャーを直接管理します。 機能単位は、利益、収益性、労働生産性、資金などの主要なパフォーマンス指標を制御します。 賃金、リズム、制作の技術レベル。
機能リンクは、経済学者、会計士、エンジニアなどの下位レベルの機能実行者の管理を通じて、その能力内の下位レベルの線形リンクを管理します (間接管理)。
機能別管理構造とは対照的に、機能別管理者と第 2 レベルのライン管理者の間には従属関係はありません。 機能レベルによって行われた決定は、フィードバックとして上位レベルのライン マネージャーに送信され、その後初めてライン マネージャーが下位レベルのリニア ユニットによる機能タスクの実行順序を調整します。 機能リンクと下位線形リンクの間には、情報フローの形式で接続があり、定期的なレポート、要求、および応答で表現されます。
線形関数型の管理構造の場合 利益が維持される機能構造（経営活動の専門分化）と品格 線状構造（指揮の統一）。
深刻な 不利益この構造は、その扱いやすさ、柔軟性のなさ、予期せぬ事態や不測の事態に迅速かつ適切に対応できないことと考えられます。 突然の変化状況。 線形ブランチと機能ブランチは両方とも、変更に関する情報を最下位の管理レベルから最上位の管理レベルに順次渡し、管理チェーン全体を通じて同じ連続応答を行うことによってのみ変更に対応できますが、これには時間の遅延と情報の歪みが伴います。 トップマネージャーに対して閉鎖的な構造のため、活動規模が大きくなるにつれてトップマネージャーの情報過多が増大し、誤った判断を下す可能性が高まります。 この構造では、複雑な経営課題を解決する際に横のつながりが欠けており、総合的な課題解決策を講じることができません。 このような構造の再編は企業にとって非常に苦痛です。
11.2. 部門別 OSU: 製品、地域、消費者指向
部門構造（英語部門 - 部門に由来）は、20 年代後半から 30 年代前半に、ゼネラル モーターズ コーポレーションの社長であるアルフレッド スローンの経営慣行で初めて使用されました。 このような構造の実用化のピークは 60 ～ 79 年に起こりました。 企業規模の急激な増大、活動の多様化、複雑さの増大により、管理を組織するための新しいアプローチの必要性が生じた 技術的プロセスダイナミックに変化する外部環境の中で。 その結果、支店は企業にとって独自の「プロフィットセンター」となり、ビジネスの効率性と収益性を高めるために提供される自由を積極的に活用するようになりました。 同時に、部門別の管理構造は、階層の増加と管理垂直の延長につながります。なぜなら、その発展に伴い、部門やグループの仕事を調整するための中間レベルの管理を形成する必要性が生じたためです。中間管理グループ自体の二次的な機能システム。 これは、管理装置の維持コストの増大や組織の慣性度の増大につながる。
部門構造は主に大企業によって使用されており、巨大企業の枠組み内で生産ユニット、つまり部門を創設し、経済的および運営戦術的な独立性を与え始めました。 同時に、行政は問題を厳格に管理する権利を留保した 戦略的開発、研究開発、投資。 したがって、部門構造は、集中的な調整と分散的な管理の組み合わせによって特徴付けられます。 これらの構造の中心人物は、機能マネージャーではなく、生産部門を率い、社長に直属するラインマネージャーです。
部門構造には次の 3 つのタイプがあります。
・ 食料品
· 消費者志向
· 地域（領土）
製品部門構成各部門が技術的に互いに無関係な特定の製品の生産に焦点を当てているという点で異なります。
作成の目的 食料品部門管理構造 - 1 種類の製品を生産する中小企業と同じくらい、会社のさまざまな種類の製品の生産に細心の注意を払う。 この目的のために、同社は食品部門を組織しています。 管理および販売権限は支店の執行役員に移管されます。 各支店では二次的な機能サービスが組織されており、これらも支店の執行役員に従属しますが、その能力の問題に関しては会社の主要なサービスによって制御されます。
この構造は、高度に多様化した企業で成功しています。 各部門に独自の機能があることで、各部門が互いに独立して開発する機会が得られます。
このような状況下では、企業は一部の部門を苦もなく清算したり、自社のため、そしてより重要なことにその部門のために新しい部門を創設したりすることができます。 同様に、他の人に影響を与えることなく、部門内の再編成が行われます。 部門自体は官僚的な管理構造として組織される可能性があります。
この構造は、生産が急速に変化する状況でも成功します。 ただし、事業部制には管理機能が重複するためコストがかかるというデメリットもあります。 本社の機能の存在は、各部門の機能のタスクとは異なるタスクによって説明されます。本社の機能は、グローバルな問題の解決に焦点を当てています。 戦略的問題企業。
部門管理体制、 消費者志向、企業が複数の大きな消費者グループのニーズに応じて変更する必要がある均質な製品を生産する場合に作成されます。 目標は、特定の消費者グループのみをターゲットとする企業が行うのと同様に、すべての消費者のニーズを満たすことです。 組織内の各部門は、個別の消費者市場にサービスを提供します。
組織プロセス企業の組織構造を作成するプロセスです。
組織プロセスは次の段階で構成されます。
- 戦略に従って組織を部門に分割する。
- 力関係。
代表団タスクと権限をその実行の責任を負う人に移譲することです。 マネージャーがタスクを委任していない場合は、マネージャー自身がそれを完了する必要があります (M.P. フォレット)。 会社が成長すると、起業家は委任に対処できなくなる可能性があります。
責任— 既存のタスクを実行し、その満足のいく解決に責任を負う義務。 責任を委任することはできません。 管理職の給与が高いのは責任の大きさが理由です。
権限- 組織のリソースを使用し、特定のタスクを実行するために従業員の努力を指示する制限された権利。 権限は個人ではなく役職に委任されます。 権限の限界は限界です。
本当の行動力です。 権力が実際にできることであるならば、権威は行う権利です。
ラインとスタッフの権限
線形的な権限は、上司から部下に直接譲渡され、さらに別の部下に譲渡されます。 管理レベルの階層が作成され、段階的な性質が形成されます。 スカラーチェーン。
職員の権限は諮問的で個人的な機構（大統領行政、事務局）である。 本社には下向きの指揮系統はありません。 本部には強大な権力と権限が集中している。
組織の構築
マネージャーは自分の権利と権限を譲渡します。 構造開発は通常、トップダウンで行われます。
組織設計の段階:- 組織を水平方向に大きなブロックに分割します。
- ポジションの力のバランスを確立する。
- 仕事の責任を定義する。
管理構造を構築する例としては、M. ウェーバーによる組織の官僚的モデルがあります。
企業の組織構造
企業が外部環境の変化に適応する能力は、企業がどのように組織され、どのように経営構造が構築されるかに影響されます。 企業の組織構造はリンクの集合です ( 構造上の分割) とそれらの間の接続。
組織構造の選択は、次のような要因によって決まります。- 企業の組織的および法的形態。
- 活動分野（製品の種類、その範囲と範囲）。
- 企業の規模（生産量、従業員数）。
- 企業が経済活動の過程で参入する市場。
- 使用されるテクノロジー。
- 情報は社内外に流れます。
- 相対的な資源の賦与の程度など
- ; を持つ組織
- 組織の部門。
- 人がいる組織。
ここで重要な役割は、この相互作用が実行される組織の構造によって演じられます。 社内体制- これは、内部リンクと部門の構成と関係です。
組織運営体制
さまざまな組織の特徴は次のとおりです。 異なる種類管理体制。 ただし、通常、線形、ラインスタッフ、機能別、ライン機能別、マトリックスなど、いくつかの普遍的なタイプの組織管理構造が存在します。 場合によっては、1 つの会社 (通常は大企業) 内で別々の部門が分離される、いわゆる部門化が行われることがあります。 そうすれば、作成された構造は部門的になります。 管理構造の選択は以下に依存することを覚えておく必要があります。 戦略計画組織。
組織構造は以下を規制します。- タスクを部門や部門に分割する。
- 特定の問題を解決する能力。
- これらの要素の一般的な相互作用。
このように、会社は階層構造として形成されます。
合理的な組織の基本法則:- タスクの順序付け 最も重要な点プロセス;
- 管理タスクを能力と責任の原則に一致させ、「ソリューション分野」と利用可能な情報の調整、有能な機能単位が新しいタスクを引き受ける能力）。
- 義務的な責任配分（領域ではなく「プロセス」）。
- 短い制御パス。
- 安定性と柔軟性のバランス。
- 目標指向の自己組織化と活動の能力。
- 周期的に繰り返されるアクションの安定性の望ましさ。
線状構造
直線的な組織構造を考えてみましょう。 垂直性が特徴です。 上級リーダー- ラインマネージャー（部門） - 実行者。 あるのは縦のつながりだけ。 単純な組織には、個別の機能部門はありません。 この構造は、機能を強調することなく構築されています。
利点: シンプルさ、タスクと実行者の具体性。
欠陥: マネージャーの資格要件が高く、マネージャーの仕事量が多い。 線形構造は、シンプルなテクノロジーと最小限の専門化を備えた小規模企業で使用され、効果的です。
ラインスタッフの組織体制
成長するにつれて企業は原則として直線的な構造を持っています ラインスタッフに転向。 前のものと似ていますが、制御は本部に集中しています。 出演者に直接命令を下すのではなく、コンサルティング業務を行ったり、経営判断を下す作業員集団が登場する。
機能的な組織構造
生産のさらなる複雑化に伴い、作業員、工場のセクション、部門などの専門化が必要になります。 機能的な管理体制が形成されつつある。 仕事は機能に応じて分散されます。
機能構造では、組織は要素に分割され、それぞれが特定の機能とタスクを持ちます。 これは、名称が小規模で外部条件が安定している組織によく見られる現象です。 ここには、マネージャー - 機能マネージャー (生産、マーケティング、財務) - 実行者という縦の階層があります。 垂直方向のつながりとレベル間のつながりがあります。 欠点: マネージャーの機能が曖昧です。
利点：専門性の深化、品質の向上 経営上の意思決定; 多目的かつ多分野にわたる活動を管理する能力。
欠陥：柔軟性の欠如。 機能部門の活動の調整が不十分。 経営上の意思決定のスピードが遅い。 企業の最終結果に対する部門管理者の責任の欠如。
線形機能的な組織構造
線形機能管理構造では、主要な接続は線形であり、補完的な接続は機能します。
事業部組織構造
大企業では、機能別管理体制の欠点を補うために、いわゆる事業部別管理体制が採用されています。 責任は機能ごとではなく、製品または地域ごとに分散されます。 次に、部門部門が供給、生産、販売などの独自の部門を設立します。この場合、上級管理者を現在の問題の解決から解放することで彼らを解放するための前提条件が生じます。 分散管理システムにより、各部門内での高い効率が保証されます。
欠陥：管理要員のコストの増加。 情報のつながりの複雑さ。
部門管理構造は、部門の配置に基づいて構築されます。 このタイプこれは現在、ほとんどの組織、特に大企業で使用されています。これは、大企業の活動を機能別構造のように 3 ～ 4 つの主要部門に押し込むことが不可能であるためです。 ただし、コマンドの連鎖が長いと制御不能になる可能性があります。 大企業でも作られています。
- 食料品部門は製品の種類ごとに作成されます。 多中心性が特徴。 このような構造は、ゼネラル・モーターズ、ゼネラル・フーズ、そして一部はロシアン・アルミニウムでも構築されている。 本製品の製造および販売の権限は一人の管理者に移管されております。 デメリットは機能が重複してしまうことです。 この構造は、新しいタイプの製品の開発に有効です。 垂直方向と水平方向のつながりがあります。
- 地域構造。 部門は会社の部門の場所に作成されます。 特に、会社が 国際的な活動。 たとえば、コカ・コーラ、ズベルバンクなどです。 市場エリアの地理的拡大に効果的。
- 顧客志向の組織体制。 特定の消費者グループを中心に部門が形成されます。 たとえば、商業銀行、教育機関（高度な訓練、第二高等教育）。 需要に応えるのに効果的です。
マトリックス組織構造
製品リニューアルのペースを加速する必要性に関連して、マトリックス マネジメントと呼ばれるプログラムを対象とした管理構造が誕生しました。 マトリックス構造の本質は、既存の構造内に一時的な作業グループが作成され、他部門のリソースと従業員が二重従属としてグループ リーダーに移管されることです。
マトリクス管理体制により、プロジェクトグループ（臨時）を編成し、対象となるプロジェクトやプログラムを実施します。 これらのグループは二重従属関係にあり、一時的に作成されます。 これにより、柔軟な人員配置と効率的なプロジェクトの実施を実現します。 短所：構造の複雑さ、競合の発生。 例としては、顧客のために大規模プロジェクトを実行する航空宇宙企業や通信会社が挙げられます。
利点: 柔軟性、イノベーションの加速、作業結果に対するプロジェクトマネージャーの個人的な責任。
欠陥：二重従属の存在、二重従属による衝突、情報のつながりの複雑さ。
企業は、共同活動の過程における人々間の関係の特別なシステムと見なされます。 企業のような 社会的なタイプ組織は、次のような特徴を持つ人々の閉鎖的なグループです。 アクセスが制限されている、最大限の中央集権化、権威主義的なリーダーシップ、狭い企業利益に基づいて他の社会コミュニティと対立する。 資源、そして何よりも人間の資源のプールのおかげで、人々の共同活動を組織する形態としての企業は、まさにその存在と再生産の機会を代表し、提供します。 社会集団。 しかし、人々の企業への統合は、社会的、職業的、カーストおよびその他の基準に従った分割を通じて行われます。
特定のタイプの組織管理構造を特徴づけてみましょう/
リニアタイプ経営の組織構造は、「上司」－「管理者」－「実行者」という直接従属の原則に従った役職配置の結果として形成されます。 この方法は最も単純かつ論理的であり、何を、誰に、どのように行うかを示す階層的な従属と指揮の統一を組織に提供します。 経営の組織構造における関係を修正するためのあらゆる選択肢を備えた階層は、そのさまざまなレベルの存在が責任を制度化するという課題に最も完全に対応しているため、完全に消滅することはできません。
直線型の構造により、安定性、信頼性、管理の効率性が向上します。 一般に、小規模なチームが比較的単純で反復的なタスクを解決する場合に効果的です。
同時に、直線的なタイプの管理組織構造の柔軟性のなさと能力の限界を見なければなりません。 それらは次のとおりです。
利用する場合、管理主体に大きな負荷がかかります。 この場合、彼は部下の仕事のあらゆる分野について深い知識を持っている必要があります。 したがって、部下の職務が多様化すればするほど、ラインマネージャーが効果的な管理を行うことは難しくなります。
関係における厳格な形式化と従属は、さまざまな程度でフィードバックのブロックにつながり、管理効率を低下させます。
この直線的な構造は典型的な「外国発明」症候群を示しており、外部から部門に導入されたイノベーションは、内部サポートの欠如により失敗することがよくあります。
これらの問題を克服するのに役立ちます 機能型.
機能型管理の組織構造は、ライン管理の権利をいくつかの管理対象に譲渡することに基づいており、それぞれが特殊な機能の 1 つを実行します。 その結果、実行者にはいわゆる機能マネージャーが数人います。
組織管理構造を機能的に構築する場合、各マネージャーは 1 つの業務領域のみに注意を集中するため、間違いなく効果的な管理を行う機会が大きくなります。 組織構造を構築する直線的なタイプの管理の主題よりも、部下の活動の複雑さをより深く詳細に理解することができます。
機能的な構造により、特定の機能のパフォーマンスが保証され、高度な資格を持つ専門スタッフを選択し、最高の従業員の特別なスキルを他のスタッフに影響を与える手段として使用することができます。 それは、スキルの伝達、高い基準とパフォーマンス基準の確立のための条件を作り出します。
最後に、機能別組織を使用すると、たとえば各部門に独自の会計担当者や人事担当者がいる場合に、重複による損失を排除できます。
機能的な構造はチームワークに特に適しており、変化するニーズへの対応を最適化するために従業員をあるタスクから別のタスクに移動させるために必要な柔軟性を管理者に与えます。
ただし、機能型の組織管理構造にも欠点がないわけではありません。
専門分野が狭いため、経営組織内で従業員を再配置することが困難になり、部門間の調整という複雑な問題が生じます。
重大な欠点としては、管理における集中原則が失われることが挙げられます。 実行者は複数の機能マネージャーから指示を受け取りますが、どの指示を最初に実行するかを常に決定できるわけではなく、管理におけるアクションの調整に多くの時間が費やされます。
機能別部門が単一の共有視点を獲得するのに役立つのと同じ理由により、従業員の目が見えなくなり、他の部門のニーズが見えなくなる可能性があります。 自分の専門的な利益に夢中になるあまり、組織外の状況の変化に反応できなくなり、反応が鈍くなり、不十分になり、変化や革新に対する抵抗が生まれます。
線形関数型組織管理構造は線形型と機能型から派生します。 これは、後者のそれぞれの良い面を集中させており、それぞれに固有の欠点がある程度ありません。
線形機能構造の基礎は、組織の機能サブシステム (マーケティング、財務、計画、生産) に応じた管理プロセスの構築と専門化の「鉱山」原則です。 サブシステムごとに、いわゆる「マイン」と呼ばれるサービスの階層が形成され、組織全体の上から下まで浸透します。 管理装置の各サービスの作業の結果は、その目標と目的の達成を特徴付ける指標によって評価されます。
ラインマネージャーは生産を直接管理し、それぞれが対応する生産ユニットの唯一のマネージャーとして機能します。 ラインマネージャーには必要な権利が与えられており、その配下にあるユニットの活動の最終結果に対して責任を負います。 機能サービス（部門：計画、労務と賃金、財務、会計など）は、必要な準備作業を実行し、企業活動の会計と分析を実行し、企業の機能を改善するための推奨事項を作成します。 これらの推奨事項に基づいて、ライン装置は必要な決定を下し、関連タスクの実行を確実にするために命令を出します。 ライン装置および機能サービスの担当者は、互いに直接従属しているわけではありませんが、企業が直面している問題を解決するために一定の相互義務を負っています。
この構造の利点: 生産にリソースを提供するという特殊な機能からラインマネージャーが解放される。 直列部門と機能部門間の行動を調整する能力。 企業の構造部門の高度な専門化。
この構造の欠点: 生産、経済、人事などの現在の問題を解決する際に、ラインマネージャーが関連する機能サービスと上級管理職の両方と常に調整する必要がある。 長い命令系統が発生し、その結果、通信に歪みが生じます。
線譜 (または線関数譜) タイプ組織管理構造は、専門家をいわゆる専門家に統合することにより、ライン管理の品質を大幅に向上させることができます。 本部部隊統計、分析、企画、調整等の経営情報の分析と、それに基づく提言・提案の作成に従事する者。 管理団体の長を二次的な問題の解決から解放するために、機能管理者は、管理団体の個々の機能について管理オブジェクトに指示を与える責任を負っています。
ただし、この種の組織管理構造にはいくつかの欠点もあります。 たとえば、本部部隊は常にその構成を増やす傾向があり、そのために差し迫った実際的な問題の解決から切り離されることがよくあります。 同時に、ラインマネージャーの負担も急増します。 彼は本部とその下にある他の組織単位との間の仲介者となる。「下からの」すべての情報は彼を通過し、それに基づいて彼は本部部隊に適切な命令を出し、その後初めて情報はそこから下位の組織に送られる。指示と推奨事項の形でシステムのレベルを示します。 管理者の仕事量を軽減するために、本社部門には下位部門に関して限定的な権限 (たとえば、活動の制御と調整のみ) を与えることができます。
プログラム対象の種類行政の組織構造は、管理に最大の柔軟性をもたらします。 プログラム目標管理構造は、組織管理構造のタイプの 1 つであり、複雑な問題を解決するために組織的に結合された構造単位の順序付けされたセットです。 チームを採用するプログラム マネージャーが、不必要で無能な人材を採用する可能性は低いです。
組織機構の種類に応じて、次のように構造が異なります。 レギュラーとマトリックス。
前者の場合、プログラムへの参加が一時的に主な業務となる関連部門の従業員は、プログラムの長に従属します。 プログラムでの作業が完了すると、従業員は所属部署に戻ります。 プログラムディレクターは参加者にタスクを与えます。 懲戒処分は、プログラム対象組織の長の勧告に基づいて、ラインマネージャーによって課されます。
マトリックス構造管理者は、参加者がプログラムの機能と固定システムの機能を同時に実行できるようにします。つまり、プログラムに雇用されたからといって、参加者が永続的な職務の遂行から解放されるわけではありません。 この構造は、構造単位の二重、三重、およびより複雑な従属によって特徴付けられます。 この構造によれば、組織の従属とは関係なく、さまざまな組織の専門家によるさまざまな委員会や委員会が作成されます。 はい、それは機動性があり、柔軟性があり、普遍的であると言えますが、恒久的な職務を遂行する専門家に損害を与える可能性もあります。
プログラム目標タイプの管理組織構造は、短期および長期のプログラム目標構造、プロジェクト管理の組織構造の形で実際に使用されます。
短期プログラムを対象とした管理の組織構造は、一時的な構造形成の必要性によって決定されます（たとえば、地元の領土当局に支援を提供し、ライセンス供与を実施し、教育機関または専門分野の認証を行う専門家のグループ）。 構成に含まれる従業員は、以前の職位を保持します。 このような組織の設立は、代表者の責任を詳述することなく、簡単な命令によって正式に行われます。
長期的なプログラムを対象とした組織管理構造は、比較的長期にわたって計画される大規模な作業の進行を調整するために作成されます。 原則として、これらの目的のために特別に編成された本部部隊が含まれます。 このような構造物の活動には詳細な法的規制が必要です。
プロジェクト管理の組織構造は、中間目標の達成に応じて頻繁にシステムの再構築が可能な場合に、大規模プロジェクトを確実に実行するために形成されます。
マトリックス タイプの組織構造を使用する場合、機能サービスの各従業員には、特定のゾーンまたはオブジェクトが割り当てられます。 この場合、この従業員は、いわば二重従属関係にあります。つまり、そのサービスの責任者とゾーン（施設）の管理者です。 ゾーン グループを作成すると、さまざまなサービスの従業員が、上位の管理者に訴えることなく、下位レベルの部門に関連して自分たちの行動を調整できるようになります。
調整組織構造部門は、追加の人員を配置することなく、さまざまなサービスや部門の既存の組織構造に基づいて形成されます。 これらは、たとえば、さまざまな委員会、審議会、内部コンサルタントのグループなどです。 調整構造の利点は、多くの機関や部門の利益に影響を及ぼす複雑な問題を迅速に解決できることです。
プログラムは、サービスと顧客に応じて従業員をグループ化して構成されます。 責任と説明責任の問題に関する不確実性が少なくなります。 このようなユニットのサイズと構成は、需要に応じて最小限の偏差で決定できます。
サービスに対する需要の変化に迅速に対応できるため、組織はリソースの使用を最適化できます。
プロジェクトが正常に完了すると、チーム メンバーはそれぞれの職務領域に戻ります。 利点は 2 つあります。プロジェクトが進行するにつれて、人々は新しいスキルを習得します。 従業員が他の機能単位の仕事に慣れるにつれて、部門間の伝統的な分離主義者の対立の激しさは軽減されます。
従来の機能別組織に特別なプロジェクトやタスクグループを「重ね合わせ」、「人材の異動」を通じて問題を解決するマトリックスまたは混合マトリックス構造は革新的であり、経営影響力のプロセスにおけるイノベーションを促進します。 ここでは横のつながりに重点が置かれており、共通の価値観と規範の概念が明確に実装されています。 職域が重なり、人々は職域を超えてコミュニケーションし、情報の流れは妨げられず、多くのマネージャーは予算に裁量権があり、多くのマネージャーは責任の軽い役職に就き、報酬体系は業績ではなく将来の業績に焦点を当てています。
情報技術の進歩、特にプロジェクト チームをサポートするコンピュータ システムの開発により、高コストをかけずにマトリックス管理構造と同じ機能を実行できるようになりました。 プログラムを対象としたすべての構造（プロジェクト管理、イノベーションサービス、マトリックス調整委員会など）は、状況の性質に応じて、緊急性と通常性、短期性と長期性があります。 最近、ロシアの管理実務では、自然災害、事故、局地戦争、強制移住などの際の政府委員会など、緊急目標の構造がますます増えている。
要約すると、行政の組織構造の本質と詳細については、次のような結論を導き出すことができます。
組織管理構造の最適な設計の選択は、直接的および間接的に影響を与える多くの要因に依存します。 1つ目は管理の目標、目的、機能と方法であり、2つ目は人員、設備、管理技術、労働組織です。
これらすべての要素が組み合わさって、組織構造および管理構造の構築（選択）の基礎となる原則が定義されます。
1. 独自の目的を持った各構造単位の存在と、この組織の機構内でのこれに対応する一定の組織的および法的独立性。 特定の仕事分野に対する権限と責任。 この原則と関連しているのは、各機関の長に、割り当てられた任務と権限を履行した具体的な結果に対する構造単位と役人の責任を確立し、明確に確立するという機能的責任を規範的に課すことである。 各関数には、その実装と実行を担当する担当者が必要です。
2. 構造的冗長性または構造的不十分性を防止するための、組織の構造の機能に対する条件付け。 この原則は、個々の機能の一定の自律性、つまりそれらが自給自足する傾向を規定します。 新たなニーズによって決定される新たに出現した機能は、新しい構造単位または独立した本体を作成することによって、また以前に存在した構造のより完全かつ集中的な活動によって実行することができます。
3. 機能に対する組織的なサポートには、組織への適切な人的および物的資源の割り当てが含まれます。 そうしないと、それらに割り当てられた機能が実行されないか、定期的にのみ実行されます。 したがって、多くの政府機関では、予測、社会モデリング、監視、経営上の決定の修正といった機能は、組織的に依然として緩いままであるのが現状である。
4. 政府機関の組織構造は複雑であってはなりません。 遡及分析によると、社会システムの発展に伴い、その機能、つながり、情報の流れの増加などの拡大により、その組織構造はより複雑化しています。 組織構造の複雑化は、多くの悪影響を及ぼします。 管理要員の増加、システムコストの増加、情報の流れの減速、応答性の低下などが挙げられます。 これは、クライアント (訪問者) が問題を解決するためにどのドアをノックすればよいのかわからないという事実につながる場合があります。 経営組織の簡素化は急務となっている。
5. 集中化と分散化の最適な組み合わせを達成する。 主要な管理機能を上位レベルに集中させることで、緊急事態における部隊と手段の効果的な運用が可能になります。 情報分析や人事など、管理をサポートする機能の集中化も効果があり、通常の状況では、システムの部門が広範囲に及ぶ場合、管理の過度の集中化は効率の向上には寄与しません。 さらに、同時に、意思決定の効率、主導権、部隊への従属、設定された目標を達成するための責任感が低下することがよくあります。
したがって、個別のケースごとに、機能の集中化と分散化の間の最適なバランスを見つける必要があります。これにより、一方では部門の傾向を、他方では地方の傾向を中和することが可能になります。 この問題を解決することで、経営陣の上層部は大きな戦略的問題に注意を集中することができ、下層部は運営戦術的な性質の問題に注意を集中させることができます。
6. 組織管理構造における重複機能の排除。 この原則は、複数のサービスが同じ機能を実行する責任を負うことはできないことを意味します。 これは避けられない場合もありますが、各機能が 1 つの組織セルのみに対応するように努める必要があります。
7. 各構造ユニットに対する荷重の相対的な均一性を確保します。 この要件に違反すると、サービス間でのスタッフの継続的な再配置、離職率の高さ、慢性的な人員不足、人間関係の緊張などのマイナスの結果が生じる可能性があります。
8. 命令（決定）とその実行の間の情報の蓄積と受け渡しの最短経路を確保するための、組織管理構造における階層レベルの可能な最小限の数。
9. 管理者の組織構造においては、各人が自分のレベルで少なくとも 2 人の労働者の役割を遂行でき、管理者が上位の労働者の役割を模倣できるように、労働者の補完性と互換性の可能性を備えることが望ましい。そして管理階層の下位の者たち。
組織構造形成の原則を実装する形式と方法により、いくつかのタイプを区別することができます。 したがって、管理機能の分化と統合のレベル (程度) に応じて、構造の 2 つのクラスが区別されます。
- 中央主義的なタイプの統合に基づく、機械的、または官僚的、ピラミッド型。
- 集中主義型と自由型の統合の組み合わせに基づく、有機的、または適応的、多次元。
機械的（官僚的）ピラミッド構造
持続可能性と合理主義は、すでに 20 世紀初頭から組織の官僚的な管理構造を形成するための優先事項でした。 当時ドイツの社会学者マックス・ウェーバーによって定式化された官僚制の概念には、合理的構造の次の特徴が含まれています。
- 明確な分業により、各ポジションに高度な資格を持つスペシャリストが出現します。
- 管理レベルの階層。下位の各レベルは上位のレベルによって制御され、その下位にあります。
- 従業員の職務遂行の均一性とさまざまなタスクの調整を保証する、一般化された正式な規則と標準の相互接続されたシステムの存在。
- 役人による処刑の形式的非人格性 仕事の責任;
- ～に厳密に従って雇用する 資格要件; 従業員を恣意的解雇から守る。
ピラミッド型の官僚構造には、直線的、機能的、直線的機能的、ラインスタッフ、部門別の組織構造が含まれます。
直線的な組織管理構造
線形構造は、指揮の統一と集中主義の原則を実現し、1 人のマネージャーによるすべての管理機能の遂行と、指揮の統一の権利によるすべての下位部門の彼への従属を規定します (図 11.1)。
これは最も単純な組織管理構造の 1 つです。 線形構造では、階層構造が明確に表示されます。各構造単位の先頭には全権限を与えられたマネージャーがおり、その下にある従業員を単独で管理し、すべての管理機能を彼の手に集中させます。
リニア管理では、各リンクと各下位に 1 つのマネージャーがあり、すべての管理コマンドが 1 つのチャネルを同時に通過します。 この場合、管理レベルは、管理対象オブジェクトのすべてのアクティビティの結果に対して責任を負います。 ここで話しているのは、オブジェクトごとのマネージャーの割り当てについてです。各マネージャーは、あらゆる種類の作業を実行し、特定のオブジェクトの管理に関連する開発と意思決定を行います。
直線的な管理構造では、意思決定は上から下へ連鎖的に伝えられ、最下位レベルの管理責任者はその上のより高いレベルのマネージャーに従属するため、この特定の組織のマネージャーには一種の階層が形成されます。 (例: 課長、部門長、店長、現場監督、エンジニア、ショップマネージャー、企業のディレクター)。 この場合、指揮統一の原則が適用され、その本質は、部下はただ1人のリーダーの命令を実行するということです。 直線的な管理構造では、各部下には独自の上司がおり、各上司には複数の部下がいます。 この構造は、小規模な組織でも大規模な組織でも機能します。 最低レベル管理（セクション、旅団など）。
直線的な組織管理構造には長所と短所があります (表 11.1)。
表11.1
| 利点 | 欠陥 |
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機能的構造では、活動の結果に対する権限と責任を与えられた機能単位が作成されます。 線形リンクは、一連の権限と責任である施設管理機能の統合において機能リンクとは異なります。 肝心なのは、特定の問題に関する特定の機能の実行は専門家、つまり専門家に割り当てられるということです。 各統治機関（または実行者）は実行に特化しています。 個々の種管理活動。 組織では、原則として、同じプロフィールの専門家が、企画部門、経理部門などの専門的な構造単位（部門）に統合されます。 したがって、組織を管理する全体的なタスクは、機能基準に従って中位レベルから開始して分割されます。 したがって、機能管理構造という名前が付けられました（図11.2）。 すべての管理機能を理解して実行する必要がある普遍的なマネージャーの代わりに、その分野で高い能力を持ち、特定の領域（たとえば、計画と予測）を担当する専門スタッフが登場します。
機能構造は、構造ユニット間で管理機能を分割および統合する原則を実装し、管理機能を実行する複数の上位レベルのマネージャーに対する各下位レベルの線形ユニットの従属を規定します。 この構造の長所と短所を表に示します。 11.2.
表11.2
| 利点 | 欠陥 |
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専門家は、企業の規模と経営陣の組織構造の間には密接な関係があると指摘しています。 企業規模の拡大と内部関係の複雑化は状況を生み出し、企業内管理組織の再構築を目的とした複雑な意思決定の採用も必要とし、企業規模の拡大は構造的差別化（支店、支店、支店など）の深化につながります。管理レベル、組織単位）。
これは、管理コストや調整に関連するコストの増加につながりますが、大企業が単一のセンターで管理されているという事実による同質性の利点を損なうものではありません。 しかし、大企業の構造的差別化の特徴には、さまざまな組織単位の活動の管理と調整に間接的（経済的）方法を使用する必要があります。
委員会の種類
管理部門の行動の調整、意思決定における協議、権限と責任の決定、作業スケジュールの作成が必要なこのような業務において委員会を使用する利点については、疑いの余地がありません。
新しいタイプの組織構造
現在、そのようなタイプの構造は、ネットワーク組織、仮想組織、「内部」市場を持つ組織、多次元組織、市場指向組織、起業家組織、参加型、アドクラティック、知的、研修組織、循環型企業などとして発展しています。
ネットワーク構造とは、組織がその中核機能 (生産、販売、財務、研究開発) を小規模な親組織が仲介する個別の契約会社に分散させることを意味します。 仮想ネットワーク組織の組織図を図に示します。 11.10。
ネットワーク組織は、多くの点で他のタイプの組織とは異なります。 まず、ネットワーク組織は、リソース フローを管理する管理形式よりも市場メカニズムに依存しています。 第二に、新しく開発されたネットワークの多くには、参加者にとってより権限が与えられ、関与する役割が含まれています。 第三に、ネットワークは、メーカー、サプライヤー、商社、金融会社といったグループメンバーによる協力と株式の相互所有に基づく組織の連合体であることが増えています。
ネットワーク構造と密接に関係しているのは、いわゆる仮想組織または構造です。 従来の合併や買収とは異なり、仮想組織のパートナーはコストを共有し、互いの製造専門知識を活用し、国際市場へのアクセスを行います。
将来のネットワーク仮想組織の特徴は次のようになります。
- 使用法 情報技術強力なコンタクトを確立する。
- 新しい機会を実現するために力を合わせる。
- 従来の境界線の欠如 - メーカー、サプライヤー、顧客間の緊密な協力により、ある企業がどこから始まり、別の企業がどこで終わるかを判断するのは困難です。
- このような組織の主な利点と欠点を表に示します。 11.7;
- 信頼 - パートナーは「運命共同体」の感覚を共有し、それぞれの運命がお互いに依存していることを理解します。
- 卓越性 - 各パートナーは異なる「コアコンピテンシー」をアライアンスにもたらすため、あらゆる面で最新の組織を構築することが可能です。
表11.7
| 利点 | 欠陥 |
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多次元的な組織。 この用語は、1974 年にダウ コーニング社の構造を説明する際に W. ゴギンによって初めて使用されました。 多次元組織は代替手段を提供します 伝統的なタイプ組織構造。 ご存知のとおり、従来の組織構造では、組織単位の割り当ては、原則として次の基準のいずれかに従って行われます。
- 機能的（財務、生産、マーケティング）。
- 食料品店（たとえば、さまざまな商品やサービスを生産する工場や生産ユニット）。
- 市場（たとえば、地域原則または消費者のタイプごと）。
活動の詳細に応じて、組織構造の構築には 1 つまたは別の基準が優先されます。 時間が経つにつれ、影響を受けて 外部の変化また、会社自体の変化（その規模、活動の規模、その他の内部要因）、会社自体の組織構造、および部門を分離するという一般的な原則も変わる可能性があります。 たとえば、地域市場への参入により、従来の線形機能構造が地域部門構造に変換される可能性があります。 同時に、組織再編はかなり長く複雑なプロセスです。
ダイナミックな外部環境において、企業はその変化に瞬時に対応する必要があり、再構築する必要のない体制が求められます。 このような構造は多次元組織です。
多次元組織とは、構造単位が複数の機能を (複数の次元であるかのように) 同時に実行する組織です (図 11.11)。次に例を示します。
- 生産活動に必要なリソースを提供します。
- 特定の消費者または市場向けに特定のタイプの製品またはサービスを生産する。
- 自社製品の販売（流通）を提供し、特定の消費者にサービスを提供します。
多次元組織の基礎は、供給、生産、流通の 3 つの機能すべてを実行する自律的な作業グループ (ユニット) です。
このようなグループは「プロフィットセンター」になる可能性があります。 場合によっては、これらは独立した会社である場合もあります。
部門は組織構造に簡単に組み込まれたり、組織構造から外されたりすることができます。その存続可能性は、需要のある商品やサービスを生産できるかどうかにかかっています。 製品またはサービス指向の部門は、契約に基づいて社内および社外のサプライヤーに支払いを行います。 機能部門 (生産、倉庫、人事、会計) は、主に会社の他の部門にサービスを提供し、それらの部門のサプライヤーとなります。 したがって、組織内に内部市場が発生します。 各部門は社内外の消費者ニーズの変化に柔軟に対応します。 消費者はサプライヤーを自動的にコントロールします。 同時に、あるユニットのパフォーマンス指標は別のユニットの指標に依存しないため、ユニットの活動の監視と評価が容易になります。
多次元組織の特徴は次のとおりです。
- 部門の予算は部門自身によって作成され、会社は部門に資金を投資したり融資を提供したりします。
- 多次元組織では、二次元マトリックス モデルのような二重従属は存在せず、グループのリーダーシップは統一されます。
- 多次元組織内の多くの単位も多次元である場合があります。 組織全体が多次元的でない場合でも、ユニットは多次元的になることもあります (例: 地方事務所大企業は多次元構造を持っている場合がありますが、企業全体は部門構造になっています。
- 全体としての組織構造や自律的なグループの関係を再編成する必要はなく、単に部門を創設、清算、変更するだけで済みます。
- 組織の各部門は完全に自律的になり、採用と販売の両方を扱うことができます。 完成品等。;
- 自治グループの有効性を示す主な指標は、受け取った利益です。 これにより、グループ活動の分析と制御が簡素化され、官僚化が軽減され、管理システムがより効率的になります。
多次元組織の主な利点と欠点を表に示します。 11.8。
表11.8
| 利点 | 欠陥 |
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循環型組織。 循環型組織の基本原則は民主的な階層構造です。 マネージャーは指揮官ではありませんが、リーダーのように行動します。 循環型組織は、従来の組織の階層構造とは異なり、管理者の権限が分割されていないこと、組織の各メンバーが経営に参加することが可能であること、各メンバーの経営に関する集団的な意思決定が行われることなどの特徴を持っています。組織。 これらの原則は、循環型組織の構造の特徴を通じて実装されます。その主な特徴は、各リーダーを中心に評議会が形成されることです（図11.12）。
各評議会には、部門長に加えて、その部下のほか、他の構造部門の責任者、外部顧客や消費者、公的代表などの第三者の代表者も含まれています。 評議会への参加は管理職には必須ですが、部下の場合は任意です。
仮想組織。 バーチャル組織の概念の出現は、1992 年に W. Davidow と M. Malone による単行本「The Virtual Corporation」が出版されたことに関連しています。
仮想組織とは、さまざまな企業の人的、財務的、物的、組織的、技術的およびその他のリソースの組み合わせと、コンピューター ネットワークを使用したそれらの統合を含むネットワークです。 これにより、新製品の迅速な創出と市場導入に最適な、柔軟かつダイナミックな組織システムを構築することが可能になります。 仮想組織には地理的な中心がなく、各部門の機能は最新の情報技術と通信の助けを借りて調整されます。
情報技術の発展により、管理者の職場への物理的な存在が不要になりました。 仮想関連付けは、設計原則に従ってグループ化されます。 一時的に。
特定の製品を作成したり、プロジェクトを実施したり、利益を上げたりする必要が生じたとき。 仮想組織の概念は根本的に新しいビジネスチャンスを生み出し、21世紀に広く使用されています。
「内部市場」を持つ組織。 組織構造の進化は、階層的な官僚構造からマトリックス構造とプロジェクト構造へ、そしてここ数十年で分散型ネットワークと起業家単位へと徐々に移行しています。
「内部市場」の概念は、階層構造とはまったく対照的です。 一方で、組織内で起業家精神の可能性を活用できるようになりますが、他方では、市場関係という固有の欠点もあります。
このような組織の主な原則は、各部門（直線的および機能的の両方）の広範な自律性です。 部門は、商品やサービスを売買し、企業内および企業間のコミュニケーションを行う自律的な「社内企業」とみなされます。
「内部市場」を備えた組織の形成と機能の原則を列挙してみましょう。
1. 階層を内部ビジネスユニットに変換します。 すべての部門が自律的な「社内企業」に変わり、活動の結果に責任を持つようになります。
2. 経済インフラの整備 一般的なシステム報告、コミュニケーション、インセンティブ。
3. 相乗効果の標的を絞った刺激。
4. すべての部門が結果に責任を負い、創造的な起業家精神が奨励されます。 各部門は、独立して活動を管理し、リソースを管理する小さな別個の会社として扱われます。 部門には、組織内外で商取引を行う自由が与えられています。
5. 補助機能ユニットは、会社の他の部門と外部顧客の両方にサービスを販売する商業センターです。
したがって、組織と組織構造の発展の傾向を考慮すると、次のことがわかります。 現代の組織- これ：
- 市場指向の組織。 これらは、すべての部門 (研究開発、生産、人事、マーケティング、調達、販売、財務、サービス) が 1 つまたは複数の市場を中心にグループ化されている、有機的で迅速に適応できる部門組織またはマトリックス組織です。 これらは「市場主導型」の組織です。
- 企業組織、つまり 組織は、管理されたリソースよりも、成長と既存の機会と成果に重点を置いています。
- 参加型組織 - 従業員の経営への参加を最大限に活用する組織。
- アドホクラティックな組織とは、従業員の行動、能力、新たな問題を自主的に解決する能力に高い自由度を活用する組織です。 これは、非公式な横のつながりが優勢な、マトリックス、プロジェクト、ネットワーク型の有機的な構造です。 多くの場合、組織構造がまったく存在せず、階層構造は常に変化し、垂直方向と水平方向のつながりは主に非公式です。
組織構造構築の経験を分析すると、管理単位の形成は組織の外部および内部環境の大きな影響下にあることがわかります。 これが、単一モデルを使用できない主な理由です。 マネージメント構造すべての組織のために。 さらに、この不可能性は、特定の組織の特殊な特性によるものです。 現代の効果的な管理構造の構築は、組織構造を構築する科学的な方法と原則に基づいている必要があります。
新しい社内管理システムの主な特徴は次のとおりです。長期志向。 基礎研究を実施する。 業務の多角化。 イノベーション活動。 スタッフの創造的な活動を最大限に活用します。 分散化、管理機構のレベルの引き下げ、労働者の昇進と実際の成果に応じた給与の支払いが、管理機構の変化の主な方向性となるだろう。
組織管理構造を修正するプロセスは、多くの特定の方向に発展しています。 主なものとしては以下のものが挙げられます。
1. 生産・販売業務の分散化の実現。 この目的のために、大企業内では、損益に対して完全な責任を負う半自律的または自律的な部門がすでに創設されているか、創設されつつあります。 これらの部門は、生産および販売活動の組織化に全責任を負います。 各部門はその活動に全額資金を提供し、商業ベースであらゆる組織とパートナーシップを結びます。
2. 革新的な拡大、新しい市場の探索、業務の多角化。 この方向性は、大企業内に革新的な企業を創設することによって実現され、市場での新製品や新技術の生産と独自のプロモーションに重点を置き、「リスクファイナンス」の原則に基づいて運営されます。 大企業では、できるだけ短期間で市場で強力な地位を獲得することを目的として、最も有望な分野で中小企業を設立することが広く行われています。
3. 脱官僚化、人材の創造的生産量の継続的な増加。 これを達成するために、従業員間での株式の分配や従業員が集合的に所有する企業の設立など、さまざまな措置が講じられています。
現代の状況では、我が国にとって根本的に新しい組織形態、根本的に異なる管理方法だけでなく、過渡的な活動モード、つまりある組織から別の組織への段階的な変革も必要とされています。 どのようにするかを完全に考慮するために、 内部機能組織、動的に変化する外部環境、および新たな進歩的なトレンドに応じて、 システムアプローチ企業の設立と再編。
組織構造の形成に対する体系的なアプローチは、次のように表れます。
- 管理タスクを見失わないでください。解決策がなければ、目標の実現は不完全になります。
- これらのタスクに関連して、垂直管理に沿った機能、権利、および責任のシステムを特定し相互接続する。
- 管理の水平方向に沿ったすべてのつながりと関係を調査し、制度化する。 共通の現在のタスクの実施および有望な部門横断的なプログラムの実施において、さまざまな部門および管理団体の活動を調整する。
- 特定の状況に応じて管理における集中化と分散化の最適な比率を見つけることを念頭に置き、垂直管理と水平管理の有機的な組み合わせを確保します。
これらすべてを行うには、慎重に設計されたものが必要です 段階的な手順構造の設計、詳細な分析と目標体系の定義、組織単位とその調整の形式の慎重な特定、関連文書の作成。