入り口管理へのシステム状況アプローチ。 管理におけるシステムアプローチ
67.管理に対するプロセス、システム、および状況に応じたアプローチ。
プロセスアプローチ管理は、相互に関連する一連の管理機能と見なされます。
プロセスアプローチでは、管理はプロセスと見なされます。これは、相互に関連する一連の継続的なアクションです。 これらの活動は管理機能と呼ばれます。
各管理機能は、一連の相互に関連するアクションで構成されているため、プロセスも表します。 制御プロセスは、すべての機能の合計です。
管理機能の構成についてはいくつかの見解がありますが、最も認識されているのは、計画、組織、動機付け、および制御の機能です。 管理のこれらの4つの主要な機能は、コミュニケーションと意思決定の接続プロセスによって統合されます。
企画機能
計画機能には、組織の目標を決定し、これらの目標を達成するために何を行う必要があるかを決定することが含まれます。
機能としての組織
組織化とは、企業が計画を実行し、それによって目標を達成できるように、特定の構造を作成することを意味します。 どの企業でも、作業は人によって行われます。組織の機能の重要な側面は、特定の各タスクを誰が正確に実行するかを決定することです。 多数管理作業を含む、組織内に存在するそのようなタスク。 リーダーは特定の仕事のために人々を選び、委任します 個々の労働者組織のリソースを使用するためのタスクと権限または権利。 これらの代表者は、職務を正常に完了する責任を負います。 そうすることで、彼らは自分たちがリーダーに従属していると考えることに同意します。 委任は、管理者が他の人の助けを借りて作業を行うための手段です。 体系的な原則を仕事や人々の活動の組織に導入するという概念を拡張して、組織全体の構造を作成することができます。
動機
リーダーは、誰かが組織の実際の仕事をしていなければ、最良の計画や最も完璧な組織構造でさえ役に立たないことを常に覚えておく必要があります。 モチベーション機能のタスクは、組織のメンバーが割り当てられた職務と計画に従って作業を実行することを保証することです。
制御
管理とは、組織が実際に目標を達成することを保証するプロセスです。 制御機能図では、制御ブロックから矢印が制御プロセスを計画に戻し、フィードバックを提供します。
で システムアプローチ管理者は、組織を、変化する環境でさまざまな目標を達成することに焦点を当てた、人、構造、タスク、テクノロジーなどの相互に関連する要素のセットと見なす必要があることを強調します。 外部環境.
管理への体系的なアプローチは、どの組織もパーツで構成されるシステムであり、それぞれに独自の目標があるという事実に基づいています。 リーダーは、組織の全体的な目標を達成するために、それを単一のシステムと見なす必要があるという事実から先に進む必要があります。 同時に、組織全体がその目標を効果的に達成できるように、すべての部分の相互作用を特定して評価し、それらを組み合わせることを目指します。 （組織のすべてのサブシステムの目標を達成することは望ましい現象ですが、ほとんどの場合現実的ではありません。）
企業を管理するためのシステムアプローチの価値は、リーダーの仕事の2つの側面を考慮することによって理解できます。 まず、彼は組織全体の全体的なパフォーマンスを達成し、組織のいずれかの要素の私的利益が全体的な成功を損なうことを許さないように努めています。 第二に、彼は常に相反する目標を生み出す組織環境でこれを達成しなければなりません。
状況に応じたアプローチさまざまな管理方法の適合性が状況によって決定されるという事実に焦点を当てています。 組織自体と環境の両方に非常に多くの要因があるため、組織を管理するための単一の「最良の」方法はありません。 特定の状況で最も効果的な方法は、状況に最も適した方法です。
システムアプローチと同様に、状況アプローチは、規定されたガイドラインの単純なセットではなく、組織の問題とその解決策について考える方法です。 状況に応じたアプローチは、一般的な管理プロセスは同じですが、組織の目標を効果的に達成するためにマネージャーが使用しなければならない特定の手法が大幅に異なる可能性があるという事実から始まります。
状況に応じたアプローチは、特定の状況や条件に科学を直接適用する可能性を実現することを目的としています。 この管理の方向性の中心点は、状況です。 特定の時間に組織に影響を与える特定の一連の状況。 状況に焦点が当てられているという事実のために、状況的アプローチは「状況的思考」の重要性を強調しています。 このアプローチを使用することにより、マネージャーは特定の状況でどの手法が目標を最もよく達成するかをよりよく理解できます。 同時に、どの変数が結果に最も影響を与えるか（関連性があるか）を示すだけでは、組織の目標を達成するためにどのソリューションが最適であるかを判断するのに明らかに十分ではありません。 主な問題は、多くの状況プロセスがすべて相互に関連しており、互いに独立して考えることができないという事実にあります。
4.プロセス管理により、会社の経営陣は会社の発展の戦略的問題の解決に集中でき、ビジネスプロセスの所有者に運用管理の問題を解決する機会が与えられます。
5.ビジネスプロセスの相乗効果を達成する可能性による相乗効果。 あるプロセスの結果が別のプロセスの結果の改善に寄与すること。
6.組織プロセスの「柔軟性」を確保し、組織の生産性を向上させることで、ダイナミックな消費者市場における企業の競争力を高めます。
7.ビジネスプロセスを調整するためのメカニズムの作成に基づく組織の管理性の向上、管理情報の信頼性、品質 管理上の決定.
一部の研究者は、機能的アプローチとプロセスアプローチを対比し、機能的アプローチはコストがかかり時代遅れであるが、プロセスアプローチは管理理論と実践の開発における新しい進歩的な方向性であると指摘しています。 ただし、これらのアプローチは矛盾するものではなく、逆に、あるアプローチの適用を別のアプローチの実装と組み合わせることができ、また組み合わせる必要があります。 プロセスアプローチの適用は、機能的な組織構造の維持と組み合わせることができます。 ビジネスプロセス管理への移行は、主に管理者と従業員の考え方の変化と管理活動の新たな重点の配置に関連しています。主な優先事項は、個々の部門の利便性ではなく、消費者に向けられたプロセス全体です。
プロセスアプローチでは、作業組織全体のスキーム、手順とドキュメントの関係、プロセスの参加者の機能と責任の分散、および相互作用の順序を確認できます。 このアプローチは以下に焦点を当てています。
- 消費者の要件を特定して満たすことについて。
- 付加価値の観点からのプロセスの分析。
- 結果を計画し、プロセスの目標を達成する。
- パフォーマンス指標の測定に基づくプロセスの継続的な改善。
コンテンツを開示する必要があります キーコンセプト-ビジネスプロセス。
ビジネスプロセスは、入力を出力に変換する一連の相互に関連する、または相互作用するアクティビティです。
ノルウェー科学技術大学のビョルン・アンデルセン教授の著書「ビジネスプロセス」。 「改善のためのツール」は、プロセスの最も単純な定義の1つである「入力を結果または出力に変換する関連アクティビティの論理シーケンス」を示しています。
「企業リエンジニアリング：ビジネス革命のマニフェスト」という本の中で、マイケル・ハマーとジェームズ・チャンピの研究者は、ビジネスプロセスの次の定義を提供しています。クライアントに作成されます。」
I. Becker、M。Kugeler、およびM. Rosemannは、ビジネスプロセスを「コンテンツ、時間的および論理的順序の観点から、経済的に重要なオブジェクトを処理するために必要な一連の操作の完全な」と定義しています。 さらに、科学者は、操作の順序を規制する原則が管理へのプロセスアプローチの基礎であることに注意します。 組織構造はシステムをサブシステムに分割し、これらのサブシステムのタスクに関する情報を含みますが、プロセスの編成は主に、タスクの実装を監視し、それらの実装の時間的および空間的側面を調整するためのツールです。
アメリカの研究者J.ハリントンは次のように書いています。「プロセスとは、プロセスの入力を消費し、それらを内部または外部の消費者が必要とする出力に変換し、付加価値を生み出すことを目的とした一連の相互に関連する活動です。」 ハリントン氏はまた、適用されたプロセスが企業の機能の性質を決定し、さらに「組織は実際には管理者によって管理されているのではなく、適用されたプロセスによって管理されている」と述べています。
ビジネスプロセスの主要なコンポーネント（図7.1）を区別できます：入力（プロセスを完了するために必要なリソースを含むソースオブジェクト）、テクノロジー（プロセスを構成する特定の数の操作）、出力（つまり、結果）。 さらに、プロセスを特定するには、プロセスの所有者（マネージャー）、その境界とインターフェース、およびプロセス指標（ビジネスプロセスとその結果を特徴付ける定量的および定性的指標）を必ず特定します。
ビジネスプロセスの入力は、通常、その入力リソースの概念で識別されます。 同時に、一部の研究者は、情報、財務、原材料、人員、設備、インフラストラクチャ、 ソフトウェア等
別の研究者グループは、入力リソースの概念とプロセスのメカニズムを分離し、プロセスの実行中に完全に消費されるものだけを入力リソースに言及します。 この場合のプロセスのメカニズムは、プロセスを完了するために絶えず使用される不変の資料、情報、および人材です。
何度も強調されてきたように、プロセスアプローチと機能的アプローチの最も重要な違いの1つは、結果に責任を持つプロセスの割り当てです。 機能や部門に焦点を当てた従来の責任分担とは異なり、プロセスアプローチでは、プロセス全体を担当するプロセス所有者を割り当てる必要があります（すでに説明したように、プロセスは一度に複数の部門の活動に浸透する可能性があるため）。
E. V. Shelminは、ビジネスプロセスの所有者を、「プロセスを完了するために必要なすべてのリソースを持ち、プロセスに関する完全な情報を所有し、プロセスを管理する機能を実行し、その責任を負う公的または共同の管理機関」と定義しています。結果」H
ビョルン・アンデルセンは、ビジネスプロセスの所有者の権限と責任を詳しく調べ、ビジネスプロセスマネージャーは次のように述べています。
- その裁量でプロセスの変更を開始する完全な権限を持っています。
- プロセスの進行状況を継続的に監視する責任があります。
- プロセスの改善を開始する責任があります。
- プロセスを改善するためのイニシアチブグループを作成します。
アメリカの研究者D.JestonとY.Nelisは、プロセスの所有権に関連する次の主な責任を策定しました。
- プロセスの目標（タスク）の定義と、これらの目標にリンクされ、常に監視および管理する必要のある測定可能な指標。
- 必要に応じて、プロセスの実行者に目標、指標、および基準をもたらし、報酬とインセンティブを提供します。
- 目標基準を超え、プロセスの違反を排除するために働くように人員を動機付ける。
- スタッフに欠陥と考えられるプロセス改善を特定するように促します。
プロセスの所有者は、プロセスの出力で目的の結果を取得するために、プロセスの目標を達成する責任があります。 プロセスの結果（出力）は、プロセスの実行の結果であるマテリアルまたは情報オブジェクトまたはサービスであり、プロセスの外部のクライアントが使用できます。 したがって、完成品または半完成品、生産されたサービス、受信または処理された情報などは、プロセスの出力と見なすことができます。 一部のビジネスプロセスでは、結果として人員が発生する場合があります（たとえば、採用プロセス）。
ただし、ビジネスプロセスの結果は、まずクライアントのニーズを満たすことに焦点を当てる必要があります。 ビジネスプロセスのアウトプットを使用する顧客は、組織の外部と内部の両方である可能性があります。 内部顧客は、問題のプロセスの結果を他の操作を実行するための入力リソースとして使用するこの組織の従業員です。 外部の顧客は、組織の製品またはサービスの購入者（つまり、エンドユーザー）、会社のパートナー（サプライヤー、ディストリビューター）、社会全体、およびその機関（当局、公的機関）です。 会社全体の所有者とスタッフは、プロセスに関連して外部顧客として行動することができます。
プロセスを特定する場合 重要な役割また、それらの境界の定義を果たします。 プロセスの境界は、それぞれ、特定のプロセスが開始および終了するイベントを形成します。 同時に、一部のビジネスプロセスは他のビジネスプロセスと相互接続されているため、それらの相互作用のメカニズムを編成する必要があります。
プロセスアプローチの管理アクティビティは、他のすべてのプロセスに浸透し、それらを1つのシステムに結合する特別なビジネスプロセスと見なされます。 管理へのプロセスアプローチには、次のような一般的な原則がいくつかあります。
1）各プロセスには、その出力に特定の要件を課す特定のコンシューマーが必要です。 要件が明確に表現され、プロセスの所有者と実行者と合意することが不可欠です。 この原則は、ビジネスプロセスの本質に基づいています。ビジネスプロセスの不可欠な特徴は、特定の結果に焦点を当てることです。
2）プロセスごとに、特定の要件が課せられるインプットのサプライヤーを確立する必要があります。 サプライヤは会社の外部と内部（任意の部門）の両方に存在する可能性があるため、プロセスの入力リソースの要件を慎重に作成し、これらの要件をサプライヤと調整する必要があります。
3）すべてのプロセスを文書化する必要があります。 一部の組織では、特定の機能のパフォーマンスを規制することを目的としたドキュメントが、無計画に正式に作成され、実際には使用されていません。 この場合、ある種の作業がまったく言及されていないか、いくつかの文書で異なって説明されている状況が発生する可能性があります。 さらに、ビジネスプロセスは会社のいくつかの構造部門をカバーする可能性があり、この状況では、従業員の責任と作業のタイミングを明確に確立することが重要です。 そのため、プロセスエンジニアリングでは、ビジネスプロセスに付随する完全で一貫性のあるドキュメントを作成することが重要です。 原則として、これはビジネスプロセスの詳細な説明、その入力と出力、およびプロセスの所有者と参加者の表示を含むプロセス規則です。 さらに、プロセスアプローチでは、 仕事の説明、従業員が参加するビジネスプロセス（エンドツーエンドを含む）を反映する必要があるため。
4）プロセスのパフォーマンス指標を明確に確立する必要があります。 これらのパラメーターは、プロセスの結果とその目標との適合性を評価できるように（プロセスの目標の達成が測定可能になるように）選択する必要があります。 さらに、指標は、プロセスの実行中に負の偏差を識別するのに役立つはずです。
5）プロセス制御は、意図された指標からの逸脱を防ぐことを目的とすべきである。 さらに、プロセスを設計するときは、後でプロセス中に間違いを犯すことが困難または不可能になるという事実に焦点を当てる必要があります。
6）プロセスの運用管理は、パラメータの計画値からの逸脱をタイムリーに検出するように指示する必要があります。これにより、プロセスの結果に悪影響を与える前に、パラメータを排除できます。
7）ビジネスプロセスで検出されたすべての欠点を注意深く分析する必要があります。
8）欠陥を修正するための明確な手順が必要です。 プロセス所有者をガイドする文書は、プロセス所有者が自分の権限の範囲内で是正措置を講じることができない場合のエラーを修正するための手順を明確に示す必要があります。 これは大規模な組織では特に重要です。プロセスの所有者が問題についてタイムリーな管理上の決定を下すための管理上の障害があってはなりません。
9）プロセスの結果（外部または内部）の消費者とのフィードバックを確立する必要があります。 これらのリンクは、プロセス管理で発生したエラーを特定するだけでなく、プロセスを改善するための提案を作成するのにも役立ちます。
10）管理者は、変動の削減とプロセスの自動化に焦点を当てる必要があります。 この原則には、プロセスの効果的な制御を確保することが含まれます。これは、指定されたプロセスパラメータからの逸脱をタイムリーに特定して分析するだけでなく、これらの逸脱ができるだけ発生することが少なく、例外。 プロセスの自動化には、さまざまな技術的手段の使用、コンピューター化、情報技術の使用などを通じて、人々が実行する操作の簡素化が含まれます。 同時に、MicrosoftCompanyの取締役会会長であるBillGatesによって策定された2つの主要な原則を考慮することが不可欠です。「テクノロジーの最初のルールは、高効率のプロセスを自動化することで効率が向上することです。 2番目のルール：非効率的な操作を自動化すると、非効率性が悪化します。」
組織論における状況的アプローチ
組織への状況的アプローチは、状況の概念に基づいています。
シチュエーションは、特定の時間に組織に強い影響を与える特定の変数（状況）のセットです。
状況に応じたアプローチによると、組織を管理するための単一の「最良の」方法はありません。 特定の状況で最も効果的な方法は、それに最も適した方法です。
組織は、状況に応じたアプローチに従って、適応原則（つまり、状況が変化したときに再構築する機能）を組み込んだ、複雑で複雑なマルチレベルのシステムと見なされます。 そして、状況理論の仕事は、管理方法の状況への依存性を研究することであり、それらを適用する組織がどのような独特の条件にあるかを研究することです。
システムアプローチの適用には、2つの重要なステップが含まれます。a）組織が置かれている状況の分析。 b）最も適切な管理モデルの選択。 状況分析の段階で、さまざまな変数が分析されます-外部および内部環境の要因：市場の状態、使用されるテクノロジー、会社の規模、リーダーシップのスタイル、組織の目標、およびこれらの要因間の関係。 状況分析の方法の1つは、SWOT分析です。
あらゆる行動に関連する状況の調査は、1920年代にすでに実施されました。 それで、M。フォレットは「状況の法則」について話しました。 さまざまな条件。 Folletは、マネージャーは必要な知識を持っている必要があると主張しましたが、状況が異なれば必要な知識も異なります。 したがって、最高のリーダーは、状況の要件を満たす人です。
R. Stogdillは、1948年に、リーダーの特性とスキルを決定するのは状況であるという結論に達しました。 P.ドラッカーは彼の著書「ThePracticeofManagement」（1954年）で、状況に応じたアプローチの原則を一般的な用語で説明しています。
状況的アプローチの形成への重要な貢献は、ジョアン・ウッドワードの研究によってなされました。 1950年代に サウスエセックス工科大学のウッドワードと彼女の同僚は、100の英国企業の分析に基づいて、テクノロジーと組織構造の関係を調査しました。 彼らは3つのタイプの技術を特定しました：ピース/小規模生産（例えば、注文に合わせて調整する）。 大量生産/バッチ生産（多数の標準製品の生産）; 連続生産（例えば、醸造）。
使用されているテクノロジーは、組織の構造と管理プロセスに関連していることがわかりました。 このように、ピース商品の生産に従事する企業は、原則として、「上司と部下」の関係の柔軟性を示し、それらの部門は、製造された製品のタイプの1つに対応し、部門内の専門性は低く、決定-製造は分散化され、1人のリーダーが少数の従業員に従属していました。 量産、一元化、組織構造の硬直性を実現した企業の場合、 高度ユニットの専門化、頭からの部下の数が多い。 である企業 技術プロセス継続的で、最初のタイプをより彷彿とさせます。それらの構造は柔軟で、意思決定は分散化されており、専門性の程度は低かった。
彼女の研究に基づいて、ウッドワードはテクノロジーが組織構造の特性を決定すると結論付けました。
しかし、状況的アプローチの影響力のある理論的立場への転換は、1950年代後半から1960年代初頭にのみ始まりました。
1960年代初頭 組織の運営における多様な学校や理論の数は非常に多かったため、統一された概念を作成する傾向がありました。 1964年、アメリカ経営アカデミーでの会議で、「統一経営理論」を作成する必要性についての決議が採択され、状況経営理論は統一概念と呼ばれました。
理論の名前の著者は、1971年に「管理の状況理論」という記事を発表したR.モックラーに属しています。 Mauclairは、普遍的なアプリケーション向けに設計された、確立された管理の原則はあったとしてもごくわずかであり、特定のビジネス状況で役立つ条件付きまたは状況の原則を開発できると考えていました。
状況理論の作成の推進力は、1960年から1961年に彼らによって行われたT.バーンズとG.ストーカーの研究でもありました。 イギリスとスコットランドの20のエンジニアリング、電子、繊維会社で。 彼らは、2つのタイプの環境（変更可能で安定している）と2つのタイプの組織構造（機械的および有機的）を特定しました。 BerneとStalkerは、環境が安定している組織は機械的で形式的な構造を持つ傾向があるのに対し、環境の継続的な変化に直面している組織は有機的で非公式なモデルを好むことを発見しました。
アメリカの研究者であるP.ローレンスとJ.ロルシュは、状況に応じたアプローチの創設者とも呼ばれます。 ローレンスとローシュは1969年に6つのプラスチック製造工場の調査を実施し、その後3つの業界（プラスチック、食品、コンテナ業界）で最も成功した企業と最も成功しなかった企業を分析して調査を続けました。 業界の選択は、それらが運営される環境の確実性の程度の違い（技術変化のダイナミクス、マーケティング情報の明確さ、製品を市場に投入する期間）によって決定されました。 調査の目的は、組織が運営されている環境の不確実性とその内部構造との関係を分析することでした。 調査の結果、科学者は、組織の内部組織の目標、構造、技術、人員などのコンポーネントは、外部環境の特性（市場、生産、情報、科学など）に依存するという結論に達しました。
企業を分析し、研究者は組織の3つの主要なサブシステム、つまり生産、マーケティング（販売）、および研究に焦点を合わせました。 彼らの仮説は、各サブシステムの構造的特徴は外部環境の予測可能性に応じて変化するというものでした。環境の確実性が高いほど、それらの構造はより形式化され、堅固になります。
調査結果に基づいて策定された主なアイデアは、以下のように要約することができます。
1.組織の有効性は、外部環境への準拠の程度によって異なります。 業績の良い企業では 組織の特徴各機能ユニット（構造の形式化の程度、 対人関係、期間、目標）は、彼らの活動の客観的な条件に対応しています。
2.構造。 外部環境の確実性と解決すべき課題の条件において、組織の構造が形式化され、階層が明確に定義されます。 外部環境と解決すべきタスクの不確実性が高いほど、組織の構造は形式化されていません。 この場合、一般的なパターンは次のとおりです。
- 部門の形成の原則：タスクが単調で予測可能である場合、部門は機能ベースで、タスクの不確実性の条件で、製品ベースで形成されます。
- 専門化：不確実性の程度が高いほど、専門化の程度は低くなります（幅広い専門家が必要になるため）。
- 中央集権化の程度：不確実性と予測不可能性のレベルが高いほど、より多くの地方分権化と委任が開発されます。
3.同様の原則がユニットレベルで適用されます。 不確実性の程度が強いほど、ユニットによって解決されるタスクが多様化するほど、その構造は形式化されなくなります。 したがって、研究部門は営業部門よりも正式な構造と管理が少なくなり、営業部門は生産部門よりも正式な構造と管理が少なくなります。
4.対人オリエンテーション。 意思決定プロセスが完全な確実性または高い不確実性によって特徴付けられる場合、タスク指向が人々指向よりも優先されます。
5.期間。 不確実性が高いほど、期間は広くなります。 そのため、組織の研究部門は長期的な結果を伴う問題をより多く扱っており、生産タスクは通常短期的に集中しています。
6.目標。 機能間の意思決定プロセスの確実性の程度の差が大きいほど、これらの各機能の目標の特異性が高くなります。
7.規制区域。 タスクが単調で予測可能である場合、リーダーはほとんどの場合、少数の部下を管理します。 反対の状況では、各リーダーの規制範囲が拡大します。
8.調整。 確実性と予測可能性の条件では、調整は、正式に固定されたルールと上司からの命令の助けを借りて達成されます。 タスクが不確実で予測できない場合、調整におけるインテグレーターの役割はより重要であり、組織構造内のコミュニケーションを維持します。 。
したがって、ローレンスとローシュの結論は、バーンズとストーカーの結論と概ね一致していることがわかります。より厳格で正式な組織構造は、変化する環境よりも安定した環境に対応します。
デレク・ピューが率いるアストン大学の産業経営研究センターの科学者のグループは、起源と歴史、所有権と管理、規模、目的、使用された技術、地理的位置などの要因の組織構造への影響を調査しましたそして他の組織への依存。 組織の規模が組織の構造に最も影響を与える要因であることがわかりました。 Peter MichaelBlauとRichardSchenherは、1,500以上のアメリカの雇用機関の構造を分析した後、独自に同様の結果を出しました。
A.チャンドラーは、組織が選択した戦略によって、長期的な目標、特定の状況での行動方法、およびリソースの割り当てが決定されることを示しました。
シチュエーションスクールの主な理論家は、シチュエーションアプローチの方法論を開発したK. Knight、M。Star、D。Miller、I。Windaでもあります。
状況に応じたアプローチは、特定の状況ごとに状況に応じて行動する必要があることを理解するだけでなく、最も重要なこととして、外部要因が一連の変数と依存関係として提示される組織の理論モデルの構築に努めることで構成されました。これらの変数と内部変数の要素の間に確立されます。組織環境。
状況に応じたアプローチの支持者は、3つの主要な目的を設定しました。
- 一連の状況要因と状況をコンテキスト変数の形式で表示するためのモデルを開発します（状況モデル）。
- コンテキスト変数と組織の内部特性の機能的関係のモデルを開発する（リンクモデル）。
- 2つのモデルに基づいて、組織への統制の影響（全体または一部）に関する決定を行い、実装します。
状況要因の中には、さまざまな学者が含まれています。
- 応用技術（ジョアンウッドワード）;
- 調子 環境（トム・バーンズ、ジョージ・ストーカー、ポール・ローレンス、ジェイ・ロルシュ）;
- 組織の規模（Derek Pugh、David Hickson、Peter Blau、Richard Shenher）とその戦略（Alfred Chandler）。
管理に対する状況的アプローチの主な原則は次のとおりです。
1.管理に対する普遍的なアプローチはありません。 それぞれの状況は固有であり、問題の状況が異なれば、解決へのアプローチも異なります。
2.マネージャーの仕事は、状況を正しく解釈し、この状況で最も重要な要因を特定し、特定の決定の結果がどうなるかを評価し、この状況で最も効果的な方法を選択することです。 状況的確率的要因は、戦略、構造、およびプロセスで考慮されます。
3.それぞれの管理手法には長所と短所があります。 リーダーは、特定の状況で特定の手法または概念を適用した場合に起こりうる結果を予測できなければなりません。
4.状況的アプローチは、組織の外部環境と内部環境の間の相互作用、外部要因と内部要因の組織への影響の研究に基づいています。
5.各組織は固有であり、各状況は固有であるため、同じ管理上の決定の結果は互いに大幅に異なる可能性があります。
6.目標を達成する方法は複数あります。 組織の管理における状況アプローチの適用は、状況分析のテクノロジーに基づいています。
状況分析は、単一の管理状況の分析に基づいて、管理上の決定を準備、採用、および実装するための複雑なテクノロジーです。 状況分析テクノロジーには、外部環境の典型的な状況を特定し、マネージャーの同様の戦略とアクションに基づいてこれらの状況をブロックに結合することが含まれます。 このアプローチで 主なタスク状況を認識し、参照状況でそれを識別し、これに基づいてイベントのその後の進展を予測することにあります。
このモデルのフレームワーク内でのアクションについてマネージャーをトレーニングするために、いわゆるケースメソッドが使用されました。これは、個々の状況のメソッドとその類型化（特定のブロックへの割り当て）です。
状況的アプローチの開発における重要なマイルストーンは、ゲーム理論の適用でした。特に、市場のプレーヤーの行動の研究に基づいて数学的に計算することができたJ.フォンノイマンとO.モルゲンシュテルンの開発でした。 可能なオプション特定の状況に最適な行動（企業行動、一定量のリソースを持つ市場参加者の行動、紛争における市場参加者の行動など）。
理想的なリーダーのプロトタイプを見つける試みが行き詰まった後、状況的アプローチがリーダーシップ研究の分野で適用され始めました。 リーダーシップスタイルの有効性と好ましい状況との間にリンクを確立するこの種の最初のモデルは、1967年にフレッドフィードラーによって提案されました。 すぐにこのトピックは、いくつかの新しい理論が生まれた独立した研究分野で形になりました。 リーダーシップの状況理論は、リーダーシップのスタイルが組織の特定の状況に依存することを前提としています。 状況理論の著者と支持者によると、状況の特徴はリーダーの機能を決定し、次に彼らはリーダーシップのスタイルを決定します。
シチュエーションアプローチでは、リーダーシップは、グループ、タスク、およびそれが関連付けられている状況に応じて考慮されます。 このアプローチは非常に複雑であるため、リーダーシップの状況に関する独立した理論はありませんが、個々の側面と選択された相互に関連する傾向に関係する私的な理論があります。
リーダーシップの主な状況モデルを考えてみましょう。
その中には、主にフィードラーのコンティンジェンシー理論、ミッチェルハウスのパスゴールアプローチ、ヴルーム-イェットン-イアーゴーモデルがあります。
フィードラーの状況的リーダーシップモデル。
状況的アプローチは、フィードラーのリーダーシップ理論で開発されました。 彼の主な考えは、リーダーシップの振る舞いは状況によって異なるはずだという仮定でした。
リーダーシップのスタイルを評価するために、フィードラーは8段階の尺度を使用して、最も好ましくない従業員（同僚）（LPR）のプロファイルを作成しました。 高得点のリーダー、つまり CPDを非常に肯定的に説明した人は関係志向（CPDが高いリーダー）であり、スコアが低いマネージャーは仕事志向のスタイル（CPDが低いリーダー）です。 実際には、フィードラーの理論によれば、リーダーシップのスタイルは比較的一定であり、状況ごとにほとんど変化しません。これは、スタイルが個人の動機の基礎、つまり人間関係の動機と仕事の動機を反映しているためです。
フィードラーのシチュエーションリーダーシップモデルには、次の3つのシチュエーション変数が含まれています。
- リーダーとチームの関係：良い-悪い（この変数は、忠誠心、信頼、サポート、尊敬のレベル、つまりチーム内のリーダーの認識を反映しています）;
- 構造化された作業：高-低（目標の明確さ;目標を達成するための複数の手段;決定の妥当性）;
- 権威（公式の力）：強い-弱い（リーダーの正式な力のレベル、適切なインセンティブを使用するために必要（報酬-罰）。
これらの3つの状況変数の分析に基づいて、2つのリーダーシップスタイルと組み合わせて、フィードラーは特定のリーダーシップスタイルに適した8つのタイプの状況を特定しました。
フィードラーは、次の場合に効率が達成されることを発見しました。
- 最も不利な状況と最も有利な状況では、仕事志向のスタイル（低NPRスタイル）を示すリーダーが最も効果的です。
- 中程度の縁起の良い中間的な状況では、関係指向のスタイル（高NPRスタイル）がより効果的です。 タスクは構造化されていますが、リーダーの立場はかなり弱いです。 したがって、このような状況下では、リーダーは部下の感情に関心を示すことを余儀なくされます。
したがって、フィードラーによれば、リーダーシップのタイプは変わりませんが、特定の状況では、いずれかのタイプのリーダーシップの方が有利です。 モデルの実際的な重要性は、状況に応じてリーダーを選択できるという事実にあります。 同時に、主な選択基準は、マネージャーのスタイルが特定の生産状況に準拠していることです。
ミッチェル-ハウスシチュエーションモデル^パス-ゴール。
テレンスミッチェルとロバートハウスによって、もう1つの状況に応じた目標への道のリーダーシップモデルが開発されました。 このアプローチによれば、リーダーは部下に組織の目標を達成するように促し、これらの目標を達成する方法に影響を与え、部下による目標の達成からの個人的な利益を増やすことができます。 彼はまた、それを達成するための手段を説明し、障害や罠を取り除き、利益への道に沿って個人的な満足の機会を増やすことによって、この利益への道を容易にすることができます。
このモデルは、フォロワーの特性と組織環境の要因という2種類の状況要因を分析します。
要因の最初のグループ（フォロワーの特性）には、統制の所在、能力の自己評価、および所属の必要性が含まれます。
統制の所在は、イベントの原因を外部または内部の要因に帰する人の傾向を反映する概念です。 1954年にJ.ロッターによって導入されました
内部統制の所在を持つ人々はパートナースタイルのリーダーの下で働くことに満足し、外部統制の所在を持つ人々は指示的なスタイルに慣れています。 高い自尊心を持つ部下は指示的なリーダーシップスタイルを採用しませんが、低い自尊心を持つ人々は仕事を成し遂げるために指示と指導を必要とします。 同様に、達成の必要性が高い人々は結果志向のリーダーを好み、所属する必要性の高い人々は「サポート」スタイルのリーダーを好みます。
2番目のタイプの要因は、労働条件に関連する組織の環境要因です。 これらには、作業の内容と構造、組織内の正式な権限システム、グループの文化が含まれます。
状況要因の影響に応じて、次の管理スタイルのいずれかが最も効果的です。
- サポートスタイル-人間関係、スタッフへの注意に焦点を当てたスタイル。
- 器楽的（指示的）スタイル-仕事や仕事へのオリエンテーション、部下への具体的な指示;
- 参加を促すスタイル（参加型スタイル）。リーダーは、グループの意思決定に焦点を合わせて、自分が持っている情報を部下と共有します。
- 達成（結果）に焦点を当てたスタイルは、部下の前のステートメントによって特徴付けられます。
外部統制の所在（外部性）は、パフォーマンス結果を外部要因に帰する傾向です。
内部統制の所在（内部性）-活動の結果を内部要因（個人の特性、自分の努力、能力）に帰する傾向。
かなり緊張した目標であり、あらゆる可能性を動員する必要があります。
Blanchard-Herseyシチュエーションリーダーシップモデル。
この概念によれば、リーダーシップの有効性はフォロワーの成熟度に依存します。 成熟度は、専門的および心理的の2つの側面で構成されます。 そして、それは信者がリーダーの命令を実行するためにどれだけ成熟したか、そして彼の下で働く彼らの意欲にかかっており、グループでの彼の成功は依存しています。
P.ハーシーとC.ブランチャードは、部下の成熟の4つの段階を特定しました。
- M1-人々は働くことができず、働くことを望まない。
- M 2-人々はできませんが、働きたいと思っています。
- M 3-人々はできるが、働きたくない。
- M 4-人々はリーダーが彼らに提供することをすることができて、喜んでします。
成熟度は部下の特徴であるだけでなく、実行するタスクにも依存します。 成熟度は、あるタスクでは高く、別のタスクでは低い場合があります。
リーダーの行動には2つの特徴もあります。
1.タスク中心の（管理）行動-部下が何をどのように行う義務があるかを説明するときに、リーダーが一方向のコミュニケーションを使用する程度を示します。
2.人間中心主義（支援的）行動-部下に社会的および感情的な支援を提供する際に、リーダーが双方向のコミュニケーションをどの程度使用するか。
これらの3つの要因（部下の成熟度、タスク中心および人間中心主義の行動）の比較に基づいて、4つのタイプのリーダーシップがモデルで識別されます。
- S 1（ポインティング）-高いタスク中心性と低い人類中心性を特徴とします。 タスクの成熟度が低い人と作業する場合に効果的です。
- S 2（説得力のある）-適度なタスクと人々の方向性を持ち、低から中程度の成熟度の人々と協力するときに効果的です。
- S 3（参加）-人類中心性が高く、タスク中心性が低い人は、平均的で 高いレベル成熟
- S 4（委任）-人類中心性とタスク中心性が低い場合、成熟度の高い人々が仕事をするときに成功につながります。
リーダーシップには他にも状況モデルがあります。
Tannenbaum-シュミットのリーダーシップ行動の連続体。
TannenbaumとSchmidtは、リーダーシップのスタイルに影響を与える3つの力（3つの要因）を特定しています。 彼の信者の特徴; 彼らがいる状況のタイプ。 これらの3つの力の影響下で、リーダーは7つの行動パターンのいずれかを選択します。その極端なものは、権威主義型のリーダーと民主的（協力的）タイプのリーダーです。 残りはこれらのタイプの中間の位置を占めます。
スティンソン-ジョンソンのシチュエーションリーダーシップモデル。
このモデルによると、リーダーシップのスタイルの選択は、次の状況要因によって決定されます。
- 部下の質（結果、知識、経験を達成する必要がある）;
- 構造化された作業（高低）。
リーダーの向きには、結果の向きと関係の向きの2種類もあります。
仕事への関心が高く、リーダーの部下との関係への関心が低い場合は、次のような状況で効果的です。
- 仕事は高度に構造化されており、フォロワーは仕事を完了するための成果、優れた知識と経験を強く必要としています。
- 仕事は構造の程度が低く、信者は結果と独立性を達成する必要性を感じず、知識と経験が低い。
次の2つの状況では、仕事への関心が低く、関係への関心が高いことが適切です。
- 仕事は高度に構造化されていますが、十分な知識と経験があれば、フォロワーは達成と独立の必要性を感じません。
- 仕事は構造化されていませんが、信者は彼らのより大きな知識と経験を考えると、達成と独立を強く必要としています。
Vroom-Yetton-Iagoの状況的意思決定モデル。
最も近代的なモデルの1つは、1973年にVictorVroomとPhilipYettonによって提案され、1988年にはArthurYagoの参加によって大幅に補完されました。 行動のスタイルは状況に依存し、1人のリーダーが異なる行動モデルを使用できることを前提としています。
当初、W。VroomとF.Yettonは、意思決定の質の要件、部下のコミットメントの要件、マネージャーの認識、タスク構造、部下からのサポートの可能性、組織の目標の一貫性、およびメンバー、部下間の対立（CS）。 その後、VroomとIagoは、部下の認識、時間の制約、部下の地理的分散という3つの要素を追加しました。
状況要因に応じて、リーダーは5つのリーダーシップスタイルを使用できます。
- 権威主義者I（AI）：リーダーは独立して決定を下します。
- 権威主義者P（AII）：リーダーは部下から必要な情報を受け取り、独立して決定を下します。
- アドバイザリーI（CI）：マネージャーは各部下と個別に相談し、決定を下します。
- アドバイザリーII（CII）：リーダーはグループと協議し、独立して決定を下します。
- グループ（パートナーシップ）II（GII）：リーダーはグループにタスクを設定し、それと一緒に決定を下します。
モデルの初期バージョンにはGIスタイルもありましたが、GIIスタイルとほとんど変わらなかったため、後で除外されました。
理論「7-S」。
しばしば状況管理の概念と呼ばれるものの1つは、1980年代に人気があります。 ウォーターマン、ピーターズ、フィリップスが彼らの記事「構造は組織ではない」（「構造は組織ではない」）で説明した「7-S」理論。
コンセプトの本質は、戦略、構造、システム、スタッフ、スタイル、資格、共有価値という7つの相互に関連するコンポーネントに基づいて効果的な組織が形成されることです。 英語では、これらすべてのコンポーネントの名前が文字Sで始まるため、この概念は「7-S」と呼ばれていました。 コンポーネントの1つを変更するには、他のコンポーネントを変更する必要があります。管理者のタスクは、これらの7つのコンポーネントで構成されるシステム全体を調和のとれた状態に維持することです。
モデルの「原始性」にもかかわらず、それは便利な分類原理であったため、非常に人気がありました。 構成部品組織と活動の異なるサイズと性質の組織の比較を可能にしました。 それにもかかわらず、著者自身でさえ、彼らのモデルは組織を分析するためのツールにすぎないことを認識し、1990年にその創設者の1人であるパスカルは、それが生み出した運動そのものを攻撃し、単純で原始的であると批判しました。
状況に応じたアプローチは、戦略的管理に適用されています。
トンプソン-ストリックランド戦略の形成のための状況マトリックス。
管理への状況的アプローチの主なアイデアは、管理上の意思決定の理論にも反映されています。 したがって、状況管理の意思決定アルゴリズムには、次の操作が含まれる場合があります。
- 問題の検出（制御）。
- 状況に関する情報を収集する。
- 状況に関する情報の分析。
- 問題とそれが解決されるべき状況を診断する。
- 問題を解決する際に状況を管理するという目標を決定する。
- ソリューションの有効性を評価するための基準の開発。
- サブシステムに関連して可能な制御アクションのリストの生成-問題の原因。
- 状況に対するこれらの影響の結果を予測する。
- ソリューションの検証と評価。
- 養子縁組、執行、遺言執行者への持ち込み、執行、決定の実施の管理。
状況的アプローチの支持者の中には、経営は主に芸術であるため、経営科学はあり得ないと主張する科学者もいたことに注意してください。 したがって、ミシガン大学J. S. Odiorneの教授は、「経営理論のジャングルと存在する経営者」（1966年）の記事で、5つの状況制限のために経営科学の創造は不可能であると主張しています。
最初の制限は、多くの未知数が存在する絶えず変化する環境で動作するマネージャー自身の絶え間ない状況です。
2番目の制限は運です。 運は純粋なチャンスです。 マネージャーはイベントを管理しませんが、状況に適応します。
3つ目は、マネージャーのすべての活動に伴う闘争と対立です。 競争は、間の世界的な矛盾に基づいています 限られた資源そして人々の無制限の主張。
4番目の状況的制約は、間違い、失敗、および不適切な選択に対するマネージャーの避けられない罪悪感です。
そして最後に、5番目の制限は死です。
マネージャーは研究の時間がない開業医です。 「経営者間のすべての状況の違いの影響を取り除いてください、対立、運、罪悪感、死、そして管理理論は穏やかな航海のための条件を持っています。」
それにもかかわらず、組織と管理の理論における状況的アプローチは、XX-XXI世紀の瀬戸際に広く開発され、今日では、管理思想の開発における高度なアプローチとなっています。
序章 3
1.プロセスアプローチ 4
2.システムアプローチ 9
3.状況的アプローチ 12
結論 15
参考文献 16 序章
管理アプローチには、目標、法律、原則、方法と機能、管理技術、および管理慣行が含まれます。 組織の管理システムの主なタスクは、専門的な管理活動の形成です。
現在までに、管理の理論と実践の発展に大きく貢献した4つの主要なアプローチが知られています。 これらは学校です 科学的管理、 行政運営、 人間関係行動科学、経営科学、または定量的方法。
プロセスアプローチでは、管理を相互に関連する一連の管理機能と見なします。
システムアプローチでは、管理者は組織を、変化する外部環境でさまざまな目標を達成することに焦点を当てた、人、構造、タスク、テクノロジーなどの相互に依存する要素のセットと見なす必要があることを強調しています。
状況的アプローチは、さまざまな管理方法の適合性が状況によって決定されるという事実に焦点を合わせています。 組織自体と環境の両方に非常に多くの要因があるため、組織を管理するための単一の「最良の」方法はありません。 特定の状況で最も効果的な方法は、状況に最も適した方法です。
これらの管理アプローチについて詳しく考えてみましょう。
1.プロセスアプローチ
プロセスアプローチは、管理者の機能を説明しようとした管理管理の学校の支持者によって最初に提案されました。 ただし、これらの作成者は、このような機能を互いに独立していると見なす傾向がありました。 対照的に、プロセスアプローチでは、管理機能は相互に関連していると見なされます。 他の人の助けを借りて目標を達成するために働くことは、一度限りの行動ではなく、一連の継続的な相互に関連する行動であるため、管理はプロセスと見なされます。 これらの活動は、それぞれがそれ自体がプロセスであり、組織の成功に不可欠です。 それらは管理機能と呼ばれます。 各管理機能もプロセスであり、一連の相互に関連するアクションで構成されているためです。 制御プロセスは、すべての機能の合計です。
制御プロセスの機能
管理プロセスは、計画、編成、動機付け、および制御という4つの相互に関連する機能で構成されています。
計画。 計画機能には、組織の目標を決定し、それらの目標を達成するために組織のメンバーが何をすべきかを決定することが含まれます。 基本的に、計画機能は3つの主要な質問に答えます。
1.現在どこにいますか？
2.どこに移動したいですか？
3.どうやってやるの？
計画を通じて、経営陣は、組織のすべてのメンバーの目的の統一を確実にする努力と意思決定の主要なラインを確立しようとします。 言い換えれば、計画は、組織のすべてのメンバーの努力が組織の全体的な目標の達成に向けられることを経営陣が保証する方法の1つです。 組織での計画は、2つの重要な理由から、1回限りのイベントではありません。 第一に、元々作成された目的を達成した後に存在しなくなる組織もありますが、多くの組織は可能な限り長く存在し続けようとしています。 したがって、元の目標の完全な達成がほぼ完了した場合、彼らは目標を再定義または変更します。 計画を継続的に実行しなければならない2つ目の理由は、将来の不確実性が絶えないことです。 環境の変化や判断の誤りにより、経営陣が計画を立てる際に予想した通りにイベントが展開されない場合があります。 したがって、計画は現実と一致するように修正する必要があります。
組織。 整理するということは、特定の構造を作ることを意味します。 組織が計画を実行し、それによって目標を達成できるように構造化する必要のある要素はたくさんあります。 これらの要素の1つは、組織の作業、特定のタスクです。 仕事は人によって行われるため、組織の機能のもう1つの重要な側面は、管理作業を含む、組織内に存在する多数のそのようなタスクから、特定の各タスクを誰が実行するかを決定することです。 マネージャーは特定の仕事のために人を選び、組織のリソースを使用するためのタスクと権限または権利を個人に委任します。 これらの代表者は、職務を正常に完了する責任を負います。 そうすることで、彼らは自分たちがリーダーに従属していると考えることに同意します。
動機。 リーダーは、誰かが組織の実際の仕事をしていなければ、最良の計画や最も完璧な組織構造でさえ役に立たないことを常に覚えておく必要があります。 そして、モチベーション機能のタスクは、組織のメンバーが彼らに委任された義務と計画に従って仕事を遂行することを確実にすることです。 マネージャーは、自分が気づいたかどうかにかかわらず、常に従業員のやる気を引き出す機能を果たしてきました。 モチベーションは、努力と引き換えに適切な金銭的報酬を提供するという単純な問題であると以前は考えられていました。 これは、科学的管理法の学校の動機付けへのアプローチの基礎でした。
行動科学の研究は、純粋に経済的なアプローチの失敗を示しています。 マネージャーはその動機を学びました。 行動に対する内部的な動機付けの創出は、絶えず変化する一連の複雑なニーズの結果です。
従業員のやる気を効果的に高めるためには、マネージャーはそれらのニーズが実際に何であるかを特定し、従業員が優れたパフォーマンスを通じてそれらのニーズを満たす方法を提供する必要があることを理解しました。
制御。 予期しない状況により、組織は元々経営陣によって設定されたメインコースから逸脱する可能性があります。 そして、組織に深刻な損害を与える前に経営陣が当初の計画からのこれらの逸脱を見つけて修正しなかった場合、目標の達成、おそらくは非常に生き残ることさえ危険にさらされます。 管理とは、組織が実際に目標を達成することを保証するプロセスです。 管理制御には3つの側面があります。 標準設定は、特定の時間枠内で達成される目標の正確な定義です。 これは、計画プロセス中に作成された計画に基づいています。 第2の側面は、特定の期間に実際に達成されたものの測定と、達成されたものと期待される結果との比較です。 これらのフェーズの両方が正しく実行された場合、組織の管理者は、組織に問題があることを知っているだけでなく、この問題の原因も知っています。 この知識は、第3フェーズ、つまり、元の計画からの重大な逸脱を修正するために必要に応じてアクションが実行されるステージを正常に実装するために必要です。 考えられるアクションの1つは、目標を見直して、より現実的で状況に関連するものにすることです。
プロセスの接続
管理の4つの機能（計画、組織、動機付け、および制御）には2つあります 一般的な特性：それらはすべて意思決定を必要とし、コミュニケーション、情報交換は、正しい決定を行うための情報を取得し、この決定を組織の他のメンバーが理解できるようにするために必要です。 このため、またこれら2つの特性が、4つの管理機能すべてをリンクしているため、相互依存、コミュニケーション、および意思決定を確実にすることは、多くの場合、ブリッジングプロセスと呼ばれます。
意思決定。 実際、組織が明確に機能するためには、リーダーは一連の 正しい選択いくつかの選択肢から。 選択肢の1つを選択することは決定です。 したがって、意思決定は、計画、編成、動機付け、および制御をどのように、何を行うかを選択することです。 最も一般的な用語では、これはリーダーの活動の主な内容です。 受け入れの主な要件 効果的な解決策または、問題の真の範囲を理解することは、適切で正確な情報を入手することです。 そのような情報を入手する唯一の方法はコミュニケーションです。
コミュニケーション。 コミュニケーションとは、情報を交換するプロセスであり、2人以上の人の間でその意味があります。 組織は人と人との構造化されたタイプの関係であるため、効果的に機能するためにコミュニケーションの質に大きく依存しています。 明らかに、人と人とのコミュニケーションが効果的でない場合、人は組織自体の存在の前提条件である共通の目標に同意することができません。 コミュニケーションの過程での情報は、受信するためだけでなく送信されます 健全な決定、だけでなく、それらを実行できるようにするためにも。 制御機能においても通信は重要です。 管理者は、組織の目標が達成されたかどうかを適切に評価するために、何が達成されたかについての情報を必要とします。
2.システムアプローチ
さまざまな学校の管理へのアプローチの最初の欠点は、それらが1つだけに焦点を合わせていることです 重要な要素、および多くの異なる要因に応じて、結果としての管理の有効性を考慮しないでください。 システム理論を管理に適用することで、管理者は組織を、外の世界と密接に絡み合っている構成要素の統一として見ることが容易になりました。 この理論はまた、すべての学校の貢献を統合するのに役立ちました 別の時間管理の理論と実践を支配しました。
システムの概念
システム理論は、最初に精密科学と技術に適用されました。 1950年代後半の経営へのシステム理論の適用は、経営科学部の最も重要な貢献でした。 システムアプローチは、管理者向けのガイドラインや原則のセットではありません。組織と管理に関する考え方です。 システムアプローチがリーダーが組織をよりよく理解し、より効果的に目標を達成するのにどのように役立つかを理解するために、最初にシステムが何であるかを定義しましょう。
システムは、相互接続されたパーツで構成される特定の整合性であり、各パーツは全体の特性に貢献します。
すべての組織はシステムです。 人々は、一般的な意味で、組織の構成要素であるため（ 社会的要素）、仕事を成し遂げるために一緒に使用される機械とともに、それらは呼ばれます 社会技術システム。 とまったく同じ 生物、その部分の編成では相互接続されています。
オープンシステムとクローズドシステム。 システムには、主に2つのタイプがあります。クローズドとオープンです。 閉鎖系には厳格な固定境界があり、その動作はシステムを取り巻く環境から比較的独立しています。 時計は、閉鎖系のよく知られた例です。
オープンシステムは、外部環境との相互作用を特徴としています。 エネルギー、情報、材料は、システムの透過性の境界である外部環境との交換の対象です。 このようなシステムは自立したものではなく、外部からのエネルギー、情報、材料に依存しています。 さらに、オープンシステムは外部環境の変化に適応する能力を持っており、その機能を継続するためにそうしなければなりません。
すべての組織がオープンシステムであるため、マネージャーは主にオープンシステムに関心を持っています。 組織の存続は外の世界にかかっています。
サブシステム。 組織、人、機械などの複雑なシステムの大きなコンポーネントは、多くの場合、システム自体です。 これらの部分はサブシステムと呼ばれます。 次に、サブシステムはより小さなサブシステムで構成できます。 それらはすべて相互接続されているため、最小のサブシステムの誤動作でさえ、システム全体に影響を与える可能性があります。
組織がいくつかの相互依存するサブシステムで構成される複雑なオープンシステムであることを理解することは、管理の各学校が限られた範囲でしか実用的でないことがわかった理由を説明するのに役立ちます。 各学校は、組織の1つのサブシステムに焦点を当てようとしました。 行動学校は主に社会的サブシステムに関係していた。 科学的管理法と経営科学の学校-主に技術サブシステム。 その結果、組織のすべての主要コンポーネントを正しく識別できないことがよくありました。
現在、外力が組織の成功の主な決定要因になる可能性があるという見方が広まっています。これにより、管理兵器のどのツールが成功するかが事前に決定されます。
オープンシステムとしての組織のモデル。 入力時に、組織は環境から情報、資本、人材、および資料を受け取ります。 これらのコンポーネントは入力と呼ばれます。 変革の過程で、組織はこれらの入力を処理し、製品またはサービスに変換します。 これらの製品とサービスは、組織が環境にリリースするアウトプットです。 管理の組織化が効果的である場合、変革プロセスの過程で、追加の投入コストが形成されます。 その結果、利益、市場シェアの増加、売上の増加など、多くの可能な追加の出力が表示されます。
3.状況的アプローチ
状況的アプローチは、特定の状況や条件に科学を直接適用する可能性を利用して、経営理論に大きく貢献しています。 シチュエーションアプローチの中心となるのは、シチュエーションです。 その特定の時間に組織に強く影響する特定の一連の状況。 状況に焦点が当てられているため、状況的アプローチは「状況的思考」の重要性を強調しています。 このアプローチを使用すると、管理者は、特定の状況で組織の目標を達成するのにどの手法が最も役立つかをよりよく理解できます。
60年代後半に開発された状況的アプローチは、伝統的な経営理論、行動学派、経営科学部の概念が間違っているとは考えていません。 状況的アプローチが密接に関連しているシステムアプローチは、さまざまな部分的アプローチを統合しようとします。
状況的アプローチと管理プロセス
システムアプローチと同様に、状況アプローチは、単純な一連の規範的なガイドラインではなく、組織の問題とその解決策について考える方法です。 また、すべての組織に適用できる管理概念を保持しています。 しかし、状況に応じたアプローチでは、全体的なプロセスは同じですが、組織の目標を効果的に達成するためにリーダーが使用しなければならない特定の手法は大きく異なる可能性があることを認識しています。
状況的アプローチは、組織の目標を最も効果的に達成するために、特定の技術と概念を特定の特定の状況にリンクしようとします。
状況的アプローチは、組織間および組織内の状況の違いに焦点を当てています。 彼は、重要な状況変数とは何か、そしてそれらが組織のパフォーマンスにどのように影響するかを判断しようとします。 ケースアプローチの方法論は、4つのステップのプロセスとして説明できます。
1.管理者は、効果が証明されている専門的な管理ツールに精通している必要があります。 これは、管理プロセス、個人およびグループの行動、システム分析、計画と管理の方法、および定量的な意思決定の方法を理解していることを意味します。
2.管理の概念と手法には、それぞれ長所と短所があります。 比較特性それらが特定の状況に当てはまるとき。 リーダーは、与えられた方法論または概念の適用から、ポジティブとネガティブの両方で起こりうる結果を予測できなければなりません。
3.リーダーは状況を正しく解釈できなければなりません。 特定の状況でどの要因が最も重要であり、1つ以上の変数の変更がどのような影響を与える可能性があるかを正しく判断する必要があります。
4.管理者は、悪影響が最も少なく、欠点が最も少ない特定の手法を特定の状況に結び付け、それによって既存の状況下で最も効果的な方法で組織の目標を確実に達成できる必要があります。
状況変数。 シチュエーションアプローチの成功または失敗は、シチュエーション変数とその影響を定義する3番目のステップに大きく依存します。 これが正しく行われないと、比較特性を完全に評価したり、状況に合わせて方法を適応させたりすることができなくなります。 状況を分析できれば、組織の問題に対する最も適切な解決策を決定するために、当て推量や試行錯誤に頼る必要はありません。 状況的アプローチはまだ完全には確立されていませんが、最近の研究では、いくつかの状況変数を分離できることが示されています。 特に組織構造のリーダーシップと行動の分野でこれらのコア変数を確立すること、および定量的評価は、管理への状況的アプローチの最も重要な貢献でした。
ただし、組織に影響を与えるすべての変数を特定することはできません。 文字通り、人間の性格と人格のあらゆる側面、以前のすべての管理上の決定、および組織の外部環境で発生するすべてのことは、何らかの形で組織の決定に影響を与えます。 ただし、実際の目的では、組織にとって最も重要な要素と、組織の成功に影響を与える可能性が最も高い要素のみを考慮することができます。
結論
プロセスアプローチ管理は、相互に関連する一連の管理機能と見なされます。
システムアプローチでは管理者は、組織を、変化する外部環境でさまざまな目標を達成することに焦点を当てた、人、構造、タスク、テクノロジーなどの相互に関連する要素のセットと見なす必要があることを強調します。
状況に応じたアプローチさまざまな管理方法の適合性が状況によって決定されるという事実に焦点を当てています。 組織自体と環境の両方に非常に多くの要因があるため、組織を管理するための単一の「最良の」方法はありません。 特定の状況で最も効果的な方法は、状況に最も適した方法です。
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経営科学の形成は、数学、統計学、工学科学および関連する知識分野の発展に関連しています。
定量的アプローチの開発に最も重要な貢献をしたのは、R。Akkof、L。Bertalanffy、S。Beer、A。Goldberger、O。Fosterster、R。Luce、L。Klein、N。Georgescu-Reganです。
経営科学部は、2つの主要な分野を区別しています。
1.体系的、プロセス的、状況的アプローチを用いた「社会システム」としての生産の考察。
2.システム分析とアプリケーションを含むサイバネティックアプローチの使用に基づく管理問題の研究 数学的方法とコンピュータ。
経営科学部の研究は、3つの方法論的アプローチに依存しています- 体系的、プロセス的および状況的、これらは経験的アプローチに基づいて形成されました。
システムアプローチ組織を、相互接続された特定の数の要素で構成されるシステムと見なすことができます。
当初、システム理論は精密科学と技術に適用されていました。
システムアプローチはに基づいています 一般理論システム、その創設者は考慮されています ルートヴィヒ・フォン・ベルタランフィ(1901-1971).
体系的なアプローチの開発への重要な貢献は、ソビエトの医学者によってなされました わかった。 アノキン（1898-1974）。 一連の実験に基づいて、彼はシステムの概念を提唱しました。 機能システム理論、それによると、もたらす主な刺激は体に役立つ結果です。 機能システムの理論の利点は、個々の臓器の生理機能ではなく、生物全体の活動を考慮していることです。 アノキンの理論は、サイバネティックス、生物学、医学、心理学、その他の科学の発展に大きな影響を与えました
1930年代後半の経営へのシステム理論の適用は、経営科学部の最も重要な貢献でした。
システムアプローチは、管理者向けのガイドラインや原則のセットではありません。組織と管理に関する考え方です。 システム-これは、相互に依存する部分で構成される完全性であり、それぞれが全体の特性に貢献します。 システムアプローチは、リーダーシップのための一連のルールではなく、組織の管理システムを分析する方法です。
システムアプローチは、次の原則に基づいています。
1. 団結、それらの。 システム全体およびその部分の特別な編集としての共同の統合された考察。
2. 発達。これが、外部環境と内部環境に関連してシステムを変更する必要があるという原則です。 それらの。 システムは常に適応する全体的なメカニズムです。
3. 共通の目的の統一、ここでは、組織のすべてのサブシステムのグローバル目標の選択が想定されています。 サブシステムの最適化は、システム全体にとって最適ではありません。
4. 機能性、それらの。 システムの構造と機能の共同検討。 構造よりも機能が常に優先されます。 機能-目的、目的、および構造-構成、要素。 組織システムを分析するときは、機能的関係と構造的関係の交差点を強調する必要があります。
5. 地方分権化。組織システムの構造と機能における集中化と分散化の組み合わせは、管理上の影響における決定の分散の最適な比率でのみ効果的に機能します（外部および内部の条件に適応します）。
6. 階層の原則。システムの構成部分の従属と相関の分析と会計、それらのランキング。
7. 不確定性原理、多様性。関係の決定論的性質は、原因と結果の間の厳格な関係を意味します。 確率論的アプローチでは、原因と結果の間に明確な関係はありません。1つの原因が異なる結果につながる可能性があり、その逆もあります。異なる原因（要因）が同じ結果につながる可能性があります。
8. 組織の原則、秩序、それらの。 管理決定の順序と実施の程度のプロセスの識別。
体系的なアプローチの本質を構成する多くの科学的側面があります。
1.システム-要素、システムがどの要素から形成されているかという質問に答えます。
2.システム構造、システムの内部組織、その構成要素の相互作用の方法を明らかにします。
3.システム機能、システムとその構成コンポーネントが実行する機能を示します。
4.システム通信。特定のシステムの水平方向と垂直方向の関係を明らかにします。
5.システム統合型のメカニズムを示します。 システムの保存、改善、開発の要因。
6.システムの歴史的、システムがどのように、どのように発生したか、システムが開発のどの段階を経たか、その歴史的な見通しは何かという質問に答える
システムは、オープンとクローズの2つのタイプに分けられます。 閉鎖系は環境から比較的独立していますが、開放系は環境要因の影響を受けます。 仮説 社会システム組織をオープンシステム、多因子および多目的の形成と見なします。
システムのすべての要素の間には、組織内の人々の行動に変化をもたらす二国間および多国間リンクがあります。 これらすべてが一緒になって、目標を達成することを目的とした組織システムとして定義されます。 システム内の通信は、メインを介して実行されます プロセスをリンクします。コミュニケーション、バランス、経営上の意思決定など。 コミュニケーションは、組織内の情報交換を保証します。 平衡は、組織が絶えず変化する条件に適応し、組織の要件を持つ人のニーズと態度の間の対応を達成することを保証します。 意思決定プロセスは、システムを規制および管理します。
管理において重要なのは概念です サブシステム。組織は、相互に依存するいくつかのサブシステムで構成されています。 したがって、生産組織には社会的および技術的なサブシステムがあります。 次に、サブシステムは、より小さなサブシステムで構成できます。 それらはすべて相互接続されているため、最小のサブシステム（別の部門または従業員）の誤動作でさえ、システム全体に影響を与える可能性があります。
以前の学校による組織の理解は、経営科学の学校のそれに対する見解とは異なります。 初期の学校は、組織の個々のサブシステムのみを考慮していました。 したがって、人間関係の学校は主に社会サブシステムを扱い、科学的管理の学校は技術サブシステムを扱いました。 これらの学校は、組織のすべての構成要素を特定できませんでした。 初期の学校はどれも、組織に対する外部環境の影響の重要性を理解していませんでした。それはしばしば組織の活動の結果に決定的な影響を及ぼします。
社会システム理論は、個人と組織の間の対立について、以前の学校とは異なる見方をしています。 以前は、この対立は通常の出来事からの逸脱と見なされていましたが、これは物質的なインセンティブや労働の調和の方法の助けを借りて克服することができます。 社会システムの理論は、対立を組織の正常な機能状態と見なしており、このような状況での管理のタスクは、対立を排除することではなく、対立から最適な方法を見つけることです。
その前任者のように、社会システム理論は強調します 大きな注目手順の形式化、労働規律の強化、日常的なプロセスの規制。
社会システム理論は、組織内のユニットの形成において、プロセスベースの部門化の原則を目標ベースの部門化の原則に置き換えます。 部門化とは、組織を部門、部門、またはセクターと呼ばれる個別のブロックに分割するプロセスを指します。
社会システムの理論は、管理の中央集権化と地方分権化の問題を詳細に調査します。 組織内の管理は、トップマネジメントがほとんどの機能と権限を保持している場合は集中型と見なされ、下位レベルの管理者間で機能と権限を分散している場合は分散型と見なされます。 組織内の管理の集中化と分散化の程度の比率は、新製品の開発、価格設定、マーケティングなどの重要な領域での意思決定力の管理の下位レベルに対するトップ管理者による委任のレベルを決定します。 トップマネジメントは、組織の戦略、その全体的な目標と目的、財務方針、コスト管理、戦略計画の決定などの問題を決定する権利を留保します。
分散型ガバナンス構造には多くの支持者がいます。 多くの組織の慣行は、地方分権化の有効性も確認しています。 1920年代にアルフレッドP.スローンのリーダーシップの下でゼネラルエレクトリックの例で分散型組織を作成した経験は広く知られています。 私たちの世紀。 その後、ピーター・ドラッカーはこの問題に興味を持ち、ゼネラルモーターズ、サイア、デュポン、ゼネラルエレクトリックなどの多くの企業で地方分権化の経験を研究し、「あらゆる組織の基本的なルール」という結論に達しました。関与することです 最小数制御のレベルとコマンドの最短チェーンを作成します。
地方分権化には多くの利点があります。 これは、より低いレベルの管理に幅広い権限を提供し、意思決定の速度と客観性を高め、事務作業のコストを削減し、管理者が大量の情報を扱う必要性から解放します。 ただし、地方分権化には重大な欠点もあります。 草の根の従業員は、組織の目標、目的、および戦略に精通していない可能性があり、その結果、意思決定が行われないか、誤って行われることになります。 地方分権化は草の根ユニットの活動に対する統制を弱める可能性があり、それは組織全体の効率に影響を及ぼします。
地方分権化は、意思決定の分野で十分な経験と知識を持っている組織のトップマネジメントによるより良い意思決定を促進する中央集権化と切り離して考えることはできません。
プロセスアプローチ経営思想の概念は、経営機能の内容を互いに独立しているものとして定式化し、記述した古典的（行政）経営学部によって最初に提案されたためです。 経営科学部の観点からのプロセスアプローチは、管理機能が相互に関連していると見なします。 Mesconは、プロセスアプローチの次の定義を提供します。 「管理へのプロセスアプローチは、管理が相互に関連する一連のアクションまたは機能であるという概念に基づくアプローチです。」
プロセスアプローチの概念の作者はファヨールであり、「管理するということは、予測と計画、整理、廃棄、調整、および制御を行う手段」であると信じていました。
その後、さまざまな著者が提案しました 異なる分類管理機能。 したがって、Meskonは、「管理プロセスは、計画、組織、動機付け、および制御という4つの相互に関連する機能で構成されている」と考えています。 これらの機能は、コミュニケーションと意思決定のプロセスを接続することによって統合されます。 管理（リーダーシップ）は、組織の目標を達成することを目的とした独立した活動と見なされます。
プロセスアプローチは、すべての管理機能が相互に依存しているという立場に基づいています。
経営科学部の重要な貢献は、60年代後半の発展です。 状況に応じたアプローチ。最初の言及は20年代に行われました。 「状況の法則」を発見したフォレット。
状況に応じたアプローチシステムに直接関連し、 プロセスアプローチ実際にアプリケーションを拡張します。 状況的アプローチは、組織の問題とその解決策についての状況的思考と呼ばれることがよくあります。
シチュエーションアプローチの分野での最初の研究は、英国の科学者T.BurnsとG.Stalkerによる研究であると考えられ、エンジニアリング製品、電子機器、レーヨンなどを製造する20の企業で実施されました。安定した変化する条件にある企業は、それぞれのタイプの条件は、独自の管理構造によって特徴付けられるという結論に達しました。安定した条件の場合は「機械的」構造、変化する条件の場合は「有機的」構造です。 「機械的」構造は、深い分業と規制文書の幅広い適用に基づいています。 「有機的な」構造の場合、状況の変化、状況に応じて、目標やタスクなどの変化が特徴的です。
シチュエーションアプローチの本質は、シチュエーションの概念を定義することです。これは、特定の状況のセット、特定の時点で組織に影響を与える変数を意味します。 特定の状況を考慮することで、マネージャーはこの状況に適した組織の目標を達成するための最良の方法と方法を選択できます。
経営科学部のメリットは、それが決定できたという事実にあります 組織に影響を与える主な内部変数と外部変数（要因）。さまざまな著者が、組織の有効性が依存する膨大な数の変数に名前を付けています。 しかし、組織の活動に影響を与える主な変数は、10個以下です。
組織の主な内部変数には、組織内で機能する状況要因が含まれます。 これらは、目標、タスク、構造、機器とテクノロジー、人々です。 内部変数は、組織を作成した人々によって行われた管理上の決定の結果です。
内部変数はさまざまな学校によって研究されており、各学校は組織の内部環境のさまざまな要因に焦点を当てています。 したがって、たとえば、科学的管理法の学校は、管理のタスクとテクノロジーに焦点を当てていました。 心理学と人間関係の学校-組織の労働力（人々）について; 古典的な（管理）学校-管理構造について。 これらの学校の代表者によると、組織の目標の達成は完全に内部変数に依存しており、組織外の要因には何の注意も払っていませんでした。
現代の組織が効果的に機能するためには、内部変数のみの影響を考慮に入れるだけでは明らかに不十分です。 現在、組織は環境要因の影響を大きく受けており、環境要因が組織の内部変数に大きな影響を与えています。
組織の活動に対する外部環境の影響を考慮する必要性についての考えは、20世紀の後半に現れました。 状況に応じたアプローチにより、組織は内部要因と外部要因の両方にさらされる管理システムとしての見方が広がりました。 現時点では、外部環境の変化を考慮する必要性が特に重要です。 組織の存続と大多数の場合におけるその仕事の有効性の維持は、組織がその環境の変化に適応できるかどうかに依存します。
状況に応じたアプローチにより、外部変数、つまり組織の成功に大きな影響を与える組織外の要因が特定されました。 その後、外部環境のすべての要因が2つのグループに分けられました。 直接影響変数- サプライヤー （ 労働力、材料、資本）、消費者、競合他社、法律および政府機関および 間接的な影響変数-経済の状態、科学技術の進歩、社会文化的要因（生活態度、伝統、習慣など）、 政治的要因、国際的なイベント。 直接的な影響の要因は、組織の運営に直接影響し、組織の運営によって直接影響を受けます。 間接的な要因は運用に直接的な影響を与えませんが、それでも考慮に入れる必要があります。 それらの影響の程度は、活動の分野と組織の内部能力によって決定されます。
経営科学部は、内部環境と外部環境の両方のすべての変数（要因）が相互に関連し、相互に依存していることを確立しました。 それらの1つを変更すると、他のすべても変更されます。
システム状況アプローチは、体系的アプローチと状況的アプローチの2つのアプローチの組み合わせであり、それぞれが別々に説明されていますが、全体として考慮されています。
プロセスとしての管理の研究は、システム分析手法の広範な使用につながりました。 管理におけるいわゆるシステムアプローチは、管理上の問題を解決するための一般的なシステム理論の適用に関連しており、管理者は組織を人、構造、タスク、テクノロジー、リソースなどの相互に関連する要素のセットと見なす必要があることを示唆しています。
システム理論の主な考え方は、他の人から孤立して行動を起こさないということです。 それぞれの決定は、システム全体に影響を及ぼします。 管理への体系的なアプローチは、ある領域のソリューションが別の領域の問題に変わる状況を回避します。
体系的なアプローチに基づいて、制御タスクはいくつかの方向で開発されました。 これが偶発性の理論が生まれた方法です。 その本質は、マネージャーが自分自身を見つけるすべての状況という事実にあります。 他の状況と同様の場合があります。 ただし、固有のプロパティがあります。 この状況でのマネージャーのタスクは、すべての要因を個別に分析し、最も強い依存関係（相関関係）を特定することです。
組織の経済学の観点から、科学的および方法論的な用語で最も重要な結果は、状況的アプローチの枠組みの中で得られました。 状況的アプローチの本質は、管理の形式、方法、システム、スタイルが状況に応じて大幅に異なる必要があるということです。 中央の場所状況を取る必要があります。 これは、この特定の時点で組織に強く影響する特定の一連の状況です。 言い換えれば、体系的なアプローチの理論に関する推奨事項の本質は、組織の目標とこの目標を達成する必要がある一般的な特定の条件に応じて、現在の特定の組織および管理上の問題を解決するための要件です。 さまざまな管理方法の適合性は、状況によって異なります。
状況的アプローチは、制御理論の発展に大きく貢献しています。 これには、現在の状況と組織の外部および内部環境の状態に応じて、管理実務への科学的規定の適用に関する具体的な推奨事項が含まれています。 管理者は、状況に応じたアプローチを使用して、特定の状況で組織の目標の達成に最も貢献する方法と手段を理解できます。
管理におけるシステム状況アプローチは、体系的アプローチと状況的アプローチの2つのアプローチの組み合わせです。
体系的なアプローチでは、システム（オブジェクト）は、出力（目標）、入力、外部環境との接続、フィードバックを持つ相互に関連する要素のセットと見なされます。 システムでは、「入力」は「出力」に処理されます。
状況に応じたアプローチは、さまざまな管理方法の適合性が特定の状況によって決定されるという事実に焦点を当てています。 企業内と外部環境の両方にこのような豊富な要因があるため、オブジェクトを管理するための単一の最良の方法はありません。 特定の状況で最も効果的な方法は、状況に最も適し、最も適応した方法です。
システムアプローチでは、変化する環境でさまざまな目標を達成することに焦点を当てた相互依存要素のセットとして、マネージャーによる組織の検討が含まれます。
管理におけるシステム理論は、1950年代後半に最初に適用されました。 管理への体系的なアプローチは、一連の厳格な処方箋や指示としてではなく、管理者にとっての特別な考え方として見なされるべきです。
一般に、システムは、複雑な単一性である相互接続されたオブジェクトの集合であり、構成要素の全体が、法律、スキーム、計画に従って整然と配置されています。
すべての組織は、より複雑なシステム（一部の社会経済的空間（地区、都市、地域、州など））で機能するシステムです。 さらに、組織は社会技術システムと見なされるようになりました。 その後、組織は社会経済システム（SES）と見なされるようになりました。
社会経済システムとは、活動の形態を選択するための一定の自由を持ち、単一の組織構造であり、その要素が相互に関連し、共通の目標を達成するために相互に機能する社会経済エンティティです。 これらは、人によって作成および制御される人工的なシステムです。
システムの一般的な理論から、次の規定が最も重要です。
システムは単一性と見なすことができるため、全体はその構成要素の単なる合計ではありません。
システムは、外部環境との交換および相互作用の可能性に応じて、閉じている、または開いていると見なされます。
システムには境界（剛体と非剛体）があり、そのおかげでシステムは統一性と完全性として選ばれます。
閉鎖系はエントロピー（縮退）の影響を受けますが、外部環境からの入力があるため（入力=出力+内部消費）、原則として開放系は影響を受けません。
システムは平衡（休息）を目指して努力します。 定常状態（動的恒常性）には常に動きが含まれます。
システムが存在するための前提条件は、フィードバックの存在です。 システムの出力と内部状態に関する情報を受信します。 フィードバックは管理制御のツールです。 どのシステムもより多くのサブシステムです 大規模システム独自のサブシステムがあります。 さらに、階層構造のプロセスは無限です。
すべてのオープンシステムは、複雑さと差別化が進む傾向があります。
等結果性の特性は、オープンシステムに固有のものです。 初期状態や環境の変化に関係なく、システムの構造によってのみ決定される特定の状態に到達するシステムの能力。
システム内の変更は、システムの構造に対応する入力を変更することによって提供されます。
シチュエーションアプローチは、システムアプローチの論理的な継続であり、一連の処方箋やガイドラインではなく、組織の問題とその解決策についての特別な考え方です。 シチュエーションアプローチは、シチュエーションの方法（ケースメソッド）とは区別する必要があります。
シチュエーションアプローチは、シチュエーションの概念に基づいています。
シチュエーションは、その特定の時間に組織に影響を与える特定の一連のシチュエーションです。
メアリー・パーカー・フォレットは「状況の法則」を策定しました。「さまざまな状況にはさまざまな種類の知識が必要です」。1948年にラルフ・ストグディルは状況的アプローチの方法論を開発し、「状況はリーダーが必要とする特性を大きく左右します」と書いています。
シチュエーションアプローチは、組織の目標を最も効果的に達成するために、特定の手法と概念を特定のシチュエーションにリンクしようとします。
ケースアプローチの方法論は、4つのステップのプロセスとして提示できます。
過去に効果的であることが証明されたコントロールの知識。
技術または概念の適用から起こりうる結果（ポジティブとネガティブの両方）を予測する。
状況の正しい解釈、すなわち 与えられた状況で最も重要な要因と、任意の要因の変化の最も可能性の高い影響の決定。
悪影響を最小限に抑え、特定の状況での欠点を最小限に抑える特定の手法をリンクすることにより、組織の目標を最も効果的な方法で達成します。