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経営思想の発達。科学的管理における新しい管理形態としての人間関係学部

管理または古典的な管理の学校

この学校の出現、形成、発展は、生産の合理化と経営問題の研究という2つの方向で行われました。この学校の目標は、管理の普遍的な原則を作成することでした。その実装は確かに成功につながります。この学校の創設者と積極的な参加者は G.エマーソン (1853–1931), A.ファヨール (1841–1925), L.アーウィック (1891–1983), M.ウェーバー (1864–1920), G.フォード（1863–1947）。この学校の枠組みの中で経営科学の発展に多大な貢献をしたのは国内の科学者たちでした A.K. ガステフ（1882–1941）および 午後 Kerzhentsev (1881–1940).

G.エマーソンは、彼の主な仕事「生産性の12の原則」（1911年）で、企業経営の原則を検討し、定式化しています。彼は生産性と生産効率の概念を経営科学に導入しました。効率性-彼が初めて導入した概念であり、彼は「総コストと経済的結果の間の最も好ましい比率」と解釈しました。

G.エマーソンは、申請の必要性と便宜性の問題を提起し、実証しました システムアプローチ生産管理や一般的な活動の複雑な多面的な問題の解決に。

G.エマーソンによって策定されたパフォーマンスの原則は次のとおりです。

明確に定義された目標。

長期的な目標を考慮して、新しいプロセスを分析するときの常識。

・有能なアドバイス、すなわち、特別な知識と有能なアドバイスの必要性。

規律、すなわちチームのすべてのメンバーを確立された規則および規制に従属させる。

高速で信頼性が高く、完全で永続的な会計。

プロセスのスケジューリング。

規範とスケジュール;

条件の正規化;

操作の正規化。

書かれた標準的な指示

パフォーマンス報酬。

エマーソンはまた、管理におけるスタッフの原則に関する彼の研究で有名になりました。彼は、組織管理の線形原則をスタッフの原則で補完し、この原則は軍事組織だけでなく、そのタイプのすべてにも適用できると信じていました。

A.生産管理の主な機能を策定し、管理のタスクと内容を事前に決定したFaoyolは、あらゆる管理活動に適用できる14の原則も開発しました。

分業

権力（権限）と責任;

・規律;

コマンドの統一またはコマンドの統一;

リーダーシップの統一

個人的、個人的利益の一般への従属。

実行された作業の支払いとしての人員の報酬。

・中央集権化。

階層またはスカラーチェーン。

注文;

・正義;

スタッフの構成の不変;

・イニシアチブ;

スタッフの団結または企業精神。

行政学校L.アーウィックの代表は、主要な規定を開発し、深めました しかし。ファヨール。彼は、管理活動の基本要素である計画、編成、人員配置、監督、調整、および予算編成を策定しました。彼は、今日までの関連性を失っていない正式な組織を構築するための原則の開発に主な注意を払いました。

構造への人々の適合;

特別で一般的なスタッフの作成。

権利と責任の比較可能性;

制御範囲;

専門;

明確さ。

A.ファヨールが調査した場合 機能的管理の側面、そしてM.ウェーバーは開発しました

制度的側面 . 彼の主な作品である社会経済組織の理論（1920）は、組織におけるリーダーシップの問題と官僚的な権力構造の分析に専念しています。彼は、リーダーが持つ力の性質に応じて、カリスマ的、伝統的、官僚的な3つの主要なタイプの組織を区別します。

カリスマ性（ギリシャ語から。カリスマ性-慈悲、優雅さ、並外れた才能）リーダーが並外れた個人的資質を持っているときに、組織のタイプが起こります。

伝統的組織のタイプはカリスマ性から生じます。リーダーの自然な交代があり、組織のメンバーは伝統的に前のリーダーに交代したリーダーに従います。

官僚組織のタイプ（frから。官僚-オフィスの優位性; 直訳-表の力）-社会における社会組織の特定の形態、その本質は、組織の機能の規則とタスクをに従属させることにおいて、活動の内容に対する形態の優位性にありますその保存と強化の目標。官僚的なタイプの組織は、専門的な労働力の分配、明確な管理階層（従属）、規則と基準、業績評価指標、能力に基づいて従業員を選択および配置するための原則によって特徴付けられます。

特に詳細には、M。ウェーバーは、次の主な特徴を備えた官僚的なタイプの組織の特徴を開発しました。

組織のすべての活動は、最も単純な基本操作に分割され、その実装は正式に個々のリンクに割り当てられます。

各リーダーには、正式に固定された権限と権限が与えられており、これらは階層の原則に基づいて組織内でのみ機能します。

・組織の各メンバーの作業手順と責任を定義する明確なルール、指示、および基準のシステム。

組織のリーダーは、必要な「社会的距離」を維持し、クライアントや部下に対して公平でなければなりません。すべての人の平等な公正な扱いに貢献するもの;

組織の各構成員は、資格に応じて職務を遂行し、恣意的な解雇の可能性から保護する必要があり、昇進制度は、勤務期間、成功、またはその両方の原則に基づいて構築することができます。

私たちの国では、研究も行われています指示された方向。それで、 A.A. ボグダノフ彼の作品「テクトロジー：一般的な組織科学」（1913）の中で、自然、社会、技術におけるあらゆる種類の組織と管理が共通の機能。彼は、その主題である法を決定するために、特別な組織科学を作成しようとしました。主なカテゴリ。 A.A.によって開発された多くの概念と規定のボグダノフは、経済的、組織的、管理的プロセスの数学的モデルを構築し、計画的および経済的問題を解決するために使用されます。

19世紀の終わり以来、官僚主義はあらゆる大規模な組織の重要な属性でした。官僚主義の利点は、さまざまなものへの普遍的な適用のための幅広い可能性を備えた合理的な構造の作成にあります社会制度。官僚的な形態の管理組織は、しばしば「非人間的で人間のニーズに無関心」と見なされ、過度に形式化されていますが、それでも組織管理の効率を改善するための間違いなく進歩的なステップです。

組織の官僚的構造の特徴は、その「それ自体の孤立」である。しかし、その否定的な意味での官僚化は避けられないわけではありません。それは、組織の管理装置に対する経済的統制が弱体化した独占状態でのみ現実のものとなります。世界の慣行は、経済生活の官僚化の否定的な側面を阻止した経験があります。

したがって、アメリカの研究者によって「アドホクラシー」と呼ばれる、管理の組織的構造を構築する原則（緯度から。 このために-この機会のために設計された）、これは、官僚的な構造では迅速かつ効果的に解決できない、またはこの構造で「失敗」して「行き詰まる」問題を解決するために作成された組織メカニズムを指します。「アドホクラシー」の方法は、特に、管理の厳密な集中化の拒否、並行した研究開発、企業内競争の組織化、生産の分散化、および支店や部門への自律性の向上の提供にあります。

「アドホクラシー」の方針を用いた大企業の活動の分析は、以下の特徴と利点を示した：企業と部門の小規模の維持、管理の容易さ、管理者とスタッフ間の絶え間ない個人的な接触、厳格な規制の欠如、増加における創造的要素の共有と役割管理活動、「一家」の感覚の形成、全社員の企業精神など。

しかし、社会の発展に伴い、管理のコマンドスタイルから徐々に移行し、間接的、非公式の形式と管理の方法が開発され、それは人間関係の学校または管理の行動の学校の開発に現れます。

1920年代から1930年代。大規模な管理方法から集中的な管理方法への移行の始まりの影響下で、「人的要因」により敏感な新しい形式の管理を探す必要があります。これらの年の間に、形成 人間関係の学校。この学校の研究者たちは、経営者が従業員を大事にすることで、彼らの仕事の満足度が高まり、労働生産性の向上に貢献するという事実から進んだ。

これは、従業員の仕事の正しい動機に基づいています。 P.ドラッカーによると「経済的成果を生み出すことができるのは人材だけです。他のすべてのリソースは、力学の法則に従います。それらはより適切に使用できますが、それらの出力が出力の合計より大きくなることはありません。」

この学校の創設者と支援者の目標は、社会心理学的要因のシステムを使用して管理し、それらに効果的に影響を与えることを試みることでした。

この学校の創設者 エルトンメイヨー（1880-1949）組織には単一の社会構成管理のタスクは、組織のメンバー間の正式な依存関係に加えて、パフォーマンスに大きな影響を与える実り多い非公式の関係を構築することです。 E.メイヨーは、1924年から1936年にシカゴ（米国）のWestern Electric社のHountor工場でワーキンググループで実施されたHountor実験に基づいて結論を出しました。これにより、次の結論を導き出すことができました。

・労働者の発達は、彼の身体的能力よりも主にグループの規範によって決定されます。これらのグループの規範は、（社会的追放の恐れのために）非公式の関係を支配する不文律です。

労働者はしばしば個人よりもグループのメンバーとして行動したり決定を下したりします。ほとんどの場合、彼らの行動はグループの規範によって決定されます。

・リーダーの行動はグループの目標と最も一致していると認識されているため、グループの目標を達成し、グループの規範を確立および維持するための非公式のリーダーの特別な重要性。

非公式の構造の分析におけるE.メイヨーと彼の追随者の業績は、組織分析の境界を職務構造の限界を超えて拡大する必要性の証拠でした。

人間関係学部の枠組みの中で、いくつかの理論が形成されており、その中で以下を区別することができます。

理論XとY D.マクレガー（1906-1964）は、「企業の人間的側面」という本の中で、1960年に、労働者の労働態度に関する管理者の考えを特徴付ける2つの規定を提唱しました。

« 理論X」平均的な個人は愚かで怠惰であり、最初の機会に仕事を避けようとしているという考えに基づいています。したがって、会社の目標を達成するために一生懸命働くように、絶えず強制し、指示し、制御し、罰を与える必要があります。平均的な人は、継続的に導かれることを好み、責任を回避しようとし、比較的野心的であり、自分の安全とセキュリティに最も関心があります。

« 理論Y「労働過程における人の精神生理学的および肉体的努力の費用は、休暇中のゲームと同じくらい自然であるという仮定に基づいています。適切な訓練と条件を備えた平均的な個人は、責任を負うだけでなく、それを目指して努力します。そのような人は外部からのコントロールを必要とせず、彼が興味のある目標を達成しようと努力すれば、彼は自制することができます。

研究が示しているように、これらの理論のそれぞれの代表は、すべての労働者の30％を占めています。これらの2つのサイコタイプには大きな違いがありますが、最初のグループは刺激に対する反応が悪いため（社会的に有用な仕事に従事したくない、または嫌いな条件下で）、2番目のグループは労働刺激の非効率性によって統合されます。代表者が「ワーカホリック」と呼ばれることが認められているが、仕事自体が彼らに満足を与えるので、少なくとも物質的な刺激は必要ない。

そして残りの40％は、自分自身とその家族の幸福の手段と源として社会的に有用な仕事に焦点を当てており、彼らの仕事の効果は、仕事を刺激する効果に大きく依存しています。

F.ハーズバーグによる動機付け衛生の理論彼の著書「労働と人間の本質」（1960年）に記載されています。それは、満足をもたらす仕事が人の精神生理学的健康に寄与するという論文に基づいています。この理論は、従業員の仕事に対する満足度に寄与する要因（労働の成功、メリットの認識、責任の程度、サービス、および専門家としての成長）を考慮しています。これらの要因のいずれかまたはそれらの組み合わせの存在は、労働プロセスにおける人の前向きな動機を高め、人の仕事の満足度を高めます。

欲求理論の階層、述べました A.マズロー著書「動機と人格」（1954年）には、個人の目標の分類と、重要度の高い順にランク付けすることが含まれています。彼は5つのタイプのニーズを選び出しました：生理学的または基本的（食品、衣類、住宅）、セキュリティ、社会集団に属すること、自尊心、自己肯定。マズローは、人間は満たされていないニーズを満たすことを求めている「貪欲な生き物」であると主張しました。この考えは、有名な専門家であるN. Hallによって確認され、「人はニーズを増やして満たすという無限の欲求を持っている」と主張しています。

人間の行動が彼の生産的および社会的生活に与える影響の概念に基づいた人間関係学部の方向性の1つは、意思決定でした。 行動主義（英語から。行動-行動）-1913年にアメリカの心理学者による記事の出版によって開始された心理的方向性 J.ワトソン「行動主義者の視点からの心理学」。心理学の主題として、それは人の主観的な世界を含みませんが、いくつかの外部の影響によって引き起こされる行動の客観的に固定された特徴を含みます。行動主義のモットーは、外部および内部の刺激に対する生物の反応の客観的に観察されたシステムとしての行動の概念でした。この概念は、ロシアの科学に端を発しています。 彼ら。セチェノフ、I。P.パブロフ、V。M.ベクテレフ.

行動主義の最も重要なカテゴリーは刺激であり、これは環境からの身体への影響として理解されます。これには、現在の状況、反応、強化が含まれます。これは、人にとっては周囲の人々の言葉や感情的な反応でもあります。同時に、主観的経験は現代の行動主義では否定されていませんが、これらの影響に従属する立場に置かれています。

この場合、刺激（S）と反応（R）の関係は、行動分析の単位として仮定されます。すべての反応は、遺伝性（反射、生理学的反応、基本的な「感情」）と獲得（習慣、思考、会話、複雑な感情、社会的行動）に分けられ、無条件の刺激によって引き起こされる遺伝性反応を新しいものとリンク（条件付け）することによって形成されます（条件付け）インセンティブ。その後、「中間変数」（イメージ、目標、ニーズ）がS-Rスキームに登場しました。古典的行動主義の改訂の別のバージョンは、30年代に開発されたB.スキナーによるオペラント行動主義の概念でした。反応の概念が変更された20世紀。一般的に、行動主義は心理療法の開発、プログラムされた学習の方法、および管理に大きな影響を及ぼしてきました。

行動運動の先駆者の一人は エドワードソーンダイク。彼自身は自分自身を行動主義者ではなく、「コネクショニスト」（英語から）と呼んだ。接続" - 繋がり）。

E.ソーンダイクは、モーターの動作の最初の瞬間として、事前に準備された応答方法で身体の機械を動かす外部インパルスではなく、問題のある状況、つまり、身体が適応しないような外部条件を採用しましたモーター応答の既製の式がありますが、独自の努力でそれを構築することを余儀なくされています。したがって、反射（E.ソーンダイクに知られている唯一の機械的解釈）とは対照的に、「状況-反応」接続は、次の特徴によって特徴付けられました。1）開始点は問題のある状況です。 2）生物は全体としてそれに抵抗します。 3）彼は選択の探求に積極的です;そして4）運動によって学ばれます。

デューイや他のシカゴ人のアプローチと比較したソーンダイクのアプローチの進歩性は明らかです。なぜなら、彼らは説明を必要とする現象としてではなく、因果原理として目標を目指して意識的に努力したからです。しかし、ソーンダイクは、目標を目指して意識的に努力することを排除し、生物の積極的な行動のアイデアを保持しました。その意味は、環境に適応するために問題を解決することです。

科学的管理法の学校と古典的な学校は、心理学がまだ初期段階にあったときに生まれました。その結果、科学的管理法と古典的アプローチの代表者は人的要因の重要性を認識しましたが、彼らの議論は公正な賃金、経済的インセンティブ、正式な機能的関係の確立などの側面に限定されていました。人間関係運動は、組織の有効性の中核要素としての人間的要素を完全に理解できなかったことに対応して生まれました。

人間関係学部は、一般的な組織論、組織社会学、および経営実践における人間性、高度に心理学化された、人間中心主義の傾向です。それは古典派の仮定との論争で形成されました。人間関係学部の枠組みの中で、自己組織化と内部（グループおよび個人）管理のメカニズムを使用して、従業員の多様なニーズを満たす、従業員の能力の組織による全面的な開発と完全な使用の原則彼らの行動と活動、集団力学のプロセスを刺激すること、経営の民主化、労働の人間化が最も重要です。これらの原則の実施の結果として、集団主義の現象がグループ内で形成されます。

人的要因へのアピールは、組織と管理の理論における革命的な革命です。心理学の「ヒューマンファクター」の下で、管理システムに含まれる個人、グループ、チーム、社会を理解します。より具体的な意味では、これは人々の内面、彼らのニーズ、興味、態度、経験などです。組織の競争力と効率を決定するのは人的要因です。そのため、近年、一人当たりのコストはコストではなく、適切に活用しなければならない企業資産と考えられています。

人間関係学部の出現の歴史の研究者の間には、さまざまな意見この学校の創設者は誰ですか。たとえば、この学校の出現はドイツの心理学者Munsterberg G.の名前に直接関係していると信じている人もいれば、これは2人のアメリカ人科学者FollettM.P.とMayoEの名前によるものだと信じている人もいます。この学校の最も著名な代表者-メイヨーE.、ロスリスバーガーF.、ディクソンV.、ハーズバーグF.、マクレガー、リッカートR.、アージリスK.行動）。多くの著者は、この学校のLevin K.、Sheldon O.、およびリーダーシップモデルの代表者にも言及しています。

ミュンスターバーグは、管理プロセスを人間化することの重要性を最初に認識しました。管理者はまず、機械ではなく人を管理する必要があるからです。 Follettは、管理を「他の人の助けを借りて仕事を成し遂げる」と定義した最初の人物でした。彼女は、労働と資本の調和という考えを提唱しました。これは、適切な動機付けとすべての利害関係者の利益を考慮に入れて達成することができます。 Follettは、管理者は管理機能によって規定されたものではなく、状況に応じて管理する必要があると考えていました。彼女の観点からは、特定の条件下での労働者集団の対立は建設的なものになる可能性があります。 Follett氏によると、組織の主な問題は、人とチームの努力を調整し、作業効率を達成するためにこれらの努力の調和を見つけることです。

人間関係の理論と実践を作成することの特別なメリットは、心理学者のメイヨーにあります。影響力の研究さまざまな要因（労働の条件と組織、賃金、対人関係、リーダーシップのスタイル）産業企業の労働生産性の向上について、メイヨーは人的要因が生産において特別な役割を果たしていると結論付けました。経験的データの一般化により、彼は管理の社会哲学（「人間関係」のシステム）を作成することができました。

「ホーソン実験」として知られるメイヨーの有名な実験は、組織経営の理論に新しい方向性を開いた。科学的管理法学校の代表者が信じていたように、メイヨーは、適切に設計された作業手順と適切な賃金が必ずしも生産性の向上につながるとは限らないことを発見しました。人々の間の相互作用の過程で生じた力は、リーダーの努力を超える可能性があり、しばしばそれを超えていました。マズローA.や他の心理学者による最近の研究は、この現象の原因を理解するのに役立ちました。マズローが示唆するように、人々の行動の動機は、科学的管理法の学校の支持者が信じていたように、主に経済的な力ではなく、たとえばお金の助けを借りて部分的および間接的にしか満たすことができないさまざまなニーズです。このように、マヨは一人一人に特徴的な精神的刺激の活性化を求めました。その中で最も強いのは、彼の意見では、仕事仲間と絶えずコミュニケーションを取りたいという人の願望です。

人間性に関する人間関係学部の見解の意味は、次のように還元することができます。以下の規定:

*人間は「社会的動物」であり、グループでのみ自由で幸せになることができます。
*人は、組織の「マシンモデル」ではほとんど使用されていない優れた能力を持っています。
*面白くて意味のある人の仕事は、ゲームと同じくらいの喜びをもたらすことができます。
* 役割経済形態陣痛の刺激は限られており、それだけではなく、さらに普遍的です。
*生産組織は、労働活動の適用だけでなく、人の社会的ニーズを満たし、解決する領域です社会問題社会;
*組織の効率を改善するには、権力関係、ヒエラルキー、ハードプログラミング、および労働の専門化の仮定に基づく管理の原則を放棄する必要があります。これらは不自然であり、人間の性質に反しているためです。
*社会の調和と協力を確立する問題は、国家と社会の活動範囲だけでなく、生産組織でもあります。

これらの見解は、組織の新しいモデルを作成するための基礎として役立ちました。それによると、組織の正常な機能は、従業員のニーズとその可能性を最大限に活用すること、組織の好ましい社会心理的環境に依存します。。その結果、組織行動の現象を研究するための前提条件が生じました。後の学校の代表者（たとえば、マクレガー）の作品では、この組織モデルは、古典的なモデルである「X」理論とは対照的に、「Y」理論と呼ばれていました。

人間関係の学校の枠組みの中で、グループ関係の機能とダイナミクス、組織の生活における小グループの役割、グループの結束の問題、有利な関係の形成における主要なリーダーの役割チームと対人コミュニケーションの確立が研究されました。人を管理すること（特に管理階層の下位レベル）の重点は、技術的な知識と対象の問題を解決する方法から人間関係の形成にシフトし、管理の芸術は主に「構築する能力」として解釈され始めました人間関係。" 学校の理論的発展は、経営決定の準備への従業員の参加、労働の充実のための運動の基礎を築き、社会的パートナーシップの概念の創造に貢献しました。この学校では、組織の機能における中堅および下級管理職の役割に関する考え方が改訂され、彼らの訓練システムを変更すること、すなわち、社会的機能を習得する方向に向け直すことが可能になりました。

同時に、この学校の代表者は、古典的な学校の非科学的な成果について、根拠のない多くの結論を出しました。特に、特に最初は、正式な構造、ヒエラルキー、分業、権力の役割が否定され、組織における自己組織的プロセスと非公式な関係の重要性が理想化され、従業員が協力したいという願望がありました。満足度と彼らの活動の効率の向上との間の直接的な関係は、証拠なしに宣言されました。しかし、組織の人間主義的モデルの完全な実施への欲求は、学校開発の初期の特徴です。その後の段階では、このモデルは、実際の組織の再構築のモデルというよりも、組織の発展の視点として見られていました。

人間関係の理論は、次の基本的な考え方に基づいています。

仕事の動機は、主に組織に存在する社会的規範によって決定され、主に従業員の基本的なニーズを満たすように設計された重要なインセンティブによっては決定されません。
高い労働効率の最も重要な決定要因は、仕事の満足度です。これには、高給、キャリアの成長（キャリア）の可能性、部下へのマネージャーの注意、興味深く多様な仕事が含まれます。
· 非常に重要生産的な仕事をやる気にさせるために、彼らは社会保障と一人一人の世話をし、組織の生活について従業員に知らせ、すべてのレベルのマネージャーと部下の間のコミュニケーションを確立します。

人間関係学校のモデルによれば、管理者は、従業員の社会的ニーズを認識し、組織にとって有用で必要とされていると感じさせることで、従業員のモチベーションに効果的に影響を与えることができます。管理業務でこのモデルを使用することで、マネージャーは部下に自分の仕事についての意思決定をより自由に行えるようになり、マネージャーの意図、状況、達成された成功、および組織の発展。

発生の前提条件：人間工学の過小評価、古典的な学校に固有の人間の行動の動機についての考えの単純化は、30年代の変わり目に出現するための前提条件として役立ちました。 20世紀「人間関係」または「人間行動」の学校。

それは心理学と社会学（人間行動の科学）の成果に基づいています。

「人間関係」学校の創設者：エルトンメイヨーとフリッツロスリスバーガー。

主な代表者。

ダグラス・マクレガーは、マサチューセッツ工科大学の産業経営学教授です。
クリス・アージリスはイェール大学の教授です。
Rensis Likertは、ミシガン大学の社会研究所の所長です。
「人間関係」の問題に定期的に取り組んでいるハーバード大学の社会学者のグループ。

本旨「人間関係」の学校-労働者に焦点を合わせ、彼の仕事には焦点を当てない。

研究対象「人間関係」の学校は次のとおりです。

コミュニケーションの障壁;
生産過程における人々の行動の心理的動機;
グループ規範;
グループ関係;
「紛争と協力」の問題。
非公式の組織。

この学校の創設は、「ホーソン実験」に関連しています。この方向性の創造において重要な役割を果たしたのは研究でもありました メアリーパーカーフォリエット、経営の心理的側面の科学的研究の必要性を立証した最初の理論家の一人でした。

フォリエットは、経営理論は人間の性質と彼の行動の動機についての直感的な考えに基づくべきではなく、科学心理学の成果に基づくべきであると主張した。彼女は「労働者の経営への参加」のアイデアを提唱した最初の一人であり、「本物の利益のコミュニティ」の雰囲気を作り出すために戦いました。

E.メイヨーとF.ロスリスバーガーは、仕事自体と生産プロセスに対する「純粋に物理的な要件」は、生産プロセスにおける労働者の社会的および心理的立場と幸福よりも比較的重要ではないと主張しました。

「人間関係」の学校の主な規定。

人は「社会的存在」です。
従属の厳密な階層、組織プロセスの形式化は「人間性」と両立しません。
「人間の問題」の解決策は、起業家のビジネスです。

「古典的」理論の特徴である、組織プロセスの形式化、従属の厳密な階層の代わりに、「人間関係」の概念は、組織の非公式な側面を注意深く検討する必要があります。労働生産性の向上。この学校の理論家によると、これらには「従業員の教育」、「グループの決定」、「パリティ管理」、「仕事の人間化」が含まれます。

「人間関係」学校の代表者は、グループの価値観が管理の科学的組織にとって最も重要な条件であると信じています。彼らは、労働者の個々の努力を刺激することによって管理のタスクを制限するテイラー主義を批判し、個人ではなくグループを刺激する必要性を正当化します。

前書き

2ページ

1.人間関係の学校

1.2エルトン・メイヨーによる調査。

2.行動科学の学校

2.1チェスターバーナードの理論。

3.1アブラハムマズローの理論。

4.動機づけのプロセス理論

4.2。正義の理論。

5.現代の管理コンセプト 人材による。

結論

参考文献

前書き

1920年代と1930年代の変わり目に、前提条件が形成され始め、それが20年後には、管理において質的に異なる状況につながりました。

当時から始まった大規模な管理方法から集中的な管理方法への移行の文脈では、より顕著な社会学的および心理的バイアスを特徴とする新しい形態の管理を探す必要がありました。これらの方法の目的は、科学的管理理論と官僚的モデルに固有の非個人化された労使関係を排除し、それらを労働者と雇用者の間の協力の概念に置き換えることでした。合理的かつ合理的に企業の経済的目標を達成するために、生産プロセスに対する科学的管理が導入されました効果的な方法。しかし、起業家と労働者の対人関係の分野では、同様のことは何も観察されませんでした。

「人的要因」である労働意欲の問題は、1930年代に経営理論家によって取り組まれました。それらのいくつかによると、工業生産の合理化は、企業の社会組織の改善に大きく依存しています。これは、純粋に物質的な要素に限定されず、倫理基準と従業員の心理学。当時、大量生産・流通経済のニーズに合わせた行政構造の規模を実現する必要がありました。材料資源の使用の合理化と生産プロセスの科学的管理はある程度彼女を満足させることを可能にしました。生産の経済性の前例のない強化の時代が始まりました。しかし、産業文明が将来生き残るためには、企業組織における人間の動機と行動の役割についての新たな理解を深める必要があることにすぐに気づきました。人間の行動多くの場合、論理や事実ではなく、感情によって動機付けられます。

1. 人間関係の学校

2人の科学者、メアリーパーカーフォレットとエルトンメイヨーは、経営における人間関係の学校の発展における最大の権威と呼ぶことができます。経営を「他の人の助けを借りて仕事を成し遂げる」と最初に定義したのはメアリー・パーカー・フォレットでした。

後に「人間関係の学校」と呼ばれる、産業における新しい形態と管理方法の導入運動のリーダーは、アメリカの社会学者で心理学者のエルトン・メイヨー（1880-1949）でした。彼は、古い管理方法は、協力を促進することではなく、物質的な効率を達成することを目的としていると信じていました。「人的関係」の学校は、各産業組織を特定の「社会システム」、これは間違いなく経営思想の成果でした。それは、生産効率の純粋に技術的な側面と経済的収入の問題が、産業組織のこれらの側面と産業自体の人間的、社会的要因との関係のプリズムを通して考慮されるべきであるという事実についてでした。当然のことながら、各労働者には特定の生理学的および物質的なニーズがあり、先進国では合理的な尺度で比較的簡単に満たすことができます。ここでは、人には社会的ニーズ（コミュニケーション、自己実現、認識）もあるという事実を考慮することがより重要であり、それらを満たすことははるかに困難です。

エルトンメイヨーの有名な実験、特にホーソーンのウエスタンエレクトリック工場で行われた実験は、制御理論の新しい方向性を切り開いた。 E.メイヨーは、適切に設計された作業操作と良好な賃金が必ずしも労働生産性につながるとは限らないことを発見しました。人々の間の相互作用の過程で生じた力は、リーダーの努力を超える可能性があり、しばしばそれを超えていました。時には、従業員は経営陣の欲求や重要なインセンティブよりも仲間からの圧力にはるかに強く反応しました。アブラハムマズローと他の心理学者による最近の研究は、この現象の原因を理解するのに役立ちました。人々の行動の動機は、科学的管理法の学校の支持者と信者が信じていたように、主に非経済的な力であり、お金の助けを借りて部分的および間接的にしか満たすことができないさまざまなニーズです。

これらの調査結果に基づいて、研究者心理学学校経営陣が従業員の面倒を見ると、従業員満足度が上がり、生産性が上がると考えられていました。彼らは、直属の上司のより効果的な行動、従業員との協議、および彼らにより多くを提供することを含む、人間関係管理技術の使用を推奨しました機会職場でのコミュニケーション。

1.1メアリーP.フォレットによる調査

メアリーP.フォレット（1868-1933）は、小グループで社会関係を研究しました。彼女は本の中で彼女の見解を表明しました。そのいくつかは彼女の死後にのみ出版されました：創造的経験（1924）、エネルギー管理（1941）、自由と従属（1949）。彼女の観点からは、労働者集団の対立は必ずしも破壊的ではありません。条件によっては、建設的な場合があります。ある人から別の人への従属としてとられる力は、人間の感情を傷つけ、効果的な産業組織の基礎となることはできません。民主主義とは、すべての人を利用し、社会の生活の中で織り成すもので個々の個人の不完全さを補う巨大な力です。リーダーシップは、支配することに慣れている人の運命ではありません。リーダーは、誕生だけでなく、適切なトレーニングによっても生まれます。真のリーダーは、将来の状況を予測するだけでなく、それを作成する必要があります。記事「職業としての管理」（1925）で、彼女は管理の必要性が高まっている中で次の要因を特定しました。

効果的な管理が運用に取って代わる天然資源その日には番号が付けられています。

・管理は以下によって条件付けられます–激しい競争。

労働力の不足;

人間関係の倫理のより広い概念; 公共サービスとしてのビジネスに対する意識の高まりと、その効果的な行動に対する責任感。

当初、彼らの作品における「人間関係」の理論家は、次の議論に固執している。産業化以前の社会では、人は自分の居場所、将来、そして社会的連帯が彼に君臨していることを知っていた。家族と親族関係に基づいて生じた家父長制は、仕事に満足を与え、ある程度は公開生活。工場システムとそれに伴う個人の孤立のプロセスは、以前の社会的連帯を破壊し、個人を彼の自然な社会的基盤から引き離しました。まず第一に、社会関係の性質が個人化された依存関係から正式に非個人的な依存関係に移行した大規模な組織の成長のためです。その結果、道徳的価値観を欠き、ルーツがなく、人々の個人的アイデンティティが失われ、伝統的な絆や神社とともに忘却の中に沈んだ生き方が形成されました。人間の存在。広範な社会的匿名性は、最終的には人々の個人的な生活の変形と生産チームの混乱をもたらし、無価値の感覚、取り返しのつかない喪失の感覚、そして産業文明の成果に対する深い失望の感覚で明らかに現れました。企業の社会情勢の悪化は、企業の活動の経済的パフォーマンスに悪影響を及ぼしました。これらすべてが起業家や経営者の間で警鐘を鳴らしました。

1.2エルトンメイヨーの研究。

E.メイヨーによれば、どの労働組織も単一の統合された社会構造を持っており、その主な論文は次のとおりです。

人々は主に社会的ニーズに動機付けられており、他の人々との関係を通じて自分の個性を感じます。

産業革命と労働プロセスの合理化の結果として、仕事自体はその魅力を大幅に失いました。そのため、人は社会的関係に満足を求めなければなりません。

人々は、リーダーシップから発せられる動機や統制手段よりも、彼らと同等の人々のグループの社会的影響に敏感です。

リーダーが部下の社会的ニーズと理解したいという願望を満たすことができれば、従業員はリーダーの命令に応じます。

この段階での管理のタスクは、組織のメンバー間の正式な依存関係に加えて、実りある非公式の連絡先を開発することでもありました。その重要性は、官僚的な管理モデルの研究で明らかになりました。 E.メイヨーと彼の共同研究者によって行われた実験によって示されるように、それらは人々の共同生産活動の結果に非常に重要な影響を及ぼします。ウエスタンエレクトリック社が所有するホーソーン工場（イリノイ）を12年間（1924年から1936年）にわたって調査したところ、生産プロセスの構造における非公式グループの現象が明らかになりました。労働のリズムと生産性への具体的な影響。たとえば、グループは、労働プロセスにおけるチームの個々のメンバーの行動に対する厳格な社会的統制を確立するために、独自の規範、価値観、および立場を開発したいという願望に固有であることが判明しました。調査によると、非公式のグループは、組織の正式な構造によって作成された行動の枠組みを超えて自然に形成された社会構成体であることがさらに示されています。 E.メイヨーによれば、グループ内の協力の要素は非常に重要な状況であり、その重要性は経営陣自体に匹敵します。言い換えれば、生産過程における非公式の関係は、管理の命令をボイコットするか、その設置の実施に貢献することができる重要な組織力として認識されていました。したがって、非公式の関係は決して偶然に任せるべきではなく、労働者と経営者の間の協力に基づいて管理されるべきである。

2.2ダグラス・マクレガーの理論。

「人材」の理論のもう1つの著名な代表者は、ダグラス・マクレガー（1906-1964）でした。 1960年に出版されたTheHumanSide of the Enterpriseで、彼は次のように書いています。。そのような管理を確立する試みが失敗した場合、その理由は、原則として、不適切な手段の選択にあります。 D.マクレガーは、経営者の形成は、経営者の自己開発における経営者の正式な努力の結果のほんの一部にすぎないとの意見を表明した。これは、経営陣がそのタスクの性質、すべてのポリシーおよび慣行を認識している結果です。したがって、管理プログラムの正式な機能の観点からのみ管理の発展を研究しようとする人々は、間違った道をたどります。現状では、D。マクレガーは続けて、よく訓練されたマネージャーからの実際的な利益はわずかです。人材を有効に活用する方法や、人間の成長につながる組織風土を作る方法はまだわかっていません。一般的に、人材が表す可能性を正しく理解することはできません。

D.マクレガーの観点から、歴史を通して、組織内の人々の行動を制御する手段に関連して、2つの主要なターンを区別することができます。 1つ目は、身体的暴力の使用から正式な権力への依存への移行でした。このプロセスには何世紀もかかりました。 2番目のターンは、少なくとも前世紀に行われますが、その始まりは遠い過去にあります。それは正式な権力からリーダーシップへの転換です。しかし、今日でさえ、このプロセスはまだ完了していません。したがって、例えば、政治における権威主義は疑わしいものであり、権力への排他的依存がそれが解決するよりも多くの問題を生み出すという真実は一般的に受け入れられています。電力が唯一の武器マネージャーの装備では、彼は彼の目標を首尾よく達成する望みはありませんが、彼がこの武器を捨てる義務があるということにはまったく従いません、-D。マクレガーは続けます-。設定された目標を達成するのに適したものが他にない場合があり、その後、彼はこの武器に頼ります。

リーダーシップは確かです社会的態度。少なくとも4つの変数を含める必要があります。

・リーダーの特徴;

・彼の信者の立場、ニーズ、その他の特徴。

・組織の目的、構造、実行するタスクの性質などの組織の特性。

・社会的、経済的、政治的環境。

D.マクレガーは、理論の二分法に基づいて彼の概念を確立し、従来は「X」と「Y」の記号でそれらを指定していました。それらの最初のものは社会的管理の問題に関する伝統的な見方に対応し、2番目は彼が新しいタイプの管理の基礎と見なした管理プロセスにおける個人と組織の目標の統合の前提条件を解釈しました。理論「X」の主な規定：

・普通の人は仕事に嫌悪感を持っており、それを絶対に避けようとします。

・したがって、大多数の人々は、組織の目標を達成するための適切な努力に彼らを誘導するために、強制され、指示されるべきです。

・普通の人はコントロールされることを好み、責任を避けようとします。

彼の野心はごくわずかであり、ほとんどの場合、彼は保護を必要としています。

実際、マクレガーが擁護している理論「Y」の前提条件は、正反対です。

・ゲームや休憩中のように、仕事での身体的および知的力の出費は自然なものです。

・組織の目標を達成するための手段は、外部からの管理や罰の脅威だけではありません。

その人は、自分に委ねられた仕事の自己管理と自己管理を行います。

・報酬は、望ましい目的を達成するための不可欠な機能でなければなりません。

・普通の人は、適切な条件下で、責任を取るだけでなく、それを求めることも学びます。

比較的表示する能力高度組織の問題を解決するための想像力、独創性、創造性は、人々の間でますます広まっています。

産業生活の現状知的可能性平均的な人は部分的にしか使用されていません。

理論「X」の軸を構成する中心的な原則、つまり管理への伝統的なアプローチは、力を直接適用することによって導き、制御することであり、人は力の影響の不活性な対象にすぎません。それどころか、Y理論の基礎は統合、つまり、組織のメンバーが企業の商業的成功を促進することによって個々の目標を達成できるような条件を作り出すことです。

行動科学の学校の達成は、人的資源管理の概念の基礎を形成しました。その主な内容は、人間の理論の特徴であったように、組織の道徳的要素と個人的な満足度を高めることに限定されません。関係。組織の人的資源管理の目標は、意思決定プロセスと管理の有効性を改善することです。人間関係の理論に内在するアプローチの実施において、マネージャーが情報を共有し、部下と相談し、労働条件に対する仕事の満足度を高め、企業の道徳的環境を改善するためだけに自己管理を奨励した場合、生産性、そして人材の使用の原則では、マネージャーは部下の参加と管理プロセスへの参加を許可します。効果的なソリューション直接影響を受ける人々に受け入れられる傾向があります。

人的資源管理の概念は、企業の道徳的風土と従業員の満足度が、管理における労働者の共謀によって引き起こされる創造的な問題解決の産物であるという前提に基づいています。ただし、この参加は、一次労働グループの範囲とその直接の権限の範囲内にある問題に限定されます。

3.1アブラハムマズローの理論。

アブラハム・マズローは、その仕事のリーダーが人間のニーズの複雑さとモチベーションへの影響について学んだ最初の行動主義者の一人でした。マズローは40年代にモチベーションの理論を作成し、人々にはさまざまなニーズがあることを認識しましたが、これらのニーズは5つの主要なカテゴリに分類できるとも考えていました。

このアイデアは、彼の現代のハーバード大学の心理学者マレーによって詳細に説明されました。

1.生理的ニーズは生存に不可欠です。これらには、食料、水、避難所、休息、性的欲求の必要性が含まれます。

2.将来の安全と自信の必要性には、外界からの身体的および心理的危険からの保護の必要性と、生理学的必要性が将来満たされるという自信が含まれます。将来への自信の必要性の現れは、保険証券の購入または良好な引退の見通しを持つ安全な仕事の探求です。

3.社会的ニーズは、帰属ニーズと呼ばれることもあり、何かまたは誰かに帰属する感覚、他者に受け入れられる感覚、社会的相互作用の感覚、愛情および支援を含む概念です。

4.自尊心のニーズには、自尊心、個人的な成果、能力、他者からの尊敬、認識の必要性が含まれます。

5.自己表現の必要性-彼らの可能性を認識し、人として成長する必要性。

動機と欲求階層説。マズローの理論によれば、これらすべてのニーズは、図1に示すように、厳密な階層構造に配置することができます。これにより、彼は、より低いレベルのニーズが満足を必要とし、したがって、より高いレベルのニーズがモチベーションに影響を及ぼし始める前に、人間の行動に影響を与えることを示したかったのです。それぞれの特定の瞬間に、人は彼にとってより重要または強いニーズを満たすために努力します。次のレベルのニーズが人間の行動の最も強力な決定要因になる前に、より低いレベルのニーズが満たされなければなりません。心理学者のカルバン・ホールとガードナー・リンゼイは、マズローの理論の解釈の中で次のように述べています。これらのニーズが満たされると、人間の行動を決定する要因のはしごの次のステップへの移行があります。

図1.マズローによる欲求階層説。

人としての成長とともにその可能性が広がるので、自己表現の必要性を完全に満たすことはできません。したがって、ニーズを通じて行動を動機付けるプロセスは無限です。

お腹が空いた人はまず食べ物を見つけようとし、食べて初めて避難所を建てようとします。快適で安心な生活を送るために、人はまず社会的接触の必要性によって活動に動機付けられ、次に積極的に他人からの尊敬を求め始めます。人が他人からの内面の満足と尊敬を感じた後にのみ、彼の最も重要なニーズは彼の可能性に従って成長し始めます。しかし、状況が根本的に変化した場合、最も重要なニーズは劇的に変化する可能性があります。最高のニーズがどれほど速くそして強く下降することができ、最低レベルのニーズがどれほど強くなることができるか-1975年のアンデスの飛行機墜落事故の生存者の行動を示しています-生き残るために、これらの非常に普通の人々は彼らを食べることを余儀なくされました死んだ仲間。

次の、より高いレベルの欲求階層説が人間の行動に影響を及ぼし始めるためには、より低いレベルの欲求を満たす必要はありません。したがって、階層レベルは個別のステップではありません。たとえば、人々は通常、セキュリティのニーズが提供されるか、生理学的ニーズが完全に満たされるずっと前に、あるコミュニティで自分の場所を探し始めます。この論文は、飢餓と危険が常に存在しているにもかかわらず、儀式と社会的交流がアマゾンのジャングルとアフリカの一部の原始文化にとって非常に重要であることによってよく説明されるかもしれません。

言い換えれば、現時点ではニーズの1つが支配的であるかもしれませんが、人の活動はそれだけでなく刺激されます。さらに。マズローノート：

「これまで、ニーズの階層レベルの順序は決まっていると言ってきましたが、実際、この階層は私たちが思っていたほど「厳格」ではありません。確かに、私たちが一緒に仕事をしたほとんどの人々の基本的なニーズは、私たちが示した順序にほぼ沿っています。ただし、いくつかの例外がありました。たとえば、愛よりも自尊心の方が重要な人がいます。」

管理におけるマズローの理論の使用。マズローの理論は、人々の働きたいという欲求の根底にあるものを理解する上で非常に重要な貢献をしました。さまざまなランクのマネージャーは、人々のモチベーションが彼らの幅広いニーズによって決定されることを理解し始めました。特定の人をやる気にさせるために、マネージャーは、組織全体の目標の達成に貢献する一連の行動を通じて、彼が彼の最も重要なニーズを満たすことができるようにする必要があります。少し前までは、人々の行動は主に下位レベルのニーズによって決定されていたため、マネージャーは経済的インセンティブだけで部下をやる気にさせることができました。今日、状況は変わりました。労働組合の闘争と政府の規制（1970年の従業員安全衛生法など）によって得られたより高い賃金と社会的利益のおかげで、組織の階層の最下位にいる人々でさえ比較的高いレベルにあります。マズローの階層。テレンスミッチェルが指摘するように：

「私たちの社会では、生理学的ニーズと安全性の必要性は、ほとんどの人にとって比較的小さな役割しか果たしていません。人口の本当に権利を剥奪された最も貧しいセクションだけが、より低いレベルのこれらのニーズによって導かれます。これは、制御システムの理論家にとって、より高いレベルのニーズがより低いレベルのニーズよりも優れた動機付け要因として役立つ可能性があるという明らかな結論を意味します。この要因は、従業員の活動の動機について調査を行った研究者によって確認されています。

結果として、あなたがリーダーである場合、どのアクティブなニーズが部下を動かすかを決定するために、部下を注意深く観察する必要があると結論付けることができます。これらのニーズは時間とともに変化するため、かつて働いていたモチベーションが常に効果的に機能することを期待することは不可能です。

多国籍環境で働くときのニーズの階層。国際舞台で活動するマネージャー、および国内で活動するマネージャーは、従業員のニーズを満たす機会を提供する必要があります。ニーズの相対的な重要性は国によって定義が異なるため、国際レベルで活動する組織のリーダーは、これらの違いを認識し、考慮に入れる必要があります。

マズローの欲求階層説に基づくかなり包括的な研究では、5つの異なるリーダーグループを比較しました。これらのグループは地理的に形成されました。1）英国および米国企業の責任者。 2）日本の指導者; 3）北および中央ヨーロッパ諸国（ドイツ、デンマーク、スウェーデン、ノルウェー）の企業の責任者。 4）南および西ヨーロッパ諸国（スペイン、フランス、ベルギー、イタリア）の企業の責任者。 5）発展途上国（アルゼンチン、チリ、インド）の企業の責任者。この研究の結果の1つは、発展途上国のリーダーがより大きな価値マズローの階層のすべてのニーズと他のどの国のリーダーよりも彼らの満足度。発展途上および南西ヨーロッパ諸国の指導者は、社会的ニーズを満たすことに最も熱心です。これは、ステータスの向上、社会的尊重、メリットの認識などの報酬を使用して作業することの重要性を示しています。調査結果に基づいて、40か国以上の人々のニーズを特定することに焦点を当てた同じ主題に関する最近の研究は、アメリカの科学者によって開発された動機づけの理論は、アメリカの文化的価値観のシステムという暗黙の仮定に基づいていると結論付けていますそして理想は海外にも存在します。しかし、これは真実ではありません

残念ながら、国際レベルでのモチベーションの体系的な研究は行われていません。それにもかかわらず、国際レベルで活動するリーダーは、彼らが交流する人々のニーズの文化的な違いを常に考慮し、理解し、注意を払う必要があると結論付けることができます。管理者は、ある国籍の従業員が別の国籍の従業員よりも明らかに優先されることを避けなければなりません。あなたが海外で管理している人々があなたの国で私が持っているのと同じニーズを持っていると期待することはできません。何をすべきか？彼らが効果的に働くならば、あなたはあなたが管理する人々のニーズが満たされることを確実にしなければなりません。

マズローの理論に対する批判。マズローの人間の欲求理論はリーダーに非常に役立つ説明モチベーションのプロセス、その後の実験的研究はそれをはるかにそして完全に確認しました。もちろん、原則として、人々は、より高いまたはより低いレベルの必要性を特徴とする、いずれかのかなり広いカテゴリーに帰することができますが、マズローによる明確な5レベルの欲求階層構造は、明らかに存在しません。最も重要なニーズの概念も完全な確認を受けていません。いずれかのニーズを満たすことは、人間の活動を動機付ける要因として次のレベルのニーズを自動的にアクティブにするわけではありません。

マズローの理論に対する主な批判は、彼が人々の個人差を考慮に入れていなかったということでした。それどころか、エドワード・ローラーは、個人のニーズの階層構造、つまり、人が過去の経験に基づいて形成する好みを導入しました。したがって、彼の過去の経験に基づいて、ある人は自己表現に最も興味があるかもしれませんが、別の人の行動は、一見彼に似ていて、また働いているように見えますが、主に必要性によって決定されます。職業、社会的ニーズ、そして安全の必要性。たとえば、一部の人々は、1930年代の大恐慌に非常に動揺したため、その後（金持ちになったにもかかわらず）、セキュリティの必要性が生涯にわたって支配的であり続けました。

結局、ミッチェルが指摘するように。「マネージャーは、この従業員またはその従業員が報酬システムで何を好むのか、そしてあなたの部下の1人が他の部下と一緒に働くことを拒否する理由を知る必要があります。不規則な人々はさまざまなことを愛し、リーダーが部下を効果的にやる気にさせたいのであれば、彼は彼らの個々のニーズを感じなければなりません。

3.2デイビッド・マクレランドの理論

より高いレベルのニーズを強調した動機付けの別のモデルは、デイビッド・マクレランドの理論でした。彼は、人々には力、成功、帰属という3つのニーズがあると信じていました。力の必要性は、他の人々に影響を与えたいという願望として表されます。マズローの階層構造の中で、権力の必要性は、尊敬と自己表現の必要性の間のどこかにあります。権力を必要とする人々は、ほとんどの場合、対立を恐れず、元の立場を守るために努力する率直でエネルギッシュな人々として現れます。彼らは多くの場合、優れた発言者であり、他の人からの注意を高める必要があります。管理は、力を発揮して行使する多くの機会を提供するため、力を必要とする人々を引き付けることがよくあります。

成功の必要性はまた、尊敬の必要性と自己表現の必要性の間のどこかにあります。この必要性は、彼のステータスを確認するだけのこの人の成功を宣言することによってではなく、仕事を成功裏に終わらせるプロセスによって満たされます。

成功へのニーズが非常に高まっている人々は、問題の解決策を見つけるために個人的な責任を負うことができる状況など、中程度のリスクを負い、その結果に対して特定の報酬を求めます。マクレランドが指摘するように、「成功への人の必要性がどれほど強く発達するかは問題ではありません。彼の組織が彼に十分な程度のイニシアチブを与えず、彼がしたことに対して彼に報酬を与える場合、彼がそうする機会がなければ、彼は決して成功しないかもしれません。

したがって、成功を必要とする人々をやる気にさせたい場合は、中程度のリスクと失敗の可能性があるタスクを設定し、設定されたタスクを解決するためのイニシアチブを解き放つための十分な権限を委任し、定期的かつ具体的に報酬を与える必要があります達成された結果に従って。結果。

マクレランドによる帰属の必要性に基づく動機付けは、マズローによる動機付けに似ています。そのような人々は、知人の会社に興味を持っており、友情を築き、他の人を助けています。所属する必要性が高まっている人々は、社会的交流の幅広い機会を与える仕事に惹かれます。彼らのリーダーは、対人関係や接触を制限しない雰囲気を維持する必要があります。リーダーはまた、彼らにより多くの時間を与え、定期的にそのような人々を別々のグループとして集めることによって、彼らのニーズが満たされることを確実にすることができます。

3.3フレデリック・ハーズバーグの二要因理論

1950年代の後半に、フレデリックハーズバーグと彼の同僚は、別のニーズベースの動機付けモデルを開発しました。この研究者グループは、大手塗料会社の200人のエンジニアとオフィスワーカーに次の質問に答えるように依頼しました。職務を遂行した後、特に気分がいいと感じましたか？」「特に気分が悪いので、勤務中に食べたときのことを詳しく説明していただけますか？」

ハーズバーグの調査結果によると、受け取った回答は、彼が「衛生的要因」と「動機付け」と呼んだ2つの大きなカテゴリーに分けることができます（表1）。

表1。

衛生要因

動機

会社の方針と管理

労働条件

昇進

収益

認識と承認

上司、同僚、部下との対人関係

高い責任

仕事を直接管理する程度

創造的およびビジネスの成長のための機会

衛生的要因は、作業が行われる環境に関連しており、動機付けは、作業の本質と本質に関連しています。 Herzbergによれば、衛生的要因が存在しないか不十分な場合、人は仕事に対する不満を抱きます。しかし、それが十分である場合、それ自体では仕事の満足度をもたらさず、人に何かをするように動機付けることはできません。対照的に、モチベーションの欠如または不十分さは、仕事の不満につながることはありません。

ニーズのさまざまな理論の比較。

ハーズバーグの動機づけの理論は、マズローの理論と多くの共通点があります。ハーズバーグの衛生要因は、生理学的ニーズ、将来の安全と自信の必要性に対応しており、彼の動機は最高レベルのマズローのニーズに匹敵します（図2）。しかし、ある点では、2つの理論は大きく異なります。マズローは、衛生要因を、ある種の行動を引き起こすものと見なしていました。マネージャーが労働者にこれらのニーズの1つを満たす機会を与えると、労働者はそれに応じてより良いパフォーマンスを発揮します。それどころか、ハーズバーグは、従業員が衛生要因の実施が不十分または不公平であると考えた場合にのみ、衛生要因に注意を払い始めると信じています。

図2.マズローとハーズバーグの欲求理論の相関関係。

マズロー、マクレランド、ハーズバーグのモデルの主な特徴を表2で比較します。

表2.マズロー、マクレランド、ハーズバーグの理論の比較

マズローの理論

1.ニーズは一次と二次に分けられ、優先順位に従って配置される5レベルの階層構造を表します

2.人間の行動は、階層構造の最も低い不満の必要性によって決定されます。

3.ニーズが満たされると、その動機付け効果は停止します

マクレランドの理論

1 。人をやる気にさせる3つのニーズは、権力、成功、帰属の必要性（社会的ニーズ）です。

2.今日、これらの高次のニーズは特に重要です。なぜなら、原則として、低レベルのニーズはすでに満たされているからです。

ハーズバーグの理論

1.ニーズは、衛生要因と動機に分けられます。

2.衛生要因の存在は、仕事に対する不満の発生を防ぐだけです。

3.マズローとマクレランドの最高レベルのニーズにほぼ対応する動機は、人間の行動に積極的に影響を与えます

4.部下をやる気にさせるためには、マネージャー自身が仕事の本質を掘り下げなければなりません。

管理実践におけるヘルツバーグの理論の適用可能性。

ハーズバーグの理論によれば、衛生要因の存在は労働者をやる気にさせません。それは仕事に対する不満の感覚の出現を防ぐだけです。モチベーションを達成するために、リーダーは衛生的であるだけでなく、モチベーションの要因の存在を確実にしなければなりません。多くの組織は、労働一般化プログラムを通じてこれらの理論的洞察を実装しようと試みました。労働の「強化」プログラムの実施中に、その直接の執行者の報酬により多くの満足をもたらすような方法で、仕事は再構築され拡大されます。労働の「エンリッチメント」は、パフォーマーが彼に委ねられた仕事の複雑さと重要性、決定を選択する際の独立性、単調で日常的な操作の欠如、このタスクの責任を感じさせるような方法で労働活動を構造化することを目的としています。人が別々の完全に独立した仕事をしているという感覚。倦怠感とそれに伴う生産性の低下の悪影響を逆転させるために仕事の強化プログラムを使用している数百の企業の中には、IT＆T、アメリカン航空、テキサスインスツルメンツなどの大企業があります。「労働力を高める」という概念は非常によく使われていますが、多くの状況で実行されます。

ハーズバーグの理論を効果的に使用するには、衛生のリスト、特に動機付けの要因を一致させ、従業員に自分が何を好むかを決定して示す機会を与える必要があります。

ハーズバーグの理論に対する批判。

この理論は多くの組織で効果的に使用されてきましたが、批判もありました。それらは主に研究方法に関連していた。確かに、仕事をした後に気分が良くなったり悪くなったりした状況を説明するように求められると、彼らは本能的に好ましい状況を自分の性格や自分が管理するオブジェクトの役割に関連付け、好ましくない状況を他の人の役割や客観的なものに関連付けます回答者からではありません。したがって、ハーズバーグが得た結果は、少なくとも部分的には、彼が質問した方法の結果でした。

ハーズバーグは動機づけの理解に重要な貢献をしましたが、彼の理論はそれに関連する状況を決定する多くの変数を考慮していません。

4. 動機づけのプロセス理論

プロセス理論は、動機を別の方法で見ています。彼らは、人が目標を達成するために彼の努力をどのように分配するか、そして彼がどのように彼の行動方針を選択するかを分析します。そのような理論には、期待の理論、またはV. Vroomによる動機付けのモデル、正義の理論、およびポーター-ローラーモデルが含まれます。

4.1ヴィクトール・ヴルームの期待理論。

期待の理論によれば、必要性の存在だけが動機付けに必要な条件ではありません。人はまた、彼が選択した行動のタイプが実際に意図された目標につながることを期待（期待）しなければなりません。

このモデルによる期待は、イベントの確率の推定値と見なすことができます。モチベーションを分析するとき、3つの要素の関係が考慮されます。

コスト-結果;

結果-報酬;

原子価（報酬への満足）。

Vroomモデルは次のように表すことができます。

モチベーション=ST*RT*原子価

ここで、STは、努力が望ましい結果を生み出すという期待です。

RT-結果が報酬を伴うことを期待します。

原子価は報酬の期待値です。

これらの要因のいずれかの値が低い場合、モチベーションは低くなります。

4.2。正義の理論。

正義の理論は、人々が受け取った報酬を主観的に評価し、それを費やした努力や他の人々の報酬と相関させることを前提としています。不当な扱いを受けたと感じると、やる気が低下し、努力の強度が低下する傾向があります。

モチベーションの理論L.ポーター-E.ローラー。

この理論は、期待の理論と正義の理論の要素の組み合わせに基づいています。その本質は、報酬と達成された結果との関係が導入されているということです。

L.ポーターとE.ローラーは、報酬の額に影響を与える3つの変数を導入しました。それは、費やした労力、人の個人的な資質と能力、および労働プロセスにおける彼の役割の認識です。ここでの期待理論の要素は、従業員が費やされた努力に従って報酬を評価し、この報酬が彼によって費やされた努力に十分であると信じているという事実に現れています。正義の理論の要素は、他の従業員と比較して報酬の正しさまたは不正確さ、したがって満足度について人々が独自の判断を下しているという事実に現れています。したがって、従業員満足の原因は労働の結果であり、その逆ではないという重要な結論。

国内の科学者の間で、動機づけの理論を開発する上で最大の成功は、L.S。 Vygodskyと彼の学生A.N.LeontievとB.F.Lomov。しかし、彼らは例だけで心理学の問題を調査したので、彼らの仕事は開発されませんでした教育活動.

ヴィゴドスキーの理論によると、人間の精神には、発達の2つの平行したレベルがあります。最高と最低のレベルで、人のニーズの高低を決定し、並行して発達します。これは、別の手段の助けを借りて、あるレベルのニーズを満たすことは不可能であることを意味します。

たとえば、ある時点で人が満たす必要がある場合、まず第一に、より低いニーズ、物質的なインセンティブが機能します。この場合、人間の最高のニーズは無形の方法でのみ実現することができます。 L.S. Vygodskyは、並行して独立して発展する、より高いニーズとより低いニーズが、人間の行動と活動を集合的に制御すると結論付けました。

5. 人的資源管理の現代的な概念。

の人々の参加社会的生産検討され、さまざまな観点から検討することができます。人事管理のいくつかの現代的な概念を考えてみましょう。

L.I. Evenenkoは、生産における人員の役割の4つの概念に変更があったと考えています。

1.労働資源の使用の概念。時間：19世紀の終わり-20世紀の半ば。結論：生産者の代わりに、彼の職務のみが考慮されました-労働時間と賃金のコストによって測定された労働。西洋では、この概念は、ソ連のマルクス主義とテイラー主義の理論に反映されていました-国家による労働の搾取に。

2.人事管理（人事管理）の概念。時間：20世紀の30年代から。それは官僚組織の理論に基づいており、人が占める正式な役割、つまり職位によって考慮され、離人され、管理は管理メカニズム（原則、方法、権限、機能）によって実行されました。

3.人的資源管理（人的資源管理）の概念。時間：70年代から。結論：人は構造（位置）の要素としてではなく、一種の再生不可能な資源として見なされるようになりました-3つの主要な要素（労働機能、社会関係、従業員のステータス）。ロシアの慣習では、この概念は「ペレストロイカ」の時代の80年代半ばに繁栄し、「人的要因の活性化」と呼ばれていました。

4.人間の管理の概念。この概念によれば、人はもはや特別な管理対象であるだけでなく、管理の対象でもあり、もはや「資源」とは見なされません。人の欲求と能力に基づいて、組織の戦略と構造を構築する必要があります。コンセプトの創始者は日本人の松下健一と森田あゆみです。

英国の教授S.Leeseは、人間関係の理論の観点から、人員と協力する際の7つの戦略的方向性を特定しました。

1.生産コストと労働者の賃金に占める賃金の割合を減らす。

米国とヨーロッパの労働者の高い賃金のために、多くの西洋企業の製品は競争力がなくなっています。解決策として、スタッフを2つのグループに分けることが提案されています。社会的保証と高賃金の「コア」を備えた優秀な常勤労働者。社会的保証や低賃金のない低スキルの季節労働者（「周辺」）。

2.ワーカーは、最大化する必要のあるリソースです。

市場における長期的な優位性の唯一の源は、従業員の能力を知り、彼らの創意工夫、モチベーション、人間関係を最大化することであり、経験を「コピー」することではないと考えられています。最高の企業。（例「IBM」、「Hewlett-Packard」）。

3.企業の戦略と人事管理の戦略の間の密接な関係。

企業のタイプに応じて、大企業の独立した部門が市場で柔軟なマーケティングを行う場合（ポーターモデルとフォンブルックモデル）、単一のセンターからの集中型戦略（チャンドラーのカスケードモデル）と分散型戦略を適用できます。

4.開発組織文化：共通の目標、集合的な価値観、カリスマ的なリーダー、厳しい市場での地位、ソーシャルメディアを通じた従業員の管理

この場合の課題は、「一般の人々の活動を通じて並外れた成果」を達成することです。一部の企業の高い社内組織文化が成功の鍵であると考えられています。

5.日本最大の企業の成功を受けて広く普及した人事管理手法の「日本化」。

これは、管理レベルの数、高度な組織文化、柔軟な形態の労働組織、高品質の製品、会社への労働者の献身などを最小限に抑えることによって達成されます。

6.人事管理は戦略的機能です。

この方向性には、人事戦略の策定、会社の理念に基づく人員の選択、個人の活動の質を考慮した報酬、最小化が含まれます。労働争議職場の調和を図り、会社の存続を目指す集団的努力を奨励します

7. 4つの主要な側面を考慮に入れて、人員と協力する際の管理職選択モデルの使用：従業員の影響と彼に影響を与える方法。会社内の従業員の移動手順。報酬システム; 職場組織。

このモデルは、企業の成功への個人の貢献を最大化するためのポリシー選択の問題をうまく解決します。

人員と協力する際に提案された方向性は、成功した企業の経験と西洋における現代の経営概念に集中しています。

私たちの条件は多少異なります。 G.M. 人事管理の分野で有名なスペシャリストであるOzerovは、ロシアの人事管理は次の原則に基づくべきであると考えています。

1.人間が基本です企業文化.

成功するビジネスはスタッフに大きな重点を置いています。人々が変化の最前線に立つとき、彼らは変化の背後にある原動力になります。

2.すべての人のための管理。

管理は、トップマネジメント、ミドルマネジメント（「チーム」）、ボトムリンク（「従業員」）の3つのレベルで実行する必要があります。

3.組織の成功の基準としての効率。

それは、リソースを最適に使用して目標を達成し、利益を最大化することにあります。

4.組織の成功の基準としての関係。

「心理学の世界」（心理的関係、コミュニケーション、価値観、動機）からの新たな問題は、「事実の世界」（技術、技術、組織）からの問題と比較して優先されるべきです。

5.効率基準としての品質。

個人、チーム品質、製品品質、サービス品質、組織品質の5つの相互に関連する品質サブシステムと連携する必要があります。

6.組織の成功の基準としてのチーム。

組織内のすべての従業員は従業員です。それらはすべて社会的グループ（チーム）のメンバーです。チームを構成するすべてのチームと個人は、組織の成功と失敗の両方に貢献します。

7.学習は成長と変化の鍵であり、組織を前進させるための重要なプロセスの不可欠な部分です。

上記の概念を分析すると、人事管理へのアプローチを一般化することができます。多くの出版物では、社会的生産における人の役割の2つの極が指摘されています。

生産システム（労働、人間、人間）のリソースとしての人間は、生産および管理プロセスの重要な要素です。

ニーズ、動機、価値観を持つ人としての人は、管理の主要な主題です。

研究者の別の部分は、従業員が最も重要なサブシステムとして機能するサブシステムの理論の観点から人員を検討します。システムの2つのグループを最も明確に区別できます。

経済的であり、物資の生産、交換、流通、消費の問題が支配的であり、これに基づいて、スタッフは労働力または人々の組織（チーム）と見なされます。

人間関係の問題が支配する社会的、社会集団、精神的な価値観と個人の包括的な発達の側面、そしてスタッフはユニークな個性からなる主要なシステムと見なされています。

結論。

人間関係学部と経営学における行動科学の主な目標は、生産における厳格に形式化された、非個人化された関係を排除することでした。この意味で、統合システムとしての産業組織の解釈は、社会的要因製造工程で。初めて、組織の個人的要因も認識され、企業や企業の経済的パフォーマンスに対する非公式な関係の間接的な影響にも注意が払われました。これに加えて、これらの理論にもいくつかの欠点がありました。したがって、彼らは、社会的紛争の複雑な問題を迂回して、協力の問題に注意を向けました。彼らは明らかに、社会心理学的方法の助けを借りて労働者を操作できるレベルを過大評価しています。もちろん、生産プロセスに独立して影響を与える「要因」としての労働者の認識は一歩前進ですが、生産における労働者の自己組織化と自治の必要性を認識するだけでは十分ではありませんでした。意思決定プロセスへの労働者の「参加」の問題は提起されたものの、肯定的な解決策は見つかりませんでした。

効果的な管理への道は、人間のモチベーションを理解することにあります。何が人を動機づけるのか、何が彼を活動に動機づけるのか、どのような動機が彼の行動の根底にあるのかを知ることによってのみ、人を管理するための効果的な形式と方法のシステムを開発することができます。これを行うには、特定の動機がどのように発生または引き起こされるか、動機をどのように、どのように実行できるか、人々がどのように動機付けられるかを知る必要があります。

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De ...（lat。de ...）-分離、削除、キャンセルを示す接頭辞。例：離人症-非人称、反対。 -パーソナライズされた（ペルソナ（lat。ペルソナ）-人、パーソナリティ）。

倫理的-道徳的、倫理に関連する（倫理（lat.ethika、gr.ethos）-規範のシステム道徳的行為人、あらゆる階級、社会的または専門的なグループ）; 倫理的要件。

文脈（lat.contextus-密接な関係、つながり）は、個別に含まれる単語または句の意味を決定するために必要な、書かれたまたは口頭のスピーチの意味論的部分です。

排除-除外、排除。

感情（fr.sentiment-感情）-言葉で表される過度の感受性、行為。

概念（lat.conceptio）-1）現象、プロセスのビューのシステム、1つまたは別の理解。 2）単一の定義的なアイデア、あらゆる作品の主要なアイデア、科学的研究等

経験的（gr.empeiria-経験）-経験に基づく。

行動主義（eng.behaviorism、behavior-behavior）-労働者の行動の心理的側面の研究、彼らの動機と好みを特定します。

Discrete（lat。Discretu）-断続的で、別々のパーツで構成されています。離散値-そのような値。値の間に、他の値の有限数のみが含まれます。\ u200b \ u200bis; antipは連続値です。

協力（lat.cooperation-協力）は、労働組織の一形態であり、大きな数人々は、同じまたは異なるが相互に関連する労働プロセスに共同で参加します。

Alternative（fr。Alternative、lat。Alter-2つのうちの1つ）-1）相互に排他的な可能性から選択する必要性。 2）相互に排他的な可能性のそれぞれ。

二分法（gr。Dichotomia、Dicha-を2つの部分に、tome-セクション）-全体を2つの部分に連続して分割し、次に各部分を再び2つに分割するなど。

刺激（lat。刺激-点灯。動物やヤギを駆り立てる先の尖った棒）-行動へのインセンティブ、やる気を起こさせる理由。

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テスト

件名別

文化的管理

人間関係学部

序章

人間関係学部の創設者、支持者、反対者。

1ダグラス・マクレガーの理論

学校の創設者、支持者、反対者行動科学

1チェスター・バーナードの理論

実用的な部分

結論

参考文献

序章

経営の起源は、経営思想の発展期における連続的な変化であり、そのそれぞれは、人間、生産、社会の発展における特定の優先事項の優位性によって特徴付けられます。

管理の起源は、過去の経験と蓄積された知識を研究して、現在の状態を評価することを可能にします。過去、現在、未来を比較し、将来の経営開発動向を見ることができるので、効果的な経営のためにはその研究が必要です。

このトピックの関連性は、歴史の研究がすべてのリーダーにとって非常に重要であるという事実によるものです。なぜなら、私たちは考え方、進行中のイベント間の関係の確立、および将来これらのイベントを繰り返す可能性の評価について話しているからです。歴史は、いわば、現代の問題の文脈です。歴史へのアピールだけが、起こっていることの真の意味を明らかにし、状況の進展を評価し、組織の発展のための最も有望な方向性をマネージャーに示します。

この作品の目的は、人間関係と行動科学の学校を研究することです。

目標を達成するには、次のタスクを解決する必要があります。

1.人間関係学部の創設者、支持者、反対者の特徴。

2.ダグラス・マクレガーの理論を研究する。

.行動科学の学校の創設者、支持者および反対者の特徴;

.チェスターバーナードの理論を探る。

.実用的な部分を実施します。

1.人間関係学部の創設者、支持者、反対者

モチベーションへの社会的および心理的アプローチは密接に関連しているため、それらを体系化することにより、モチベーションの社会的性質にもっと注意を払った科学者を条件付きで選び出します（R.オーウェン、E。メイヨー、M。フォレット、D。マクレガー、W 。大内）と精神的-（A。マズロー、K。アルダーファー、D。マクレランド、F。ハーズバーグ、V。ヴルーム、E。ロック、S。アダムス）。

労働生産性の成長に対する社会心理学的要因の影響の重要性の理解は、20世紀よりずっと前に有名な英国の空想的社会主義者でマネージャーのロバート・オーエン（1771-1851）にもたらされました。 1800年から1828年まで、オーウェンのニューラナーク（スコットランド）にある多くの繊維工場のディレクターとして働いていました。起業家と労働者の関係を人間化することを目的とした実験を実施しました。労働条件と生活条件が改善され、住宅が建設され改善され、労働者のための店の取引が手頃な価格で行われ、学校が開かれ、女性と子供の労働を軽減するための措置が講じられました。オーウェンもまた、労働者の士気の重要性を最初に理解した。ある日、彼は黄色、緑色、赤色の3つのリボンのかせを持って工場に現れ、赤色のリボンを優秀な労働者の機械に、緑色のリボンを平均的な労働者の機械に、そして黄色のリボンを結びました。業績の悪い労働者の機械へのもの。労働者はすぐにこれに気づき、2か月後にすべての機械に赤いリボンが付いていました。したがって、賃金を上げることなく、オーウェンは労働生産性の向上を達成しました。オーウェンは彼の経験を「社会の新しい見方、または人間の性格の教育の原則に関する経験」（1813）の中で要約しました。経営学における人間関係学部の創設者の一人は、ハーバード大学のエルトン・メイヨー教授です。この学校が出現した理由は、労働者の生産に影響を与える要因を研究し、労働を強化する新しい方法を見つけるために、メイヨーグループによって行われた社会的および心理的実験でした。作業は、イリノイ州ホーソーンのウエスタンエレクトリック工場で実施されました。 1920年代初頭、労働者の生産性が低かったため、企業の状況は不十分でした。したがって、1926年に。政権はハーバード大学の科学者と一緒に、ほぼ8年続いた実験を始めました。その結果、大きな発見があり、その後、人間関係の学校が出現しました。

ホーソン実験に基づいて、E。メイヨーと彼の共同研究者は「人間関係」の教義を策定しました。これは、次の原則に基づいています。

人は他の人に向けられた社会的存在であり、グループ行動の文脈に含まれています、

厳格なヒエラルキーと従属の官僚的な組織は、人間の本性と両立しません。

ビジネスリーダーは、人々のニーズを満たすことにもっと焦点を当てるべきです。

個人の報酬がグループ、集団、および経済的インセンティブ（社会心理学的（好ましい道徳的風土、仕事の満足度、民主的なリーダーシップスタイル））によってサポートされている場合、労働生産性は高くなります。

労働意欲に関するこれらの結論は、メイヨーがチーム内の関係のシステムに主な注意を移したため、通常、古典派（管理的アプローチ）および科学的管理法（経済的アプローチ）の主な規定とは異なっていました。

アメリカの社会学者メアリーパーカーフォレットも人間関係学校の発展に多大な貢献をしました。彼女はマヨに先んじており、労働者の労働生産性の成長に対する決定的な影響は物質的ではなく、主に社会的および心理的要因によって発揮されるという考えを最初に策定しました。 Foletteは、「労働者の管理への参加」というアイデアを最初に提唱したものの1つでした。管理への労働者の参加の例は、注文を実行する方法の採用または決定です。彼女の意見では、企業は「真の利益の共通性」によって支配されるべきです。フォレットは、「経済人」の概念が「社会人」の概念に置き換えられたと信じていました。「経済人」が彼の労働力を売ることによって最大の物質的利益を得ようとするならば、「社会人」は認識、自己表現、そして精神的な報酬を求めます。

後年、モチベーションの概念は、ミシガン大学のダグラス・マクレガー教授によって人間関係学校の伝統の中で開発されました。エンタープライズの人間的側面（1960）で、彼はリーダーシップ、リーダーシップのスタイル、および組織内の人々の行動の問題に関する彼の見解を概説しました。マクレガーによって作成された概念は、人材の性質と行動を考慮に入れて、「社会科学」の成果を実際に使用する必要性に関する規定に基づいています。彼はマネージャーの行動の2つのモデルを開発し、それらを理論Xと理論Yとして指定します（図2）。理論Xは、独裁的な指導者が部下に意志を課すために使用する強制と報酬の方法（飴と鞭）の使用に基づいています（動機付けへの管理的アプローチ）。理論Yは、従業員を刺激し、組織の目標を達成するためのイニシアチブ、創意工夫、自律性を最大化する機会を従業員に提供するのに役立つ条件を作成することに焦点を当てています。理論Yの主な規定は、民主主義スタイルの指導者によって導かれています。

図2.動機付けの理論

1981年、アメリカのウィリアム・オウチ教授は、マクレガーの考えを補足するかのように、Z理論を提唱しました。日本的経営の経験を積んだ大内は、モチベーションを含め、あらゆる組織を管理するための最良の方法を考案しようとしました。大内のコンセプトの出発点は、人はあらゆる組織の基盤であり、その機能の成功は主に彼に依存しているという立場です。長期採用、集団意思決定、個人の責任、従業員の総合的なケアなどのアイデアは、大内のコンセプトの基本です。

「古典的」理論の支持者は、管理の有効性は、正式な管理構造、調整と詳細な管理、規律の厳格な遵守、個人の報酬の額、タスクの狭い専門化、一人の管理、権威ある方法によって決定されると信じていました管理、人員とツールの正しい選択、構造への人々の適合。彼らの反対者は反対を証明しました：管理の有効性は非公式の構造によって決定され、とりわけ、小グループ、人々と一般的なコントロールの相互作用、自己規律と創造的な成長の機会、集団的報酬、狭いものの拒絶によって決定されます専門化と一人の管理、リーダーシップの民主的なスタイル、人々への構造の適合性、そしてその逆ではありません。

ホーソン実験におけるE.メイヨーの同僚であるF.ロスリスバーガーは、産業は経済的現象であると同時に社会的現象でもあると信じていました。産業文明は、「古典的」理論によって提供されるものとは異なり、組織における人間の動機と人間の行動の役割についての新しい理解を発展させない限り、生き残ることはできません。産業社会、E。メイヨーは彼に反響し、人々を非人格化し、彼らの独創性、自然の習慣、伝統的な価値観を彼らに戻す必要があります。これは、人の生産を再構築することで達成できます。管理の仕事は、巨大な形式的な構造を制限することです。これらの官僚的なモンスターは、物質的な効率を下から追いかけ、どういうわけか抑制します。非公式の組織人間の連帯とヒューマニズムの原則に基づいて構築されています。「人間関係」の理論の特徴：

-公式および非公式の権力構造の組み合わせ。

-狭い専門分野;

-管理への一般の人々の幅広い参加。

-モチベーションと仕事の満足度を高める新しい形態の仕事組織の導入。

-小グループの役割と連帯の誇張。

このアプローチの支持者は、両者の違いにもかかわらず、1つの点で満場一致でした。つまり、従属の厳格な階層、組織プロセスの形式化は人間の本性と両立しません。ここから-新しい組織構造、新しい仕事の形態、新しい従業員のモチベーションの方法を探します。最も活発な検索は、A。マズロー、D。マクレガー、F。ハーズバーグ、R。リッカートが主導しました。 A.マズローの欲求階層説は、組織内の人々の動機と行動の研究に新しいページを開きました。

1.1ダグラス・マクレガーの理論

「人材」の理論のもう1つの著名な代表者は、ダグラス・マクレガー（1906-1964）でした。 1960年に出版された本「TheHumanSideof the Enterprise」の中で、彼は次のように書いています。存在条件に対する生物の構造と機能。人間の本性に、そして私たちの欲望に人間を従属させようとすることではありません。そのような管理を確立する試みが失敗した場合、その理由は、原則として、不適切な手段の選択にあります。 D.マクレガーは、経営者の形成は、経営者の自己開発における経営者の正式な努力の結果のほんの一部にすぎないとの意見を表明した。これは、経営陣がそのタスクの性質、すべてのポリシーおよび慣行を認識している結果です。したがって、管理プログラムの正式な機能の観点からのみ管理の発展を研究しようとする人々は、間違った道をたどります。現状では、D。マクレガーは続けて、よく訓練されたマネージャーからの実際的な利益はわずかです。人材を有効に活用する方法や、人間の成長につながる組織風土を作る方法はまだわかっていません。一般的に、人材が表す可能性を正しく理解することはできません。

D.マクレガーの観点から、歴史を通して、組織内の人々の行動を制御する手段に関連して、2つの主要なターンを区別することができます。 1つ目は、身体的暴力の使用から正式な権力への依存への移行でした。このプロセスには何世紀もかかりました。 2番目のターンは、少なくとも前世紀に行われますが、その始まりは遠い過去にあります。これは、正式な権力からリーダーシップへの転換です。リーダー（eng。リーダー-リーダー、リーダー）-頭、政党の頭、労働組合など。しかし、今日でさえ、このプロセスはまだ完了していません。したがって、たとえば、権威主義権威主義（フランスの独裁主義、ラテン語のAuctoritas-権力、影響力）-独裁政治、政治システム、個人的な権力の体制、政府の独裁的な方法によって特徴付けられます。権威主義者-1）権力への疑う余地のない服従、独裁に基づく。 2）彼らの力、権威を主張しようとする。圧倒的。政治に疑念を抱き、権力への独占的な依存が解決するよりも多くの問題を生み出すという真実は一般的に受け入れられています。力がマネージャーの装備の唯一の武器である場合、彼は彼の目標を首尾よく達成する望みはありませんが、それはまったく従いません、とD.マクレガーは続けます、彼はこの武器を捨てる義務があります。設定された目標を達成するのに適したものが他にない場合があり、その後、彼はこの武器に頼ります。

リーダーシップは特定の社会的態度です。少なくとも4つの変数を含める必要があります。

-リーダーの特徴;

-彼の信者の立場、ニーズ、その他の特徴。

-組織の目的、構造、実行するタスクの性質などの組織の特性。

-社会的、経済的、政治的環境。

-庶民は仕事に対する生来の嫌悪感を持っており、どうしてもそれを避けようとします。

-したがって、大多数の人々は、組織の目標を達成するための適切な努力に彼らを誘導するために、強制され、指示されなければなりません。

-普通の人はコントロールされることを好み、責任を避けようとします。

-彼の野心はごくわずかであり、ほとんどの場合、彼は保護を必要としています。

実際、マクレガーが擁護している理論「Y」の前提条件は、正反対です。

-労働における物理的および知的力の支出は、遊びの中で、あるいは休息のときでさえ、自然なことです。

-組織の目標を達成するための手段は、外部からの管理や罰の脅威だけではありません。

-人は、自分に委ねられた仕事の自治と自制を行使します。

-報酬は、望ましい目的を達成するための不可欠な機能でなければなりません。

-普通の人は、適切な条件下で、責任を受け入れるだけでなく、それを求めることも学びます。

-組織の問題を解決する上で比較的高度な想像力、独創性、創造性を示す能力は、人々の間でより一般的になりつつあります。

-産業生活の現状では、平均的な人間の知的可能性は部分的にしか利用されていません。

行動科学の学校の達成は、人的資源管理の概念の基礎を形成しました。その主な内容は、人間の理論の特徴であったように、組織の道徳的要素と個人的な満足度を高めることに限定されません。関係。組織の人的資源管理の目標は、意思決定プロセスと管理の有効性を改善することです。人間関係の理論に内在するアプローチの実施において、マネージャーが情報を共有し、部下と相談し、労働条件に対する仕事の満足度を高め、企業の道徳的環境を改善するためだけに自己管理を奨励した場合、生産性、そして人材の使用の原則では、マネージャーは部下の参加と管理プロセスへの参加を許可します。これは、原則として、最も効果的な決定は部下が直接影響を与える人によって行われるためです。

内容が非常に似ているアイデア X-Y理論"、レンシス・リッカートの4つの人事管理システムで独特の表現形式を見つけました。

システム1.労働者は、主に否定的なインセンティブ（脅威と強制）の助けを借りて、そして特別な場合にのみ、報酬を伴って働くことが奨励されています。

システム2。その中の報酬はシステム1よりも頻繁に使用されますが、脅威や罰の形での否定的なインセンティブがむしろ標準を決定します。情報フローは管理階層の最上位レベルから派生し、マイナーな決定のみが下位レベルの管理に委任されます。

システム3.スタッフはより多くの信頼を持っており、これは権限の委任のより広い慣行で表されますが、すべての重要な決定は最高レベルの管理で行われます。

システム4.社会的生産システムは、可能な限り幅広い情報交換を利用して、経営者と生産者の相互信頼に基づいて運営されています。意思決定は、組織のすべてのレベルで、主に質問の対象や重大な状況で実行されます。

レンシス・リッカートは、彼が開発した分類の枠組みの中で、1つまたは別の管理システムに準拠している組織の状況を比較分析した多くの研究の過程で、システム4の管理の状態にあると判断しました。スタッフはより高い専門的満足を経験し、より高いレベルの生産性も観察されます。長期的には。

2.行動科学部の創設者、支持者、反対者

1930年代後半、特に1950年代と1960年代は、状況に一定の変化をもたらしました。第一に、マネジメントシステムの従業員数が劇的に増加しました。必要な制御機構全体の効果的な操作特別な注意労働者の個性に。労働者は依然として管理システムの主要な要素でした。従業員数の増加により、管理職のモチベーションやイニシアチブなどの問題の重要性が増しています。従業員のコミュニケーションスキルの問題、チームで働く彼の能力は非常に深刻になります。適応性、従業員の適応性もそれほど重要ではありません別の人：部下と上司。

第三に、管理職の増加に伴い、プロの管理職が登場しました。ますます多くのマスターは、彼らの個人的な能力のために、何百人ものエンジニア、会計士、金融業者、弁護士などを管理することができないことに気づきました。第四に、経営活動の性質も変化しました。それはますます初歩的な勤勉と規律ではなく、知識と能力の完全な使用を要求しました。

第二次世界大戦後の心理学や社会学などの科学の発展と研究方法の改善により、職場での行動の研究はより厳密に科学的になりました。行動発達の後期の最大の人物の中で-行動主義行動主義（英語の行動主義、行動行動）-労働者の行動の心理的側面の研究、彼らの動機と好みを特定します。これらおよび他の研究者は、社会的相互作用、動機、権力および権威の性質のさまざまな側面を研究しました。組織構造、組織内のコミュニケーション、リーダーシップ、仕事の内容と仕事の質の変化。

行動主義の最初の前提は、意識ではなく、刺激とそれらへの反応の相互作用の結果として形成される人間の行動を研究する必要性でした。その古典的な形では、行動主義は1920年代にピークに達しました。その基本的な概念とアイデアは、人間の行動に関連する多くの分野（社会学、人類学、教育学など）で広く使用されるようになりました。さらに、行動科学には、経営科学だけでなくすべての社会科学が含まれることもあります。行動心理学は、すべての社会科学の基礎科学のランクに昇格しています。

古典的行動主義は、人間の意志と意識の役割を無視していました。人間の行動を説明するこのアプローチについて、彼は批判されました。新行動主義は、刺激と反応の関係に、いわゆる中間変数（さまざまな認知的要因と動機付け要因の組み合わせ）を含めることによって、この欠点を克服しようとしました。

しかし、行動主義の核心である個人の行動の主な規制者としての利益は残っています。行動的アプローチは、管理の理論と実践で使用され始め、本質的に「人間関係」の概念の限界を克服する試みを表しています。このプロセスの始まりは、1930年代半ばに起因する可能性があります（図3）。 1938年に「管理者の機能」という本を出版したチェスター・バーナードは、経営に関して「現代の行動科学の最年長」と見なされています。その後、この分野の主な人物は、A。マズロー、F。ハーズバーグ、R。リッカート、D。マクレガー、K。アージリスでした。最初の4つの作品はマネージャーの間で最も読まれています。彼らは、大規模な組織の状況で活動している人々の動機を「見抜いた」と言われています。そのような構造がビジネスマンにとって非常に望ましいことが証明されたことは驚くべきことではありません。結局のところ、モチベーションの秘密をマスターすることは、経営陣に「同じ量の努力でより高い利益」を約束します。

D.マクレガーは、従業員自身が組織行動の効果的な形でのみ現れることができることを示しました。

図3.組織の成果を達成する方法

それで、1950年から現在まで、行動学校の発展の段階が始まります。その創設者はチェスター・バーナード（1886-1961）です。 C.バーナードは教授であり、ビジネスマンでもありました。ご存知のように、これはかなり珍しい組み合わせです。 1922年に彼は組織の機能に関する彼の最初の記事を書きました。 1925年に、彼は別の記事「リーダーシップ能力の開発」を書きました。したがって、1920年代初頭には、バーナードは組織機能の調査を開始しました。

C.バーナードは、組織構造の論理的分析と社会学的概念の管理への適用に関心を示し、1938年の本「管理者の機能」（別の情報源「管理者の機能」）でこれらの問題を概説しました。彼の仕事は経営学の研究に非常に大きな影響を与えました。

バーナードは情報交換に力を関連付けました。実際、彼は権力を「情報のつながり」と定義しました。そのおかげで、情報は組織構造のメンバーによって彼らの活動を管理するためのツールとして認識されます。通常、コマンドが合法で必要であると見なされる場合、力は従業員によって認識されます。バーナードは彼の有名なエンパワーメントの理論を提唱しました。それによれば、リーダーはコントロールされたい人々によってエンパワーメントされています。したがって、バーナードによれば、権力の現実は、労働者よりも管理者とは関係がありません。

真の権力者は、組織が彼に与えた正式な権利を持ち、スタッフに彼の管理を課すマネージャーではなく、スタッフ自身です。

この力が部下によってどの程度認識されるかは、次の条件によって異なります。

-部下がマネージャーからのメッセージの意味をどれだけ理解しているか。多くの場合、マネージャーは、スタッフが彼をよりよく理解するために、彼のコマンドを解釈する必要があります。

-順序が組織の目的にどの程度対応しているか

-メッセージが部下の個人的なニーズやスタッフの利益とどの程度一致しているか。

-部下の心身の能力は？

バーナードは彼の著書「管理者の機能」の中で、部下に協力を促すことの重要性を強調しています。部下は従うことを拒否するかもしれないので、命令を与える権限を持っているだけでは十分ではありません。この研究の結果は、権威の認識の理論でした。命令する権限または権利は、部下が従うか従わないかによって異なります。当然のことながら、マネージャーは制裁を適用する義務があると主張することができますが、従業員はマネージャーが課すものに簡単に耐えることができるため、これは注文の認識を保証するものではありません。バーナードは、部下の協力の同意を得るのは簡単であることに気づきました。

まず、通常、権限の認識には4つの条件（上記）が必要であるため、従業員は関係を権限のソースと見なします。

第二に、すべての人はバーナードが「無関心の領域」と呼ぶものを持っています。このエリアに該当する注文は無条件に認識されます。他のものは中立線に落ちるか、受け入れられないと見なされます。個人がどのようなインセンティブによって導かれ、組織のために労働者がどのような犠牲を払うかに応じて、無関心の領域は広くなることも狭くなることもあります。効果的なマネージャーは、すべての従業員に、組織から与えている以上のことを組織から得ていると感じさせる必要があります。これは無関心の領域を広げ、部下は喜んでほとんどの注文を受け入れます。

第三に、従業員が従うことを拒否すると、組織の有効性に影響を及ぼします。それは他のメンバーに脅威をもたらします。これが発生すると、従業員はしばしば個人に遵守するよう圧力をかけ、結果として組織の全体的な安定性が向上します。

Ch。Barnardは、「個人は常に組織の戦略的要素である」と信じていました。社会組織のエネルギーを構成するのは人々の努力ですが、彼らはインセンティブによってのみ行動を起こします。

行動科学の学校の成果は、人的資源管理の概念の基礎を形成しました。その主な内容は、人間の理論の特徴であったように、組織の道徳的要素と個人的な満足度を高めることに限定されません。関係。組織の人的資源管理の目標は、意思決定プロセスと管理の有効性を改善することです。人間関係の理論に内在するアプローチの実施において、マネージャーが情報を共有し、部下と相談し、労働条件に対する仕事の満足度を高め、企業の道徳的環境を改善するためだけに自己管理を奨励した場合、生産性、そして人的資源を使用するという概念では、マネージャーは部下の参加と管理プロセスへの参加を許可します。

行動科学学校は、主に確立する方法に焦点を当てた人間関係学校から大きく離れました対人関係。新しいアプローチは、行動科学の概念を組織の構築と管理に適用することにより、労働者が自分の能力をより深く理解できるように支援することを目的としていました。この学校の主な目標は、人材の効率を高めることによって組織の効率を向上させることでした。

行動的アプローチは非常に人気があり、60年代には管理の全分野をほぼ完全にカバーしていました。以前の学校と同様に、このアプローチは、管理上の問題を解決するための単一の「最良の方法」を提唱しました。彼の主な仮定は、行動科学を正しく適用することで、個々の従業員と組織全体の両方の効率が常に向上するというものでした。ただし、業務内容の変更や企業経営への従業員の参加などの手法は、一部の従業員や状況によってのみ有効です。多くの重要な肯定的な結果にもかかわらず、行動主義的アプローチは、その支持者によって探求された状況とは異なる状況で失敗することがあります。経営研究者のリンデル・アーウィックによると、この学校の欠点は、マヨニストが次のことをしているという事実に起因しています。

-大規模な社会的および技術的システムの詳細についての認識を失った。

-労働者が既存の産業の枠組みに操作される可能性があることを前提として想定。

-協力と協力は自然で望ましいという事実から始まり、社会的紛争におけるはるかに複雑な問題を回避しました。

-混乱した目的と手段は、将来の喜びと幸福が労働者を組織の調和のとれたバランスと成功に導くことを示唆しています。

アメリカの産業心理学者であるRancisLikertは、人間の可能性の搾取に貢献しました。リッカートは、最大の収益性、良好な労使関係、および高い生産性を達成するために、各組織はその人的資産を最適に活用する必要があると信じていました。これを達成する組織の形態は、他の同様の効果的なグループと並行して接続された非常に効果的なワーキンググループの組織です。

今日の組織にはさまざまなリーダーシップスタイルがあり、リッカートは次のように特定しています。

搾取的権威主義的システム。このようなシステムでは、部下に決定が課せられます。動機付けは脅威を通じて実行されます。最高レベルの管理者には大きな責任があり、下位レベルの管理者には実質的に責任がありません。不十分なコミュニケーション。

慈悲深い権威主義的なシステム。そのようなシステムでは、リーダーシップは中間スタッフの見下すような指導の形をとります。モチベーション-報酬を通じて; 管理者が責任を負いますが、下位レベルは責任を負いません。コミュニケーションスキルが低く、グループワークが限られている。

アドバイザリーシステム。そのようなシステムでは、リーダーシップは大きいがそうではない上司によって実行されます完全な信仰彼らの部下で; モチベーション-報酬と経営陣とのつながりを通じて。スタッフのかなりの部分、特により高いレベルでは、組織の目標を達成する責任があると感じています。特定の通信リンク（垂直と水平の両方）があります。チームワークの平均量があります。

グループ参加システム。このようなシステムでは、上司は部下を完全に信頼しています。モチベーション-参加中に設定された目標に基づく経済的報酬を通じて。すべてのレベルの担当者は、組織の目標に対する真の責任を感じています。多くの通信リンクがあります。かなりの量のローカルチームワークがあります。リッカートは、後者のシステムが利益志向の組織にとって理想的であると考えており、すべての組織がこのシステムを採用することを奨励しています。組織を変えるために、リッカートは実践されなければならない効果的な管理の主な特徴を強調しています。

リーダーシップまたは管理スタイルの別の分類は、テキサス大学のロバートブレイクとジェーンムートンによって提案されました。

1.管理者-状況を考慮して、重大な問題と高度な関係の解決に焦点を当て、効果的な意思決定を確実に採用する管理者。

2.調停者は、それを必要としない状況に高度なタスクと関係の方向性を適用するマネージャーです。したがって、そのようなマネージャーはあまり効果的ではありません。

.慈悲深い独裁者は、そのような行動を受け入れる状況で、高度なタスク指向と低い程度の関係指向を適用するマネージャーです。したがって、より効率的です。

.独裁者-そのような行動を受け入れない状況で、高度なタスク指向と低い指向性を適用するマネージャー。したがって、効率が低下します。

.プログレッシブパーソンとは、そのような行動を受け入れる状況で、高度な関係志向と低いタスク志向を適用し、それをより効果的にするマネージャーです。

.宣教師は、そのような行動を受け入れない状況で、高度な関係指向と低いタスク指向を適用するマネージャーであり、その効果を低下させます。

.官僚は、そのような行動を受け入れる状況に低い程度のタスクと関係の方向性を適用し、それをより効果的にするマネージャーです。脱走兵は、そのような行動を受け入れない状況で、タスクと関係のオリエンテーションの程度を低くして、効果を低下させるマネージャーです。

2.1チェスター・バーナードの理論

協力の問題人間の活動チェスター・バーナードの本（1886年-1961年）-1938年に出版された「管理者の機能」はこれに捧げられました。 C.バーナードは、個別の離散（lat。Discretu）としての個人との協調システムの理論モデルの構築を開始しました。離散値-そのような値。値の間に、他の値の有限数のみが含まれます。\ u200b \ u200bis; antipは連続値です。生き物。同時に、他の人との協力や関係なしに、一人一人が行動することはありません。個人はユニークで、独立していて孤立していますが、組織は協力的です協力（緯度協力-協力）は、多数の人々が同じまたは異なるが相互に関連する労働プロセスに共同で参加する労働組織の一形態です。独立した個人であるため、人々はこれまたはその協同組合システムに入るかどうかを選択できます。彼らは、オウンゴール、欲求、衝動に基づいて、または利用可能なすべての代替案の合理的な分析の助けを借りて選択を行います代替案（fr。Alternative、lat。Alter-2つのうちの1つ）-1）相互に排他的なものから選択する必要性可能性; 2）相互に排他的な可能性のそれぞれ。

バーナード大学は、協力は人間の生物学的制限を克服するための最も効果的な方法であるため、協力は人間の生物学的制限の基本的な事実に起因すると信じていました。しかし、協力は人々の相互作用から生じるので、個人の目標ではなく、集合的な目標の採用を必要とします。同時に、人々の間の相互作用の過程で、彼らの最初の動機と興味は変化します。この場合、協力の維持はその有効性と効率に依存します。効率は協力的な目標の達成を特徴づけ、本質的に社会的であり、効率は個々の動機の満足を意味し、本質的に個人的です。個人的な動機と協力の組織的タスクとの間の不一致により、バーナード大学は二分法の存在を仮定するようになりました。再び2つに、など。有効性と効率性。正式な協力システムは、特定の目標の存在を前提としており、協力プロセスが成功した場合、目標は達成され、システム全体が有効であると見なされます。効率の本質は異なります。協力の効率は個人の生産性の結果であり、協力する参加者の不満を最小限に抑え、コストを最小限に抑えて目標を達成することを意味します。このように、効率は協力の個々の動機の満足度の指標として機能し、この条件が満たされているかどうかを判断できるのは個人自身だけです。

3.実用的な部分

使用した主なアイデア現代の管理人間関係と行動科学の学校に基づいて：

-コミュニケーション要因、グループダイナミクス、モチベーション、リーダーシップの使用。

-組織のメンバーをアクティブな人材として扱います。

管理におけるコミュニケーションプロセスを改善する主な方向性は、コミュニケーションプロセスのすべての参加者のコミュニケーションスキルを向上させることです。

人は、個人的な目標と個人的な興味に導かれて組織にやって来ます。組織には、独自の目標と関心もあります。人が組織内で働くとき、人の目標と組織の目標は調整されます。このプロセスでは、情報はこの調整が行われる技術的基盤です。

管理における技術的基盤の役割を果たすためには、情報は特定の特性と特性を備えている必要があります。このために、さまざまな情報ソースが使用され、情報サポートに影響を与える要因と情報の使用に関する既存の制限が考慮されます。

管理におけるコミュニケーションは統合的な役割を果たします。コミュニケーションプロセスの参加者の統一は、言語コミュニケーションの助けを借りて行われます。コミュニケーションでは、個人と情報という2つの側面を考慮することが不可欠です。

日常生活、仕事、レジャーなど、人々は常にコミュニケーションをとっています。絶え間ないコミュニケーションが長く続くと、人と人との親密さを感じます。個人にとって、彼が接触する人々の意見は無関心ではなくなり、それはこれらの人々に対する彼の行動に影響を及ぼします。しかし、彼と接触している人々も個人に影響を与えます。そのような心理的プロセスが2人以上の人々の間で発生した場合、これらの人々はグループになります。

グループとは、各人が他の人に影響を与え、同時に他の人の影響を受けたときに、そのような相互作用を行う2人以上の人のことです。グループとは、家族、人が働く部門、友人のグループ、学生のグループなどです。組織は、複数のグループの集まりと見なすことができます。企業の部門とその管理のレベルを形成し、管理者はグループを作成します。大規模な組織は、多くのグループで構成されている場合があります。それらはすべて、生産プロセスを組織する経営者の意志によって作成され、正式なグループと呼ばれます。それらの機能は、特定のタスクを実行し、特定の目標を達成することです。

企業の例としては、パートナーシップ、有限責任会社、合資会社、閉鎖合資会社、協同組合、単一企業、個人起業家などの企業があります。

結論

人間関係の学校と経営における行動の科学の主な目標は、生産における厳格で非人格的な関係を置き換えることでした。それは、この時までに彼らの非効率性を完全に明らかにしていました。この意味で、産業組織を統合システムとして解釈することは、生産プロセスにおいて適切な社会的要因の力を示しています。初めて、組織の個人的要因も認識され、企業や企業の経済的パフォーマンスに対する非公式な関係の間接的な影響にも注意が払われました。

これに加えて、これらの理論にもいくつかの欠点がありました。したがって、彼らは、社会的紛争の複雑な問題を迂回して、協力の問題に注意を向けました。彼らは明らかに、社会心理学的方法の助けを借りて労働者を操作できるレベルを過大評価しています。もちろん、生産プロセスに独立して影響を与える「要因」としての労働者の認識は一歩前進ですが、生産における労働者の自己組織化と自治の必要性を認識するだけでは十分ではありませんでした。意思決定プロセスにおける労働者の「共犯」の問題は提起されたものの、肯定的な解決策は見つかりませんでした。

バーナード人間関係理論

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