入口経営思想の発展。 人間関係と行動科学の学校
序章
このコースワークのテーマである「人間関係の学校」は、今日でも非常に関連性があり、今後も長く続くでしょう。
現代社会では、人間が生産の主要因として認識されているため、学校の研究は 人間関係は 関連するそして私たちの時代には、人を生産の主な要因として、また人のパフォーマンス、グループ内の人間の行動に影響を与える要因として最初に考慮し始めたのはこの学校だったからです。 職場の非公式グループを破壊して抑圧しようとせず、逆にリーダーの力を強化し、彼も非公式リーダーにしたのは人間関係の学校でした。 この学校は現在も存続しており、このコースワークの妥当性が確認されています。
人間関係学派は、イルミネーション、非公式グループの影響、環境の変化など、これまで考慮されていなかった質的に新しい生産要素を管理科学に導入したため、すべての人が慎重かつ詳細に研究する必要があります。仕事と休息体制、その他。
この作品の目的– 人間関係の学校の業績の深い分析、およびこの学校の最も有名な代表者に関する伝記データの提供。
この論文はまた、人間関係の学派が出現するための前提条件と、この学派が出現する前の生産資源としての人に対する態度を示すデータを提示しています。 これらのデータは、当時存在した人間関係学派の見解と概念の対比をより明確に見ることを可能にし、この学派の研究の深さ、意義、新規性を示しています。
コースワークの目的:
1.人間関係の学校が出現する前の生産要素としての人に対する態度の説明と分析、前提条件。
2.この学校の最も有名な代表者の伝記と主な作品の説明。
3.人間関係の学校の主な革新の説明と分析。
4. 人間関係学派の主なアイデア、見解、概念、および理論の説明。
5. 現代の視点から見たこれらの理論の正しさと価値の分析。
6.人間関係学派の出現の重要性と意義の分析
これらのタスクを達成するために、この学校の最も有名な代表者のいくつかの作品が詳細に研究され、彼らの活動が現代の観点から分析および評価されました。 開発が研究されている 公共思想当時の生産要因に関して、人間関係の学校の概念のすべての革新性が分析および評価され、科学者や他の学校の代表者の現代的な見方に対するこの学校の影響の程度も評価されました。人としての生産要素。 このことから、人間関係の学校は当時の最も先進的で重要な学校であり、経営を研究する現代の科学者の見解に大きな影響を与えていると結論付けられました。
第1章 「人間関係学派」の誕生と展開と心理学
「人間関係の学校」形成の前提条件
男と彼の行動 - 学校の基礎
科学的管理学派と古典学派の代表者は、人的要因の重要性を理解していましたが、経済的インセンティブ、公正な賃金、および正式な機能関係の確立を考慮することに限定して、人的要因を二次的な役割に割り当てました。
科学的管理学派と古典学派の誕生と形成の期間中、心理学はまだ始まったばかりでした。 さらに、企業経営に携わる研究者は、経営を心理学と結び付けることは決してありませんでしたが、テイラーの支持者の何人か - F. ギルブレス、ガント、トンプソン、および他のアメリカのエンジニア - は、「科学的組織の科学的組織」の下に生理学的および心理的基盤をもたらそうとしました労働"。 これは、生理学と心理学の出現と発展に弾みをつけざるを得ませんでした。
科学的管理学派と古典学派の欠点の 1 つは、最終的には組織の有効性における主要な要素であるヒューマン ファクターの役割と重要性を完全に理解していなかったことです。 したがって、古典派の欠点を取り除いた心理学と人間関係の学校は、新古典派と呼ばれることがよくあります。
生産の実際の問題に心理学的分析を適用する最初の試みは、米国のハーバード大学の教授である G. Munsterberg (1863-1916) によって行われました。 実際のタスクの実装で研究される科学は、技術的と呼ばれます。 したがって、ミュンスターバーグは、人々の要件を決定する方法を開発することを目的として、経済心理学に適用される実践心理学を呼び出しました。
ミュンスターバーグは、適性検査を産業環境から心理学者のオフィスである実験室に移す必要があると考えました。 彼は職業訓練のテストを学習から切り離しました。 職業選択の過程で、特定の企業に関連する特定の職業に適した人々が選ばれました。 企業の要件を満たさない人々は拒否されました。
30代半ば。 先進国の事実上すべての大企業は、専門的な人員選択の心理的方法を多かれ少なかれ使用してきました。 これらの方法は、さまざまな職業でその価値を維持し続けています。
ミュンスターベルクの最も重要な著作は、1924 年にわが国で翻訳された著作「心理学と経済生活」です。
20〜30代の一般的な状況下で 人に焦点を当てた人間関係の学校が誕生しました。「人間関係」の教義の出現は、通常、労使関係の社会学の分野での研究で知られるアメリカの科学者 E. Mayo と F. Roethlisberger の名前に関連付けられています。
心理学と人間関係の学校の主な違いの1つは、行動主義の導入です。 人間の行動の理論。
行動主義- これは、19 世紀後半から 20 世紀初頭にかけて生じた心理学の方向性です。 動物の行動を観察することからなる実験の影響下で。 E. ソーンダイクは、1913 年にアメリカ人の J. ワトソンによって「行動主義」という用語が提案されたという事実にもかかわらず、この傾向の創始者であると考えられています。
行動主義は、人間の行動を研究する必要性に基づいていました。これは、それに影響を与える刺激に直接依存し、逆の効果をもたらします。
行動主義は、人間の意識と意志の役割を排除し、すべての注意を人間の行動だけに集中させました。 人間の行動の主要な規制当局の役割は、利益のために与えられました。 行動主義的アプローチは、「人間関係」の概念の欠点を克服することを目的としていました。
心理学と人間関係の学校の創設の最初の段階で、さまざまな研究、実験、さまざまな理論と仮説の検証に多くの注意が払われました。 管理の新しい方向性を形成するには、心理学、社会学、政治学などの科学を熟知している必要がありました。
心理学と人間関係の学校の最も著名な代表者は、科学者、経済学者、心理学者、社会学者です: メアリー・パーカー・フォレット、エルトン・メイヨー、フリッツ・G・ロスリスバーグ、エイブラハム・H・マズロー、ダグラス・マクレガーなど.人は「生産要素」であるだけでなく、それ以上のものであるということです。 彼らは「あらゆる企業の社会システム」のメンバーであり、家族や学校などの組織のメンバーでもあります。
彼らの著作では、「人間関係」学派の理論家は、工業化のプロセスが既存の家父長制システムを破壊し、それが人に満足感をもたらしたという立場から進んだ。 家族関係、親族関係の伝統は、無関心、正式な関係、そして大きな失望に取って代わられました。 これらすべてが最終的に、労働者の労働態度、労働生産性の成長、および企業のその他の経済指標に悪影響を及ぼしました。
これらの代表者のすべての研究、彼らの結論とアイデアは、労働の主な要因が人である「人間関係の学校」の創設と発展の原動力でした。
「人間関係の学校」の特徴
主要な代表者
「人間関係学院」は、その研究と実験の焦点を、生産の主要な要素としての人間に置きました。
特別研究の対象人間関係の学校は、労働者の感情、行動、気分、信念などになります。 徐々に形成された 「人間関係」の教義、これには、次の重要なポイントが含まれます。
一方では組織の活動と計画について従業員に通知し、他方では労働者の要件に関する情報を管理者に提供する「相互通信と情報」のシステム。
労働者との会話「心理アドバイザー」。 各企業には、従業員が問題を報告できる心理学者のスタッフが必要です。
「意思決定への労働者の参加」と呼ばれるイベントの開催 - 労働者の参加によるビジネス会議の開催、ワークショップ、サイトの作業計画の議論、すなわち 生産管理への労働者の関与。
組織内での存在 非公式グループ. 正式な組織は、リーダーシップの意志によって作成されます。 非公式グループは、以下に従って公式組織の枠組みの中で作成されます。 重要な理由：帰属意識、相互扶助、相互保護、緊密なコミュニケーションと関心。
非公式組織 -これらは、特定の目標を達成するために定期的に交流する、自発的に出現する人々のグループです。
非公式組織は、労働者の満たされていない個々のニーズへの反応として、公式組織内で発生します。 大規模な組織には、多くの非公式組織があります。 彼らには、階層、タスク、目標とリーダー、伝統と行動規範があります。 非公式組織の構造は、社会的相互作用の結果として生じます。 インフォーマルな組織は、フォーマルな組織の有効性に大きな影響を与えます。
ホーソン実験で科学者が発見したように、非公式の組織はその構成員を支配しています。 彼らは「グループの価値観」、許容できる行動と受け入れられない行動の規範を確立します。
「人間関係」学派の代表は、組織の公式構造を再構築する一方で、非公式構造の変更に真剣に注意を払うよう勧告した。 正式なマネージャーは、「人々の愛情」を勝ち取った非公式のリーダーになるよう努めるべきです。 これは単なる作業ではなく、「社会芸術」です。
人間の行動の問題に目を向けた最初の科学者の中には、アメリカの社会学者がいました メアリー・パーカー・フォレット (1868-1933).
フォレットは、「人間関係」学派の発展に大きく貢献しました。 彼女はその考えを最初に定式化した. 労働者の労働生産性の成長に決定的な影響を与えるのは、物質ではなく、主に心理的および社会的要因です。
フォレットの作品は、「人間関係」学派の規定の多くを反映していた。管理の心理的側面、「権力」と「権威」の問題、「労働者の統合と利益の真の調和」を研究する必要性である。
フォレットは、このアイデアを最初に提唱した一人でした」 管理への労働者の参加"。 彼女の意見では、この企業は「真の利害関係者」によって支配されるべきです。 これが組織の目標を達成する唯一の方法です。 彼女も注目した 組織内の対立の問題。彼女は、新たな問題を解決することを目的とした、組織の活動における「通常のプロセス」と見なされるべき「建設的対立」の考えを提唱しました。
フォレットは、マネージャーと労働者の間には柔軟な関係が必要であり、リーダーはその状況から離れるべきであり、管理機能の指示に頼るべきではないと信じていました。
「人間関係」の学校の創設者の 1 人は、ハーバード ビジネス スクールの教授でした。 エルトン・メイヨー (1880-1949).
学校の出現の理由は、労働者の生産に影響を与える要因を研究し、労働を強化する新しい方法を見つけるためにメイヨーグループによって行われた社会的および心理的実験でした.
ホーソンの実験に基づいて、多くの科学的発見がなされました。 主なものは次のとおりです。
生産と管理のすべての問題は、社会的および心理的要因を考慮して、「人間関係」のプリズムを通して検討する必要があります。 メイヨーが労働生産性の成長における心理社会的要因の存在を科学的に証明したことは、一般的に受け入れられています。
労働者と経営者との関係の重要性; 労働力の道徳的風土を形成する上でのリーダーの役割の認識;
「ホーソン効果」の概念の出現 - 検討中の問題への注目の高まり、その新規性、および実験のための条件の作成は、望ましい結果を得るのに貢献します。
1924 年 11 月、イリノイ州シカゴにあるウェスタン エレクトリック カンパニーが所有するホーソン工場で、研究者グループが実験を開始しました。 その当初の意図は、労働の物理的条件と労働生産性の関係を決定することでした。 この実験は、その時代を支配していた「科学的管理」理論の論理的発展でした。 偉大な発見にはよくあることですが、結果は期待したものではありませんでした。 偶然、科学者たちはもっと重要なことを模索し、その後、経営学における「人間関係」の理論の出現につながりました。
実験の 4 つの段階
後に 4 段階の実験となったものの最初のタスクは、光強度が労働生産性に及ぼす影響を判断することでした。 労働者は、対照群と実験群のグループに分けられました。 研究者を驚かせたのは、実験グループの照明を増やすと、両方のグループの生産性が向上したことです。 照明を落とした時も同様でした。
研究者は、照明自体が労働者の生産性に与える影響はわずかであると結論付けました。 彼らは、制御できない要因により実験が失敗したことに気付きました。 彼らの仮説は正しいことが判明しましたが、理由はまったく異なります。
第2段階では、その時までにすでにハーバード大学の優れた科学者であったエルトン・メイヨーがグループに加わりました。 コンベア上でリレーを組み立てる作業に従事する 6 人の若い労働者のチームを対象に、実験室での実験が行われました。 今回、小グループは他のスタッフから隔離され、彼らの仕事に対して優遇賃金を受け取りました。 女性労働者には、工場での慣習よりも多くのコミュニケーションの自由も与えられました。 その結果、彼らの間にはより緊密な関係が築かれました。 当初、結果は元の仮説を確認しました。 たとえば、追加の休憩を導入すると、労働生産性が向上しました。 科学者たちはこれを、疲労度が低いことで説明しました。 したがって、グループは労働条件に同様の変更を加え続け、労働日と労働週を短縮し、労働生産性は引き続き上昇しました。 科学者が元の労働条件に戻ったとき、労働生産性は同じ高水準を維持し続けました。
当時の経営理論によれば、これはあってはならないことでした。 そこで、この現象の原因を探るため、参加者を対象に調査を実施しました。 科学者たちは後に、特定の人間的要素が技術的および技術的な変化よりも労働生産性に大きな影響を与えることを発見しました。 体調. 「製品組み立てに雇用された少女の生産性の向上は、実験的な仕事であるかどうかにかかわらず、仕事の物理的条件の変化によって説明することはできませんでした. しかし、それはいわゆる組織化された社会的グループの形成と、このグループのリーダーとの特別な関係によって説明できます.
実験の第 3 段階は、当初、人々の直接管理を改善し、それによって従業員の仕事に対する態度を改善するための単純な計画として考えられていました。 しかし、計画はその後、20,000人を超える従業員へのインタビューからなる巨大なプログラムに成長しました. 従業員の仕事に対する態度について、膨大な量の情報が収集されました。 その結果、研究者は、組織内の各従業員の生産性とステータスが、従業員自身と労働力の両方に依存していることを発見しました。 従業員の生産性に対する同僚の影響を研究するために、科学者たちは 4 番目の実験を行うことにしました。
銀行信号製作現場での実験の名を冠した。 第 4 段階では、グループの生産性に基づく金銭的インセンティブ プログラムの影響度が決まると想定されていました。 科学的管理の仮定に基づいて、科学者は合理的に、他の人よりも速く働き、より多く稼ぎたいという欲求に動機付けられている労働者は、より遅い労働者に生産量を増やすように促すと仮定しました. しかし今回、彼らは驚きました。
実際、より機敏な労働者は、グループによって設定された制限内に保つために、仕事のペースを遅くする傾向がありました. 彼らは、リズムを乱すと見られたり、グループの他のメンバーの幸福への脅威と見られたりしたくありませんでした. 作業員の 1 人は次のように説明しました。 たとえば、ある人が 1 日に 6,000 の化合物を作るのに忙しいとします。これは 2 つの完全なセットです。 さて、よろめく代わりに、彼が自分の部分を終えたときに、別のセットでさらにいくつかの行を作成するとします...すぐに彼は別のセットを終了します. さて、この場合何が起こり得るでしょうか？ 結局のところ、彼らは誰かを解雇することができます。」 しかし、他の人よりも遅い人は、実際に生産性を上げようとしました。 彼らは、グループの他のメンバーに自分たちが悪党だと思われたくありませんでした。
ホーソン実験の結論
Hawthorne の実験は、多くの重要な科学的発見がなされたほどの量のデータを生成しました。 主な調査結果は、行動要因、リーダーとの関係、現在ホーソン効果と呼ばれるものの重要性です。
ホーソン効果とは、目新しさ、実験への関心、または特定の問題への関心の高まりが、歪んだ、しばしばあまりにも好ましい結果につながった状態です。 実験参加者は、実験に参加しているという意識だけで、実際には通常よりもはるかに多くの作業を行っていました。
そして今日、行動科学者はホーソン効果を十分に認識しており、ホーソン効果を回避するようにプログラムを設計しています。 ただし、実験の終了後、科学者がホーソン効果の存在を発見する場合がまだ頻繁にあります。 たとえば、多くの企業は、新製品を生産に投入する前に市場で検証する際に偏見を持っているように見えます。 バイアスは、彼らが通常の生産条件よりも市場テスト中に多くの労力を費やしたことです. その結果、大量生産に入った新製品は、マーケティング担当者があまり注意を払わなくなったため、テスト中に特定された市場の魅力のレベルに達しない可能性があります. 同様に、マネージャーと部下の間の仕事と個人的な関係を改善することを目的とした新しいトレーニング プログラムは、多くの場合、最初の段階でのみ成功します。 しかし、しばらくすると、指導者はプログラム中に受けたサポートや注意を受けられなくなり、以前の習慣に戻ってしまう可能性があります。
ホーソン効果が労働生産性に影響を与えたことは明らかですが、それは要因の 1 つにすぎません。 科学者によると、生産性を向上させるもう 1 つの重要な要素は、制御の形式です。 実験中、職長が労働者を通常よりもコントロールしていないことが非常に多かった。 マスターによって通常実践される制御の形態と比較して、マスターの監督の下で、実験の参加者がより意識的に義務を遂行したため、これはしばしばより良い結果をもたらしました.
この話題について、ブルームとネイラーは次のように述べています。 言い換えれば、休憩時間、無料の昼食、週の短縮、高給は、女の子にとって直接的なコントロールの欠如よりも重要ではありませんでした.」
コントロールの質とタイプが生産性に大きな影響を与える可能性があるという認識は、管理者のリーダーシップ スタイルへの関心を呼び起こしました。
ホーソン実験の最初の方向性は、科学的管理の理論から生まれました。 テイラーとギルブレスのように、科学者は物理的要因が労働生産性にどの程度影響するかを知りたがっていました。 その後、ホーソン実験に関連したメイヨーの偉大な発見は、仕事の組織化自体がすでに十分に効果的であれば、社会的および心理的要因が物理的要因よりも労働生産性に強い影響を与えることであることが判明しました。 簡単に言えば、メイヨーは、実験の結果、新しい種類の社会的相互作用が出現することを発見しました。 労働生産性の変化の主な理由は、リーダーシップによって計画されておらず、制御されていない社会関係の再構築でした.
管理プロセスに対するホーソン実験の影響
マズローが人間のニーズを理論的に探求するずっと前に、ホーソン実験は、従業員間の社会的関係を考慮する必要があるという証拠を提供しました。 Hawthorne Study は、人間行動の科学を組織の有効性に初めて体系的に適用しました。 実験は、以前の研究の著者が繰り返した経済的ニーズに加えて、労働者が社会的ニーズを持っているという事実を実証しました。 組織は、相互に関連するタスクを実行する労働者の論理的な配置以上のものと見なされるようになりました。 マネジメントの理論家や実務家は、組織は、個人、公式および非公式のグループが相互作用する社会システムでもあることに気づきました。 ホーソンの研究を参照して、理論家のスコットとミッチェルは次のように書いています。エコノミストの視点。」
もちろん、Hawthorne Study の方法論を批判することはできますが、メイヨーの実験に根ざした行動科学研究のおかげで、私たちは現在、職場コミュニティにおける公式および非公式のグループの性質とダイナミクスをより明確に理解しています。 章の残りの部分では、既存の知識を要約し、組織の効率を改善するためにどのように適用する必要があるかを示します。 非公式組織の発展の説明から始めましょう。
アイデア「学校 行動科学" 開発中
「人間関係の学校」
50代後半頃からの「人間関係」の学校。 「行動科学」または行動主義者の学校に発展しました。 前者が主に対人関係を確立する方法に焦点を当てた場合、後者の研究の目的は、より多くの場合、個々の従業員の効率を高めるための方法論でした. この傾向の最大の代表者は、社会的相互作用、動機、権力と権威、組織構造、組織内のコミュニケーション、リーダーシップなどの問題を研究したRensis Likert、Douglas MacGregor、Frederick Herzbergです。これらのアプローチの開発は、の作成につながりました。 現代の組織「人事管理」と呼ばれる特別な管理機能。 その目標は、労働者の幸福を改善し、これに基づいて、企業の効率的な運営に対する個人の貢献を最大化することでした。
「行動科学」の学校の理解によれば、最も重要な動機は、仕事の性質と内容、従業員の業績の客観的な評価と認識、創造的な自己実現の可能性、およびそうあるべきです。最後に、自分の仕事を管理する能力です。 F. Herzberg の逆説的な主張: 「仕事自体が最高の動機である」は、現代の状況では真の内容を獲得します。 これは、人的資源の「質」の変化の文脈で起こります。文化、教育、および資格のレベルの成長。 ニーズと価値志向の複雑化と増加。 高レベルの自動化、ロボット化、コンピューター化によって決定される現代の組織における仕事の性質は、 創造性パフォーマーの中で、自治の境界を広げます。
「人間関係」の概念に関するアプローチの中で、「労働力の充実」という手法は、最も実践的な流通と人気を集めています。 この方法により、生産タスクの品質に対する厳しい要件を備えた、局所的な疲労と高い神経精神的ストレスに関連する作業の効率を大幅に向上させることができました。 「労働力の充実」の方法には、フレデリック・ハーツバーグによる独自の完全オリジナルの「二元論」があります。 1950 年代に、アメリカの心理学者が代表的な実験を行って、どの労働条件が実行された仕事に対する特に良い態度または特に悪い態度を引き起こすかを調べました。 彼が受け取った情報は、仕事に対する態度に特別かつ非常に具体的な影響を与える要因には2つのグループがあるという結論に至りました。
1. 主に職場の労働条件と社会環境に関連する支持的または衛生的な要因。
2. 従業員の仕事に対する態度を実際に決定する動機付け要因。
さらに、最初のグループの要因（管理スタイル、人間関係、賃金、雇用の安定、労働条件、職業的地位）が通常の要件を満たしていない場合、仕事への関心の欠如の影響があり、仕事が不可能または極端になります管理システムが労働力を活性化するのが難しい人。 ただし、管理システムによるサポート要素の提供は必要なだけであり、そうではありません。 十分条件仕事に対する創造的な姿勢。 創造的な可能性を活性化するには、個人的な成功、認識、昇進、労働の充実（「仕事自体」）、専門的な成長の可能性、責任などの動機付け要因を使用する必要があります。
動機付け要因の活性化は、職場での独立した責任ある決定から会社の革新的なプログラムへの参加まで、会社の業務への職員の可能な限りの参加を保証することができます。 Herzberg によると、従業員の仕事への失望を決定する理由の 69% は衛生要因のグループに属し、仕事の満足度に影響を与える条件の 81% は従業員の仕事の内容に直接関係しています。 さらにハーツバーグは、仕事の満足度と労働生産性の間には強い相関関係があると仮定しました。
実際には、「労働力強化」プログラムは、通常、実行される労働操作 (機能的職務) の数の増加に基づいて労働の内容を増やし、仕事の種類を変更し、仕事をローテーションすることによって実施されます。 もちろん、衛生要因の構成は異なる可能性があり、実際、生活水準の変化、労働者の主張によって異なります。それ自体、各企業で特別な研究が必要です。 動機付け要因の実施に関しては、リーダーシップのスタイルが決定的に重要です。
科学としての人事管理の発展にとって特に重要なのは、マクレガーの「X-Y」理論でした。「X」理論によれば、人は仕事に対して生来の反感を持っており、そこから逃げようとし、強制労働と制裁が必要です。回避の場合; 人は責任を負いたくなく、導かれることを好みます。 彼には虚栄心がほとんどなく、何よりも将来に自信が必要です。 対照的に、「Y」の理論によれば、仕事に対する態度は、彼の経験の影響を受けて人の中で発達します。 原則として、彼は自分のスキルを開発し、責任を負い、目標を達成する準備ができています。 この場合、人は常に監視する必要はなく、自己管理を発達させます。 ただし、これには適切な条件を作成する必要があります。
人と仕事の関係に関するこれらの相反する見解に基づいて、人的資源管理に関して使用できる正反対の 2 つの方法があります。 従来の経営は、独裁的なリーダーシップ スタイルに基づいており、「セオリー X」の概念を反映しています。 民主的なリーダーシップスタイルは、理論「Y」を反映しています。 その内容は、次のアイデアで構成されています。
1. 仕事は遊びと同じくらい自然です。
2. 監督と処罰の脅威は、組織の目標を達成するために人員に影響を与え、努力を組み合わせるための唯一の手段ではありません。
3.人にとって個人的な関連性を獲得した目標を達成するために、彼は自分自身を完全な自己規律と自制心にさらします。
4. 組織の目標に対する個人のコミットメントは、人間のより高いニーズを満たすことに最も関連する報酬に依存します。
5. 責任からの逃避、野心の欠如、安全への強い欲求は、人間の生来の資質ではなく、指導力不足による苦い経験と失望の結果です。
6. 創造性の素質は人々に共通するものですが、現代の産業社会ではめったに使用されません。
「X理論」の枠内での人材管理の方法がその利点を奪われていると仮定するのは間違っている. カート・ルーウィンの有名な書斎 心理的影響パフォーマンスに関するリーダーシップ スタイル (1938-1939) は、権威主義的な管理が民主的な管理よりも多くの仕事を達成したことを発見しました。 しかし、次のことが観察されました。独創性の低下、親しみやすさとグループでの協力の低下、集団思考の欠如。 リーダーとグループの他のメンバーの両方に示される大きな攻撃性。 より大きな抑圧された不安と同時に、より依存的で従順な行動をとります。
「X 理論」は、「X 理論」の原則に基づく人事管理方法や広範な方法は、効率性と変化への適応の可能性が限られているという意味で、経済発展の広範な方法とある程度類似しています。環境条件; そして、それらの開発と改善の可能性は、コストの漸進的な増加と関連しており、収益性が低下する傾向が安定しています。 この点で、管理方法の進化は、生産性の向上とスタッフの創造的な可能性の活性化を効果的かつ長期的に可能にする「理論Y」の概念への漸進的な移行の特徴を持っています。
「Y理論」の動機付けメカニズムは、スタッフが自己実現の最高のニーズを実現することを奨励することに焦点を当てていますが、これは同時に合理的な物質的基盤を持っています. 「Y理論」に基づく人事管理の方針は、従業員を厳格な組織システムに「埋め込む」ことではなく、組織に統合することです。 後者は、そのような管理方法の適用と、各従業員が企業の最も成功した仕事でのみ個人的な目標を達成できるような活動条件の作成を意味します。 同時に、人的資源管理方法は、各従業員の個人的な成功の利益の実現が、自分の強みと創造的能力を最大限に活用する必要性と十分性に関連しているような管理状況を作り出すように設計されています。組織の目標を達成するために。 同時に、外部統制の自己統制と自己規律への変換は非常に自然に発生し、組織の原則と要件（たとえば、機器のメンテナンスに関する）は、自己組織化の不可欠な要素の価値を獲得します。生産文化のレベル。
「X-Y理論」と内容が非常に似ているアイデアは、レンシス・リッカートの4つの人事管理システムで独特の表現形式を見つけました。
システム 1. 労働者は、主に負のインセンティブ (脅迫や強制) の助けを借りて働くことが奨励され、特別な場合にのみ報酬が与えられます。
システム 2. 報酬はシステム 1 よりも頻繁に使用されますが、脅威と罰の形での負のインセンティブがむしろ規範を決定します。 からの情報の流れ より高いレベル管理階層と小さな決定のみが下位レベルの管理に委任されます。
システム 3. スタッフはより多くの信頼を持っています。これは、権限委譲のより広範な慣行に表れていますが、すべての重要な決定は最高レベルの管理職が行っています。
システム 4. 社会的生産システムは、可能な限り幅広い情報交換を使用して、経営陣と生産担当者の間の相互信頼に基づいて動作します。 意思決定は、組織のすべてのレベルで、主に質問や重大な状況の対象で行われます。
多くの研究の過程で、彼によって開発された分類の枠組み内で1つまたは別の管理システムを順守する組織の状況の比較分析で、レンシス・リッカートはそれがシステム4管理の条件にあると判断しました。どのスタッフがより高い専門的満足度を経験し、より高いレベルの生産性も観察されます。
第2章 ROSNOの例に関する「人間関係の学校」のアイデアの実装の分析
2.1. OJSC ROSNOの一般的な特徴
OJSC ROSNOの主な目標と活動の主題:
ROSNO OJSCの設立と活動の主な目的は、法人、さまざまな形態の所有権を持つ企業および組織、ならびにロシア連邦の市民、外国の法人および市民の財産権を確実に保護するための保険の開発です。契約に基づいて、ロシア連邦の領土内と国外の両方で、活動のさまざまな分野で、保険料の支払いの蓄積と保険義務に基づく金額の支払い、および任意に基づいて利益を得る株式を発行して資金をプールする法人と個人との間の合意。
この目標を達成するために、JSC ROSNOは次の活動を行っています。
あらゆる種類の個人および財産保険;
あらゆる種類の再保険および共同保険の実施。
各種開発 活動保険事故の発生とその結果を防止する。
保険システムの開発、OJSC ROSNOの技術的および地域的能力の拡大、法定機能の実施のための新しい活動分野の作成、OJSC ROSNOの契約関係の効率性と安定性の向上、経済的、産業的、およびパートナーとの商業関係、およびインフラストラクチャ開発の目標。
組織と開催 チャリティーイベント人口の社会的に保護されていないグループに関連して。
当社は、上記に加えて、その目的に対応し、適用法によって禁止されていないその他の必要な活動を実行する権利を有します。
法的地位：
JSCロスノは 法人、独立した貸借対照表、決済、通貨およびその他の口座を持ち、財産および個人の非財産権を独自に取得および行使し、義務を負い、法廷で原告および被告になることができます。
OJSC ROSNO は、株主から譲渡された財産を含め、それに属する財産の所有者です。 OJSC ROSNOは、現在の法律に従って、その活動の目的および財産の目的に従って、その所有権における財産の所有および処分を行います。 法人の権利を持たない OJSC ROSNO の支店、駐在員事務所、およびその他の個別の下位部門には、OJSC ROSNO の費用で固定および運転資本が提供されます。 会社は、そのすべての財産に対する義務を負うものとします。 株主は会社の義務に対して責任を負わず、株式の価値の範囲内で、会社の活動に関連する損失のリスクを負います。
保険活動:
OJSC ROSNO は、ロシア連邦財務省発行のライセンス番号 1357 D に従って保険業務を行う権利を有します。 このライセンスに基づき、ROSNO は以下の契約を締結する権利を有します。:
1.個人保険:
任意生命保険 - すでに名前から、このタイプの保険が被保険者の生命に基づいていることは明らかです。 支払いは、クライアントが死亡した場合にのみ行われます。 ポリシーは次の 2 つのグループに分けることができます。
保険 自分の人生被保険者と生命を保障される方が同一人物である場合。 ほとんどのポリシーはこのグループに属します
保険契約が被保険者以外の指名された人物の生命を保護する第三者生命保険は、もちろん、この第三者の生命に対する被保険利益の存在を条件とします。
任意の事故および疾病保険 - このタイプの保険の支払いは、次のように定義されます。外的要因および明確に定義された原因による事故によって排他的かつ直接的に引き起こされた身体的損傷で、直接的かつ他の原因とは無関係に死亡または死亡に至ったもの障害（障害）。
強制傷害保険と疾病保険。
任意の健康保険 – すなわち。 医療費保険。 被保険者の医療費を補償します。 雇用主はそのような保険の存在から恩恵を受けており、多くの人は保険料の一部または全部を喜んで支払います。
2. 損害保険の場合:
陸上輸送手段の任意保険 - このタイプの保険の支払いは、車両の損傷、部分的または完全な破壊、または盗難の場合に、専門家による保険事故の評価後に行われます。
航空輸送手段の任意保険。
水運の任意保険。
任意貨物保険 - 補償範囲には、盗難、事故、火災による商品の紛失または損傷が含まれます。これは、商品の積み込み中、原動機付き車両からの輸送中、または積み下ろし中、および輸送中のガレージでの短期間の保管中に発生したものです。
その他の種類の財産の任意保険。
金融リスクに対する任意保険。
3. 賠償責任保険:
自動車所有者の自発的な民事責任保険 - 保険の補償範囲は、第三者に生じた死亡または傷害、およびその財産への損害が発生した場合の被保険者の責任をカバーします。
任意運送業者の民事責任保険。
企業の民事責任の任意保険 - 危険の増大の原因。
任意の専門的責任保険。
その他の種類の責任に対する任意保険。
4. 賠償責任保険:
いつでも、私たちの過失によって事故や物的損害が発生する可能性があります。 法律の複雑さを掘り下げなくても、「過失」とは、仕事の遂行に注意を払わないこと、または職務の一部を怠ることを意味すると言えます。 当社が過失を示した場合 (そして裁判所がそれを認めた場合)、当社は損害賠償を支払う義務があります。 無実を証明できたとしても、弁護士に相談したり、弁護手続きを行ったりするには、いくらかの費用が必要です。 これらはすべて、賠償責任保険契約を締結することで事前に対処できます。 過失は不法行為の最も一般的な形態であり、損害賠償請求の対象となる場合があります。 「虐待」や「軽犯罪」もありますが、賠償責任保険に加入していても保険事故に発展する可能性ははるかに低くなります。 ポリシーの保険適用範囲はそれらを考慮していません。
雇用主は、労働者の傷害に対して責任を負う可能性があり、裁判で敗訴した場合の補償の支払いに対して保険を掛けなければなりません。 実際には、多くの請求は法廷に行くことなく解決されます。 賠償責任保険は、おそらく補償を確立するのが最も簡単なタイプの保険です。 それは裁判所の決定によって決定され、「超法規的」支払い、訴訟費用、および保険契約で規定された費用が含まれます。
OJSC ROSNOの危険な生産施設の操作中に損害を与えた場合の賠償責任保険をより詳細に検討してみましょう.
技術プロセスは、次の 2 つの段階で構成されます。
1. 契約の締結:
危険な生産施設を持つ企業は、OJSC ROSNO の技術リスク保険部門に申請書を提出します。
JSC ROSNO は、運用中のエンタープライズおよび危険な生産施設の専門家による評価を組織します。 審査結果は、OJSC ROSNO の技術リスク保険部門に書面で提出されます。
収集された情報は分析され、当社の個別の保険プログラムが開発されます。 保険代理店は、会社と契約を締結し（サンプル - 付録 No. 1）、支店長の承認後に発効します。
契約は、データベースで修正するために経済部門に送信されます。
契約は経理部門に転送され、そこで保険代理店の賃金が計算されます。
経理部門は、エージェントの給与を支払います。
図1。 危険な生産設備の運転中に損害を与えた場合の責任保険契約を締結するための技術。
2. 契約に基づく支払い:
保険事故が発生すると、クライアント企業は裁判所と OJSC ROSNO の支店の支払部門に請求を送信します。
裁判所は決定を下し、それを OJSC ROSNO の支払い部門に送信します。
支払い部門は、支払いに関する決定を経理部門に送り、保険事故の発生に関する情報を経済部門に送ります。
会計部門は、支払いに関する情報を経済部門に送信します。
経済部が情報を収集し、データベースに記録します。
経理部門はエンタープライズに支払いを行います。
図2。 危険な生産施設の運転中に損害を与えた場合の賠償責任保険契約に基づく支払いの技術。
経営の組織体制
OJSC ロスノ
OJSC ROSNOの組織運営体制
JSC ROSNOの支店の管理の組織構造
保険会社の仕組み
市場経済では、あらゆる形態の所有権を持つ保険組織が独自の組織構造、つまり従業員の仕事への支払いと刺激の手順を決定します。
ただし、保険業務では次の 2 つのカテゴリの労働者が使用されます。
経営、経済、コンサルティング、方法論およびその他の活動に従事する資格のあるフルタイムのスペシャリスト。
取得（取得）および現金回収機能（金銭の回収および支払い）を実行する非スタッフ労働者。
スタッフには以下が含まれます：保険会社の社長、副社長（エコノミスト）、ゼネラルディレクター、エグゼクティブディレクター（マネージャー） 会計主任、参照者、専門家、地域の部門長（保険の種類）、検査官、コンピューターセンターの従業員、部門の従業員、保守担当者。
正社員の主な機能的責任は次のとおりです。保険会社の安定した機能、高い収益性、ソルベンシー、競争力を確保します。
非職員には以下が含まれます。：保険代理店、ブローカー（ブローカー）、保険会社の代表者（仲介者）、医療専門家など。
主な機能的責任は次のとおりです。: 組織、企業、JSC、および一般市民を保険に参加させるためのキャンペーン、プロパガンダ作業の実施、新たに締結および更新された契約の策定、ならびに保険契約者による保険料の適時の支払い (9 支払、保険料) の管理の確保保険事故が発生した場合の保険契約者による保険金の支払いおよび保険会社による保険金の支払い。 非職員の主な仕事は、保険会社から被保険者への保険サービスを促進することです。
経営の組織体制
保険会社は、管理（管理）および活動領域によって組織構造に分けられます。
世界で最も普及しているのは、次のような原則に基づいて、「協力に従ってリードする」管理の組織構造です。
1. 保険会社の意思決定は一方的に、つまり経営陣だけが上から下すものではありません。
2. 保険会社の従業員は、上司の命令に従うだけでなく、その権限と能力に応じて独自の活動分野を持っています。
3. 責任は組織のトップレベルの経営陣に集中するのではなく、活動分野における他の従業員の能力の一部です。
4. 保険会社の組織構造における上位の権限は、下位の権限が下す資格のない決定を下す権利を有する。
5. 管理体制の主要な原則は、上から下への権限と責任の委任です。 これは、各従業員には特定の活動領域が与えられ、その中で彼は独立して行動し、決定を下す義務があり、下された決定に責任を負うことを意味します。 構造単位の長は、以下の場合を除き、部下の活動に干渉する権利を持たない。 深刻な問題、彼は主に部下の仕事を管理する必要があります。
このような管理体制で各従業員は、勤務するレベルに関係なく、権限内で行ったことまたは行わなかったことに対してのみ責任を負います。 上司は、リーダーとしての義務を果たさなかった場合、つまり、従業員を慎重に選択せず、従業員との適切な説明を行わず、管理しなかった場合にのみ、従業員の過ちに責任を負います。彼の従業員の行動。 責任の明確な分割 (リーダーシップと行動) は、エラーの責任者を決定する上で重要な要素です。 あらゆるレベルの従業員の活動を分析することは、保険会社の知的な可能性を説明するものです。
保険会社のトップマネジメントが実行する機能は次のとおりです。
この段階での保険会社の一般的な目標の決定;
保険会社の業務に関する適切な戦略と計画の策定。
管理構造の開発;
マーケティングコンセプトの開発;
財務方針の決定、活動分野の形成（個人保険、財産保険、賠償責任保険など）;
活動範囲間の調整; 人事および社会政策の解決。
「人間関係」の学校のアイデアの実装の分析、管理プロセスを改善する原則
保険会社の活動は、そこで働く人々に完全に依存しています。 最も重要なことは、クライアントを見つけることです。 保険代理店は精神的にも肉体的にも大変な仕事なので、誰でもできるわけではありません。 NF OAO ROSNO は、保険会社が必要とするビジネス品質の形成のすべての段階を経た人々を採用しています。 たとえば、NF のディレクターは単純な保険代理店としてスタートしました。 一般的に、NF OAO ROSNOのビジネスチームの雰囲気は友好的であり、もちろんそれは会社の活動の結果に影響を与えます. NFの従業員によると、「主なものは人員です」ということは、会社の繁栄の主な賭けは従業員のプロフェッショナリズムにかかっていることが理解できます。
ROSNOが直面している問題を解決するには、個人との共通の価値関係の雰囲気の中で働く、自分の開発のゾーンにいる志を同じくする人々のチームを形成するために多くの作業を実行する必要があります. 各リーダーは、チーム管理の有効性について繰り返し考え、特定の管理理論を自分の実践に適用しています。
マネジメントには多くの科学理論があります。 マネジメントの科学は、20 世紀の初めに誕生し、急速に発展し始めました。 企業の労働および生産活動の経験の研究と分析に基づいて、フレデリック・W・テイラーは、今や私たちにとって明らかな立場を提案しました。管理機能の差別化。 計画; 労働の合理化; それらを構成要素に分解することによる労働プロセスの研究。 差別化された賃金; 人員の選択、訓練、再訓練などの組織化。テイラーの古典的な管理理論からOJSC ROSNOの機能の現代的な実践、管理対象全体を部分に分割してそれらを制御すること、管理対象の構造の開発組織と管理者と管理者の間の協力の構造の決定は、組織管理プロセスを段階的に構築するためのアプローチとして生まれました。
フランスの技術者で研究者のアンリ・ファヨールは、「古典制御理論」に多大な貢献をしました。 彼は、行政の 14 の原則 (分業、権力と権限、規律、指揮の統一、個人の利益の共同体への従属、報酬、中央集権化、秩序、平等、人事の地位の安定、イニシアチブ) を策定した最初の人物の 1 人でした。 、企業精神、経営階層における権力のグラデーション）。
20 世紀の 30 年代に、経営理論の主要な学派の 1 つが生まれました。 人間関係の学校「。その創設者の一人であるE.メイヨーは、物質的ではなく、主に心理的および社会的要因が労働者の労働生産性の成長に決定的な影響を与えるという結論に達しました。生産の問題は、この観点から検討する必要があります。人間関係の.
1950 年代初頭、ダグラス・マクレガーは、人事管理には 2 つのタイプがあると主張して、管理に関する彼の考えをまとめました。 ）、そして2つ目は「Y理論」（「人が休んだり遊んだりするのと同じように、道徳的および体力を仕事に費やすのは自然なことです」）についてです。
すべての経営理論は、何らかの方法で、JSC ROSNO の組織を管理する実践に反映されています。 これは否定できず、長年の経験によって証明されています。 しかし、どのチームでも、その管理の観点から、特定のアプローチに重点が置かれています。 ROSNO OJSC の特徴の 1 つは、スペシャリストがエージェント、マネージャー、管理者などのさまざまな管理職を占めることができる大規模なチームです。 この場合、そのようなチームの管理は、エルトン・メイヨーの「School of Human Relations」に反映されています。 組織の管理全般（特にロシアの管理者の考え方）にとって、公式および非公式のつながりの組み合わせは非常に重要な役割を果たします。
"人間関係学部「人道的で、強く心理化された、人間中心の方向性です。 一般論組織、組織の社会学、経営実践。 それは、古典学派の公準との論争の中で形成されました。 人間関係の学校の枠組みの中で、自己組織化のメカニズムと内部（グループおよび個人）制御のメカニズムを使用して、多様なニーズを満たし、従業員の能力の組織による全面的な開発と完全な使用の原則グループダイナミクスのプロセスを刺激する行動と活動、管理の民主化、労働の人間化が最も重要です。 これらの原則の実施の結果として、集団主義の現象がグループ内で形成されます。
ヒューマンファクターへのアピール- それは、組織と管理の理論における革命的な革命でした。 心理学における「ヒューマンファクター」の下で、マネジメントシステムに含まれる個人、集団、チーム、社会を理解する。 より具体的な意味で、これは人々の内的世界、彼らのニーズ、興味、態度、経験などです。現在、組織の競争力と効率を決定するのは人的要因です。 したがって、 ここ数年一人当たりのコストは、コストではなく、有効に活用するための資産と見なされるようになりました。
「人間関係の学校」の基本は、次の原則です。
人は他の人に向けられた社会的存在であり、集団行動の文脈に含まれています。
厳格な階層と従属の官僚組織は、人間の本性と両立しません。
機関の長は、人々のニーズを満たすことにもっと集中すべきです。
個人の報酬がグループ、集団、および経済的インセンティブによってサポートされている場合、労働生産性は高くなります
社会心理学的（好ましい道徳風土、仕事の満足度、民主的なリーダーシップ スタイル）。
E. Mayo によって作成された規定と結論は、「社会人」の教義の定義を受けました。 この原則に基づき、生産活動の過程で経営者と従業員の「人間関係」を確立する必要があります。 マネージャーは、従業員の意識、精神、士気に有益な効果をもたらし、高い社会経済的成果を達成できるようにする、組織的、技術的、経済的、社会心理学的、およびその他の手段を対人関係で常に検討し、使用する必要があります。 この点で、E. Mayo は、チームを管理する過程で今日でも無視できない多くの推奨事項を作成しました。 これらの推奨事項には、次のものが含まれます。
対人関係の矛盾を防ぐ（許さない）ことができる。
ノーマルを作ろうとする 社会的環境: 従業員、リーダー、部下のメンバー間のコミュニケーション関係および関係における信頼、友好の雰囲気。
新たな紛争を予防し、積極的に解決するための措置を講じ、紛争のないリーダーシップのための措置を講じます。
E. Mayo が行った研究 (ホーソン実験として知られている) は、労働者が高い利益を上げて働く意欲は、さまざまな行動に依存することを示しました。 社会的要因. 以下の要因が主なものとして特定されました。
友好的な関係、従業員が仕事の過程で同僚と築く非公式の関係。 チームの非公式な構造と、グループの目標を達成する上での非公式のリーダーの重要性の認識の両方が重要です。 （例えば、学校番号 61 の開発プログラムを作成する作業は、チームをグループに分割し、そのグループのリーダーを選択することで非常に効果的に実行されました。また、学校のすべての教師評議会とセミナーは、グループワークでのみ開催されます）。
マネージャーの部下への注意と、部下が仕事の状況に影響を与えることを許可する程度。 （彼の役割を軽視するのは間違っているかもしれませんが、従業員とマネージャーとの関係は、労働条件や物質的な報酬を操作するよりも、働くモチベーションの成長にはるかに大きな影響を与えることが判明しました.教師の成功、チーム全体の前で彼を祝福し、物質的な報酬との関係を強化します）。
グループ規範、つまり、仕事に対するどの行動や態度が許容され、何が許容されないかに関してワーキンググループで形成されるアイデア。 チームで働く人々は、個人の価値観よりもグループの価値観に基づいて行動したり決定を下したりする可能性が高くなります。 グループは、この目標を自分のものとして受け入れる場合、メンバーの仕事に対するインセンティブを高める方向に影響を与えることができます。または、グループの利益と行政の利益が一致しない場合、グループは干渉することができます。 これにより、グループの価値観の形成とこのプロセスを管理する可能性に対する実務家や科学者の関心が高まりました。 （この要因に関連して、私は学校の方法論協会の仕事の例を挙げたいと思います.各教師の関心を考慮します）。
従業員の利益に影響を与える最も重要な問題に関する従業員の認識。 たとえば、学校が設定した目標は、チームで一般的に受け入れられる必要があり、管理者だけでなく、各従業員自身の目標になる必要があります。この場合にのみ、目標は現実的で達成可能です。
働きがい。 「人間関係の学校」は、仕事への満足度の向上が従業員の仕事のモラルの向上につながると主張しています。 (経験上、自分の仕事に満足している教師は、労働規律違反を決して許さず、学校運営に関して客観的な意見を持ち、最後に、常にリーダーシップに協力する準備ができていることが示されています。そして最も重要なことは、そのような 学校の問題人事異動のような。
「人間関係の学校」は、次の基本的な考え方に基づいています。
労働の動機は、主に組織に存在する社会規範によって決定され、主に従業員の基本的なニーズを満たすように設計された物質的なインセンティブだけではありません。
高い労働効率の最も重要な決定要因は、仕事の満足度です。これは、良い給料、キャリア成長 (キャリア) の可能性、マネージャーの部下への注意、興味深く多様な仕事、教師が効果的に適用できる良好な労働条件を意味します。最新の教育技術;
働くモチベーションにとって非常に重要なのは、社会保障と一人一人のケアです。 組織の寿命、すべてのレベルのマネージャーと部下の間のコミュニケーションを確立します。
「School of Human Relations」モデルに従って、ROSNO のマネージャーは、従業員のモチベーションに効果的に影響を与え、従業員の社会的ニーズを認識し、組織にとって有用で必要であると感じる機会を従業員に与えることができます。 ROSNO OJSCの人事管理の実践におけるこのモデルの使用は、部下の仕事に関する意思決定の自由度を高めることにつながりますが、チーム内で意識的な規律を維持し、スタッフの意識を高めます。経営陣の意図、状況について、達成された成功と開発の見通しについて組織。 「人間関係の学校」の原則に従ったリーダーシップのスタイルが民主的でしかないことは明らかです。
したがって、OJSC ROSNOのスタッフの管理では、各従業員の活動の内容に対する動機と関心、従業員の個人開発の重要性、組織的および経営的意思決定の質の向上に重点が置かれています。従業員間の協力を発展させ、人間の豊かな可能性を最大限に活用し、各スペシャリストの自己組織化を促進します。 結束の強いチームの理想は、山の高い山でバンドルに参加しているクライマーであり、バンドル内の人の生命と健康は各クライマーに依存しています。 メンバーのそれぞれが自己教育に従事し、チーム全体の要求であるかのように、誰もが自分自身に要求を行うことができる理想的なチーム. そのようなチームはまだないかもしれませんが、常に理想に向かって努力する必要があります。
結論
新古典主義の学校とも呼ばれる人間関係の学校は、G. ミュンスターバーグ、M. フォレット、E. メイヨーによって設立されました。 この学校の形成は、テーラーリズムの原則が資本主義の発展のニーズを満たすことができなかったという事実によるものでした.彼らは人の個性を考慮に入れていませんでした.
心理的アプローチの支持者は、管理の主な焦点を人と人間関係に移すべきだと信じていました。 彼らは、人間の活動は経済的な力によってではなく、さまざまなニーズによって制御されており、お金が常にこれらのニーズを満たすことができるわけではないという議論の余地のない事実から出発しました.
もちろん、管理プロセスはさまざまな側面を組み合わせているため、このアプローチは極端です。 しかし、この極端は正当でした。それは、科学的管理に内在するテクノロジーへの過度の関心への対応でした。
人間関係の学校の代表者は、社会学と心理学で開発された方法を使用して管理プロセスを調査しました。 特に、彼らはテストと特別な形式の就職面接を最初に使用しました。
調査の結果、E. Mayo は、科学的管理の支持者によって高く評価されている論理的な労働操作や高賃金などの要因が、必ずしも労働生産性の向上に影響を与えるとは限らないという結論に達しました。 彼は、労働生産性が他の労働者との関係にそれほど依存していないことを発見しました。
このため、人間関係学派の代表は、リーダーが部下の個人的な特徴、長所と短所を十分に認識している場合にのみ、管理が効果的であると主張しました。 この場合にのみ、リーダーはその機能を完全かつ効果的に使用できます。
人間関係の学校のサポーターのメリットはとても大きいです。 それ以前の心理学には、人間の精神が仕事とどのように関連しているかについてのデータはほとんどありませんでした。 研究が行われたのはこの学校の枠組みの中であり、精神活動の理解を大幅に深めました。
人間関係の学校の伝統は、行動科学の学校の枠組みの中で続けられました (R. リッカート、D. マクレガー、K. アーギリス、F. ヘルツバーグ)。人事管理。
この概念は、行動主義の考えに基づいていました。これは、人間の行動を外界からの刺激に対する反応と見なす心理的傾向です。 このアプローチの支持者は、生産効率は、さまざまなインセンティブの助けを借りて各個人に影響を与えることによってのみ達成できると信じていました。
この学校の代表者の見解の中心にあるのは、個々の労働者の仕事の有効性にとって不可欠な条件は、彼自身の能力に対する彼の認識であるという判断でした。 この目標を達成するために、多くの方法が開発されてきました。 たとえば、作業の効率を高めるために、その内容を変更するか、従業員を企業の管理に関与させることが提案されました。 科学者たちは、そのような方法の助けを借りて、従業員の能力の開示を達成することが可能であると信じていました.
しかし、行動科学の学校のアイデアは限られていることが判明しました。 これは、開発された方法が完全に不適切であることを意味するものではありません。 たとえば、従業員を企業の管理に関与させることは、すべてが主に人の心理的特性に依存するため、従業員の仕事の質に常に影響を与えるとは限りません。
参考文献
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アブストラクト >> マネジメント学校 人間 関係および行動科学 学校 人間 関係. のための動き 人間 関係組織の失敗に対応して生まれました。 発展への最大の貢献 学校 人間 関係(1930-1950) 2 つの...
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アブストラクト >> マネジメントコースワークのトピックは何ですか？ 学校 人間 関係」関連性があり、理論的なものを表しています...しかし 学校 人間 関係新古典派と呼ばれることもある 学校.4 20 世紀の 20 ～ 30 年代。 発祥 学校心理学と 人間 関係, ...
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効率改善 人間資源。 学校 人間 関係そして行動科学。 学校科学的... . 学校 人間 関係および行動科学の特徴 学校 人間 関係. のための動き 人間 関係起源...
代表者 クラシカル（管理）学校は、従業員の個々の特性を考慮せずに、組織を管理するための原則、推奨事項、および規則を開発しました。 生産における人間の位置のそのような解釈は、起業家と労働者の間の利益の統一につながることができませんでした. 人間関係の理論は、人々への関心を高めることを目的としています。 ニーズを満たすために、人々がさまざまな状況にどのように相互作用し、対応するかについての知識を提供します。 組織のモデルを構築した古典的な学校とは異なり、この学校は従業員の行動のモデルを構築しようとしました。
学校の著名な代表者: E. メイヨー、M. フォレット、A. マズロー。 人間関係の理論は、13 年間 (1927 年から 1939 年) にわたってホーソーン市にあるウェスタン エレクトリック社の工場で労働者グループを対象に行った実験の結果の一般化に基づいて生まれました。
「ホーソン実験」は次の始まりを示しました。
組織内の関係に関する多数の研究。
グループ内の心理現象の説明。
対人関係で働く動機を特定する。
組織内の特定の人物と小グループの役割を研究する。
従業員に心理的影響を与える方法を決定します。
人間関係学派の科学的根拠は、心理学、社会学、そしていわゆる行動科学でした。
メイヨーは、労働者の生産性は、労働条件、物質的なインセンティブ、行政の行動だけでなく、労働者の心理的環境にも依存すると主張しました。
この学校の代表者は、行政学校の多くの条項に疑問を呈しました。 たとえば、実際には労働の内容の貧困化につながる最大の分業、および階層による調整。 彼らは、トップダウンだけの力の方向性は効果的ではないと信じていました。 この点で、委員会を通じた調整が提案された。 新しい方法で、彼らは権限委譲の原則に取り組みました。 それは双方向のプロセスと見なされていました。 組織の下位レベルには、管理と活動の調整の機能を委任する必要があり、上位レベルには、生産機能内で決定を下す権限を委任する必要があります。
人間関係の学校の主な規定：
人々は主に社会的ニーズによって動機づけられ、他者との関係を通じて自分の個性を感じます。
産業革命の結果、仕事は魅力を失ったので、人は社会的関係に満足を求めなければなりません。
人々は、経営陣からのインセンティブや統制手段よりも、仲間のグループの社会的影響に敏感です。
上司が部下の社会的ニーズを満たすことができる場合、従業員は上司の命令に応じます。
人間関係学部は、これまでの経営理念に次のような修正を加えました。
人間の社会的ニーズへの関心の高まり。
過度の専門化の悪影響を減らして仕事を改善する。
権力のヒエラルキーを強調するのをやめ、経営への労働者の参加を呼びかける。
非公式な関係の受け入れの増加。
人間関係学院は集団を強調しました。 したがって、1950年代の初めまでに。 それに加えて、個々の能力と個々の労働者の能力を研究し、開発することを目的とした行動概念が形成されています。
行動科学 心理学そして社会学は、職場における人間の行動の研究を厳密に科学的にしました。
この傾向の代表者: D. マクレガー、F. ハーツバーグ、P. ドラッカー、R. リッカート。
行動科学の学校は、主に対人関係、動機、リーダーシップ、組織内のコミュニケーションを確立する方法、各従業員の能力と可能性を最大限に実現するための条件の研究と作成に焦点を当て、人間関係の学校から大きく逸脱しました。 .
この学校の枠組みの中で、Hee KMcGregor の理論は興味深いものであり、そこで彼は管理組織への 2 つの主要なアプローチを提示しました。
X理論の特徴は、次のような人間観です。 平均的な人:
自然に怠け者で、彼は仕事を避けようとします。
野心的ではなく、責任を好まない。
組織の問題には無関心です。
自然に変化に抵抗します。
物質的な利益を引き出すことを目的としています。
騙されやすい、頭が良くない、イニシアチブに欠ける、リードされることを好む。
人間に対するこの見方は、「アメとムチ」の方針、統制の戦術、人々に何をすべきかを伝え、それを行うかどうかを決定し、報酬と罰を適用することを可能にする手順と方法に反映されています。 .
McGregor によると、人々は本質的にそのようなものではなく、反対の性質を持っています。 したがって、マネージャーは別の理論に導かれる必要があります。 よ.
Y理論の主な規定:
人々は生まれつき受け身ではなく、組織の目標に反対しません。 彼らは組織で働いた結果、そうなる。
人々は結果を求めて努力し、アイデアを生み出し、責任を負い、組織の目標を達成するために行動を指示することができます。
管理者の責任は、人々がこれらの人間の資質を認識し、発展させるのを助けることです。
理論的には よ人間関係の性質に細心の注意を払い、イニシアチブと創意工夫を最大限に発揮できる環境を作り出します。 同時に、外部統制ではなく、従業員が会社の目標を自分のものとして認識したときに発生する自己統制に重点が置かれています。
人間関係学部と行動科学学部の経営理論への貢献。
労働者の生産性を向上させるための対人関係の管理方法の適用。
人間行動科学を組織の管理と形成に応用し、各労働者がその能力を最大限に発揮できるようにすること。
従業員のモチベーションの理論。 動機付けによる労働と資本の利益の調整。
管理とリーダーシップ スタイルの概念。
以前の理論と同様に、これらの学校の代表者は、管理上の問題を解決するための「唯一の最善の方法」を提唱しました. 彼の主な仮定は、人間行動の科学を正しく適用することで、個々の従業員と組織全体の両方の効率が常に向上するというものでした。 ただし、後で判明したように、仕事の内容を変更したり、企業の管理に従業員を参加させたりするなどの手法は、特定の状況でのみ有効です。 多くの重要な肯定的な結果にもかかわらず、このアプローチは、創設者が探求したものとは異なる状況で失敗することがありました.
人間関係学部. 広範な管理方法から集中的な管理方法への移行、および既存の生産組織システムに対する大多数の労働者の反対により、管理者は生産プロセスにおける人的要因を管理する新しい方法を探すことを余儀なくされました。 人間関係運動は、組織の有効性の基本要素としての労働意欲と人的要因の問題を完全に理解できていないことへの対応として現れました。
この学校の時代は1930年から1950年です。
「人間関係の学校」と呼ばれる管理の新しい形態と方法を導入するための運動のリーダーは、社会学者と心理学者でした エルトン・メイヨー. 彼は、古い管理方法は完全に物質的な効率を達成することを目的としており、協力を促進することを目的としていないと信じていました. この学校は、すべての組織を「 社会システム」、これは間違いなく経営思想の成果でした。 効率性（収益性）という純粋に技術的な側面を、実際の人間（社会）側面との関係というプリズムを通して考えるべきだという事実についてでした。
この学校の元の理論は次のとおりです。
1) 人々は主に社会的ニーズによって動機づけられ、他者との関係を通じて自分の個性を感じます。
2) 産業革命と労働プロセスの合理化の結果として、仕事自体がその魅力を大幅に失ったので、人間の満足は社会的関係に見出されなければなりません。
3) 人々は、動機よりも、自分と同等の人々のグループの社会的影響力に対してより敏感であり、リーダーシップから発せられる手段を制御します。
4) 部下の社会的ニーズと理解されたいという願望を頭が満たすことができる場合、従業員は頭の命令に気を取られます。
この段階での管理のタスクは、企業のメンバー間の正式な依存関係に加えて、実りある非公式の連絡先を開発することでもありました。 後者はチーム内の人間関係に大きく影響します。 したがって、企業の労働組合での協力は、経営自体に匹敵する重要性において、非常に重要な状況です。 言い換えれば、共同作業の過程における非公式の関係は、経営陣の命令をボイコットしたり、その施設の実施に貢献したりできる重要な組織力として認識されていました。 したがって、非公式の関係を管理する必要があります。 タスクは、労働者同士および行政との協力の手段を見つけることです。
これらの調査結果に基づいて、人間関係の学校は、リーダーシップが示す場合、 細心の注意従業員の満足度が向上し、生産性の向上につながります。 個人の心理を考慮して、人間関係を管理する方法を使用することをお勧めします。
行動科学部. 心理学と社会学の発展と研究方法の改善は、労働過程における人間の行動の研究をより科学的にしました。 したがって、管理における行動アプローチは、社会的相互作用、動機、権力と権威、組織構造、企業内のコミュニケーション、リーダーシップ、仕事内容の変化、および労働生活の質のさまざまな側面に基づいています。
存在の時間 - 1950。 - 今まで。
主な代表者は、ライカー、マクレガー、ハーツバーグです。
行動科学の学校は人間関係の学校から離れ、主に対人関係を確立するための方法に焦点を当てています。 新しいアプローチ行動科学の概念を企業の労働集団の管理に適用することにより、労働者が自分の能力を実現するのを大いに支援しようとしました。 ほとんどの場合 一般的に言えば、学校の主な目標は、人的資源の効率を改善することによって企業の効率を高めることでした.
新しい学校管理（定量的アプローチ）. 数学、統計学、工学科学は、制御理論に大きく貢献してきました。 すべての定量的手法は、オペレーションズ リサーチという一般名でグループ化されています。
オペレーションズ リサーチの核心は、運用上の問題に科学的調査手法を適用することです。 問題が定式化された後、オペレーションズ リサーチ チームは状況のモデルを作成します。 モデルは、現実を表現する形式です。 通常、モデルは現実を単純化するか、抽象的に表現します。 モデルは、現実の複雑さを理解しやすくします。
モデルが作成された後、変数には定量的な値が割り当てられます。 これにより、各変数とそれらの間の関係を客観的に比較して書き出すことができます。 経営科学の重要な特徴は、口頭での推論と記述的分析をモデル、記号、および定量的値に置き換えることです。
この学校の主な代表者は、アコフ、オルノフです。
講義3. 海外でのマネジメント経験とその可能性
ロシアでの使用
テスト
科目別
文化管理
人間関係学部
序章
1.人間関係の学校の創設者、支持者、反対者。
1.1 ダグラス・マクレガーの理論
2.行動科学の創設者、支持者、反対者
2.1 チェスター・バーナードの理論
3.実用部分
結論
参考文献
序章
経営の起源は、人間、生産、社会の発展における特定の優先事項の優位性によって特徴付けられる、経営思想の発展の時代における連続的な変化です。
経営の起源は、過去の経験と蓄積された知識を研究した上で、評価することを可能にします 最先端、つまり 過去、現在、未来を比較し、将来の経営発展の動向を知ることができるので、その研究は効果的な経営のために必要です。
このトピックの関連性は、歴史の研究がすべてのリーダーにとって非常に重要であるという事実によるものです。これは、進行中のイベント間の関係を確立し、将来これらのイベントを繰り返す可能性を評価する考え方について話しているためです。 歴史は文脈のようなもの 現代の問題. 歴史への訴えだけが、起こっていることの真の意味を明らかにし、状況の発展を評価し、組織の発展のための最も有望な方向性をマネージャーに示します。
この仕事の目的は、人間関係と行動科学の学校を研究することです。
目標を達成するには、次のタスクを解決する必要があります。
1. 人間関係学派の創設者、支持者、反対者の特徴。
2. ダグラス・マクレガーの理論を研究する。
3.行動科学学校の創設者、支持者、反対者の説明。
4. チェスター・バーナードの理論を研究する;
5. 実技部の指揮。
1.人間関係の学校の創設者、支持者、反対者
モチベーションに対する社会学的および心理学的アプローチは密接に関連しているため、それらを体系化することで、モチベーションの社会的性質により注意を払った科学者を条件付きで選び出します (R. Owen、E. Mayo、M. Folett、D. McGregor、W . Ouchi) およびメンタル - (A. Maslow、K. Alderfer、D. McClelland、F. Herzberg、V. Vroom、E. Lock、S. Adams)。
労働生産性の成長に対する社会心理学的要因の影響の重要性についての理解は、20 世紀よりずっと前に、有名な英国のユートピア的社会主義者でマネージャーのロバート・オーウェン (1771-1851) にもたらされました。 1800 年から 1828 年まで、オーウェンのニューラナーク (スコットランド) にある多くの繊維工場のディレクターとして働いていました。 起業家と労働者の関係を人間化することを目的とした実験を実施しました。 労働条件と生活条件が改善され、住宅が建てられて改善され、労働者のための商店が手頃な価格で取引され、学校が開かれ、女性と子供の労働を軽減するための措置が講じられました。 オーウェンも、労働者の士気の重要性を最初に理解した人でした。 ある日、彼は黄色、緑、赤の 3 束のリボンを持って工場に現れ、赤いリボンをよく働く機械に結び、緑のリボンを労働者の機械に結びました。 平均レベル作業、および黄色 - 確立された基準に準拠していない労働者の機械に。 作業員はすぐにこれに気づき、2 か月後にはすべての機械に赤いリボンが付けられました。 そのため、賃金を上げることなく、オーウェンは労働生産性の向上を達成しました。 オーウェンは、「社会の新しい見方、または人間の性格の教育の原則に関する経験」（1813）という本で彼の経験を要約しました。 マネジメントにおける人間関係の学校の創設者の 1 人は、ハーバード大学のエルトン メイヨー教授です。 この学校が出現した理由は、労働者の生産に影響を与える要因を研究し、労働を強化する新しい方法を見つけるためにメイヨーグループによって行われた社会的および心理的実験でした. この作業は、イリノイ州ホーソーンにあるウェスタン エレクトリックの工場で行われました。 1920 年代初頭、労働者の生産性が低いために、企業の状況は満足のいくものではありませんでした。 したがって、1926年に。 政権は、ハーバード大学の科学者とともに、ほぼ 8 年間続いた実験を開始しました。 その結果、大きな発見があり、後に人間関係の学派の出現につながりました。
ホーソンの実験に基づいて、E.メイヨーと彼の共同研究者たちは「人間関係」の教義を策定しました。 これは、次の原則に基づいています。
人は他の人に向けられた社会的存在であり、集団行動の文脈に含まれています。
厳格なヒエラルキーと従属の官僚組織は、人間の本性と両立しません。
ビジネス リーダーは、人々のニーズを満たすことにもっと集中する必要があります。
個人の報酬がグループ、集団、および経済的インセンティブ、つまり社会心理的なインセンティブ (好ましい道徳環境、仕事の満足度、民主的なリーダーシップ スタイル) によって支えられている場合、労働生産性は高くなります。
メイヨーが主な注意をチーム内の関係システムに移したため、労働動機に関するこれらの結論は、通常、古典派（行政的アプローチ）や科学的管理派（経済的アプローチ）の主な規定とは異なっていた.
アメリカの社会学者、メアリー・パーカー・フォレットも、人間関係学校の発展に大きく貢献しました。 彼女はメイヨーよりも先を行っており、労働者の労働生産性の成長に対する決定的な影響は物質ではなく、主に社会的および心理的要因によってもたらされるという考えを最初に定式化した. フォレットは、「経営への労働者参加」という考えを最初に提唱した一人でした。 管理への労働者の参加の例は、注文の実行方法に関する採用または決定です。 彼女の意見では、企業は「利益の真の共通性」によって支配されるべきです。 フォレットは、「経済人」の概念が「社会人」の概念に取って代わられたと信じていました。 もし " 経済人'、彼の販売 労働力、最大の物質的利益を得ようとする、そして「 社会人» 認識、自己表現、精神的な報酬の受け取りに努めます。
後年、ミシガン大学のダグラス・マクレガー教授によって人間関係学校の伝統の中でモチベーションの概念が開発されました。 The Human Side of the Enterprise (1960) で、彼はリーダーシップ、リーダーシップ スタイル、および組織内の人々の行動の問題についての見解を概説しました。 マクレガーが作成したコンセプトは、実績を実際に使用する必要性に関する規定に基づいています」 社会科学」、人的資源の性質と行動を考慮に入れます。 彼は、マネージャーの行動の 2 つのモデルを開発し、それらを理論 X と理論 Y として指定します (図 2.)。 X理論は、独裁的な指導者が部下に意志を押し付けるために使用する強制と報酬の方法（アメとムチ）の使用に基づいています（動機付けへの管理的アプローチ）。 Y理論は、組織の目標を達成する上で、従業員のイニシアチブ、創意工夫、自律性を最大化する機会を提供し、従業員を刺激するのに役立つ条件を作り出すことに焦点を当てています。 Y理論の主な条項は、民主主義スタイルの指導者によって導かれています。
図 2. 動機付け理論
1981年、米国のウィリアム・オウチ教授は、マクレガーの考えを補完するかのように、Z理論を提唱しました。 日本のマネジメント経験を学んだ大内は、モチベーションを含め、あらゆる組織をマネジメントするための最善の方法を策定しようとしました。 Ouchi コンセプトの出発点は、人はあらゆる組織の基礎であり、その機能の成功は主にその人にかかっているという立場です。 長期雇用、グループ意思決定、個人の責任、従業員の包括的なケアなどのアイデアは、Ouchi のコンセプトの基礎となっています。
「古典的」理論の支持者は、管理の有効性は、正式な管理構造、調整と詳細な管理、規律の厳格な遵守、個々の報酬の額、タスクの狭い専門化、ワンマン管理、権威主義的な方法によって決定されると信じていました。管理、人員とツールの正しい選択、人々の構造への適合。 彼らの反対派は反対のことを証明しました：管理の有効性は、非公式な構造、そして何よりも、小さなグループ、人々と一般的なコントロールの相互作用、自己規律と創造的成長の機会、集団的報酬、狭義の拒否によって決定されます.専門化とワンマン管理、民主的なリーダーシップ スタイル、人々に対する構造の適合性、およびその逆ではありません。
科学的管理学派と古典学派は、心理学がまだ始まったばかりのときに生まれました。 その結果、科学的管理と古典的アプローチの代表者は人的要因の重要性を認識していましたが、彼らの議論は公正な報酬、経済的インセンティブ、正式な機能的関係の確立などの側面に限定されていました. 人間関係運動は、組織の有効性の核となる要素としての人間的要素を完全に理解できなかったことに対応して生まれました。
人間関係の学校は、一般的な組織理論、組織社会学、および経営実践において、人道的で高度に心理化された人間中心の傾向です。 それは、古典学派の公準との論争の中で形成されました。 人間関係の学校の枠組みの中で、自己組織化のメカニズムと内部（グループおよび個人）制御のメカニズムを使用して、多様なニーズを満たし、従業員の能力の組織による全面的な開発と完全な使用の原則グループダイナミクスのプロセスを刺激する行動と活動、管理の民主化、労働の人間化が最も重要です。 これらの原則の実施の結果として、集団主義の現象がグループ内で形成されます。
人的要因へのアピールは、組織と管理の理論における革命的な革命です。 心理学における「ヒューマンファクター」の下で、マネジメントシステムに含まれる個人、集団、チーム、社会を理解する。 より具体的な意味で、これは人々の内的世界、彼らのニーズ、興味、態度、経験などです。現在、組織の競争力と効率を決定するのは人的要因です。 そのため近年、一人当たりのコストはコストではなく、適切に使わなければならない会社の資産として捉えられるようになりました。
人間関係の学校の出現の歴史の研究者の間には、 さまざまな意見この学校の創設者について。 たとえば、この学派の出現は、ドイツの心理学者ミュンスターバーグ G. の名前に直接関連していると考える人もいれば、2 人のアメリカ人科学者、フォレット M.P. とメイヨー E. の名前に由来すると考える人もいます。この学派の最も著名な代表者 -- Mayo E.、Roethlisberger F.、Dixon V.、Herzberg F.、McGregor、Likert R.、Argyris K. (最後の 4 人は、特別な方向性の代表者と呼ばれることもあります。 組織的行動）。 多くの著者も、この学派のレビン K.、シェルドン O.、およびリーダーシップ モデルの代表者に言及しています。
ミュンスターバーグは、管理プロセスを人間味のあるものにすることの重要性を最初に認識しました。マネージャーは、まず第一に、機械ではなく人を管理する必要があるからです。 フォレットは、管理を「他の人の助けを借りて仕事を成し遂げること」と定義した最初の人物です。 彼女は、労働と資本の調和という考えを提唱しました。 正しい動機すべての利害関係者の利益を考慮に入れる。 フォレットは、マネージャーは管理機能によって規定されたものに従ってではなく、状況に従って管理する必要があると信じていました。 彼女の観点からすると、特定の条件下での労働集団内の対立は建設的なものになり得る。 Follett によると、組織の主な問題は、人々とチームの努力を調整し、これらの努力の調和を見つけて作業効率を達成することです。
人間関係の理論と実践を作成する際の特別なメリットは、心理学者のメイヨーに属しています。 影響力の研究 さまざまな要因(労働、賃金、対人関係、およびリーダーシップ スタイルの条件と組織) 産業企業における労働生産性の向上に関して、Mayo は人的要因が生産において特別な役割を果たすと結論付けました。 経験的データの一般化により、彼は次のことを作成できました 社会哲学管理（「人間関係」のシステム）。
「ホーソン実験」として知られるメイヨーの有名な実験は、組織管理の理論に新しい方向性を切り開いた。 Mayo は、適切に設計されたワークフローと優れた 賃金科学的管理の学校の代表者が信じていたように、必ずしも労働生産性の向上につながるとは限りませんでした。 人々の間の相互作用の過程で生じた力は、リーダーの努力を超える可能性があり、しばしばそれを上回りました。 Maslow A. や他の心理学者による最近の研究は、この現象の原因を理解するのに役立ちました。 マズローが示唆するように、人々の行動の動機は、科学的管理学派の支持者が信じていたように、主に経済的な力ではなく、たとえばお金の助けを借りて部分的かつ間接的にしか満たすことができないさまざまなニーズです。 したがって、メイヨーは、各人に特徴的な精神的刺激の活性化を求めました。その中で最も強いのは、彼の意見では、仕事仲間と常にコミュニケーションを取りたいという人の欲求です。
人間関係学派の人間本性に関する見解の意味は、次のように要約することができます。 以下の規定:
- * 人間は「社会的動物」であり、グループの中でのみ自由で幸せになれます。
- * その人が持っている 優れた能力、組織の「マシンモデル」ではほとんど使用されていません。
- *人の仕事は、興味深く有意義であれば、ゲームと同じくらいの喜びを彼にもたらすことができます。
- * 役割 経済形態分娩の刺激は限られていますが、それだけではなく、さらに普遍的です。
- * 生産組織アプリケーションの領域だけではありません 労働活動だけでなく、人間の社会的ニーズを満たし、社会の社会問題を解決します。
- *組織の効率を向上させるためには、不自然で人間の本性に反するため、力関係、階層、ハードプログラミング、および労働の専門化の仮定に基づく管理の原則を放棄する必要があります。
- *社会的調和と協力を確立する問題は、国家と社会の活動範囲だけでなく、生産組織でもあります。
これらの見解は、組織の新しいモデルを作成するための基礎として機能し、それによると、組織の通常の機能は、従業員のニーズを満たすことと、従業員の可能性を最大限に活用すること、組織内の好ましい社会心理的環境に依存しています。 . その結果、組織行動の現象を研究するための前提条件が生じました。 学校の後の代表者 (たとえば、マクレガー) の作品では、この組織モデルは「Y」理論とは対照的に、「Y」理論と呼ばれていました。 古典的なモデル-- 理論「X」。
人間関係の学校の枠組みの中で、グループ関係の機能とダイナミクス、組織の生活における小グループの役割、グループ結束の問題、良好な関係の形成における主要なリーダーの役割チームと対人コミュニケーションの確立が研究されました。 人材管理の重視（特に より低いレベルマネジメントヒエラルキー）は、技術的な知識や対象となる問題を解決する方法から人間関係の形成に移され、マネジメントの芸術は主に「人間関係を構築する能力」として解釈され始めました. 学校の理論的発展は、従業員が経営上の意思決定の準備に参加するための運動の基礎を築き、労働力を充実させ、社会的パートナーシップの概念の創造に貢献しました。この学校では、組織の機能における中間管理職と下位管理職の役割についての考えが改訂され、それにより、彼らの訓練のシステムを変更することが可能になりました。
同時に、この学校の代表者は、古典学校の非科学的な成果について根拠のない多くの結論を出しました。 特に、特に最初は、形式的な構造、階層、分業、権力の権限の役割が否定され、組織における自己組織化プロセスと非公式な関係の重要性が理想化され、従業員の協力への欲求も同様でした。彼らの活動の満足度と効率の向上との間の直接的な関係は、証拠なしに宣言されました. しかし、組織のヒューマニズムモデルの完全な実装への欲求は、特に特徴的です 前期学校開発。 その後の段階では、モデルは実際の組織を再構築するためのモデルというよりも、組織を発展させるための視点として見られていました。
人間関係の理論は、次の基本的な考え方に基づいています。
- 仕事のモチベーションは、主に組織内に存在するかどうかによって決まります 社会規範主に労働者の基本的なニーズを満たすように設計された物質的なインセンティブではありません。
- 高い労働効率の最も重要な決定要因は、仕事の満足度です。これには、高給、キャリア成長の可能性（キャリア）、マネージャーの部下への注意、興味深く多様な仕事が含まれます。
- 社会保障と各人のケア、組織の生活について従業員に通知すること、すべてのレベルのマネージャーと部下の間のコミュニケーションを確立することは、生産的な仕事の動機付けにとって非常に重要です。
人間関係学校のモデルによれば、マネージャーは従業員の社会的ニーズを認識し、組織にとって有用で必要とされていると感じさせることで、従業員のモチベーションに効果的に影響を与えることができます。 このモデルを管理の実践に使用することで、リーダーは、部下が自分の仕事について決定を下す際により大きな自由を与え、リーダーの意図、状況、達成された成功、および将来の展望についてより多くの情報を提供するようになりました。組織の発展。