入り口企業文化。 組織変更の前提条件。 会社の成功に対する企業文化の影響
企業における企業文化の形成のための前提条件。
企業の個性、他の企業との違いは、 企業文化 。 企業文化は、企業の理念に基づいており、企業の設立時に独自に選択されます。 それは、その従業員によってサポートされなければならないアイデア、態度、コアバリューを定義します。 価値観は、企業の活動の根底にあるもの、つまり企業自身の利益または個々の従業員の利益に応じて完全に異なる可能性があります。 企業文化の発展は、市場における企業の位置づけとそのブランドの発展のために必要です。
主要 働き企業文化は、行動、規則、規範の原則を通じて人々の間の関係を規制することです。 文化は会社に安定感を与え、その従業員は企業の活動への感情的な関与の感覚を与えます。
製品の販売が生産よりも問題となる激しい競争の中で、企業文化の重要性が高まっています。 現代の企業に企業文化の変化を強いる主な理由は、商品市場での競争の激化と企業の拡大（新しい部門、支店などの出現）です。
したがって、企業文化は企業経営の最後の場所ではありません。 その形成の主なタスクは、企業の境界内で発生する変更をサポートすることです。
企業文化の形成に影響を与える要因の分析。
企業における企業文化の形成を成功させるには、次のことを考慮することが重要です。
企業文化の形成の問題は、企業のトップマネジメントによって開始され、経営陣の上位および中位のマネージャーがその真の指揮者になります。
企業の経済活動に変化が生じる前、さらには新しい企業文化が形成される前に、この問題に対処できる優秀な専門家を訓練または招待することが重要です。
新しい企業文化を導入するプロセスの前に、従業員に必要な情報を提供し、問題を定式化し、企業の望ましくない発展の方向性をしっかりと判断することが重要です。 変更の各段階で、監視と修正が不可欠です。
開発に寄与する要因
外部環境との接触を増やし、新しいアイデアへの開放性を高めます。
顧客のニーズの分析;
競合他社の行動と成果の調査と分析。
外部コンサルタントの関与;
企業外の従業員とマネージャーのトレーニング。
急速に変化し、よく構造化されているが、信頼性の低い市場。
企業の外部の創設者からの実施された方針に関する圧力。
客観的な人材の選択。
開発を妨げる要因 効果的な企業文化：
企業の外部手順とルールへの集中。
企業とその個々の従業員の成功を評価するための理解できない基準。
市場における企業の支配的な地位。
作業の多様性が低く、作業グループの適合性とグループ化が強い。
管理者の専門的な流動性が低く、1つの企業での長い実務経験。
主観的な評価基準に基づく直感的な人員の選択。
したがって、現代の企業に企業文化を形成させる主な問題は、競争の激化、事業の多様性の増大、企業の拡大、新技術の導入などに還元されます。
企業の企業文化の評価。
企業の将来の責任者は、起業家活動の文化を含む、企業の環境の直接的な調査と管理の重要性を理解しています。
企業文化を分析するためには、取り組むべき状態を説明できるように、一定期間におけるその有効性のレベルを確立することが重要です。 企業文化の有効性は、市場における企業の活動のすべての側面を決定することによって評価できます。
消費者の苦情;
企業の従業員からの苦情。
その他の苦情（例えば、管理構造による義務の違反）;
誤った管理上の決定;
企業の効率;
企業の収入レベルの境界（臨界）値。
資本回転率;
生産および貿易規則の違反;
故障等
これらの事実の収集は、人事管理（人事管理）だけでなく、企業のマーケティング部門を提供することができます。
調査は、企業の従業員へのアンケート調査または個人面接の形で実施できます。
客観性を確保するために、この調査は2つのセクションで構成されています。
従業員の目から見た企業文化。
企業の立場からの企業文化。
両方のセクションには、分析のための同一の質問が含まれています。分析後、セクションは一致して比較されます。 重大な不一致が観察された場合、サブカルチャーが存在する可能性が高くなります。
このような分析により、特定のタイプの活動を評価することが可能になります。 起業家活動一般的。 分析中、以前の研究からの結論が得られた推定値に影響を与えないことが非常に重要です。 継続的なデータ収集により、企業文化の有効性を追跡し、その効果的な原則を実際に実装することが可能になります。
企業経営における国の文化の違いを判断する。
さまざまな国の代表者が生物学的類似性を持っているという事実にもかかわらず、それらの特徴のほとんどは独特です。 これらの機能の1つは文化です。 特定の文化は、さまざまな社会集団で形成されます。 多くの研究は、特定の価値観や態度に対するさまざまな国の文化の態度に違いがあることを示しています。 たとえば、フランス人はより敏感です 人間関係、ただし、信頼できる管理スタイルを優先します。 彼らは、組織的規律の支持者であるドイツ人よりも規律が弱い。 アメリカ人は長期を優先します プロとしてのキャリア、個人の成長と家族関係の質。「私」がグループ「私たち」に勝る「個人主義文化」から始まります。 日本のマネージャーは会社の利益を何よりも優先します。 彼らは集産主義文化によって撃退されます。
異なる文化的傾向の従業員が企業で働く場合、マネージャーの仕事は、国の行動のステレオタイプを考慮して規制し、1つの企業の境界内で異なる国の従業員グループ間の関係を確立することですが、それを念頭に置く必要があります同じ文化的および民族的グループの従業員は、異なる文化の代表者ではなく、共通の言語を見つけるでしょう。
ここに、企業内の対人関係の形成に影響を与える可能性のある国の文化のいくつかの基本的な特徴があり、その結果、企業管理全体の有効性があります。
国のステレオタイプの特徴。
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アメリカ国民性：実用主義、ターゲットの向き; 合理的な使用時間; 個人主義; 社会性; 開放性; ビジネスと個人の関係の分離; 愛国心など |
英語の国民性：結果を達成する上でのビジネスの興奮。 抽象プロジェクトの拒否。 ビジネス品質のデモンストレーション。 自尊心; 伝統と保守主義の尊重。 意思決定などにおける落ち着き。 |
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フランス国民性：主知主義、芸術への愛情、調和と美しさ。 計画の実際の実施における臆病と優柔不断。 紛争への取り組み 問題解決、妥協したくない; 慣習からの自由; 最も困難な状況に対するユーモアのある態度。 創意工夫など |
中間の国民性と 極東: 文化の宗教的基盤のコミュニティ; 結果ではなく、アイデア自体に関するオリエンテーション。 時間の合理的な使用; 対立や批判を避けたいという願望。 技量; 異世界の力に対する敬意のある態度。 勤勉; 儀式への依存症; ビジネスと家族の関係などを混ぜたいという願望。 |
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日本の国民性：勤勉さと美しさと完璧さへの内なる欲求を組み合わせる。 イノベーションへの迅速な適応。 集産主義; 礼儀正しさ、繊細さ、正確さ、「個性を失う」ことへの誇りと恐れ、感情、批判への迅速な対応。 パートナーとの言語的および非言語的コミュニケーションに対する感受性、および発言内容に対するゆっくりとした反応など。 |
中国の国民性：提出、忍耐; 人類、知性、忠実度; 「高貴な人」のイメージを作成します。 真実、誠実さ、契約上の義務に対する十分な強い欲求の欠如 |
「経済診断」の分野での試験の質問
概念、経済診断の本質。
経済診断の種類。
診断研究の方法。
診断システム。
経済診断のためのツールキット
企業の競争環境を評価するための指標のシステム。
業界の競争環境の評価。
業界の魅力の分析とその展望の決定。
競争環境における企業の戦略的地位の形成の特徴。
調査中の市場における競合企業間の対立の診断におけるSWOT分析の使用。
市場における企業の競争戦略を研究するためのPIMS分析の特徴。
企業の競争力：研究の本質と方法論の問題。
企業の競争力に影響を与える要因。
市場における企業の競争力の分析的評価のためのアルゴリズム。
企業の競争力の比較分析（評価）。
会社の製品の競争力の概念。
製品の競争力の指標の診断。 企業の製品の競争力に影響を与える要因。
製品の競争力を評価するための方法論的基盤。
不動産の市場価値を診断するための基本的な概念。
一体型プロパティコンプレックスの評価の特徴。
管理診断：本質、診断検査のアルゴリズム。
管理構造の診断。
企業の危機管理の診断。
企業の可能性の本質、内容、構成要素。
企業の潜在的な診断の方法と形式。
評価分析に基づく企業の可能性の診断。
企業の財務診断の概念、その実装の必要性。
目的、使命、 方法論的根拠財務診断。
診断 財政状態企業。
破産診断。
経済安全保障の概念、その構成要素の種類と特徴。
経済的安全のレベルの診断。
市場における企業の効果的な運営を確保する上でのビジネスインテリジェンスの役割。
企業における企業文化の形成のための前提条件。
企業文化の形成に影響を与える要因の分析。
企業の企業文化の評価。
企業経営における国の文化の違いを判断する。
会社の戦略を実行する可能性を評価し、目標と目的を変更するか、またはを満たす別の企業文化を構築するかどうかを決定します 新しい戦略、企業文化の診断が役立ちます。 今日、このツールは、多くの企業の経験によってその使用の有効性が確認されているため、HRスペシャリストの専門家コミュニティでますます注目されています。
従業員間の貧弱な関係と不利な職場環境は、効率に悪影響を及ぼし、その結果、会社の業績に悪影響を及ぼします。 同時に、リーダーシップの企業精神、相互理解、および水平方向（従業員間）と垂直方向（マネージャーと部下間）の両方でのサポートは、戦略的目標を成功裏に達成するための鍵です。
会社を効果的に管理するには、その企業文化を知り、それに影響を与えることができる必要があります。 つまり、既存の文化のどの要素を発展させ、どの要素を放棄すべきかを理解する必要があります。
ビジネスプロセスの組織と、ビジネスプロセスにおける従業員の相互作用の有効性を包括的に評価することが重要です。 この目的のために、企業文化の診断が使用されます。 さらに、このツールは、現在のビジネス上の問題（たとえば、スタッフの忠誠心のレベルを上げる方法）または戦略的な問題（市場シェアの拡大、収益性の向上）を解決するときに使用できます。
企業文化の診断は、さまざまな変化（構造の変革、合併、買収、新しい所有者の到着、新しい情報システムの導入など）に対する企業の可能性を予測する上で十分に証明されています。
一方、企業文化を診断する主な目標は、経営上の意思決定を行うための基盤を作成することです。
モデルダニエルデニソン
企業文化を診断する方法はいくつかあります。 おそらく使いやすさのために最も人気のあるのは、ダニエル・デニソンのモデルです。 ローザンヌの国際経営開発研究所（IMD）（スイス）の組織開発教授は、組織文化と組織パフォーマンスの相互作用を研究しました。 診断研究の結果は、彼にちなんで名付けられたモデルでした。 現在、ロシアを含む世界中の1200を超える組織で使用されています。
デニソンモデルによると、企業文化は、関与、一貫性（一貫性）、適応性、および会社の使命という4つの相互に関連する要素（パラメーター）によって特徴付けられます。 それぞれにコンポーネントがあります。
したがって、ミッションは、戦略、目標、目的、および会社のビジョンを決定します。 一貫性-調整と統合、合意、重要な価値。 エンゲージメントは、チームのオリエンテーション、能力の開発、権限の移転を保証します。 適応性-作成（変更）、顧客志向、組織学習。
企業文化の診断は、組織に関する情報の収集から始まります。 各従業員はアンケートに回答するよう求められます。 主な要因に関する4つのグループの質問（ステートメント）が含まれています。 各グループには3つのサブグループがあります（例を参照）。 すべてのステートメントは、5ポイントスケール（1から5ポイント）で評価されます。
アンケートが完了すると、サブグループごとに算術平均が計算されます。これは、パーセンテージで表すことができるインデックスです（ 最大値インデックス5ポイント、または100％）。
結果処理
デニソンモデルによれば、企業文化は円として表すことができます（スキーム1）。 水平線は、組織のパラメーターを内部と外部の焦点に分割します。 エンゲージメントとアラインメントは組織の内部プロセスを特徴づけますが、適応性と使命は外部です。
円の垂直部分は、柔軟な組織（図の左半分）と安定した組織（図の右半分）の間に線を引きます。 エンゲージメントと適応性は、組織の柔軟性と変化の傾向を決定します。 そして、一貫性（一貫性）と使命は、組織の安定性と管理性に対する能力を決定します。
ミッションと調整は、より大きな影響を及ぼします 財務指標、ROA（総資産利益率）、ROI（投資利益率）、ROS（売上高利益率）など。 ミッションおよびアラインメントインデックスの値が3〜4の場合、通常、投資、資産、および売上に対する高い収益率と、組織の運用上の強みを示します。
アラインメントとエンゲージメント（内部フォーカス）は、品質、従業員の満足度、投資収益率に影響を与えます。 同様に、これらのパラメーターの3から4までのインデックスの値は、製品の品質が高く、欠陥ややり直しの割合が低く、リソースが正しく配分され、従業員の満足度が高いことを示しています。
エンゲージメントと適応性は、製品開発とイノベーションに影響を与えます。 3〜4ポイントの範囲のこれらのパラメータのインデックスは、 高いレベル生産とサービスの革新、創造性、顧客とその従業員の両方の変化する欲求とニーズへの迅速な対応。
適応性と使命（外部の焦点）は、収益、売上高の成長、および市場シェアに影響を与えます。 これらのパラメータの値が3〜4ポイントの場合、組織は売上の継続的な増加と市場シェアの増加を経験する可能性があります。
したがって、会社の企業文化を診断し、調査結果を処理するために使用されるデニソンモデルは、会社の経営陣が次の質問に答えるのに役立ちます。
私たちは自分たちが何をしているのか知っていますか。
私たちの行動はどのように調整されていますか。
組織の柔軟性はありますか。
従業員は会社の発展にどの程度関わっていますか？
さらに、調査の結果は、戦略的目標に対応し、企業がそれらを達成するために必要な企業文化を構築することを可能にし、「変化のレバー」を特定し、文化の変化を計画し、実装および追跡するのに役立ちますそれら（スキーム2）。
ノート
企業文化役立ちます：
会社の意思決定システムを形成します。
活動の方向性を設定します。
従業員の行動を管理します。
スタッフのパフォーマンスと生産性に影響を与えます。
会社の使命を特徴付けるデニソン質問票の質問（声明）：
1.戦略：
- 組織には、私たちの仕事に意味と方向性を与える明確な使命があります。
- 組織には長期的な目標と方向性があります。
- 私は組織の戦略的方向性について明確です。
- 組織には将来に向けた明確な戦略があります。
- 組織の戦略により、他の企業は競争戦略を変更せざるを得なくなります。
2.目標と目的：
従業員とマネージャーの間で組織の目標について完全な合意があります。
組織のリーダーは、広範囲にわたるが現実的な目標を設定しました。
組織のリーダーは、従業員が達成しようとしている目標について、正式に、公に、そして公然と話します。
設定した目標に対する進捗状況を継続的に監視します。
組織の従業員は、長期的に成功するために何をしなければならないかを理解しています。
3.ビジョン：
組織内の私たちは、組織の将来について共通のビジョンを持っています。
組織のリーダーは未来志向です。
短期的な目標が組織の長期的な方向性と矛盾することはめったにありません。
私たちの将来のビジョンは、従業員に刺激を与え、やる気を起こさせます。
長期的な見通しを損なうことなく、短期的な課題に対応することができます。
会社の企業文化、特に昔から形成されて以来変わらない企業文化は、要件に応じて調整する必要があるかもしれません。 今日と市場の現実。 この場合、すべての変更は、会社の企業文化の診断に基づいてのみ実行する必要があります。これは、会社の適応の正しい方向を決定するのに役立ちます。
あなたが学ぶ資料から：
- 会社の企業文化を診断するとき;
- 使用する企業文化の診断方法。
- 企業文化の診断が、従業員が何を望んでいるかを理解するのにどのように役立つか。
- 企業文化の診断の助けを借りてスタッフを団結させる方法。
会社の企業文化をいつ診断するか
会社の既存の企業文化が当時の現実に対応しなくなったという事実は、さまざまな兆候によって証明することができます。 これらは、高いスタッフの離職率、低いモチベーションとスタッフの忠誠心、低い労働生産性、チームスピリットの欠如、一般的な退廃的なムードなどであり、組織の戦略的目標に対応しています。
組織文化を診断する方法と、特に注意を払うべきことについては、記事で説明します。
企業文化を診断するための方法
会社の経営陣が既存の組織文化に対して疑問や主張をしている場合、それが今日の要件を満たしていないことが明らかになったときは、それを修正するか、新しい組織文化を形成する必要があります。 しかし、何かを変える前に、企業文化を診断し、それらの問題と行動の方向性を特定する必要があります。
場合によっては、企業文化を診断するために、チームと内部の関係を観察し、場合によっては従業員にインタビューし、提案された企業価値のシステムにどのような欠点があるかを従業員から見つけるだけで十分です。マネージャーの意見を見つけるために。
とはいえ、企業文化の移転の主なメカニズムが企業内でどれほど効果的に機能しているかを理解する必要があります。これを下の図に示します。
会社の企業文化に完全に没頭し、話し合うだけで、企業文化を正しく診断することができます。 多数従業員-マネージャーからラインスタッフまで、彼らのニーズを見つけ、彼らが実際の状況とどのように異なるかを判断することによって。 そのような分析が、企業価値が従業員の活動に影響を及ぼし、会社の従業員の大多数によって共有されていることを示した場合、組織文化は機能していると言えます。 それが従業員の気分にどのように影響するか、そして次に、チームの一部のメンバーの拒絶がそれにどのように影響するかを理解することも重要です。
企業文化テンプレートを表示する
K.CameronとR.Quinn、F。Trumpenaars、G。Hofstede、K。Levinによって提案された方法とモデルは、企業文化の診断にも使用されます。 企業文化には多くのレベルがあり、従来の定量的および定性的な方法を使用して表面レベル（部屋のデザイン、ドレスコード、伝統、感情的な雰囲気）を調査できるという事実を考慮して適用する必要があります：調査、フォーカスグループ。 主な困難は研究で発生する可能性があります 基本値人員。 この場合、ケースメソッド、アセスメントセンター、N。Tichiマトリックス、ビジネスゲーム、その他の人事評価および自己評価の方法を使用できます。
企業文化診断が従業員の要望を理解するのにどのように役立つか
企業の全従業員が参加する書面による調査を実施することは、スタッフのニーズを理解するのに役立ちます。 アンケートを作成し、できるだけ短くする必要がありますが、意味があります（サンプルを以下に示します）。 詳細な回答が必要な自由形式の質問と、「はい」または「いいえ」でしか回答できない質問の両方で構成できます。 質問は理解可能であり、二重の解釈を許さないものでなければならず、質問票自体の形式は、さらなる処理に便利である必要があります。
企業文化診断の結果を信頼できるものにするためには、調査を行う前に、「企業文化」という用語の意味を従業員に説明する必要があります。 多くの労働者が自主的な政策を持っていると信じているので、これは必要です 健康保険、フィットネスセンターまたは学習コースの購読者 外国語-これが企業文化と企業価値です。 多くの人はしばしば違いを見ません ソーシャルパッケージと企業文化。 実験として、「企業文化とは何か」という項目をアンケートに加えることができますが、これについては多くのことを学ぶことができると思います。
スタッフをまとめる方法企業文化の診断
企業文化の診断とその後の調整、および新しい企業文化の形成を行う場合、リーダーの意見はほとんどの従業員にとって重要であるため、公式および非公式の両方のリーダーと可能な限り緊密に対話する必要があります。会社。 彼らと一緒に説明作業を行い、プロセスに参加させ、それによって彼らの支援を直ちに求め、確立された規則や規範を受け入れさせる必要があります。 また、リーダーとは、原則として、一定の 人生経験そして、見解と信念のシステムによって形成されているので、新しい企業文化を作成するプロセスに何か新しいものをもたらすことができます。 そのような人々は、企業文化、その擬人化の指揮者になります。
企業文化の診断を実施し、新しい企業価値を創造するマネージャーは、企業の生産活動の範囲を考慮してこれを行う必要があります。 たとえば、サービス市場で事業を展開している企業では、スタッフに顧客への敬意と愛情を植え付ける必要があります。これは、顧客を支援したいという真摯な願望です。 そのような企業では、価値観は、顧客重視の雰囲気、顧客の欲求とニーズへの注意、顧客を満足させるためにあらゆることをしたいという欲求を作り出すことを目的とすべきです。 に 製造業、その従業員は安定性を重視し、価値観は長期的な協力、パートナーシップに関連しています。
企業文化の診断が行われると、スタッフを結び付ける要因を見つけやすくなります。 そのため、一部の企業では、従業員は、起こりうる外部の脅威（たとえば、競争）によって団結する可能性があります。 確かに、そのような統一要因の不利な点は、このインセンティブの期間が短いことです-脅威が存在しなくなるとすぐに、新しい統一要因を探すことが緊急に必要です。
調査結果
- すべての変更は、既存の企業文化の診断に基づいて行う必要があります。 従業員の調査を使用して、作業をどの方向に実行するかを決定することができます。
- 企業の生産活動の詳細を考慮に入れて、公式および非公式のリーダーの直接の参加と承認を得て、新しい企業文化の形成と既存の企業文化の調整を行う必要があります。
- 企業文化の価値観や規範を共有していない従業員を特定し、なぜこれが起こっているのかを調べて、彼らを説得しようとします。
この調査は、企業の企業文化を調査するための著者の方法論に従って実施されました。 各回答者は、質問票に記載されたステートメントが企業の現在の組織文化をどのように特徴づけているかを評価するように求められました。 調査は匿名で実施されました。
調査結果の処理は、各ステートメントの選択肢の数を数え、平均スコアと可能な最大のパーセンテージを計算することで構成されていました。 スケール（0-1-2）を使用して平均値を計算しました。 次に、基準に従って結果を合計（％）しました。
1.
変化するスタッフの態度;
2.
スタッフによる会社の方針の認識;
3.
企業の人員の認識;
4.
企業の管理機能の担当者による評価。
5.
基本的な態度、仮定、特定の資質の組織の文化における存在を含む、企業文化の個別の特徴。
アンケートの運用化により、企業に最も関連性のある問題を診断できます。 この瞬間、人的抵抗の原因を明らかにすることで、ドイツの企業文化の導入に対する組織の抵抗を減らすための対策を開発することができます。
選挙の分布の均一性は、CJSCモスクワ-エフェス醸造所の各部門に、特定の組織的問題を宣言し、変化に対する態度を決定する特定の企業サブカルチャーが存在することを示しています。 下の表は、CJSC「BreweryMoscow-Efes」の従業員の大多数が企業を特徴付ける高度に認識しているステートメントを示しています。
したがって、企業の企業文化を調査した結果、組織の変化や一般的な変化の導入に対する人的抵抗を引き起こす、以下の組織的および心理的理由が特定されました。
1.
企業のスタッフは、組織変更の否定的な過去の経験を持っています。 目標がわからず、本質を理解しておらず、進行中の変更の見通しを評価していないため、スタッフは変更を「何もしないことから」開始された、効果のない対策として考えられていないものとして認識します。
2.
企業の変化は突然かつ自発的に発生します。これは、安定性とセキュリティに対する個人の基本的なニーズと矛盾します。
3.
一般的に変化するスタッフのモチベーションが低いことを決定する重要なインセンティブの欠如（「私たちは会社と一緒に豊かになる」-サンプル全体の33％（10人））
4.
意識の低さ（一般的に、このグループは最も低い値を示しています-企業全体の42.9％（13人）であり、組織変更の過程では完全に受け入れられません。彼らが実行する作業に関する直接の執行者の意識が低いです。信頼できる情報源（直属の上司）からの客観的な情報の欠如は噂によって補われます。断片的な情報は恣意的に考えられ、解釈されます。企業秘密の分野ではポリシーがなく、その結果、商業情報が漏洩する可能性があります（国は、すべてのロシアと同様に、すべてが秘密であり、何も秘密ではありません」62.7％（19人）。
5.
人的資源管理（報酬、評価、メリットの認識）の分野における企業の不十分な公正な方針として認識されており、スタッフに対する会社の忠誠心が低いことを示しています（「最初に正義を探し、次に別の仕事を探す」-46.2％（14人）
6.
矛盾、管理の自発性、現在の計画と管理のシステムの欠点（すべてのステートメントによると、50〜70％）。 これは仕事のストレスを生み出すだけでなく、変化への持続可能な動機付け、イノベーションに対する意識的な前向きな姿勢を生み出すために必要な安心感を損ないます。
7.
企業文化に内在する負の価値は官僚主義であり、これは官僚的な企業経営構造（過剰な文書の流れ、形式主義）が発達していることを示しています。 この点で、金銭的インセンティブがない場合の追加の文書に関連する組織の変更は、否定的に満たされ、広範な追加の文書を意味します。
さらに、私たちの仮説とこれまでに実施されたすべての方法を確認するには、企業文化のタイプの調査を実施する必要があります。 各質問の後に、4つの可能な回答が質問票に示されています。 各質問に対する回答は、合計が100％になるように、複数のステートメントに分散する必要があります。 配布用に10番を取りましょう。
表6
ZAOモスクワ-エフェス醸造所の企業文化の要因
| №№ | ステートメント | 回答者数（％） |
| 1 | 以前に指摘されたスタッフの革新性「より古い-新しい優れたよりもなじみ深い」 | 39.6％（12人） |
| 2 | 外部の重要なインセンティブがないにもかかわらず、十分に高いスタッフのモチベーション（内部の仕事へのモチベーション）「くそーは働きたい」 | 56.1％（17人） |
| 3 | 従業員の無関心、企業の問題に対する彼らの懸念「ビジネスの利益は何よりも」 | 69.3％（21人） |
| 4 | スタッフの高い責任、会社や同僚への忠誠心「責任は妻のようなものです。あなたはいつでも彼女から逃げることができます」、「ビジネス上の利益は何よりも重要です」 | 26.4％（8人） |
| 5 | 相互尊重と協力に焦点を当てた好ましい心理的風土「隣人の牛が死んだ。 どうやら、私のビジネスは何ですか？..そしてそれは素晴らしいです！ | 33％（10人） |
企業文化の力を明らかにするための一般化されたテストによると、ZAOモスクワ-エフェス醸造所の文化は適度に強力であると判断されました。 企業文化の強さは、企業の組織構造に依存します。 したがって、強力な垂直分布を持つ厳密に階層的な企業であるモスクワ-エフェス醸造所CJSCは、強力な組織文化よりも低い組織文化を持つしかないのです。 このような構造物は、原則として、直接的な外圧から遮断され、厳密にバランスの取れたレベル分布を持っています。 マーケットリーダーとして、CJSCモスクワ-エフェス醸造所は、効率的な運営、使命、目標の必要性に向けて常に方針を定めています。 長期的な目標の設定、イメージの儀式的なサポート、会社の全体的なビジョンの維持は、ZAOモスクワ-エフェス醸造所の企業文化の主な特徴です。
図3。 CJSCモスクワ-エフェス醸造所の企業文化の研究
計算に基づいて、特定のタイプの重大度を反映する企業文化プロファイルを構築します。 企業文化の種類の重大度は、ヒストグラムとして表示されます。
組織で最も好ましい状況は、プロファイルがひし形で描かれている場合であり、階層の文化と創造性の文化が普及するためです。 文化が階層的である場合、従業員は、少なくとも職場または機能的責任の領域の枠組み内で、創造性のための条件を必要とします。
組織内の不利な状況は、あらゆる種類の文化の表現が不十分であるか、単一の種類が優勢である状況です。 これは、チーム内の気候を改善し、破壊的な対立やスタッフ間の不健康な競争につながる原因を排除するために、経営陣が介入するための合図となるはずです。
CJSC「Moscow-EfesBrewery」の従業員の企業文化は、結果重視の組織（創造性の文化D-競争の文化B）を特徴づけます。 主な懸念は、作業を行わなければならないということです。 人々は特定の個人的な目標に焦点を合わせています。
リーダーはタフで要求が厳しく、最終結果に焦点を合わせています。
組織の完全性は、勝利に焦点を当てることによって維持されます。 長期的な懸念は、競争力のある行動と測定可能な目標の達成に関するものです。
成功は、市場シェアを獲得するという観点から定義されます。 市場でのリーダーシップと競争力のある価格設定は重要なパラメーターです。
（通常の制限は1から5）
「C」氏族文化「D」創造性文化
「A」階層文化「B」競争文化
米。 4CJSC醸造所モスクワ-エフェスの従業員の企業文化のプロファイル
組織的なスタイル-支配的
競争。 組織は、高度な柔軟性と個人主義を持って外部に焦点を合わせています。
成功は、供給の信頼性、パフォーマンスの追跡、および低コストの観点から定義されます。 パフォーマンスと効率を促進します。 ロシアの企業文化に対する競争の文化（B）は、市場のリーダーシップや競争力のある価格設定などのパラメーターによって特徴付けられます。 組織のスタイルは激しく競争しています。 組織は、高度な柔軟性と個人主義を持って外部に焦点を合わせています。
創造性の文化は、仕事の日のダイナミックで創造的で起業家精神にあふれた条件を特徴づけます。 人々は「突き出て」リスクを冒します。
リーダーはイノベーターおよびリスクテイカーと見なされます。 組織をまとめるモルタルは、実験と革新の不可欠です。 変化への意欲と挑戦的な挑戦が必要です。 組織は、長期的に成長と新しいリソースの開発に取り組んでいます。
社会心理的気候は最も全体論的です 心理的特徴グループ。これは、個々の現象とプロセスのグループによる反射の特徴に関連付けられています。 これらの現象とプロセスは、共同グループ活動に直接関連するすべてのものを意味します。 それらの中で最も重要なものの中には、「水平方向」と「垂直方向」の関係、活動の内容、活動のいくつかの状況要素があります。
この手法を使用して得られた結果の処理は標準化されており、次のアルゴリズムがあります。 チームとの関係のさまざまな側面は、個人ごとに個別に分析されます。 各コンポーネントは3つの質問でテストされ、それぞれの答えは3つの可能な形式のうちの1つだけを取ります：+1; -1; 0.したがって、コンポーネントの全体的な特性評価のために、このコンポーネントに関する質問に対する各サブジェクトの回答の得られた組み合わせは、次のように要約できます。
肯定的な評価（このカテゴリには、このコンポーネントに関連する3つの質問すべてに肯定的な回答が与えられる、または2つの回答が肯定的であり、3番目に他の兆候がある組み合わせが含まれます）。
否定的な評価（これには、3つの否定的な答え、または2つの答え-否定的なものを含む組み合わせが含まれ、3番目の答えは他の記号で動作できます）;
不確定で一貫性のない評価（このカテゴリには、次の場合が含まれます：3つの質問すべてが不確定に回答され、2つの質問に対する回答が不確定で、3番目の回答に他の符号があります。1つの回答が不確定で、他の2つは異なる符号があります）。
一般に、この手法の結果として、心理的気候の形成における以下の主な要因を区別することができます。
1）チームの生産関係の性質、 整数部このグループはどれですか。
3）組織の管理および自治組織の仕事の特徴;
4）リーダーシップの性質。
5）グループの公式および非公式の構造間の重複の程度。
6）グループメンバーの社会人口統計学的および心理的特徴。
7）グループサイズなど
診断により、同じ組織内の他のグループと比較したグループの心理的気候の発達レベルを判断し、心理的気候の一般的な評価を行い、修正に使用できるその形成の要因を特定することもできます。そして、このグループの心理的風土を改善します。
さらに、社会心理学的環境の診断は、実施された企業変更の有効性を判断したり、組織開発のこの段階でどれが必要かを示したりするのに役立ちます。
コンサルタントは、診断の結果に基づいて、気候を改善し、関節の効率を高めるためのプロジェクトを開発します 労働活動.
表7
テスト「診断」に関する調査結果 社会心理学的気候グループ」（MikhalyukとKhryashcheva）は次の結果を示しました
| 従業員 | リーダーと経営陣 | |||||
| 満足 | 部分的に満足 | 満足していません | 満足 | 部分的に満足 | 満足していません | |
| 責任 | 46.2％（7人） | 33％（5名） | 19.8％（3人） | 33.3％（5人） | 52.8％（8人） | 13.2％（2人） |
| 凝集 | 53.8％（8人） | 46.2％（7人） | ______ | ______ | 33.3％（5名） | 63.3％（10人） |
| 集産主義 | 19.8％（3人） | 26.4％（6人） | 33.3％（5人） | 19.8％（3人） | 26.4％（4名） | 52.8％（8人） |
| コンタクト | 26.4％（4名） | 52.8％（8人） | 13.2％（2人） | 19.8％（3人） | 19.8％（3名） | 60.4％（9人） |
| 開放性 | 39.6％（6人） | 39.6％（6人） | 19.8％（3人） | 19.8％（3人） | 26.4％（6人） | 33.3％（5人） |
| 組織 | 19.8％（3人） | ______ | 79.2（12人） | 46.2％（7人） | 46.2％（4人） | 7.6％（1人） |
| 意識 | 19.8％（3人） | 46.2％（7人） | 13.2％（2人） | 52.8％（8人） | 33％（5名） | 13.2％（2人） |
データ分析に基づいて、従業員の大多数は彼らのチームがかなりであると信じています 善良な人、一般的に ポジティブな資質。 同時に、CJSCモスクワ-エフェス醸造所で最初に働いた従業員は、同僚についてよりリアリズムを表現しているため、その中で、ほとんどの従業員が回答2と3を選択しました。 インタビューを受けた全従業員の70％は、彼らのチームはほとんど前向きな性質を持っていることを示しました。 60％は、同僚の性格は「あらゆる種類」であると考えています。 20％は、同僚が不快な人々であると信じています。
CJSCモスクワ-エフェス醸造所の従業員はより楽観的です。 さらに、より高い位置にいる人もより現実的に反応し、その結果、彼らの反応はより否定的になります。
仕事の内容、組織、条件についての質問へ：
60％が、この質問に答える方法がわからないと答えました。
30％は、組織内のコミュニケーションが不十分であると考えています。
30％は、組織内のコミュニケーションがかなり高いレベルにあることに同意しています。
回答の中で、CJSCモスクワ-エフェス醸造所の回答が際立っており、ほとんどの場合「わからない」と回答しました。 このチームでの経験がほとんどないため、回答の不確実性が生じているようです。 さらに、ZAOモスクワ-エフェス醸造所から否定的な反応が正確に表明されました。 この写真は、CJSCモスクワ-エフェス醸造所の従業員が新しいチームの結成に懸命に取り組み、2つの会社の合併による不満を経験して遠ざかろうとしていることを示しています。
このサンプルは、チームの雰囲気を決定する際に投票がどのように配分されたかを示しています。 回答者のほとんどは、チームの雰囲気は、すべてのメンバーに対する相互理解と気質に近いと考えています。 ただし、チームの「健康状態」が低いと考える従業員もいます。 これは主に部門の責任者とCEO自身です。 これらの結果に基づいて、マネージャーがチームに対してかなり否定的な態度を示しているか、すべての部門の従業員がチーム内の関係を過大評価していると推測できます。 ただし、規模をよく見ると、ほとんどの部署の従業員が7で答えていることがわかります。これは、異なる部署のチームの関係が時々変化し、問題が発生していることを示しています。一般的に、人々は雰囲気に満足しており、職場で君臨し、勤務中にコミュニケーションをとる人々です。
したがって、この調査は、調査の初期段階で提唱された、組織文化の合併の際の人的抵抗の主な原因の1つは、企業の既存の企業文化、つまり関連する人員の否定的な経験であるという仮説を確認します。組織変更の実施、人員の意識の低さ、および財政的支援の欠如。変化に参加するインセンティブ。 調査中に特定された抵抗の原因は、適切な組織的措置の開発と実施によって減らすことができます。そのリストは、提案された作業の第3章に記載されています。
2.3。 ZAOモスクワ-エフェス醸造所の企業イメージの評価
作業のこの部分では、ZAOモスクワ-エフェス醸造所の既存のイメージを評価します。
以下では、外部環境に影響を与えるためのツールとしてのイメージをポジティブに近づけ、それによって企業の「市場支配力」を高める必要があるという前提に基づいて、企業の企業イメージを評価する方法論を検討します。 したがって、図3に示されている、企業の企業イメージの状態を特徴付けるパラメーターは、ポジティブイメージに対応している必要があります。
画像の評価は、関連する認識グループの代表者と企業の従業員の専門家による調査を通じて実施されました。 この場合の専門家の評価方法、およびさまざまな分野における他のさまざまな形式化できない問題の評価方法 人間の活動、それらを解決するための効果的でユニークな手段のようです。
企業の企業イメージの状態を特定するために、専門家は、イメージのすべてのコンポーネント（図2）の各パラメーターの正のパラメーター（図2）のコンプライアンスの程度を評価してマークを付けるように求められます。
「5」-このパラメータの状態がポジティブイメージに完全に対応している場合。
「4」-このパラメータの状態が不完全なポジティブイメージに対応する場合。
「3」-このパラメータの状態がポジティブイメージに弱く対応している場合。
「2」-このパラメータの状態がポジティブイメージにまったく対応していない場合。 
米。 6.ZAOモスクワ-エフェス醸造所の企業イメージの状態を特徴付けるパラメータ
企業とその各コンポーネントの企業イメージの評価は、平均値として決定されました。
ここで、b ijは、i番目のパラメーターのポジティブイメージへの準拠度のj番目のエキスパートのスコアです。
n-専門家の数。
mは、考慮されるパラメーターの数です。
得られた平均値に基づいて、図に示すスケールに従って、企業の実像と正の像との適合度について結論を導き出すことができます。 4：
米。 4.CJSC「Moscow-EfesBrewery」の企業イメージとポジティブイメージの適合性を評価するための尺度
さらに、企業のトップマネジメントの専門家調査の結果によると、CJSC「醸造所モスクワ-エフェス」の「鏡像」が評価されました-一般の人々のさまざまなグループがどのように考えているかについての経営陣の考え企業。 マーケティング監査を実施する慣行が示しているように、ほとんどの場合 ロシアの企業「鏡像」は、ポジ像に近づく方向で実際の像とは著しく異なります。
企業の企業イメージの評価結果に基づいて、イメージのパラメーターをポジティブイメージに対応する値に近づけることを目的としたアクションプランが作成されました。
画像の評価は、ZAOモスクワ-エフェス醸造所の製品の消費者、ビジネスパートナー、会社の従業員、および地域社会と地域行政の代表者の匿名の調査を通じて実施されました。 それぞれの知覚グループを代表する専門家グループの数は15人から20人の範囲であり、代表的なサンプルを形成するのに十分です。 同時に、専門家の調査の結果、ZAOモスクワ-エフェス醸造所の実際の企業イメージの評価と、「ミラー」イメージの評価が得られました。組織の企業イメージについての企業（ゼネラルディレクター）。
表8
専門家とゼネラルディレクターによるCJSCモスクワ-エフェス醸造所の企業イメージの評価
| コーポレートイメージパラメータ | ポジティブイメージへのパラメーターの適合性の評価 | |
| 専門家の意見 | CEOの意見 | |
| 消費者の間での企業のイメージ | 完全には一致しません | 完全には一致しません |
| 品質、デザイン、製品の特徴 | 完全には一致しません | 完全には一致しません |
| ブランドの名声 | 完全には一致しません | 完全に一致します |
| サービス | 弱く対応 | 完全には一致しません |
| 割引制度 | 完全には一致しません | 完全には一致しません |
| 製品価格 | 完全には一致しません | 完全には一致しません |
| 企業の企業スタイル | 完全には一致しません | 完全には一致しません |
| 企業のビジネスイメージ | 完全には一致しません | 完全には一致しません |
| パートナーに対する企業の忠誠心のレベル | 完全には一致しません | 完全には一致しません |
| 企業の信頼性 | 完全には一致しません | 完全に対応 |
| エンタープライズプレステージレベル | 完全には一致しません | 完全には一致しません |
| 企業の表明された使命と戦略に対するパートナーの認識 | 弱く対応 | 完全には一致しません |
| 完全には一致しません | 完全には一致しません | |
| 完全には一致しません | 完全には一致しません | |
| スタッフに対する経営陣の忠誠心のレベル | 完全には一致しません | 完全には一致しません |
| 経営陣の情報公開のレベル | 弱く対応 | 完全には一致しません |
| 社会的保証を提供 | 弱く対応 | 完全には一致しません |
| キャリア成長の機会 | 完全には一致しません | 完全には一致しません |
| 賃金と道徳的インセンティブシステム | 弱く対応 | 完全には一致しません |
| 会社の名声のレベル | 完全には一致しません | 完全には一致しません |
| 企業の企業スタイル | 弱く対応 | 完全に一致します |
| 企業の道徳的な雰囲気 | 完全には一致しません | 完全に一致します |
| 企業の定められた使命と戦略に対するスタッフの認識 | 完全には一致しません | 完全には一致しません |
| 完全には一致しません | 完全には一致しません | |
| 企業が実施する社会的行動 | 完全には一致しません | 完全には一致しません |
| 企業の情報公開 | 完全には一致しません | 完全に一致します |
| 企業による環境基準への準拠 | 完全には一致しません | 完全には一致しません |
| 完全には一致しません | 完全には一致しません | |
| 企業が表明した使命に対する一般の認識 | 完全には一致しません | 完全には一致しません |
| 政府機関の画像 | 完全には一致しません | 完全には一致しません |
| 地域における同社の製品の重要性 | 完全には一致しません | 完全に一致します |
| ソーシャルプログラムへの企業の参加 | 完全には一致しません | 完全には一致しません |
| 法を遵守する企業 | 完全には一致しません | 完全に一致します |
| 提供された仕事の数 | 弱く対応 | 弱く対応 |
| 企業によって宣言された使命に関する地域行政の代表 | 完全には一致しません | 完全には一致しません |
| 非公式の連絡先に対する企業の開放性 | 完全には一致しません | 完全に一致します |
| 企業の名声 | 完全には一致しません | 完全には一致しません |
得られたデータを表9で分析してみましょう。
表9
消費者の企業イメージCJSC「醸造所モスクワ-エフェス」
| 消費者 | CJSC「Moscow-EfesBrewery」の製品の消費者は、主にサービスシステムの開発が不十分であり、消費者の使命と目標に関するアイデアが不足しているため、ポジティブなものとは完全に一致しない企業のイメージを開発します。会社 |
| 企業のビジネスイメージ | CJSC「Moscow-EfesBrewery」に関するパートナーの表現は、企業の不十分な情報公開、企業の目標と戦略に関する情報の欠如によって決定されるポジティブなイメージに完全には対応していません。 |
| 企業の内部イメージ | 従業員の間で発展しているCJSC「BreweryMoscow-Efes」のイメージは、経営陣の情報公開性の弱さ、会社が解決した使命とタスクに関するスタッフのあいまいなアイデア、未開発のため、ポジティブに十分に近づいていません。職員のための道徳的および物質的なインセンティブのシステム、社会的保証の未開発のシステム |
| 企業の社会的イメージ | 一般の人々は、CJSC「Moscow-Efes Brewery」の目標と戦略的目的、および会社が実施する社会的行動を十分に認識しておらず、提供される仕事の数に満足していません。 |
| 政府機関の画像 | 行政および立法地域当局の代表者は、ZAOモスクワ-エフェス醸造所のイメージを形成しましたが、これは肯定的なものに完全には対応しておらず、地域行政は企業の目標と戦略的目的について十分に知らされておらず、満足していません提供された仕事の数で |
したがって、CJSCモスクワ-エフェス醸造所全体のイメージは、ポジティブなイメージと完全には一致していません。 たとえば、さまざまなパラメータで主導する企業に関するゼネラルディレクターのアイデアは、「ピンク」の光の中で多くの問題についての彼のビジョンを反映しています（ただし、専門家による企業イメージの構造コンポーネントの最終評価と企業は一致します）。
消費者は、企業の使命と目標、市内の店で販売されるビールの品質のレベル、および提供されるサービスについて実質的に何も知らず、企業のポジティブなイメージの作成に貢献しません。
CJSCモスクワ-エフェス醸造所のビジネスパートナーは、企業の使命と戦略的目標についてまったく考えていません。
CJSC「醸造所モスクワ-エフェス」の職員は、経営陣の情報公開のレベル、賃金と道徳的インセンティブのシステム、提供される社会的保証、企業の企業スタイルに満足していません。 個別の注意は、企業の使命と戦略的目標に関するスタッフの明確で正確なアイデアの欠如に値します。
同時に、これらの問題に関するCEOの見解は、「所有者と従業員」の関係に非常に典型的なスタッフの見解と大きく対立しています。
一般の人々は、CJSCモスクワ-エフェス醸造所の使命と戦略的目標について曖昧な考えを持っています。 一般の人々の目から見た企業のイメージに対する総監督のビジョンは、実際のものに非常に近いものです。
地域、行政、立法当局の代表者から見た企業のイメージは、市場での製品の宣伝に完全には貢献していません。 地域行政の代表者が企業の製品が地域にとって重要であると考え、地域の社会プログラムへの企業の参加、企業の法律の遵守、情報の公開性にある程度満足している場合、彼らは企業の使命と戦略的目標の明確なアイデア。
表10
消費者によるCJSCモスクワ-エフェス醸造所のイメージの評価
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||
| 位置 | 完全に不利 |  | 非常に有益 | ||||
| 範囲 | 選択の余地はありません |  | リッチでワイド | ||||
| 製品の品質 | 低い |  | 高い | ||||
| 品揃えのバイヤーのニーズへの対応 | ない | 大きな選択現代の製品 | |||||
| 価格水準 | 高い | 短い | |||||
| サービスの質 | 低い |  | 高い | ||||
| トレーディングフロアの雰囲気 | 不利 |  | 非常に有利 | ||||
| 広告と販売促進 | 事実上不在 | 最も多様な |
受け取ったアンケートを処理することで、各属性に対する回答者の意見や評価を一般化し、さまざまな店舗に対する態度を特定し、図に示すセマンティックディファレンシャルスケールを構築することができました。
競合他社の立場を調査したところ、CJSC「Moscow-Efes Brewery」は、既存のイメージを維持し、その「構築」を継続する必要があることがわかりました。
そのためには、「品揃えの飽和度」や「消費者のニーズへの対応」などの属性を改善するとともに、「トレーディングフロアの雰囲気」や「広告・販促ツール」を改善する必要があります。 これにより、店舗を「要求が厳しく裕福な消費者」のターゲットセグメントに明確に位置付け、競争上の優位性を生み出し、ZAOモスクワ-エフェス醸造所のコンセプトと一致する要求を持つ常連客の存在を確保します。
購入者の選択は、店舗のイメージと消費者自身のイメージとの対応の程度に依存することも考慮に入れる必要があります。 多くの買い物客は、特定のカテゴリの顧客を個々の店舗に帰属させ、彼らのイメージを彼らが彼ら自身に帰属するイメージと比較します。
企業の競争力を評価する際には、以下の要因の影響を考慮する必要があります。 商品代替品の市場への出現の脅威; 購入者の機会; サプライヤーの能力; すでに市場に確立されている企業間の競争。
表11
個々の要素によるCJSCモスクワ-エフェス醸造所の画像分析マップ
| 評価基準 | +5 | + 4 | + 3 | + 2 | + 1 | 0 | -1 | -2 | -3 | -4 | -5 | ||||||||||
| ストラテジー | |||||||||||||||||||||
| 戦略的目標の方向付け | |||||||||||||||||||||
| 企画体制 | |||||||||||||||||||||
| 管理 | |||||||||||||||||||||
| マーケット指向 | |||||||||||||||||||||
| 可制御性 | |||||||||||||||||||||
| リーダーシップスタイル | |||||||||||||||||||||
| コンピテンシー | |||||||||||||||||||||
| 革新する能力 | |||||||||||||||||||||
| 管理 | |||||||||||||||||||||
| 品質 |  | ||||||||||||||||||||
| 会計システム |  | ||||||||||||||||||||
| 合理性 |  | ||||||||||||||||||||
| 組織 | |||||||||||||||||||||
| 組織構造 | |||||||||||||||||||||
| コンピューターの使用 | |||||||||||||||||||||
| 製造 | |||||||||||||||||||||
| 力 | |||||||||||||||||||||
| 組織 | |||||||||||||||||||||
| 合理性 | | ||||||||||||||||||||
| 実装 | |||||||||||||||||||||
| マーケティング | |||||||||||||||||||||
| 市場戦略 | |||||||||||||||||||||
| 量 | |||||||||||||||||||||
| 品質 | |||||||||||||||||||||
| 強度 | |||||||||||||||||||||
| 組織 |  | ||||||||||||||||||||
| 売上高 | |||||||||||||||||||||
| 国内市場の品質 | |||||||||||||||||||||
| 国内の数量 | |||||||||||||||||||||
| 消費者サービス | | ||||||||||||||||||||
| 供給技術 | |||||||||||||||||||||
| オファー | |||||||||||||||||||||
| 関連性 | |||||||||||||||||||||
| 品質 | |||||||||||||||||||||
| 範囲の幅 |
「+」ゾーンにあるすべての評価は、優位性に対応しています。 ゾーン内の「-」は、最も脆弱な場所に対応します。 CJSCモスクワ-エフェス醸造所の評価は、最も脆弱な場所がそうではないことを示しています かなりの量。 企業は、競争力を高め、生産能力を向上させ、活動戦略を選択するために、それらに注意を払う必要があります。
したがって、実施された分析は、CJSCモスクワ-エフェス醸造所が非常に競争力のある企業であることを示しました。 企業の弱点の存在は、マーケティング活動の分析が不十分であり、この分野の有資格者が不足していることを示しています。 欠点の解消は、製品の需要の増加、企業の効率の向上、および財政状態の改善につながります。
質問ごとにまとめると、質問票に示された文字に注意します。 次に、各列について、ポイント（マークされた文字）の数を計算します。
CJSCモスクワ-エフェス醸造所の企業イメージのすべてのコンポーネントを評価するために得られた指標を表にまとめています。 12
表12
全体的な画像スコアを計算するための初期データ
この指標の値から、ZAOモスクワ-エフェス醸造所のイメージの高への帰属度は0.74、低への帰属度は-0.26であると結論付けることができます。
CJSC「Moscow-EfesBrewery」のプロファイルは、「商品の品質」や「サービスの品質」などの属性の点で持続可能な利点があることを示しています。 CJSCモスクワ-エフェス醸造所は、高品質で有用な製品を提供する企業のイメージを持っていると結論付けることができます。
この点で、イメージを形成する際には、その感情的で官能的な知覚を考慮する必要があることは言うまでもありません。 多くの場合、イメージは、消費者の心の中で生じる特定の関連付けの助けを借りて作成されます。 したがって、広告メッセージのポジショニング 営利企業市場では、ターゲットセグメントの有名で人気のある人物が宣伝されている企業を支持して「証言」する場合、「証拠」手法を使用することが効果的です。 興味深い質問は、商品のイメージと店舗のイメージの関係です。 調査によると、品揃えに含まれるブランドの位置が明確に定義されている場合、店舗のイメージは二次的な役割を果たします。 それどころか、ブランドの「個性」が弱く表現されるほど、企業のイメージが重要になり始めます。
最後に、重要性に注意することを忘れることはできません 正しい選択そのイメージを作成するための製品の名前。 お客様にわかりやすいイメージをつくるだけでなく、企業名などのコーポレートアイデンティティで表現できるようにすることが課題です。
企業の外部イメージの構築は、製品の特性、新規性、需要ではなく、主に購入価格に焦点を当てた、思いがけない戦略によってその活動が導かれます。 言い換えれば、マーケターは、CJSCモスクワ-エフェス醸造所のマネージャーと一緒に、商品の購入を計画するときに、基本的にこれまたはその製品をどこで安く購入するかを決定しますが、その特性の問題には十分な注意が払われていません。 これは、会社が疑わしいサプライヤーと契約を結ぶという事実につながることがよくあります。疑わしいサプライヤーは、契約で締結された納品条件に違反することがあり、彼らが供給する製品は、 不十分な品質または機器。 その結果、消費者の目にはイメージが落ちます。
企業文化と企業で発展した組織のイメージの研究は、進行中のイノベーションプロセス（自発性、貧弱な組織、イノベーションの低い生産性）の結果として会社の人員が得た否定的な過去の経験が新しい管理方法の導入に対して一般的に否定的な態度を形成する。 同時に、必要な正の価値観（責任、モチベーション、チームスピリット）が企業文化に存在することで、必要な組織条件が作成された場合に、新しい管理方法の実装の成功を予測することができます。
第3章ZAOモスクワ-エフェス醸造所をイメージした企業文化を向上させるための措置
3.1。 ZAOモスクワ-エフェス醸造所の企業文化を改善するための提案の開発
ご存知のように、企業文化は組織の内部イメージの要素です。
CJSCモスクワ-エフェス醸造所では、私たちの調査が示したように、組織文化は、トップマネジメントの個人的な例である公の声明を通じて管理されています。 組織の物質的な世界のシンボルや物事の操作を通して。 このセクションでは、企業文化を変えるためのいくつかの推奨事項を提供します。その実装は、企業精神の強化と組織のイメージの維持に貢献することができます。
CJSC「BREWERYMOSCOW-EFES」の文化の内容を変更する必要があります。これは、組織内の既存の文化が、望ましいレベルの組織効率を達成するために必要な状態への行動の変化に寄与しないためです。
言い換えれば、これは「ゲームのルール」を大幅かつ動的に調整するために必要です。これには次のものが含まれます。
1.
組織の効率と士気を向上させる。
2.
組織の使命の根本的な変化。
3.
国際競争の激化。
4.
重要な技術的変化; 重要な変更市場で;
5.
買収、合併、合弁事業。
6.
組織の急速な成長;
7.
家族経営から専門的な管理への移行。
8.
外国の経済活動への参入。
時間の経過とともに、状況の影響下で、文化は変化する可能性があります。 したがって、そのようなシリーズに変更を加える方法を知ることが重要です。 組織の文化を変える方法は、文化を維持する方法と調和しています。 これらには以下が含まれます：
管理者側のオブジェクトおよび注意オブジェクトの変更。
危機または紛争管理のスタイルを変える。
トレーニングプログラムにおける役割の再設計と焦点の変更。
インセンティブ基準の変更。
人事方針の重点の変更。
組織のシンボルと儀式の変更。
CJSC「MOSCOW-EFESBREWERY」の組織文化の変化は、社会心理的文化、経済文化、法文化、政治文化の変化という3つの側面で実行されなければなりません。
これらの分野の中で、CJSC「MOSCOW-EFESBREWERY」の組織文化で変更する必要のある主な要素は次のとおりです。
1.言語：ほとんどすべての状況で、コミュニケーション手段としての言語が決定的な役割を果たします。 CJSC MOSCOW-EFES BREWERYのような企業の言葉は、常に文化について結論を出すことを可能にします。 特別な努力、それはすべて、人々がどれだけ注意深く聞いたり読んだりするかにかかっています。 その助けを借りて、文化は伝達され、形成されます。
文化、つまり 値の方向、規範、書面および非書面の法律、公式および非公式の情報交換は、特別な機会だけでなく、日常生活にも浸透しています。 同時に、実際には2つの傾向を特定できます。
1）。 非公式の意見交換は、正式な意見交換よりも迅速で信頼性が高いことがよくあります。 今日のその重要性が、いわば再発見されたことは当然のことであり、現在、その開発は公式にも部分的に推進されています。
多くの人が集まったとき、最も喜んで「ビジネス」について話します。 デスクでの会話、食堂での会話、会議やセミナーの日の夜の意見交換、 お祝いのイベント、ビールのジョッキの上で-これらすべての機会で、文化はいつの間にか、そしておそらく意図せずに広がっています。
通過経路を減らすことによって情報を取得するこの形式は、多くの場合、従業員への公式の通知を上回ります。 また、それを受け取るのは通常個人的な知人であるため、より信頼性が高いと見なされます。 また、個人的な会話では、まったく違うことを話したり、背景について話したり、仮定や噂を立てたり、公式には満たされていないニーズを満たしたりすることができます。
2）。 口頭での情報交換は、書面による発表、回覧、指示、教育用ポスターよりもはるかに効果的である傾向があります。 主な活動についてのパンフレットの助けを借りて通信することは不可能です。 「白黒で安全に持ち帰ることができる」というモットーに沿って、最終的に配合され、最終的に印刷されるものが実質的に不要になるという致命的な傾向がしばしばあります。 必要なものはすべて印刷された形ですでに用意されているため、特に懸念を示す必要はありません。
2.スローガンは、たとえそれらが非常に原始的であるとしても、CJSC MOSCOW-EFES BREWERYが、会社によって提案されているコアバリュー、または時には完全に現実から独立している印象について、かなり完全な全体像を把握することを可能にします。他の人に生産する。
たとえば、目標管理などの計画システムは、コンテンツに非常に具体的な文化的パラメータを反映します。 ただし、これに関連するプロセス、つまりこれらのシステムの機能により、組織で採用されている関係のスタイルについて結論を出すことができます。 最終的な目標を決定する過程で、人々はどのように率直で正直であるか、またはどれほど巧妙で従順であるか。
3. ZAOMOSCOW-EFESBREWERYの伝説。 発展した企業文化は、非常に多様な神話を急速に発展させます。 神話の基礎は言語学的要素である言語です。 企業の神話の意味のある部分は、比喩的な物語、企業内で絶えず循環している逸話の形で存在します。
4.プラントのゲームと操作。 おそらく、次の状況は新しいものではありません。新しいプロジェクトが議論されている会議で、誰かが他の部門の同僚と一緒に座っています。 会話はビジネスライクな方法で行われ、数字と事実について集中的に議論されます。 それにもかかわらず、私たちの「誰か」は、起こっていることの非現実性の印象をますます与えられています。 参加者の熱意はまったく冷めていませんが、参加者は15分の間、時間をマークしているため、会議を進めることはできません。 この時点で、「誰か」はトリックに頼ります。つまり、彼は明白な質問をします。実際、私たちは何について話しているのか、数字または解釈ですか？ そして突然、「誰か」は、それが実際にはまったく異なる何か、つまり「誰が正しいのか」、「誰がより重要なのか」、「誰のリーダーシップの下でプロジェクトが開発されるのか」などの質問であることに気付きます。 または「誰が誰に従うべきか？」
5.儀式、儀式、習慣、伝統。 文化の総合的な形態は、儀式、習慣、伝統、儀式です。 いわゆる行動パターン。 儀式は、組織環境における従業員の行動と理解に影響を与えるために、決められた時間と特別な機会に行われる標準的で反復的なチーム活動です。 儀式の強みは、人々への感情的および心理的影響にあります。 儀式では、特定の規範、価値観、理想の合理的な同化が行われるだけでなく、儀式の行動の参加者もそれらに共感します。
これの最も典型的な例は 普通の生活特にこれに先立って労働者のスピーチがあった場合、関税協定の締結に関する交渉である。 ドラマツルギーは、営業日中に合意に達することを禁じています。 いいえ、私たちは一晩中戦わなければなりません。新しい関税協定は夜明け前にできるだけ早く署名する必要があります。そうすれば、完全に疲れ果てた組合代表と雇用主が最初の太陽の光でテレビカメラの前に現れることができます。
6.たくさんあります 人気の信念組織のシンボルまたはお守りが（使命、目標を考慮して）うまく選択された場合、それは議論の余地のない成功になるでしょう。 厳選されたシンボルを通じて、組織のコアバリューも伝えられます。
ロールモデルは、新しいアイデアの促進を促進するように設計されたシンボリック管理を簡単に実装します。 これは、アクション、アクションの方法、およびステージングを指します。 余分な言葉他の人に理解できるようになり、起こっている変化を示し、問題の本質を説明し、適切に強調します。
CJSC MOSCOW-EFES BREWERYの組織文化を改善することは、外部環境におけるより微妙で複雑な方向性を意味し、社会に対する企業の責任を高め、外部環境の変化をより正確に説明することができます。 プラントは新しいパラダイムに移行する必要があります。その意味は、企業の成功は主に内部の合理的な組織、コスト削減、および生産内の埋蔵量の特定によって決定されるという信念を広めることです。 新しいパラダイムの下では、CJSC MOSCOW-EFES BREWERYは「オープン」システムと見なされるべきであり、成功するための主な前提条件は、影響への適切な対応です。 外部環境。 「弱い」信号を含む外部信号への方向付けは、組織の社会的および経済的責任を明らかにする会社の革新的な活動につながります。 CJSC MOSCOW-EFES BREWERYが望んでいる現代の企業の活動を成功させるには、整形式のイノベーション文化を持つトップマネージャーのチームが主導する必要があると言えます。
この点で、企業CJSC「MOSCOW-EFESBREWERY」が直面している戦略的タスク、既存の組織文化のこれらのタスクへの影響、および新しい革新的な文化の戦略的タスクの実装への影響の可能性を比較するタスクが発生します。
分析の過程で特定された最も重要な戦略的タスクは、ZAO MOSCOW-EFES BREWERYの組織文化の要素と比較され、表13に示されています。
表のデータから、企業の新しい革新的な文化だけが、さまざまなリソースの支出を最小限に抑えて、企業の新しい戦略的目標と目的の実装に貢献できることがわかります。
表13
戦略目標と組織文化の要素の比較
| 戦略目標 | 既存の組織文化 | 必要な組織文化（イノベーション文化） |
| 国内および海外市場での販売量の増加 | 同じ成長率と発展率の維持に貢献します。 それは新しい市場への浸透を遅らせます。 | イニシアチブと創造性の発現、開発プログラムの形成を促進します。 |
| 新しいマーケティングプログラムの開発 | 同じ立場を維持し、適応を可能にし、潜在的な顧客との関係の発展を遅らせます | 組織を発展させ、前進させ、拡大することを可能にします クライアントベースマーケティングテクノロジーの使用に基づく企業は、各クライアント-顧客に個別にアプローチします |
| イニシアチブの発現、人員の積極的な地位の形成に貢献する人事管理戦略の開発 | スタッフのイニシアチブを制限する伝統的な価値観の文化をサポートする | スタッフの積極的な地位を形成し、イノベーションをサポートし、イノベーションを促進し、企業内で自己実現することを目的とした人事方針の新しい原則を形成します |
| エンタープライズミッションステートメント | ミッションの策定から離れ、開発の目標と目的を定義するために従来のアプローチを使用します | 脱工業化社会の新しい条件における企業の存在の哲学の定義に貢献します |
| 研究開発への投資の増加 | 古い機器や製品の近代化のレベルでイノベーションをサポートし、一貫した変更と改善を目指します | 材料、時間、人的資源の最小限のコストで研究開発を促進します |
| 上級管理職のトレーニングと高度なトレーニング | シニアスタッフの育成を遅らせ、安定した状態に保ちます | 企業を発展させ、発展させたいという願望を形成し、自己教育と自己実現を促進します |
| 若い労働者を引き付ける | それは若い進取的な労働者が大規模な産業企業の条件で成長することを可能にしません。 | それは、企業の目標と目的の実施において自分自身を実現することができる若いイニシアチブ労働者を引き付けるのに役立ちます。 |
組織文化は、CJSCMOSCOW-EFESBREWERYまたは他の影響力のある従業員グループの管理者によって意図的に変更することができます。
このプロセスは非常に複雑で時間がかかり、卓越したリーダーシップの資質、忍耐力、忍耐力、そしてそれを管理する人々からの戦略的思考が必要です。
変更の準備段階には、次のものが含まれます。
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