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企業文化の目標と目的。会社の企業文化を構築する

序章。 2

I.企業文化の理論的および概念的基盤..5

1.2企業文化の目標と目的..5

1.2企業文化の種類と種類..12

1.3企業文化に影響を与える要因。 15

結論。 16

参考文献..17

序章

人的資源の専門家は、現代の起業家は従業員の育成がビジネスで成功するための重要な条件であると考えていると述べています。しかし、人々の創造的なエネルギーは、彼らが雇用主に忠実であり続ける場合にのみ会社のために働きます。これを達成する方法は？

企業文化は、一連の経営科学の一部である新しい知識分野です。それは、比較的新しい知識分野であるコーポレートガバナンスから生まれました。一般的なアプローチ、大規模で複雑な組織の管理における原則、法律、およびパターン。

現象としての企業文化の主な目的は、人々が組織での職務をより生産的に遂行し、これからより多くの満足を得られるようにすることです。そして、これは、組織全体の経済効率の向上につながります。結局のところ、単一の目標によって推進され、十分に油を塗った時計仕掛けのように機能するチームが団結すると、たとえば「混乱と動揺の列のコミュニティ」よりもはるかに多くのメリットがもたらされます。そして、組織の業績は間違いなく最も重要な指標です。組織の企業文化が組織に与える影響が非常に大きいことは明らかです。

で最近組織の企業文化を管理することへの企業の関心が急速に高まっており、これは文化の現象が成功と効率に与える影響についての理解が高まっているという事実によるものです。ビジネスの。組織の活動に関心のあるすべての関係者の利益のために企業精神を育むことを目的とした思慮深い努力の結果として形成された、高いレベルの文化によって区別される成功した企業です。

企業文化は、一連の種類の非公式な手順として、または企業目標を達成するための最良の方法に関する一般的な哲学として定義できます。

企業文化が何であるかについての明確な理解はまだありません。多くの企業は、さまざまな企業イベントや休日の開催、共同契約の作成、ソーシャルパッケージの拡大にかかっていると考えています。多くの場合、これらの企業は、対象を絞った管理および品質管理システムが導入されています。

明らかに、組織のリーダーは、企業文化の形成と変化において決定的な役割を果たします。しかし、中小企業のリーダーは、企業文化を管理することの重要性を常に理解しているわけではなく、この種の活動を多くの大企業と見なしています。

建設と言っても過言ではありません効果的な管理企業と適切なコーポレートガバナンスの確保は、中小企業の最も重要で戦略的なタスクの1つと見なすことができます。ただし、企業行動規範と企業倫理を採用する主な動機は、強制ではなく、経済的便宜であるべきであることに注意する必要があります。

I.企業文化の理論的および概念的基盤

企業文化の目標と目的

企業文化-これは、組織内の一種の感情的な環境であり、従業員間の関係におけるリンクです。これは、効率性、チームで働く能力、プロフェッショナリズムなどを作業活動の標準と見なす従業員が集まる無条件のコアです。

「企業文化」の概念は、前世紀の20年代に先進国で使用され、大企業や企業内の関係を合理化し、経済、貿易、産業のインフラストラクチャにおけるそれらの位置を理解する必要が生じました。関係。

現代のビジネスでは、企業文化は会社の成功のための重要な条件であり、会社のダイナミックな成長の基盤であり、効率を高めたいという願望の一種の保証人です。

企業文化の最も一般的な定義をいくつか挙げることができ、それぞれが1つ以上を反映しています。特性組織の文化。それらのいくつかを次に示します。企業文化は次のとおりです。

企業文化は、何よりも、自分に割り当てられたタスクを実行する従業員の高い責任を刺激します。それは注目を集め、ビジョンを伝え、創造性を称え、有能な従業員。そのような人々を認識し、報酬を与えることによって、組織文化はそれらを次のように識別しますロールモデル.

バリー・フィーガンはそれを信じていました 企業文化グループが共有するアイデア、興味、価値観です。これには、経験、スキル、伝統、コミュニケーションと意思決定のプロセス、神話、恐れ、希望、願望、および従業員が実際に経験した期待が含まれます。

多くの場合、企業文化の特徴が企業の範囲を決定します。たとえば、この点での財務環境はより保守的で厳格であり、従業員の行動は特定の規則に従い、コミュニケーションのスタイルは正式です。そして、例えば、貿易において、受け入れられた行動規則はすでにより独創的で民主的であり、より多くのバリエーションを可能にします：ここでは、社交性と社交性は通常歓迎されます。それでも、企業文化の基本的な規定を理解するためには、まずそれが何であるかを明確に表現する必要があります。

企業文化の目的 – 人的資源管理を改善して従業員の経営への忠誠を確保し、企業を彼らの家として扱うように従業員を教育することにより、会社の高い収益性を確保します。

企業文化は、組織のすべてのメンバーが共有するアイデア、基本的な価値観、態度で構成されています。これには、行動のスタイル、クライアントや同僚とのコミュニケーションのスタイル、従業員の活動、彼らの関心、モチベーションのレベルなどの両方が含まれます。そのため、オフィス内のユニフォーム、伝統、共同パーティーなどの一連の外部機能は、企業文化を構築するための基本的な基盤とは見なされません。

強い企業文化を持つ組織は、大家族各従業員が自分の利益に最も役立つ行動のみをとるとき。

従業員を会社と完全に同一視するということは、会社の理想を実現し、組織の行動規範を明確に遵守するだけでなく、社内で企業価値を完全に受け入れることを意味します。この場合、組織の文化的価値観は従業員の個人的価値観になり、彼の行動の動機付け構造において強力な位置を占めます。時間が経つにつれて、従業員は、組織内にいるか他の場所で働いているかに関係なく、これらの価値観を共有し続けます。さらに、そのような従業員は、彼を形成した組織内と他の組織の両方で、これらの価値観と理想の強力な源になります他社、会社等企業文化の構造における価値観に加えて、組織内の規範と社会的役割。規範は、組織の目標の達成につながる従業員の行動を管理する一般化されたルールです。役割は、組織内での公式または非公式の立場、および従業員の相互の期待と相互の管理に応じて、共同活動へのそれぞれの貢献を決定します。

企業文化の考え方は、私たちがそれを見たり触れたりすることができないという点でかなり抽象的なものですが、それは存在し、広がっています。

コンセプトには3つのアプローチがあります組織文化そして彼女の性質。最初のものは、それを組織の「自然な発展」の産物として定義します。この意味で、組織文化は人々の間のコミュニケーションと相互作用の過程で自発的に発展します。

反対に、2つ目は、それが人々によって作成された「人工的な」発明であり、彼らの合理的な選択の結果であるということです。

この概念の3番目に適切な定義の支持者は、組織文化は、形式的合理的および自発的な生活プロセスを組み合わせた「混合」の自然人工システムであると信じています。

会社の生活に欠かせない企業文化は、その効果に大きく影響します。これを実現するために、今日の企業経営者は、社会的分業のシステムにおける人とその役割についての以前とは異なる理解に基づいた、強力な企業文化の創造に努めています。

一般に、効果的な企業文化は次の点で区別されます。

一貫性、相互作用、いわゆるチームスピリット（チームスピリット）;

仕事への満足とその結果への誇り。

組織へのコミットメントとその高い基準を満たす意欲。

仕事の質に対する高い要求。

・困難と官僚的な障害にもかかわらず、進歩と競争の要求によって引き起こされた変化への意欲。

したがって、それは組織のメンバーの行動に大きな影響を及ぼします。

強力な企業文化の注目すべき結果の1つは、従業員の離職率が低いことです。これは、組織の目的とその意味についての従業員の意見の一致によるものです。これにより、従業員の結束、組織への忠誠心、献身が生まれ、そのため、従業員の間でそのような組織を離れたいという願望はなくなります。

第2レベルの価値観は、視覚的なサンプル（スローガン、式典、ビジネスウェアのスタイルなど）と密接に関連しており、それらに準拠し、内部哲学を示しているようです。これらの価値観は、組織の従業員によってサポートおよび開発されています。会社の各従業員は、それらを共有するか、少なくとも受け入れられた企業価値観への忠誠心を示す必要があります。

これらすべての段階と、会社の業務におけるそれらの実装の進捗状況を、企業経営などの文書に記載することをお勧めします。人事部の従業員にとっては、採用や新入社員の採用の過程で特に不可欠になります。実際、このガイドでは、潜在的な従業員が会社の基本的価値観についてどのように意見を共有しているかをすぐに示します。

企業文化の形成は複雑で時間のかかるプロセスであるため、ここでは企業文化の専門家の支援が必要です。社内に正社員がいない場合は、専門研修「企業文化」で経営トップや広報部門の社員が必要なスキルを身につけ、戦略を立てることができます。変革が成功した結果、スタッフの意欲を高めるように設計された、新しく強力な企業文化が生まれます。

企業文化を創造するプロセスは長く複雑です。会社のコアバリューの概要を説明したので、次の3つの段階に進むことができます。これらの段階は、組織全体の個々のスタイルの仕事を開発する過程で必須です。

組織のメンバーのための行動基準の作成。

・基準と期待は、パフォーマンスを達成する方法を設定します。これらの「方法」は、組織の価値観を、割り当てられたタスクを実行する際に従業員が持たなければならない日常の行動に変換する際のリーダーシップを表しています。続いて、個人およびグループのパフォーマンス行動の基礎が計算されるパフォーマンス基準が形成されます。

・広く報告され、一貫して適用され、同じ方法で解釈される標準の効果的な実装。ただし、効果的なパフォーマンスを妨げないように、十分な柔軟性と意図指向の実装を可能にします。

件名：COテクノロジー

トピック：「企業文化の形成」

序章

市場に登場したばかりの企業、または長い間働いて知られている企業は、直接の顧客に自社に関する情報（当然のことながら前向きな情報）を提供することに関心があります。組織の有能なリーダーは、これのためにわずかな情報の機会を使用します。たとえば、ビジネスの出版物では、笑顔のファッションモデルとともに、企業のCEOの写真とそれに属するステートメントを常に見つけることができます。

一方、画像広告に多額の投資をしていると、経営者は従業員が会社に関する情報の同じキャリアであることを忘れがちであり、場合によっては顧客サービスの状況で会社を代表するのは彼らです。もちろん、ペレストロイカ以前の時代のように、消費者に対するそのような否定的な態度は、事実上どこにも見当たりません。しかし、以前のように、スーパーマーケットの掃除婦は汚れたぼろきれで顧客の靴を拭くことができ、警備員は書類をチェックし、訪問者を「白熱」させることができます...例を続けることができます。そして、ロシアの職員は、見知らぬ人の前で働いている間、彼らの個人的な問題や家族の問題について話し合う方法を決して忘れないようです。

なぜ私たちは常にこれに直面しているのですか？彼らの潜在的な顧客へのそのような無関心の理由は何ですか？鏡のように、顧客に対するスタッフの行動は、会社で確立された注文を反映しています。心理的な風土があまり望まれない場合、上司と部下の間には多くの矛盾や対立があり、これは必然的に顧客の扱いに影響を及ぼし、その結果、会社のイメージに影響を及ぼします。

組織内の人員のそのような行動には多くの理由があり得ます、それらの多くは進行中の人事方針と文明化されたビジネスの基本的な基盤の無知に関連しています。

成功の公理は単純です。会社の主な成果はスタッフです。常に彼らは労働者がより良く働くように励まそうとしました。ソビエト時代には、名誉委員会、無料のバウチャー、ボーナス、13番目の給与が使用されました。現在、多くのマネージャーは、資格のある人員が保護され、増加する必要がある富であることを再び認識し始めています。

広報活動で活発に発展している分野の1つは、企業文化の形成である企業内PRです。

「企業文化」の概念は、大企業や企業内の関係を合理化し、経済、貿易、労使関係のインフラストラクチャーにおけるそれらの位置を理解することが必要になった今世紀の20年代に先進国で使用されました。。

企業文化の形成は、行動規範のすべての従業員に義務付けられている企業倫理の独自の基準を使用することによって促進されます。

現在、企業文化は学際的な研究分野であり、経営、組織行動、社会学、心理学、文化研究などの知識のいくつかの分野の交差点に位置しています。

私は、企業文化の概念、その構成要素、形成のメカニズムをより詳細に理解し、企業文化の形成の実際的な重要性と規則を理解するために、このトピックをエッセイに選びました。

1.1。企業文化の概念とその目的

「企業文化」という言葉は19世紀に登場しました。これは、将校環境での関係を特徴づけるために使用したドイツ陸軍元帥モルトケによって策定され、適用されました。当時、関係は憲章、名誉裁判所だけでなく、決闘によっても規制されていました。サーベルの傷跡は、役員の「企業」に属する義務的な属性でした。書かれたものと書かれていないものの両方の行動規則は、早くも中世のギルド内で専門家のコミュニティ内で開発され、これらの規則の違反は、コミュニティからのメンバーの排除につながる可能性があります。

現在、企業文化とは、組織の雰囲気や社会風土を指します。同時に、企業文化の形成は複雑で多面的な課題です。ビジネスの成功は、そのソリューション（つまり、企業文化の形成の成功）に大きく依存します。

内部PRのタスクの1つは、企業文化の形成です。これは、企業の従業員の生産性を高め、一般の人々の目に前向きなイメージを作成し、企業の評判と尊敬を高めるのに役立つ管理ツールです。

企業文化は、社会的規範、態度、方向性、行動のステレオタイプ、信念、習慣の複合体であり、個人、グループを特定の状況で特定の方法で行動させる組織のチームによって開発および認識されます。目に見えるレベルでは、人々のグループの文化は、儀式、シンボル、神話、伝説、言語シンボル、およびアーティファクトの形をとります。

現代の状況では、企業の経営陣は、柔軟性と革新が企業文化の最も重要で不可欠な要素であるという事実に関心を持っています。

企業文化は、コンテンツ、メンタル、アクティビティの少なくとも3つのレベルで存在するシステムとして機能します。

コンテンツレベルでは、企業文化は、組織の活動の規制の枠組みを構成するテキストとドキュメントに固定された一連のブロックです。これらのブロックの内容は、この組織で働く人々によって組織の企業文化を創造し、何らかの形で環境との関係を自己決定する過程で決定されます。

しかし、会社の従業員の精神に加えて、外部の企業文化の存在は意味がありません。戦略、技術、規制などのプロジェクト開発よりもはるかに複雑なタスクの領域として、企業文化の精神的なレベル、つまり人間の意識のレベルでのその存在とその形態を考慮することをお勧めします有望な戦略、新しいプログラム、より生産的な規範、効果的な管理スタイルなどを「機能」させ、重要な財務結果をもたらすためには、それらをマネージャーとスタッフの信念、コミットメント、モチベーションに変換する必要があります。生存と機能への焦点は、開発への焦点、新しいレベルの効率と新しい機会への突破口、「高水準」の原則へのコミットメント、企業価値、そしてより高い生活の質への焦点に置き換えられるべきです。全般的。

企業文化の活動レベルは、使命と戦略を達成し、会社の概念、哲学、企業価値と規範、適切な管理スタイル、伝統、プログラム、プロジェクトを実施することを目的とした人々の実践的な行動のレベルです、など。人々は、自分の方向性や目標、そして状況や世界全体についての自分の考えに従って行動します。企業文化の内容と質、組織の従業員による精神レベルでの受け入れの深さと程度は、従業員の行動とこれらの行動の有効性です。

1.2企業文化を形成する方法

企業文化は、企業精神、組織に対する従業員の忠誠心に直接関係しています。企業のPR部門の最も重要なタスクの1つは、個々の従業員と作業チームの両方で企業精神を維持し、共通の利益を持つ従業員を団結させ、企業の共通の目標を理解することです。

経済とビジネスの現代の要件に適した企業文化を形成するためには、管理の指揮統制方法の影響下で形成された人々の価値観を変革し、企業文化の基本構造を構成する要素をすべてのカテゴリーの従業員の意識に導入する市場タイプ。そのような文化の最も重要な指標の1つは、チーム内で良好な雰囲気、正常な関係を提供することだけでなく、企業の目標と結果を達成することにも焦点を当てることです。

企業文化は上から意図的に創り出すことができますが、従業員、管理職、部下、会社の従業員となったさまざまな人々の人間関係によってもたらされるさまざまな構造のさまざまな要素から、下から自発的に形成することもできます。

組織の新しい戦略を策定する際、マネジメントシステムの戦略、構造、その他の要素に変更を加える場合、社内PRのリーダーとマネージャーは、既存の企業文化内での実装の程度を評価し、必要に応じて措置を講じる必要があります。それを変更します。同時に、企業文化は本質的にマネジメントシステムの他の要素よりも不活性であることを考慮に入れる必要があります。したがって、企業内でそれを変更するためのアクションは、結果がすぐには表示されないことを認識して、他のすべての変換よりも先に行う必要があります。

1.3企業文化の主要な構成要素

価値観は企業文化の基本的な要素です。 PRマネージャーの具体的な行動を通じて、組織全体に現れ、その目標と方針に反映されます。価値観には、会社で採用されている基本的なイデオロギー的態度とアイデアが含まれます。

価値観は、各従業員に、自分の仕事が自分の利益とニーズ、および作業チームと彼が雇用されている特定の部門、企業全体、社会全体の利益とニーズを満たしていることを確認するものです。

モットーとスローガンは、企業文化において規範的な価値を持っており、簡潔な形で、企業の重要なガイドラインとガイドラインを強調しています。（一方ではモットーとスローガン、他方では企業のビジョンと使命を結びつける必要があることは明らかです）。

重要な役割会社では、神話や伝説も演じています。これは、リーダーとPR部門の意識的な努力によって、また下から自発的に形成される可能性があります。それらは、原則として、比喩的な物語の形で存在し、労働者や従業員の世代から世代へと受け継がれる逸話です。それらは、会社の出現の歴史、そのさらなる発展、「建国の父」の人生と仕事に関連しており、視覚的、比喩的、活気のある形で従業員に企業価値を伝えるように設計されています。

企業文化の特徴は、多くの場合、活動分野によって決定されます。たとえば、金融セクターでは、より明確で厳格であり、従業員の行動が明確に定義されており、コミュニケーションのスタイルがより正式です。貿易部門の企業文化は、多くの場合、非常に多様で独特です。原則として、それは明確ではなく、行動、コミュニケーションのより多くのバリエーションを可能にし、コミュニケーションのスタイルはより形式的ではなく、より民主的です。歓迎のエネルギー、社交性、社交性。

組織の企業文化に従って、従業員は行動の規則と規範を順守します。一連の規則と行動規範、従業員間、および従業員とマネージャーまたはチームの管理者、企業の部門との関係の基準は、公式文書、名誉の規範、企業の行動の規範などで表現されます。

ビジネスコードには、原則として、次の3つのルールグループが含まれています。

禁止規則（たとえば、企業秘密の侵害の禁止、虚偽の禁止など、この組織で行われてはならないことを示す）、

規範的なルール（たとえば、特定の組織で何をする必要があるかを言う、厳密に合意に従う、管理手順に従う）、

推奨（たとえば、組織にコミットするために、創造的なイニシアチブを示すことが推奨されます）。企業文化が精神レベルで採用され、活動レベルで実施される場合、ビジネスコードは、組織の従業員の関係と行動を規制するための非人格的なメカニズムとして機能し始めます。これにより、管理者の作業が大幅に容易になり、全体としてのスタッフの仕事の効率。

将来的には、私のエッセイでは、上記の企業文化の要素についてさらに詳しく説明します。

1.4企業文化の重要性

会社の活動の基本は、必然的に企業哲学です。会社の従業員を導く道徳的、倫理的、ビジネス上の基準、原則、信条の完全で詳細な詳細なプレゼンテーションです。企業哲学は、社会契約によって形式化された内部組織原則の機能を果たします。

多くの信条では、重要な概念は「品質」、信頼、「完璧」、「プライド」、「ケア」、「マインドフルネス」などの概念です。ただし、原則が何であれ、それ自体で実装されることはありません。それらに対するコミットメントの雰囲気を作り出す必要があります。従業員はそれらについて学び、理解し、感謝し、サポートする必要があります。そうしないと、人々はこれらの原則に従うことになりません。この中で、彼らは、示されたポジションを単一の全体に結び付け、それらの実施を計画するPRマンによって助けられるべきです。

このようなつながりの重要な手段の1つは、企業研修です。これには、原則とその後の実際の使用法をよりよく理解するための従業員の継続的な研修、および変化に簡単かつ痛みを伴わずに適応する能力が含まれます。また、企業の規則や法律が既存の州の法律や規制と矛盾してはならないことにも注意する必要がありますが、企業理念では、法の規定よりも厳しい要件を遵守するよう従業員に指示していることがよくあります。

組織の発展のための企業文化の価値は、さまざまな状況によって決まります。

第一に、それは従業員に組織のアイデンティティを与え、会社のグループ内の見方を決定し、組織の安定性と継続性の重要な源となります。これにより、従業員は組織自体の信頼性と組織内での立場を実感し、社会保障の形成に貢献します。

第二に、会社の組織文化の基本を知ることは、新入社員が組織で起こっている出来事を正しく解釈し、彼らにとって最も重要で重要なすべてのものを特定するのに役立ちます。

第三に、組織内の文化は、何よりも、自分に割り当てられたタスクを実行する従業員の自己認識と高い責任を刺激します。そのような人々を認識して報酬を与えることにより、組織文化はそれらを役割モデル（役割モデル）として識別します。

既存の組織はすべて独自のものです。それぞれに独自の歴史、組織構造、コミュニケーションの種類、目標を設定するためのシステムと手順、社内の組織儀式と神話があり、これらが一緒になって独自の企業文化を形成しています。ほとんどの組織文化は、歴史的には本質的にかなり暗黙的でしたが、最近では、その影響力と役割を認識する傾向があります。

1.5外部および内部の組織生活に対する企業文化の影響

現在、企業文化は、組織の効率を実際に向上させる主要なメカニズムと見なされています。以下に影響を与える可能性があるため、どの組織にとっても重要です。

従業員のモチベーション。

従業員の離職率に反映される、雇用主としての会社の魅力。

各従業員の道徳、彼のビジネスの評判;

労働活動の生産性と効率;

従業員の仕事の質;

組織における個人的および労使関係の性質。

働く従業員の態度;

従業員の創造的な可能性。

文化全体はとらえどころのないです。それは通常、人間の活動の過程で生成され、次に、それに影響を与えます。

企業文化が組織生活に影響を与える方法は2つあります。まず、文化と行動は相互に影響し合います。第二に、文化は人々が行うことだけでなく、彼らがそれを行う方法にも影響を及ぼします。組織に対する文化の影響を追跡できる一連の変数を特定するには、さまざまなアプローチがあります。通常、これらの変数は、組織の文化を説明するために使用される質問票および質問票の基礎です。

組織の有効性、企業文化へのアプローチに関して、最も実用的なものを考えてみましょう。事業主の観点から、企業文化の価値は、株主の富と会社の価値を最大化するという事業の基本的な目標の達成への貢献によって決定されます。したがって、あらゆるビジネスの基本的な目標は、その所有者のために富を生み出すことです。組織文化を含む他のすべては、この目標を達成するための手段にすぎません。したがって、企業文化の管理と適用の基本的な目標は、企業文化の実装と発展の結果として生み出される価値を最大化することです。

会社の所有者の観点から、なぜ強力で効果的な企業文化がそれほど重要なのですか？これは、ビジネス環境が急速に変化しているため、普通のパフォーマーでさえ常に決断を下さなければならないためです。状況に精通し、決定を下し、それらを遺言執行者に持ち込む時間はありません。企業の計画、手順、および基準は、すぐに時代遅れになります。「あらゆる機会に」効果的な指示として役立つこと。したがって、すべての管理レベルでの企業の意思決定に対する唯一の確固とした不変のサポートは、まさに企業文化です。最も一般的で安定した価値観と目標、原則、行動規則のシステム。したがって、急速に変化する環境に適した、強力で安定しているだけでなく柔軟な企業文化の存在は、存続と成功のための最も重要な要素の1つです。ロシアのビジネス次の世紀、そして最も重要な競争上の優位性の1つです。したがって、企業文化の形成と強化は、戦略的および運用上のビジネス管理の不可欠な部分になり、常に会社のトップマネジメントの視野に入る必要があります。

第2章企業文化の種類と構造の分類

2.1企業文化の種類の分類

ロシアでは、産業への大規模な投資や欧米企業との激しい競争がないため、効率を高める機会は、企業内の新しいリソースの検索に関連しています。今日ロシアで起こっている変革は、社会に存在する文化のタイプの変革というよりも、経済の変革ではありません。この問題の緊急性は、組織が機能している現代のロシアの状況において明らかです。規律、服従、ヒエラルキー、権力などの古い価値観を持つ企業の既存の企業文化を変えることなく、創造することはしばしば不可能です新しいシステム他の価値観を持った管理-参加、人格の開示、および従業員の人格への個人的なアプローチ、創造的思考つまり、その所有は、21世紀の組織にとって最も重要な要件と見なされています。ロシアでは、企業文化などの概念は20世紀の終わりにのみ登場しましたが、残念ながら、多くの管理者は、組織のそのような重要なコンポーネントの本質についてほとんど理解していません。

「企業文化」の概念そのものは、他の多くの組織的および法的な分野の用語と同様に、単一の解釈を持たず、企業文化のタイプを分類するアプローチに単一の基準はありません。

私の要約では、S.G。によって提案された分類を示します。アブラモバとI.A. Kostenchukは、次のタイプの企業文化を区別します。

1）値の支配的な階層の相互の妥当性の程度と、それらの実装の一般的な方法によると、安定しています（高度妥当性）および不安定な（妥当性の程度が低い）文化。安定した文化は、明確に定義された行動と伝統の規範によって特徴付けられます。不安定-最適で、許容できる、許容できない行動についての明確な考えの欠如、および労働者の社会心理学的状態の変動。

2）各従業員の個人的価値観の階層の適合度とグループ内の価値観の階層システムに応じて、統合（適合度が高い）と崩壊（適合度が低い）の文化が区別されます。統合的な文化は、世論の統一とグループ内の結束によって特徴付けられます。崩壊的-統一された世論、不一致、対立の欠如。

3）組織で支配的な価値観の内容に応じて、人格指向と機能指向の文化が区別されます。人間志向の文化は、その過程で、そして彼の専門的および労働活動の実施を通じて、従業員の個性の自己実現と自己啓発の価値を捉えています。機能指向の文化は、従業員のステータスによって決定される専門的および労働活動と行動パターンの実装のために機能的に定義されたアルゴリズムを実装することの価値をサポートします。

4）企業文化が企業の全体的なパフォーマンスに与える影響の性質に応じて、ポジティブな企業文化とネガティブな企業文化が区別されます。

2.2企業文化の構造

企業タイプの文化を研究するとき、および特定のタイプの文化の形成と維持においては、それぞれの文化が独自の構造を持っていることを考慮に入れる必要があります。

「ツリー」のメタファーで、3つのレベルで企業文化を検討します

最初の、最も明白な、表面的なレベルの文化は、いわゆるアーティファクトである「クラウン」です。このレベルでは、オフィスの内部、観察された従業員の行動の「パターン」、組織の「言語」、その伝統、儀式、儀式など、文化の物理的な兆候に遭遇します。言い換えれば、「外部」レベルの文化は、組織内で従業員のためにどのような条件が作成され、この組織内の人々がどのように働き、相互作用するかを感じ、見、聞く機会を人に与えます。このレベルで組織内で行われることはすべて、意識的な形成、育成、開発の目に見える結果です。

次の、より深いレベルの企業文化は「トランク」です。宣言された値。これはレベルであり、その調査により、組織が仕事、残りの従業員、および顧客サービスに対してまさにそのような条件を持っている理由、この組織の人々がそのような行動パターンを示す理由が明らかになります。言い換えれば、これらは、組織の内部および部分的に外部の生活を決定する価値観と規範、原則と規則、戦略と目標であり、その形成はトップマネージャーの特権です。それらは、指示や文書で修正することも、緩めることもできます。主なことは、彼らが実際に労働者に受け入れられ、共有されているということです。

組織文化の最も深いレベルは「ルーツ」、つまり「ルーツ」です。ベースラインレベル。私たちは潜在意識レベルで人に受け入れられるものについて話している-これは周囲の現実とその中の存在の人の知覚のための特定のフレームワークであり、この人が彼の周りで起こっていることを見て、理解し、彼がそれをどのように考えるかさまざまな状況で行動する権利。ここでは、主にマネージャーの基本的な前提（価値観）について話します。彼らの実際の行動によって、組織の価値観、規範、規則を形成するのは彼らだからです。

第3章企業文化の主な要素

企業文化には、主観的および客観的な要素を含む特定のコンテンツがあります。前者には、組織の歴史とその有名なメンバーの生活に関連する信念、価値観、儀式、タブー、イメージ、神話が含まれ、コミュニケーションの規範が受け入れられています。それらは、リーダーシップのスタイル、問題解決の方法、および管理行動によって特徴付けられる管理文化の基盤です。客観的な要素は、組織の生活の重要な側面を反映しています。これらは、例えば、シンボル、色、快適さとインテリアデザイン、建物、設備、家具などの外観です。

企業の文化は、いわば2つの組織レベルです。トップレベルには、衣服、シンボル、組織の儀式、作業環境などの目に見える要素があります。トップレベルは、外部から見える表現を持つ文化の要素を表します。より深いレベルでは、会社の従業員の行動を決定および規制する価値観と規範があります。第2レベルの価値観は、視覚的なサンプル（スローガン、式典、ビジネスウェアのスタイルなど）と密接に関連しており、それらに準拠し、内部哲学を示しているようです。これらの価値観は、組織の従業員によってサポートおよび開発されています。会社の各従業員は、それらを共有するか、少なくとも受け入れられた企業価値観への忠誠心を示す必要があります。

米。企業文化のレベル

3.2企業価値

組織の価値観は組織文化の中核であり、それに基づいて組織の規範と行動形態が開発されます。従業員の結束が依存し、見解と行動の統一が形成され、その結果、組織の目標が保証されます。

経営コンサルタントと組織文化の観点からの企業価値と規範には、たとえば、次のものが含まれる場合があります。

組織の目的とその「顔」（高レベルのテクノロジー、最高の品質、業界でのリーダーシップ、専門職の精神への献身、イノベーションなど）。

シニアとパワー（ポジションまたは人に固有のパワー、シニアとパワーの尊重、パワーの基準としてのシニアなど）。

様々な意味リーダーシップの位置および機能（リーダーシップの地位、部門およびサービスの役割と権限の重要性）;

人々の扱い（人々とそのニーズへの懸念、公平性と好意、特権、個人の権利の尊重、訓練と昇進の機会、キャリア、公正な賃金、人々のやる気を引き出す）。

リーダーシップと監督のポジションの選択基準（シニアまたはパフォーマンス、内部選択の優先順位、非公式の関係やグループの影響など）。

仕事と規律の組織化（自主的または強制的な規律、役割の変更における柔軟性、新しい形態の仕事の組織化の使用など）。

意思決定プロセス（誰が決定を下し、誰が相談されるか、個人または集団の意思決定、合意の必要性、妥協の可能性など）。

情報の普及と交換（従業員の情報、情報交換のしやすさ）。

連絡先の性質（対面または書面による連絡先の好み、確立された公式コミュニケーションチャネルの使用における硬直性または柔軟性、正式な側面の重要性、上級管理職との連絡の可能性、会議の使用、誰がどの会議に招待されるか） ;会議を開くときの行動規則）;

社会化の性質（誰が仕事中および仕事後に誰とコミュニケーションをとるか、既存の障壁、コミュニケーションのための特別な条件）;

対立を解決する方法（対立と妥協を避けたいという願望、公式または非公式の方法の使用の好み、対立状況の解決へのトップマネジメントの参加など）。

パフォーマンスの評価（実際または正式、非表示またはオープン、誰が、結果がどのように使用されるか）。

組織文化はほとんどの場合、この組織に固有の価値観、態度、規範、習慣、伝統、行動、儀式の元の混合物であるため、企業価値の一般化されたリストを提供することはほとんど不可能です。共通の価値観を追求することで、人々をグループにまとめ、目標を達成するための強力な力を生み出すことができます。価値観のこの側面は、人々の活動を彼らの目標を達成するように指示することを可能にするので、組織文化で広く使用されています。

研究が示しているように、現代の高度な技能労働者は、単なる賃金よりも組織から何かを得たいと考えています。多数の出現と影響社会的要因現代の労働力の重要な層の形成につながりました。その期待は、前世代の労働者の間で普及していたものとは大きく異なります。現代の労働者は、経済的に成功するだけでなく、文化的価値観が個人的な価値観の方向性に対応している組織で心理的に快適に感じることを好みます。

すべての組織は、従業員にとって不可欠な価値観に従って活動を行っています。組織文化を創造する際には、その国の社会的理想や文化的伝統を考慮する必要があります。さらに、組織の従業員による価値観のより完全な理解と同化のために、組織内で企業価値観の異なる表現を提供することが重要です。組織のメンバーがこれらの価値観を徐々に受け入れることで、組織の発展において安定性と大きな成功を達成することができます。

しかし、そのように従業員によって実現され、受け入れられたすべての企業価値が、実際に彼の個人的価値になるわけではありません。特定の価値観を認識し、それに対する前向きな姿勢は明らかに十分ではありません。さらに、それは必ずしも必要ではありません。この変革のために本当に必要な条件は、この価値を実現することを目的とした組織の活動に従業員を実際に含めることです。従業員は、企業価値観に従って日常的に行動し、確立された規範と行動規則を遵守することによってのみ、グループ内の社会的期待と要件を満たす会社の代表者になることができます。

従業員を会社と完全に同一視するということは、会社の理想を実現し、組織の行動規範を明確に遵守するだけでなく、社内で企業価値を完全に受け入れることを意味します。この場合、組織の文化的価値観は従業員の個人的価値観になり、彼の行動の動機付け構造において強力な位置を占めます。時間の経過とともに、従業員は、組織内にいるか、他の場所で働いているかに関係なく、これらの価値観を共有し続けます。さらに、そのような従業員は、彼を形成した組織内だけでなく、他の会社、会社などでも、これらの価値観と理想の強力な源になります。

現代の企業の基本的な価値観は、シンボル、物語、英雄、モットー、儀式の形で目に見える具体化を通して認識されています。どの企業の文化も、これらの要因によって説明できます。

3.3企業スローガン、スローガン、シンボル

コアバリューと信念は、ポリシー文書、法の規範、名誉の規範、ビジネスを行うための社内基準に関する本だけでなく、モットー、スローガン。企業文化の要素の1つであるため、簡潔で簡潔な形式で、特定の企業の最も強力で最も重要な側面を強調しています。

"IBMはサービスを意味します";

ゼネラルエレクトリック-「私たちの最も重要な製品は進歩です」;

サムスン-「私たちがいるところはいい」

Electrolux-「心で作られた」;

ロレアル-「あなたはそれに値する！」

また、企業文化の最も重要な要素はそのシンボルです。それらはどういうわけか企業価値のシステムと関連しています。

たとえば、サムスンはその哲学的概念を表すシンボルとしてヒノキとマツを選びました。雄大なピラミッド型のヒノキは、年間25センチメートル成長し、120年で30メートルの高さに達します。この間、檜は最高品質を獲得し、絶妙な家具の優れた素材として機能します。単純なヒノキボードは30,000ドルかかることがあります。サムスンは、ヒノキをシンボルとして、長期的な開発を計画しています。非常に重要。ここでは急いでいません。しかし、会社は常に長く待つ余裕はありません。したがって、サムスンの開発のもう1つのシンボルは、成長が速く、特別な手入れや高額な費用を必要としない松の木です。「ヒノキが成長する一方で、松は収入を得る」：これは、象徴的な形で、開発が東洋的な方法で理解される方法です。

サムスンの社会的シンボルは、手をつないでいる人々によって形成された五芒星です。それは5つのプログラムを表現しています：社会保障、文化と芸術、科学的活動と教育、自然保護と自主的社会活動従業員。

顧客の福祉と利益への懸念を表し、顧客へのもてなしと友好的な態度、長期的な協力への関心を強調するシンボルの別の例は、有名なアメリカの広告会社であるLeoBarnetにありました。「血色の良いリンゴのボウルが待合室のテーブルに置かれました。これの目的は訪問者に伝えることです：あなたが待っている間にあなたが来てくれてうれしいです-あなたが去るときにリンゴを食べるかあなたと一緒に持って行き、そしてすぐに戻ってきてください。

誰もがリングの3点のメルセデススターに精通していますが、現在自動車を製造しているダイムラーベンツ社の創設者がそれを「空中、水上、陸上での支配的な地位」と解釈したことを知っている人はほとんどいません。

このように、経営陣と一般従業員の両方にとって、ほとんどの企業にとってスローガンとシンボルの非常に重要なことが明らかになります。ロシアの商慣行は、ブランド名を表していない、不正確に選択された「空の」スローガンの事例によって特徴付けられます。私たちの国では、企業文化のこれらの要素の役割が非常に過小評価されているという印象を受けます。著者によると、会社の哲学を明確かつ単純に表現する概念的なサインとスローガンは、企業文化を構築するための最も強力な要素です。

3.4企業神話

あらゆる組織の企業文化の最も重要な部分は、奇妙なことに、その神話です。これは何ですか？発達した企業文化は、非常に多様な神話を発達させます。企業の神話は、比喩的な物語、企業内で絶えず循環している逸話の形で存在します。通常、彼らは企業の創設者と関係があり、視覚的で活気のある比喩的な形で会社の価値観を従業員に伝えるよう求められています。

企業の神話の中で目立つ場所は「英雄」に与えられます：「生まれた英雄」は長い間企業の活動に影響を与えます。これらは会社の「創設者」であり、会社を最大の成功に導いたマネージャーと従業員です。「状況の英雄」とは、特定の期間に最大の成功を収めた従業員です。これらの「ヒーロー」は可能な行動パターンを与え、タイプ、達成率を決定します。

ヒーローは、成功したマネージャー、会社に最大の成功をもたらした従業員、「状況のヒーロー」になることができます。これらは、活動のいずれかの期間で印象的な結果を達成した従業員です。企業の神話には、「ヒーロー-実験者」、「ヒーロー-イノベーター」、「会社に常に貢献するヒーロー」についての伝説があるかもしれません。英雄についての神話、伝説、物語は、視覚的、比喩的、生きた形で従業員に一般的な企業価値を伝えるために求められています。従業員に強い感情的な影響を与える彼らは、行動、行動の倫理的パターン、達成の種類と基準に必要なガイドラインを提供します。従業員の心に響く伝説のヒーローがロールモデルとしての役割を果たします。神話と伝説は、勤勉、仕事、イニシアチブ、機知が普通の従業員をチームのリーダーシップに導くことができることを示すように設計されています。危機的で極端な状況では、「ヒーロー」は迷子にならず、勇気、決意、目的意識を示し、そして最も重要なことに、会社とその価値観に忠実であり続けます。リーダーも人であり、「人間は彼にとって異質なものは何もない」と。会社とそのヒーローの歴史に関する伝説は、文化的価値を維持および強化し、それらを従業員の個人的な動機の一部にし、共通の目的に専念する関心のある同盟国に変えることを可能にします。

3.5企業の儀式

儀式は、企業文化の目に見える現れです。儀式は、次の質問に答えることによって、組織のコアバリューを表現する一連の繰り返しの活動です：設定された最も重要な目標は何ですか？; 組織にとって最も価値のある人は誰ですか？また、体重が増え始めたばかりの人は誰ですか？

儀式は、会社の価値観を視覚的に示す手段として機能し、会社が期待する行動の基準、チーム内の関係の規範を従業員に思い出させるように設計されています。

「励ましの儀式」-企業の文化的価値観の枠組みに適合する、誰かの業績または特定の行動スタイルに対する企業の承認を示すように設計されています。

「非難の儀式」-この企業文化の規範に従って行動しない人の不承認を示します。非難の公式の儀式は、解雇、降格、および収入の減少です。そのような計画のあまり正式ではない儀式は、チーム全体が集まる定期的なイベントへの非招待である可能性があります。恥の儀式は会社の誠実さを維持するのに役立ちます。特定の望ましくない行動の結果がチームのどのメンバーにも同じであり、罰が公正に適用されることに人々が気付くと、組織全体を尊重し始めます。

「統合の儀式」とは、会社の従業員を集め、彼らが共通していることを理解するのを助ける経営者の行動です。仕事の文脈では、これらは会議、セミナー、ビジネスゲームなどです。これらは、さまざまな社交イベント、パーティー、合同旅行、スポーツです。

企業の日常生活において、儀式は二重の役割を果たすことができます。一方で、儀式は企業の構造を強化し、他方で、取られた行動の真の意味が曖昧になると、それを弱める可能性があります。ポジティブなケースでは、儀式は決定的に重要な作品のステージパフォーマンスです。それらは、企業の生活に不可欠な役割を果たす信念を象徴しています。儀式では、企業の全体像とその価値観を見ることができます。

コレクティブに参加したときに行われる儀式は、開始と呼ばれます。彼らは新入社員に会社で本当に価値のあることを明確に示さなければなりません。

ネガティブなケースでは、儀式と価値志向の間のつながりが失われます。その後、儀式は不必要で主要な形式に変わり、その助けを借りて、時間を「殺し」、意思決定を回避し、対立や対立を回避しようとします。

儀式の定期的な乱用は、儀式が実際の状況を隠すために使用されるときに始まります（たとえば、最初は解決策を共同で探すために必要な、さまざまな招待者との会議）。議論は承認の表明であることが判明しました。決定は長い間行われてきたため、誰も異議に関心を持っていません。彼らが決定に参加したことを出席者に印象づける試みがなされます。

結論として、企業文化の中で、儀式は重要な位置を占めていると言えます。しかし、それらが日常の現実に関連する価値観を本当に伝えているかどうかを常にチェックする必要があります。

第4章企業文化形成の特徴

4.1企業文化とその形成の主な方向性

企業文化は、組織のメンバーによって受け入れられる最も重要な仮定のセットであり、組織によって宣言された値で表され、人々に彼らの行動と行動のガイドラインを提供します。企業文化（組織文化と呼ばれることもあります）は、組織のメンバーによって共有されるアイデア、態度、基本的な価値観で構成されています。企業文化全体を決定するコアとなるのは価値観であると一般に認められています。価値観は、行動スタイルと同僚やクライアントとのコミュニケーションスタイルの両方、モチベーション、活動のレベルなどを決定します。したがって、ユニフォームや儀式などの特定の外部機能のセットのみを企業文化と見なすことはできません。

企業文化の形成は、原則として、正式なリーダー（会社の経営陣）または、まれに非公式のリーダーからもたらされます。したがって、企業文化を形成したいマネージャーは、（まず第一に）自分の組織またはユニットのコアバリューを自分で策定することが重要です。

さまざまな情報源によると、明確で確立された企業文化を持つ企業は、HR（人材）の使用においてはるかに効率的です。企業文化は、従業員を惹きつけ、やる気を起こさせる最も効果的な手段の1つです。人が最初のレベル（「純粋に物質的」）のニーズを満たすとすぐに、彼は別の計画のニーズを持ちます：チームでの価値のある位置、認識、自己実現など。そしてここで企業文化が前面に出てきます。その重要な機能の1つは、チームの各メンバーをサポートし、チームの個性と才能を明らかにすることです。

企業文化の形成または変化に進む前に、すでに「利用可能な」文化を研究し、その長所と短所を特定し、2つの質問に答える必要があります。

1）今日の組織文化は何ですか？

2）開発された組織開発戦略をサポートするための組織文化はどうあるべきですか？

既存の文化を研究する方法はいくつかあります。これらには、インタビュー、間接的な方法、質問票、口頭の民間伝承の研究、文書の分析、組織で発展した規則と伝統の研究、および管理慣行の研究が含まれます。いずれにせよ、古いものを壊して新しいアイデアを実現する前に、既存のアイデアの構造を理解し、そこから最良のものを抽出し、これを最大限に活用して、より進歩的で時間に敏感なシステムを作成する必要があります。

企業文化形成方法論には、主に2つの領域があります。

1-次の要素を最もよく満たす成功した組織文化の価値を検索します：組織の技術、組織の外部環境の機会と制限、スタッフの専門性のレベル、および国民の精神の特殊性;

2-組織の人員のレベルでの組織文化の特定された価値の統合。

この場合、組織の文化の形成における最初の方向が戦略的開発の領域に関連している場合、その間に組織開発の目標と組織の人員の特性に最大限に対応する組織の価値が特定されます次に、タスクの2番目のブロックは、特定のアクティビティと手順のシステムを開発する戦術的管理に関連します。最初のフェーズで特定された価値を強化します。

両方の段階は相互に関連し、相互に依存しています：最初の段階で組織の価値がどのように正しく定義および定式化されるかは、2番目の段階の測定によってサポートされるそれらへのコミットメントの深さに依存します。逆に、組織文化を維持するための特定の手段の正確性、一貫性、および体系的な性質は、その強さ（適用範囲の広さ）を大きく左右します。

最初のブロックのタスクを実装するための手段には、次のものが含まれます。組織管理の特定の原則の観点からの国民精神の特性の研究。担当者の能力と制限の決定。主な技術的可能性と外部環境の可能性の決定。

最初の段階でマネージャーによって特定された文化の望ましい価値は、組織におけるそれらの形成の2番目の段階の主な目標になります。タスクの2番目のブロックは、文化の必要な組織的価値を形成するよう求められている組織文化のキー数値または作成者を特定することによって実装されます。

4.2企業文化の形成段階

組織の価値観を形成するプロセスは、組織のライフサイクルに関連しています。

組織を作る最初の段階-組織は形成の段階にあり、製品のライフサイクルが形成されています。この段階で、すべての道徳、習慣、活動の基本的なスタイル、およびその後組織に採用された組織の成功または失敗は、その創設者によって定められます。彼らは組織の使命と理想的な組織がどうあるべきかを見ています。彼らの活動において、彼らは組織とその文化的価値を創造するという以前の経験に導かれています。

当初はサイズが小さく、通常は新しい組織の特徴であるため、創設者はそのメンバーに自分の意見を押し付けることができます。募集新しい考え、創設者は、その実際の実装に関する特定の個人的な偏見に導かれています。したがって、組織文化は、一方ではその創設者の個人的な仮定と偏見、そして他方では組織の最初の従業員の経験の相互作用の結果です。

一旦確立されると、成長と減速の段階を通じて、文化は、スタッフの適切な経験を形作る組織の既存の慣行と手順によって維持されます。多くのHR手順は組織文化を強化します。これらには、選択プロセス、業績評価基準、報酬システム、トレーニングとキャリア管理、昇進が含まれます。これらの手順はすべて、この組織文化に適合する人々を維持し、解雇を含む、そうでない人々を罰することを目的としています。

企業文化の構築は、長く複雑なプロセスです。このプロセスの主な（最初の）ステップは次のとおりです。組織の使命を定義する。コアコアバリューの定義。そして、すでに基本的な価値観に基づいて、組織のメンバーの行動基準、伝統、シンボルが策定されています。したがって、企業文化の形成は、次の4つの段階に分けられます。

1.組織の使命の定義、基本的な価値観。

2.組織のメンバーのための行動基準の策定。

3.組織の伝統の形成;

4.シンボルの開発。

これらすべての手順とその結果を企業マニュアルなどのドキュメントに記載すると、非常に便利で便利です。このドキュメントは、新入社員の採用と適応の状況で特に役立ち、潜在的な従業員が組織の価値をどれだけ共有しているかをほぼ即座に理解することができます。

企業文化の形成の各段階で、主催者は特定の困難に直面します-私はそれらのいくつかについて簡単に説明します。

ステージ1。マネージャーによると、企業価値システムの作成は、次の質問に対する答えです。

私たちは何をしていますか？

私たちは何のために良いですか？

私たちは何ができますか？

人生における私たちの態度は何ですか？

私たちの計画は何ですか？

顧客、会社の従業員、パートナーにとって、私たちのビジネスの利益は何ですか？

全体的な開発計画の中で私の個人的な位置はどこですか？

価値観は、特定のビジネス、特定の役職、特定の同僚、または特定の給与を超えて、彼らが行っている原因が重要であることを人々が安心させる必要があることに対応する必要があります。

言い換えれば、組織文化の強さは、少なくとも2つの重要な要素によって決定されます：組織のメンバーが会社のコアバリューを受け入れる程度と、それらのバリューにコミットする程度です。

ステージ2.必要なレベルの組織文化を維持することの難しさは、新入社員が新しいアイデアや解決への個別のアプローチだけでなく、彼らにもたらすという事実にあります。専門的なタスクだけでなく、彼ら自身の価値観、見解、信念。従業員の個々の個人的価値観は、組織内で確立された文化的価値観を大きく揺るがす可能性があります。組織の文化的価値観の既存のシステムを維持するには、従業員を組織自体の価値観にできるだけ近づけるために、従業員の価値観の形成に常に影響を与える必要があります。

上記のように、グループへの個人の包含の強さは異なる可能性があります：純粋に正式な所属と正式なオリエンテーションから、組織の哲学と理想、その価値観、グループの規範と儀式への完全な受け入れと意識的な順守まで。私の意見では、組織文化の維持を担当する役人の仕事は、組織の文化的価値観との連帯を外部的にのみ宣言する従業員と、これらの価値観を内部的に深く共有し、明確に遵守する従業員を明確に区別することです。彼らの行動。

そしてもう1つの重要な点は、決して忘れてはならないことです。人を雇うことを決定した後、チーム内での彼の「ユニークな」場所を決定すること、つまり、そのような仕事を組織する状況を作り出すことについての疑問が生じます。この従業員、その品質が明らかにされ、組織に最大の利益をもたらします。人事マネージャーが会社で受け入れられるものと受け入れられないものについて話すことに多くの時間を費やすとき、企業または会社における組織文化の可能性の専門的な使用はすでに目に見えます。これにより、人の生活がはるかに楽になり、「このチームのプレーヤー」であることが何を意味するのかを感じさせることができます。一部の「先進的な」企業の新入社員を企業文化の発展の観点から支援し続ける場合、彼らは通常、最初の2週間は、いわば新参者の「兄貴」となる経験豊富な人材の1人に付き添います。。会社での仕事の最初の日は、「兄」または「姉妹」が会社のすべての従業員に新入社員を紹介する伝統的な紹介から始まり、会社の公式および非公式の生活規則を紹介します。この段階で、人の態度の意図的な形成が始まり、特定の組織での専門的な活動の文化に没頭します。

ステージ3。企業文化の形成の重要な部分は、組織の伝統の創造と支援です。組織の企業文化を判断するために使用できる伝統、外部機能の例を次に示します。

すべての従業員はオフィススタイルの服を着て仕事に行きます。

伝統的にこの日は誰もが「安心して」服を着るので、金曜日には交渉は予定されていません。

誰もが有名な会社と同じ高価なペンを持っています。

-「あなたは健康的なライフスタイルのために働いています-喫煙しないでください」;

会社の設立日は、町を出て行く嵐の休日です。

従業員が残業に遅れた場合-会社を犠牲にして、彼らはビールと一緒にピザを食べます。

働く年ごとに一定のボーナスが支払われます。

誰もがあなたと名前でコミュニケーションを取ります（これが設定です）。

レセプションはありません-大統領のドアは開いています、あなたは入ってあなたの質問をすることができます。

あなたの会社が販売している製品（化粧品、写真、アクセサリー）を（少なくとも公の場で）必ず使用してください。

ステージ4。一見形式的であるにもかかわらず、シンボルの開発は企業文化の形成における重要なステージです。最も単純な好みでさえ室内装飾会社の「主要な」色の前提と従業員の外観は、チームの団結を形作る上で重要な役割を果たします。シンボリズムの使用は双方向のプロセスです。一方で、それは組織の外部イメージを形成し、パートナーと消費者が一連の多くの対応するシンボルを簡単に認識できるようにし、他方で、シンボリズムは従業員自身が内部の考えを感じることを可能にします組織。

4.4企業文化の形成の主な原則

この章を要約すると、次の点に注意する必要があります。企業文化の形成の主な原則は、マネジメントシステムのすべての要素への準拠である必要があります。

たとえば、多くのロシアの産業企業では、従業員の関係志向と1つの企業で一生働く習慣により、会社は困難な年に生き残り、ほとんどの専門家を維持することができました。しかし、過去に前向きな役割を果たしたものは、現在の状況に対応しておらず、今日の会社の発展を妨げています。したがって、変更が必要です。

実際には、この原則は、管理システムの戦略、構造、およびその他の要素の変更を開発または実装する場合、管理者は既存の文化内での実装の程度を評価し、必要に応じてそれを変更するための措置を講じる必要があることを意味します。同時に、文化は本質的に管理システムの他の要素よりも不活性であることに留意する必要があります。したがって、結果がすぐには表示されないという事実を考慮に入れて、それを変更することを目的としたアクションは、他のすべての変換よりも先に行う必要があります。

結論

数年前、「企業文化」というフレーズはほとんど知られていませんでしたが、実際にはもちろん常に存在し、豊かな伝統を持つ多くの西洋企業の企業文化の要素は、ソ連で類似したものを持っていました：労働リーダーの理事会、バッジ、名誉証明書などは、企業文化の古典的な表現です。

企業/組織/文化の現象は、そのキャリアがそれを認識しているかどうかに関係なく、常に存在していました。現代の企業を社会システムとして管理することの最も重要な特徴は、企業の利益と個人の利益との間の生産的な妥協点を継続的に探求することです。規制またはビジネスルールの形成は、それらを受け入れて遵守したいというスタッフの願望の形成によって補完されるべきです。これは、文明社会で行われているプロセスと客観的に関連しています。

企業文化はどの組織にも存在します。意識的に形成されていなければ、廃墟となった庭の雑草のように自然に成長します。多くの場合、自発的で無意識の企業文化は、企業の戦略的目標を達成する上での障害になります。企業文化を管理しないと、企業文化が管理を開始します。しかし、企業文化が会社の戦略と使命に従って作成された場合、それは設定された目標の開発と達成の普遍的な手段になります。

会社の企業文化は、「チーム風土」の概念の同義語ではありません。それ自体が、組織の風土、価値観、スタイル、関係を意味します。その概念には、次のものが含まれます。たとえば、儀式、服従の形式、行動、生産グループの規範など、人々の行動のいくつかの絶えず繰り返される特性。従業員または顧客に対する組織の方針を定義する哲学。組織で成功するために従わなければならない「ゲームのルール」。

企業文化は、外部の側面や一部の組織の側面にのみ還元することはできません。その本質には、会社のマネージャーとすべての従業員が仕事で従う価値観が含まれています。

企業文化は、社会的規範、態度、方向性、行動のステレオタイプ、信念、習慣の複合体であり、個人、グループを特定の状況で特定の方法で行動させる組織のチームによって開発および認識されます。同時に、目に見えるレベルでは、人々のグループの文化は、儀式、シンボル、神話、伝説、言語シンボル、およびアーティファクトの形をとります。

現在、企業文化は、組織の効率を実際に向上させる主要なメカニズムと見なされています。

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ベラルーシ共和国教育省

ベラルーシ国立工科大学

経営技術と人間化学部

経営学科

コースワーク

規律によって」理論的根拠管理"

話題になっている： 「組織の企業文化」

出演者：2年生

地獄。ソペレフ

ヘッド：V.F。教授 Volodko

序章

企業文化の形成の原則

1組織における企業文化の概念と役割

3種類の企業関係

エーデルワイスでの企業文化の研究

PPP「エーデルワイス」の企業文化の提案手法

結論

使用されたソースのリスト

アプリケーション

序章

今日の世界はダイナミクスとスピードの世界です。その中で生き残るためには、常に変化し、常に新しい知識とスキルを習得する必要があります。さらに、それらを持っているだけでは十分ではありません。彼らは彼らが彼らの所有者に最大の利益をもたらすようにそれらを上手に使うことができなければなりません。

私たちの社会は非常に困難で、ほとんど矛盾していますが、歴史的に避けられず、必要なリストラを経験しています。このプロセスの主な目標であると同時に主な内容は、持続可能な開発を確実にするための幅広い形態、方法、ツールを含む企業の再編でした。

今日のダイナミックに発展する経済は、企業や組織が進歩とビジネスから取り残されないようにするために絶えず進化することを余儀なくされているという事実につながります。企業が文字通りバイヤーのために戦わなければならない程度に商品で絶対にすべての市場が飽和状態になると、企業内のさまざまな構造の機能の原則とタスクが完全に再考されます。社会で起こっている変化は非常にグローバルであるため、今回は単純な労働の再編成だけではもはや十分ではありません。今日、時代、その規範、傾向を満たすために、起業家は自分たちでリストラを始めなければなりません。

常に外部環境の影響にさらされ、変化に適応し、現代の組織外部環境の影響にタイムリーかつ適切に対応できるだけでなく、周囲の現実を積極的に変化させ、多数の要素やサブシステムの機能と開発を効果的に管理できる可能性を形成し、蓄積する能力を備えている必要があります。組織。

組織の活動のこの可能性は、主に企業文化によって保証されています。それらの間の関係がどのように構築されているか、組織の活動でどのような原則と作業パフォーマンスの方法が使用されているか。これは、組織間の違いを引き起こすだけでなく、組織の機能の成功と競争闘争における存続を決定します。どの組織でも、一方では組織文化の担い手である人々と、他方では人間の行動に影響を与える文化との間に対話があります。

組織は、提供される製品やサービスの特定の品質、行動規範と従業員の道徳的原則、ビジネス界での評判などに基づいて、独自のイメージを形成します。これは、ケースの作成、関係の形式、およびこの組織を他のすべての組織と区別する活動の結果の達成に対して、組織で一般的に受け入れられているアイデアとアプローチのシステムです。

経営と企業文化は相互に関連し、相互に依存しています。同時に、経営陣は組織の文化に対応するだけでなく、組織に強く依存するだけでなく、文化の形成と新しい戦略への適応にも影響を与えます。したがって、管理者は組織の文化を管理できなければなりません。

企業文化は、一連の経営科学の一部である新しい知識分野です。また、比較的新しい知識分野であるコーポレートガバナンスからも生まれました。コーポレートガバナンスは、大規模で複雑な組織の管理における一般的なアプローチ、原則、法律、およびパターンを研究しています。

における企業文化の役割について現代の企業タームペーパーでお話したいと思います。

1.企業文化形成の原則

.1組織における企業文化の概念と役割

企業文化の最も一般的な定義をいくつか挙げることができます。それぞれの定義は、組織内の文化の1つ以上の特徴を反映しています。ここにそれらのいくつかがあります 企業文化- これは：

「使用される言語、敬意の形式、受け入れられるマナーなど、人間関係で観察された反復的な行動パターン」;

「組織がサポートする重要な価値観または支配的な価値観」;

「で出現したルールワーキンググループ» ;

「従業員と顧客に関連する組織の方針を決定する哲学」;

「組織で施行されているゲームのルール、新参者が組織のメンバーとして受け入れられるために習得しなければならない技術とスキル」;

「経験的に学んだ問題解決技術」。

したがって、上記に基づいて、 企業（組織）文化組織のすべてのメンバーが共有するコアバリュー、信念、暗黙の合意、規範のセットとして定義できます。これは、外部および内部の問題に対処する必要があるために学習される、会社で何がどのように行われるかについての共通の価値観と仮定の一種のシステムです。それは会社が生き残り、競争に勝ち、新しい市場を征服し、成功裏に発展するのを助けます。企業文化は次の公式によって決定されます：共通の価値観-相互に有益な関係と協力-良心的な組織行動。

経営コンサルタントと組織文化の観点からの企業価値と規範には、たとえば、次のものが含まれる場合があります。

組織の目的とその「顔」（高レベルの技術、優れた品質、業界でのリーダーシップ、職業精神への献身、革新）。
シニアとパワー（ポジションまたは人に固有のパワー、シニアとパワーの尊重、パワーの基準としてのシニア）。
さまざまな指導的地位と機能の重要性（指導的地位、部門とサービスの役割と権限の重要性）;
人々の扱い（人々とそのニーズへの懸念、公平性と好意、特権、個人の権利の尊重、訓練と昇進の機会、キャリア、賃金の公平性、人々のモチベーション）。
リーダーシップと監督のポジションの選択基準（シニアまたはパフォーマンス、内部選択の優先順位、非公式の関係とグループの影響）。
仕事の組織と規律（自主的または強制的な規律、役割の変更における柔軟性、新しい形態の仕事の組織の使用）;
リーダーシップと管理スタイル（権威主義的、協議的または協調的スタイル、ターゲットグループの使用、個人的な例、柔軟性と適応性）。
意思決定プロセス（誰が決定を下し、誰が相談されるか、個人または集団の意思決定、合意の必要性、妥協の可能性）。
情報の普及と交換（従業員の情報、情報交換のしやすさ）。
連絡先の性質（個人的または書面による連絡先の好み、確立された公式コミュニケーションチャネルの使用における硬直性または柔軟性、正式な側面の重要性、上級管理職との連絡の可能性、会議の使用、誰がどの会議に招待されるか、行動規則会議を開催するとき）;
社会化の性質（誰が仕事中および仕事後に誰とコミュニケーションをとるか、既存の障壁、コミュニケーションのための特別な条件）;
対立を解決する方法（対立と妥協を避けたい、公式または非公式の方法を使用することの好み、対立状況の解決への上級管理職の参加など）。
パフォーマンスの評価（実際または正式、非表示またはオープン、誰が、結果がどのように使用されるか）。

強力な企業文化により、組織は大家族のようになり、各従業員はその利益に最も役立つ行動のみを実行します。

従業員を会社と完全に同一視するということは、会社の理想を実現し、組織の行動規範を明確に遵守するだけでなく、社内で企業価値を完全に受け入れることを意味します。この場合、組織の文化的価値観は従業員の個人的価値観になり、彼の行動の動機付け構造において強力な位置を占めます。時間が経つにつれて、従業員は、組織内にいるか他の場所で働いているかに関係なく、これらの価値観を共有し続けます。さらに、そのような従業員は、彼を形成した組織内と他の組織の両方で、これらの価値観と理想の強力な源になります他社、会社等規範は、組織の目標の達成につながる従業員の行動を管理する一般化されたルールです。役割は、組織内での公式または非公式の立場、および従業員の相互の期待と相互の管理に応じて、共同活動へのそれぞれの貢献を決定します。

コンセプトには3つのアプローチがあります 組織文化そして彼女の性質。最初のものは、それを組織の「自然な発展」の産物として定義します。この意味で、組織文化は人々の間のコミュニケーションと相互作用の過程で自発的に発展します。

反対に、2つ目は、それが人々によって作成された「人工的な」発明であり、彼らの合理的な選択の結果であるということです。

この概念の定義に3番目に適した支持者は、組織文化は、形式的合理的および自発的な生活プロセスを組み合わせた「混合」の自然人工システムであると信じています。

組織の文化がどのように形成されているか、その主要メンバーによって意識的に作成されているかどうか、または組織が時間の経過とともに発展するかどうかに関係なく、それを借りることはできません。借りた場合、組織のプロジェクトに反映される関係の構造とメカニズムは一部しかありません。ある土壌から組織行動の別のイメージへの移植は失敗する可能性があります。性別と年齢構成、人員の専門的および資格構造、業界、地理的詳細など、各チームは固有であるため、これらすべてがその痕跡を残しています。したがって、すべての組織には独自の文化が必要です。

組織文化は人の個人的な特徴に似ています。それは一種の無形ですが、その生活活動に意味、方向性、基礎を与える常に存在するイメージです。性格が人間の行動に影響を与えるように、組織文化は企業内の人々の行動、意見、行動に影響を与えます。企業文化は、従業員とマネージャーが問題解決に取り組む方法、顧客にサービスを提供する方法、サプライヤーと取引する方法、競合他社に対応する方法、および現在および将来の一般的な運営方法を決定します。それは、周囲の世界における組織の場所を決定し、組織のメンバーを団結させ、それらを結び付ける、書かれていない法律、規範、および規則を具体化します。強力な企業文化により、組織は大家族のようになり、各従業員はその利益に最も役立つ行動のみを実行します。

組織文化の価値は、さまざまな状況によって決まります。それは会社の認識を定義することによって従業員に組織的アイデンティティを与え、安定性と継続性の重要な源であり、それは従業員に安心感を生み出します。同時に、組織文化の知識は、新入社員が組織内で起こっている出来事を正しく解釈し、周囲の出来事を理解するのに役立ちます。文化は、何よりも、自分に割り当てられたタスクを実行する従業員の高い責任を刺激します。注目を集め、ビジョンを伝え、創造的で効果的な従業員を称えます。そのような人々を認識して報酬を与えることにより、組織文化はそれらを役割モデルとして識別します。

一般に、効果的な企業文化は次の点で区別されます。

一貫性、相互作用、いわゆるチームスピリット（チームスピリット）;
仕事への満足とその結果への誇り。
組織へのコミットメントとその高い基準を守る意欲。
仕事の質に対する高い要求。
困難と官僚的な障害にもかかわらず、進歩と競争の要求によって引き起こされる変化への準備。

したがって、それは組織のメンバーの行動に大きな影響を及ぼします。

強力な企業文化の注目すべき結果の1つは、従業員の離職率が低いことです。これは、組織の目的とその意味についての従業員の意見の一致によるものです。これにより、従業員の結束、組織への忠誠心、献身が生まれ、その結果、従業員の間でそのような組織を離れたいという欲求がなくなります。

企業文化は、他の組織と区別する組織の特定のイメージを形成します。彼女はシステムを作成します社会の安定組織内では、固有の行動基準を確保することで組織をまとめるのに役立つ社会的接着剤のようなものです。それは与えられた絶対的なものと見なすことはできません。組織内の人々やイベントが変化するにつれて、それは絶えず変化しています。

各組織は、職場での従業員の日常の行動を管理する独自の一連の規則と規制を作成し、従業員に不可欠な価値観に従って活動を実行します。組織文化を創造する際には、その国の社会的理想や文化的伝統を考慮する必要があります。さらに、組織の従業員による価値観のより完全な理解と同化のために、組織内で企業価値観の異なる表現を提供することが重要です。組織のメンバーがこれらの価値観を徐々に受け入れることで、組織の発展において安定性と大きな成功を達成することができます。それらに従うことは、適切な報酬または昇進で行政によって奨励されます。新規参入者がこれらの行動規則を学ぶまで、彼らはチームの本格的なメンバーになることはできません。

M. Sukhorukovaは、彼女の記事「組織文化の重要な要素としての価値観」で、企業価値観の存在の3つの主要な形態を特定しています。

）理想-経営陣によって開発され、組織のさまざまな兆候や活動分野における卓越性についての一般化されたアイデアを共有し、

a）組織内の従業員の活動と行動におけるこれらの理想の具体化、

）組織の従業員の個性の内部的な動機付けの構造。彼らの行動や活動において企業価値の理想を具現化することを奨励します。

企業文化は、国や民族の文化のように時間とともに発展し、同じようにその価値観と行動規範を発展させます。特定の行動パターンは、一部の組織ではサポートされており、他の組織では拒否されています。一部の組織は、すべてに疑問を投げかけ、新しい独創的なアイデアを思い付くことができる「オープンな」文化を作り上げています。また、新規性がサポートされておらず、コミュニケーションが最小限に抑えられている場合もあります。一部の人々は、「閉じた」文化を持つ組織で働くことを好みます。人は仕事に来て、彼の個々の仕事を実行し、仕事とは無関係に彼の個人的な生活に戻ります。個人的な生活と仕事が密接に関連している家族型の組織も必要です。

組織文化は内部環境に焦点を合わせており、主に従業員の組織行動に現れます。これには、システム内の組織関係の安定性、効率性、信頼性が含まれている必要があります。それらの実行の規律と文化; 組織の革新へのダイナミズムと適応性。協力に基づく（すべてのレベルで）一般的に受け入れられている管理スタイル。積極的な自己組織化などの積極的なプロセス。これは、個人、グループ、および組織全体の利益を統合する、受け入れられた規範および認識された価値観に従った従業員の組織行動に現れます。組織の形成の歴史、チーム自体の形成、そして確立された伝統は非常に重要です。一部の企業では、この人事精神における組織行動と教育の特別な文化の形成の基礎が、いわゆる会社の信条であると宣言されています。

クレドは会社のコアバリューを宣言し、組織に関与するすべての関係者の利益を反映しています。このようにして、企業文化を形成するための基盤が作られます。

宣言された信条は、実際、企業のイデオロギーです。組織文化自体は導入されていませんが、主に次の分野で構成されるさまざまな組織的および管理的手段と手法を通じて浸透し、形成されています。

比較的安定した関係構造を維持しながら、組織の継続的な改善。
利害関係管理、より正確には、利害関係を通じた組織行動の管理。
自己組織化の前向きなプロセスの開発を促進する単一のリーダーシップスタイルの管理のすべてのレベルでのアプリケーション。
イノベーションへのより迅速で容易な適応に貢献する思考のイデオロギーの形成。
スタッフとの意図的な仕事。

最後の方向は特に重要性。企業文化の形成の成功を事前に決定するのは、スタッフとの絶え間ない意図的な仕事です。組織の担当者との連携には、次のものが含まれます。

組織の企業文化の要件を考慮した人員の選択と配置。
若くて新しく雇用された従業員の、企業文化の現在の関係と伝統の構造への専門的かつ心理的な適応。
組織のタスクおよび企業文化の要件に関連する人員の継続的なトレーニングおよび高度なトレーニング。
組織の特定の伝統の精神とその発展に対する積極的な態度での人員の教育。

最新の構造、優れた組織プロジェクト、適切に実行された職務記述書および規制でさえ、会社の従業員の専門的な組織活動の基礎を考える方法にならなければ、これらすべてが紙に残ります。マネージャーやスペシャリスト、その他の従業員の専門知識、スキル、資質の要件は、会社で受け入れられている組織行動のイデオロギーに基づいて形成する必要があります。このようにして、企業文化が形成されます。

通常、企業文化には、外部と内部の2つのレベルがあります。次に、内部レベルは、意識と無意識の2つのサブレベルに分けることができます。

外側のレベルは、目に見えるオブジェクト、文化的人工物を構成します：ドレスコード、行動規則、物理的なシンボル、組織の儀式、オフィスの場所。これはすべて、組織の他のメンバーの行動を観察することで、見たり、聞いたり、理解したりすることができます。これは、外部の観察者の目に見えるレベルで、企業文化がどのように見えるかです。他の2つの目に見えないレベルは、組織のメンバーによって共有されるコアバリューと暗黙の合意です。

内部意識レベルは、組織のメンバーによって意識的に共有および育成され、使用されるストーリー、言語、記号で表される、組織の従業員の言葉と行動で表現される共通の価値観と信念です。しかし、一部の価値観は企業文化に深く根ざしているため、従業員は単にそれらに気付くことをやめます。ここから2番目のサブレベルが始まり、その間の線はほとんど見えなくなります。

これらの基本的で基本的な仮定と信念は、企業文化の本質です。潜在意識レベルで人々の行動と決定を導くのは彼らです。いくつかの組織では、基本的な仮定は、人々が仕事に対して本質的に嫌悪感を持っているということであり、それから、彼らは可能な限り彼らの義務を回避するという仮定に従います。そのような組織の経営者は、従業員の行動を厳しく管理し、彼らの自由の程度を制限し、同僚はお互いに疑いを持っています。

より「啓発された」組織の文化は、各個人が自分に割り当てられた職務を高いレベルで遂行しようと努力しているという仮定に基づいています。そのような会社では、従業員はより多くの自由を持っています。そしてより多くの責任、同僚はお互いを信頼し、一緒に働きます。根底にある仮定は、多くの場合、会社の創設者または初期の幹部の基本的な信念に由来します。

企業文化の基本的な価値観は、さまざまな素材（目に見える、私たちの感覚によって知覚される）の画像で表現できます：シンボル、伝説、英雄、モットー、式典、それを利用して、あらゆる企業の文化を解釈する機会を得ることができます。

シンボル他の人にとって意味のあるオブジェクト、アクション、またはイベントです。企業文化に関連するシンボルは、組織の最も重要な価値観を人々に伝えます。たとえば、シンボルで彼らの方針を表現するために「ドアを開ける」、センテニアルメディカルセンターの社長であるビルアーノルドは、オフィスのドアを蝶番から外し、ホールの天井から吊るしました。チームワークを刺激することを目標としたMasterBrandIndustriesの社長であるRandalLirrimoreは、会社の部門を隔てていた内部パーティションを解体することを決定しました。

伝承組織内のすべての人に知られている、会社ベースの頻繁に繰り返される物語です。彼らは通常、企業文化のコアバリューを暗黙の形で表現します。商社のノードストロームでは、タイヤが店頭で販売されたことはないのに、購入者の1人が低品質の車のタイヤの払い戻しを受けたという話を聞くことができます...この話は、寓話的な形で、会社の顧客から返品された商品の受け入れに関する規則。

ヒーロー-組織のほとんどの従業員が模倣しようとしている、企業文化の行為、悪用、性格、または属性、モデル、人格のモデルを具体化する人。時々私達は実際の数字について話している。しかし、ほとんどの場合、それらは象徴的な文字です。ヒーローが実行するアクションは通常を超えていますが、通常の労働者がそれらを繰り返すことができないほどではありません。彼らは人々に良いことをする方法を示します。高度に発達した文化を持つ企業では、多くの成果が英雄的なキャラクターの出現の基礎となり、したがって企業価値を適切なレベルに維持するための基礎となります。

モットー（別名スローガン、別名スローガン）は、企業文化のコアバリューを簡潔に表現した文です。たとえば、労働力が80％ヒスパニックであるSequins Internationalは、そのモットーとしてW.EdwardsDewingからの引用を選択しました。お客様を喜ばせてください。」すべての従業員のブランドジャケットのポケットにあります（スペイン語に翻訳されています）。

企業の儀式-これらは、出席者全員のために開催される特別に計画されたイベントです。儀式は、最も多くをもたらすために開催されます明るい例企業価値の表現。これらは、会社の価値観に対する従業員の信念を強化し、彼らの統一を促進し、従業員に参加する機会を提供することを目的とした特別なイベントです重要なイベント、企業のヒーローに挨拶します。

セレモニーは、賞の授与または賞の場合があります。メアリーケイコスメティックスでは、これらの儀式は精巧で精巧です。ここで呼ばれる優れたセールスコンサルタントには、金とダイヤモンドのヘアピン、毛皮、そして最優秀賞であるピンクのキャデラックが贈られます。授賞式は大きなホールで行われ、イブニングドレスを着た多くの従業員が出席します。最高の従業員のプレゼンテーションは、ビデオデモンストレーションの形で行われます（アカデミー賞オスカーの候補者のように）。主なことは、そのような式典では、その考えが強調されているということですよくできましたその人は価値のある報酬を受け取ります。ただし、授与は別の方法で実行できます。賞品（または銀行小切手）を従業員の自宅に送付します。しかし、この場合、授与される従業員と他の従業員の両方にとって、イベントの社会的重要性に疑問の余地はありません。

企業イベント-このようなイベントは、従業員間の関係を構築し、お互いを知り、経営陣との関係を築くために必要です。多くの有効なタイプそのようなコミュニケーションは、企業のピクニック、劇場での夜、温室、記念日のお祝い、そして会社の設立です。

企業イベントのタイプの1つを選択するために、このイベントとその形式が出席する可能性のある大多数のゲストにとって興味深いものになるように、少し調査を行うことができます。

したがって、企業文化の要素には、会社の従業員に共通の価値観、信念、規範が含まれ、それらは会社のシンボル、伝説、モットー、式典、英雄の形で表現されます。どのようなイメージやオブジェクトが会社の文化を具現化するかは、マネージャーによって決定されます。

組織は通常、企業文化に貢献する伝統と儀式を作成します。たとえば、パフォーマンス表彰式は、組織における勤勉さと創造性の価値を確認します。多くの企業では、金曜日に上着を着てネクタイを着用するのではなく、ゆったりとした服を着ることが一般的な伝統であり、チームの非公式なコミュニケーションと親密な雰囲気を作り出すのに役立ちます。他の組織では、これを想像することさえ不可能です。作業チームのすべてのメンバーは、衣服の正式な規則を順守します。これにより、コミュニケーションの形態に痕跡が残ります。

企業文化は、組織で許容できるリスクの程度を決定します。新しいアイデアを試したい従業員に報酬を与える企業もあれば、保守的な企業もあります。決定を下す際には、明確な指示とガイドラインを好む企業もあります。対立に対する態度は、企業文化のもう1つの指標です。一部の組織では、対立は創造的であると見なされ、成長と発展の不可欠な部分と見なされます。他の組織では、あらゆる状況および組織レベルで対立を回避することが求められます。

マクロレベルとミクロレベルの両方で、組織の文化を特徴づけ、識別するさまざまな属性を識別するための多くのアプローチがあります。したがって、S。P. Robbinsは、次の10の基準に基づいて組織文化を検討することを提案しています。

個人的なイニシアチブ、すなわち個人が組織内で持つ責任、自由、および独立性の程度。

リスクの程度、つまり、リスクを取る従業員の意欲、

行動の方向、すなわち組織による明確な目標と期待される結果の確立。

アクションの調整、つまり組織内のユニットと人々が調整された方法で相互作用する位置。

管理サポート、つまり管理サービスから部下への自由な相互作用、支援およびサポートを確保する。

コントロール、すなわち従業員の行動を管理および監視するために使用される規則と指示のリスト。

アイデンティティ、すなわち組織に対する各従業員の識別の程度。

報酬システム、すなわち仕事の遂行を説明する程度、報酬システムの組織。

競合、つまり従業員が自分の意見を公然と表明し、対立する意欲。

相互作用モデル、すなわち組織内の相互作用の程度。相互作用は正式な階層と従属で表されます。

これらの基準に従って組織を評価すると、組織文化の全体像を把握できます。これに対して、組織に関する従業員の一般的な考え方が形成されます。

.3企業関係の種類

企業文化管理職

で現代の管理企業関係には次の4つのタイプがあります。

）組織が規則、手順、および基準のシステムに基づいて運営されており、その遵守がその有効性を保証する場合、組織文化は官僚的な役割です。そのような企業の従業員の間には厳格な管理階層が構築されており、各従業員は特定の職務を遂行しています。主な力の源は、従業員の個人的な資質ではなく、階層構造における彼の地位です。すべての決定はリーダーによって行われます。官僚的な役割の組織文化は、非常に安定した市場で確固たる地位を築いている大企業に最もよく見られます。

）ベラルーシのもう1つのタイプの組織文化は、権力文化です。これは、頭がマネージャーと所有者である民間企業で最も頻繁に形成されます。行政権に加えて、彼はまた、顕著なリーダーシップの資質に恵まれています。そのリーダーの周りに、彼がリーダーシップを発揮する助けを借りて、親しい仲間の特別なサークルが形成されましたが、最後の言葉は常に彼に残っています。このような文化を持つ企業の従業員は、官僚的な役割を担う組織よりも行動の制限が少なく、より積極的で、意思決定に参加することさえあります。

しかし、彼らはより厳しく管理されています。職務の正式な遂行に加えて、人々は上司に個人的な忠誠を示すことが求められており、この事実が決定的です。

強力な組織文化は、市場の変化への機動性と容易な適応を促進するため、形成段階の企業に好まれます。ただし、会社の機動性は、リーダーの個人的および職業的資質に依存します。

）一部の国内企業は、その活動の成功を個人志向の組織文化に負っています。そのようなチームでは、原則として、高いレベルのプロ意識と個人的な責任を持つ専門家が働いています。個人の組織文化は、野心を満たし、個人の利益と従業員のイニシアチブを実現するための素晴らしい機会を提供します。それは、専門家の間で交渉する能力と、専門家同士の独立性に基づいています。原則として、従業員の活動は「上から」制御されるのではなく、調整されるだけです。部下は優れた自律性を持ち、柔軟な時間で働くことができます。そのような企業の効率性の主な基準は、引き受けた義務の専門的かつ正確な履行です。同時に、個人的な組織文化を持つ企業では、原則として、アルテル、コミュニティ、従業員間の友好的な関係が育まれています。このタイプの文化は、階層関係によって特徴付けられます。頭は対等の中で最初の位置を占め、すべての決定は集合的に行われます。普通の従業員が直接これに関与し、常に経営計画を認識しています。このタイプに基づいた活動を行うベラルーシの組織は、多くの場合、法律事務所、コンサルティング会社、建築局、および設計スタジオに存在します。

）わが国の4番目のタイプの組織関係はターゲット文化です。それは、特定の問題を解決することを目的とした活動を行う企業で形成されます。対象となる組織文化を持つ組織は、かなりあいまいな構造になっています。それでも、公務各労働者は明らかに制限され、スケジュールされており、それぞれが自分の地域に責任があります。従業員の仕事は厳しく管理されており、時には報告システムが使用されます。このような組織のリーダーは通常、「コーディネーター」として機能し、リーダーを強調しません。個人的な文化を持つ企業と同様に、意思決定は集合的に行われ、従業員はすべての内部情報にアクセスできます。ターゲット文化は、市場の状況的要求が組織の活動において決定的である場合に効果的です。

組織の哲学は経営の哲学と関連しています。なぜなら、企業の内外のイメージを生み出すのは、あらゆる力を所有するリーダーだからです。ペレストロイカの時代には、企業や企業の現代のよく考えられたイメージと比較して、企業のイメージは混沌として発展しました。リーダーは最初から、組織の理想的なイメージはそのタスクから生まれる必要があることを認識している必要があります。

2.エーデルワイスでの企業文化の研究

企業文化の研究は、家具製造市場でほぼ10年の経験を持つ企業である生産および貿易の民間単一企業「エーデルワイス」で実施されました。調査はアンケート調査の方法で実施された。組織の29人の従業員全員にインタビューを行いました（付録1）。

調査の結果、組織のすべての上級管理職は次のように述べました。

· 彼らのグループのリーダーであり、多くの場合、公式と非公式の両方です。

· 高い仕事のリズムを維持し、従業員の労働生産性の向上を促進すると同時に、彼ら自身が一生懸命働き、常に残業することを決意するよう努めます。

· の紛争状況仲介者として行動し、外界との関係においてグループを代表し、会議でグループを代表して話します。

· 彼ら自身が行動方針について最終決定を下し、定期的に彼らの行動を説明することを拒否します。

· 独立して作業計画を作成し、グループと相談せずに行動します。

· 変更を加え、グループがもっと一生懸命働くように促します。

· 従業員に特定のタスクを与えます。

同時に、すべての指導者は次のように述べました。

· 部下に行動の自由を与えるのは好きではありません。

· 従業員の批判的思考を歓迎せず、タスクの遅い完了を容認しません。

· グループにイニシアチブの提案を提出し、個々の仕事のリズムを決定する権利を与えることはめったにありません。

· 自分の力を従業員に委任しないでください。

AbramovaS.G.によって提案された分類によるととKostenchukI.A.、単一の企業文化製造業「エーデルワイス」は次のように定義できます。

不安定-特定の行動規範の欠如と従業員の適切な行動の概念のため。

崩壊的-統一された社会の欠如のため

従業員間の意見や対立。

機能指向-従業員のステータスに基づいた労働活動と行動パターンの実施による。

私は、彼の仕事の各従業員は、組織内でどのように行動するかについての個人的な信念から進んでいることに注意したいと思います-事前に決定された最適な行動パターンがないためです。

ネガティブ-明確に定義されたルールと手順、および組織全体の活動にネガティブな影響を与える企業文化の他の要素がないため。

組織の価値を研究するとき、次の要因が指摘されました：

従業員の31％だけが、顧客満足を仕事の目標として認識していました。

内部関係の分析により、次の指標が得られました-マネージャーからのサポートの欠如（68％）と同僚からの理解（57％）、キャリアの成長の遅さ（52％）、品質基準の低さ（47％）、仕事のリズムの欠如（ 57％）;

規律のレベルが高すぎない（63％）。イニシアチブの従業員の昇進に言及したのはわずか26％でした。

組織のリーダーシップスタイルは、権威主義と経営における民主主義のごくわずかなシェアを特徴とする、形式化され構造化されたものとして定義できます。リーダーは主に仕事を成し遂げることに焦点を合わせており、影響を考慮していません人的要因、人間工学組織全体の活動に。このリーダーシップのスタイルは、組織自体に特定の困難を生じさせるしかない。これは、（リーダー自身によると）管理命令に違反することが頻繁にあり、その間に従業員に強い圧力がかかることによって示される。懲戒違反そして、すべての部門の非効率的な機能と組織文化の不一致につながり、望ましい結果が得られます。

協会で新入社員を選抜・採用する過程を検討したところ、まずは「自分の人」を求めていることがわかりました。マネージャーは、採用担当者や応募者自身の意見よりも候補者のプロ意識の評価を信頼しているため、知人や友人の推薦に基づいて正確に従業員を採用する傾向があります。また、部門内の状況に関する情報を得るために、一部の部門の従業員と信頼関係を築きたいという経営者の要望にも気づきました。

既存の意見の相違について尋ねられたとき、すべての従業員は、製品の作成への参加が少ないこと、経営陣によるイニシアチブの提案と革新的な方法の不承認、1つまたは別の機能の実行方法に関する従業員間の意見の相違を指摘しました。従業員は、経営陣と一部の従業員が特定のリスクを冒すことへの恐れ、経営陣の知識なしに独立した行動を実行することの不可能性、そして再び、そのような意見の不一致の理由として限られた権限を挙げました。

図1は、組織に存在する企業文化のタイプに関する従業員の意見を示しています（付録2）。

図1-エーデルワイス企業の好ましい組織文化のプロファイル（従業員の調査結果による）

時間内の組織の方向性について尋ねられたとき、従業員は、組織が現在にもっと焦点を合わせている、すなわち、今ここで何が起こっているのか。これは、計画はもちろんのこと、近い将来の明確な行動計画の欠如、および既存の大口顧客へのサービス提供と財務および経済活動の実施に焦点を当てた経営陣の最大限の方向性によって確認されます。

図2は、著者によれば、製造業で最大の成功を収めることができる企業文化のプロファイルを示しています。

図2-「理想的な」組織の企業文化のプロファイル

図2からわかるように、この業界の「理想的な」企業の企業文化は、主に市場志向である必要があります。氏族とアドホクラシーの文化も非常に強力なはずです。文化の官僚的な要素は、何よりも表現されるべきです。

3.エーデルワイスPPPの企業文化の提案された方法

実施された調査に基づいて、それらの変更をリストすることが可能であり、その実装が必要です。

まず、、ミッションを作成し、組織の目的を定義する必要があります。

彼らの仕事、従業員、さらにはマネージャーによる組織内での彼らの位置についての不十分な理解は、組織の主要な戦略的目標を含む文書の作成を必要とします。組織のタスクと使命を策定するだけでなく、それらを各従業員の注意を引くことも非常に重要です。

第二に、管理の分散化が必要です-部門の長への大国の委任。

中間管理職の責任と意識のレベルを高めるために、管理プロセスへの彼らのより大きな関与、管理の分散化を導入する必要があります。

第三に、従業員のためのボーナスボーナスのシステムを導入する必要があります。

すべての従業員は、実装された企業文化の価値観と規範の遵守がレベルに反映されていることを認識している必要があります賃金。この事実に気付くと、従業員は退屈な一連のルールではなく、組織内の便利な関係システムを目にすることになります。

第4、人材の選定と適応のための技術を生み出す必要があります。組織文化を形成する際には、組織に選ばれた新入社員が、関連する職務の専門的資質だけでなく、組織文化への忠誠心の観点からも対応することが非常に重要です。

5番目、組織の実務管理に関する管理者の能力レベルを高めるために、管理者向けのトレーニングセッションを開催する必要があります。

結論

企業文化は、組織の内部統合と外部適応の機能を実行します。組織の使命、目標、戦略を定義し、統合します。企業文化のおかげで、組織は発展します相互言語、行動のルール、報酬と罰のシステム、従業員間のより緊密なコミュニケーションが提供されます-特定の人が撃退される基本的な前提と理論的な規定。

このように、企業文化は、良好な心理的風土と友好的な態度を保証するものとして、人々が他の誰かのためではなく、自分自身のためにより団結して目標を達成することを可能にします。状況が厳しくなるほど、企業文化が強く、伝統があり、困難な時期にお互いと会社をサポートする準備ができている企業が競争力を高めます。

コースワークでは、企業文化の形成の主な規定、原則、構成要素が研究されました。そして、組織が組織文化を形成するプロセスに従事しておらず、それをそれほど重要視していない場合、企業は強力な結束したチームによってのみ現代の市場条件で生き残ることができるため、失敗する運命にあると結論付けることができますすべての人員の、つまり、効果的な企業文化を持っています。

使用されたソースのリスト

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アプリケーション

添付資料1

組織文化の主なタイプを特定するための調査

提案された10の質問は、組織の仕事のさまざまな側面に関連しています。質問ごとに、組織を最もよく表していると思われる回答（A、B、C、またはD）に下線を引きます。組織の実際の状況に基づいて選択する必要があります。組織のあり方や希望に基づいて選択するのではありません。 2つのステートメントが適切と思われる場合でも、組織の状況を最もよく表すものだけを選択してください。

リーダーシップのコアビジネスは...

A）生産の組織化と市場の検索

B）直接作業と効率の向上

C）責任の委任と部門の仕事の調整

D）イノベーション、問題解決、人々の間のコラボレーション

私たちの組織のコミュニケーションは主に次のとおりです。

A）フォーマルで非人格的

B）まれな、書面で

C）個人

D）プライベートおよび非公式

制御は主に以下に基づいています。

A）計画と正式な手順

B）部下がリーダーと一緒に開発した目標を達成する

B）販売実績

D）会計システム、予算および規制

多くの場合、動機は以下に基づいています。

A）チームへの帰属意識とチームの価値観

B）昇進を希望する

B）個人的な評価

D）ステータスを上げる

組織構造は基本的に次のとおりです。

A）非公式

B）一元化された機能的

C）分散型で線形の本社

D）クロスファンクショナル、問題指向

基本的価値観：

A）抵抗の支配と抑制

B）秩序の合理性と維持

C）組織のメンバーの利益を保護する

D）ユニットの目標を達成する

人々は主に次の目的で働きます。

A）「正しい」行動の考え方に準拠する

B）仕事の満足度を得る

C）問題を解決し、一般的な原因に貢献する

D）既存の特権を維持し、新しい特権を獲得する

他の組織との関係は主に以下に基づいています。

A）相互利益とコミュニティ

B）協力

B）競争

D）合意と法律の文言の遵守

電力は主に以下に基づいています。

A）能力、経験、知識

B）規律と秩序を維持する能力

B）位置

D）他人を助ける能力と願望

人々は主に以下のために奨励されています：

A）結果を達成して勝つ能力

B）以下の規則と手順

C）他の人を助ける

D）組織の目標の達成への貢献

質問ごとに要約するときは、質問票でマークした文字に丸を付けてください。次に、各列について、ポイント（丸で囲んだ文字）の数を数えます。

スコアが最も高い列は、組織を支配する文化に対応します。

附属書2

組織文化プロファイルを構築するためのスキーム

個別指導

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企業文化は、自然および直接的な要因の影響下で形成されます。 1つ目は、企業が運営する外部環境を含みます。社会規範、市場と経済状況、社会における企業の場所。 2つ目は、企業文化を形成するための経営陣と一般従業員の意図的な行動です。

もちろん、企業文化をゼロから作成するのが最も簡単です。しかし、これは新しい企業の形成によってのみ可能です。ロシアで事業を行っている企業のほとんどは、12年以上存在しており、内部の価値観、信念、行動規則のシステムがすでに確立されています。企業文化を形成するときは、その要素を調整する必要があります（望ましくない/時代遅れの価値観、規範、規則を現代の現実に合った要素に置き換える）。さらに、これは、従業員（特にこの組織での長い実務経験を持つ従業員）の革新に対する鋭い抵抗と拒絶を避けるために、徐々にそして巧みに行われるべきです。

企業の企業文化の形成に影響を与える主な要因：

リーダーの性格;

事業領域、技術機能;

環境の規範と要件;

企業の発展段階。

企業文化の調整を進める前に、既存の企業文化全体とその構成要素のそれぞれを個別に診断する必要があります。

企業の企業文化の形成と発展のためのシステムは、付録Aに示されています。

企業文化の形成と発展の段階を考えてみましょう。

1.機関の使命の定義。

企業の企業文化の診断は、その使命の定義から始める必要があります。それは、企業の主な目的、創造の目的、そして組織の存在そのものを意味します。ミッションの定義は、中小企業と大企業の両方にとって重要です。それにもかかわらず、社会にとっての彼らの活動の重要性を最初に感じるのに役立ちます小さいサイズそして控えめな可能性。後者は、これのおかげで、各構造単位で行われる個別の断片化されたプロセスの背後にある作業の一般的な意味と最終結果を統合して確認できます。

2.公式のエチケットの規範の評価。

組織の機能と発展を成功させるための最も重要な条件の1つは、一般の人々から見たその前向きなイメージです。そして、チームメンバー間の内部の一貫性、すべての従業員による公式のエチケットの遵守、および単一の企業スタイルの維持なしには、好ましい外部イメージの作成は不可能です。サービスエチケットとは、労働コミュニティにおけるビジネスの相互作用（職場で発生するさまざまな状況での人々の行動）に関する一連のルールを意味します。サービスエチケットは、挨拶のルール（たとえば、最年少が最初に年長者に挨拶し、部下が上司に挨拶するなど）、交渉の特徴（電話を含む）など、一般的に受け入れられているエチケットの規範に基づいています。。、しかし、特定の企業の詳細を考慮に入れます。

3.企業スタイルの存在。

組織文化の次の要素である企業スタイルには、会社のシンボル（ロゴ、スローガン）、建物のデザインやインテリアの内部に見分けやすいユニフォームの存在、スタッフの統一されたユニフォーム（ドレスコード）が含まれます。。最後のものはよく見る価値があります。

ドレスコード（英語のドレスコード-ドレスコードから）-特定のイベント、組織、機関を訪問するときに必要な衣服の形式。また、特定の専門家グループまたは特定の組織に所属している人を示すドレスコードを示すためにも使用されます。

一部の組織では、従業員の衣服の要件が希望の形で表現され、推奨される性質のものである場合もあれば、衣服のユニフォームとスタイルの詳細な説明が雇用契約に含まれている場合や、制裁措置が提供される場合もあります。それを遵守していないため。ドレスコードには通常、職場で許可されていない服のリストが含まれています。

企業文化を完全に徹底的に診断した後、それを修正し始める必要があります。

企業の企業文化を調整する段階は次のとおりです。

1.企業価値の形式化。

2.管理システムの分析と管理プロセスの文書化サポート。

3.内部通信システムの分析。

4.動機付けシステムの分析（重要および非重要要因）。

5.職員の非公式な相互作用（伝統、規則、習慣など）の分析。

6.満足度の調査とスタッフの実際のニーズの特定。

企業規範は、企業の企業文化がさらに構築される重要なポイントを修正します。

戦略的視点;

開発の優先方向;

企業行動の一般原則;

伝統とシンボル。

企業の企業文化の形成と発展に成功した主な結果は、従業員のコミットメントです。コミットメントとは、組織で働き、その成功に貢献したいという願望で表現された、組織を持つ人の識別です。

コミットメントの主要な要素：

1.統合とは、従業員による組織の目標の割り当て、組織の目標に沿った従業員の統合です。

2.エンゲージメントとは、組織の目標の達成に貢献するために、個人的な努力をする従業員の願望です。

3.忠誠心はあなたの組織への感情的な愛着であり、組織のメンバーであり続けたいという願望です。

企業の目標と価値観に対する従業員のコミットメントを形成するために、さまざまな方法が使用されます：

1.コミットメントの構成要素：ブランディング、企業メディア、企業標準。

2.関与：人材のトレーニングと育成、企業会議、セミナー、コンテスト、イニシアチブの奨励。

3.忠誠心：社交プログラム、特典と特権、企業の休日、おめでとう、家族プログラム、スポーツ、文化、慈善、エコロジー。

企業文化は強力なものとして構築されています戦略的ツール、これにより、すべてのビジネスユニットと従業員が共通の目標の実装に向けられるようになります。通常の経営に比べて独自のメリットを持つ価値志向経営の試みとしての企業文化の形成と発展は、「社会的救済」の効果を生み出します。

現代の労働者は、経済的に成功するだけでなく、企業価値が個人の価値観に対応している企業で心理的に快適に感じるように努めています。企業価値観との同一性は、従業員がチームのメンバーになるために行う避けられない犠牲に同意するのに役立ちます。

企業文化の形成に関しては、企業の経営者が使命と戦略を立てるのであれば、秩序を強制することは不可能であるように、価値体系を単純に「上から下げる」ことはできません。企業の存在の初めに、その価値観のシステムは、原則として、創設者と所有者の価値観の方向性と一致します。ただし、運用管理で採用されたマネージャーが後者を置き換えるとすぐに、この直接接続は中断されます。そして、意識的に価値観を定義し、肯定することによってのみ、この不均衡を回避することができます。

企業文化は厳密に個人的であることに注意する必要があります。各組織には独自の組織があります。それは多くの要因に依存します：特定の州の文化的伝統、そのイデオロギー、特定の会社の発展の範囲と方向、その従業員の性別と年齢構成、オフィスの場所など。これらすべての要素が企業文化の主要な構成要素であるその価値を形成します。それらは、特定の組織内で異なる症状を示します。

企業価値は徐々に導入されるべきであり、また徐々に、調和して従業員に受け入れられるべきです。これにより、組織開発の分野で活動の安定化と大きな成功を収めることができます。

どの組織にも固有の企業文化は、管理の手段であると同時に、従業員のやる気を引き出すための手段でもあります。企業への忠誠を形成し、それは労働活動の生産性と効率、仕事の質、企業における労使関係の性質、人々と企業全体の創造的な可能性に直接影響します。

価値観は企業文化の基本的な要素です。それらは組織全体に表示され、その目標とポリシーに反映されます。それは、創業者と企業の最も権威のあるメンバーによって共有され宣言された価値観であり、従業員の結束が依存し、見解と行動の統一が形成され、共通の価値観の追求がしばしば依存する重要なリンクになります人々をグループにまとめ、設定された目標を達成するための強力な力を生み出すことができます。モットーとスローガンは、企業文化において規範的な価値を持っており、簡潔な形で企業の重要なガイドラインと態度を強調しています。

企業における重要な役割は、神話や伝説によっても果たされます。これらは、リーダーの意識的な努力によって、そして下から自発的に形成される可能性があります。それらは、原則として、比喩的な物語の形で存在し、労働者や従業員の世代から世代へと受け継がれる逸話です。

それらは、企業の出現の歴史、そのさらなる発展、「建国の父」の生活と仕事に関連しており、視覚的、比喩的、活気のある形で従業員に企業価値を伝えることが求められています。

しかし、そのように従業員によって実現され、受け入れられたすべての企業価値が、実際に彼の個人的価値になるわけではありません。したがって、この変革に必要な条件は、この価値を実現することを目的とした企業の活動に従業員を実際に含めることです。従業員は、企業価値観に従って日常的に行動し、確立された規範と行動規則を遵守することによってのみ、グループ内の社会的期待と要件を満たす企業の代表者になることができます。

従業員を企業と完全に同一視するということは、彼が企業の理想を実現し、企業の行動規範を厳格に遵守するだけでなく、企業価値を社内で完全に受け入れることを意味します。この場合、企業の文化的価値観は従業員の個人的価値観になり、彼の行動の動機付け構造において強力な位置を占めます。

企業の企業文化に従って、従業員は行動の規則と規範を順守します。一連の規則と行動規範、従業員間、および従業員とマネージャーまたはチームの管理者との間の関係の基準、企業の部門は、公式文書、名誉の規範、企業の行動の規範などで表現されます。

ほとんどの場合、ビジネスコードには、特定の組織で実行してはならないことを示すルール、特定の組織で実行する必要があることを示すルール、および実行することが望ましいルールが含まれています。

企業の文化的価値観の既存のシステムを維持するには、従業員を企業自体の価値観にできるだけ近づけるために、従業員の価値観の形成に常に影響を与える必要があります。

企業との従業員の完全な識別を達成するために、組織での雇用の候補者の慎重な選択から始めて、一連の全範囲の措置を実行する必要があります。

組織文化を維持するためのもう1つの手段は、企業の他のメンバーの役割モデルとして機能できる従業員の認識と昇進です。企業は模範的な従業員などの人々を選び出すことにより、他の従業員が彼らの模範に従うことを奨励しています。企業における役割モデルの形成に対するこのアプローチは、企業価値を促進するための最も効果的で永続的な形態の1つと見なされています。

コンプライアンスのインセンティブを導入することもできます企業の規範そしてそれらを無視するための規則と罰。メモ、指示、基準、方針、職場、領土、奥の部屋でのスローガンの形で書かれたメンタリングやさまざまな儀式は、企業の価値観、規則、基準を人々に思い出させます。これは従業員を教育し、新参者の適応を促進します。

したがって、企業の企業文化を維持する方法は次のとおりです。

1.会社が採用した文書：組織の使命、目標、規則、原則。

2.経営者と部下の間の行動規範、スタイル、コミュニケーションの方法。

3.報酬システム、ステータスシンボル、人事決定の基礎となる基準（賞と特権）を含む外部の道具。

4.企業、その創設者、または著名なメンバーの出現に関連する物語、伝説、神話、儀式。

5.何（どのタスク、機能、インジケーターなど）が常に管理者の注意を引く対象です。

6.危機的状況における上級管理職の行動。

7.従業員との仕事のサイクル全体を含む、企業の人事方針：従業員の雇用、昇進、解雇は、企業の文化を維持するための主要な方法の1つです。

もちろん、これは企業文化を形作る要因の完全なリストではありませんが、それはその創造における経営者の役割の一般的な考えと、企業の文化が意図的な経営の機能であるという事実を与えますトップマネジメントの行動。

企業文化の変化は、従業員が新しい価値観を受け入れ、新しい労働条件に適応するために多くの努力と長い時間を必要とします。

企業文化の変化が成功する可能性を分析するときは、次の要素を考慮する必要があります。

管理における個人的な変更;

企業のライフサイクルのフェーズ。

エンタープライズ時代;

エンタープライズサイズ;

既存の文化とサブカルチャーの強さ。

企業文化を企業戦略と整合させるための取り組みには、既存の企業文化の診断、戦略目標を達成するために必要な企業文化の特定、または組織の価値、システム、シンボル、行動の必要な変更のプログラムの特定、既存の企業文化と望ましい企業文化の対立の特定が含まれます。自分で変更を加えます。

したがって、以下の結論を導き出すことができます。

企業の企業文化は、企業の大多数の従業員によって意識的または無意識に受け入れられ、観察される一連の信念、態度、行動、規則、仕事へのアプローチ、コミュニケーションの方法です。

企業文化は、特定の枠組みの中で実行される組織構造、コーポレートガバナンスシステム、人事方針における基本的な価値観と規範の表現として特徴付けることができます起業家活動.

企業文化の形成には以下が含まれます：

企業哲学の開発;

組織的コミュニケーションの管理;

高度に組織化されたチーム、集団の形成。

リーダーシップ開発;

人事パフォーマンス管理。

企業文化の形成は、企業が運営する社会の文化、企業のトップマネジメントの文化、行動、アイデア、態度、イデオロギーの新しい規範を導入する際のリーダーシップの主張によって影響を受けます。

効果的な企業文化は、企業の内部および外部環境の変化に適切に対応し、企業の持続可能性と競争力を確保する必要があります。

企業文化の内容は、外部および内部環境が企業にもたらす問題への対応として、実践的な起業家活動の過程で開発されます。仕事の内容、リーダーの個性とリーダーシップのスタイル、心理的風土の特徴-これらおよび他の要因は、各企業の企業文化に影響を与えます。

企業文化管理の効率を改善するための対策を開発する段階で、Optima Plus LLCは、企業の内部イメージを規制する企業コードを開発および実装することを提案されています。

1）最新のスタッフレセプションの儀式を使用する

雇用は面接や登録手続きだけではありません雇用契約、しかし、将来の従業員に対する企業の態度、組織内の一般的な関係のスタイルを象徴する行動であり、新参者に会社で本当に価値があることを示しています。これらの儀式は、会社の価値観を視覚的に示す手段として機能します。 Optima Plus LLCのこのような儀式として、次のことをお勧めします。

-従業員への厳粛な献身、
-会社の最初の人と会う、
-全従業員へのプレゼンテーション、
-試用期間終了時の厳粛なおめでとうございます。

新しい文化の紹介は複雑で、しばしば苦痛を伴うプロセスです。適応は、新しい場所に来た後の最も難しい仕事の1つです。

Optima Plus LLCの場合、新入社員のチームに参加するための儀式を開発することが提案されています。必須のメンタリングを含む、特別な適応サービスを作成する必要があります。それを通じて、チームへの適応が行われるだけでなく、企業文化、その規範、習慣、伝統、そして最終的には既存の社会構造の要件に対する個人の準備への参入も行われます。

特別な適応トレーニング、企業の歴史に関するセミナー、企業周辺の遠足、一流のマネージャーとの知り合い、および同様の目的の他のイベントを実施することが可能です。

重要なのは、パンフレット、従業員向けのマニュアル、教育およびイデオロギーの資料、ビデオ、および企業文化の重要な要素のいくつかを新参者に伝えるように設計されたその他の成果物の発行です。それ以来、このような資料はLLC「OptimaPlus」に特に役立ちます。同社はすでに若さの時代を過ぎ、独自の価値観を形成しています。

2）社会心理的環境を改善するために企業の人事管理の方法を開発し、従業員を緊密なチームに統合する：
- -会社の従業員間の専門的なスキルの競争の組織、専門家の最高を奨励するための特別な儀式の確立、会社の「今年の男」を決定することが可能です。ここでの主なものは、公の励ましのシステムです。
- -組織のサービス（法務、情報、輸送など）によって従業員に提供されるサービスの範囲を拡大します。

たとえば、法務部門での任命による企業の従業員への無料の法律相談の時間の割り当て。

コンサルタントプラスを含む、オープンリファレンスおよび法制度の基盤を無料で使用するためのサービスの情報部門での提供を組織化することが可能です。

週末に会社のレンタカーサービスを導入することが提案されており、従業員は運転手の仕事と燃料費を負担します。

-会社の従業員向けの販促資料やお土産（ネクタイ、ペン、ノート、マグカップなど）の生産を拡大します。
-企業の従業員からの提案や要求（手順、期限、関連する注文）を収集して実装するためのシステムの作成。
3）組織におけるリーダーシップの全体的なスタイルは、ビジネスライクで、積極的で、結果志向の例でなければなりません。

Optima Plus LLCの企業文化を改善するための方向性の1つは、経営者の個人的な行動の改善です。このため、企業の経営者は次のことを行う必要があります。

-生産の革新的な発展に貢献するために、企業での特別な功績に対する賞の定期的な授与を含むインセンティブシステムを導入します（企業および部門の一般的な年間最高の従業員、職業別の最高の従業員）プロセスなど）、
-個々の業績評価指標のための内部競争を組織し、最高の従業員を奨励し、
-懲戒処分は一貫して公平に実施しますが、常に学習と経験を積むためのツールとして使用します。会社の部門の情報委員会で取られた管理措置について適切な命令を投稿し、
-新入社員が努力を集中し、業績を向上させるのを助けることができるメンターの組織での外観を育成すること。メンターは、パフォーマンスを向上させるために常に従業員をプッシュする必要があります。企業の新入社員に必須のメンタリングシステムを導入します。
-Optima Plus LLCの各部門で企業の業務に関するレビューと提案の本を作成し、そこに提示された情報を定期的に記録し、企業の業務の欠点を排除し、奨励するための措置を適時に採用することを義務付けます。利点。この本には、「あなたの仕事はどのように進んでいますか？」、「何があなたを幸せにし、何があなたを最も動揺させますか？」、「経営陣はあなたの成功をどのように助けることができますか？」、「私たちの組織の何を改善できるか？」などの質問を含める必要があります。同時に、メッセージを残した従業員に関する情報を本に記載する必要はありません。
4）LLC「OptimaPlus」は、革新と改善への取り組みを結び付ける必要があり、最前線に立つ必要があります。

この措置を実施するために、主要部門内の企業にアクティブなイノベーショングループを作成することが提案されています。

企業の革新的な活動の開発が不十分であるため、このグループは、革新的な活動の組織化、開始、サポート、および管理に関連する問題の解決を担当します。このグループの活動の目的は、企業の活動を改善するための資料や提案、およびイノベーションの分析と計画を収集することでもあります。製造プロセスは、欠陥とその後の改善を特定するために、イノベーションチームによる追加の分析も受けます。

5）戦略的な目的のために、人間開発を順守する必要があります。

高い信頼、開放性、参加が強く維持されています。このイベントを実施するために、企業の各部門で定例会議と総会を開催することが提案されており、そこではすべての部門の作業の結果と会社の戦略的発展の方向性が短期間および長期で発表されます。任期が発表されます。さらに、彼のユニットの仕事に対する事実と見通しのプラスとマイナスの影響のレベルについて、さまざまなレベルの管理職の従業員の意見を見つけることが不可欠です。これにより、企業の活動の発展を計画する際に企業の従業員が確実に参加できるようになるだけでなく、すべてのカテゴリーの担当者の意見を考慮に入れることができます。

企業文化の目標と目的。 会社の企業文化を構築する

個別指導

パスワードの復元

企業文化の目標と目的。会社の企業文化を構築する