入り口直線的に機能する経営構造の構築。 線形関数構造: 長所と短所
講義のこの部分では、最も一般的で一般的に受け入れられている管理構造を分析します。 これはどういう構造なのでしょうか？ これはむしろ、直線的と機能的な 2 つの組織構造を同時に共生させたものであり、その結果、直線的機能的な管理構造が得られます。 しかし、まず第一に、それはすぐには現れなかったが、企業管理の機能構造の変革の結果として現れました。
機能別経営体制の考え方
機能構造の特別な点は何ですか? 古典的な見方では、機能的構造は生産プロセスの複雑化と拡大の結果として現れました。 それは、製品の生産量や従業員の数が増えすぎて、これまで通りの経営ができなくなってしまったということです。 当時存在していた管理の原則やアプローチは、新しい状況に合わせて修正する必要がありました。 同様に、機能構造は開発プロセス、そして何よりも生産の成果であることがわかります。
歴史的に機能的 組織構造ライン、本社に次いで3番目に登場した建造物です。 ただし、最初の 2 つとは根本的に異なります。 私たちが検討した経営構造の分類を思い出してください。そこでは、垂直方向と垂直方向に基づいて構造を分類しました。 水平原理管理。 ここでの機能構造は、構造の水平構造を指し、または部門化のプロセス、つまり部門（部門）の割り当てによって特徴付けられます。
機能構造の主な特徴重要なのは、管理の主要な基本機能のために専門家または部門がその中に登場しており、これらの部門が責任を負うこの機能について決定を下す権利を持っているという事実にあります。
つまり、供給部門などの特別な部門が形成され、供給に関連するすべての機能を実行し、供給自体に関する決定を下し、実行されたアクションまたは実行されなかったアクションに対して責任を負います。 これ 主な原理本社構造ではなく、機能構造の仕事。
本部制から機能体制が転換されたものの、この状況において本部は独立した部隊の地位を得て、独立して機能を遂行するようになった。 このようにして機能的な構造が現れました。 また、その形成と発展については、 機能的構造経営管理大学院、特にその創設者アンリ・ファヨールは大きな影響力を持った。 Fayol は、組織そのものだけでなく、管理プロセスにおける機能の分割について初めて言及しました。
機能管理構造を図に模式的に表してみましょう。
関数型構造の明らかな利点は、特定の方向 (機能) に特化していることですが、この構造には重大な欠点もあります。 次に、機能別管理体制のメリットとデメリットを詳しく見ていきます。
機能別管理体制のメリットとデメリット
上で述べたように、機能的構造の最も重要な利点は機能の特化です。つまり、歴史的にずっと前から 既知のプロセス一般的なアクションを小さな操作、この場合は制御機能に断片化すること。 このような状況では、必要とされるアクションの実行が大幅に向上します。 大きな組織。 この機能構造が被る欠点は、図からわかるように、すべての実行者がすべての機能マネージャーに同時に従属することです。 すべての欠点と利点を図で示します。
この構造をそのままの形で使用することを困難にする主な欠点は、指揮が統一されていないことです。 前述したように、管理構造は、1 人の直属の上司に対する実行者の従属の原則 (指揮の統一) に基づいて構築されるべきですが、機能構造によって違反されるのはこの原則です。 したがって、演奏者が自分の直属の上司が正確に誰で、最初にどの作業を行うべきかを知らない場合、調整が困難になるため、この構造は純粋な形では使用されません。
この状況から抜け出す方法はすぐに見つかりました。 機能的な構造を活用するには、別の基本構造である線形の利点を追加する必要がありました。
線形機能的な組織運営構造とその特徴
管理の実践により、管理においてはプロセス管理の機能原則と線形原則の両方を使用する必要があることがすぐに明らかになりました。 このようにして、組織管理の線形関数構造が現れました。 このタイプの構造は、実際には、特に中小規模の組織で最もよく使用されます。 それらはずっと前に形成されており、多くの欠点があるにもかかわらず、現代の管理における古典的で基本的な構造です。
線形機能構造の基本原理は、主な生産上の決定はこの領域を担当するライン マネージャーによって行われ、機能ユニットはライン マネージャーと協力して作業します (この相互作用は図の点線で示されています)。制作スタッフの直接管理に参加します。つまり、すべての出演者は 1 人のライン マネージャーのみに従属します。 このような状況では、指揮統一の原則が遵守されます。
線形関数構造の例
したがって、 主な特徴線形関数型構造により、線形アプローチと関数型アプローチの両方の利点を管理にすぐに活用できるようになります。 しかし、このクラスの構造の特徴である主な欠点は、柔軟性が低いことです。 このような管理装置の構成では、組織が環境の変化に適応することは非常に困難である。 環境への適応を改善するために、新しい管理構造が登場し始めました - そして。 ただし、これについては、講義 7 の次の部分で説明します。
特定のタイプの組織管理構造を特徴づけてみましょう/
リニアタイプ管理の組織構造は、「上司」-「管理者」-「実行者」という直接従属の原則に従った役職の配置の結果として形成されます。 この方法は最も単純かつ論理的であり、何を、誰に、どのように行うかを示す階層的な従属と指揮の統一を組織に提供します。 経営の組織構造における関係を修正するためのあらゆる選択肢を備えた階層は、そのさまざまなレベルの存在が責任を制度化するという課題に最も完全に対応しているため、完全に消滅することはできません。
直線型の構造により、安定性、信頼性、管理の効率性が向上します。 一般に、小規模なチームが比較的単純で反復的なタスクを解決する場合に効果的です。
同時に、直線的なタイプの管理組織構造の柔軟性のなさと能力の限界を見なければなりません。 それらは次のとおりです。
使用する場合、管理主体に大きな負荷がかかります。 この場合、彼は部下の仕事のあらゆる分野について深い知識を持っている必要があります。 したがって、部下の職務が多様化すればするほど、ラインマネージャーが効果的な管理を行うことは難しくなります。
関係における厳格な形式化と従属は、さまざまな程度でフィードバックのブロックにつながり、管理効率を低下させます。
この直線的な構造は典型的な「外国発明」症候群を示しており、外部から部門に導入されたイノベーションは、内部サポートの欠如により失敗することがよくあります。
これらの問題を克服するのに役立ちます 機能型.
機能型管理の組織構造は、ライン管理の権利をいくつかの管理対象に譲渡することに基づいており、それぞれが専門的な機能の 1 つを実行します。 その結果、実行者にはいわゆる機能マネージャーが数人います。
組織管理構造を機能的に構築する場合、各マネージャーは 1 つの業務領域のみに注意を集中するため、間違いなく効果的な管理を行う機会が大きくなります。 組織構造を構築する直線的なタイプの管理の主題よりも、部下の活動の複雑さをより深く詳細に理解することができます。
機能的な構造により、特定の機能のパフォーマンスが保証され、高度な資格を持つ専門スタッフを選択し、最高の従業員の特別なスキルを他のスタッフに影響を与える手段として使用することができます。 それは、スキルの伝達、高い基準とパフォーマンス基準の確立のための条件を作り出します。
最後に、機能別組織を使用すると、たとえば各部門に独自の会計担当者や人事担当者がいる場合に、重複による損失を排除できます。
機能的な構造はチームワークに特に適しており、変化するニーズへの対応を最適化するために従業員をあるタスクから別のタスクに移動させるために必要な柔軟性を管理者に与えます。
ただし、機能型の組織管理構造にも欠点がないわけではありません。
専門分野が狭いため、経営組織内で従業員を再配置することが困難になり、部門間の調整という複雑な問題が生じます。
重大な欠点としては、管理における集中原則が失われることが挙げられます。 実行者は複数の機能マネージャーから指示を受け取りますが、どの指示を最初に実行するかを常に決定できるわけではなく、管理におけるアクションの調整に多くの時間が費やされます。
機能別部門が単一の共有視点を獲得するのに役立つのと同じ理由により、従業員の目が見えなくなり、他の部門のニーズが見えなくなる可能性があります。 自分の専門的な利益に夢中になるあまり、組織外の状況の変化に反応できなくなり、反応が鈍くなり、不十分になり、変化や革新に対する抵抗が生まれます。
線形関数型組織管理構造は線形型と機能型から派生します。 これは、後者のそれぞれの良い面を集中させており、それぞれに固有の欠点がある程度ありません。
線形機能構造の基礎は、組織の機能サブシステム (マーケティング、財務、計画、生産) に応じた管理プロセスの構築と専門化の「鉱山」原則です。 サブシステムごとに、いわゆる「マイン」と呼ばれるサービスの階層が形成され、組織全体の上から下まで浸透します。 管理装置の各サービスの作業の結果は、その目標と目的の達成を特徴付ける指標によって評価されます。
ラインマネージャーは生産を直接管理し、それぞれが対応する生産ユニットの唯一のマネージャーとして機能します。 ラインマネージャーには必要な権利が与えられており、その配下にあるユニットの活動の最終結果に対して責任を負います。 機能サービス（部門：計画、労務と賃金、財務、会計など）は、必要な準備作業を実行し、企業活動の会計と分析を実行し、企業の機能を改善するための推奨事項を作成します。 これらの推奨事項に基づいて、ライン装置は必要な決定を下し、関連タスクの実行を確実にするために命令を出します。 ライン装置および機能サービスの担当者は、互いに直接従属しているわけではありませんが、企業が直面している問題を解決するために一定の相互義務を負っています。
この構造の利点: 生産にリソースを提供するという特殊な機能からラインマネージャーが解放される。 直列部門と機能部門間の行動を調整する能力。 企業の構造部門の高度な専門化。
この構造の欠点: 生産、経済、人事などの現在の問題を解決する際に、ラインマネージャーが関連する機能サービスと上級管理職の両方と常に調整する必要がある。 長い命令系統が発生し、その結果、通信に歪みが生じます。
線譜 (または線関数譜) タイプ組織管理構造は、専門家をいわゆる専門家に統合することにより、ライン管理の品質を大幅に向上させることができます。 本部部隊統計、分析、企画、調整等の経営情報の分析と、それに基づく提言・提案の作成に従事する者。 管理団体の長を二次的な問題の解決から解放するために、機能管理者は、管理団体の個々の機能について管理オブジェクトに指示を与える責任を負っています。
ただし、この種の組織管理構造にはいくつかの欠点もあります。 たとえば、本部部隊は常にその構成を増やす傾向があり、そのために差し迫った実際的な問題の解決から切り離されることがよくあります。 同時に、ラインマネージャーの負担も急増します。 彼は本部とその下にある他の組織単位との間の仲介者となる。「下からの」すべての情報は彼を通過し、それに基づいて彼は本部部隊に適切な命令を出し、その後初めて情報はそこから下位の組織に送られる。指示と推奨事項の形でシステムのレベルを示します。 管理者の仕事量を軽減するために、本社部門には下位部門に関して限定的な権限 (たとえば、活動の制御と調整のみ) を与えることができます。
プログラム対象の種類行政の組織構造は、管理に最大の柔軟性をもたらします。 プログラム目標管理構造は、組織管理構造のタイプの 1 つであり、複雑な問題を解決するために組織的に結合された構造単位の順序付けされたセットです。 チームを採用するプログラム マネージャーが、不必要で無能な人材を採用する可能性は低いです。
組織機構の種類に応じて、次のように構造が異なります。 レギュラーとマトリックス。
前者の場合、プログラムへの参加が一時的に主な業務となる関連部門の従業員は、プログラムの長に従属します。 プログラムでの作業が完了すると、従業員は所属部署に戻ります。 プログラムディレクターは参加者にタスクを与えます。 懲戒処分は、プログラム対象組織の長の勧告に基づいて、ラインマネージャーによって課されます。
マトリックス構造管理者は、参加者がプログラムの機能と固定システムの機能を同時に実行できるようにします。つまり、プログラムに雇用されたからといって、参加者が永続的な職務の遂行から解放されるわけではありません。 この構造は、構造単位の二重、三重、およびより複雑な従属によって特徴付けられます。 この構造によれば、組織の従属とは関係なく、さまざまな組織の専門家によるさまざまな委員会や委員会が作成されます。 はい、それは機動性があり、柔軟性があり、普遍的であると言えますが、恒久的な職務を遂行する専門家に損害を与える可能性もあります。
プログラム目標タイプの管理組織構造は、短期および長期のプログラム目標構造、プロジェクト管理の組織構造の形で実際に使用されます。
短期プログラムを対象とした管理の組織構造は、一時的な構造形成の必要性によって決定されます（たとえば、地元の領土当局に支援を提供し、ライセンス供与を実施し、教育機関または専門分野の認証を行う専門家のグループ）。 構成に含まれる従業員は、以前の職位を保持します。 このような組織の設立は、代表者の責任を詳述することなく、簡単な命令によって正式に行われます。
長期的なプログラムを対象とした組織管理構造は、比較的長期にわたって計画される大規模な作業の進行を調整するために作成されます。 原則として、これらの目的のために特別に編成された本部部隊が含まれます。 このような構造物の活動には詳細な法的規制が必要です。
プロジェクト管理の組織構造は、中間目標の達成に応じて頻繁にシステムの再構築が可能な場合に、大規模プロジェクトを確実に実行するために形成されます。
マトリックス タイプの組織構造を使用する場合、機能サービスの各従業員には、特定のゾーンまたはオブジェクトが割り当てられます。 この場合、この従業員は、いわば二重従属関係にあります。つまり、そのサービスの責任者とゾーン（施設）の管理者です。 ゾーン グループを作成すると、さまざまなサービスの従業員が、上位の管理者に訴えることなく、下位レベルの部門に関連して自分たちの行動を調整できるようになります。
調整組織構造部門は、追加の人員を配置することなく、さまざまなサービスや部門の既存の組織構造に基づいて形成されます。 これらは、たとえば、さまざまな委員会、審議会、内部コンサルタントのグループなどです。 調整構造の利点は、多くの機関や部門の利益に影響を及ぼす複雑な問題を迅速に解決できることです。
プログラムは、サービスと顧客に応じて従業員をグループ化して構成されます。 責任と説明責任の問題に関する不確実性が少なくなります。 このようなユニットのサイズと構成は、需要に応じて最小限の偏差で決定できます。
サービスに対する需要の変化に迅速に対応できるため、組織はリソースの使用を最適化できます。
プロジェクトが正常に完了すると、チーム メンバーはそれぞれの職務領域に戻ります。 利点は 2 つあります。プロジェクトが進行するにつれて、人々は新しいスキルを習得します。 従業員が他の機能単位の仕事に慣れるにつれて、部門間の伝統的な分離主義者の対立の激しさは軽減されます。
従来の機能別組織に特別なプロジェクトやタスクグループを「重ね合わせ」、「人材の異動」を通じて問題を解決するマトリックスまたは混合マトリックス構造は革新的であり、経営影響力のプロセスにおけるイノベーションを促進します。 ここでは横のつながりに重点が置かれており、共通の価値観と規範の概念が明確に実装されています。 職域が重なり、人々は職域を超えてコミュニケーションし、情報の流れは妨げられず、多くのマネージャーは予算に裁量権があり、多くのマネージャーは責任の軽い役職に就き、報酬体系は業績ではなく将来の業績に焦点を当てています。
情報技術の進歩、特にプロジェクト チームをサポートするコンピュータ システムの開発により、高コストをかけずにマトリックス管理構造と同じ機能を実行できるようになりました。 プログラムを対象としたすべての構造（プロジェクト管理、イノベーションサービス、マトリックス調整委員会など）は、状況の性質に応じて、緊急性と通常性、短期性と長期性があります。 最近、ロシアの管理実務では、自然災害、事故、局地戦争、強制移住などの際の政府委員会など、緊急目標の構造がますます増えている。
要約すると、行政の組織構造の本質と詳細については、次のような結論を導き出すことができます。
組織管理構造の最適な設計の選択は、直接的および間接的に影響を与える多くの要因に依存します。 1つ目は管理の目標、目的、機能と方法であり、2つ目は人員、設備、管理技術、労働組織です。
これらすべての要素が組み合わさって、組織構造および管理構造の構築（選択）の基礎となる原則が定義されます。
1. 独自の目的を持った各構造単位の存在と、この組織の機構内でのこれに対応する一定の組織的および法的独立性。 特定の仕事分野に対する権限と責任。 この原則と関連しているのは、各機関の長に、割り当てられた任務と権限を履行した具体的な結果に対する構造単位と役人の責任を確立し、明確に確立するという機能的責任を規範的に課すことである。 各関数には、その実装と実行を担当する担当者が必要です。
2. 構造的冗長性または構造的不十分性を防止するための、組織の構造の機能に対する条件付け。 この原則は、個々の機能の一定の自律性、つまりそれらが自給自足する傾向を規定します。 新たなニーズによって決定される新たに出現した機能は、新しい構造単位または独立した本体を作成することによって、また以前に存在した構造のより完全かつ集中的な活動によって実行することができます。
3. 機能に対する組織的なサポートには、組織への適切な人的および物的資源の割り当てが含まれます。 そうしないと、それらに割り当てられた機能が実行されないか、定期的にのみ実行されます。 したがって、多くの政府機関では、予測、社会モデリング、監視、修正の機能が強化されています。 経営上の意思決定現在、組織的に安全性が確保されていないままです。
4. 政府機関の組織構造は複雑であってはなりません。 遡及分析によると、開発が進むにつれて、 社会システム組織構造はより複雑になっています。これは、組織の機能、つながり、情報の流れの増加などの拡大の結果です。 組織構造の複雑化は、多くの悪影響を及ぼします。 管理要員の増加、システムコストの増加、情報の流れの減速、応答性の低下などが挙げられます。 これは、クライアント (訪問者) が問題を解決するためにどのドアをノックすればよいのかわからないという事実につながる場合があります。 経営組織の簡素化は急務となっている。
5. 集中化と分散化の最適な組み合わせを達成する。 主要な管理機能を上位レベルに集中させることで、緊急事態における部隊と手段の効果的な運用が可能になります。 情報分析や人事など、管理をサポートする機能の集中化も効果があり、通常の状況では、システムの部門が広範囲に及ぶ場合、管理の過度の集中化は効率の向上には寄与しません。 さらに、同時に、意思決定の効率、主導権、部隊への従属、設定された目標を達成するための責任感が低下することがよくあります。
したがって、個別のケースごとに、機能の集中化と分散化の間の最適なバランスを見つける必要があります。これにより、一方では部門の傾向を、他方では地方の傾向を中和することが可能になります。 この問題を解決することで、経営陣の上層部は大きな戦略的問題に注意を集中することができ、下層部は運営戦術的な性質の問題に注意を集中させることができます。
6. 組織管理構造における重複機能の排除。 この原則は、複数のサービスが同じ機能を実行する責任を負うことはできないことを意味します。 これは避けられない場合もありますが、各機能が 1 つの組織セルのみに対応するように努める必要があります。
7. 各構造ユニットに対する荷重の相対的な均一性を確保します。 この要件に違反すると、サービス間でのスタッフの継続的な再配置、離職率の高さ、慢性的な人員不足、人間関係の緊張などのマイナスの結果が生じる可能性があります。
8. 命令（決定）とその実行の間の情報の蓄積と受け渡しの最短経路を確保するための、組織管理構造における階層レベルの可能な最小限の数。
9. 管理者の組織構造においては、各人が自分のレベルで少なくとも 2 人の労働者の役割を遂行でき、管理者が上位の労働者の役割を模倣できるように、労働者の補完性と互換性の可能性を備えることが望ましい。そして管理階層の下位の者たち。
作業のタイミング、量、順序の決定、分業、リソースの提供などのプロセスを実行する組織は、管理システムの要素間に安定した関係を実装する必要があります。 そのための組織運営体制の構築を進めています。
組織構造は階層型と有機型の 2 種類に分けられます。
階層構造は、明確に定義された階層、管理が 1 つの中心から行われること、従業員の職務の厳密な分割、従業員の権利と責任の明確な定義を意味します。
階層構造の種類を詳しく見てみましょう。
1. リニアな管理構造
直線的な構造は、小規模な組織や安定した環境で運営されている組織に適しています。 外部環境.
除去用 弱点必要な構造:
部下のマネージャーの能力分野を決定し、適切な権限を彼らに委任します。
ラインマネージャーを軽減するために、スタッフユニット、つまり責任の一部を割り当てられるアシスタントを導入します。
責任転嫁の問題を解消するには、ライン管理者間の横のコミュニケーションを確立する必要がある。
このタイプの構造は、原則として、小規模組織の設立初期に使用されます。
2. 機能的な管理体制
機能構造は、企業内の大量の専門的な作業に最もよく使用されます。
構造上の欠陥を解消する方法:
指揮統一の原則に違反した場合、原則として、実行者の責任は軽減されます。 この問題は、モチベーションと予算システムを導入することで解決する必要があります。
機能マネージャーの能力領域を明確に定義し、承認する権利を付与する必要があります。 独立した決定自分の能力の範囲内で、また活動の明確な計画を立てます。
純粋な形の線形構造と機能構造は、いかなるものでも使用されません。 大きな組織ロシアでも世界でも。
3. 線形関数構造
線形関数構造は中規模および大企業に適しています。 この構造により、横のコミュニケーションの品質向上に貢献します。
この構造は次の場合に効果的です。
管理タスクと機能はほとんど変更されません。
大量生産または大規模生産は限られた範囲で行われます。
製造業は科学技術の進歩の影響を最も受けにくい。
外部条件は安定しています。
この構造は通常、銀行、産業、および企業によって使用されます。 国営企業。 他の構造と併用することも効果的です。
線形関数構造の弱点を克服するにはラインマネージャーと機能マネージャーの間の権限と責任を明確に定義する必要があります。
銀行 OJSC AK BARS の例を使用した線形関数システム:
ソース : OJSC「アク・バーズ」銀行、akbars.ru
で 現代の状況ライン機能構造は、原則として、主に中小企業で使用され、多国籍企業ではほとんど使用されません。 多くの大企業にとって、部門別アプローチが重要になっています。
4. 部門管理体制
部門構造は、生産が多様化している組織や活動分野が異なる組織に適しています。
この構造は同社で初めて使用されました。ゼネラルモーターズよ。」 このような構造を導入する必要性が生じたのは、企業規模の急激な増大と、業務の複雑化によるものでした。 技術的プロセス、活動の多様化も。 急速に変化する環境では、直線的な機能構造により、単一のセンターで管理することが不可能になりました。
この構造の欠点を補うためには、組織の各部門の機能を明確に線引きする必要があります。
石油会社 OJSC ロスネフチの例を使用した事業部制:
ソース : OJSC NK ロスネフチ、rosneft.ru
場合によっては、環境条件があまりにも急速に変化するため、階層構造では開発と意思決定のプロセスが遅くなることがあります。 組織が効果的に対話できなくなった場合に備えて、 環境アドクラティックな（有機的な）構造が開発されました。
記事の後半では、 有機的な組織構造.
- 進む >
線状構造は最も単純な組織管理構造の 1 つであり、管理上の分業の最も一般的なレベルを反映しています。 ラインマネジメントの本質は、各部門の長に一定の権限を与えられた管理者がいて、その部下である従業員を監督するということである。
直線的な管理構造は、管理オブジェクトに直接的な影響を与え、指揮統一の原則を完全に実現します。 マネージャー自身は上司の部下です。 同時に、個々の機能を実行する専門スタッフもいません。 このような構造は、すべての管理コマンドが通過する垂直方向の接続のみで組織されます。
小規模な組織では直線的な管理構造が使用されます 最低レベル基本的な生産機能を実行する管理は調和が取れており、正式に定義されていますが、同時に十分な柔軟性がありません。
線形構造の利点:
迅速な意思決定を保証します。
競合するコマンドは表示されません。
出演者の行動の一貫性。
部門の活動の結果に対する全責任はマネージャーにあります。
線形構造の欠点:
個々の管理機能を実装する専門家が不足している。
マネージャーは、あらゆる種類の活動 (経済、組織、技術、社会) について広範かつ多角的な知識を持っていなければなりません。
構造は十分な柔軟性がなく、変化する条件に十分迅速に対応できません。
機能的組織的な 構造これが開発され実装された最初の構造であるという事実により、伝統的または古典的と呼ばれることもあります。
このような構造では、機能単位を作成し、資格のある専門家が作業に参加し、権限と活動の結果に対する責任を委譲し、統一されたライン管理で特定の種類の作業の実行に特化することで、管理効率が向上します。システム。 従来の 1 つのプロファイルのブロックにより、専門家が生産、マーケティング、財務などの部門に特化した構造単位に統合されます。
利点:
ビジネスと専門分野の専門化を刺激します。
ラインマネージャーは各機能について深い知識を持つ必要から解放されます。
ライン管理者の作業が簡素化されます。
欠点:
大規模な組織では、マネージャーから直接の執行者までの指揮系統が長すぎます。
管理上の問題が重複する可能性があります。
19.線形関数型組織構造。
従来の線形機能型組織構造は、線形部門化と機能別部門化を組み合わせたものです。
線形機能構造の基礎は、組織の主要な業務 (生産) を実行する線形部門と、それに奉仕する専門機能部門であり、人事、財務、原材料、マーケティングなどのリソース ベースで作成されます。 情報源によっては、サービスを提供する機能単位を本部と呼び、線形機能構造を本部と呼んでいます。
これらの構造の主な利点は次のとおりです。
少数の製品と市場で高い効率を実現します。
集中管理により、組織の問題解決における統一性を確保します。
機能の専門化と経験。
機能スペシャリストのポテンシャルを高度に活用。
線形関数構造の欠点は次のとおりです。
機能間の調整の問題の出現。
全体的な結果に対する責任を最高レベルのみに割り当てる。
外部環境の動的な変化への対応が不十分。
大規模な組織では承認が必要になるため、意思決定にかかる時間が増加します。
線形関数図はシンプルで理解しやすいものです。 これらは、効果的な大量生産を組織し、制御可能性の規模を超えるまで組織の制御可能性を確保することを可能にし、成長によって効果的な水平方向のつながりの開発が制限されることはありません。 さらに、専門家は、組織の発展には線形関数構造を使用する段階を通過することが必須であると信じています。 これは「上司と部下」の関係を発展させ、組織を有機的なレベルに引き上げるのに役立ちます。
従来のスキームは機械論的なアプローチに基づいており、単純で安定した外部環境で効果を発揮します。
ホスピタリティ業界の管理実務では、次のタイプの組織構造が最も一般的です。
線形;
機能的。
線形関数。
直線的な組織管理構造。 ホテル内の直線的なつながりは、経営上の決定の動きと、いわゆるラインマネージャー、つまりホテル (通常は小規模なホテル) またはその構造部門 (組織内の) の活動に全責任を負う人物から発せられる情報の動きを反映しています。大きいもの）。 これは最も単純な組織管理構造の 1 つです。 各構造単位の先頭に、全権限を与えられた管理者がおり、すべての管理機能を実行することが特徴です (図 2.1)。
米。 2.1. 組織の直線的な管理構造
図 2.1 からわかるように、線形管理では、各リンクと各下位に 1 人のリーダーがあり、すべての管理コマンドが 1 つのチャネルを通過します。 この場合、管理レベルは、管理するオブジェクトのすべてのアクティビティの結果に対して責任を負います。 それはマネージャーのオブジェクトごとの割り当てに基づいて、各マネージャーがあらゆる種類の作業を実行し、このオブジェクトの管理に関連する意思決定を行います。 以来 線状構造経営上の意思決定は「上から下へ」連鎖的に伝えられ、下位レベルの管理者の責任者が上位レベルのマネージャーに従属するため、特定の組織のマネージャーの一種の階層が形成されます。 この場合、指揮統一の原則が適用され、その本質は、部下はただ1人のリーダーの命令を実行するということです。 上級管理機関は上司を迂回して執行者に命令を下す権利を持たない。
直線的な管理構造は、論理的により調和が取れており、正式に定義されていますが、同時に柔軟性が低くなります。 各マネージャーは全権限を持っていますが、狭い専門知識を必要とする問題を解決する能力は比較的低いです。 直線的な組織管理構造には長所と短所があります。
直線的な組織管理システムの利点:
1) 命令の統一性と明確性。
2）出演者の行為の一貫性。
3) 管理が簡単 (通信チャネルが 1 つ)。
4) 明確に定義された責任。
5) 意思決定の効率化。
6) ユニットの活動の最終結果に対するマネージャーの個人的責任。
直線的な組織管理システムの欠点:
1) 管理者に対する高い要求。管理者はすべての管理機能において効果的なリーダーシップを発揮できるよう総合的に準備しておく必要があります。
2) 意思決定を計画および準備するためのリンクの欠如。
3) 情報過多、部下、上司、シフト制との接触が多い。
４）経営エリートへの権力の集中。
管理の機能的な組織構造。 機能管理ライン管理システムにおける意思決定に必要な特定の作業を専門に行う一定の部門によって実行されます（図2.2）。
特定の機能の実行が専門家に割り当てられるという考えです。 組織では、原則として、同じプロフィールの専門家が、マーケティング部門、フロント・宿泊部門、企画部門などの構造的な部門（部門）に統合されます。 したがって、組織を管理する全体的なタスクは、機能基準に従って中位レベルから開始して分割されます。 したがって、機能管理構造という名前が付けられました。
米。 2.2. 組織運営の機能構造
機能的管理は直線的管理と並行して存在し、実行者に二重の従属関係を生み出します。
図 2.2 からわかるように、すべての管理機能を理解し実行する必要がある万能マネージャー (図 2.1 を参照) の代わりに、専門分野で高い能力を持ち、特定の領域を担当する専門スタッフが登場します (たとえば、計画と予測）。 管理スタッフのこの機能の専門化により、ホテルのパフォーマンスが大幅に向上します。
線形構造と同様に、機能的構造にも長所と短所があります。
機能的な構造の利点:
1) 特定の機能の実装を担当する専門家の高い能力。
2) いくつかの特別な問題を解決するためにラインマネージャーを解放する。
3) 現象とプロセスの標準化、形式化、プログラミング。
4) 管理機能の実行における重複と並列性を排除する。
5) 一般的な専門家の必要性を減らす。
機能構造の欠点:
1) 「自分の」部門の目標と目的を達成することへの過度の関心。
2) さまざまな機能サービス間の一定の関係を維持することが困難。
3) 過度の中央集権化の傾向の出現。
4) 意思決定手続きの期間。
5) 変化への対応が難しく、比較的凍結した組織形態。
線形構造と関数型構造の両方の欠点は、線形関数型構造によってほとんど解消されます。
ホテル管理の線形機能 (本社) 構造。 このような管理体制では、あるチームを率いるラインマネージャーが全権を握ることになる。 特定の問題を開発し、適切な決定、プログラム、計画を準備するとき、彼は機能単位（ディレクター、部門、局など）で構成される特別な装置の支援を受けます（図2.3）。
この場合、ユニットの機能構造は主任ラインマネージャーに従属します。 彼らは、最高経営責任者を通じて、または（権限の範囲内で）サービスを実行する関連責任者を通じて直接決定を実行します。
米。 2.3. 線形関数型の管理構造
したがって、線形関数構造には以下が含まれます。 特殊部隊ラインマネージャーと一緒に。
線形関数構造にも独自のものがあります。 良い点そしてデメリット。
線形関数構造の利点:
1) より良い準備労働者の専門化に関する決定と計画。
2) 主任管理者を問題の詳細な分析から解放する。
3) コンサルタントや専門家を誘致する可能性。
線形関数構造の欠点:
1) 生産部門間の水平レベルでの緊密な関係と交流の欠如。
2) 決定を作成する者は原則としてその実施に参加しないため、責任が不十分に明確である。
3) 過度に発達した垂直的なつながりのシステム、つまり過度の集中化の傾向。
考慮されている組織構造は基本的なものであり、特定の管理オブジェクトに関連して詳しく説明することができます。
ホテル企業の組織構造は、その目的、部屋の収容人数、宿泊客の特性、その他多くの要因によって決まります。
ホテル経営の典型的なピラミッド構造を図に示します。 2.4.
すべてのホテルマネージャーが管理職としての役割を果たしているにもかかわらず、同じ種類の仕事に従事しているとは言えません。 労働活動。 個々のマネージャーは、他のマネージャーの仕事を調整するのに時間を費やす必要があり、そのマネージャーが下位レベルのマネージャーの仕事を調整するなど、管理職以外の人材、つまり生産を行う人々の仕事を調整するマネージャーのレベルまで続きます。製品を提供し、サービスを提供します。 図のピラミッドの形状は、下から始まる後続の各制御レベルで、 人が少ない前作よりも。
米。 2.4. 典型的なピラミッド型のホテル経営構造
ホテル経営の最高レベルはホテルのオーナーと 総監督戦略的な性質の一般的な決定を下す人。 この場合、所有者は個人または法人全体になります。
ホテル企業の戦略的目標の例は、オーナー自身によって決定されますが、観光客や個人旅行者、リラクゼーションや健康回復を求める旅行者、会議の参加者など、グループ市場の特定の層にサービスを提供することに企業が重点を置くことが考えられます。そしてカンファレンスなど。
戦略的目標を推進するために、所有者は、ホテル複合施設の一部として位置するレストランが宿泊客にのみ食事を提供することを確立することもできます。 2 番目の例は、企業の主な目標から生じたもので、ホテル宿泊の一定の価格レベルの確立が考えられます。
このような決定とタスクは一般的なカテゴリに分類され、企業の規模、建設、建築と内装、家具、設備、および人材の選択のための場所の選択に依存します。
米。 2.5. 大規模なホテル複合施設のおおよその組織構造
それを見せて トップレベル彼らはマネージャーの総時間の約 10%、平均で 50%、最低でも約 70% を占めます (図 2.6)。
米。 2.6. マネージャーが費やした時間の活動の種類と管理レベルによる分類
この合計時間の分布は、3 つのレベルすべてのマネージャーが管理タスクと専門タスクという 2 種類のタスクを抱えているという事実によるものです (図 2.7)。 これは、どのような管理レベルのマネージャーでも、時間の一定の割合を経営上の意思決定に費やし、一定の割合を自分の専門分野での意思決定に費やすことを意味します。 図 2.7 からわかるように、管理レベルが高くなるほど専門性の比重は下がり、管理ではそれに応じて専門性の比重が高くなります。
米。 2.7. 管理者と専門分野による労働時間の配分
組織の規模や種類、業界、 領土の特徴、第 2 の要因として、3 つの管理レベルのそれぞれにおけるマネージャーの構成と機能の特徴が大きく変化する可能性があります。