Menü
Ücretsiz
Kayıt
Ev  /  Papillomlar/ Organizasyon gelişimine yönelik fonksiyonel stratejiler. Expostroy LLC örneğini kullanarak küçük işletmelerin stratejik gelişiminin analizi

Organizasyon gelişimi için fonksiyonel stratejiler. Expostroy LLC örneğini kullanarak küçük işletmelerin stratejik gelişiminin analizi

İÇİNDE modern yönetim Organizasyona farklı yaklaşımlar var stratejik Yönetim. Klasik seçenek, çeşitli yönetim düzeylerini dikkate alarak bir strateji geliştirmektir. Bu sürece stratejik piramit inşa etmek denir. Seviyelerinin sayısı, genişliği ve içeriği doğrudan organizasyonun ölçeğine, yapısına ve pazardaki konumuna bağlıdır.

Örneğin, çeşitlendirilmiş şirket Stratejiler dört organizasyonel düzeyde geliştirilir:

1. Kurumsal Strateji(bir bütün olarak şirket için strateji).

2. İş stratejisi(herkes için strateji ayrı bir türşirket faaliyetleri).

3. Fonksiyonel strateji(her fonksiyonel alan için strateji).

4. Operasyonel strateji(ana yapısal birimler için daha dar bir strateji: fabrikalar, bölgesel satış temsilcileri vb.)

Birlikte ele alındığında, tüm strateji seviyeleri Şekil 2'de gösterilen bir piramit şeklinde temsil edilebilir. 3.1.

Pirinç. 3.1. Stratejik piramidin seviyeleri

Tek sektörlü bir kuruluşta Yalnızca üç düzeyde strateji vardır; kurumsal bir blok yoktur.

Her strateji düzeyine ayrı ayrı bakalım.

Kurumsal Strateji dır-dir Genel Plan yönetmekçeşitlendirilmiş bir şirket için. Faaliyet gösterdiği tüm faaliyet alanlarını kapsayacak şekilde şirketin tamamı için geçerlidir. Bu düzeydeki strateji, çeşitli sektörlerdeki konumunu savunmak için gerçekleştirilen bir dizi eylem ve şirketin işlerini yönetmek için kullanılan yaklaşımlardır.

Çeşitlendirilmiş bir şirket için kurumsal bir strateji geliştirmek, dört tür eylem:

1. Çeşitlendirmeyi sağlamaya yönelik eylemler. Bunu yapmak için ihtiyacınız olan:

- Kuruluşun faaliyet alanlarını belirlemek;

- Kuruluşun nasıl işleyeceğini formüle etmek: örneğin, yeni bir işletme açarak veya mevcut bir işletmeyi satın alarak (istikrarlı bir lider, yeni kurulmuş bir şirket, sorunlu ancak potansiyeli iyi bir şirket);

- Çeşitlendirmenin birkaç sektörle sınırlı mı kalacağına yoksa birçok sektöre mi yayılacağına karar verin; bu, şirketin hedef endüstrilerin her birindeki konumunu belirleyecektir.

2. Şirketin halihazırda faaliyet gösterdiği sektörlerde genel performansı iyileştirmeye yönelik eylemler:

- Uzun vadede rekabetçi konumları güçlendirecek önlemlerin alınması;

- Fonların yatırıldığı işletmelerin karlılığını artırmaya yönelik önlemlerin uygulanması;

- En umut verici işletmelerin hızlı büyüme stratejisine odaklanmak;

- Ana faaliyet alanlarının normal işleyişinin sağlanması;

- Düşük kârlı ancak gelecek vaat eden faaliyet alanlarını sürdürmek;

- Çekici olmayan iş alanlarının terk edilmesi.

3. Şirkete dahil işletmelerin çalışmalarından sinerjik etki elde etmek ve bunu rekabet avantajına dönüştürmek için gerekli eylemler:

- Faaliyetlerini benzer teknolojilere, benzer iş yapısına ve dağıtım kanallarına, aynı müşterilere veya diğer benzer koşullara sahip bir işletmeye genişleterek şirket, ilgisiz sektörlerde kendisi için tamamen yeni bir faaliyete geçiş yapan bir şirkete göre avantaj elde eder;

- İlgili çeşitlendirme ile şirket, beceri ve deneyim aktarma, kapasiteyi paylaşma, böylece genel maliyetleri azaltma, şirketin bazı ürünlerinin rekabet gücünü artırma, rekabet avantajı sağlayabilecek belirli bölümlerin yeteneklerini geliştirme fırsatına sahip olur. Şirketin çeşitli faaliyetleri arasındaki bağlantı ne kadar güçlü olursa, ortak çaba ve başarı fırsatı da o kadar büyük olur. rekabet avantajları. Stratejinin 2 + 2 = 5 formülü gibi bu yönü, ilgili çeşitlendirmenin ne kadar önemli olduğunu bir kez daha kanıtlıyor. Etkili araçlar kurumsal performansın iyileştirilmesi ve bunun sonucunda hissedar getirilerinin arttırılması.

4. Yatırım önceliklerini oluşturmaya ve kurumun kaynaklarını en umut verici alanlara aktarmaya yönelik eylemler:

- şirketin faaliyet alanlarının yatırım açısından çekiciliğine göre sıralanması;

- Çekici olmayan endüstrilere yapılan yatırımların azaltılması;

- Serbest bırakılan mali kaynakların en umut verici alanlara yeniden dağıtılması.

Kurumsal Strateji üst düzey yöneticiler tarafından oluşturulan. Alt yönetim seviyelerinden gelen mesaj ve önerileri analiz etmekten sorumludurlar. Kilit üretim tesislerinin yöneticileri de, özellikle liderlik ettikleri üretimle ilgiliyse, şirketin stratejisinin geliştirilmesinde rol alabilirler. Önemli stratejik kararlar şirketin yönetim kurulu tarafından gözden geçirilir ve alınır.

İş stratejisişirketin faaliyetlerinin belirli bir alanına yönelik özel bir stratejidir. İş stratejisi, herhangi bir işletmenin kurumsal stratejisinin en önemli alt sistemidir. ticari organizasyon. Belirli bir iş alanında uzun vadeli güçlü rekabetçi pozisyonların oluşumuna yönelik bir dizi eylem ve yaklaşımı içerir.

Tek tür iş ile uğraşan bir şirket için, şirket stratejisi tek bir faaliyet türü için geliştirildiğinden kurumsal ve iş stratejileri aynıdır; kurumsal strateji ile iş stratejisi arasındaki ayrım yalnızca çeşitlendirilmiş bir şirkette mevcuttur.

İş stratejisinin amacı- Şirketin pazardaki uzun vadeli rekabetçi konumunu oluşturmak ve güçlendirmek. Bu hedefe ulaşmak için iş stratejisi aşağıdakileri ele alır: görevler:

1. Bu sektörde, bir bütün olarak ekonomide, politikada ve diğer önemli alanlarda meydana gelen değişikliklere zamanında yanıt verilmesinin sağlanması.

2. Rakiplere karşı kalıcı bir avantaj sağlayabilecek rekabetçi önlem ve eylemlerin, pazar yaklaşımlarının geliştirilmesi.

3. Fonksiyonel departmanların stratejik girişimlerinin birleştirilmesi.

4. İlgili spesifik stratejik sorunların çözülmesi şu an. Bir iş stratejisi şunları dikkate almalıdır: rekabet, ekonomik ve pazar faktörleri, müşteri demografik özellikleri ve talepleri, yeni mevzuat ve yasal gereklilikler ve diğer önemli dış ve iç faktörler.

Dış koşullardaki önemli değişiklikler iş stratejisinde değişiklik yapılmasını gerektirir. Bir şirketin dış değişikliklere ne kadar hızlı yanıt vereceği, olayların gelişiminin hangi aşamasında şirket yönetiminin bunların şirketin çalışmaları üzerindeki etkisini değerlendirebileceğine ve bir yanıt stratejisi geliştirmenin ne kadar zaman alacağına bağlıdır. Elbette, bazı dış değişiklikler çok az yanıt gerektirir veya hiç yanıt gerektirmez, diğer durumlarda ise stratejinin büyük bir revizyonu gereklidir. Bazen dış faktörlerdeki değişiklikler doğru stratejiyi geliştirmeyi çok zorlaştırıyor; örneğin sigara üreticileri devam eden nikotin karşıtı kampanya nedeniyle ciddi zorluklarla karşılaşıyor.

Güçlü ve zayıf bir iş stratejisi arasındaki fark, bir şirketin sektör ortalamasından daha yüksek karlılık seviyelerine ve başarısına güvenebileceği rekabet avantajı sağlayabilecek önlemler geliştirme yeteneğinde yatmaktadır.

Bir iş stratejisi her ikisini de içermelidir saldıran unsurlar(örneğin, rakiplerin pazar konumlarına doğrudan saldırı) ve savunma(yeni rekabet yöntemlerini etkisiz hale getirin).

Ev sorumlulukiş stratejisi içinşu veya bu yönden sorumlu olan yöneticinin omuzlarına düşer. Bir yönetici, bir iş stratejisinin oluşturulmasına aktif olarak katılmasa bile, yetkilerinin bir kısmını astlarına devretmeyi tercih etse de, yine de kendi faaliyet alanının stratejisinden ve sonuçlarından sorumludur.

İş stratejisinden sorumlu yönetici aşağıdakilere sahiptir: sorumluluklar:

- Her fonksiyonel bağlantıdaki stratejilerin anlaşılması üzerinde kontrol;

- üst düzey yöneticiler (yönetim kurulu ve/veya şirket yöneticileri) tarafından onaylanan belirli stratejik eylemlerin uygulanması;

- Değişiklikler, plandan sapmalar ve iş stratejisinin olası revizyonları hakkında üst düzey yönetimi bilgilendirmek;

- Çeşitlendirilmiş şirketlerde iş birimlerinin başkanları, kendi birimlerinin stratejisinin bir bütün olarak kuruluşun stratejisi ve hedefleriyle tutarlı olmasını sağlamaktan sorumludur.

Fonksiyonel strateji belirli bir iş alanı (Ar-Ge, üretim, pazarlama, müşteri hizmetleri, dağıtım, finans, personel vb.) içindeki ayrı bir bölümün veya kilit fonksiyonel alanın mevcut ve temel faaliyetlerini yönetmeye yönelik bir plandır. Örneğin bir şirketin pazarlama stratejisi, belirli bir faaliyette pazar payını yakalamaya yönelik bir yönetim planı olabilir.

İşlevsel bir strateji, bir iş stratejisinden daha dar kapsamlıdır ve bireysel iş birimlerinin veya fonksiyonların yönetimini sağlamak için yaklaşımları ve pratik adımları tanımlayarak kuruluşun genel gelişim planındaki bireysel ayrıntıları belirtir.

Fonksiyonel stratejinin rolü kuruluşun iş stratejisini ve rekabet gücünü desteklemektir.

Fonksiyonel Stratejinin Önemi Kuruluşun amaçlanan işlevsel hedeflerine ulaşmak için yönetim kılavuzları oluşturmaktır.

Dolayısıyla imalatta fonksiyonel bir strateji, iş stratejisini desteklemek ve kuruluşun üretim hedeflerine ve misyonuna ulaşmak için gerekli faaliyetleri içeren bir üretim planıdır.

Sorumlulukişlevsel bir stratejinin oluşturulması için genellikle fonksiyonel departmanların başkanlarına atanır. Stratejiyi uygularken daire başkanı, yardımcılarıyla yakın işbirliği içinde çalışır ve kilit konuları sıklıkla diğer daire başkanlarıyla tartışır. Eğer fonksiyonel liderler kendi stratejilerini bağımsız olarak takip ederlerse, bu durum koordinasyonsuz veya çatışan stratejilerin yaratılmasını teşvik eder. İşlevsel stratejilerin koordinasyonu en iyi şekilde tartışma aşamasında yapılır.

Bu nedenle, tüm işlevsel stratejiler birbirine bağlı olmalı ve yalnızca kendi dar hedeflerini takip etmemelidir.

Operasyonel strateji kilit işletme birimlerinin (fabrikalar, satış departmanları, dağıtım merkezleri) yönetiminde daha spesifik stratejik yaklaşımları ifade eder. Günlük operasyonel görevlerin çözülmesini içerir. stratejik önem (reklam kampanyaları, hammadde tedariki, envanter yönetimi, önleyici bakım, nakliye).

Operasyonel stratejiler bir kuruluşun genel iş planını tamamlar ve tamamlar.

Operasyonel strateji, organizasyonel strateji geliştirme piramidinin temeli olmasına rağmen çok önemlidir. Örneğin, bir fabrikanın belirli bir üretim hacmine, ürün maliyet düzeyine ve kalitesine ulaşmak için stratejik hedefleri uygulamadaki başarısızlığı, tüm şirketin satış ve kar performansını düşürebilir ve genel anlamda kafa karışıklığına neden olabilir. stratejik eylemler Müşterilerin gözünde olumlu bir şirket imajı yaratmak.

Geliştirme Sorumluluğuoperasyonel stratejilerönerileri üst yönetim tarafından dikkate alınması ve kabul edilmesi gereken orta düzey yöneticilere düşüyor.

Orta düzey yönetim, kurumsal strateji geliştirme ekibinin ayrılmaz bir parçasıdır. Bu nedenle birçok üretim biriminin kurumun tamamı için stratejik öneme sahip görevleri vardır. Sahip olmalı stratejik planlarşirket çapındaki hedeflere ulaşmak için yerel olarak.

Bölge Müdürü Bölgedeki durumun özelliklerine ve hedeflerine uyarlanmış bir stratejiye ihtiyaç var.

Üretim Müdürü Genel eylem planı çerçevesinde formüle edilmiş, işletmenin hedefleriyle ve işletmede mevcut olan stratejik olarak ilgili sorunlarla bağlantılı bir stratejiye ihtiyaç vardır.

Aşağıdaki örnekler, işlevsel ve operasyonel stratejilerin üst düzey stratejileri nasıl desteklediğini göstermektedir.

Üretim maliyetlerini düşürmek için düşük fiyat ve yüksek adetli üretime odaklı bir iş stratejisine sahip bir şirket, iş gücü verimliliğini %10 oranında artırmak için geniş çaplı bir çalışmaya girişiyor.

Fonksiyonel birimler için işgücü verimliliğini artırmaya yönelik hedefler aşağıdaki şekilde formüle edilmiştir:

- İşe alım yöneticisinin, adaylar arasında en motive ve nitelikli olanları belirlemek için adayları test etme kalitesini artırmayı amaçlayan bir strateji uygulaması;

- yöneticisi bilgi sistemi işlerinin verimliliğini artırmak için işletmenin çalışanları arasındaki bilgi alışverişi sistemini iyileştirmek;

- İK yöneticisi, ücret ve ikramiyeleri belirlerken işin yoğunluğunu ve her çalışanın faaliyetlerinin nihai sonuçlarını dikkate alır;

− Satış yöneticisinin, daha düşük dağıtım maliyetleriyle yeni, etkili ve hızlı bir satış teknolojisi sağlayan bir program geliştirmesi.

Sıhhi tesisat armatürleri distribütörü, hızlı teslimatı ve siparişlerin doğru şekilde yerine getirilmesini müşteri hizmetlerinin temel taşı olarak görmektedir. Bu stratejiyi uygulamak için depo yöneticisinin şunları yapması gerekir:

- Siparişlerin %99'unun herhangi bir bileşenin ek olarak satın alınmasına gerek kalmadan oluşturulmasına olanak tanıyan bir envanter yönetimi stratejisi geliştirmek;

− Depo personelinin her siparişin 24 saat içinde tamamlanmasını sağlayacak şekilde çalışmasını sağlayın.

Organizasyonel stratejik plan Organizasyon hiyerarşisinin çeşitli seviyelerindeki yöneticiler tarafından geliştirilen bir stratejiler dizisidir. İşletme ne kadar büyük olursa, strateji oluşturmanın kaynakları da o kadar fazla olur. Ve ancak yöneticiler çeşitli düzeylerde geliştirilen stratejileri tek bir tutarlı ve tutarlı sistemde birleştirebildiklerinde, stratejileri formüle etmek için gösterilen çabaların eksiksizliğinden bahsedebiliriz.

İdeal olarak, tüm parçaların ve strateji katmanlarının sınırları, bir mozaik oluştururken olduğu gibi birbiriyle yakın temas halinde olmalıdır.

Her yöneticinin mutlak bağımsızlığa sahip olduğu birleşik hedef ve stratejiler geliştirilemez. Uygulamada, fonksiyonel ve operasyonel düzeydeki yöneticilerin sorumlulukları, şirketin hedeflerine ulaşacak ve iş stratejisinin etkinliğini artıracak bir eylem sisteminin ve stratejik yöntemlerin bağımsız olarak geliştirilmesini içerir. Bu nedenle, hedef ve stratejileri departmandan departmana ve seviyeden seviyeye uyumlaştırmaya yönelik daha sonraki süreç çok sıkıcı olabilir; çok sayıda toplantı ve onay, stratejilerin yıllık olarak gözden geçirilmesi veya nihai onayını gerektirebilir ve fikir birliğine varılması aylar, hatta bazen yıllar alabilir. organizasyonda. Fikir birliğine varma politikası ve tüm yöneticilerin ve departmanların çabalarını birleştirme ve bu çabaları şirketin büyümesine katkıda bulunacak faaliyetlere odaklama mücadelesi her zaman büyük zorluklarla karşı karşıyadır.

Fonksiyonel yöneticiler genellikle diğer yöneticilerle bir ekip olarak çalışmak ve firmanın genel iş stratejisine dayalı birleşik bir politika izlemek yerine, kendi alanları için en önemli olanı yapmakla, enerjileri ve nüfuzlarıyla kendi "imparatorluklarını" yaratmakla ilgilenirler. . . Sonuç olarak, fonksiyonel alanın birbiriyle çelişen stratejileri sürdürmesi daha kolay hale gelir, bu da genel yöneticileri uzlaşma bulmak ve strateji konularında fikir birliği oluşturmak için çok fazla zaman ve çaba harcamaya zorlar.

İncirde. Şekil 3.2, organizasyonun hiyerarşik bağlantıları sisteminde hedef ve strateji geliştirme sürecini göstermektedir. Bu şekildeki oklar, üst ve alt seviyelerin karşılıklı etkisinin varlığını yansıtmaktadır. Doğru yönetimle bu bağlantılar ideal, karşılıklı olarak güçlenen bir yönetişim yapısı oluşturabilir.

Bu departmanların çalışmaları ne kadar iyi koordine edilirse, hedefleri ve stratejileri de o kadar birbirine bağlı hale gelir. Koordinasyon, şirketin üst yönetiminin seçtiği yönden sapma olmamasını sağlar.

Pirinç. 3.2. Çeşitli düzeylerde misyon, hedefler ve stratejiler arasındaki ilişki
genel bir strateji oluşturma piramidinde

Kurumun misyonunun, hedeflerinin ve stratejilerinin net bir şekilde tanımlanması ve seçilen yöntemler konusunda şirketin alt bölümlerinin doğru şekilde bilgilendirilmesi pratik bir önem kazanmaktadır. Aksi takdirde başarıya ulaşmak imkansız olacaktır verimli çalışma işlevsel ve operasyonel düzeylerde hedeflerin belirlenmesi ve stratejilerin seçilmesi. Kurumun gelişim yönlerine ilişkin veri akışının en üst seviyeden iş birimlerine, onlardan da fonksiyonel ve operasyonel seviyelere gitmesi gerekmektedir. Üst düzey yöneticilerin alt kademelerde stratejinin uygulanmasını belirleme ve kontrol etme haklarını kullanmadığı bu “stratejik karışıklık”, bir futbol takımının savunmada yaptığı hareketlere benzer, her oyuncu takım halinde çalışmak için çaba göstermez. ve kaleyi korur ancak kendisine uygun göründüğünde oyuna dahil olur.

Sporda olduğu gibi iş dünyasında da bir şirketteki tüm strateji geliştiriciler tek bir takımdır. Sadece bireysel yapısal birimlerin isteklerini dikkate almakla kalmayıp, tüm şirketin çıkarlarını gözetecek bir strateji geliştirmekle yükümlüdürler. Bir şirketin stratejisi, tüm parçaları bir bütün olarak bir araya geldiğinde harekete geçer.

Bu, strateji oluşturma sürecinin yukarıdan aşağıya doğru olduğu anlamına gelir. Yöneticiler daha düşük seviyeler Yönetim, şirketin uzun vadeli yönünü ve daha yüksek düzeydeki yönetimin stratejilerini anlamadan iyi strateji geliştiricileri olamaz.

1. “Stratejik piramit” kavramının tanımını formüle edin.

2. Stratejik yönetimin ana seviyelerini adlandırın.

3. Klasik stratejik piramide alternatif bir yaklaşım düşünün. Avantajları ve dezavantajları nelerdir?

4. Tek sektörlü bir kuruluşta neden yalnızca üç strateji düzeyi vardır? Onlara isim verin.

5. Çeşitlendirilmiş bir şirket için kurumsal strateji geliştirmenin özellikleri nelerdir?

6. İş stratejisinin özü nedir, kurumsal stratejiyle ilişkisi nedir?

7. Ne tür işlevsel stratejiler biliyorsunuz?

8. Stratejinin tüm seviyelerini geliştirmeye yönelik çabaları entegre etme ihtiyacını gerekçelendirin.

İş stratejisinin oluşturulması V Genel görünüm bir işletmenin belirli bir süre boyunca geliştirilmesi ve işletilmesine yönelik hedeflerin geliştirilmesi süreci ve hedefe ulaşmak için fon kullanma yolları olarak tanımlanabilir.

Bir ekonomik stratejinin seçimi birçok koşula bağlıdır: rekabetin biçimleri ve ciddiyetinin derecesi, enflasyonun oranı ve niteliği, hükümetin ekonomi politikası, dünya pazarındaki karşılaştırmalı avantajlar ve diğer sözde dış faktörler ve ayrıca işletmenin kendi yetenekleriyle ilgili iç faktörler, yani; üretimi ve .

Bir işletmenin ekonomik stratejisini oluşturma süreci şunları içerir:

  • genel, temel bir stratejinin oluşturulması;
  • rekabetçi bir stratejinin oluşturulması;
  • Fonksiyonel stratejilerin tanımı.

Kurumsal strateji türleri

Temel strateji, dış ve iç çevredeki değişimlere bağlı olarak oluşan; Bir şirketin operasyonunun belirli bir aşamasındaki davranışına ilişkin genel bir kavramı temsil eder.

Büyüme stratejileri firmanın büyüklüğünü arttırmayı içeren ve yeterli kaynak gerektiren stratejilerdir.

İstikrar Stratejileri - Mevcut alanlara odaklanmak ve onları desteklemek.

Hayatta Kalma Stratejileri - Mevcut piyasa koşullarına uyum sağlama ve önceki iş yöntemlerini terk etme girişimi.

Azaltma Stratejileri -Şirketin varlığının tehdit altında olduğu durumlarda kullanılan stratejiler.

Savunma Stratejileri -Şirketin rakiplerin eylemlerine ve dolaylı olarak tüketicinin ihtiyaç ve davranışlarına tepkisini yansıtan stratejiler.

Saldırı Stratejileri - Kredi yatırımı gerektiren stratejiler, dolayısıyla finansal potansiyeli yeterince yüksek ve nitelikli personele sahip firmalar için daha uygulanabilir.

Birinci tip stratejiler - uzun vadeli kar elde etmeyi, şirketin mali durumunun istikrarını ve nispeten uzun bir süre boyunca rekabet gücünü artırmayı amaçlayan stratejiler.

İkinci tip stratejiler- Mevcut finansal performansı optimize etmeyi, kısa vadeli karları maksimuma çıkarmayı vb. amaçlayan stratejiler.

Rekabetçi strateji

Temel kurumsal strateji

Temel stratejiŞirketin işleyişinin belirli bir aşamasındaki davranışının genel konseptini temsil eden, dış ve iç ortamdaki değişikliklere bağlı olarak oluşur.

Aşağıdaki ana temel strateji türleri vardır.

Büyüme StratejileriŞirketin büyüklüğünde bir artış gerektirir ve yeterli kaynak gerektirir. Bu stratejiler şunları içerir: konsantre büyüme stratejileri; entegre büyüme stratejileri; çeşitlendirilmiş büyüme ve pazar konumlarının güçlendirilmesine yönelik stratejiler.

Bu tür stratejilerin temel özellikleri şunlardır:

  • daha az güçlü rakipleri bünyesine katarak çeşitlendirme (konglomerasyon);
  • yeni üretim tesislerinin açılması;
  • satış pazarlarını ve kaynaklarını kontrol etmek amacıyla şirketler arası işbirliği ve işbirliği;
  • coğrafi genişlemenin bir unsuru olarak dış ekonomik faaliyet.

İstikrar Stratejileri - mevcut faaliyet alanlarına odaklanıyor ve onları destekliyor. İstikrar stratejileri, büyüme stratejilerinin dış koşullar (ekonomik durgunluk dönemi veya artan endüstri içi rekabet vb.) nedeniyle kabul edilemez olduğu koşullarda firmalar tarafından formüle edilir. İstikrar ihtiyacındaki bir diğer önemli faktör ise genişleme ve büyüme sonucu ortaya çıkan, şirketin faaliyetleri üzerindeki kontrol ve kontrol kaybı sorunudur. Hedefleri ayarlama ihtiyacı, yeniden yapılanma örgütsel yapı Yönetimi, elde edilen büyüme oranlarını korumak için taktikler uygulamaya zorlar. Bu tür stratejilerin temel özellikleri şunlardır:

  • yeni bir kaynak kullanım tarzına geçiş;
  • yeni sözleşmeler yapma ihtiyacıyla ilgili maliyetleri, pazar araştırmasıyla ilgili maliyetleri, ağırlama giderlerini ve benzer türdeki maliyetleri azaltarak tasarruf;
  • Yönetim fonksiyonlarının güçlendirilmesine yönelik stratejik değişiklikler.

Hayatta Kalma Stratejileri - Bu, mevcut piyasa koşullarına uyum sağlama ve önceki yönetim yöntemlerinden vazgeçme girişimidir. Hayatta kalma stratejileri, firmalar tarafından önemsiz yeteneklerinin net bir şekilde anlaşılması, oldukça düşük rekabet gücü ve hedeflerinin en azından asgari düzeyde uygulanmasını sağlama ihtiyacı koşullarında formüle edilir. Bu stratejiler bir “hasat” stratejisini, bir maliyet azaltma stratejisini vb. içerir. Bu tür stratejilerin temel özellikleri şunlardır:

  • üretimin teknik seviyesinin korunması;
  • kriz eğilimlerinin en erken aşamalarda zamanında tespiti;
  • üretim ve diğer iş süreçlerinin yeniden tasarlanması;
  • Nitelikli uzmanların tutulması ve toplu işten çıkarmaların önlenmesi.

Azaltma StratejileriŞirketin varlığının risk altında olduğu durumlarda kullanılır. İzlenen hedeflerin düzeyinin geçmişte elde edilenlerin altında kalmasıyla karakterize edilirler. Bu durumda uygulanabilirler strateji tasfiye ve eğer imkânlar ve fırsatlar izin verirse, tür değiştirme stratejisi işletme. Bu tür stratejilerin temel özellikleri şunlardır:

  • kârsız ürünler üretmeyi reddetmek, gereksiz iş gücü, kötü işleyen dağıtım kanalları vb.;
  • genellikle kâr getirmeyen şirket varlıklarının bir kısmının satışı;
  • İflas (iflas) işlemlerinin yürütülmesi.

Her genel, temel strateji türü çeşitli seçenekler içerir. Şirket bağımsız olarak genel bir strateji seçebilir veya çeşitli türleri belirli kombinasyonlarda kullanabilir.

Firmanın temel stratejileri, rekabet stratejilerinin geliştirilmesi yoluyla detaylandırılır.

İşletmenin rekabet stratejisi

- yoğun rekabet faktörlerini dikkate alarak şirketin konumunu güçlendirmek için tasarlanmış, saldırı veya savunma niteliğindeki uzun vadeli önlemler.

Belirli bir işletme stratejisinin oluşturulması, rekabet avantajlarına ulaşmayı amaçlamaktadır.

Ekonomik uygulamada kurumsal rekabet gücünün dört düzeyi vardır. Rekabet gücünün ilk seviyesi şunları içerir: küçük işletmeler"niş" bir pazar elde etmiş olan. Görevlerini, tüketiciler ve rakipler için herhangi bir sürprizden endişe etmeden, yalnızca belirli bir tür ürünü üretmek, planlanan üretim planını harfiyen yerine getirmek olarak görüyorlar. Bununla birlikte, böyle bir işletme büyümeye başlar başlamaz, üretim ölçeğini arttırırsa, ya başlangıçta çalıştığı pazar "nişini" aşar ve başka bir pazar segmentinde rekabete girer ya da başlangıçtaki pazar "nişi" gelişir. büyüyen bir pazara giriyor ve diğer üreticiler için cazip hale geliyor. Bu durumda, karşılaştırmalı bir avantaj elde etmeye, kalite, teslimat doğruluğu, fiyatlar, üretim maliyetleri, hizmet seviyeleri vb. alanlarda rakiplerin sunduğu standartları aşmaya özen gösterilmelidir. Bu yüzden en iyi seçenek Bu seviyedeki işletmeler için ekonomik stratejinin, pazarda sürekli olarak daha fazla yeni "niş" arayışı olduğu düşünülmektedir. İşletmelerin üretim ve ekonomik faaliyetlerini çeşitlendirmenin en basit biçimini temsil eden, rekabet güçlerini korumalarını ve ayakta kalmalarını sağlayan bu yaklaşımdır.

İkinci düzey girişimlere “lideri takip etmek” denir. Sektörün önde gelen işletmeleri olarak tüm teknik teknikleri, teknolojileri ve hammaddeleri, üretimi organize etme yöntemlerini mümkün olduğunca ödünç almaya çalışıyorlar. Ancak birçoğu kaçınılmaz olarak kendilerini, tamamen borçlanmanın en iyi uygulamalarına dayanan bu tür iş zorunlulukları stereotiplerinin artık işe yaramadığı ve endüstri içi rekabette en ufak bir artışla bile işletmelere rekabet gücü katmadığı bir durumda buluyor. Böylece, yavaş yavaş yönetim sisteminin üretim sistemlerini aktif olarak etkilemeye başladığı, onların gelişimini ve iyileştirilmesini teşvik ettiği üçüncü rekabet düzeyine doğru gelişirler. İşletmelerin bu düzeydeki rekabet mücadelesinde başarı, üretimin bir fonksiyonundan çok, yönetimin (en geniş anlamda üretimin kalitesine, yönetiminin verimliliğine ve organizasyonuna bağlı olarak) bir fonksiyonu haline gelmektedir. Dördüncü derece rekabet gücüne ulaşmayı başaran işletmeler, uzun yıllar boyunca kendilerini rakiplerinden önde bulmaktadır. Aslında bunlar, tüm ülkelerde en yüksek kalitedeki ürünleriyle tanınan, dünya standartlarında şirketlerdir.

Ekonomist M. Porter evrensel olan ve her türlü rekabetçi güce uygulanabilen üç ana strateji belirledi. Bu maliyet avantajıdır, farklılaşmadır, odaklanmadır.

Fiyat avantajı hem fiyatlandırma politikasında hem de kârlılık düzeyinin belirlenmesinde daha fazla eylem seçeneği özgürlüğü yaratır.

Farklılaşma benzersiz özelliklere sahip bir ürün veya hizmetin bir şirket tarafından yaratılması anlamına gelir.

Odaklanma - bir pazar segmentine, belirli bir alıcı grubuna, ürünlere veya pazarın sınırlı bir coğrafi sektörüne odaklanmadır.

Üretim verimliliği açısından iki tür ekonomik strateji ayırt edilir (Şekil 1).

Pirinç. 1. Üretim verimliliği açısından ekonomik strateji türleri

Birinci tip stratejiler uzun vadeli kar elde etmeyi, şirketin mali durumunun istikrarını ve nispeten uzun bir süre boyunca rekabet gücünü artırmayı amaçlamaktadır. Bunlar şunları içerir:

  • üretim maliyetlerinin en aza indirilmesi - kâr artışı, işgücü maliyetlerinin azalması, daha üretken ekipmanların kullanılması, daha ekonomik hammadde türleri ve ölçek ekonomileri nedeniyle meydana gelir;
  • paylaşım genişletme pazar - yeni yaratılan değerin (şartlı olarak net ürünler) toplam hacimdeki payının artması nedeniyle üretim verimliliğinin arttırılması satılan ürünler, şirketin sermaye cirosunu hızlandırır. Strateji, ürün kalitesini ve müşteri hizmetleri düzeyini iyileştirerek ve ayrıca ürünlerin satışıyla ilgili maliyetleri azaltarak rekabet avantajı elde etmeyi;
  • yenilikçi Ar-Ge programlaması - ileri teknolojilerin yaratılması ve uygulanmasına ve piyasada benzeri olmayan, daha yüksek kalitede temelde yeni tür ürünlerin geliştirilmesine odaklanmıştır.

Uygulamada, birinci türdeki stratejiler sıklıkla iç içe geçmiş durumdadır: Yenilikçi ürünlerle pazara giren bir şirketin, pazar payını artırmak için zamanla üretim maliyetlerini düşürmeye başlaması gerekir.

İkinci tip stratejiler Mevcut finansal göstergeleri optimize etmeyi ve kısa vadeli karları maksimuma çıkarmayı hedefliyor. Aralarında:

  • stratejiÜretim maliyetlerini en üst düzeye çıkarmak (yapay olarak şişirmek) - zayıf endüstri içi rekabetle (örneğin, yüksek ithalat vergileri ile) üretim maliyetlerindeki bir artış (örneğin, hammadde fiyatlarının artmasının bir sonucu olarak) fiyata dahil edilir ve yansıtılır tüketiciye. Şirket üretim maliyetlerini düşürmekle ilgilenmiyor;
  • Ar-Ge simülasyon programlaması - piyasada halihazırda mevcut olan ürünlerde (ambalaj, renk, tasarım vb.) "kozmetik" iyileştirmeler yoluyla ürün yelpazesinin güncellenmesi;
  • portföy manipülasyon stratejisi sermaye yatırımları - mevcut işletmelerin ve firma varlıklarının alım satımı, bazı firmaların başkaları tarafından birleşmeleri ve devralınmaları borsadaki menkul kıymetlerle yapılan işlemler yoluyla gerçekleştirilir. Strateji göz önüne alındığında, sermayenin üretken olmayan bir şekilde saptırılması meydana gelir. Ana vurgu, şirketin mevcut mali performansının optimize edilmesi, yüksek temettülerin istikrarlı bir şekilde ödenmesi ve şirket hisselerinin değerinin artırılması değil.

Alternatiflik strateji oluşturmanın en önemli ayırt edici özelliğidir. Alternatifleri analiz etme süreci, sorunların sınıflandırılması ve sıralanması, gerçek verilerin tahmin göstergeleri ile karşılaştırılması, en önemli faktörlerin seçilmesi ve belirlenen sorunların çözümü için koşullar ile ilişkilidir. En ünlü alternatif analiz yöntemlerişunlardır: durum analizi; ADIM analizi; SWOT analizi; Boşluk analizi.

Durum analizi tekniği, dış ve iç çevre unsurlarının sıralı olarak değerlendirilmesine ve bunların şirketin yetenekleri üzerindeki etkisinin değerlendirilmesine dayanmaktadır.

STEP analizi, dış ortamdaki önemli değişiklikleri ve yeni eğilimleri değerlendirmenin yanı sıra bunların şirket için önemini belirlemeyi amaçlamaktadır.

SWOT analizi tekniğinin özü, bir şirketin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek, değerlendirmek ve bunları pazar fırsatları ve tehditleriyle ilişkilendirmektir. Analiz beş işlevsel alanda gerçekleştirilir: pazarlama, finans, üretim, personel, organizasyon kültürü ve imaj.

GAP analizi, şirketin faaliyetlerinde arzu edilen ile gerçek arasındaki tutarsızlığı belirlememizi sağlayan stratejik "boşluğun" analizidir.

Yöntemin seçimi şirketin yaşam döngüsünün aşamasına, iç ve dış çevrenin özelliklerine, stratejinin geliştirildiği döneme vb. bağlıdır.

Şirketin ürün üretim ve satışı, lojistik, işçilik ve personel, üretim maliyetleri, finansman, yatırımlar ve sosyal kalkınma planlarında stratejiler belirlenir.

Rus şirketleri, Batılı şirketlerin stratejik planlama alanındaki deneyimlerine başarıyla hakim oluyor. 2008'de iki tane vardı Rus şirketleri- UralSib Corporation ve Life Financial Group - dünyanın en iyi stratejik odaklı şirketleri arasındaydı ve Canon, Dupont, Nordea, Motorola, Siemens gibi dünya ticaretinin "ustalarını" içeren Balanced Scorecard Hall of Fame'e kabul edildi. HSBC, LG Philips.

Dış çevre ile etkileşimin doğası gereğiİki grup rekabet stratejisi vardır: savunma ve saldırı.

Bir firmanın rekabet stratejileri iki gruba ayrılabilir: savunma ve saldırı.

Savunma StratejileriŞirketin rakiplerin eylemlerine ve dolaylı olarak tüketicinin ihtiyaçlarına ve davranışlarına verdiği tepkiyi yansıtır.

Saldırı Stratejileri genellikle kredi yatırımı gerektirir ve bu nedenle finansal potansiyeli yeterince yüksek ve kalifiye personele sahip şirketlerde daha uygulanabilir. Kural olarak, saldırı stratejileri büyüme stratejilerini de içerir.

İşletmenin fonksiyonel stratejisi

Fonksiyonel stratejiler, bir işletmenin bireysel fonksiyonel alanları ve bölümleri için bir dizi önlem ve programdır. Bunlar ikincil önemdedir ve özünde genel, temel stratejinin pratikte uygulanmasını sağlayan kaynak programlarıdır. İşletmenin ana faaliyet alanları üretim, pazarlama, araştırma ve geliştirme (Ar-Ge), finans, yönetimdir. Dolayısıyla işlevsel (ekonomik) stratejinin ana bileşenleri.

Üretim stratejisi, gerekli kapasite, endüstriyel ekipmanların yerleşimi ve üretim sürecinin ana unsurları hakkındaki kararlara odaklanır. Ar-Ge stratejisi, yeni bir ürün hakkındaki temel fikirleri, ilk geliştirilmesinden pazara sunulmasına kadar özetler.

Finansal strateji, bir işletmenin para ve menkul kıymetler piyasasındaki davranış kurallarını geliştirir, tercih edilen borç verme biçimlerini ve yöntemlerini ve finansal kaynakların kullanımını seçer.

Pazarlama stratejisi, işletmenin ticaret ve satış faaliyetlerini, mal ve hizmetlerin piyasada tanıtımına yönelik faktörleri belirler.

Personel yönetimi stratejisi, işin çekiciliğini, motivasyonunu, iş süreçlerinin optimizasyonunu ve personel sayısını artırma sorunlarını çözmenize olanak tanır.

Ekonomik strateji oluşturma sürecini üretim verimliliği açısından düşünmek önemlidir.

Piyasa koşullarında, rekabetçi bir ortamın varlığında, esas olarak uzun vadeli kar elde etmeyi, işletmenin mali durumunun istikrarını artırmayı amaçlayan ekonomik stratejiler çerçevesinde üretim verimliliğinde bir artış gerçekleştirilebilir. ve nispeten uzun bir süre için rekabet edebilirliği.

Bir işletme, üretim verimliliğini arttırmaya başvurmadan ve sonuçta gelecekte rekabetteki konumunu zayıflatma pahasına kısa vadede yüksek karlılık sağlayabilir. Bunun tersine, bir işletme, yalnızca üretim verimliliğini sürekli olarak artırarak kısa vadeli faydalar aramak yerine, nispeten uzun bir süre boyunca rekabet gücünü koruyabilir ve daha yüksek kümülatif kar elde edebilir (birkaç yıl içinde, genellikle 7'den 12'ye kadar).

Üretim verimliliğini artırmaya ve bunun daha da yoğunlaştırılmasına yönelik önlemler, sonuçta üretimin teknik modernizasyonunu, bilimsel ve teknik ilerleme başarılarının getirilmesini ve yönetim ve işgücü organizasyonu sistemlerinin yeterli şekilde yeniden yapılandırılmasını gerektirir. Bu da, nispeten uzun bir süre boyunca, uzun bir sermaye devri, maliyetlerin karşılanması ve muhtemelen daha yüksek kar anlamına gelir. Sermayenin genişletilmiş yeniden üretiminin gerçekleştirildiği bu tür stratejilere, Birinci türden stratejiler. Ancak bu tür stratejilerin uygulanması yalnızca büyük ilk yatırımları gerektirmekle kalmaz, aynı zamanda işletme yönetiminin buna göre yanıt vermek zorunda kaldığı bireysel sermayenin yeniden üretimi koşullarında da değişikliklere yol açar.

İkinci tür stratejiler, mevcut finansal göstergeleri optimize etmeyi, işletmenin ekonomik yapısını (varlıklarını) manevra yaparak kısa vadeli karları en üst düzeye çıkarmayı, ürün fiyatlarını yapay olarak şişirmeyi amaçlamaktadır.

Piyasa koşullarında, işletme yönetiminde her iki ekonomik strateji türü de iç içe geçmiş durumdadır ve bunların ayrılması oldukça keyfidir. Bu nedenle, üretim verimliliğinin dinamikleri için önemli olan, işletme yönetiminin şu veya bu tür ekonomik stratejiye sıkı sıkıya bağlı kalması değil, öncelikle şirket içi yönetimdeki ilişkileri ve ikinci olarak seçilenlerin uyumudur. işletmenin pazardaki rekabet gücünü güçlendirme görevlerini ve dolayısıyla teknolojik yaşam biçimini, ekonomik özellikleri, belirli bir işletmenin şu anda sahip olduğu karşılaştırmalı avantajları içeren strateji.

Doğal olarak her strateji türünden pek çoğu ayırt edilebilir. çeşitli türler, bu işletmenin ekonomik ve üretim özelliklerine karşılık gelir. Birinci türün stratejileri şunları içerir:

  • üretim maliyetini en aza indirme stratejisi;
  • işletmenin kontrol ettiği satış pazarının payını artırma stratejisi (“pazar payı” stratejisi);
  • yenilikçi Ar-Ge programlama stratejisi.

Şu tarihte: üretim maliyetlerinin en aza indirilmesi Yatırılan sermaye maliyetinin azalması sonucu kâr artar. Üretim verimliliğinde artış, toplam işçilik maliyetlerinin azalması, üretimde daha verimli ekipmanların kullanılması, daha ekonomik hammadde ve malzeme türlerinin kullanılması, üretim yoğunlaşmasının artması, seri üretimin artması sonucu ortaya çıkar. daha büyük birim kapasiteli ekipman kullanan ürünler (yani, ölçek ekonomisi olarak adlandırılan üretimin elde edilmesi).

Hedeflenen strateji pazar payının genişletilmesi, satılan toplam ürün hacminde yeni yaratılan değerin (nispeten net ürünler) daha yüksek payı ve işletme cirosunun büyüme oranı nedeniyle üretim verimliliğinin artırılmasına yardımcı olur. Pazar payının artması rakiplere karşı üstünlük sağlamakla doğrudan ilişkilidir. Ve bu büyük ölçüde tüketici niteliklerinin, ürünlerin teknik seviyesinin, belirli bir işletmenin ürünlerini ayıran müşteri hizmetlerinin kalitesinin ve diğer karşılaştırmalı avantajların uygulanmasının iyileştirilmesinden kaynaklanmaktadır. Bu stratejinin uygulanması aynı zamanda ürün satışının birim maliyetlerini azaltarak (yani envanteri, ürünlerin depolama maliyetlerini vb. azaltarak) üretim verimliliğinin artırılmasına da yardımcı olabilir.

İçinde yenilikçi programlama Ar-Ge Yeniliklerin yaratılmasına ve üretiminin geliştirilmesine odaklanan, yalnızca ilerici teknolojilerin yaratılması ve uygulanması değil, aynı zamanda temelde yeni, daha kaliteli ve piyasada yakın analogları olmayan ürün türlerinin geliştirilmesi de gerçekleştirilmektedir. Bu strateji, hem maliyetleri düşürerek (yeni teknolojilere hakim olarak) hem de sonuçları artırarak üretim verimliliği dinamikleri üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir. Piyasa koşullarında, rakiplerle başarılı bir şekilde mücadele edebilmek için, yüksek oranda bilimsel ve teknolojik ilerleme gösteren işletmeler, yalnızca mevcut ürün yapısına uyum sağlamakla kalmayıp, aynı zamanda onu kökten değiştirerek yeni mal ve hizmetler için pazarlar oluşturmaya da zorlanmaktadır.

Doğal olarak, gerçek ekonomik uygulamada, birinci tipteki bu tür stratejiler yakından iç içe geçmiş durumdadır. Dolayısıyla, yeni ürünlerin üretimi arttıkça ve rakipleri bunları geliştirdikçe, bu pazardaki öncü işletmenin pazar payını korumak veya artırmak için tüketiciler için daha kabul edilebilir bir fiyat düzeyine (tercih koşulları altında) dikkat etmesi gerekir, ve dolayısıyla üretim maliyetlerinin en aza indirilmesi.

İkinci türün stratejileri arasında şunlar yer alır:

  • Üretim maliyetlerini maksimuma çıkarmaya (yapay olarak şişirmeye) ve üretim maliyetlerindeki artışı tüketiciye kaydırmaya yönelik bir strateji (BGBM, İngiliz maliyet aktarma yönetiminden),
  • Ar-Ge simülasyon programlaması;
  • “sermaye yatırımları portföyünü” manipüle etme stratejisi.

Strateji üretim maliyetlerini maksimuma çıkarmak Doğrudan (endüstri içi) fiyat rekabetinin olmadığı durumlarda, hükümet veya diğer sübvansiyonlar yoluyla kârın artırılması amaçlanır.

SRM çerçevesinde, örneğin hammadde ve malzeme fiyatlarının artması ve yine endüstri içi rekabetin zayıflaması (örneğin, yüksek tarifelerin uygulamaya konması) sonucunda üretim maliyetlerinde artış meydana gelebilir. bitmiş ürünlerin ithalatı), doğrudan ürünün fiyatına dahil edilir; Tüketiciye aktarılıyor. Yüksek enflasyon oranları ve uzun geri ödeme süresine sahip yatırımların hızlı amortismanı koşullarında işletmeler, fiyatları artan kaynak türlerini değiştirmemeye veya büyük sermaye yatırımları gerektiriyorsa yeni kaynak tasarrufu sağlayan teknolojileri uygulamaya başlamamaya çalışırlar. . Sabit bir üretim verimliliği seviyesini korurken yalnızca satış fiyatlarında bir ayarlama vardır.

Ar-Ge simülasyon programlaması ile piyasada mevcut olan ürünlerde (ambalaj, tasarım, renk vb.) “kozmetik” iyileştirmeler yapılarak ürün gamının güncellenmesiyle ekonomik sonuç elde edilmektedir. Böyle bir strateji çerçevesinde kısa vadede kar elde etmek mümkündür ancak uzun vadede işletmenin rekabet gücünü sağlaması pek mümkün değildir. Üstelik bu durumda maliyet ve sonuç oranı değişmediğinden üretim verimliliğinin düzeyinde ve büyüme hızında gözle görülür bir değişiklik olmayacaktır. Özünde, Ar-Ge simülasyon programlaması SRM stratejisinin tezahürlerinden biridir, ancak ağırlıklı olarak fiyat dışı bir rekabet biçimiyle ilişkilidir.

Mevcut işletmelerin ve firma varlıklarının alım satımının, bazı firmaların başkaları tarafından birleşme ve devralmalarının borsada menkul kıymet işlemleri yoluyla gerçekleştirildiği “sermaye yatırımları portföyünü” olumsuz yönde manipüle etme stratejisi, Sermayenin verimsiz saptırılması nedeniyle üretim verimliliği dinamiklerini etkiler: üretim kapasitesinin teknik modernizasyonu, üretimin geliştirilmesine yönelik sermaye yatırımında artış olmaması ve finansal kaynaklar yalnızca mevcut üretim aygıtının üretim araçlarının sahipleri arasında yeniden dağıtılması için kullanılır. Ana vurgu, işletmenin mevcut mali durumunun iyileştirilmesi, öncelikli olarak yüksek temettülerin istikrarlı bir şekilde alınmasıyla veya hisse senedi fiyatlarındaki dalgalanmalarla oynamakla ilgilenen, ancak uzun vadede olmayan hissedarların taleplerini karşılama kabiliyetinin artırılmasıdır. işletmenin menkul kıymetlerinin değerindeki vadeli artış.

Her strateji türünün baskınlığı, işletmelerin ekonomik faaliyetlerindeki bir dizi faktörün etkisiyle belirlenir.

İki tür ekonomik strateji arasındaki ilişkiyi belirleyen en önemli faktör, derece ve temel biçimlerdir. pazar rekabeti. Aynı sektördeki üreticilerin sözde tam fiyat rekabeti, işletme yönetimini üretim maliyetlerini düşürmenin yollarını aramaya ve buna katkıda bulunacak yenilikleri uygulamaya zorluyor. Bu nedenle, yüksek düzeyde endüstri içi fiyat rekabeti, üretim verimliliğinin artırılmasına ve ekonomik faaliyetlerin çeşitlendirilmesine katkıda bulunan önemli bir durumdur.

Ancak, endüstri içi rekabet koşullarını bozan belirli koşullar altında (yüksek enflasyon oranları veya ithalat engelleri, vergi politikasının özellikleri vb.), işletmeler başka bir çeşitlendirme yolunu tercih edebilir: mevcut işletmelerin ve üretimin satışı veya satın alınması. yeni ürünler yaratmak yerine diğer endüstrilerdeki tesisler.

Şu veya bu tür ekonomik stratejinin hakimiyetini belirleyen bir diğer önemli faktör, emek maliyetinin büyüme oranının ve doğrudan canlı emeğin yerini alan sabit sermayenin aktif kısmının oranıdır. Bu oran büyük ölçüde işletmenin üretimde mekanizasyon ve otomasyonu ne ölçüde gerçekleştireceğini, emek tasarrufu sağlayan yeni ekipman ve teknolojiyi ne ölçüde tanıtacağını belirler. Eğer maaş Sabit sermayenin aktif kısmının değerinden daha hızlı arttığında, yönetim firmaları yatırımları artırmak için daha fazla teşvike sahip olur. yeni teknoloji ve teknoloji, çünkü bu, üretim maliyetlerinde genel bir azalmaya yol açar.

Piyasa koşullarında iş stratejilerinin oluşturulması sürecinde zaman faktörü önemlidir. Sabit sermayenin nispeten uzun devir süresi, üretim ekipmanı yatırımlarından kar elde etmede ve yeni ürün ve teknolojilerin geliştirilmesinde önemli bir gecikmenin varlığı nedeniyle, birinci tür stratejilerin baskınlığı, düşük enflasyonun yanı sıra, gerektirmektedir. , ekonomik durumun belirli bir istikrarı ve yeni sermaye yatırımlarına ilişkin nispeten düşük risk derecesi.

Enflasyon oranındaki bir artış, işletmeleri, üretim aygıtının yeniden yapılandırılmasına yönelik büyük ölçekli projelerin geliştirilmesine ve uygulanmasına yatırım yapmayı reddetmeye zorlayabilir, çünkü birkaç yıl içinde elde edilebilecek gerçek kâr miktarı önemli ölçüde azalacaktır. İşletmelerin, üretim verimliliğini artırma pahasına bile hızlı ödeme yapan projelere yatırım yapma ve hatta fonları üretken kullanımdan uzaklaştırma arzusu bundan kaynaklanmaktadır. Öte yandan, işletmelerin menkul kıymetlerinin varlıklarına göre değer kaybetmesi veya borsadaki hisse fiyatlarının varlıkların gerçek değerine kıyasla yapay olarak şişirilmesi, hayali sermaye piyasasındaki işlemleri çok daha karlı hale getirmektedir (bakış açısına göre). mevcut finansal sonuçları en üst düzeye çıkarmak ticari faaliyetler) mevcut işletmeleri satın almak veya yenilerini oluşturmak yerine.

Bu faktörle bağlantılı olarak, iki tür iş stratejisi arasındaki ilişki, şirketlerin varlık yapısından bir ölçüde etkilenebilmektedir. Bu nedenle, bir işletmenin varlıklarındaki yüksek sermaye payı, nesnel olarak yöneticileri ikinci tür stratejilere, kısa vadeli kar elde etmeye odaklanmaya zorlayabilir. Burada da önemli bir etki var ekonomik politika Hükümet, piyasanın hükümet tarafından düzenlenmesinin etkinliği.

İÇİNDE modern koşullar önemli Sanayinin yapısal olarak yeniden yapılandırılması, yoğun sektörler arası emek ve sermaye akışının sağlanması, en yeni sanayilerin tercihli gelişimi (öncelikli sanayileri öne çıkaran sanayi politikası) için devlet teşvikleri vardır.

Üretim verimliliğini gerçekten artırmak için, işletme yönetiminin birinci tür stratejilere odaklanarak sabit sermayenin genişletilmiş yeniden üretimine yatırım yapma konusundaki salt ilgisi yeterli değildir, tıpkı nihai ürünü elde etmek için sadece ekipman satın almanın yeterli olmadığı gibi. Bunu yapmak için, üretim ekipmanının uygulama ve kullanım sürecini organize etmek hala gereklidir ve üretim verimliliğinin düzeyi ve dinamikleri, şirket içi planlamanın kalitesine, yönetim sistemleri ve yapılarına, organizasyon biçimlerine ve işgücüne bağlı olacaktır. teşvikler. Şirket içi planlamanın geliştirilmesi ve iyileştirilmesi ise ne tür iş stratejilerinin hakim olduğuna bağlıdır. Birinci tür stratejiler baskın olduğunda, gelişme daha yoğun bir hızda gerçekleşir ve artan miktarda kaynağın (başta personel) katılımını gerektirir; ikinci tür stratejiler egemen olduğunda ise gelişme daha yavaş bir hızda gerçekleşir.

Bir işletmenin ekonomik stratejisini geliştirme aşamaları

Her işletme, faaliyet alanı ve üretim ölçeği ne olursa olsun faaliyetlerini planlamak zorundadır. Planlama - Bu, hedefleri oluşturma, öncelikleri belirleme, onlara ulaşmak için araçlar ve yöntemler sürecidir. Planlama süreci birçok alanı kapsamaktadır. Dış çevre ve kaynak tedarikinin analizini dikkate alarak işletmenin misyonunu ve operasyon hedeflerini tanımlamakla başlar, daha sonra ekonomik seçimin temelini oluşturan uzun vadeli faaliyet tahminleri geliştirilir. stratejiler. Kısa vadedeki ekonomik stratejiler ise işletmenin çeşitli faaliyet alanlarındaki planlarında belirlenir: satış, üretim, finans vb.

Stratejik planlama, yönetimin en üst düzeyinde odaklanır ve işletmenin faaliyetlerinin çeşitli yönlerindeki gelişim eğilimlerini belirlemeyi, hesaplamayı ve en uygun olanı seçmeyi amaçlar. uygun koşullar onun faaliyetleri. Ayırt edici özellik stratejik planlama hareketlilik nedeniyle esnekliğidir planlama ufukları, onlar. Uzun vadeli politikaların geliştirildiği zaman dilimleri. Planlama ufkunu belirlemek için çeşitli kriterler kullanılır: yaşam döngüsüürün; üretilen ürünlere olan talepteki radikal değişimlerin döngüsü; stratejik hedefleri vb. uygulamak için gereken süre. Planlama ufku işletmenin ölçeğine ve büyüklüğüne bağlıdır.

Stratejik planlama araçlarından biri olarak hedeflenen üretim ve satış programlarının oluşturulması uygulaması en büyük gelişmeyi göstermiştir. Kaynak yönelimi, her türlü kaynağın nihai hedeflere ulaşmak ve işletmenin uzun vadeli ticari başarısına katkıda bulunmak için yönlendirildiği kapsamlı planların geliştirilmesinden oluşur. Bu durumda, işletmenin yönetimine işletmenin stratejik gelişim planı için çeşitli seçeneklerin sağlandığı durumsal planlama kullanılır. Bu planlar, kaynakların tahsisindeki farklı öncelikler ve eşit olmayan risk ve garantili fayda dengesi ile karakterize edilir.

Dış çevre analizi

Ders çalışırken stratejik Planlamaİşletme her zaman dış çevrenin etkisini dikkate almalıdır. Dış çevreyi analiz etmek, bir işletmeye fırsatları öngörmek, acil durum planları oluşturmak, potansiyel tehditler için erken uyarı sistemi geliştirmek ve önceki tehditleri karlı fırsatlara dönüştürebilecek stratejiler geliştirmek için zaman tanır. Bir işletmenin karşı karşıya olduğu tehditler ve fırsatlar genellikle yedi alana ayrılır: ekonomi, politika, pazar, teknoloji, rekabet, uluslararası konum ve sosyal davranış (Şekil 2).

Pirinç. 2. Çevresel faktörler

Dış çevresel faktörlerin analizi, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin doğru ve eksiksiz anlaşılması, şirket içi tüm planlamanın temeli olan satış tahmininin oluşturulmasını mümkün kılar.

İşletmenin temel (ana) stratejisi, fonksiyonel stratejilerin geliştirilmesiyle desteklenmelidir. Fonksiyonel stratejiler işletmenin ilgili departmanları tarafından faaliyet alanlarına (pazarlama, finans, üretim vb.) uygun olarak geliştirilir.

Aşağıdaki işlevsel strateji türleri ayırt edilir:

1. pazarlama stratejisi;

2. mali strateji;

3. yenilik stratejisi;

4. üretim stratejisi;

5. sosyal strateji;

6. organizasyonel değişim stratejisi;

7. çevre stratejisi;

1 . Gerekçelendirme ve geliştirme sürecinde Pazarlama stratejisi işletmeler birbiriyle ilişkili üç sorunu çözmektedir:

A) Bir dizi pazarlama faaliyetinin geliştirilmesi (yeni ürünlerin geliştirilmesi, üretimin çeşitlendirilmesi, pazara giriş engellerinin aşılması vb.)

B) İşletme faaliyetlerinin dış ortamdaki değişikliklere (halkla ilişkiler, ülkedeki sosyal durum, piyasa koşulları vb.) uyarlanması.

C) İşletmenin pazarlama politikasının müşterilerin değişen ihtiyaçlarına (üretilen mal ve hizmet yelpazesindeki değişiklikler; müşteri ihtiyaçlarının bilinmesi vb.) yeterliliğinin sağlanması.

2. Finansal strateji işletmenin temel stratejisini uygulamak için finansal kaynakların oluşturulmasını ve kullanılmasını içerir.

Bir işletmenin finansal kaynakları ekonomik bir şekilde yaratmasına ve değiştirmesine ve işletmenin işletme ve geliştirme hedeflerine ulaşmak için bunların en uygun kullanımını belirlemesine olanak tanır. Finans- finansal kaynaklar işletmenin faaliyetlerinin hacmi ve yönleri üzerindeki en önemli sınırlamalardan biri olduğundan, diğer işlevsel stratejilerin geliştirilmesinin kaynağı, başlangıç ​​​​noktasıdır.

3) İnovasyon stratejisiİşletme, ürettiği ürünlerin rekabet durumunu artırmalı veya sürdürmelidir. Modern inovasyon stratejilerinin analizi, aşağıdaki inovasyon türlerini tanımlamayı mümkün kılar:

A) ürünlerin (hizmetlerin) yeniliği;

B) yenilik teknolojik süreçler veya teknolojik

yenilik;

B) organizasyonel yenilik;

D) sosyal yenilik;

A) Ürün (hizmet) yeniliği bir işletmenin satış potansiyelinin güncellenmesi, işletmenin hayatta kalmasının sağlanması, pazar payının genişletilmesi ve müşterilerin elde tutulması sürecidir.

B) Teknolojik yenilikİşgücü verimliliğini artırmayı ve kaynak tasarrufu sağlamayı amaçlayan bir işletmenin üretim potansiyelini güncelleme sürecidir.

B) Organizasyonel yenilik Bir işletmenin organizasyonunu ve yönetimini iyileştirme sürecidir.

G ) Sosyal yenilik işletmenin stratejisini uygulamak için personeli harekete geçiren ve işletmenin işgücü piyasasındaki yeteneklerini genişleten, işletmenin sosyal alanını iyileştirme sürecidir.


4) Kurumsal üretim stratejisiüretim alanındaki faaliyetlerinin ana yönlerinin geliştirilmesi ve uygulanması ile ilişkilidir. Üretim süreci- En istikrarlı pratik faaliyet türü ve üretim sektöründe istikrarsızlık durumunda işletmedeki şoklar en şiddetli olur. Üretim faaliyeti işletmenin ana işlevidir, burada satışı kar getiren bir ürün yaratılır.

Üretim stratejisinin ana unsurları gösterilmektedir (Şekil 3).

Üç ana sorun başarıyla çözülürse bir üretim stratejisi başarıyla uygulanır:

1. Oldukça kısa sürede yeni teknolojiye hakim olmak;

2. Pazar taleplerine uygun mal ve hizmet üretmek için yeni teknolojilerin etkin kullanımı;

3. Üretimde yeni teknolojik süreçlerin kullanımının sürekli optimizasyonu.

5) Sosyal strateji.

Modern işletme personel ve iş ortaklarından (alacaklılar, tedarikçiler, müşteriler vb.) sürekli artan taleplerin olduğu bir ortamda faaliyet göstermektedir. Bu bakımdan sorun anlamlı hale geliyor Bir işletmenin taleplere nasıl cevap vermesi ve bunları kar odaklı ekonomik faaliyetlerde nasıl dikkate alması gerektiği.

Genel olarak işletmenin sosyal stratejisiİşletmedeki işgücünün yeniden üretim sürecinin normal seyrini sağlamak ve ekipte uygun bir mikro iklimin korunmasını sağlamak için bir önlem programının gerekçelendirilmesi ve geliştirilmesi ile ilişkilidir.

Bu tür programların uygulanması işçi verimliliğinin artmasına yardımcı olur ve dolayısıyla üretim süreci üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

İyi iş siteye">

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Benzer belgeler

    Stratejik kararların kavramı ve özü, özellikleri, teknolojinin gelişimi, kuruluşun yaşamındaki önemi. SWOT analizi matrisi oluşturma yöntemi. Ticari bankanın özellikleri. Güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi. Gelişimi için stratejilerin seçimi.

    kurs çalışması, eklendi 30.05.2015

    Strateji kavramı ve türleri. Kuruluşun faaliyetlerinin ve rakiplerinin yapısal analizi, SWOT analizinin hazırlanması. Kuruluşun ana stratejik hedeflerini formüle ederken misyonun ve SMART kriterlerinin tanımlanması, hedefler ağacının oluşturulması.

    kurs çalışması, eklendi 23.04.2013

    SWOT analizi yönteminin özellikleri, matrisin yapısı ve grafiksel görünümü. Kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek için bir uzman anketiyle birlikte iyimser ve kötümser analizlerin kullanılması (Bank Vozrozhdenie örneğini kullanarak).

    kurs çalışması, 20.11.2010 eklendi

    İşletmenin yatırım kaynaklarının özü, oluşum kaynakları ve kullanımı. Analiz finansal istikrarşirket, güçlü ve zayıf yönleri. Fon yatırımına yönelik faaliyetlerin ve talimatların ana stratejik hedeflerinin oluşturulması.

    kurs çalışması, eklendi 06/18/2015

    Bir organizasyonun gelişimi için fonksiyonel stratejilerin özü ve türleri. Likos LLC örneğini kullanarak geliştirme yöntemleri ve fonksiyonel stratejilerin seçimi. Organizasyonun misyon, vizyon, gelişim hedeflerinin incelenmesi. Likos LLC'nin fonksiyonel stratejilerinin etkinliğinin analizi.

    kurs çalışması, eklendi 09/13/2015

    Etkin Benimseme İçin İç Çevre Analizinin Önemi yönetim kararları. Bir kuruluşun SWOT analizini yürütmenin metodolojisi ve aşamaları. Teşhis kaynak potansiyeli işletmeler (değer sistemi). Şirketin rekabetçi konumunun stratejik analizi.

    kurs çalışması, 26.09.2010 eklendi

    Teorik temel Kuruluşun misyonunu, hedeflerini ve stratejisini geliştirmek. Rostorg girişiminin faaliyetlerinin SWOT analizi. İşletmenin dış, iç ve rekabet ortamlarının analizi. Rostorg girişiminin güçlü ve zayıf yönlerine ilişkin yönetim araştırması.

    kurs çalışması, eklendi 06/21/2010

Fonksiyonel Stratejiler– bunlar işletmenin fonksiyonel departmanları ve hizmetleri (pazarlama, finans, üretim vb.) tarafından geliştirilen stratejilerdir. Fonksiyonel stratejinin amacı, departman kaynaklarının tahsisi, fonksiyonel birimin genel strateji çerçevesinde etkili davranışının araştırılmasıdır.

Bazı işlevsel stratejilerin özelliklerine bakalım.

Ürün pazarlama stratejisi . Bu stratejinin ana bileşenleri şunlardır: araştırma fonksiyonu, ürün politikası, fiyatlandırma, satış ve ürünleri pazara tanıtma sistemi. Bu bileşenlerin stratejik yönü kuruluşun genel stratejisine bağlıdır. Belirli bir işletmenin pazar fırsatlarının, şirketin ürünleri için mevcut ve potansiyel ihtiyaçların belirlenmesine, rekabet durumunun, kuruluşun rakiplerle karşılaştırıldığında güçlü ve zayıf yönlerinin değerlendirilmesine dayanarak, istenen duruma karşılık gelen bir pazarlama karması belirtilir. kuruluşun stratejik pazar konumu.

İK stratejisi . Bu strateji, her çalışanın aynı anda:

Belirli özelliklere sahip olan ve belirli faktörlerin etkisi altında davranışlarını değiştirebilen birey;

Belirli bir işi gerçekleştirmek için çağrılan bir uzman;

Bir veya başka bir grup rolünü yerine getiren bir grubun üyesi.

Buna dayanarak, personeli kuruluşun genel stratejisini uygulayacak şekilde yapılandırmak için bu tür yönetim etkilerini stratejik olarak formüle etmek gerekir.

Personel yönetimi stratejisinin amacı, dış ve iç ortamında devam eden ve gelecek değişiklikleri dikkate alarak kuruluşun rekabetçi bir işgücü potansiyelinin oluşturulması olmalıdır. Personel yönetimi stratejisinin ana bileşenleri şunlardır: gerekli personelin planlanması ve oluşturulması, organizasyon ve işgücünün korunması, ücret ve teşvik sistemi, iletişim sistemleri.

Dış ekonomik faaliyet stratejisi . Bu strateji, kuruluşun hem ithalatçı hem de ihracatçı olarak dış pazardaki davranışlarına ilişkin kurallar geliştirir. İthalat stratejisinin temeli, tedarik edilen malların fiyatları ve kalitesi, şartlar, malların teknolojik özellikleri vb. Üzerine yapılan bir çalışmadır. Bir ihracat stratejisi seçerken kuruluş, ihracat potansiyelini ve gerekli kaynakları dikkate alır.

Dış ekonomik faaliyet stratejisi şunları içerebilir:

    yabancı ülkelerde doğrudan yatırım yapmak;

    uluslararası bir kaygının yaratılması;

    sermayenin yüksek vergili ülkelerden nispeten düşük vergili ülkelere hareketi;

    çeşitli dış ekonomik işlemlerin finansmanında leasing kullanımı vb.

Bilimsel ve teknolojik gelişme stratejisi . Bu strateji uzun vadeli stratejik hedeflerin uygulanmasını amaçlamaktadır. Bir strateji oluştururken, işletmenin bir endüstrideki ve endüstriler arası nitelikteki teknolojik değişikliklere aktif tepki vermesi için şu veya bu stratejiye odaklanılmalıdır.

1) geniş bir pazarda liderlik sağlayabilecek yeni teknolojilerin geliştirilmesine yönelik strateji. Bu, ürün ve teknolojiler alanında büyük ölçekli Ar-Ge anlamına gelirken, projenin anlamsızlığı nedeniyle işlerin çoğu ara aşamada sona erebilir.

2) pazar segmentlerinden birinde liderlik sağlayabilecek teknolojilerin geliştirilmesi. Bu durumda daha az üretim ve yaratıcı potansiyele ihtiyaç duyulur.

3) teknolojik gelişmenin yolunu gösteren lideri takip etme stratejisi. Bu durumda liderin teknolojileri işletmenin koşullarına uyarlanır, bu da riski azaltır ve daha düşük maliyetler gerektirir ancak liderlik elde edilemez.

4) uzun vadeli rekabet avantajı sağlayan teknolojik bir sıçrama stratejisi. Bu durumda hem ürün alanında hem de teknoloji alanında yenilik aranır ve tüm yenilikler doğası gereği dönüştürücüdür.

sonuçlar

1. Bir şirketin stratejisi genel bir yön, bir yönetim yöntemi, sürdürülebilir rekabetçi konumlar sağlamak için kuruluşa rehberlik eden bir dizi kuraldır. Stratejilerin sınıflandırılması, geniş çeşitlilikleri ve öznel faktörleri nedeniyle karmaşıktır.

2. Temel stratejiler, bir organizasyonun gelişimi için en yaygın seçenekleri tanımlayanları içerir: istikrar, büyüme, küçülme, birleşik strateji.

3. Herhangi bir kuruluş, ne tür bir rekabet avantajı elde etmek istediğine ve bunun gerçekte hangi alanda elde edilebileceğine kendisi karar vermelidir. Rekabetçi davranış ise rekabet edebilirlik alanının açıkça tanımlanmış konumlarından birindeki davranışı yansıtır.

4. Her kuruluş, rekabette stratejik davranışını oluştururken aşağıdaki belirli eylemleri planlayabilir: saldırgan(rakibin güçlü ve zayıf yönlerine saldırı, stratejik hatların ele geçirilmesi, gerilla saldırıları, önleyici eylemler vb.) veya savunma(düşük fiyatları korumak, yeni teknolojilere hakim olmak vb.) karakter.

5. Endüstri yaşam döngüsü modeline dayanarak, tüm endüstriler üç gruba ayrılabilir: gelişmekte olan, olgunlaşan ve gerileyen, bu da uygulanan stratejilere yansır.

6. Portföy analizi, bir işletmenin özünü, güçlü ve zayıf yönlerini ve ayrıca fırsatlarını anlamanıza olanak tanır. Her iki model de önerilen stratejilerin nasıl uygulanacağına yeterince dikkat etmiyor. Her matrisin kendine göre avantajları ve dezavantajları vardır. Bunlar birbirini dışlayan yöntemler olarak değil, eş zamanlı kullanımı alınan stratejik kararların kalitesini artıracak tamamlayıcı yöntemler olarak değerlendirilmelidir.

7. Fonksiyonel stratejiler, fonksiyonel birimler tarafından, genel kurumsal strateji içerisinde etkin bir şekilde hareket etmelerini sağlayacak şekilde geliştirilir.