GirişYönetimin karar verme aşamaları. Yönetim karar vermenin ana aşamaları
Bir yönetim kararı (MD), belirli bir sürecin sonucudur. Yönetim aktiviteleri yönetmek. Karar verme yönetimin temelidir.
SD'yi benimsemek, kuruluşun mevcut ve gelecekteki arzu edilen durumu arasındaki boşluğu azaltan bir eylem planı için mevcut seçenekler veya alternatifler arasından bilinçli bir seçimdir.
SD'yi benimseme süreci, bir yönetim konusunun kuruluşun sorunlarını çözmeyi amaçlayan ve durumu analiz etmeyi, alternatifler üretmeyi, karar vermeyi ve uygulanmasını organize etmeyi içeren döngüsel bir eylem dizisidir.
SD'nin benimsenmesinin ana aşamaları: durum analizi, problemin belirlenmesi, seçim kriterlerinin belirlenmesi, alternatiflerin geliştirilmesi, en iyi alternatifin seçilmesi, kararların koordinasyonu, uygulama yönetimi, sonuçların kontrolü ve değerlendirilmesi. Bu süreç kapalıdır, yani. Sonuçların değerlendirilmesinden sonra, yeni bir SD'nin benimsenmesi ihtiyacını belirlemek için durum tekrar analiz edilir.
Yönetim teknolojisi, yönetim kararını üç aşamadan oluşan bir süreç olarak ele alır:
Bir çözeltinin hazırlanması;
Karar verme;
Çözümün uygulanması.
Yönetim kararının hazırlanması aşamasında bilginin araştırılması, toplanması ve işlenmesi de dahil olmak üzere mikro ve makro düzeyde durumun ekonomik analizi yapılır ve çözüm gerektiren sorunlar tespit edilerek oluşturulur.
Karar verme aşamasında, çok değişkenli hesaplamalara dayalı olarak alternatif çözümler ve eylem planları geliştirilir ve değerlendirilir; Optimum çözümün seçimine yönelik kriterler seçilir ve en iyi çözüm seçilip benimsenir.
Kararın uygulanması aşamasında kararın somutlaştırılması ve uygulayıcıların dikkatine sunulması için önlemler alınır, uygulamanın gidişatı üzerinde kontrol yapılır, gerekli düzeltmeler yapılır ve elde edilen sonuç hakkında değerlendirme yapılır. Kararın uygulanmasından itibaren.
SD'nin sınıflandırılması, bunların geliştirilmesi, uygulanması ve değerlendirilmesine yönelik kalite, verimlilik ve sürekliliğin artırılmasına olanak tanıyan genel ve özel yaklaşımların belirlenmesi için gereklidir.
Karar verme sürecinin doğasına bağlı olarak aşağıdakiler ayırt edilir:
1. sezgisel kararlar - yalnızca doğru olduğu hissine dayanarak yapılan bir seçim. 2. Yargıya dayalı kararlar – bilgi veya deneyime dayalı seçimler. 3.rasyonel kararlar. Rasyonel ve yargısal kararlar arasındaki temel fark, ilkinin geçmiş deneyimlere bağlı olmamasıdır. Rasyonel bir karar, objektif bir analitik süreç aracılığıyla gerekçelendirilir.
Alternatif sayısına göre:
1. standart çözümler kesin bir seçimdir, ancak koşulsuz doğruluk niteliğine sahip değildir ve sorunun gerçek nedenine tam olarak karşılık gelmeyebilir; 2. İkili – taban tabana zıt 2 alternatif arasından seçim. Bunlar genellikle evet-hayır, ya ya ya da seçimini zorlayan rakip alternatiflerdir. 3.çoklu alternatif çözümler. Çok değişkenli çözüm türü çok yaygın değildir ve birçok çözüm seçeneğiyle karakterize edilir; 4.yenilikçi çözümler – bariz alternatiflerin yokluğunda seçim. Bu durumda rasyonelden rasyonele geçiş süreci söz konusudur. Yaratıcı düşünce ve sonra rasyonele geri dönelim.
Karar verme sıklığına göre aşağıdakiler ayırt edilir:
1. tek seferlik çözümler – büyük sorunlara çözümler. Bu tür kararlara örnek olarak bir işletmenin kurulması veya tasfiye edilmesi kararı verilebilir;
2.döngüsel çözümler – bilinen bir döngüye sahip problemlerin çözümleri. 3. sık kararlar - ilgisiz problemler üzerinde rastgele zamanlarda ortaya çıkan ve sürecin sürekli olduğu düşünülebilecek kadar sıklıkla alma ihtiyacı duyulan kararlar.
Kontrol nesnesi için sonuçların ortaya çıkma zamanına bağlı olarak aşağıdakiler ayırt edilir:
1.stratejik kararlar - dış ortamdaki değişikliklere uyum sağlama (adaptasyon) yoluyla kuruluşun hedeflerine ulaşmayı amaçlayan bir dizi eyleme ilişkin kararlar. Bu tür kararları almanın aracı stratejik planlamadır. 2. mevcut kararlar - gelecek vaat eden çözümleri geliştiren ve netleştiren ve bir alt sistem veya onun döngülerinden birinin aşaması, örneğin geliştirme döngüsü çerçevesinde alınan kararlar. 3.operasyonel çözümler – kapsayan çözümler üretim süreçleri daha düşük seviyedeki elemanların üretimi ve tedariki için (yukarıda tartışılanlarla ilgili olarak), planlanan görevi her departmandaki belirli icracılara getirmek. 4.stabilizasyon kararları - sistemin ve alt sistemlerinin kontrollü veya izin verilen durumlar alanında olmasını sağlamak için alınan kararlar.
Karar almayı etkileyen konuların sayısına göre aşağıdakiler ayırt edilir:
1. Tanımlayıcı kararlar – bir uzman veya yönetici tarafından alınan kararlar 2. Rekabetçi kararlar – iki uzman tarafından alınan kararlar; 3.uyarlanabilir kararlar – bir grup uzmanın değerlendirmesine dayanarak kolektif olarak alınan kararlar.
Çözüm geliştirme teknolojisine dayanarak aşağıdakiler ayırt edilir:
1. Amacı kuruluş için belirlenen görevlere doğru hareketi sağlamak olan örgütsel kararlar. Organizasyonel kararlar programlanmış ve programlanmamış olarak sınıflandırılabilir: a) programlanmış kararlar, bir matematik denklemini çözerken alınanlara benzer şekilde belirli bir dizi adım veya eylemin uygulanmasının sonucudur. b) programlanmamış kararlar - bir dereceye kadar yeni, dahili olarak yapılandırılmamış veya bilinmeyen faktörlerle ilişkili durumlarda alınır. 2.uzlaşmalar perspektiften alınan kararlardır sistematik yaklaşım ve dikkate alarak Olası sonuçlar Organizasyonun tüm bölümleri için yönetim kararı.
Zaman kısıtlamalarını dikkate almanın önem derecesine göre aşağıdakiler ayırt edilir:
1. gerçek zamanlı kararlar - acil durum kontrol durumları da dahil olmak üzere, bir nesneyi kontrol etmek ve yönetmek için yeterince hızlı alınan ve uygulanan kararlar. 2. Aşamalardan birinde alınan kararlar, belirli bir aşama çerçevesinde zamanla sınırlı olan kararlardır; 3. Alınması için belirgin bir süre kısıtlaması bulunmayan kararlar, öncelikle bir sürecin başlatılmasına veya tek bir eyleme ilişkin kararlardır;
Çözümün uygulanmasının bileşimi ve karmaşıklığına bağlı olarak aşağıdakiler ayırt edilir:
1.basit çözümler - bir eylem gerçekleştirilirken uygulanan çözümler; 2. süreç kararları - birbiriyle ilişkili belirli bir dizi eylem gerçekleştirilirken uygulanan kararlar: 3. algoritmik kararlar - açıkça tanımlanmış bir sıra, bileşen eylemlerinin tamamlanması için son tarihler ve bunların uygulanması için belirli bir sorumluluk;
Kararın uygulanması koşullarındaki değişikliklerin muhasebeleştirilmesinin doğası gereği, aşağıdakiler ayırt edilir:
1.esnek çözümler - uygulama algoritmaları ortaya çıkan koşullara bağlı olarak çeşitli seçenekler sağlayan çözümler;
2.sert kararlar - yönetim konularının ve nesnelerinin her türlü koşulu ve durumu altında tek bir uygulama seçeneğine sahiptir.
Sınıflandırma özelliklerinin bilgisi ve kullanımı yönetim kararları yöneticinin karşı karşıya olduğu görevi yapılandırmanıza olanak tanır. Bu, yönetim sorunlarını daha net bir şekilde formüle etmenize ve çözmenize olanak tanır ve çözümler geliştirirken çabaların yoğunlaşmasına ve zaman ve paranın daha verimli kullanılmasına katkıda bulunur.
-
D faaliyeti - genellikle tek bir üretim ürününe dayanan tek taraflı bir geçiş. Temel aşamalar kabul idari çözümler, İşaretler Sınıf-düşünceler URL'niz. -
Temel aşamalar kabul idari çözümler, İşaretler Sınıf-düşünceler URL'niz. Yönetimsel çözüm (URL'niz) belirli bir sonucu idari -
Temel aşamalar kabul idari çözümler, İşaretler Sınıf-düşünceler URL'niz. Yönetimsel çözüm (URL'niz) belirli bir sonucu idari Yönetim aktiviteleri. Yükleniyor. -
Temel aşamalar kabul idari çözümler, İşaretler Sınıf-düşünceler URL'niz.
Temel aşamalar sahne -
Temel aşamalar kabul idari çözümler, İşaretler Sınıf-düşünceler URL'niz.
Temel aşamalar Rusya'da girişimciliğin kökenleri. BEN sahne– alanda girişimciliğin ortaya çıkışı... devamı ». -
Temel aşamalar kabul idari çözümler, İşaretler Sınıf-düşünceler URL'niz.
Temel aşamalar Rusya'da girişimciliğin kökenleri. BEN sahne– alanda girişimciliğin ortaya çıkışı... devamı ». -
Temel aşamalar kabul idari çözümler, İşaretler Sınıf-düşünceler URL'niz.
Temel aşamalar Rusya'da girişimciliğin kökenleri. BEN sahne– alanda girişimciliğin ortaya çıkışı... devamı ». -
Temel aşamalar kabul idari çözümler, İşaretler Sınıf-düşünceler URL'niz.
Temel aşamalar Rusya'da girişimciliğin kökenleri. BEN sahne– alanda girişimciliğin ortaya çıkışı... devamı ». -
Temel aşamalar kabul idari çözümler, İşaretler Sınıf-düşünceler URL'niz.
Temel aşamalar Rusya'da girişimciliğin kökenleri. BEN sahne– alanda girişimciliğin ortaya çıkışı... devamı ». -
Temel aşamalar kabul idari çözümler, İşaretler Sınıf-düşünceler URL'niz.
Temel aşamalar Rusya'da girişimciliğin kökenleri. BEN sahne– alanda girişimciliğin ortaya çıkışı... devamı ».
Bulunan benzer sayfalar:10
Modelin türü ve kararın programlı olup olmadığına bakılmaksızın, yöneticilerin klasik, idari veya politik karar alma modelini seçmesine bakılmaksızın, karar alma süreci kendi içinde üç aşamadan oluşmaktadır.
1. Çözüm ihtiyacının belirlenmesi.
2.Durumun teşhisi ve analizi, problemin formülasyonu.
3. Alternatiflerin teşvik edilmesi.
4.Tercih edilen alternatifin seçimi.
5.Seçilen alternatifin uygulanması.
6.Sonuç değerlendirmesi ve geri bildirim.
Çözüm ihtiyacının belirlenmesi . Yöneticiler, bir sorun ortaya çıktığında veya yeni bir fırsat ortaya çıktığında karar verme ihtiyacıyla karşı karşıya kalırlar. Sorun Organizasyonel faktörler belirlenen hedeflere ulaşmak için yeterli olmadığında ortaya çıkar. Performansın bazı yönleri tatmin edici değildir. Fırsat Yöneticiler mevcut hedeflere ulaşma ihtiyaçlarını aşan potansiyel faktörleri algıladığında ortaya çıkar. Bu durumda yöneticiler, sonuçların seviyesini mevcut seviyenin üzerine çıkarma fırsatını görürler.
Sorunların veya fırsatların var olduğuna dair farkındalık, bir dizi çözümde yalnızca ilk adımdır. Yöneticilerin özel ilgisini hak eden iç ve dış çevrenin özelliklerinin incelenmesini gerektirir. Bu çalışmayı istihbarat bilgilerinin toplanmasıyla karşılaştırmak yerinde olacaktır. Yöneticiler, kuruluşun faaliyetlerinin çevre hedefleriyle ne ölçüde tutarlı olduğunu belirlemek için çevreyi dikkatle inceler. Bir çözüme olan ihtiyacın belirlenmesi oldukça karmaşık bir iştir, çünkü çoğu zaman bilgi bloklarını ve parçalarını farklı şekillerde birleştirme ve entegre etme becerisini gerektirir.
Teşhis ve analiz . Sorunlar veya fırsatlar yöneticilerin dikkatini çekerse durumu açıklığa kavuşturmaları gerekir. Teşhis Yöneticilerin karar gerektiren durumla ilgili altta yatan nedenleri ve faktörleri analiz ettiği karar verme sürecinin ilk aşamasıdır. Yöneticiler sorunun nedenlerini derinlemesine analiz etmeden hemen alternatif aramaya yönelirlerse hata yapacaklardır.
İLE. Yöneticilerin karar verme süreci üzerine kapsamlı araştırmalar yapan Kepner ve B. Trejo, altta yatan nedenleri belirlemek için yöneticilerin kendilerine aşağıdaki soruları sormalarını önermektedir.
etkileyen dengesizlik nedir?
bizim üzerimizde mi?
Ne zaman ortaya çıktı?
Nereden kaynaklandı?
Organizasyonu nasıl etkiliyor?
Sorunu çözmek ne kadar acil?
Olaylar nasıl bağlantılı?
Belirli sonuçlarla nasıl ve hangi eylemler ilişkilidir?
Bu aşamanın geçilmesi sonucunda problem formüle edildi tanımlanmış neden-sonuç ilişkilerinin kaydı olarak.
Alternatiflerin öne sürülmesi . Sorunları veya fırsatları belirledikten ve bir durum analizi yaptıktan sonra yöneticiler alternatifler bulmaya başlar. Bu aşamada durumun gereklerini karşılayan ve altta yatan nedenlere karşılık gelen olası karar alternatifleri üretilir. Araştırmaların gösterdiği gibi, çoğu zaman yöneticilerin alternatif arama süresini ve bunların sayısını sınırlaması ve kabul edilebilir ilk alternatifte durması nedeniyle kararlar başarısız oluyor.
Programlanmış çözümlere uygun alternatifleri keşfetmek çok daha kolaydır. Bunlar zaten kurumsal kurallarda ve prosedür açıklamalarında yer alıyor olabilir. Programlanmamış kararlar, yeni davranış biçimlerinin kullanılmasını, yaratıcı alternatiflerin bulunmasını içerir.
Tercih Edilen Bir Alternatifin Seçilmesi . Sonunda kabul edilebilir alternatifler ortaya konuldu; artık birinin seçilmesi gerekiyor. Karar vermek, eylem için en umut verici birkaç seçenek arasından tam olarak seçim yapmaktır. En iyi alternatif, kuruluşun hedef ve değerlerine uygun olan ve sorunu en az kaynakla çözen alternatiftir. Yöneticiler seçimlerini riskleri ve belirsizliği en aza indirecek şekilde yapmaya çalışırlar. Ancak programlanmamış kararlar için bazı riskler kaçınılmaz olduğundan yöneticiler başarı olasılığını tahmin etmeye çalışırlar. Belirsizlik koşullarında, belirli bir eylem planının etkili olup olmayacağını değerlendirirken sezgilerine ve deneyimlerine güvenebilirler. Çoğu zaman en iyi alternatif, kuruluşun genel hedeflerine ve değerlerine dayanan alternatiftir.
Bir yöneticinin yapacağı seçim, kişisel niteliklerine ve risk ve belirsizliği kabul etme istekliliğine bağlıdır. Risk arzusu- bu, büyük kar elde etme olasılığıyla ilişkili riski kabul etme isteğidir. Bir yöneticinin kabul etmeye istekli olduğu riskin derecesi, her bir karar seçeneğinden kaynaklanan maliyet ve faydaların analizine bağlıdır.
Seçilen alternatifin uygulanması . Uygulama aşaması, seçilen alternatifin uygulanmasını sağlamak için liderlik, idari ve ikna yeteneklerinin kullanılmasını içerir. Bu, bir stratejiyi uygulamaya benzer. Nihai başarı, seçilen çözüm alternatifinin eyleme dönüştürülüp dönüştürülemeyeceğine bağlıdır. Bazen bir karar, yöneticilerin onu uygulayacak kaynaklara veya enerjiye sahip olmaması nedeniyle uygulanamaz. Bu aşamada yöneticilerin liderlik becerilerini, iletişim becerilerini ve teşviklerini kullanması gerekir.
Derecelendirme ve Geri Bildirim . Değerlendirme aşamasında yöneticiler, kararın ne kadar iyi uygulandığını ve hedeflerine ulaşmaya yardımcı olup olmadığını değerlendirmelerine olanak tanıyan bilgileri toplar.
Geri bildirim oluşturmak önemlidir çünkü karar verme süreci süreklidir ve hiç bitmez. Geri bildirim, yeni bir döngüyü başlatabilecek bilgileri sağlar. Çözüm başarısızlıkla sonuçlanabilir, bu da sorunların yeniden analiz edilmesini, alternatiflerin ortaya konulmasını ve en uygun olanın seçilmesini gerektirir. Birçok karmaşık sorun, her biri küçük iyileştirmeler sağlayan alternatif seçeneklerin sırayla test edilmesiyle çözüldü. Geri bildirim, yeni çözümlerin gerekli olup olmadığının belirlenmesine yardımcı olan kontrolün bir parçasıdır.
Stratejik kararlar her zaman bir miktar risk içerir, ancak geri bildirim ve ardından gelen düşünceli kararlar şirketlerin tekrar yoluna girmesine yardımcı olur. Yöneticiler ve şirketler, aldıkları kötü kararlardan ders alarak sorunları fırsatlara dönüştürme becerisi kazanırlar.
BölümBEN
Giriş…………………………………………………………………………………………………………….4
1. Yönetim kararı kavramı………………………………..……………………….5
1.1 Yönetim kararlarının özü, kavramı ve tipolojisi…………………………..5
1.2 Yönetim kararları için kalite ve seçenekler….……………………………………..6
2. Yönetim kararı geliştirmenin ana aşamaları……….………………8
2.1 Sorunu anlamak………………………………………………………………………………10
2.2 Çözüm planının hazırlanması………………………………………………………………….12
2.3 Çözümün uygulanması…………………………………………….……………………………..13
BölümII
1. Yönetim kararlarının alınması gerçek hayat ……………………..15
2. Yönetim kararlarını geliştirmek için teknolojinin pratik kullanımı……………………………….………….…………………………………………………………...16
Çözüm…………………………………………………………………………………………………… 18
Kaynakça……………………………………………………………………………………. 19
GİRİİŞ
Karar verme, herhangi bir yönetim faaliyetinin önemli bir parçasıdır. Yönetim verimliliği büyük ölçüde bu tür kararların kalitesiyle belirlenir. Kararlar, işgücü faaliyeti ve organizasyonun yönetimi sürecinde ortaya çıkan tüm ilişkileri kaydeder. Eğer iletişim bir kuruluştaki her türlü faaliyete nüfuz eden bir tür "çekirdek" ise, o zaman karar alma, kuruluşun yaşamının etrafında döndüğü "merkez" olacaktır. Yönetim işlevlerini yerine getirmek için etkili karar verme esastır. İstisnai karmaşıklık durumlarında bilinçli, objektif kararlar alma sürecinin iyileştirilmesi, bu sürece bilimsel bir yaklaşım, modeller ve karar vermenin niceliksel yöntemleri kullanılarak gerçekleştirilir.
Bir kuruluştaki bir kişinin hangi kararlarının yönetimsel olarak kabul edildiğine dair çeşitli bakış açıları vardır. Bazı uzmanlar, örneğin bir kişiyi işe alma kararı, işten ayrılma kararı vb. şeklinde sınıflandırır. Yönetim kararlarının yalnızca organizasyondaki ilişkileri etkileyen kararları içermesi gerektiği yönündeki bakış açısı haklı görünmektedir.
Yönetimin karar vermesi, neyin ve nasıl planlanacağının, organize edileceğinin, motive edileceğinin ve kontrol edileceğinin seçimidir.
Kabul Sorumluluğu önemli kararlar– özellikle yönetimin en üst düzeylerinde belirgin olan ağır bir ahlaki yük. Bu nedenle bir lider kural olarak kötü düşünülmüş kararlar veremez.
bunun amacı ders çalışması yönetim kararlarının karakteristik işaretlerinin belirlenmesinin yanı sıra işletme başkanı tarafından geliştirme ve karar verme sürecinin analiz edilmesinden oluşur.
BölümBEN
YÖNETİM KARARI KAVRAMI
1.1 Yönetim kararlarının özü, kavramı ve tipolojisi.
Tüm insan yaşamı faaliyetleri iki ana unsuru içerir: bir karar ve onu uygulamaya yönelik pratik bir eylem.
Karar verme, örgütün şimdiki ve gelecekteki arzu edilen durumu arasındaki boşluğu azaltan bir eylem planı için mevcut seçenekler veya alternatifler arasından bilinçli bir seçimdir. Etkili yönetim kararları almanın temeli kaliteli bilgidir. Yönetim kararlarının özellikleri: geçerlilik; zamanlılık; yaklaşımın karmaşıklığı; yasallık; görevlerin net bir şekilde formüle edilmesi; yürütmenin fizibilitesi; Daha önce alınan kararlarla süreklilik ve tutarlılık.
Bir yönetici, faaliyetleri sırasında sürekli olarak kararlar almak zorunda kalır, bu alanda belirli bir deneyim biriktirir. Yönetim teknolojisi birçok yönden yöneticinin kişisel niteliklerine, ulusal özellikler, belirli bir ülkede benimsenen yönetim özellikleri.
Yönetim kararı, yönetim nesnesinde ortaya çıkan sorunları ortadan kaldırmayı amaçlayan yönetim konusunun yaratıcı bir eylemidir.
Kararlar insanlar tarafından verildiğinden, onların karakterleri büyük ölçüde onların doğuşuna dahil olan yöneticinin kişiliğinin izlerini taşır. Bu bağlamda dengeli, dürtüsel, atıl, riskli ve temkinli kararlar arasında ayrım yapmak gelenekseldir.
Dengeli Çözümler eylemleri konusunda dikkatli ve eleştirel olan, hipotezler ortaya koyan ve bunları test eden yöneticiler tarafından kabul edilir. Genellikle bir karar vermeden önce formüle edilmiş bir başlangıç fikirleri vardır.
Dürtüsel kararlar, Yazarları sınırsız sayıda ve çok çeşitli fikirleri kolayca üretirler, ancak bunları uygun şekilde test edemez, açıklığa kavuşturamaz ve değerlendiremezler. Bu nedenle, kararların yeterince kanıtlanmamış ve güvenilir olmadığı ortaya çıkıyor, "hemen", "aniden" alınıyor.
İnert çözümler dikkatli bir araştırmanın sonucu. Tam tersine, fikirlerin üretilmesinde kontrol ve açıklayıcı eylemler hakim olduğundan, bu tür kararlarda özgünlüğü, parlaklığı ve yeniliği tespit etmek zordur.
Riskli kararlar Yazarlarının hipotezlerini dikkatlice doğrulamalarına gerek olmaması ve kendilerine güveniyorlarsa herhangi bir tehlikeden korkmamaları nedeniyle dürtüsel olanlardan farklıdırlar.
Dikkatli kararlar yöneticinin tüm seçenekleri kapsamlı bir şekilde değerlendirmesi ve işe aşırı eleştirel bir yaklaşımla karakterize edilir. Yenilik ve özgünlük açısından hareketsiz olanlardan daha az ayırt edilirler.
Listelenen karar türleri esas olarak operasyonel personel yönetimi sürecinde alınır. Yönetim sisteminin herhangi bir alt sisteminin stratejik ve taktiksel yönetimi için ekonomik analiz, gerekçelendirme ve optimizasyon yöntemlerine dayanarak rasyonel kararlar alınır.
1.2 Yönetim kararlarının kalitesi ve seçenekleri.
Bir yönetim kararı ancak belirli gereksinimleri karşıladığında başarılı olacaktır:
1. Mevcut mevzuata ve tüzüğe uygunluk;
2. Zamanındalığın sağlanması;
3. Açık bir hedef yönelimi ve hedeflemenin varlığı;
4. Metinde hem bireysel noktalar arasında hem de önceki kararlarla ilgili çelişkilerin bulunmaması;
5. Organizasyonel fizibilite imkanı;
6. Kararın uygulanmasının dış veya iç kontrolüne yönelik parametrelerin mevcudiyeti;
7. Olasılıkları dikkate alarak Olumsuz sonuçlar kararın noktalarını uygularken;
8. Yöneticiler, kararı uygulama konusunda uygun yetkiye sahiptir;
9. Makul koşulların mevcudiyeti olumlu sonuç.
Hazırlama ve karar vermede en önemli sorun, yüksek kalitenin sağlanmasıdır. Yönetim kararlarının kalitesini sağlamanın ana koşulları şunları içerir:
1. Bilimsel yaklaşımların uygulanması;
2. Ekonomik kanunların kararın etkinliği üzerindeki etkisinin incelenmesi;
3. Karar vericiye güvenilir bilgi sağlamak;
4. Her karar için fonksiyonel maliyet analizi, tahmin, modelleme ve ekonomik gerekçelendirme yöntemlerinin uygulanması;
5. Problemin yapılandırılması ve hedefler ağacının oluşturulması;
6. Yasal geçerlilik;
7. Bilgi toplama ve işleme sürecinin yanı sıra çözüm geliştirme ve uygulama sürecinin otomasyonu;
8. Sorumluluk ve motivasyon sisteminin geliştirilmesi;
9. Çözümün uygulanmasına yönelik bir mekanizmanın mevcudiyeti;
10. Çoklu çözümlerin ve karşılaştırılabilirliğinin sağlanması;
Alternatif yönetim karar seçeneklerinin karşılaştırılabilirliğini sağlamak için aşağıdaki kurallara uyulmalıdır:
a) Seçeneklerin sayısı en az üç olmalıdır;
b) Zaman içindeki en yeni seçenek temel çözüm seçeneği olarak alınmalı ve geri kalan seçenekler düzeltme faktörleri kullanılarak temel çözüme indirgenmelidir;
c) alternatif seçeneklerin oluşturulması, yönetim kararlarının yüksek kalitesini ve verimliliğini sağlayacak koşullar temelinde gerçekleştirilmelidir;
d) Zamanı azaltmak ve maliyetleri azaltmak için, karar verme sürecine yönelik bilgi desteği yöntem ve araçlarının daha yaygın olarak kullanılması gerekir.
Yönetim kararlarına ilişkin alternatif seçenekler, aşağıdaki faktörlere dayalı olarak karşılaştırılabilir bir biçimde sunulmaktadır (her nokta belirli hesaplamalar içerir):
1. Zaman faktörü;
2. Nesne kalite faktörü;
3. Bir mal veya hizmetin ölçek faktörü veya üretim hacmi;
4. Üretimde ürün geliştirme düzeyi;
5. Bilgi edinme yöntemi;
6. Bir ürünü kullanma veya hizmet sunma koşulları;
7. Enflasyon faktörü;
8. Risk ve belirsizlik faktörü.
2. YÖNETİM KARARLARININ GELİŞİMİNİN ANA AŞAMALARI
Bir örgütün yönetiminde karar alma, çeşitli kademelerdeki yöneticiler tarafından gerçekleştirilir ve özel hayata göre daha resmidir. Gerçek şu ki, burada karar sadece bir kişiyi ilgilendirmez, çoğunlukla organizasyonun bir kısmı veya tamamı ile ilgilidir ve bu nedenle organizasyonel karar verme sorumluluğu artar. Bu bağlamda organizasyonda iki düzeyde karar vardır: bireysel ve örgütsel. İlk durumda yönetici sürecin kendisiyle, iç mantığıyla daha çok ilgileniyorsa, ikinci durumda ilgi bu süreç çevresinde uygun bir ortam yaratmaya doğru kayar.
Ayırt edici özellikleri bir kuruluşta karar verme şunları içerir: bir kişinin gerçekleştirdiği bilinçli ve amaçlı faaliyetler; gerçeklere ve değerlere dayalı davranış; kuruluşun üyeleri arasındaki etkileşim süreci; örgütsel çevrenin sosyal ve politik durumuna göre alternatiflerin seçimi; genel yönetim sürecinin bir parçası; bir yöneticinin günlük işinin kaçınılmaz bir parçası; diğer tüm yönetim fonksiyonları için önem taşımaktadır.
Yöneticinin çalışmasının sonucu bir yönetim kararıdır. Kuruluşun tüm faaliyeti bu kararın ne olacağına ve hedefe ulaşılıp ulaşılmayacağına bağlıdır. Bu nedenle bir yöneticinin karar vermesi her zaman bazı zorlukları beraberinde getirir. Bunun nedeni hem yöneticinin üstlendiği sorumluluk hem de alternatiflerden birini seçerken ortaya çıkan belirsizliktir.
Bir yöneticinin işinde ortaya çıkan sorunların çoğu çok sık tekrarlanmaz ve bu nedenle bunların çözümü de bir tür sorundur; bir seçim sorunudur ve yapılması her zaman kolay değildir.
Karar, bir sorunu çözmek için mevcut alternatiflerden birinin seçilmesidir.
Buna karşılık sorun, kuruluşun belirlediği hedeflere ulaşmanın önünde engel teşkil eden bir durumdur. Eğer hayat monoton ve öngörülebilir olsaydı hiçbir sorun ortaya çıkmaz ve bunların üstesinden gelmek için karar verilmesine gerek kalmazdı. Ancak şu veya bu durumun nasıl gelişeceğini hemen tahmin etmek imkansızdır ve bu nedenle planlama sürecinde istenen durumun fiili durumdan tüm sapmalarını hesaba katmak imkansızdır. Bu sapmalar sonucunda sorunlar ortaya çıkar. Etkisiz kararlar vermek genellikle mantıksal düşünme becerilerinin eksikliğinin bir sonucudur. Karar almaya rasyonel bir süreç olarak yaklaşmak zorunludur. Karar vermenin amacı, belirli bir sonuca ulaşmak için mevcut birçok seçenek arasından en uygun olanı seçmektir.
Geliştirme ve karar verme süreçlerinin çeşitli aşamalarını ve aşamalarını belirlemeye yönelik birçok yaklaşım vardır. Farklılıkların çoğu karar uygulama aşamasının sürece dahil edilmesi konusunda ortaya çıkmaktadır. Birçok yabancı kaynakta, bir organizasyonda gelişme ve karar alma sürecinin tamamı, sorunun, alternatiflerin ve kararın uygulanmasının bir fonksiyonu olarak ele alınmaktadır.
Herhangi bir yönetim kararı 3 aşamadan geçer aşamalar:
| Sorunu anlamak bilgi toplanması alakanın açıklığa kavuşturulması Bu sorunun çözüleceği koşulların belirlenmesi |
| |
| Çözüm planı hazırlamak alternatif çözümlerin geliştirilmesi çözüm seçeneklerinin mevcut kaynaklarla karşılaştırılması sosyal sonuçlara dayalı alternatif seçeneklerin değerlendirilmesi ekonomik verimliliğe dayalı alternatif seçeneklerin değerlendirilmesi çözüm programları hazırlamak Detaylı bir çözüm planının geliştirilmesi ve hazırlanması |
| |
| Çözümün yürütülmesi Kararları belirli uygulayıcılara ulaştırmak ödül ve ceza tedbirlerinin geliştirilmesi kararların uygulanması üzerinde kontrol |
Aşama No.1.
Sorunu anlamak.
İlk aşama Süreç, çözüm ihtiyacının farkına varılmasından oluşur ve aşağıdaki aşamaları içerir: sorunun tanınması; problem formülasyonu; Başarılı bir çözüm için kriterlerin belirlenmesi.
Yönetimdeki her yeni karar, eylemi tamamlanmış veya başlangıçta seçilen seçenekten sapmış olan daha önce alınmış bir karara dayanarak ortaya çıkar. Karar verme sürecinde durumun verili durumdan sapması yönetici tarafından hemen tespit edilememektedir. Uygulamada bu sapma, kuruluşun hedefleri ile bu hedeflere nasıl ulaşılacağı arasındaki boşluğu temsil eder.
Bu tutarsızlığın ne kadar hızlı tespit edilebileceği iki faktöre bağlıdır:
1) kontrol sisteminin bunu kendi kendini düzenleyen modda yapabilme yeteneği;
2) yöneticinin deneyimi ve bireysel özellikleri.
Durum çalışması aşaması, organizasyonda var olan bir sorunun tanınmasını veya tanınmamasını amaçlamaktadır. Buradaki süreç yapılandırılmış ve yapılandırılmamış problemler için farklı şekilde işleyecektir. İlk durumda, sorunun tanınması oldukça basit bir şekilde gerçekleşecektir. Üretim görevinin %70'i tamamlanmışsa, yönetici için bir sorunun var olduğu ve sorunun çözülmesi gerektiği oldukça açıktır. İkinci durumda sorunun farkına varmak sorun haline gelir. Bu, kuruluştaki ve dış çevresindeki gelişmeler ve eğilimler hakkında belirsiz ve yetersiz bilgi olduğunda ortaya çıkar. Böyle bir karara örnek olarak pazarlama departmanından alınan bilgilere dayanarak yeni ürünlerin pazara sunulması verilebilir.
Bir sorunun tanınması ya da tanınmaması büyük ölçüde algı düzeyine bağlıdır. Bu durumda, aşağıdaki durumlardan dolayı hatalar mümkündür:
ü Sorun yukarıdan biri tarafından verilmiştir ve yöneticinin sorunu "kabul etmekten" başka seçeneği yoktur;
ü Ortaya çıkan soruna hızlı bir çözüm arzu edilir ve bunu kabul etmek için yeterli zaman kalmamıştır;
ü Düşük kaliteli bir çözüm kabul edilebilir; sorun tekrarlanabilir;
ü Sorun iyi biliniyor ve büyük ihtimalle eski çözüm uygulanıyor;
ü duygular yüksek düzeyde gelişir ve sorunun tanınmasında “kısaltma” arayışına yol açar;
ü sorunla ilgili daha önceden deneyim yok ve sorun fark edilemeyebilir;
ü Sorun çok karmaşıktır ve tam olarak tanımlanmasını zorlaştırmaktadır;
Bir problemin farkına varılması onu çözmek için gerekli bir koşuldur, çünkü karar verici için problem mevcut değilse karar gerçekleşmeyecektir. Sorun fark edildikten sonra, incelenen süreçteki bir sonraki aşama sorunun yorumlanması ve formüle edilmesidir.
Bir problemi yorumlamak, fark edilen problemi anlamlandırmak ve tanımlamaktır. Sorun bir fırsat, bir kriz veya rutin bir sorun olarak tanımlanabilir. İlk tür problemin keşfedilmesi ve açıklanması gerekir. İkinci ve üçüncüsü ise kendini gösterir ve yönetimin müdahalesini gerektirir. Rutin veya yinelenen sorunlar yapılandırılmış olarak sınıflandırılırken, fırsatlar ve krizler yapılandırılmamış olarak sınıflandırılır. Buna göre her biri farklı türde çözümler gerektirecektir: yapılandırılmış - programlanmış; yapılandırılmamış - programlanmamış.
Sorunun tanımı ve ardından formüle edilmesi, yöneticinin onu diğer sorunlar arasında sıralamasına olanak tanır. Sorun önceliklendirmesi aşağıdaki faktörlere dayandırılabilir:
ü sorunun sonucu (sermaye yoğunluğu, verimlilik, etkisi..., vb.);
ü organizasyon üzerindeki etki (sorunun çözülmesi sonucunda ne olacak);
ü sorunun aciliyeti ve zaman kısıtlaması;
ü yöneticinin yeteneklerinin ve zamanının daha iyi kullanılması;
ü yaşam döngüsü problemler (problemin kendi başına mı yoksa başka problemler sırasında mı çözüleceği).
Bu faktörlerin incelenmesi, yöneticinin sorunların en önemliden en az önemliye doğru ele alınacağı sırayı belirlemesine olanak sağlayacaktır. Sıralama karar verme sürecinde önemli bir adımdır. En önemli sorunlar genellikle aşağıdaki özelliklere sahip olanlardır:
ü Sorunun çözümü lehine güçlü bir destek ve dış baskı alması (örneğin, üst düzey yönetimin proje üzerindeki çalışmayı iki hafta içinde tamamlama konusunda ısrar etmesi);
ü sorunun çözülmesi için gerekli kaynaklarla desteklenmesi (örneğin, ek bütçe fonlarının tahsis edilmesi);
ü bir sorunu çözmek, reddedilemeyecek bir fırsatın önünü açar (örneğin, pazara yeni bir ürünle girmek, şirketin rekabetçi konumunu iyileştirmesine olanak tanır).
Uygulamada, en önemli olarak değerlendirilen sorunların sayısı genellikle yöneticinin bunları kendisine ayrılan süre içinde çözme yeteneğini aşmaktadır.
Başarılı bir çözüm için kriterlerin belirlenmesi aşaması, alternatif arayışından önce gelir ve bu, daha sonra ortaya çıkacak birçok hatanın önlenmesine yardımcı olur. Bu, hedeflere yönelik tutumlar, karar verme yöntemleri ve karar verme sürecinin ilk aşamalarında duygusal gerilimi azaltma ile ilgili konuları içerir. Uzmanlara göre bu aşama iki tür kriterin tanımlanmasıyla başlıyor: “Yapmalıyız” (ya da hedefler) kriteri ve “istiyoruz” kriteri. Herhangi bir alternatif dikkate alınmadan önce ilk tür kriterin çözülmesi gerekir. Örneğin, iş sorumlulukları listesi veya çalışanın yapması gerekenler yetenekleriyle örtüşmüyorsa bu pozisyon için olası bir aday olarak değerlendirilmeyecektir. Bu kriter, seçeneklerin ve alternatiflerin geliştirilmesine yönelik temeli ortadan kaldırabileceğinden dikkatli bir gerekçelendirme gerektirir. Dolayısıyla şartları karşılayan tek bir çalışan olmayabilir. Uygulamada, karar verme sürecinin bir parçası olarak bu kriterin tanımına sıklıkla tekrar başvurulmaktadır.
"Biz istiyoruz" kriteri ile ilgili olarak, arzu edilir olan ancak hiçbir alternatifin dikkate alınması gerekmeyen hedefler olarak kabul edilir. Örneğin bir çalışan, iş tanımında belirtilen görevleri yerine getirmek istiyor ancak bu, pozisyonun kendisine teklif edilmesi gerektiği anlamına gelmiyor. "Biz istiyoruz" kriteri, yöneticiyi ideal olanları hariç tutmadan tüm olası seçenekleri düşünmeye zorlar.
Aşama No.2.
Çözüm planı hazırlamak.
Çözüm planı aşaması Alternatiflerin geliştirilmesi, değerlendirilmesi ve seçilmesi aşamalarından oluşur. Kararı sınırlayan faktörler belirlendikten sonra yönetici, sorunu çözmek için alternatifler veya olası eylem planları bulma çalışmasına başlar. Yani adaylarınızdan birinin pozisyonu alması, dışarıdan birisinin işe alınması vb. ihtimalini düşünebilirsiniz. Alternatif çözümlerin çoğunu keşfetmek kolaydır. Genellikle önceki deneyimlerden bilinirler, standarttırlar ve en iyi çözüm kriterlerine kolaylıkla uyum sağlarlar.
Bununla birlikte, çözümü standart çerçeveye uymayan yeni, benzersiz sorunlar sıklıkla ortaya çıkar. Bu durumda yaratıcı bir yaklaşım gereklidir. Yaratıcı bir ortamın sırrı yetenekli yönetimdir. Alternatifleri yaratıcı bir şekilde aramak için birçok yöntem vardır: beyin fırtınası, teklif sunma yöntemi, durumun grup analizi, görüş haritası vb.
Alternatif seçimi, karar verme sürecinde bir tür zirve noktasıdır. Bu aşamada yönetici, gelecekteki eylem planına ilişkin belirli taahhütlerde bulunmak zorunda kalır. Alternatiflerin iyi bir önceki analizi, yaklaşan seçimin kapsamını keskin bir şekilde daraltmanıza olanak tanır. Bir alternatif seçerken üç yaklaşım kullanılabilir: geçmiş deneyimler; bir deney yapmak; araştırma ve analiz.
Alternatif seçiminde geçmiş deneyimlerden yararlanmak en çok kullanılan yaklaşımdır. Deneyimli liderler sadece bu yaklaşımı kullanmakla kalmaz, aynı zamanda buna güçlü bir inanca da sahiptirler. Bu, yönetim seviyesi ne kadar yüksek olursa, o kadar fazla deneyimin gerekli olduğu argümanının temelini oluşturur. Deneyim, bir dereceye kadar yöneticinin doğru kararları verme becerilerini geliştirmesine olanak tanır. Bir liderin daha yükseğe çıkmış olması, deneyim kazanmanın değerini ve yararlılığını gösterir.
Bir alternatif seçme yöntemi olarak deney, bir veya daha fazla alternatifin alınıp pratikte test edilerek daha sonra ne olacağının belirlenmesine dayanır. Deney bilimde yaygın olarak kullanılmaktadır. Ancak deney tekniğinin yüksek maliyeti dikkate alınmalıdır.
Araştırma ve analiz, bir sorunu anlayarak çözmeyi içerir. Yöntem, bir problemi parçalara ayırmayı ve her birini incelemeyi içerir. Bu durumda çalışma ve analizin kendisi bir deneyden çok daha ucuzdur. Bu yöntemin önemli bir aracı çeşitli çözüm modellerinin geliştirilmesi ve oynatılmasıdır.
Aşama No.3.
Kararın icrası.
ÜçüncüÇözüm geliştirme sürecinin son aşaması - kararın uygulanması- Kararın uygulanmasının organize edilmesi, uygulamanın analiz edilmesi, izlenmesi ve geri bildirim sağlanmasından oluşur. Bir kararın uygulanmasının aşama olarak organize edilmesi, birçok kişinin çabalarının koordine edilmesini içerir. Buradaki yönetici, insanların çözümü uygulamaya ilgi duymasını ve motive olmasını sağlama, insanları yeteneklerini en iyi şekilde kullanacak şekilde yerleştirme arzusuyla ilgilenmelidir.
Bu aşama, çözümün uygulanmaya başlanması için gerekli olan birkaç adımdan oluşur. Bu, yöneticiyi, kararı gerçeğe dönüştürecek belirli eylemler hakkında düşünmeye zorlayan bir eylem planı oluşturmayı içerir. Katılımcılar arasında hak ve sorumlulukların dağıtılması gerekmektedir. Bilgi alışverişine yönelik bir iletişim ağı da oluşturulmalı ve katılımcılar arasında uygun raporlama ilişkileri ayarlanmalıdır.
Yönetici, bir davranış modeli olarak çıkar çatışmaları ve yöneticilerinin karar alma süreçleriyle ilgili endişelerini göstermelidir.
Bir sonraki aşama, çözümün ilerlemesi hakkında bilgi elde etmek için çözüme bir mekanizma oluşturmaktır. Onlar. kontrol işlevi yerine getirilmelidir - standartların belirlenmesi ve bu standartlarla ilgili göstergelerin ölçülmesi. Bu anormallik takip sistemi ile sorunların daha oluşmadan önüne geçilebilmektedir.
İzleme sırasında elde edilen bilgiler eylemleri düzeltmek için gereklidir. Takip ve geri bildirim yöneticinin zamanının çoğunu alır. Bu durumda yöneticinin durumu doğrudan kontrol etmesi daha iyidir. Bu çeşitli şekillerde kanıtlanmıştır. Öncelikle ilk elden bilgi her zaman daha iyidir. İkincisi, bu, liderlik davranışı için önemli olan, uygulanan karara yöneticinin ilgisinin astlara gösterilmesini mümkün kılar.
Ancak bir yöneticinin izleme ve geri bildirim için çok fazla çaba harcaması oldukça büyük bir sorun yaratır. tehlikeli durum, bilgisayarların artan kullanımıyla birlikte, bu işlevin yöneticinin işinden kolayca çıkarılmasına olanak tanıyor. Aynı zamanda bilgi o kadar hızlı ve doğru bir şekilde ulaşıyor ki, kişisel faktörler hafife alınıyor. Aynı zamanda bilgisayar, liderlik ve kişisel iletişim gibi bir dizi yönetimsel işlevin yerini alamaz.
BölümII
1. GERÇEK HAYATTA YÖNETİM KARARI VERMEK
Şimdiye kadar yönetim kararlarının geliştirilmesi ve benimsenmesi rasyonel bir süreç olarak kabul ediliyordu. Çözümün tam olarak uygulanmasına ve ortaya çıkan sorunun ortadan kaldırılmasına ulaşmak için bir yöneticinin baştan sona geçmesi gereken bir dizi aşama ve aşamalar olarak. Gerçek hayatta durum pek de öyle değil çünkü... Karar verme sürecinde rasyonel bir modelin uygulanmasını engelleyen bir dizi “gerçek dünya” kısıtlaması vardır:
ü çoğu zaman yöneticiler bir sorunun varlığından habersizdirler. Ya aşırı yüklenmişler ya da sorun onlardan iyice gizlenmiş;
ü teknik veya maliyet nedenleriyle sorunla ilgili mevcut tüm bilgilerin toplanması mümkün değildir;
ü zaman kısıtlamaları sizi kötü kararlar almaya zorlar;
ü Çoğu durumda tüm alternatifler dikkate alınmaz ve bunları değerlendirirken ve seçerken niteliksel faktörleri hesaba katmak zordur;
ü pek çok yönetici kararın uygulanmasını kararın kendisi ile ilişkilendirmez, bu da sorunun gelişmeye devam etmesine izin verir;
Ancak gerçek hayatta karar vermenin genel mekanizmaları aynı kalıyor.
Karar, yönetimsel çalışmanın bir ürünü, benimsenmesi ise bu ürünün ortaya çıkmasına yol açan bir süreç olarak görülebilir. Doğru kararları vermek bir yönetim sanatı alanıdır. Bunu yapabilme yeteneği ve yeteneği, liderin yaşamı boyunca edindiği deneyimlerle gelişir. Bilgi ve becerilerin toplamı, herhangi bir yöneticinin yeterliliğini oluşturur ve ikincisinin seviyesine bağlı olarak etkili veya etkisiz bir yöneticiden söz eder.
Teorik olarak, işletme düzeyinde de dahil olmak üzere yönetim kararlarını analiz etmenin ve almanın gerekli olduğu dört tür durum vardır: kesinlik, risk, belirsizlik, çatışma koşulları.
Bu bölümde sadece belirsizlik koşullarında (bazı noktalarda) ve çatışma koşullarında yönetimin karar almasını ele alacağım çünkü bu durumlarla gerçek hayatta en sık karşılaşılmaktadır.
Belirsizlik koşulları altında yönetim kararlarının analizi ve benimsenmesi. Bu durum teoride geliştirilmiştir ancak pratikte formalize edilmiş analiz algoritmaları oldukça nadir kullanılmaktadır. Buradaki temel zorluk, sonuçların olasılıklarını tahmin etmenin imkansız olmasıdır. Ana kriter - kar maksimizasyonu - burada işe yaramıyor, bu nedenle başka kriterler kullanılıyor:
ü maksimin (minimum kârın maksimize edilmesi)
ü minimax (maksimum kayıpların en aza indirilmesi)
ü maximax (maksimum kârın maksimize edilmesi), vb.
Çatışma koşullarında yönetim kararlarının analizi ve benimsenmesi. Pratik açıdan en karmaşık ve az gelişmiş analiz. Benzer durumlar oyun teorisinde de dikkate alınır. Elbette pratikte bu ve önceki durumlar oldukça sık yaşanıyor. Bu gibi durumlarda ilk iki durumdan birine indirgemeye çalışırlar veya karar alırken resmi olmayan yöntemler kullanırlar.
Resmileştirilmiş yöntemlerin uygulanması sonucunda elde edilen tahminler yalnızca nihai kararın verilmesi için temel oluşturur. Bu durumda, resmi olmayan niteliktekiler de dahil olmak üzere ek kriterler dikkate alınabilir.
2. YÖNETİM ÇÖZÜMÜ GELİŞTİRMEDE TEKNOLOJİNİN PRATİK KULLANIMI
Kural olarak, çoğu zaman yönetim kararları işletme yöneticileri tarafından kendi çıkarlarına göre alınır. kişisel deneyim yani tamamen özneldir. Geribildirim – kararların uygulanması üzerinde kontrol neredeyse yoktur. Ancak işin tuhafı, çoğu zaman doğru yönetim kararını vermek, çalışmada açıklanan tüm süreçlere tabidir ve kararı verenlerin bilgisi ne olursa olsun, üç aşamanın hepsinden geçer, ancak çok daha karmaşık bir şekilde.
AKANTIT LLC örneğini kullanarak yönetim kararlarını geliştirmek için teknolojinin pratik kullanımını değerlendirmek istiyorum.
AKANTIT LLC, ısıtma kazanlarının kurulumu, onarımı ve bakımı ile inşaat malzemeleri üretimine yönelik ekipmanlar; bina kiralama vb.
Bu kuruluşta bir zamanlar operasyonel verimliliği artırma ihtiyacı ortaya çıktı. İşletmenin elde ettiği karı artırmak için, işletmenin üretim maliyetini düşürmek, yani maliyetler üzerinde etkin kontrol sağlamak gerekir.
Bu yolun ilk adımı, işletmenin faaliyetleri hakkında hızlı, doğru ve güvenilir bilgi elde etmeye yönelik bir sistemin - yönetim raporlama sisteminin - oluşturulmasıdır.
Yönetim raporlaması, verilerin kaydedilmesi, işlenmesi ve sunulması için uygun bir sistemin bulunmaması nedeniyle hemen hemen tüm işletme yöneticileri için bir sorundur. Bazı yöneticiler, astlarının çalışmalarını daha etkin bir şekilde kontrol etmek ve işletmenin daha verimli çalışmasını sağlamak için ne tür bilgilere ihtiyaç duyduklarını bilmiyorlar. Çoğu zaman kararlar vergi raporlama sistemine göre alınır. Birçok işletmede iki paralel muhasebe sistemi vardır - muhasebe ve pratik, yani işletme çalışanlarının ve yöneticilerinin günlük iş görevlerinin yerine getirilmesini sağlamaya hizmet eden sistemler.
Bu yaklaşımın raporlama sisteminin oluşumundaki sonucu, kural olarak, yönetimin almak istediği bilgiler ile uygulayıcıların sağlayabileceği veriler arasında bir çatışmanın ortaya çıkmasıdır. Bu çatışmanın nedeni açıktır: kurumsal hiyerarşinin farklı seviyelerinde bu gereklidir. çeşitli bilgiler ve "aşağıdan yukarıya" bir raporlama sistemi oluştururken inşaatın temel prensibi ihlal edilir bilgi sistemi- birinci şahıs yönelimi. Uygulayıcılar ya yönetimin ihtiyaç duyduğu yanlış veri türlerine sahiptir ya da ihtiyaç duydukları veriler aynı derecede güvenilir değildir.
Bir işletmenin yönetiminin, yönetim kararları almak için ihtiyaç duyduğu verileri alabilmesi için, üst düzey yönetimin ihtiyaçlarını formüle eden ve bunları alt düzeylere yansıtacak şekilde "yukarıdan aşağıya" bir raporlama sistemi oluşturmak gerekir. infaz. Yalnızca bu yaklaşım alınmasını sağlar. İşletmenin yönetimine ihtiyaç duyduğu bilgileri sağlayabilecek bu tür birincil verileri genelleştirilmiş bir biçimde en düşük yönetici düzeyinde sabitlemek.
Yönetim raporlama sisteminin en önemli gereksinimleri, işletmenin yönetimi tarafından alınan bilgilerin zamanındalığı, tekdüzeliği, doğruluğu ve düzenliliğidir.
Açıkçası, bu gereksinimler en iyi şekilde otomatik bir sistem kullanılarak gerçekleştirilebilir. Elektronik muhasebe sistemi teknolojisinin kullanılması, bilginin elde edilmesi ve işlenmesi hızında ciddi avantajlar ve dolayısıyla yönetim kararlarının alınma hızında ciddi avantajlar vaat ediyordu.
Raporlama sistemi oluşturma kararı, başka sorunlarla da meşgul olan otomasyon departmanına verildi.
Bir sorun var, yönetim tarafında anlayış eksikliği ve tam yokluk hazır çözümler.
Otomasyon departmanı yönetim kararı vermenin ilk aşamasını tamamladı: Bu sorunla ilgili tüm bilgiler toplandı, yani özel yazılım pazarında mevcut ürünler, dezavantajları ve avantajları incelendi. Kendi otomatik raporlama sistemimizin çeşitli versiyonları geliştirilmiştir.
Sonuç olarak yöneticinin masasına birçok proje geldi. Tek bir karar vermedi, ancak bu sorun üzerinde çalışan bölümlerdeki tüm uzmanları bir araya getirdi. Ortak toplantıda herkes tarafından kabul edilebilir bir çözüm geliştirildi, yani projelerden biri seçildi ve otomasyon departmanı gerekli yazılımı geliştirdi.
Bu örnekte, bir yönetim kararı geliştirmenin üç aşaması da açıkça görülmektedir: sorunun anlaşılması, bir çözüm planı bırakılması (alternatif çözümlerin geliştirilmesi) ve kararın uygulanması.
ÇÖZÜM.
Geliştirmek ve karar vermek aslında belirli bir soruna yönelik çeşitli olası çözümler arasından seçim yapmaktır. Alınan kararlara ilişkin seçenekler gerçekçi, iyimser ve kötümser olabilir. Yönetimin bilimsel organizasyonunun, yöneticinin bilimsel tarzının ve çalışma yöntemlerinin bir işareti, mümkün olan birkaç çözüm arasından en iyi çözümün seçimidir. Sorunun nihai çözümü, çeşitli seçenekleri "oynamaktan", bunları önem sırasına göre gruplandırmaktan ve açıkça uygun olmayan ve gerçekçi olmayanları reddetmekten sonra gelir. Bazen alınan kararlarda yanlışlıklara ve çarpıtmalara yol açan karar verme sürecini hızlandırma arzusuna da dikkat etmelisiniz. Nihai çözümü seçerken, hem çalışanın öznel verileriyle hem de hesaplama doğruluk mekanizmasının bazı nesnel verileriyle açıklanan çok sayıda farklı etki ve yanlış hesaplama olasılığını hesaba katmak gerekir. Yönetici, pratik ve gerçek gerçeklikte, diğerlerine göre açık ve önemli bir avantaja sahip olan tek bir seçeneği uygulamanın nadiren mümkün olduğunu dikkate almalıdır. Nihai bir karar verirken, verilen kararın yalnızca kısmi başarı veya başarısızlık olasılığını da öngörmek gerekir ve bu nedenle, kararın başarısız olması durumunda yardımcı (yedek) faaliyetlerin önceden planlanması tavsiye edilir. Alınan kararlar, planlananların yerine gerçekleştirilebilir.
BİBLİYOGRAFYA.
- Kolpakov V.M. Yönetsel karar verme teorisi ve pratiği: Ders kitabı. el kitabı.- K.: MAUP, 2000.- 256 s.
- Litvak B.G. Yönetim kararlarının geliştirilmesi: Ders kitabı. - 2. baskı. - M .: Delo, 2001. - 392 s.
- Vikhansky O.S., A.I. Naumov Yönetimi: ders kitabı - M .: Gardariki, 2002.
- Dracheva E.L., L.I. Yulikov Yönetimi: Ders Kitabı. - 2. baskı, silinmiş – M.: Yayın merkezi “Akademi”: Ustalık, 2002.
5. Weil P. “Yönetim Sanatı”, M. Avukat, 1994
özel ders
Bir konuyu incelemek için yardıma mı ihtiyacınız var?
Uzmanlarımız ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sağlayacaktır.
Başvurunuzu gönderin Konsültasyon alma olasılığını öğrenmek için hemen konuyu belirtin.
Karar yönetim sürecindedir.
Kontrol faaliyetine ihtiyaç, sistemin işleyişi sırasında, dış veya iç koşullardaki değişiklikler sonucunda bir sorun ortaya çıktığında ortaya çıkar.
Yönetim kararı (MD) sosyo-ekonomik sistemin normal işleyişini veya gelişmesini sağlayan, bir sorunun çözümüne yol açan kontrol sisteminin bir eylemidir.
Bir yönetim kararı, yönetim sürecinin iki ana bileşenini birleştirir: sorunun teşhisi - sorunu çözmek için bir seçeneğin seçimi ve bu seçeneği uygulamaya yönelik organizasyonel ve pratik faaliyetler; böylece çözüm, analitik, organizasyonel ve pratik faaliyetlerin operasyonlarını birleştirir.
Herhangi bir yönetim süreci, sürekli bir yönetim zinciridir, niteliksel içeriklerine ve bunların uygulanması için gerekli operasyonların tekdüzeliğine uygun olarak aşamalar halinde birleştirilen belirli bir eylem dizisidir.
Bir karar vermek için varlığı gerekli olan aşağıdaki ana unsurlar tanımlanmıştır:
Bilinçli bir seçim yapmak;
Bir veya daha fazla hedefe odaklanın;
Nihai bir eylemin varlığı, yani. çözümler.
Karar, bir veya daha fazla hedefe ulaşmak için çeşitli alternatifler arasından yapılan bilinçli bir seçimdir. Karar verme, bilinçli bir alternatif seçme süreciyle karakterize edilir.
Karar verme problemi, bir analiz, ekonomik gerekçelendirme ve bir hedefe ulaşmak için çeşitli seçenekler arasından bir alternatifin seçilmesi problemidir.
Karmaşık durumlarda yönetim kararları almak, bir dizi faktörün dikkatli bir şekilde değerlendirilmesini ve analiz edilmesini gerektirir ve bir dizi tutarlı aşamadan oluşan çok adımlı bir süreçtir.
Tipik bir SD geliştirme teknolojisi aşağıdaki aşamaları içerir:
· bilgilendirme,
· Durumun değerlendirilmesi,
· Sorunun tanımlanması ve teşhisi,
· Alternatiflerin geliştirilmesi ve değerlendirilmesi,
· karar verme.
Bilgi aşamasında makroortam, ortaortam ve mikroortamın durumuna ilişkin bilgi dizilerinin toplanması, işlenmesi, sıkıştırılması ve depolanması gerçekleştirilir. Bu aşamanın ana konusu yönetim bilgisidir - kuruluş ve çevresinde meydana gelen süreçler hakkında bir dizi bilgi.
Bilgiler çeşitli kriterlere göre sınıflandırılabilir:
Amaca göre;
- tek amaç- belirli bir sorunun çözümüyle ilgili;
- çok amaçlı- birkaç farklı problemi çözmek için kullanılır.
Durumların tanımlanması, nitelendirilmesi ve çözümlenmesine yönelik çeşitli dönüşümlerin gerçekleştirilmesine dayalı yönetime denir. durumsal durumu doğru bir şekilde yorumlamanıza, değişkenlerini tanımlamanıza, belirli bir değişken kümesi bulmanıza olanak tanır farklı yorumçeşitli yazarlardan alınmıştır, ancak yine de iki ana iç ve dış değişken sınıfında gruplandırılabilecek bir düzineden fazla faktörü tanımlamak mümkündür.
İç değişkenler bir organizasyon içindeki durumsal faktörlerdir. Temel olarak, bunlar daha önce benimsenen SD'nin uygulanmasının sonucudur. Ana iç değişiklikler hedefler, yapı, görevler, teknoloji ve insan kaynaklarıdır. Durumsal yaklaşımda insan değişkeninin üç ana yönü vardır: bireylerin davranışları, gruplardaki insanların davranışları, liderin davranışının doğası ve bunun bireylerin ve grupların davranışları üzerindeki etkisi.
Hem iç hem de dışsal olabilen kritik değişkenler hiçbir zaman birbirinden ayrı düşünülemez. Bir değişkendeki önemli değişiklik, diğer tüm değişkenleri bir dereceye kadar etkileyecektir.
Dış değişkenleri belirlemenin bir yolu, bunları iki gruba ayırmaktır: makroçevresel faktörler ve ortaçevresel faktörler; çalışmaları stratejik analize dayanmaktadır.
Mikro çevrenin unsurları ile dış çevre arasındaki sistemik bir ilişkinin varlığı ve tezahürü, bu unsurların etkileşimi sırasında durumların ortaya çıkmasının doğal koşulluluğu hakkında sonuca varılmasına yol açmaktadır. Bu nedenle, her durum türü, bilgi desteği, kuruluşun unsurları arasındaki belirli etkileşim biçimleri, kriterler ve karar verme yöntemleri ile belirli bir yönetim prosedürleri dizisine karşılık gelmelidir.
Bu, aşağıdaki adımlarla başarılmalıdır:
1. Durumu çözmek için durumların nedenleri ve kaynaklarının yanı sıra yönetim etkisinin yönlendirilebileceği nesnelerin incelenmesi.
2. Tüm durumları ve ilgili yönetim döngülerini çözme hedeflerine uygun yönetim prosedürlerinin geliştirilmesine yönelik yöntemlerin geliştirilmesi.
Organizasyonda seçilen hedefe göre sistemin durumunu vurgulamak için, temel parametrelerinin durumu hakkında yeterli ve güvenilir bir bilgi dizisi oluşturmak gerekir. Bilginin kademeli olarak artması ilkesi bu aşamada uygulanır.
Yönetim durumlarının ortaya çıkmasına ve gelişmesine ilişkin modellerin geliştirilmesi, olası parametrelerini önceden değerlendirmemize ve durumları çözmenin yollarını seçmemize olanak tanır.
Durumların ortaya çıkışının ve gelişiminin hiyerarşik doğasını dikkate alarak, bir kuruluşun işleyişini yeterince yansıtabilmek için bir dizi hiyerarşik tutarlı model oluşturmak gerekir. Bu durumda üç tür strateji kullanılabilir:
“Aşağıdan yukarıya” stratejiler - ortaya çıkan durumların süreçlerinin alt seviyeden başlayarak modellenmesi;
“Yukarıdan aşağıya” stratejiler - daha üst düzey durum modellerinin oluşturulması ve ardından bunların ayrıştırılması ve detaylandırılması;
Birleşik strateji – hem yukarıdan hem de aşağıdan modeller yaratmak. Hiyerarşinin her düzeyindeki modellerin kavramsal birliğine ve uyumluluğuna özel dikkat gösterilmesi gerekir.
Mevcut durum ve ortaya çıkan sorun dikkate alındığında yöneticinin:
Sorunu çözmenin ve olumlu bir sonuç elde etmenin yollarını geliştirip uygulayabilecek kişilerden oluşan bir çevre belirleyin;
Sorunlu durumu çözmek için bir son tarih belirleyin;
Eylem planlarını değerlendirin ve onaylayın;
Sorunun çözümü için gerekli araçların tahsisini sağlamak;
Sorunun iç unsurlarını tanımlayın, sorunun çözümü üzerindeki etkilerinin derecesini belirleyin.
Listelenen sorunlara çözüm sağlayan grafiksel araçlardan biri olarak kullanılmaktadır. sorun alanı Aşağıdaki alanları içerir: sorumlu uygulayıcılar (kim?), Sorunu çözmek için genel ve özel son tarihler (ne zaman?), Sorunu çözmek için eylemler (nasıl?), Gerekli araçlar (neyi kullanarak), sorun ve unsurları (ne) ?).
Bu araç şu soruların yanıtını veriyor: Neye karar verilmeli, nasıl hareket edilmeli, fonlara neden ihtiyaç duyulmalı, ne zaman harekete geçilmeli, bunu kim yapmalı.
Sorun analizinde önemli bir aşama, neden-sonuç ilişkilerinin belirlenmesine olanak tanıyan ayrıştırma yönteminin kullanılmasıdır. Bu durumda, genellikle bir neden-sonuç diyagramı - bir "sorun ağacı" şeklinde sunulan bir nedenler hiyerarşisini tanımlamak gerekir. Yapılandırma, soruna neden olan nedenlerin etkisini açık ve kapsamlı bir şekilde belirlemenizi sağlar.
Ortaya çıkan problemi çözmenin bir sonraki adımı problemin sınıflarını detaylandırmaktır.
Sebep-sonuç diyagramı, bir sorunu çözmeye yardımcı olan önemli bir araçtır. Başlangıç noktası sorunun kendisini tanımlamak, çözümün hedefini belirlemektir. Yöntemin özü, diyagrama potansiyel nedenlerin araştırılması ve doğrulanmasına yönelik mekanizmadır.
Çözüm geliştirmek için yöneticinin kontrol faktörleri ve bunların değişikliklerinin kapsamı hakkında bilgi sahibi olması gerekir. Mevcut verilere bağlı olarak alternatiflerin seçimi aşağıdaki koşullar altında gerçekleştirilebilir:
a) alternatif seçeneklerin her birinin sonuçlarının tam olarak bilindiği durumlarda güvenilirlik veya kesinlik;
b) sonucu bilinmeyen ancak gerçekleşme olasılığı bilinen kararlara ilişkin risk;
c) belirsizlik, potansiyel sonuçların olasılığını tahmin etmenin imkansız olduğu durumlarda.
Bu çözüm gruplarının her biri için en iyi seçeneği bulmaya yönelik kendi yaklaşımları geliştirilmiş ve kullanılması için özel yöntemler önerilmiştir.
Örgütsel karar, yöneticinin pozisyonunun sorumluluklarını yerine getirebilmesi için yapması gereken bir seçimdir. Örgütsel bir kararın amacı, kuruluş için belirlenen hedeflere doğru ilerlemeyi sağlamaktır. Bu nedenle en etkili örgütsel karar, fiilen uygulanacak ve nihai hedefe ulaşmaya en büyük katkıyı sağlayacak seçim olacaktır. Organizasyonel kararlar programlanmış ve programlanmamış olarak sınıflandırılabilir.
Programlanmış bir çözüm, bir matematik denklemini çözerken atılanlara benzer belirli bir adım veya eylem dizisinin uygulanmasının sonucudur. Tipik olarak olası alternatiflerin sayısı sınırlıdır ve seçimlerin kuruluşun verdiği talimatlar çerçevesinde yapılması gerekir.
Programlanmamış kararlar, yeni, içsel olarak yapılandırılmamış veya bilinmeyen faktörler içeren durumlarda gereklidir. Gerekli adımların belirli bir sırasını önceden belirlemek imkansız olduğundan, yöneticinin bir karar verme prosedürü geliştirmesi gerekir. Aşağıdaki karar türleri programlanmamış olarak sınıflandırılabilir: organizasyonun hedefleri ne olmalı, ürünler nasıl geliştirilmeli, yönetim biriminin yapısı nasıl geliştirilmeli, astların motivasyonu nasıl artırılmalı. Bu durumların her birinde sorunun gerçek nedeni faktörlerden herhangi biri olabilir. Aynı zamanda yöneticinin seçebileceği birçok seçenek vardır.
Uygulamada, çok az yönetim kararının saf haliyle programlanmış veya programlanmamış olduğu ortaya çıkar. Hemen hemen tüm kararlar aşırı uçların arasında bir yerde sonuçlanır. Çok az sayıda programlanmış karar, onları veren kişinin kişisel inisiyatifinin tamamen dışlanacağı şekilde yapılandırılmıştır. Ve en zor seçim durumunda bile programlanmış kararların alınmasına yönelik metodoloji faydalı olabilir.
Planlama, faaliyetleri organize etme, motive etme ve kontrol etme fonksiyonlarının tümü yöneticinin karar vermesini gerektirir. Yukarıda açıklanan durumların hemen hemen hepsinde, yöneticinin olumsuz sonuçları olmayan bir karar vermesinin imkansız olmasa da zor olacağını belirtmek önemlidir. Tüm işletmeleri etkileyen her karar veya seçimin Olumsuz sonuçlar bazı parçaları için. Bu nedenle organizasyona sistem yaklaşımı perspektifinden bakılmalı ve bir yönetim kararının organizasyonun tüm bölümleri için olası sonuçları dikkate alınmalıdır.
Etkili bir lider, seçtiği alternatifin, belki de önemli dezavantajları olabileceğini anlar ve bir gerçek olarak kabul eder. Kabul ediyor bu kararçünkü tüm faktörler dikkate alındığında, nihai etki açısından en çok arzu edilen şey bu gibi görünüyor. Önde gelen kuruluşların işlerinde, en iyi kararın yalnızca iyi sonuç vereceği kadar net olan çok az durum vardır.
Sezgisel kararlar, yalnızca doğru oldukları hissine dayanarak yapılan seçimlerdir. Karar verici bilinçli olarak her alternatifin artılarını ve eksilerini tartmaz ve durumu anlamasına bile gerek kalmaz.
Yargılayıcı kararlar, bilgi veya deneyime dayalı seçimlerdir. Bir kişi, mevcut bir durumda alternatif seçimlerin sonucunu tahmin etmek için daha önce benzer durumlarda ne olduğuna dair bilgiyi kullanır. Güvenen sağduyu Geçmişte başarı getirmiş bir alternatifi seçiyor.
Örgütsel kararın temeli olarak yargı faydalıdır çünkü örgütlerdeki birçok durum sıklıkla tekrarlanma eğilimindedir. Bu durumda, önceden verilen karar, öncekinden daha kötü bir şekilde tekrar işe yaramayabilir (bu, programlanmış kararların temel avantajıdır). Yargıya dayalı karar, yöneticinin başında verildiği için hızlı ve ucuz olması önemli bir avantaja sahiptir. Sağduyuya dayanır, ancak gerçek sağduyu nadirdir. Bu özellikle insanlarla uğraşmanız gerektiğinde doğrudur, çünkü... Çoğu zaman durum insanların ihtiyaçları ve diğer faktörler nedeniyle bozulur. Ancak durumun benzersiz veya çok karmaşık olduğu durumlarda tek başına yargılama, karar vermek için yeterli olmayacaktır.
Liderin mantıksal bir tercihi temellendirecek deneyimi olmadığından, yargının aslında yeni bir durumla ilişkilendirilmesi mümkün değildir. Bu, kuruluş için yeni olan herhangi bir durumu (örneğin, üretilen ürün yelpazesinde bir değişiklik, geliştirme) içermelidir. yeni teknoloji veya mevcut olandan farklı bir ödül sistemi denemek.
Yargı her zaman deneyime dayandığından, deneyime aşırı vurgu yapılması, kararların yöneticilerin önceki eylemlerinden aşina olduğu yönlere sapmasına neden olur. Bu önyargı nedeniyle yönetici, tanıdık seçimlerden daha etkili olması gereken yeni bir alternatifi kaçırabilir. Daha da önemlisi, yargılamaya ve deneyime aşırı derecede bağlı olan bir lider, bilinçli veya bilinçsiz olarak, yeni alanlara girme fırsatlarından yararlanmaktan kaçınabilir. Bu düşünceyi sonuna kadar götürürseniz, yeni faaliyet alanlarından duyulan korku felaketle sonuçlanabilir. Yeni ve karmaşık bir şeye uyum sağlamak elbette hiçbir zaman kolay olmayacak. Kötü bir karar verilmesinden kaynaklanan başarısızlık tehlikesi göz ardı edilemez. Ancak çoğu durumda yönetici, karara rasyonel yaklaşarak doğru seçimi yapma olasılığını önemli ölçüde artırabilir.
Rasyonel ve yargısal kararlar arasındaki temel fark, ilkinin geçmiş deneyimlere bağlı olmamasıdır. Rasyonel bir karar, objektif bir analitik süreç aracılığıyla gerekçelendirilir.
Yönetim gibi problem çözme de bir süreçtir çünkü Hakkında konuşuyoruz birbirine bağlı adımların sonsuz dizisi hakkında. Bir problemi çözmek tek bir çözümü değil, bir dizi seçeneği gerektirir. Bu nedenle, bir problemi çözme sürecini beş aşamalı (artı uygulama ve geri bildirim) olarak hayal etsek de, gerçek aşama sayısını sorunun kendisi belirler:
1. Sorunun teşhisi. Bir sorunu çözmeye yönelik ilk adım, eksiksiz ve doğru bir tanım veya teşhistir. Soruna bakmanın iki yolu var. Bunlardan birine göre sorun, belirlenen hedeflere ulaşılamadığı bir durumdur. Başka bir deyişle, olması gereken bir şey gerçekleşmediği için bir sorunun farkına varıyorsunuz. Bunu yaparak normdan sapmaları düzeltirsiniz.
Sorunun nedenlerini belirlemek için gerekli iç ve dış (organiklere göre) bilgilerin toplanması ve analiz edilmesi gerekir. Bu tür bilgiler, örneğin dış pazar analizi ve mali tabloların dahili bilgisayar analizi, görüşmeler, yönetim danışmanlarının davet edilmesi veya çalışan anketleri kullanılarak resmi yöntemler temelinde toplanabilir. Durum hakkında konuşularak ve kişisel gözlemler yapılarak gayri resmi olarak da bilgi toplanabilir. Örneğin bir ustabaşı, üretkenlik konusunu işçilerle tartışabilir ve ortaya çıkan bilgiyi yukarıya iletebilir.
Bilgi miktarının arttırılması kararın kalitesinin mutlaka artmasını sağlamaz. Yöneticiler sıklıkla ilgisiz bilgilerin aşırı bolluğundan muzdariptir. Bu nedenle gözlemler sırasında ilgili ve ilgisiz bilgiler arasındaki farkları tanımak ve birini diğerinden ayırabilmek önemlidir.
Başlangıçtaki veriler "filtrelenmeli", ilgili olmayanlar atılmalı ve yalnızca karar verme sürecinde kullanılacak ilgili bilgiler bırakılmalıdır.
2. Kısıtlamaların ve karar kriterlerinin oluşturulması. Bir yönetici karar vermek için bir sorunu teşhis ettiğinde, bu konuda tam olarak ne yapılabileceğinin farkında olmalıdır. Bir kuruluşun sorunlarına yönelik birçok olası çözüm gerçekçi olmayacaktır çünkü ne yönetici ne de kuruluş alınan kararları uygulamak için yeterli kaynağa sahip değildir. Ayrıca sorun, yöneticinin değiştirme yetkisinin olmadığı kanunlar gibi örgüt dışındaki güçlerden de kaynaklanıyor olabilir. Düzeltici faaliyetlere ilişkin sınırlamalar karar verme seçeneklerini sınırlandırır. Sürecin bir sonraki aşamasına geçmeden önce yönetici, sınırlamaların özünü tarafsız bir şekilde tanımlamalı ve ancak bundan sonra alternatifleri belirlemelidir. Bu yapılmazsa, en azından çok fazla zaman boşa gidecektir. Daha da kötüsü, gerçekçi olmayan bir eylem planı seçilirse, bu, mevcut sorunu çözmek yerine doğal olarak daha da kötüleştirecektir.
Sınırlar değişiklik gösterir ve duruma ve bireysel liderlere bağlıdır. Bazı yaygın sınırlamalar fonların yetersizliğidir; gerekli niteliklere ve deneyime sahip çalışan sayısının yetersiz olması; kaynakları makul fiyatlarla satın alamamak; henüz geliştirilmemiş veya çok pahalı olan teknolojiye duyulan ihtiyaç; son derece yoğun rekabet; yasalar ve etik hususlar. Kural olarak, büyük organizasyon küçük olanlara veya birçok zorluğun üstesinden gelenlere göre daha az kısıtlama vardır.
Tüm yönetim kararları üzerindeki önemli bir sınırlama, bazen tamamen çıkarılabilir olsa da, organizasyonun tüm üyelerinin üst yönetim tarafından belirlenen yetkilerinin daraltılmasıdır; yani yönetici, ancak üst yönetimin kendisine bu yetkiyi vermesi durumunda bir karar verebilir veya uygulayabilir. Sağ.
Kısıtlamaları belirlemenin yanı sıra, yöneticinin alternatif seçimlerin değerlendirileceği standartları da belirlemesi gerekir. Bu standartlara genellikle karar verme kriterleri denir. Çözümleri değerlendirmek için kılavuz görevi görürler.
3. Alternatiflerin tanımlanması - soruna bir dizi alternatif çözüm formüle edilmesi. İdeal olarak, sorunun nedenlerini ortadan kaldırabilecek ve dolayısıyla kuruluşun hedeflerine ulaşmasını sağlayacak tüm olası eylemlerin belirlenmesi arzu edilir. Ancak uygulamada bir yöneticinin her alternatifi formüle etmek ve değerlendirmek için yeterli bilgiye veya zamana sahip olması nadirdir. Üstelik dikkate alınması çok çok sayıda alternatiflerin hepsi gerçekçi olsa bile çoğu zaman kafa karışıklığına yol açar. Bu nedenle yönetici genellikle ciddi olarak değerlendirilmesi gereken seçeneklerin sayısını yalnızca en çok arzu edilen birkaç alternatifle sınırlar.
En iyiyi aramak yerine olası çözüm insanlar ancak kabul edilebilir asgari standardı karşılayan bir alternatif ortaya çıkana kadar alternatifleri denemeye devam ederler. Yöneticiler en uygun çözümü bulmanın çok zaman alıcı, pahalı veya zor olduğunun farkındadır. Bunun yerine sorunu çözecek çözümü seçerler.
Ancak yeterli düzeyde olmasına dikkat edilmelidir. geniş aralık Muhtemel çözümler. Hiçbir şey yapmama olasılığı da dahil olmak üzere gerçekten farklı birkaç alternatif geliştirmek için zor sorunların derinlemesine analizi gereklidir. Yönetim, hiçbir şey yapılmazsa ne olacağını takdir edemediğinde, acil eylem talebi karşısında bunalma tehlikesi ortaya çıkar. Kendi iyiliği için eyleme geçmek, sorunun temel nedeninden ziyade, dışsal bir belirtisine yanıt verme olasılığını artırır.
4. Olası alternatifleri belirlerken bazı hususların dikkate alınması gerekir ön tahmin. Araştırmalar, ilk fikir üretme (alternatiflerin belirlenmesi) nihai fikrin değerlendirilmesinden ayrıldığında, alternatif fikirlerin hem niceliğinin hem de niteliğinin arttığını göstermiştir.
Bu, ancak tüm fikirlerin bir listesini derledikten sonra her alternatifi değerlendirmeye başlamanız gerektiği anlamına gelir. Yönetici, kararları değerlendirirken her birinin avantajlarını ve dezavantajlarını ve olası genel sonuçlarını belirler. Herhangi bir alternatifin bazı olumsuz yönleri beraberinde getirdiği açıktır. Yukarıda belirtildiği gibi, neredeyse tüm önemli yönetim kararları bir ödünleşmeyi içerir.
Kararları karşılaştırmak için her olası alternatifin olası sonuçlarının ölçülebileceği bir standardın olması gerekir. Bu tür standartlara Aşama 2 karar kriterleri adı verilmektedir.
Olası kararları değerlendirirken yönetici gelecekte ne olacağını tahmin etmeye çalışır. Gelecek her zaman belirsizdir. Dış ortamdaki değişiklikler ve çözümün uygulanamaması gibi birçok faktör planın uygulanmasını engelleyebilmektedir. Bu nedenle değerlendirmede önemli bir nokta, olası her kararın amaçlandığı gibi uygulanma olasılığının belirlenmesidir. Bir kararın sonuçları olumlu ancak uygulanma şansı düşükse, bu daha az tercih edilen bir seçim olabilir. Yönetici, belirsizlik veya riskin derecesini dikkate alarak tahmine olasılığı dahil eder.
5. Bir alternatif seçmek. Sorun doğru tanımlanmışsa ve alternatif çözümler dikkatle tartılıp değerlendirilmişse, seçim yapmak, yani karar vermek nispeten basittir. Yönetici, otomobil örneğinde de gösterildiği gibi, genel olarak en olumlu sonuçlara sahip olan alternatifi seçer. Ancak sorun karmaşıksa ve pek çok değiş tokuşun hesaba katılması gerekiyorsa veya bilgi ve analiz subjektifse, hiçbir alternatif en iyi seçim olmayabilir. Bu durumda ana rol iyi muhakeme ve tecrübeye aittir.
Yönetim kararının alınması ve kararın yürürlüğe girmesinden sonra başlayan sürecin bir diğer aşaması da geri bildirimin oluşturulmasıdır. Gerçek sonuçların, kararın verildiği sırada beklenenlerle tutarlı olmasını sağlamak için bir izleme ve kontrol sistemi gereklidir. Bu aşama, bir kararın sonuçlarının ölçülmesini ve değerlendirilmesini veya gerçek sonuçların yöneticinin elde etmeyi umduğu sonuçlarla karşılaştırılmasını içerir. Geri bildirim, yani. Kararın uygulanmasından önce ve sonra ne olduğuna ilişkin verilerin alınması, yöneticinin kuruluş henüz ciddi bir zarar görmemişken bunu ayarlamasına olanak tanır. Yönetimin bir karara ilişkin değerlendirmesi öncelikle kontrol fonksiyonu aracılığıyla gerçekleştirilir.
Yönetim kararlarının alınması ve uygulanması sürecinin aşamaları
Karar verme zamanla gerçekleşir, bu nedenle karar verme süreci kavramı ortaya çıkar. Bu süreç bir dizi aşama ve prosedürden oluşur ve bir problem durumunu çözmeyi amaçlar.
Karar verme sürecinin mantıksal olarak sıralanmış bir dizi resmi ve resmi olmayan prosedürler olarak sunulması, bir açıklamadır. teknolojik şema bu işlemi gerçekleştiriyoruz. Böyle bir açıklama, karar verme sürecini yapısal olarak kolaylaştırmayı ve en iyi kararın araştırılması ve benimsenmesinin rasyonel olarak gerçekleştirildiği yöntemlerin seçilmesini mümkün kılar.
Karar verme sürecini kolaylaştırmak, sorunun yalnızca açık ve net verilere dayalı nicel analiz yöntemleriyle çözülememesinden kaynaklanan eksiklikleri bir dereceye kadar telafi eder. kesin algoritmalar. Ortaya çıkan sorunların katı bir mantıksal sırayla ele alınması, hazırlık, karar verme ve daha yüksek kaliteye ulaşma sürecinde biçimsel ve buluşsal yöntemlerin verimli bir şekilde birleştirilmesini mümkün kılar.
Karar sürecini değerlendirirken hangi hususların vurgulandığına bağlı olarak bu süreç, farklı ilkelere göre yönlendirilen ayrı aşamalar halinde yapılandırılabilir:
1. Sorun durumunun belirlenmesi ve tanımlanması.
Kuruluşların faaliyetleri, her türlü sınırlı kaynak koşullarında hedeflere ulaşmayı amaçlamaktadır. Organizasyonda ve çevresinde sürekli ortaya çıkan değişiklikler sorunlu bir durumun ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Bu problem durumlarını çözmek için bir karar verme sistemi kurulur.
Sorunlu bir durum, sorunun ve sorunun ortaya çıktığı ve en önemlisi çözüleceği belirli koşulların birleşimiyle karakterize edilir.
Geniş anlamda bir problem, çalışma ve çözüm gerektiren karmaşık teorik veya pratik bir konudur. Dar anlamda problem, arzu edilen ve gerçek hedeflere ulaşma düzeyleri arasındaki tutarsızlık olarak anlaşılmaktadır.
Sorunun ciddiyetinin ve etkili çözüm olanaklarının, sorunun ortaya çıktığı ve çözüleceği özel koşullara bağlı olduğu açıktır. Durum, bir sorunun ortaya çıktığı koşulların ve koşulların birleşimidir. Örneğin, ürün yelpazesini güncelleme ihtiyacıyla ilgili sorun, teknolojik açıdan gelişmiş ve teknolojik açıdan geri kalmış işletmeler için farklı görünmektedir; çözümü, gerekli kaynakların çekilmesi ve kullanılması olasılığına vb. bağlıdır. Sorunlu bir durum, aciliyet, karar vermenin aciliyeti, organizasyondaki yer ve kararı vermesi gereken kişi ile karakterize edilir.
Sorun durumunun tanımlanması ve tanımlanması, karar vermek için mevcut zamanın ve bunun için gereken kaynak miktarının değerlendirilmesi için ilk bilgileri sağlar. Alınan kararın uygulanması için gereken kaynak miktarının değerlendirilmesi, karar verme sürecinin sonraki aşamalarında gerçekleştirilir.
Bu aşamadaki karar vermenin nihai sonucu, çözülmesi gereken sorunların genel bir listesinin derlenmesidir ve Kısa Açıklama bireysel problemler için problem durumu.
Bu nedenle problem formülasyonu aşaması şu sorulara yanıt vermelidir:
1) hangi sorunun ve hangi koşullar altında çözülmesi gerekiyor;
2) çözülmesi gerektiğinde;
3) sorunun hangi güç ve araçlarla çözüleceği.
2. Sorun analizi.
Sorun durumunun analizi aşamasında, sorunların analizi ve bunların ortaya çıkması ve gelişmesi için koşulların daha derin bir açıklaması gerçekleştirilir.
Bir problem durumunu analiz etmenin önemli bir yönü, problemlerin iç ve dış olarak sınıflandırılmasıdır.
Bu örgütün liderlerinin dış sorunları doğrudan çözemeyeceği açıktır. Bir rakibe piyasayı terk etmesini ya da devletin ithalat vergilerini lehine değiştirmesini emredemezsiniz. Bununla birlikte, kuruluşun iç yetenekleri de dahil olmak üzere, bu tür sorunların çözümüne dolaylı etkide bulunabilecek olası yöntemler olabilir. Örneğin, bir rakibin faaliyetlerinin genişlemesine yanıt olarak ürünlerin kalitesini artırabilir, fiyatları düşürebilirsiniz vb.
Karar verme sürecinin bu aşamasındaki çalışmanın nihai sonucu, çözümü ilk önce ele alınması gereken temel, önemli sorunların tanımlanması ve bu sorunların aşağıdakilere göre sıralanmasıdır: Detaylı Açıklama ortaya çıkışı ve gelişimi için koşullar.
3. Varsayımların (hipotezlerin) geliştirilmesi aşaması.
Varsayımların (hipotezlerin) geliştirilmesi aşamasında durumun gelişimine yönelik senaryolar geliştirilir. Senaryo, çalışma nesnesinin mevcut ve tahmin edilen durumlarının sözlü ve analitik bir açıklaması, bir problem durumunun geliştirilmesine yönelik seçenekler olarak anlaşılmaktadır. Fırsatların yanı sıra dış ortamda gizlenen tehditler belirlenip analiz edilir, iç koşullar ve ortaya çıkan sorunların çözümü için olanaklar.
Dış çevrenin mali, sosyo-ekonomik, hukuki ve diğer bileşenlerinin durumu, piyasa durumu, yatırım çekme olasılığı, kuruluş içindeki personel, üretim ve teknik sorunların çözümü ve çok daha fazlası çoğu durumda formüle etmeyi imkansız hale getirir. Gelecekte durumun gelişimi hakkında açıkça kesin varsayımlar. Bu konuda aynı bilgiye sahip olsalar bile farklı uzmanların farklı değerlendirmeleri olabilir.
Gelecekte durumun gelişmesine ilişkin iyimser, kötümser ve en olası senaryoların oluşturulması oldukça yaygınlaştı.
Bu aşamadaki çalışmanın nihai sonucu, gelecekte sorun durumunun gelişmesine yönelik senaryo seçeneklerinin oluşturulması ve bunlardan en olası olanlarının seçilmesi ve hangi hedeflerin belirlenmesidir.
Özellikle karar verme sürecinin yinelemeli doğası, problem durumunda bir değişiklik olması durumunda, gelişiminin başka bir versiyonuna geçiş yapılması durumunda, karar verme sürecinin hedeflerini ve diğer unsurlarını revize etme ihtiyacında yatmaktadır.
4. Hedeflerin tanımlanması aşaması.
Hedeflerin tanımlanması aşamasında temel, temel sorunların çözümüne yönelik hedefler formüle edilir. Uygulamada, hedefleri belirlemek için oldukça geniş bir yöntem yelpazesi kullanılır: bunların basit bir listesinden, önceliklerinin göstergelerini içeren bir hedef ağacı oluşturmaya kadar.
Hedeflerin, başarı derecesinin değerlendirilebileceği belirli formülasyonlara ve niceliksel özelliklere sahip olması gerekir. Hedefler alternatif nitelikteyse, en iyi çözümü bulmak için sonraki eylemlerin temeli olarak kullanılan bir dizi hedef seçilir. Belirli hedef açıklamaları bu aşamadaki çalışmanın nihai sonucudur.
En iyi çözümü bulma süreci, alternatiflerin tam listesinin (birbirini dışlayan çözüm seçenekleri) tanımlanmasıyla başlar. Bu aşamada, hedeflere ulaşmak için mümkün olan en eksiksiz alternatif seçenekler (yöntemler, araçlar) seti belirlenir.
Gerçek koşullarda, genellikle iki veya üç çözüm seçeneği dikkate alınır, daha fazlası değil: daha az emek yoğun analiz, daha az ciddi hata yapma şansı. Ancak en iyi kararı verme şansı yoktur. Bunların arasında en iyisi olmayabilir. Geniş çözüm seçenekleri seti ile aralarında en iyisinin bulunacağının garantisi vardır.
Dolayısıyla bu aşamadaki çalışmanın nihai sonucu, hedeflere ulaşmak için en eksiksiz alternatif listesinin belirlenmesidir.
5. Kabul edilebilir alternatiflerin seçimi.
Belirli kısıtlamaları karşılamayan, açıkça irrasyonel eylem seçeneklerinin hariç tutulmasını sağlayacak, ayrıntılı değerlendirme için seçenekleri seçmenin bir yolunu bulmak gerekir.
Bir önceki aşamada belirlenen alternatifler çeşitli kısıtlamalardan (kaynak, hukuki, sosyal, ahlaki ve etik vb.) oluşan bir filtreden geçirilir. Burada, dikkate alınması emek yoğun hesaplamalar gerektirmeyen, ancak öncelikle uzman değerlendirmelerine dayanan sınırlamaları kastediyoruz.
Emek yoğun faktörlerin muhasebeleştirilmesi bir sonraki aşamada gerçekleştirilir. Bu aşamadaki çalışmanın nihai sonucu, kısıtlamaları karşılayan bir dizi alternatiftir.
Böylece en iyi seçeneği bulma görevi iki kısma ayrılır. İlk görev, setten nasıl olası seçenekler kabul edilebilir olanları seçin (baskın, rasyonel), ikincisi ise nispeten az sayıda kabul edilebilir seçenek arasından en iyisinin nasıl seçileceğidir.
En iyi alternatifin ön seçimi aşamasında, belirlenen hedeflere ulaşma, kaynak maliyetleri ve alternatiflerin uygulanması için belirli koşullara uygunluk açısından kabul edilebilir alternatiflerin ayrıntılı bir analizi gerçekleştirilir.
Yalnızca niceliksel hesaplamalara dayanan oldukça karmaşık problemleri çözerken, bir alternatifin diğerlerine tercih edilmesine ilişkin net öneriler geliştirmek genellikle zordur.
Bu aşamadaki çalışmanın nihai sonucu, alternatiflerin tercih edilebilirliği hakkında bir yargıya varmaktır. Bu veriler sistem analistleri tarafından bu problemle ilgili karar vericiye sunulur.
6. En iyi alternatifin ön seçimi aşaması.
7. Alternatiflerin karar verici tarafından değerlendirilmesi.
Önceki aşamada elde edilen verilere ve diğer bilgilerin kullanılmasına dayanarak bir seçim yapılır. en iyi yol hedefleri başarmak. Ayrıca, karar verici, bir veya başka bir çözüm seçeneğinin seçimi hakkında bir sonuca varırken, tercihine göre sistem analistleri tarafından dikkate alınmayan ek gerçekleri ve noktaları dikkate alabilir.
Tercih, sistem analistleri tarafından gerçekleştirilen objektif bir analize ve karar verici açısından karar seçeneklerinin değeri ve etkinliğine ilişkin subjektif bir anlayışa dayanan, çözümlerin kalitesinin bütünleşik bir değerlendirmesidir.
Sistem analistlerinin, karar vericilere çeşitli çözüm seçeneklerinin açıklamalarını, bunların artılarını ve eksilerini belirterek ve en iyi seçeneği vurgulayarak sunmaları önerilir. Ortaya çıkan böyle bir belge 1 - 2 sayfa içerebilir. Ortaya çıkan tavsiyelerin tablo halinde sunulması halinde, elde edilen sonuçların netliği artırılacaktır.
Böylece, uzmanların sahip olduğu sezgi, yönetim deneyimi ve analiz yöntemlerinin ortak kullanımı, çözülmekte olan sorunun tüm yönlerini en iyi şekilde dikkate almayı mümkün kılar. Esasen analiz sonuçları, yöneticinin karar vermesi için gerekli bilgi türlerinden biri olarak değerlendirilmelidir.
Burada karar vericinin kendi yargılarını, ilgi alanlarını ve karakter özelliklerini sistem analistlerinin verilerine empoze etmesi ve onların bu verileri atlamalarına izin vermemesi önemlidir. Karar vericinin tercihinin her zaman sistem analistlerinin tavsiyelerine dayanmadığı açıktır ki bu bazı durumlarda oldukça haklıdır çünkü kararın sonuçlarından nihai olarak karar verici sorumludur.
Örneğin, bir işletmenin ürünlerini farklı bölgelere taşımak için en iyi seçeneği seçme sorunu çözülüyor. Doğrusal programlama yöntemlerine dayanan sistem analistleri, minimum taşıma maliyeti koşulunu karşılayan en uygun seçeneği seçtiler. Bununla birlikte, teslimatların güvenilirliği, son teslim tarihlerine uygunluk ve son olarak bir dizi nakliye işletmesinin başkanlarıyla kişisel tanışma gerekliliklerinin de rehberliğinde karar verici, nakliye maliyetleri açısından en etkili olmayan başka bir nakliye seçeneğini seçti. , ama en güveniliri.
Bu aşamadaki çalışmanın nihai sonucu, karar vericinin hedeflere ulaşmak için seçeneklerin tercih edilebilirliği hakkında bir yargıya varmasıdır.
8. Alternatiflerin deneysel olarak test edilmesi.
Karar vericinin en iyi alternatife ilişkin nihai seçimi yapmakta zorlandığı ve uygun fırsatların bulunduğu durumlarda, en çok tercih edilen alternatiflerden 2 ila 3 tanesinin deneysel testi gerçekleştirilir.
Bu yaklaşım, bilimsel ve teknik faaliyetler alanında karar vermenin tipik bir örneğidir.
Yönetim alanında örnekler arasında yeni bir ürünün pazar testi, yönetimin organizasyonel yapısı için çeşitli seçeneklerin deneysel olarak test edilmesi, ücretlendirme ve ikramiye sistemleri ve kontrol organizasyonu yer alır.
Deney yürütmede iki yaklaşım vardır.
İlkinde, bir kararın verildiği temele göre gerekli bilgileri sağlayan bir dizi deney aynı anda gerçekleştirilir.
İkincisinde deneyler sıralı olarak gerçekleştirilir ve her deneyden sonra deneylerin devam ettirilmesi veya bitirilmesi konusunda prosedürel bir karar verilmesi gerekir. Burada deney yapma teorisini takip etmek ve her şeyden önce, elde edilen deneysel sonuçları karşılaştırma ve deney sonuçlarını gerçek koşullarda yeniden üretme olasılığını sağlamak önemlidir.
Bu aşamanın nihai sonucu, karar verici tarafından belirli bir çözüm seçeneğinin tercihi konusunda nihai kararın oluşturulması için gerekli ek deneysel bilgilerin alınmasıdır.
9. Tek bir çözümün seçilmesi.
Deneysel test verilerini ve diğer ek bilgileri dikkate alarak karar verici nihai kararı verir. Bu aşamadaki çalışmanın nihai sonucudur.
Deneysel bir doğrulama yoksa karar verici, sistem analistlerinin sağladığı bilgilere dayanarak hemen tek bir çözümü seçer. Bazı durumlarda üst düzey yönetimle karar üzerinde anlaşmak mümkündür.
Daha sonra kararın aşamalarının, son tarihlerinin ve uygulayıcılarının belirlenmesi, teşvik edilmesi dahil, kararın uygulanmasına yönelik faaliyetler gerçekleştirilir. verimli çalışma Kararın uygulanmasının koordinasyonu ve kontrolü.
Burada aslında bir cevap arayışı var. alınan karar Açık sonraki sorular:
1) ne yapmalı?
2) nerede yapmalı?
3) bunu kim yapmalı?
4) ne zaman yapmalı?
5) nasıl yapılır?
6) Kiminle yapmalı?
7) Bunu hangi sırayla yapmalıyım?
8) hangi kaynaklar aracılığıyla?
Kararın uygulanmasının nihai sonucu, belirlenen hedeflere, tahsis edilen kaynaklar dahilinde belirlenen zaman sınırları içerisinde ulaşılmasıdır. Yönetim kararı alma aşamalarından geçildikten sonra, kararın uygulanmasına yönelik faaliyetler hemen başlar.
Karar verme sürecinin aşamalarını gösteren yukarıdaki diyagramda, model oluşturma, değerlendirme kriterlerini seçme ve bilgi toplama aşamaları özel olarak vurgulanmamıştır. Bütün bunlar, dikkate alınan karar vermenin neredeyse tüm aşamalarında gerçekleştirilir. Örneğin üretimin hemen her aşamasında model ve kriterlere ihtiyaç duyulmaktadır. Bu nedenle uygun kriterleri kullanmadan tespit etmek mümkün değildir. Anahtar konular, bireysel hedeflerin önceliğini belirleyin, kabul edilebilir ve ardından en iyi alternatifleri seçin.
Aynı durum bilginin aranması ve analiz edilmesi için de geçerlidir. Bu çalışma, bazen önerildiği gibi sadece başlangıç aşamasında değil, karar verme sürecinin neredeyse tüm aşamalarında gerçekleştirilir. Bir yöneticinin hangi bilgiye ihtiyacı olduğunu bilmesi için vermesi gereken her karar türüne ilişkin net bir resme sahip olması ve her karar için yeterli bir modele sahip olması gerekir. Bu koşullar nadiren karşılanır. Bilimde bir olguyu ne kadar az anlarsak, onu açıklamak için o kadar çok değişkene ihtiyaç duyduğumuz bilinmektedir. Dolayısıyla kontrolü altındaki olguyu tam olarak anlayamayan yönetici “kesin” davranır ve mümkün olduğu kadar çok bilgi almak ister. Çözülmekte olan sorunu büyük olasılıkla yöneticiden daha kötü anlayan sistem analistleri, hatta en full bilgi yetersiz görünüyor. Genel olarak bilgi toplama isteğinden kaçınmak için, bilgi toplamayı karar verme sürecinin bireysel aşamalarına, bunlarda kullanılan modellere bağlayarak bunu bilinçli olarak yapmak daha iyidir.
Karar vermenin gerçek aşamaları genellikle bir dereceye veya diğerine paralel olarak yürütüldüğünden, aşamalara oldukça açık bir sıralı bölünme bir basitleştirmedir. Örneğin, bir sorunu tanımlarken, onları çözme hedefleri paralel olarak, en azından genel bir biçimde formüle edilir.
Bir sorunu ilk seferde kanıtlamak ve çözmek nadiren mümkündür. Önceden formüle edilmiş hedefleri kabul edilebilir sınırlar içinde değiştirmek, daha fazla kullanarak problem çözmenin etkinliğini önemli ölçüde artırmayı mümkün kılar. Etkili araçlar onun başarıları. Başarılı bir çözümün anahtarı, önceden formüle edilmiş sorunları, hedefleri, hedeflere ulaşma seçeneklerini ayarlamak, bunların etkinliğini değerlendirmek, yeni çözüm seçenekleri geliştirmek vb.'dir. Başka bir deyişle, karar verme sürecinin herhangi bir aşamasından önceki aşamaya dönmek mümkündür. aşamalar.
Bu nedenle, dikkate alınan süreç doğası gereği yinelemelidir, bu nedenle çalışma sırasında yeni faktörler ortaya çıktığında esneklik göstermek ve elde edilen sonuçları yeniden değerlendirmek ve bazı durumlarda kararın altında yatan fikirleri değiştirmek gerekir. Elde edilen sonuçların bu şekilde yeniden değerlendirilmesi emek ve zaman kaybı olarak değerlendirilemez. Elbette sürekli değişen hedefler, bunlara ulaşmanın yolları ve araçları kabul edilemez. Bu net yönelimi engeller. Ancak eldeki göreve resmi bir tutum ve olayların gerçek gidişatına aykırı olarak onu çözme konusunda ısrarcı bir arzu daha az tehlikeli değildir.