GirişŞirket kültürü. Kural olarak, şirketin hedefleri ve geliştirme stratejisi, kurumsal geleneklerin gelişimini teşvik etme ve teşvik etme konusunda yönetimin çıkarlarını belirleyen kurum kültürü normlarıyla ilişkilidir. Dinamik olarak izme
İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın
Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.
Benzer belgeler
Kurum kültürünün şirketin başarısına etkisi ve değişime direnç özellikleri. Teşhis, kurum kültürünün gelişim düzeyini belirleme metodolojisi ve bunun LLC TD Sibiriada'nın organizasyonel değişim süreci üzerindeki etkisi.
tez, 09/10/2010 eklendi
Kurum kültürünün kavramı, özü, kurucu unsurları ve faktörleri. LLC STC "Diatex" örneğini kullanarak bir işletmenin kurumsal kültürünü geliştirme süreci. Kolektif yaratıcılık biçimlerinin ihtiyacı ve görevleri. Kurumsal kültürün optimize edilmesi.
tez, 29.08.2012 eklendi
Kurum kültürünü oluşturmanın, geliştirmenin ve sürdürmenin ana yolları. Kurum kültürünün temel özellikleri. Federal Devlet Üniter Teşebbüsü NMZ "Iskra" da kurum kültürünün analizi ve teşhisi. Kurum kültürünün oluşturulmasına yönelik bir eylem planının geliştirilmesi.
tez, eklendi: 01/01/2014
Genel konseptler ve kurum kültürünün özü. Kurum kültürünün dış ve iç organizasyon yaşamına etkisi. Kurum kültürünün oluşumunun özellikleri. Kurumsal mitoloji, değerler, sloganlar, sloganlar, semboller, ritüeller.
özet, 11/09/2010 eklendi
Kurum kültürü oluşumunun temelleri ve düzenlenmesi modern organizasyon Oft Grubu örneğini kullanarak. Kurum kültürünün yönetim sürecindeki rolü. Bir yönetim aracı olarak kullanımını optimize etmeye yönelik öneriler.
sertifikasyon çalışması, eklendi 02/09/2014
Kurum kültürünün önemi ve organizasyonların yönetimindeki rolü giderek artan bir trend. Kurum kültürünün modellerinin, türlerinin, yapısının ve unsurlarının analizi. Kurumsal performansı artırmak için kurum kültürünü kullanmak.
tez, 20.10.2011 eklendi
Kurum kültürü kavramı. Başlıca türleri ve türleri. Kurum kültürünün sanatoryum-tatil kompleksinin faaliyetleri üzerindeki etkisi. Don sanatoryumu Pyatigorsk'un faaliyetlerinin özellikleri. Kurum kültürünü geliştirmeye yönelik öneriler.
tez, 28.05.2010 eklendi
Organizasyonel (ya da günümüzde daha sık adlandırıldığı şekliyle kurumsal) kültürün şirketin performansı üzerindeki etkisinin önemini abartmak zordur. “Neyin iyi, neyin kötü olduğu” her takımda farklı anlaşılıyor ancak önemli başarılara imza atan kuruluşların deneyimleri, “maddi olmayan varlıkların” özel önemini gösteriyor.
Şirketin çalışma tarzı, müşteri faaliyetleri, mevzuat ve teknolojideki değişiklikler, strateji değişikliği, iş döngüsünün kısalması, heterojenlik gibi birçok iç ve dış faktörden etkilenir. iş gücü ve insanların yaşam tarzlarının çeşitliliği, ancak en önemlisi her zaman aynı kalıryarışma. Şirket kültürü- Şirketin başarısını belirleyen en önemli faktörlerden biri olduğundan, değişiklikler dikkatle analiz edilmeli ve planlanmalıdır. Kültürün gelişimi için ayrılan kaynaklar maliyet değil, düşünceli yatırımlardır.
Uluslararası danışmanlık şirketiSaman GrubuYedi yıldır Ukrayna'da çalışıyor. Bu süre zarfında birçok ilginç büyük ölçekli projeyi hayata geçirdi. Müşteri şirketlerimizin karşılaştığı zorluklar genellikle karmaşık dönüşümler gerektirir. Örneğin daha etkili, kurum içi adil ve motive edici bir ödül sistemi veya personel değerlendirme ve geliştirme sistemi oluşturmak için araçları veya metodolojik yaklaşımı değiştirmek yeterli değildir. Bu tür dönüşümler, çalışma şekli ve zihniyetindeki, davranış kurallarındaki ve çalışanlar arasındaki ilişkilerdeki değişikliklerle doğrudan ilgilidir. Bu nedenle, çoğu zaman bir projeye organizasyon kültürü teşhisiyle başlarız - bu "turnusol testi" sayesinde birçok sorun tespit edilir ve darboğazlar ortaya çıkar. Kurumun etkinliğinin analiz edilmesi ve hedef kültürün belirlenmesi sonucunda elde edilen veriler, yöneticilerin tüm insan kaynakları yönetimi süreçlerini entegre etmelerine yardımcı olur. Sonuç olarak şirket, istenen sonuçlara yol açan çalışan davranışlarını desteklemeye başlar.
Ana konsepti tanımlayalım:organizasyon kültürü Belirli bir organizasyonun çalışanları tarafından paylaşılan bir dizi değer, kural, norm, inanç, gelenek, stereotip ve davranış kalıplarını (modelleri) içerir. Başka bir deyişle kültür, bir şirket içinde nasıl çalıştığımızı, nasıl düşündüğümüzü ve hareket ettiğimizi tanımlar. Ortak hedefler etrafında birleşmiş herhangi bir insan topluluğu, biz ona dikkat etsek de, onu bir şekilde etkilemeye çalışsak da, kendi çalışma yöntemini geliştirir.
|
Modern bir entegre personel yönetim sisteminin (HRMS) oluşturulması şu anda şirket stratejisinin uygulanmasının ana koşullarından biri olarak kabul edilmektedir (şema). Aynı zamanda organizasyonun yapısının ne olacağını, ana iş süreçlerini, seçim sistemlerini, motivasyonu, gelişimi, ücretlendirmeyi vb. büyük ölçüde belirleyen kurum kültürüdür.
Entegre personel yönetim sisteminin şeması
Kural olarak, organizasyon kültürünü teşhis etmeye üst düzey yöneticiler düzeyinde başlıyoruz. Şirketin çalışma tarzını belirlemek için şu yöntemi kullanıyoruz:Hedefli Kültür Modelleme - C-Sort tm (“Hedef kültürün modellenmesi”). Yöneticilere bir dizi “ karakteristik özellikler» kuruluşun kültürü, örneğin:
Bireysel vizyonunuza göremevcut
Ve İstenen
Kuruluşun kültürüne göre, yöneticiler bu özellikleri sıralar (özel bir matris kullanarak)C-Sıralama). Başka bir deyişle, önce durumu "olduğu gibi", ardından durumu "olması gerektiği gibi" değerlendirecek özellikleri seçmeleri istenir. Her katılımcı için teşhis prosedürü bir buçuk saatten fazla sürmez, ayrıca Alternatif seçenek- çevrimiçi araştırma.
Daha sonra danışmanlar elde edilen verilerin niceliksel ve niteliksel analizini yapar. Anket sonuçları şunları sağlar:
Yöntemi kullanarak teşhisC-Sıralama tm ölçülen tüm parametreler hakkında doğru veriler elde etmenizi sağlar; bu önemlidir, çünkü bir kuruluşun kültürü veya bir kişinin potansiyeli gibi "somut olmayan" niteliklerin incelenmesi, alınan bilgilerin nesnellik derecesi ve doğruluğu konusunda her zaman şüphe uyandırır. Veri toplamanın uygun şekilde organize edilmesiyle bu yöntem, sosyal istenirlik faktörünün cevaplardaki etkisini etkisiz hale getirmenize olanak tanır.
Bireysel çalışan gruplarının organizasyonlarını ve kültürünü nasıl algıladıklarını analiz etmek bir şirketin başkanı ve İK için genellikle önemlidir. Şirketin genel stratejisinin uygulanması çerçevesinde liderlerinin eylemlerinin ne kadar koordineli olduğunu anlamak için bireysel bölümlerin alt kültürlerinin bir açıklaması gereklidir. Ayrıca katılımcılara her birinin şirket kültürünü diğer yöneticilere göre nasıl algıladığına dair geri bildirimde bulunulur.
Kurumsal kültürlerle ilgili uzun yıllara dayanan araştırmalara dayanarak dört tür organizasyon kültürü belirledik:
1) işlevsel;
2) usule ilişkin;
3) zaman odaklı;
4) ağ.
Bu kültürler ve buna bağlı olarak hakim oldukları örgütler nasıl farklılık gösteriyor?
Kültürel gelişimin "filogenezi" hakkında konuşursak, herhangi bir organizasyonun (gibi) hatırlanması gerekir. sosyal kurum) işbölümüyle, yani belirli işlevlerin belirli bir iş pozisyonuna atanmasıyla başlar. Bu, işlevsel olarak yapılandırılmış kolektif davranıştır - birçok Ukrayna şirketinin karakteristik özelliği olan ve bir dizi avantaj yaratan (yüksek kaliteli ürün/hizmet, iş süreçlerinin istikrarı/sürdürülebilirliği, yüksek düzeyde disiplin, derin uzmanlaşma gibi) sorumlulukların bölünmesidir. ve buna bağlı olarak profesyonellik).
Ama şirket ile fonksiyonel tip kültürün değişikliklere esnek bir şekilde yanıt verecek zamanı yok dış ortam Artan rekabet mecazi anlamda “kendi başına bir şeydir”. Böyle bir organizasyondaki insanlar, açıkça tanımlanmış ve aynı zamanda sınırlı sayıda operasyonel görevle iyi başa çıkarken, iş süreçlerini bütünsel olarak görmezler (pazarlama, finans, üretim vb.) ve müşterilerini - dış - iyi tanımazlar. veya dahili. Yetkinlik profilinin temeli,Mesleki gelişim arzusu, katılım, yönlendiricilik vesaire.
Böyle bir organizasyonda motivasyon ve teşvik sistemi sıkı bir şekilde üst düzey yöneticilere “merkezlenir”; burada çalışanların “sadakati” (iş deneyimi), sadakat teşvik edilir, becerilere ve çalışkanlığa değer verilir, ancak inisiyatif “cezalandırılır”.
Orta düzey yöneticilerin 360° değerlendirmesi sırasında çoğu katılımcı, meslektaşlarının çalışmalarının çeşitli yönlerini (örneğin, komşu departmanın başkanının astlarını nasıl yönettiği, hangi teşvik yöntemlerini kullandığı, işlere ne kadar dahil olduğu) değerlendirmede zorlandı. şirketin hedeflerine ulaşılması vb. P.). Bu sonuçlar yalnızca değerlendirme prosedürüne karşı anlaşılır bir dirençle değil, aynı zamanda çalışanların resmi görev çerçevesi dışında neler olup bittiğini gerçekten bilmemesiyle de açıklanmaktadır! Bu şirket bugün uluslararası pazarlara girmeyi kendisine görev edinmiştir. yüksek seviye Ancak rekabet, işletmenin kurum kültürünün sadece bu tür uygulamaların uygulanmasına katkıda bulunmaz. stratejik planlar- onları yavaşlatıyor! Bu, “kültürel paradigmayı” değiştirmeden başarılamaz. |
Orduda, doğal tekelci şirketlerde veya özellikle tehlikeli üretimde "işlevsel" kültür türü meşrulaştırılır, ancak rekabet koşullarında bu ölüm gibidir! Serbest piyasa ortamında nihai hedeflere odaklanmadan başarıya ulaşmanın mümkün olmadığı,tüm ekibin ortak noktası!
Örneğin, üretim departmanları katı bir şekilde plana odaklanmışsa, satış fonksiyonu beklenmedik şekilde artan müşteri siparişini nasıl karşılayabilir? Süreç odaklılık, herkesin ortak bir sonuca yönelik çalışmakla ilgilendiği ekip çalışmasını ima eder. O zaman insanlar komşu birimde olup bitenlere kayıtsız kalmıyor ve organizasyonda “müşteri odaklılık” oluşuyor.
Bu tür bir kurum kültüründe insan kaynakları yönetimi süreçlerinin farklı olması gerekir. Özellikle personel yeterlilik profilinin yeniden yönlendirilmesi gerekmektedir:takım çalışması, müşteri odaklılık, iletişim . Rekabet, tüm ekip üyelerini sürekli olarak yeni çalışma yöntemlerini öğrenmeye ve işlevler arası bilgiye hakim olmaya teşvik eder. İşe alırken vurgu, özel bilgi gerekliliklerinden doğruya doğru değişiyorhassas Yetenek(sosyal zeka). Kültür, ekip sonuçlarına ulaşılmasını teşvik etmeli (bölümün ve bir bütün olarak şirketin performansına dayalı bir prim) ve değerlendirme sistemi ekip başarılarının belirlenmesine odaklanmalıdır. Her personel yönetimi süreci için benzer bir “denetim” yapılmalıdır.
Özellikle yüksek rekabet seviyesinde, zaman faktörü önemli bir avantaj haline gelir: şirket sadece mevcut müşteri ihtiyaçlarını karşılamakla kalmamalı, aynı zamanda onları öngörmeli, teknolojiyi geliştirmede, döngüsel süreçleri azaltmada, karar verme hızını artırmada rakiplerini geride bırakmalı ve daha fazla verimlilik elde etmek. Genellikle böyle bir şirket, kârlılığı artırmak için temel olmayan faaliyetleri dış kaynaklardan temin eder.
Böyle bir organizasyonun çalışanlarının asıl görevi kaynakların ekonomisi ve verimli kullanılmasıdır;yaratıcı düşünme, inisiyatif, liderlik, yetki devri . Açık liderlik pozisyonları gibi yetkinlikleri geliştirmiş yönetici-liderleri gerektirir.değişim yönetimi, inisiyatif, esneklik vb. Üst yönetimin yüksek düzeyde bir gelirle ödüllendirilmesi ve geri kalan çalışanlara piyasa medyanı düzeyinde (şirketin politikasına ve yeteneklerine bağlı olarak) ödeme yapılması tavsiye edilir. Bu organizasyonlarda anahtar rekabet avantajları“kurumsal yetenek” ve “kilit çalışanların” varlığı varlığa dönüşüyor ve başarı faktörleri “lider geliştirme” ve “yetenek geliştirme” programlarıdır.
Kurumsal kültürün ağ türü, örneğin danışmanlık şirketleri, eğlence sektörü işletmeleri, finansal kurumlar vb. için tipiktir. Temel özellik benzer kuruluşlar- Stratejik ittifakların ve geçici ortaklıkların oluşturulması, dış uzmanlarla proje ekiplerinin oluşturulması.
Böyle bir organizasyonun temel değeri temaslar ve ilişkilerdir; bu da çalışanların aşağıdaki yetkinliklere sahip olması gerektiği anlamına gelir:ilişkiler kurmak, müşteri ihtiyaçlarını anlamak vb. Aynı zamanda roller çalışanlar (buradapozisyonlar böyle bir şey yoktur) her projede değişebilir. Bu şirketlerde maksimum yüksek riskler Bu, çalışanların sürekli değişiklikleri koordine edebilmeleri ve yenilikçi olmaları gerektiği anlamına gelir. Buradaki ödül sistemi kesinlikle nihai sonuca bağlıdır.
Bu organizasyonlarda çalışanların eğitimi değil, dış piyasadan hazır uzmanların çekilmesine önem verilmektedir. Temel İK süreçleri “doğru insanları doğru zamanda sağlamaya” odaklanır.
Tabii ki, "iyi" veya "kötü" kurum kültürlerinin olmadığını, belirli bir duruma uyarlanmış daha iyi veya daha kötü kültürlerin olduğunu her zaman hatırlamak gerekir. "İdeal" bir organizasyon kültürü yaratma arzusu, şirketin stratejik hedeflerine ulaşılmasına ve insanların gelişimi olmadan mümkün olmayan sürdürülebilir iş gelişimine katkıda bulunmalıdır.
1.4 Bir kuruluşun kurum kültürünün türünü ve bunun kuruluşun etkinliği üzerindeki etkisini incelemeye yönelik metodoloji
Kurum kültürünü teşhis etmenin veya izlemenin temel amacı, mevcut iş görevleri alanında, stratejik görevler alanında (pazar payının arttırılması, karlılığın arttırılması) yönetim kararlarının alınması ve ayrıca şirketin gelecek durumunun tahmin edilmesi için araçlar ve bir temel oluşturmaktır. değişim durumundaki potansiyel (yapısal dönüşümler, birleşmeler, devralmalar, yeni sahiplerin gelişi). Kurum kültürünün teşhisi, iş süreçlerinin organizasyonunu ve bunlardaki çalışan etkileşiminin etkinliğini kapsamlı bir şekilde değerlendirir. Kültürün kendisindeki değişiklikleri planlamadan önce kültürü teşhis etmek de gereklidir.
Kültür teşhisi için adım adım bir plan aşağıdaki adımları içerebilir:
1. Teşhis konusunun tanımı: bir yönetim görevi belirlemek ve çalışmanın hedeflerini belirlemek.
2. Teşhis nesnesinin tanımı: incelenecek kültürel yönlerin seçimi.
3. Bir ölçüm stratejisinin seçilmesi. Metodolojik ve pratik araçların geliştirilmesi.
4. Ölçüm yapmak.
5. Kültürün elde edilen özelliklerinin analizi, türünün belirlenmesi.
6. Yönetim kararlarını tahmin etme ve almanın temeli. Bir dizi önlemin geliştirilmesi (özel öneriler). Personel yönetimi alanında ve genel olarak işletmenin çalışmalarında olası sorunları tahmin etmek.
Kurum kültürünü teşhis etmeye yönelik araçlar şunları içerir: belge analizi, şirket incelemesi, anket araştırması, gözlem, röportaj, deney.
Geleneksel olarak kurum kültürünü incelemek için her biri kendi araştırma ve analiz yöntemlerini içeren üç ana strateji vardır:
Holic Strateji Araştırmacının kültüre derinlemesine dalmasını ve onun içinde derinden ilgili bir gözlemci, danışman ve hatta ekibin bir üyesi olarak hareket etmesini içerir. Bunlar, bir durumu, içine gerçekten dalarak incelemeye yönelik sözde saha yöntemleridir. Araştırmacının asıl amacı “içeriden biri” olmak ve ardından tüm gözlem ve bilgi edinme araçları cephaneliğini kullanmaktır. Bu analiz için araçlar: zamanlama, günlük tutma, ampirik gözlem yöntemi, durma egzersizleri, itiraf deneyimi vb. Modern danışmanlar aynı zamanda danışmanlardan ve şirket çalışanlarından oluşan çalışma grupları, seminerler ve önemli şirket yetkilileriyle yapılan tartışmalar gibi çalışma biçimlerini de kullanırlar.
Mecazi (dilsel) strateji mevcut düzenleyici ve metodolojik belgelerin örneklerinin incelenmesinden oluşur; kuruluşun çeşitli bölümleri arasındaki ilişkiler ve bilgi alışverişi sistemini düzenleyen belgeler; raporlamanın yanı sıra bu belgelerin dilinin özellikleri, masallar ve efsaneler, hikayeler ve mitler, anekdotlar ve şakalar, iletişim stereotipleri, argo, marşlar ve şirket sloganları. Örneğin, değerleri keşfetme ve tanımlama yöntemlerinden biri olarak E. Schein, kurum içi dokümantasyonun içerik analizini sunmaktadır.
Nicel strateji model analiz yöntemlerinin yanı sıra ağırlıklı olarak sosyolojiden alınan anketler, anketler, röportajlar, odak grupları ve diğer benzer yöntemlerin kullanımını içerir. Anketlerin avantajları, kısa sürede organizasyonun tüm katmanlarını kapsamanıza ve insanların değer ve tutumlarına ilişkin objektif bir tablo elde etmenize olanak sağlamasıdır. Bu yöntemlerin gerçekten etkili olabilmesi için soruların, olgunun özüne yönelik ikincil bir tutumu değil (örneğin kültürün kendisini) çalışanların temel değer sistemlerini (yani kültürün kendisini) yansıtacak şekilde yapılandırılması gerekir. örneğin takımdaki sosyal iklim). K. Cameron ve R. Quinn, bu yöntemin, katılımcıların tepkilerinin yazılı senaryoların kendi kuruluşlarının kültürü açısından ne derece önemli olduğunu yansıttığı belirli senaryoları analiz etmek için bir prosedür olarak kullanılmasını önermektedir. Katılımcılar, anket metninde yer alan bir ipucuyla karşılaşana kadar kritik kültürel özelliklerin farkına varamayabilirler.
Örgüt kültürü hakkında en önemli bilgi kaynaklarından biri, işletmedeki personelle çalışmak için belirlenmiş prosedürlerin incelenmesidir: disiplin uygulamaları ve ödül ve ceza sistemleri, liderlik tarzı, yönetimin karar verme özellikleri, kontrol sistemleri - bunların hepsi unsurlar, işletmenin organizasyon kültürünün türünü açıkça karakterize eder.
Kurum kültürünü teşhis etmenin birçok yöntemi vardır. Çalışmamızda K. Cameron ve R. Quinn'in metodolojisini kullandık.
Bu yöntemin özü, çeşitli kriterlere dayanarak ana kurum kültürü türlerinin tanımlanması ve kuruluşlarının kültürüyle ilişkilendirilmesidir.
K. Cameron ve R. Quinn, büyük şirketlerin performans göstergelerini iki boyutta incelediler. İlk boyut, esnekliği, ayrıklığı ve dinamizmi vurgulayan performans kriterlerini istikrar, düzen ve kontrolü vurgulayan kriterlerden ayırır. İkinci boyut, içsel yönelimi, bütünleşmeyi ve birliği vurgulayan performans kriterlerini dışsal yönelim, farklılaşma ve rekabetle ilişkili kriterlerden ayırır. Bu boyutların her ikisi de, her biri kurumsal etkililiğin açıkça ayırt edilebilen bir dizi göstergesini temsil eden dört kare oluşturur. Başka bir deyişle, bu dört kriter grubu, kuruluş hakkında bir yargıya varılacak temel değerleri belirler (Şekil 5).
Pirinç. 5. K. Cameron ve R. Quinn'e göre kurum kültürü tipolojisi
Bu tipoloji, kültürlerin temel özelliklerini kapsadığı için pratik değere sahiptir. personel yönetimi alanında niteliksel ve niceliksel değerlendirmelerini almanızı ve işletmelerin kültüründeki değişiklikleri teşhis etmenizi sağlar. Mevcut kültürü ve tercih edilen durumunu değerlendirmeye yönelik bir araç, tipolojinin yazarları tarafından geliştirilen ankettir (Ek 3.4).
Kurumsal kültür profillerinin (OCAI) oluşturulmasına yönelik metodoloji, Batılı ve yerli danışmanlar arasında oldukça iyi bilinmekte ve popülerdir.
Rus işletmelerinde yürütülen çok sayıda araştırma, çoğu şirketin, özellikle kuruluş ile çalışanları arasındaki bağlantı noktası olan liderlik tarzı konularında, personelin klan kültürü yönünde gelişme arzusuyla karakterize edildiğini gösteriyor. Bu nedenle, modern bir Rus lider için klan becerilerinin ve yeterliliklerinin geliştirilmesi, çalışanlar arasında organizasyon kültürünün aktif bir destekçisi olmak için çok umut verici ve gerekli görünüyor.
Modeldeki rakip değerlerin ölçümü “ölçeklendirilmiş” anketler kullanılarak yapılır. Kültürün altı boyutu mevcut ve istenilen düzeyde değerlendirilmektedir: örgütün en önemli özellikleri, liderlik ve yönetim tarzı, çalışan yönetimi, örgütün özü, stratejik odaklanma, başarı kriterleri.
Bu ankette “A” parametresi klan örgüt kültürüne, “B” adhokrasiye, “C” pazar kültürüne ve “D” hiyerarşik kültüre karşılık gelmektedir. Elde edilen veriler doğrultusunda kuruluşun iki profili çizilir: mevcut kültür ve arzu edilen kültür.
Bu anketin avantajları:
İlk olarak, genel model, her bir bireysel performans yaklaşımıyla ilişkili olarak bir kuruluşun kültürünün değerlerini tanımlar ve bir yaklaşımın perspektifini diğer tüm yaklaşımlarla karşılaştırır;
İkincisi, kuruluşları belirli bir kültür türüne ait olma durumuna göre sınıflandırmanıza ve bu kültürün gücünü belirlemenize olanak tanır;
Üçüncüsü, grafik profillerin kullanımı organizasyonel teşhis için etkili bir araç olarak hizmet edebilir. Mevcut ve arzu edilen mahsulün profillerinde en fazla farklılık gösteren alanların analizine dayanarak, onu değiştirmenin ve geliştirmenin yollarını özetlemek mümkündür.
Aynı kültür için farklı parametrelerin veya farklı departmanların genel profillerinin grafiklerini karşılaştırmak, şirketin kültürel tutarlılığı veya tutarsızlığı hakkında sonuçlar çıkarmamıza olanak tanır. Çeşitli departmanlardaki kültürün çeşitli yönlerinin denge durumu, şirket bütünlüğünün artmasına ve yönetim kararlarının alınması için uygun bir sosyal iklimin yaratılmasına yol açar. Belirli bir kuruluşun organizasyonel kültürünü, faaliyet gösterdiği aynı endüstri veya faaliyet alanındaki şirketlerin ortalama profilleriyle karşılaştırmak da ilgi çekicidir; ana rakiplerin profilleri ile; aynı bölgesel varlık veya bölgede faaliyet gösteren şirketlerle.
Kurum kültürünün bir organizasyonun etkinliği üzerindeki etkisini incelemek için kullanılan diğer bir teknik, kurum kültürünün hızlı teşhisine yönelik bir araştırmadır (Ek 5.6). Bu test, etkileyen faktörlerin doğrudan değerlendirilmesini mümkün kılar; genel gösterge 175'ten fazla puan, kurum kültürünün olumlu yönünü ve bunun kuruluşun faaliyetleri üzerindeki etkisini gösterir.
Kurum kültürünün iç özelliklerini ölçmek zordur; ciddi araştırma ve analitik çalışma gerektirdiğinden bunların incelenmesi büyük idari maliyetlerle ilişkilidir. Kurum kültürü uzmanları, en uygun modelleri, terimleri ve teknikleri bulmak için düzenli olarak ekonomi, sosyoloji ve psikolojinin çeşitli alanlarının yanı sıra pratik faaliyetlere de yönelirler. Tüm araştırma teknolojilerini ve araçlarını kullanmak, en objektif resmi sağlar ve kültürün farklı katmanlarını ve yönlerini keşfetmemize olanak tanır.
İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın
Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.
Benzer belgeler
Kurum kültürünün yapısının unsurları, kurum imajının oluşumundaki rolü ve yeri. Kurum kültürünü oluşturma metodolojisi, ana türleri. Bashkiria Airlines OJSC'de kurum kültürünü bir yönetim aracı olarak kullanmak.
tez, eklendi: 08/01/2012
Bir işletmenin kurum kültürünün kavramı ve özü, yapısı ve içeriği, oluşumu ve gelişimi. Alatyr Paper Mill LLC'de kurum kültürünün geliştirilmesine yönelik önerilerin geliştirilmesi, ekonomik verimliliklerinin değerlendirilmesi.
tez, 10/15/2014 eklendi
Özel limited şirket "Maskom"un faaliyetlerinin mali sonuçları. Organizasyon ve kurum kültürünün değerlendirilmesi, zayıf ve güçlü. Bir organizasyonda kurum kültürü mekanizmasının iyileştirilmesine yönelik pratik önerilerin geliştirilmesi.
uygulama raporu, 27.04.2016 eklendi
Ukrayna işletmelerinde kurum kültürünün oluşma durumu, gelişiminin ana yönleri. Kurum kültürünün Sudak TC çalışanlarının işgücü sonuçları üzerindeki etkisinin değerlendirilmesi, iyileştirilmesine yönelik öneriler. Bir taslak standardın geliştirilmesi.
tez, eklendi: 02/06/2013
Örgüt kültürü kavramı ve anlamı, türleri ve faktörleri. Sosyo-ekonomik özellikler, dış ve iç çevrenin analizi, işletmedeki personelin yapısı ve hareketinin analizi, kurum kültürünün geliştirilmesine yönelik öneriler.
kurs çalışması, 29.11.2016 eklendi
Kurum kültürünün kavramı, yapısı, işlevleri, tanı yöntemleri ve yaklaşımları. Ekonomik analiz ve finansal göstergeler BCR-Auto Plus Servis LLC. Kuruluşun kurum kültürünün teşhisi ve iyileştirilmesine yönelik öneriler.
tez, 11/12/2012 eklendi
Bir işletmenin organizasyon kültürünün kavramı, işlevleri ve özü. kısa bir açıklaması OJSC şirketinin kurum kültürü türü "Rusça Demiryolları". Bunu iyileştirmek için bir dizi önlemin geliştirilmesi, ekonomik verimliliklerinin değerlendirilmesi.
tez, 27.06.2014 eklendi
Kurum kültürünü inceleme yöntemleri çok çeşitlidir. Belirli bir yöntemin seçimi, bu kültürün çalışmasının amaçlarına ve bu çalışma için mevcut olan kaynaklara göre belirlenir, çünkü bazı yöntemler önemli miktarda zaman ve mali maliyet gerektirir.
Kurum kültürünü teşhis etme sürecinde, şirketin bugünkü kültürünü oluşturan her şeyi - "çıplak gözle" görülebilen eserlerin dilini - dikkatlice analiz etmek gerekir. Örgüt kültürünün değişmesi // Genel ve uygulamalı psikolojinin sorunları: Bilimsel ve pratik konferansın materyalleri “Commonwealth”. -Yaroslavl, 2001
Binaların mimarisi, binaların düzeni ve işyerleri bize ne anlatıyor?
Çalışanların kıyafetleri ne söylüyor? dış görünüş Bu sadece bireyselliğin bir tezahürü değil, aynı zamanda kişinin başkalarına karşı tutumunu ifade etme fırsatı, bir tür zihinsel mesajdır.
Çalışanlar birbirlerine nasıl hitap ediyorlar - adı ve soyadıyla ve yalnızca sizinle mi yoksa demokratik olarak ve özel bir argo var mı? Müşteriler, sıradan ziyaretçiler nasıl karşılanıyor, telefonda nasıl karşılanıyor ve karşılanıyorlar? Patron hakkında ne diyorlar, "eskiden yeniye" hangi hikayeler ve masallar aktarılıyor ve bunlar nasıl anlatılıyor - gizlice alaycı bir şekilde mi yoksa açıkça iyi bir mizahla mı? "Eski zamanlardan" hoşlanıyorlar mı, ne tür otoriteler bunlar - yardım için onlardan mı yardım alıyorlar, görüşlerine saygı duyuyorlar mı yoksa "taraflı olarak sorguya çekilmekten" veya aşağılanmaktan korkarak onlardan kaçınmaya mı çalışıyorlar? : “Peki burada ne yaptın canım?” Organizasyon içinde bilgi ve fikir paylaşımı mı yapıyorlar, yoksa “önlerine geçip onlardan faydalanmalarından” korktukları için her şeyi “yedi mühür”ün altında mı tutuyorlar? Şirketin gelişimine ve rekabetçiliğine inanıyorlar mı, yoksa yeni gelen birine şüpheyle "ilk başta hepimiz inandık, denedik ama bizimkiyle çalışınca neyin ne olduğunu anlayacaksınız" mı diyorlar? Böylece soruların cevaplarıyla birlikte kültürün özellikleri yavaş yavaş ortaya çıkıyor: esneklik veya istikrar, dinamizm veya düzen ve kontrol, birlik veya rekabet, bütünleşme ve birleşme veya farklılaşma ve ayrılık. Daha sonra şirket kültürünün imajını bir teşhis çalışmasının sonuçlarıyla tamamlıyoruz. Çeşitli kurumsal kültür türleri arasında birkaç ana kültür öne çıkıyor (Kim Cameron ve Robert Quinn'e göre):
· hiyerarşik tip – tutarlılık ve düzene odaklanan bir kültür;
klan türü - ilişkilerin kalitesine odaklanan bir kültür;
· adhokratik tip – girişimcilik ve yaratıcılığa odaklı bir kültür;
· pazar türü- öncelikle sonuçlara ve ne pahasına olursa olsun görevleri tamamlamaya odaklanan bir kültür. Temelinin çeşitli mizaç türlerinin birleşimi olduğu bir kişinin karakterinde olduğu gibi, bir şirketin kurumsal kültüründe de çeşitli temel kültür türleri ortaya çıkar.
Çalışmaya mutlaka şirketin tüm yöneticilerinin yanı sıra saygın çalışanlar, deneyimli çalışanlar ve şirkete "yeni bir bakış açısına sahip" yeni gelenler de dahil edilmelidir. Eğer şirket halihazırda piyasada yer edinmişse, müşterilerin fikrini sorarız - "dışarıdan bir bakış": Şirketi nasıl görüyorlar? Onun nasıl olmasını isterlerdi?
Kurum kültürünün tanımına bir sonraki önemli katkı, şirketin temel değerlerinin, yani temel fikir ve tutumlar alanında ne olduğunun belirlenmesidir: çalışanların şirkete karşı tutumu, çalışma motivasyonu, müşteri odaklılık, Yönetim tarzı ve ilişkiler.
En pratik süreç, Kurt Lewin'e göre üç aşamadan oluşan stratejik değişiklikleri uygulama süreci gibi görünüyor: çözülme, hareket etme, donma. Gritsai A. Modern bir şirketin yönetimi ve gelişimi için organizasyon kültürünün önemi // 21. yüzyılın uluslararası sosyal psikoloji kongresinin makalelerinin toplanması, Yaroslavl 2002
Çözme, üç saatlik bir teşhis toplantısı sonucunda hem şirket başkanı - Lider, hem yönetim ekibi - Liderlik Grubu, hem de personel - Ekip olmak üzere herkesin kendi durumlarının farkına varması gerçeğinden oluşur. Kuruluşun kendi düşünceleri ve varsayımları, şirket içi gerçeklik vizyonundaki benzerlikleri ve farklılıkları belirler. Başka bir deyişle, böyle bir teşhisin amacı, kuruluşun günlük uygulamalarını tanımlamak, gerçek normları ve yazılı olmayan yasaları belirlemek, yönetimde günlük çalışmayı, eylem tarzını ve karar alma yöntemini hangi fikir ve inançların belirlediğini belirlemektir. takım. Bu aşamada belirli soruları sorup çözmek gerekiyor.
Hareket, değişimin pratik olarak uygulanması, eylem ve davranış biçimini değiştirerek yeni bir kültürün tanıtılmasıdır; bu, özünde Lider, Liderlik Grubu ve Ekip ile birlikte çalışmak, fiili olarak uygulamada eylem biçimini değiştirmek anlamına gelir. seminer - toplantılarda şirketin spesifik sorunları üzerinde çalışmak.
Dondurma, önceki konumlara “kayma” olmaması için değişim sürecinin değerlendirilmesi ve korunmasıdır. Bu, kabul edilen ve üzerinde anlaşmaya varılan kararların idari belgelerde, düzenlemelerde, standartlarda kaydedilmesini ve yeni davranış ve yeni yönetim yöntemlerinin pekiştirilmesini gerektirir.
Sürekli değişim koşullarında, kurum kültüründeki değişim dinamiklerinin hızlı ve ucuz bir şekilde takip edilmesi gerektiğinde, seçici görüşme yöntemiyle birlikte OCAI yöntemi önerilebilir. Bu yöntemin özellikleri basit bir anket ve sonuçların daha net olmasıdır. Bu, sonuçları incelenen işletmenin yönetimi ve personeli ile tartışmak için çok uygundur. Ek olarak, yöntem, organizasyon kültürünün tekrarlanan ölçümlerinin yapılmasını oldukça basit hale getirerek, değişikliklerin dinamiklerini takip etmeyi ve bunların uygulanmasına yönelik planları hızlı bir şekilde ayarlamayı mümkün kılar.
Yöntem şu tarihte test edilmiştir: Büyük miktarlar kuruluşlar ve yüksek iç güvenilirlik ve kanıta dayalı yakınsak ve ayırt edici geçerlilik buldu. Yöntemin güvenilirliğini artırmak için anketin bireysel görüşmelerle desteklenmesi önerilir. Bu, deneklerin kendilerine sunulan anketlerin parametrelerine koyduğu öznel içeriğin bütünlüğünü elde etmeyi ve bu içeriğin, yöntemin temelini oluşturan modellere karşılık gelmesini sağlamayı mümkün kılar.
Yöntem, kurum kültürünün sistematik bir tanımının 4 faktörlü bir modeline dayanmaktadır. Bu model dört tür organizasyon kültürünü birleştirir: hiyerarşi kültürü, rekabet kültürü (piyasa), adhokrasi kültürü (yaratıcılık) ve aile kültürü.
Her gerçek organizasyonun kurum kültürünün yukarıda bahsedilen dört kültürün birleşimi olduğu varsayılmaktadır. Bu kombinasyon, organizasyonel profil adı verilen formda grafiksel olarak ifade edilir. Bu profilin dört eksenindeki noktaların toplamı her zaman 100'e eşittir.
Faktör tanımlama, bu model içerisinde geliştirilen standart bir parametre listesini kullanır. Katılımcılardan iki durum için bir anket doldurmaları istenir. İlk durum Mevcut durum organizasyon (“olduğu gibi”). İkinci durum ise örgütün arzu edilen (“istediğimiz gibi”) durumudur.
Kurumsal profil şunları yapmanızı sağlar:
Her temel kültür türünün genel kurum kültüründeki payını değerlendirin (koordinat eksenleri üzerindeki noktaların konumuna göre);
Kuruluşun değişime hazır olup olmadığını ve değişimin arzu edilen yönünü (“olduğu gibi” ve “istediğimiz gibi” durumlarındaki profiller arasındaki farka göre) değerlendirin;
- karşılaştırmak organizasyon kültürleriçeşitli bölümler;
Yalnızca bir bütün olarak kuruluşun durumunu değil, aynı zamanda yönetim sistemi, liderlik tarzı, kuruluşu bir arada tutan güçler, hedef belirleme sistemi, karar verme ve çatışma çözme sistemi, çalışan motivasyonu gibi etkinliklerin bireysel yönlerini de tanımlayın. , başarı kriterleri;
- kurumsal kültürün çeşitli yönlerinin uyumunu değerlendirmek;
- kurum kültüründeki değişimin dinamiklerini değerlendirmek.