Menü
Ücretsiz
Kayıt
Ev  /  Uyuz/ Eğitim kurumlarında personel yönetiminin ana yönleri. İşletmedeki personel ile çalışma prosedürü

Eğitim kurumlarında personel yönetiminin ana yönleri. İşletmedeki personel ile çalışma prosedürü

İnsan kaynakları yönetim sistemi, temelde yeni, küresel uzun vadeli sorunları çözmeyi, kuruluşun ekonomik ve sosyal verimliliğini artırmayı ve çevre ile dengesini korumayı amaçlamaktadır.

Günümüzde personel yönetim sisteminin ana görevleri şunlardır:

- kuruluşa nitelikli personel sağlanması;

- Yaratılış gerekli koşullarçalışanların bilgi, beceri ve deneyimlerini etkin bir şekilde kullanmak;

- ücretlendirme ve motivasyon sisteminin iyileştirilmesi;

- tüm personel kategorileri için iş memnuniyetinin arttırılması;

— çalışanlara gelişim, ileri eğitim ve mesleki gelişim fırsatları sağlamak; yaratıcı aktivitenin uyarılması;

- olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklimin oluşturulması ve korunması;

- personel değerlendirme yöntemlerinin iyileştirilmesi; çalışanların iç hareketlerinin ve kariyerlerinin yönetimi;

Bilgi Yönetimi. Bilginin sistematik bir şekilde yayılmasını sağlamadan modern, özellikle büyük bir organizasyon mümkün değildir. Aynı zamanda, personel yönetiminin görevi, gerekli bilgileri zamanında, optimum miktarda almak, dağıtmak ve gereksiz ve hatta daha da zararlı bilgileri bastırmaktır;

Personelin performans sonuçlarının ve işgücü potansiyelinin değerlendirilmesi. Bu işlev öncelikle çalışanların sertifikalandırılmasında, personelin teşvik edilmesi, geliştirilmesi ve kullanılmasının yanı sıra bunların kontrol edilmesi temelinde kendini gösterir;

Personelin kontrolü, disiplin ve organizasyon düzeninin sağlanması. Bu işlev, yalnızca yöneticilerin ve yetkili yetkililerin çalışanlar üzerindeki etkisini değil, aynı zamanda onlarda öz kontrolün gelişimini de içerir;

Çatışma yönetimi. Bu, organizasyonda yıkıcı çatışmaların ortaya çıkmasını önleyen ve çatışmaların mümkün olduğunca yapıcı ve acısız bir şekilde çözümlendiği bir iklimin yaratılması anlamına gelir;

Çalışma ilişkilerinin yasal düzenlenmesi. Personel yönetimi, genellikle işletmenin tüzüğünde kayıtlı olan çalışma mevzuatı ve organizasyon standartlarının kullanımına dayanmaktadır;

Sendikalar, işçi konseyleri ve personeli etkileyen diğer kuruluşlarla ortaklıklar ve işbirliği kurmak;

Çalışanların güvenliğinin, işgücünün korunmasının ve sağlığının sağlanması. Bu, hem işyerindeki durumun izlenmesini hem de işçilerin sağlık durumlarıyla ilgili bireysel istek ve isteklerinin dikkate alınmasını içerir; örneğin, hastalıktan sonra nihai işe uyum dönemi için daha kolay bir işe veya yarı zamanlı çalışmaya geçmek;

Çalışanların sosyal güvenliği. Şunları içerebilir: sosyal sigorta yaş, hastalık, engellilik veya kazalar, tıbbi bakımın kurulması, işletmede psikolojik ve hukuki yardım, ulaşım ve diğer hizmetler, konut inşaatı vb.;

Planlama ve geliştirme organizasyon kültürüçalışanların işletmenin etik standartlarını, hedeflerini ve değerlerini içselleştirmesini, geleneklerine saygı duymasını, çalışanlar arasında karşılıklı saygı, iyi niyet, işbirliği ve destek vb. ilişkiler geliştirmesini sağlamak;

Şirketin itibarının, müşteriler, kamu ve devlet kurumları nezdinde olumlu algısının sağlanması.

Listelenen alt sistemler listenin tamamını kapsamaz. Kısmen birbirleriyle örtüşüyorlar. Bununla birlikte, halihazırda listelenenler, belirli bir yönetim faaliyeti türü olarak personel yönetiminin içeriği hakkında bir fikir vermektedir.

Rusya'da. Belirli bir çalışan için temel olan daha dar bir uzmanlığın geliştirilmesinin yanı sıra çalışmanın da sağlanması gerekmektedir. Rus yasaları Ekonomik sorunların çözümünde daha sonra yetkin kullanım için. Şirket personeliyle aşağıdaki çalışma alanları ayırt edilebilir:

Edebi kaynakların analizi, Rus bilim adamlarının çalışmalarında düzenleme ve personel yönetimi kavramlarının net bir tanımının bulunmadığını gösterdi. Yönetsel işin düzenlenmesinin uygun bir organizasyon mekanizmasının oluşturulmasını gerektirdiği ve personel ile çalışmanın verimliliğini arttırmayı amaçladığına dair atıflar, aşağıdaki sonuca varmamızı sağlar: Rus yazarlar, yönetim işinin düzenlenmesini personel yönetiminin temeli olarak görüyorlar. sistem. Bu bakış açısı, çalışmanın konusuna ilişkin fikirlerimiz ile tamamen tutarlıdır; çünkü personel yönetimi alanındaki herhangi bir eylem ve karar, yönetim faaliyetlerinin düzenlenmesine dayanmadıkça belirli bir odak noktasına ulaşamayacaktır. yönetim işinin düzenlenmesinin temel ilkelerini ve yöntemlerini dikkate alan bir personel yönetim sisteminin oluşturulmasını içerir.

Personelle çalışmak her seviyedeki ve her yöndeki yöneticilerin temel sorumluluklarından biridir. Herhangi bir organizasyonun temeli ve ana zenginliği insanlardır. Her ne kadar makine birçok teknolojik süreçte ve yönetim alanında mutlak hakim haline gelmiş olsa da insanın organizasyondaki rolü ve önemi azalmamış, hatta artmıştır. Aynı zamanda kişi, kuruluşun yalnızca en değerli kaynağı değil aynı zamanda en pahalı kaynağı haline gelmiştir. Faaliyetlerinin ağırlığını ve kapsamını vurgulamaya çalışan birçok kuruluşun başkanları, genellikle üretim kapasitesinin büyüklüğünden, üretim veya satış hacminden, finansal potansiyelden değil, kuruluştaki çalışanların sayısı ve kalitesinden bahseder. İyi bir yönetici, çalışanlarının potansiyelinden en iyi şekilde yararlanmaya çalışır, onların işyerinde tam etki yaratması ve çalışanın yoğun gelişimi için koşullar yaratır.

Personel hizmetleri çalışmalarının stratejik yönü, kuruluşun personel politikasının oluşturulmasına odaklanmıştır - teorik görüşler, fikirler, gereksinimler, personel ile çalışma alanındaki pratik faaliyetler, ana formları ve yöntemleri.

Personelin mesleki gelişimiyle ilgili konular kuruluşun personel politikasının bileşenleridir. Personel politikası, personelle çalışma amaçlarını, hedeflerini, formlarını ve yöntemlerini belirlemeyi amaçlayan ana yönetim seviyesinin bilgi, görüş, ilkeler, yöntemler ve pratik faaliyetleri sistemidir. Personel politikası, insan kaynaklarının optimizasyonu ve geliştirilmesine yönelik özel programların (eğitim, sertifikasyon vb.) kurulduğu yazılım ortamı haline gelir.

Hükümet kararlarında ifade edilen bir dizi en önemli, temel hüküm ve yönergeyle belirlenen, personelle çalışmanın genel bir yönü olan uzun vadeli bir personel iyileştirme çizgisidir. K.p., personel ile çalışmanın yönünü ve içeriğini belirleyen ve ilgili nesnelerin (bölgesel sistemler, endüstriler, kuruluşlar vb.) yönetiminde belirleyici olan bir dizi ilke, temel model, hedef ve fikirdir. Aşağıdaki c.p. türleri ayırt edilir: bireysel merkezi hükümet organları için ülke çapında (bölümsel, sektörel), belirli kuruluşlar için bölgesel (işletmeler, firmalar, dernekler).

Bu bölümün ikinci önemli konusu işletmede ortaya çıkan temel bilgi akışlarıdır. Bu bağlamda, muhasebenin çeşitli ana alanları (bölümleri) tanımlanmıştır; ücretler için personel ile yapılan ödemelerin muhasebeleştirilmesi, sabit varlıkların muhasebeleştirilmesi, stokların muhasebeleştirilmesi. Üretim maliyetlerinin muhasebeleştirilmesine ilişkin genel bir şema verilmiştir. Ürünlerin (işlerin, hizmetlerin) satışı gibi önemli bir konu üzerinde çalışılmaktadır.

HİZMET VE MESLEKİ PROMOSYON SİSTEMİ - çeşitli kuruluşlarda kullanılan personelin kariyer gelişimi için bir dizi araç ve yöntem. Yönetim uygulamasında, iki tür iş terfisi ayırt edilir: fonksiyonel yöneticilerin terfisi ve bölüm yöneticilerinin terfisi. Bölüm yöneticileri için terfi sistemi beş ana aşamayı içerir: 1. Temel enstitülerden son sınıf öğrencileriyle veya diğer üniversitelerden uygulama için gönderilen öğrencilerle çalışın. Personel yönetimi departmanlarının uzmanları, ilgili departman başkanlarıyla birlikte liderlik çalışmalarına yatkın en yetenekli öğrencileri seçer ve onları organizasyonun departmanlarındaki belirli faaliyetlere hazırlar. Eğitim ve uygulamayı başarıyla tamamlayan öğrencilere bu kurumun ilgili departmanlarında görevlendirilmek üzere referans-öneri verilir. Bu kuruluşta staj yapmamış genç uzmanlar, iş başvurusunda bulunurken teste tabi tutulmakta ve danışmanlık hizmeti verilmektedir. 2. Kuruluşa kabul edilen genç uzmanlarla çalışın. Genç uzmanlara bir deneme süresi (bir ila iki yıl) verilir ve bu süre zarfında bir başlangıç ​​​​eğitim kursunu (kurum hakkında ayrıntılı bilgi) tamamlamaları gerekir. Eğitimin yanı sıra genç uzmanlara kurumun departmanlarında bir yıl süreyle staj imkanı sağlanmakta olup, genç uzmanların yıl içindeki çalışmalarının analizi, devam eden etkinliklere katılım, staj sorumlularına verilen özellikler, staj sonuçları Staj özetlenir ve adaylık rezervine kayıt için ilk uzman seçimi yapılır. liderlik pozisyonları. Bir uzmanın s.s.-p.p.'ye katılımıyla ilgili tüm bilgiler. kişisel dosyasına kaydedilir ve kurumun personel bilgi veri tabanına girilir. 3. Alt yönetimin bölüm yöneticileriyle çalışın. Seçilen alt düzey yöneticilere (ustabaşı, şantiye yöneticileri), akşam ve yazışma üniversitelerinden mezun olan, ekiplerinde başarılı bir şekilde çalışan ve testleri geçen çalışanların bir kısmı da katılıyor. Tüm dönem boyunca (2-3 yıl) bu grupla spesifik, hedefe yönelik çalışmalar yürütülür. Görevde olmayan yöneticilerin yerine geçerler, onların yedeği gibi davranırlar ve ileri düzey eğitim kurslarına katılırlar. Hazırlık aşamasının tamamlanmasının ardından, her bir yöneticinin üretim faaliyetlerinin analizine dayalı olarak ikincil seçim ve testler gerçekleştirilir. İkinci elemeyi başarıyla geçen yöneticiler, açık olan mağaza müdürleri kadrolarına adaylık teklifinde bulunur, bu kadrolarda daha önce staj yapmış veya yedekte kayıtlı olan yardımcıları kadroya atanır. Eğitimini tamamlayan diğer çalışanlar ise pozisyonlarında çalışmaya devam eder, yatay olarak yer değiştirebilirler. 4. Orta düzey yönetimin bölüm yöneticileriyle çalışın. Halihazırda oluşturulmuş genç yöneticiler grubuna mevcut gelecek vaat eden mağaza yöneticileri ve onların yardımcıları da katılıyor. Çalışma bireysel planlara dayanmaktadır. Orta düzey yönetici pozisyonuna atanan her kişiye, kendisiyle bireysel olarak çalışacak bir mentor yani üst düzey yönetici atanır. Yönetici-mentor, personel yönetimi departmanlarından uzmanlarla birlikte, başvuru sahibinin kişisel niteliklerinin ve mesleki bilgi, becerilerinin analizine dayanarak 318 için derleme yapar.

terfiler, uzman terfisi ve yönetici terfisi. İkincisinin ise iki yönü vardır: fonksiyonel yöneticilerin terfisi ve bölüm yöneticilerinin terfisi. Bölüm yöneticileri için terfi sistemi beş ana aşamayı içerir: 1. Temel enstitülerden son sınıf öğrencileriyle veya diğer üniversitelerden uygulama için gönderilen öğrencilerle çalışın. Personel yönetimi bölümlerinin uzmanları, ilgili bölüm başkanları ile birlikte, liderlik çalışmalarına yatkın en yetenekli öğrencileri seçerek alt alanlardaki spesifik faaliyetlere hazırlarlar.

Bir kuruluşun çalışanları için bir eğitim programı hazırlarken, İK yöneticisi veya organizasyonel gelişim başkanı mevcut son yıllarİlerici şirketlerde bireysel çalışanların veya departmanların talebi üzerine çalışanların profesyonelliğini "aşağıdan" artırma eğiliminin yerini, "yukarıdan" bir program oluşturmaya yönelik daha verimli bir eğilim aldı. Modernin oluşumu ve düzenlenmesi Rus işişirketleri, şirketin kendine özgü bir misyonunu, bireysel bir kurumsal tarzı tanımlama ve organizasyonun kurumsal kültürü için normlar oluşturma ihtiyacına yönlendirdi. Bir kuruluştaki eğitim, departmanların talebi üzerine birbirinden farklı birkaç eğitim olarak yapılandırılmışsa, bu, kampanya teşhislerinin sonuçlarına ve kuruluşun misyonunun oluşumu ve farkındalığına ilişkin eğitimlere dayalı bir program oluşturmaktan çok daha az verimlidir. Neden Çünkü şirketin ana hedeflerini belirledikten sonra sadece yönetim değil, sıradan çalışanlar da hangi departmanların beceri ayarlamalarına, hangilerinin yeni iş teknolojilerine, hangilerinin ihtiyaç duyduğunu gerçekten anlıyor. psikolojik destek. Herkes eğitimin ne işe yaradığını anladığı için program daha verimli oluyor. Eğitimlerin veya seminerlerin kendileri için gerçekten gerekli olduğunu, bunun kimin işten atılabileceğini bulmanın, ceza veya ek iş yükü olmadığını, ek kaynak ve becerilerin düzeltilmesi arayışı olduğunu anlayan çalışanlar, eğitimlere büyük bir istekle giderler, ve en önemlisi finale çıkmaları gerektiğini ve bunu istediklerini anlıyorlar.

Yönetim biçim ve yöntemlerinde, girişimciliği teşvik etmeyi ve farklı mülkiyet biçimlerine sahip işletmelerin pazar ilişkilerini geliştirmeyi amaçlayan organizasyon yapılarında reformların mevcut uygulaması çoğu zaman yeterince etkili değildir ve hedeflerine ulaşmamaktadır. Bunun ana nedenlerinden biri, piyasa ekonomisine geçişin karmaşık görevlerini alışılmadık, yüksek profesyonel düzeyde çözebilecek gerekli personel ile devam eden reformların yetersiz tedarikidir. Personelle iyi düşünülmüş bir çalışma sistemi bu sorunun çözümüne katkıda bulunmalıdır. Etkinliği giderek daha da belirginleşen mevcut sistemde köklü bir değişiklik yaşanmıyor. Teknik eğitim almış kişilerin çoğunluğu da dahil olmak üzere çeşitli düzeylerdeki yöneticiler ve personel hizmetlerinden uzmanlar, bir bütün olarak üretim yönetim sisteminin teknokratik yönelimini belirleyen personel politikasının temelleri hakkında yeterince derin bir anlayışa sahip değildir. Yöneticilerin sosyal ve kültürel ilgilere, planlamaya ve organizasyona karşı çoğu zaman olumsuz tutumları bundan kaynaklanmaktadır. etkili çalışmaşirket personeli ile.

HİZMET VE MESLEKİ PROMOSYON SİSTEMİ - çeşitli kuruluşlarda kullanılan personelin kariyer gelişimi için bir dizi araç ve yöntem. Yönetim uygulamasında iki tür iş terfisi ayırt edilir: bir uzmanın terfisi ve bir yöneticinin terfisi. İkincisinin ise iki yönü vardır: fonksiyonel yöneticilerin terfisi ve bölüm yöneticilerinin terfisi. Promosyon sistemi

İnsan kaynakları yönetim sistemleri son on yılda gelişti küresel değişiklikler. Günümüzde personel yönetimi giderek daha az idari çalışma yöntemlerine dayanmakta ve giderek daha fazla bilinçli personel politikasına odaklanmaktadır. Personelle etkin çalışmanın temeli, kuruluşun dikkatle geliştirilmiş personel politikasıdır. Her kuruluşta personelle çalışma prosedürü kendi yöntemiyle düzenlenir. Ancak bazı kurallar ve kurallar vardır. düzenlemeler, hangi personel çalışmasının organize edileceği.

Neden personel yönetim sistemi oluşturuluyor?

Hedef belirlemeden personel yönetim sisteminin kurulması mümkün değildir. Ek olarak, oluşturulduğu ilkeleri de açıkça anlamanız gerekir. Personel yönetim sistemi oluşturmanın ana görevleri genellikle şunlardır:

  1. kuruluşa nitelikli personel sağlamak)
  2. Çalışana, işinin mümkün olduğu kadar etkili olması için rahat çalışma koşulları sağlamak)
  3. objektif ve kaliteli bir motivasyon ve ücretlendirme sistemi oluşturmak)
  4. çalışanların iş sonuçlarından memnuniyetini artırmak)
  5. her çalışana profesyonel büyüme ve gelişme fırsatları sağlamak)
  6. takımda olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklim yaratmak)
  7. mevcut iyileştirme ve daha etkili personel değerlendirme yöntemlerinin tanıtılması)
  8. İK departmanını şirketin organizasyonel stratejisini geliştirme konusunda motive etmek.

Etkin bir personel yönetim sistemi aşağıdaki ilkelere dayanmaktadır:

  1. Personel seçme ve yerleştirmede verimlilik)
  2. ücretlendirme ve motivasyonda adalet)
  3. kuruluşun yetenek ve ihtiyaçlarına bağlı olarak, işinin ihtiyaçları, yetenekleri ve sonuçlarına uygun olarak bir çalışanın kariyeri ve mesleki gelişimi)
  4. Çalışanın kişisel sorunlarının çözümünde yardım sağlamak.

Böylece personel yönetim sistemi, etkinliğini ve bir bütün olarak işin kalitesini belirleyen ilkeler temelinde oluşturulur.

İK çalışmaları nelerden oluşur?

Ekiple çalışma genellikle İK departmanında yoğunlaşır. Kuruluşun bir personel yöneticisi varsa, personel çalışmasındaki ana yönlerin geliştirilmesi ve belirlenmesi görevinin bir parçasıdır. Aynı zamanda stratejinin kuruluşun başkanı tarafından anlaşılır olması ve onun tarafından onaylanması gerekir. İK direktörü yoksa denetim İK departmanı Doğrudan yöneticiye atamanız tavsiye edilir.

  • Personel kayıtlarının yönetimi. Bu bölüm, çalışanların organizasyon içindeki tüm doğal hareketlerine yönelik personel kayıt desteğini içerir:
  1. işe alma, işten çıkarma ve transfer)
  2. iş gezilerinin, tatillerin kaydı (çalışma, yıllık, doğum izni))
  3. hastalık izninin kaydı)
  4. kuruluş çalışanlarının muhasebesi.
  • Analitik çalışma. Farklı türde Genellikle belirtilen kriterlere göre personel analizi:
  1. raporlama)
  2. değerlendirme prosedürlerini yürütmek)
  3. Her bir çalışanın çeşitli iş pozisyonlarındaki etkinliğini incelemek
  4. personelle çalışmak için çeşitli planlar hazırlamak.
  • Personel eğitim çalışmaları:
  1. planlanan eğitim)
  2. özel eğitim merkezlerinde eğitim organizasyonu)
  3. çeşitli türlerde eğitimlerin organizasyonu.
  • Şirkete nitelikli personel sağlanmasına yönelik çalışmalar:
  1. personel alımı ve seçimi)
  2. çalışanların pozisyona göre yerleştirilmesi)
  3. Personelin adaptasyonunun sağlanması ve her aşamada desteklenmesi.
  • Kuruluşun personel politikasının oluşturulması. Personelle çalışırken bu nokta belirleyicidir. Personel politikası, organizasyon başkanı ve bölüm yöneticileri ile ortaklaşa oluşturulur.

Her özel kuruluşta, bu alanlar kuruluşun çalışmalarının özelliklerine ve ihtiyaçlarına bağlı olarak genişletilebilir ve tamamlanabilir. Organizasyon yönetim personeli ile çalışmanın içeriği kısa vadeli ve uzun vadeli olmak üzere iki şekilde planlanmalıdır.

Bir İK planının geliştirilmesi

Personel planı personel yönetim sisteminin temelini oluşturur. Sonuçta etkin bir personel politikası ancak iyi tasarlanmış plan ve programlarla mümkündür. Bu belgeler personelle çalışmanın tüm döngüsünü ayrıntılı olarak açıklamaktadır. Kural olarak iki plan hazırlanır: operasyonel ve stratejik.

Operasyonel plan

Mevcut personel çalışmaları burada konsolide edilmektedir. Kuruluşun hedef ve ihtiyaçlarına bağlı olarak farklı dönemler için (bir aydan bir yıla kadar) derlenebilir. Ayrıca belirli bir sürece vurgu yapılarak veya genel olarak personel ile çalışma alanlarının her biri için derlenebilir.

Örneğin, bir operasyonel plan planlamayı içerebilir:

  • uzmanlara ihtiyaç var,
  • personel uyumu,
  • Belirli bir süre için personel azaltımı,
  • Çalışanları işe alma ve sürdürme masrafları,
  • Personelin çeşitli alanlarda eğitimi,
  • Organizasyondaki çalışanların kariyerleri,
  • personel rezervinin oluşturulması,
  • Personel hareketleri,
  • organizasyonun değerlerini tanıtmak ve personel ile çalışmayı bu değerlere göre inşa etmek.

Stratejik plan

Amacı, kuruluşun genel personel politikasını formüle etmektir. Genellikle 5 yıllığına hazırlanır. İçeriği öncelikle organizasyonun bir bütün olarak geliştirilmesine yönelik stratejik bir planın varlığıyla belirlenir. Belirlenen hedeflere bağlı olarak oradaki personelle çalışmanın içeriği gelecek dikkate alınarak belirlenmektedir.

Bir kuruluşun personelle çalışmaya yönelik hem operasyonel hem de stratejik planları değişebilir, tamamlanabilir ve ayarlanabilir. Her şeyden önce bu, iç ve dış faktörlerin etkisine ve ayrıca bir bütün olarak organizasyonun yönündeki değişikliklere bağlıdır.

Personelle çalışmayı düzenleyen belgeler

Düzenlemeler, bireysel operasyonların gerçekleştirilmesine yönelik hedefleri, içeriği ve prosedürü belirleyen ve aynı zamanda kuruluşun çalışmalarını stratejik açıdan belirleyen normatif belgelerdir.

Organizasyon geliştikçe ve genişledikçe düzenleyici belgeler de geliştirilir. Çok küçük şirketler için, kural olarak gerekli değildir, ancak büyük şirketler için basitçe gereklidirler, çünkü onlar olmadan etkili personel çalışmasını sistemleştirmek ve organize etmek imkansızdır.

Personel yönetim sistemi, düzenlemeleri kuruluşun standartlarına uygunsa ve hedeflerine ulaşmayı hedefliyorsa özellikle etkilidir.

Personel çalışması aşağıdaki düzenleyici belgelere dayanmaktadır.

Personelle çalışmaya ilişkin düzenlemeler.

Şirketteki fonksiyonların her bir bölüme göre dağılımını belirleyen temel bir belge. Bu iş sürecindeki her bir katılımcının amaçlarını, hedeflerini, işlevlerini ve sorumluluk payını içerir ve ayrıca bölümler arasındaki ilişkileri de tanımlar.

İç işgücü düzenlemeleri

Aşağıdaki amaçlarla geliştirilen zorunlu yerel belge:

  • iş disiplininin uygun düzeyde oluşturulması ve sürdürülmesi)
  • emek sürecinin etkili organizasyonu)
  • çalışma ve dinlenme için zamanın rasyonel dağılımı)
  • yüksek kalitede iş sağlamak.

İş tanımı

Bu belge net düzenleme için gereklidir emek faaliyetiçalışan ve aşağıdaki noktaları içerir:

  • çalışanların görevleri listesi)
  • çalışanın sorumluluk alanının belirlenmesi)
  • çeşitli departmanlarla çalışan ilişkilerinin sırası)
  • bulunmayan bir çalışanı değiştirme prosedürü.

Kullanılabilirlik iş tanımları bir kuruluşta, yükü kuruluşun personeli üzerinde eşit olarak dağıtmanıza ve hem bireysel bir çalışanın hem de bir bütün olarak ekibin faaliyetlerini niteliksel olarak kontrol etmenize olanak tanır.

Personel masası

Bu belge kuruluştaki personel sayısına ilişkin bilgileri içerir. Resmi maaş ve varsa ikramiye de burada belirtilir.

Organizasyonda personel rezervinin oluşturulmasına ilişkin düzenlemeler

Bu belge, aşağıdakileri temel alan büyük kuruluşlar için geçerlidir: stratejik planlar geliştirme bir personel rezervi oluşturur. Bu, her ikisinden de adayları içerebilir. iç kaynaklarşirketlerden ve dış işgücü piyasasından.

Personelin Uyum Aşamalarına İlişkin Yönetmelik

Personelin sosyal, psikolojik ve mesleki adaptasyonuna yönelik talimatları tanımlayan bir belge. Personel uyum sisteminin yüksek kalitede uygulanması, personel değişimini önemli ölçüde azaltır ve yeni gelenlerin iş kalitesini artırır.

Personel alımı ve seçimine ilişkin yönetmelik

Bu belge uzmanların işe alınması ve seçilmesine ilişkin prosedürü belirler. Ayrıca her bir operasyonun tamamlanması için son tarihler ve bu süreçteki tüm katılımcılar arasındaki sorumlulukları da belirler.

Bu liste tam olmaktan uzaktır ve kuruluşun ihtiyaçlarına bağlı olarak, personel faaliyet alanlarından birinde çalışma prosedürünü belirleyecek diğer yerel belgelerle desteklenebilir.

Yetkili personel politikası çatışmaları çözmenin bir yoludur

Herhangi bir sistemik oluşumun periyodik olarak istikrarsızlık durumuna maruz kaldığı bilimsel teoriden bilinmektedir. Basitçe söylemek gerekirse, herhangi bir organizasyonda er ya da geç, çalışan ilişkilerinde gerilimler birikir. Sonuç, çatışmaların ortaya çıkmasıdır. Bu dönemde iş verimliliği düşer ve planlanan göstergeler bozulur.

Çatışma çözümü geleneksel olarak psikoloji alanıyla ilişkilendirilir. Ancak personelle doğru yapılandırılmış çalışma bu süreçte önemli bir rol oynayabilir. Bu durumda en önemlisi başlangıç ​​aşaması yani adayın seçimi ve ön analizidir. Amaç psikolojik uyumluluğa sahip çalışanların aynı departmanda çalışmasıdır. Yani değer personel işi abartmak zordur.

Personel politikası etkili bir personel yönetim sisteminin temelidir

Kuruluşun personel politikasının amacı, kuruluşa gereksinimleri zamanında karşılayan personel sağlamaktır. Bir kuruluşun personel politikası, etkisi altında ayarlanabileceği veya tamamen değiştirilebileceği çeşitli faktörlerden etkilenir. Bu faktörler aşağıdakilere ayrılmıştır:

  1. Harici. Bunlar arasında çalışma mevzuatı, sendikalarla ilişkiler, ülkedeki ekonomik durum ve işgücü piyasası yer alıyor.
  2. Dahili. Bunlar, organizasyonun amaç ve hedeflerini, bölgesel konumu, kullanılan teknolojileri, organizasyonun iç kültürünü, takımdaki ahlaki ve psikolojik iklimi içerir.

Personel politikasının oluşumundaki ana yönler şunlardır:

  • işe alım)
  • ücret sistemi)
  • eğitim)
  • personel prosedürlerinin oluşturulması)
  • sosyal ilişkiler.

Personel politikasının düzenlenmesi, kuruluşun büyüklüğüne bağlı olarak, yerel belgeler şeklinde düzenlenebilir veya yönetici tarafından belirlenen yazılı olmayan kurallar şeklinde mevcut olabilir.

Her durumda personel politikası geliştirmek yeterli değildir. Bir etki elde etmek için, onu kuruluşun faaliyetlerine mümkün olduğunca verimli bir şekilde dahil etmek gerekir. Uygulama mekanizması, kuruluşun çeşitli personel sorunlarını çözmenin yanı sıra personel ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan plan ve standartların, idari, organizasyonel, ekonomik ve sosyal önlemlerin geliştirilmesine dayanmaktadır.

Böylece, bu karmaşık sürecin tüm unsurlarının entegre kullanımıyla personel ile çalışma konusunda etkili bir sistem oluşturulabilir. Ancak bu durumda şirket personeliyle çalışmanın düzenini ve netliğini garanti edebiliriz.

İK hizmeti, ana faaliyetlere doğrudan katılmayan ancak kuruluşun normal işleyişini sağlayan işlevsel bir birimdir.

Personel yönetimi hizmeti, işletme yönetimi alanında, içlerinde çalışan yetkililerle birlikte, seçilen personel politikası çerçevesinde personeli yönetmek üzere görevlendirilen bir dizi uzmanlaşmış yapısal birimdir.

Personel hizmetlerinin çalışmasının iki yönü vardır: taktik ve stratejik.

Taktik yön çerçevesinde işgücü kaynaklarının oluşturulmasına yönelik devam eden personel çalışmaları yürütülmektedir. Bu doğrultuda personel çalışmasının özü, uygulamada tam olarak neyin, kim tarafından, nasıl ve hangi yardımla yapılması gerektiğinin belirlenmesidir. şu an personel yönetimi alanında. Bu günlük görevlerin çözümü idari yöntemlere dayanmaktadır.

Personel hizmetleri çalışmalarının stratejik yönü, kuruluşun personel politikasının, yani personel ile çalışma alanındaki teorik görüşler, fikirler, gereksinimler, pratik faaliyetler, ana formları ve yöntemleri sistemi oluşturulmasına odaklanmıştır.

İK fonksiyonları

İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonları belirli yönetim işi türleridir. İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonlarını sınıflandırmaya yönelik çeşitli yaklaşımlar vardır.

Personelle çalışma alanında:

1. Sosyal fonksiyon. İstihdamın sağlanmasına yansıyan, güvenli koşullar emek, emeğin korunması.

2. Normatif veya düzenleyici. Çalışma koşullarının oluşturulması, iş mevzuatına uygunluk, iş koruma kuralları ve iş uyuşmazlıklarının çözümünde ifade edilir. Bu işlev, personel hizmetinin, kuruluşun çıkarları ile çalışanların çıkarları ve diğer personel yönetimi konuları arasındaki çatışmaları çözmeye yönelik bir sistem olarak konumundan kaynaklanmaktadır.

3. Eğitimsel. Bu, çalışanları motive etme yollarına da yansıyor.

4. Bilgi ve analitik. Kuruluşun faaliyetlerine yönelik bilgi desteğinden oluşur.

5. Test edin. Personel hizmetinin hem kuruluş içindeki hem de işgücü piyasasındaki mevcut durumu izlemesine olanak tanır.

Yapılan işin doğası gereği:

  1. Ofis yönetimi fonksiyonu (personel siparişlerinin hazırlanması, zaman çizelgelerinin tutulması ve diğer fonksiyonlar).
  2. İdari faaliyetler (organizasyon ve ücretlendirme alanında temel mevzuat hükümlerinin kabul edilmesi, toplu sözleşmelerin imzalanması).
  3. İstihdam (işe alma, işyerine alışma, transfer).
  4. Personel geliştirme fonksiyonları (eğitim, personel değerlendirmesi, çalışan kariyer yönetimi).
  5. Personeli koruma ve istikrara kavuşturma işlevleri (maddi ücret, sosyal konular).


Orta ve büyük bir işletmenin personel departmanının aşağıdaki ana işlevlerine genellikle denir:

  1. Personel sağlamak.
  2. Personelin eğitimi, yeniden eğitimi ve ileri eğitimi.
  3. İş ilişkilerinin kaydı.
  4. Ücretlerin organizasyonu.
  5. Ekipteki sosyal gerilimi tespit etmek ve ortadan kaldırmak.
  6. İşçilerin özyönetim organlarıyla ilişkilerin geliştirilmesi.
  7. Çalışma koşullarını istikrara kavuşturmak ve güvenlik kurallarına uymak için işin koordinasyonu.
  8. Organizasyonun her bölümüne nitelikli personel sağlamak.

Modern personel hizmetleri, aşağıdakileri içeren yenilikçi işlevlerin uygulanmasına odaklanmıştır:

  • hem cari döneme hem de geleceğe yönelik personel ihtiyaçlarının belirlenmesi;
  • kuruluşun iş planının “Personel” bölümünün geliştirilmesi;
  • işlerin belgelendirilmesi ve mesleki planların geliştirilmesi;
  • Mesleki ve mesleki kontrol için sistemlerin geliştirilmesi kişisel nitelikleri boş pozisyonlar için başvuranlar;
  • personel rezervinin ve çalışanların kariyerlerinin planlanması;
  • çalışanların çalışma motivasyonunu belirlemeye yönelik araştırmalar;
  • gelişim yenilikçi davranış ve çalışanların yaratıcı düzeyi;
  • etkili çalışma ekipleri oluşturmak için araştırma;
  • iş çatışmalarının nedenlerinin ve çözümünün analizi vb.
İK hizmetinin organizasyon yapısı

HAKKINDA personel yönetim sisteminin organizasyon yapısı - personel yönetim sisteminin ve yetkililerin birbiriyle ilişkili birimlerinin bir kümesi.

Bölümler- personel yönetimi fonksiyonlarının taşıyıcıları - geniş anlamda personel yönetimi hizmeti olarak düşünülebilir. Belirtilen hizmetin belirli yeri ve rolü ortak sistem Kuruluşun yönetimi, her bir uzman personel yönetim biriminin yeri ve rolü ile onun bir numaralı amirinin organizasyonel statüsüne göre belirlenir.

tam olarak Genel görünüm Bir proje oluştururken dikkate alınması gereken dört grup faktör vardır örgütsel yapı:

  1. Kuruluşun faaliyet gösterdiği dış ortam ve altyapı.
  2. İş teknolojisi ve ortak faaliyet türü.
  3. Personel özellikleri ve şirket kültürü.
  4. Benzer kuruluşların halihazırda mevcut ve kanıtlanmış etkili organizasyonel yapılarının prototipleri.

Bir organizasyonel yönetim yapısı oluşturmak için ilk veriler şunlardır:
  • yönetim seviyesi sayısının hesaplanması;
  • personel sayısının hesaplanması;
  • Tipik yönetim yapıları.
Bir organizasyon yapısı oluştururken aşağıdaki ilkelere uyulmalıdır:

Esneklik. Personel ve üretimde meydana gelen değişikliklere göre hızlı bir şekilde uyum sağlama yeteneğini karakterize eder.

Merkezileşme. İşçilerin işlevlerinin makul bir şekilde merkezileştirilmesinden oluşur.
operasyonel yönetim fonksiyonlarının daha alt seviyeye devredilmesiyle işletmenin departmanları ve hizmetleri.

Uzmanlık. Her bölüme belirli yönetim fonksiyonlarının atanması sağlanır.

Standart kontrol. Bu, her yönetici için rasyonel ast sayısına uygunluktur: üst düzey - 4-8 kişi, orta düzey (fonksiyonel yöneticiler) - 8-10 kişi, alt düzey (ustabaşı, ekipler) - 20-40 kişi.

Hak ve sorumlulukların birliği. Bu, departmanların ve çalışanların hak ve sorumluluklarının diyalektik birlik içinde olması gerektiği anlamına gelir.

Güçler ayrılığı. Hat yönetimi, ürünün piyasaya sürülmesi konusunda karar alınmasını sağlarken, fonksiyonel yönetim, kararların hazırlanmasını ve uygulanmasını sağlar.

Ekonomik. Minimum gerekli maliyetlerin elde edilmesini karakterize eder.
Organizasyon yönetim yapısının inşası ve bakımı.

Bir sistemin adaptasyonu olarak tanımlanan çevreye cevap verme yeteneği, bir organizasyon yapısı tasarlanırken, üretim, yönetim ve diğer faaliyetler yürütülürken dikkate alınmalıdır.

Yönetim yapısı- bu, ilgili yönetim işlevlerini bireysel hizmetlere ve çalışanlara atayan, personel yönetim sisteminde kabul edilen işbölümü şeklidir. Tüm fonksiyonların ve yönetim organlarının bütünlüğü, personelin organizasyon yapısını ve üretim yönetim sistemini belirler.

Herhangi bir organizasyon yapısı
ilk olarak, her seviyedeki yönetim bağlantılarının sayısını ve türlerini içerir,ikinci olarak, kurar karşılıklı düzenleme, bu bağlantıların bağlantıları ve tabi kılınması,üçüncü olarak, her bağlantının amaçlarını, hedeflerini, haklarını ve sorumluluklarını, gerçekleştirilen genel ve özel işlevlerin listesini ve kapsamını belirler,
dördüncüsü, personelin sayısını ve mesleki niteliklerini karakterize eder.

Her sistem veya alt sistem içerisinde aşağıdaki etkileşimli faktörler veya unsurlar ayırt edilebilir:

  • kuruluşun ana görevlerinin uygulanmasına katılan insanlar, işçiler;
  • işletmenin kullanabileceği emek nesneleri anlamına gelir;
  • bilgi, insanlar ve faaliyet nesneleri arasında bağlantılar kuran iletişim.

Personel ve hizmet başkanları arasındaki yönetim yapısının unsurları arasındaki ana bağlantılar ve ilişkiler iki türden olabilir: dikey - itaat ve yönetim bağlantıları, yatay - ilişkilerin bağlantıları ve eşit unsurların işbirliği. Dikey bağlantılar ise doğrusal ve işlevsel olabilir. Doğrusal bağlantılar, örneğin müdür - mağaza müdürü - ustabaşı - işçi gibi tüm yönetim konularında zorunlu itaat sağlar; fonksiyonel bağlantılar, örneğin seçme, eğitim, yerleştirme, değerlendirme, motivasyon vb. gibi belirli bir grup personel sorunu için itaat gerektirir.

Ana bağlantıların önemli bir özelliği, alt çalışanların sayısına veya bir yöneticiye olan bağlantılara göre belirlenen kontrol edilebilirlik ölçeği, liderliğin kapsamı ve kapsamıdır. Yatay bağlantıların ölçeğini oluşturmak için, yönetim sürecinde gerekli temasların gerçekleştiği toplam çalışan sayısı veya bağlantıların bir göstergesi kullanılır.

Personel hizmeti oluşturmak için faaliyetlerin sırası

Personel hizmeti oluştururken finansal ve zaman maliyetlerini optimize etmek için aşağıdaki iş sırası mümkündür.

1. Kuruluşun yapısal bölümleri arasındaki işlevsel etkileşimin etkinliğinin genel bir teşhisini yapmak ve belirli çalışan kategorilerinin iş potansiyelinin seçici bir analizini yapmak, " acı noktaları", yeni oluşturulan personel yönetimi hizmetinin yardımıyla öncelikli "tedavi" gerektiren.

2. Alınan bilgilere dayanarak, organizasyon kültürünün gerçek durumunun, yönetimin düzeyine ilişkin fikri ile karşılaştırmalı bir analizini yapın, organizasyon kültürünü stratejik hedeflerle uyumlu hale getirmek için bir öncelik planı ve uzun vadeli önlemler geliştirin. işletme.

3. Personel hizmetinin önerilen organizasyon ve personel yapısında ayarlamalar yapın ve bunun oluşturulması ve etkili işleyişinin sağlanması için mali maliyetlerin hacmini detaylandırın.

4. Hizmet için ek personel seçin ve personelin iş potansiyelini incelemek ve onları kuruluşun hedeflerine ulaşmasını "hedeflemek" için özel olarak tahsis edilmiş çalışanları (gerekirse) modern teknolojiler konusunda eğitin.

Yönetim sisteminin organizasyon yapısının oluşumu aşağıdaki aşamaları içerir:

  • personel yönetim sisteminin hedeflerinin yapılandırılması;
  • sistemin hedeflerinin gerçekleştirilmesine izin veren yönetim fonksiyonlarının bileşiminin belirlenmesi;
  • organizasyon yapısının alt sistemlerinin bileşiminin oluşturulması;
  • organizasyon yapısının alt sistemleri arasında bağlantıların kurulması;
  • alt sistemlerin hak ve sorumluluklarının belirlenmesi;
  • fonksiyonların emek yoğunluğunun ve alt sistem sayısının hesaplanması;
  • organizasyon yapısının konfigürasyonunu oluşturmak.
Personel servisinin ve onu oluşturan birimlerin (bölümler, bürolar) işlevsel yapısını belirledikten sonra, her yapısal birimin görevlerinin konusu, işlevleri, çalışanların sayısı ve iş yapısı, bunların görevleri iş sorumlulukları ve ayrıca personel hizmeti kapsamında departmanların birbirleriyle ve işletmenin diğer departmanlarıyla ilişkileri vb.

Personel yönetimi hizmetinin niceliksel bileşimi organizasyon yapıları ve organizasyon tüzüğü ile belirlenir. Aşağıdaki faktörler dikkate alınır: kuruluşun toplam çalışan sayısı; kuruluşun faaliyetlerinin kapsamı, ölçeği; sosyal özellik organizasyon, çalışanlarının yapısal bileşimi; Yönetimsel işler için teknik destek. Yeterlilik dizini pozisyon kategorilerini ve adlarını oluşturur.

Personel personel sayısı zaman standartlarına göre belirlenebilmektedir. İK uzmanlarının sayısını hesaplamak için çeşitli yöntemler vardır: ekonomik ve matematiksel yöntemler; karşılaştırma yöntemleri; Doğrudan hesaplama yöntemleri. İK çalışanlarının sayısını hesaplamanın en yaygın ve erişilebilir yöntemi, emek yoğunluğuna göre belirlemektir.

Personel alımı ve personel muhasebesi ile ilgili tüm çalışmaları gerçekleştirmek için gereken standart işçi sayısı (H) aşağıdaki formülle belirlenir:

H = Ti x Ki: Fn

burada Ti, yıl (çeyrek) için standart standartlara göre hesaplanan işin toplam emek yoğunluğudur;

Ki - personel sayısı;

Fn - ücret fonu.

Kuruluşun özellikleri ne olursa olsun, departmanın işlevlerinin bileşimi sabit kalır, yalnızca bunların uygulanmasının karmaşıklığı değişir.

En uygun oran, işletmenin her 70-100 çalışanı için bir İK uzmanının bulunduğu orandır.

Personel yönetim sisteminin organizasyon yapısı türleri

Personel ve üretim yönetimi, buna göre oluşturulmuş özel yönetim organları tarafından yürütülür. bilinen türler organizasyon yapıları: doğrusal, fonksiyonel, hat personeli, birleşik vb.

Doğrusal yapı personel yönetimi, yönetimin konusu ve nesneleri arasında en basit iletişim biçimlerine sahiptir; Her bölüme, tüm yönetim fonksiyonlarını yerine getiren bir yönetici başkanlık eder. Departmanın ve bir bütün olarak organizasyonun her çalışanı, yalnızca belirtilen yöneticiye doğrudan bağlıdır ve yalnızca onun emirlerini yerine getirir.

Avantajları: Çalışan, görev ve emirlerini doğrudan amirinden alır, her yönetici astlarının çalışmalarının sonuçlarından tamamen sorumludur, personel yönetiminin yukarıdan aşağıya birliğini sağlar. Dezavantajları: Yönetici, üretim pazarının dinamik gelişimi koşullarında elde edilmesi zor olan, yönetilen tüm nesneler hakkında kapsamlı bilgiye sahip olmalıdır.

Fonksiyonel yapı personel yönetimi, belirli bir faaliyet alanına daha nitelikli yönetim uzmanlarını çekerek personel yönetiminin verimliliğini artırmaya yardımcı olur. Yönetim organları bireysel işlevler için oluşturulur: pazarlama, planlama, tasarım, yönetim, finansman.

Avantajları: Pazar koşullarındaki esneklik, yeni bölümler ve hizmetler yaratarak rekabetçi ürünlerin üretimini genişletmek için değişen gereksinimlere kolayca yanıt verir. Dezavantajları: Bireysel bir icracı fonksiyonel hizmetlerden farklı görevler alabildiğinden, çoğu zaman yönetim birliğinin ihlaline ve icracıların işin kalitesi ve zamanlamasına ilişkin sorumluluğunun azalmasına yol açar.

Doğrusal fonksiyonel veya birleşik (personel) yapı Kontrol, ele aldığımız iki sistemin birleşimidir. Doğrusal fonksiyonel yönetimde, bölüm yöneticisinin belirli bir yönetim fonksiyonuna karşılık gelen çeşitli fonksiyonel organlardan, birimlerden, departmanlardan, gruplardan veya bireysel uzmanlardan oluşan bir genel merkezi vardır.

Dezavantajları: Yönetim personelinin sayısındaki artış ve bakım maliyetleri, yönetim aparatının üretimden izolasyonu.

En saf haliyle doğrusal kontrolözellikle mağaza dışı yönetim yapısıyla ve ekipleri yönetirken üretim alanlarının yönetiminde kalır.

Bu yönetim yapısıyla atölye yöneticisi, işletmenin fonksiyonel hizmetleri tarafından gerçekleştirilen işlerin operasyonel planlaması ve muhasebesine ilişkin çok sayıda sorumluluktan kurtulur. Mağaza müdürü ve onun işlevler için değil vardiyalar için iki yardımcısı, saha yöneticileri ve ustabaşları, sürekli üretimin istikrarlı bir ritmini, çalışma süresinin rasyonel kullanımını ve personelin etkin istihdamını sağlar. Kütle akışı düzenlenmiş üretim için, atölyesiz personel yönetimi yapısının en etkili ve ekonomik olduğu düşünülmektedir.

Yerli işletmelerdeki personel yönetim sisteminde, geleneksel olanlara ek olarak, diğer iyi bilinen yönetim yapıları da kullanılabilir: matris, ürün, süreç, kurumsal, resmi olmayan vb. Bina yönetim yapılarına gayri resmi bir yaklaşımla, bu Belirleyici öneme sahip olan ancak sosyo-psikolojik faktörleri, çalışanların kişiliğini, yeteneklerini ve çalışma sürecinde birbirleriyle olan ilişkilerini hesaba katan örgütsel işbölümü biçimleri. Gayri resmi personel yönetimi yapıları, çalışanların iş sonuçlarına olan ilgisini arttırır, işten daha fazla memnuniyet elde etmek için ek koşullar yaratır ve böylece hem personel yönetim sisteminin hem de tüm ürün ve ürünlerin üretimini organize etme sisteminin daha yüksek işleyiş verimliliğini sağlar. piyasa hizmetlerinin sağlanması.

Yaygın bir organizasyon yapısı biçimi matris yapısıdır. Bu yapı ile tasarım yapısı sabit bir yapı üzerine bindirilir. fonksiyonel yapı organizasyonun yönetimi. Bu durumda proje yapısı, personelin proje grupları halinde birleştiği, belirli bir projenin uygulanması amacıyla oluşturulan geçici bir yapı anlamına gelir. Proje ekibinin üyeleri, sürekli olarak çalıştıkları proje yöneticisine ve fonksiyonel departman başkanlarına rapor verir. Proje yöneticileri işin içeriğini ve düzenini belirler ve bunların uygulanmasından bölüm başkanları sorumludur.

Personel hizmetinin genel yönetim sistemindeki yapısal konumu

Personel hizmetinin yapısal konumu, kuruluşun gelişim derecesine ve özelliklerine bağlıdır. Bu tür birkaç seçenek var.

seçenek 1: Personel servisi yapısal olarak idare başkanına bağlıdır. Bu seçeneğin ana dayanağı, tüm merkezi koordinasyon hizmetlerini tek bir işlevsel alt sistemde yoğunlaştırmaktır. Personel fonksiyonu tarafından görevlerin yerine getirilmesi, genel merkez birimi rolü kapsamında değerlendirilir.

seçenek 2: Personel yönetimi hizmeti, genel merkez departmanı olarak yapısal olarak organizasyonun genel yönetimine bağlıdır. Avantajı, kuruluşun liderliğinin tüm alanlarına yakınlıktır. Bu yapı küçük organizasyonlar için en uygun olanıdır. Ilk aşamalar yönetimin personel hizmetinin durumunu henüz açıkça tanımlamadığı durumlarda gelişimleri. Ancak bu seçenekle, birbiriyle çelişen talimatlara çoklu bağlılık tehlikesi ortadan kaldırılmalıdır.

Seçenek 3: Personel servisi, bir personel organı olarak yapısal olarak üst yönetime bağlıdır. Bu seçenek, bir kuruluşun gelişiminin ilk aşamalarında, ilk yöneticinin personel hizmetinin statüsünü ve rolünü bu şekilde yükseltmeye çalıştığı, ancak yönetici yardımcılarının hiyerarşik seviyesi henüz personel departmanını algılamaya hazır olmadığında en kabul edilebilir olanıdır. ikinci yönetim düzeyine eşdeğer bir birim olarak.

Seçenek 4: Personel yönetimi hizmeti organizasyonel olarak organizasyonun yönetimine dahildir. Bu seçenek, yeterince gelişmiş şirketler için en tipik olanı olarak düşünülebilir ve personel yönetimi alanını diğer yönetim alt sistemleri arasında eşdeğer bir yönetim alt sistemi olarak vurgular.

Batılı şirketlerin uygulamasında “Kontrol” adı verilen işlevsel bir yönetim alanı öne çıkıyor. Bu yönetim alanı, genel yönetim işlevlerinin yanı sıra kuruluşun gelişimini koordine etme işlevini yerine getiren organları yoğunlaştırır. Bazı şirketlerde İK departmanı “Kontrol” kapsamına girmektedir.

Personel yönetimi hizmetinin profesyonel bileşimi

Personel yönetimi hizmetinin bileşimi için gereklilikler

Yönetici, Uzman ve Diğer Çalışan Pozisyonları Yeterlilik Rehberinde bu uzmanlık “İK Müfettişi” ve “İK Uzmanı” pozisyonlarına ayrılmıştır. Bu dizine göre ilk pozisyon öncelikle personel belgeleriyle çalışmak üzere atanmışsa, o zaman "İK uzmanı" pozisyonu aşağıdaki iş türlerinden sorumludur:

  • personelin seçimi ve yerleştirilmesi;
  • işletmenin personel yapısının incelenmesi ve analizi;
  • çalışan sertifikası;
  • işletme için personel rezervinin oluşturulması;
  • işgücü piyasası araştırması;
  • şirket çalışanları için kariyer planlaması;
  • personel eğitimi ve adaptasyonu;
  • işletmenin emek disiplinini korumak;
  • çalışanların işe alınması ve işten çıkarılmasına ilişkin belgelerin hazırlanması;
  • derleme metodolojik öneriler işletme yetkililerinin faaliyetleri hakkında;
  • Periyodik raporlama için dokümanların hazırlanması.


Aynı referans kitabına göre bir İK uzmanının şunları bilmesi gerekir:

  • yasama ve düzenleyici yasal düzenlemeler;
  • çalışma mevzuatı;
  • gerçekleştirilen çalışma için metodolojik öneriler;
  • işletmenin yapısı ve personeli;
  • personel yapısını analiz etmek, kurumsal çalışanlardan oluşan bir veri bankası oluşturmak için sertifikasyon ve yöntemlerin uygulanması prosedürü;
  • personel ikmali prosedürü ve kaynakları;
  • gerçekleştirilen iş hakkında raporlama prosedürü; çalışma, ekonomi, yönetim psikolojisi ve sosyolojisinin temelleri;
  • bilgi teknolojileri (PC araçları), iletişim araçları (faks, E-posta, İnternet); işgücü koruma kuralları ve düzenlemeleri; personel belgelerinin kaydı, bakımı ve saklanması prosedürü.


Aynı referans kitabına göre bu pozisyon için temel eğitim, herhangi bir deneyim şartı olmaksızın yüksek mesleki eğitim olarak belirtilmektedir. Bu, dizindeki bu pozisyon hakkındaki bilgileri sonuçlandırıyor.

İK çalışanlarının sahip olması gereken birçok kişisel ve mesleki nitelik arasında aşağıdaki dördü öne çıkarılabilir.

1.Üretim sektörü hakkında bilgi sahibi. Personel yönetimi hizmeti çalışanları, üretilen ürün türleri ve sağlanan hizmetler, üretim teknolojisi ve organizasyonu, işletmenin ana müşterilerinin ihtiyaçları, işgücünün bileşimi ve yapısı, ekonomi ve ekonomi hakkında net bir anlayışa sahip olmalıdır. işletmenin finansmanı, şirketin ve endüstrinin kalkınma stratejisi ve taktikleri, işgücü yönetimi, üretim ve personel, maliyet ve sonuçların ekonomik değerlendirme yöntemleri, ücretlerin organizasyonu vb.

2. Personel yönetiminde mesleki bilgi. Personel yönetimi hizmetinin çalışanları, işgücü ve personel bilimlerinin etkileşimi, insan ihtiyaçları ve potansiyeli, işgücü verimliliği ve insanların yaşam standardı, işin organizasyonu ve standardizasyonu, motivasyon ve uyarılma gibi bilimsel problemler hakkında derin teorik bilgi ve pratik becerilere sahip olmalıdır. personel, kariyer planlaması, çalışanların değerlendirilmesi, iş psikolojisi ve fizyolojisi vb.

3. Liderlik ve değişim yönetimi. Personel yönetimi hizmetinin çalışanları, kuruluşun ana gelişim yönlerini belirleyebilmeli, stratejik hedefleri formüle edebilmeli, hedeflere ulaşmak için yöntemler geliştirebilmeli, personel yönetimini iyileştirebilmeli, en uygun yönetim çözümlerini seçebilmelidir. insan faktörü ve benzeri.

4. Öğrenme ve geliştirme yeteneği. Modern üretimde, ekipman ve teknoloji, yönetim biçimleri ve yöntemleri sürekli olarak geliştirilmekte ve üretilen ürünler güncellenmektedir. Mesleki bilgiyi geliştirme ve yaratıcı potansiyeli geliştirme yeteneği, insan kaynakları yöneticileri için en önemli gerekliliktir.

İK yöneticisi veya İK yöneticisi (insan kaynakları, İngilizce'den tercüme edildiğinde “insan kaynakları” anlamına gelir) aşağıdaki gereksinimleri karşılamalıdır:

  • sahip olmak Yüksek öğretim(Psikolojik eğitim alma zorunluluğu daha az yaygındır; iki yüksek derece teşvik edilmektedir, örneğin: psikolojik ve hukuk);
  • benzer bir pozisyonda iki ila üç yıllık deneyim;
  • İş Kanunu hakkında iyi bilgi;
  • uzman arama ve işe alma yöntemleri bilgisi, işgücü piyasası ve personel danışmanlık piyasası hakkında iyi bilgi;
  • iş tanımları, motivasyon sistemleri geliştirme, çalışanların sertifikasyonunu yürütme, personel rezervi oluşturma, personel rotasyonu becerileri;
  • yapımına katılım stratejik kararlarşirket gelişimi için.
Günümüzde insan kaynakları yönetimi departmanlarında aşağıdaki pozisyonlar bulunmaktadır.

1. Personel Hizmetleri Başkanı (İK Departmanı).

İşverenler ve çalışanlar arasında ilişkilerin kurulmasına ve sürdürülmesine yardımcı olur. Şu anda İK departmanı başkanı, şirket yönetiminin kilit isimlerinden biridir ve diğer üst düzey yetkililerle birlikte pazar araştırması, finans, mevcut şirket faaliyetleri, satış ve pazarlama alanlarında kararlar almaktadır.

2. Genel İK yöneticisi.

Küçük şirketler, kural olarak, personel yönetimi ve sosyal yardımların sağlanması ile ilgili tüm konularla ilgilenen genel İK yöneticilerinin hizmetlerine başvururlar.

3. İK departmanı başkanı.

Bu, tüm şirket için İK kararlarının geliştirilmesinden ve uygulanmasından sorumlu olan profesyonel bir İK yöneticisi olan İK Direktörüdür. İK departmanı başkanı, şirketin departmanlarını denetleyen veya tazminat, sosyal yardımlar veya belirli işler için taşeronluk gibi özel konularla ilgilenen işe alma yöneticileri ve yerleştirme yöneticileriyle birlikte çalışır.

4.Ücretlendirme Müdürü.

Ücret oranlarını çalışanların işgücüne katılımına uygun olarak belirler, ücretlerin değişen yasa ve düzenlemelere uygun olarak ödenmesini sağlar. Finansal planlama ve tahmin konusunda bilgi sahibi olmalıdır.

5. Sosyal Faydalar Müdürü.

Hem çalışana hem de şirkete fayda sağlayacak fayda paketleri geliştirmesi ve uygulaması gerekiyor. Standart faydalar arasında diş sigortası, hayat sigortası ve engellilik sigortası dahil olmak üzere sağlık sigortası bulunmaktadır. Emeklilik paketi, şirket karına katılım, belli sayıda hisse tahsisi ve uygun şartlarda tasarruf mevduatı gibi avantajları içerebilmektedir.

6.İşveren.

İşverenler şirket personelinin bir parçası olabilir veya dışarıdan işe alınabilir. Şirketin personel ihtiyacını belirlerler. Boş pozisyonlar için adaylarla iletişime geçebilmeleri ve onlara şirketin personel politikalarını anlatabilmeleri, maaşlar, yan haklar paketleri, çalışma koşulları ve ilerleme fırsatları hakkındaki soruları yanıtlayabilmeleri gerekmektedir. Adayları seçerler, mülakatlar yaparlar, testler yaparlar ve garantörlerin referanslarını kontrol ederler. Pek çok şirket içi işe alım uzmanı, bir şirket için röportaj yapmak gibi tek bir alanda uzmanlaşır.

7. Eğitim Uzmanı.

Bu uzmanların sorumlulukları şunları içerir: yeni çalışanların çalışma süreçlerine aşina olmak, eğitimler düzenlemek, çalışanların mesleki niteliklerini geliştirmek ve alt pozisyonlarda bulunan personeli idari pozisyonlarda çalışmaya hazırlamak.

8. İşten çıkarılan personelin istihdamı konusunda uzman.

Outplacement uzmanları artık şirkette çalışmayan çalışanlarla çalışır. Bir istihdam uzmanı yönün belirlenmesine yardımcı olur daha fazla çalışma, boş bir pozisyon bulun ve bir özgeçmiş hazırlayın.

Rus personel hizmetlerinde reform yapılmasının sorunları

Rus işletmelerinde personel hizmetlerinin özellikleri.

Rus personel hizmetlerinin yapısı, niteliksel bileşimi ve çalışanlarının ücret düzeyi, aktif bir personel politikası uygulama hedeflerine uymuyor. Ülkede personel hizmetlerinde çalışacak uzman eğitimi neredeyse yoktur. Personel hizmetleri çalışanlarının sayısı her zaman işletme ve kuruluşlardaki çalışan sayısına bağlı değildir. Genel olarak, işletme başına personelin seçimi ve yerleştirilmesinde yer alan en az sayıda çalışan, her biri bir kişi olmak üzere kamu hizmetleri sisteminde ve tarımsal sanayi kompleksindeydi. Personel hizmetleri çalışanlarının eğitim düzeyine ilişkin bir inceleme, sanayi ve inşaat sektöründe yalnızca %26'sının yüksek öğrenime sahip olduğunu ve %28'inin ne yüksek ne de ortaöğretim uzmanlık eğitimi aldığını gösterdi. Çalışanların büyük çoğunluğu yüksek veya orta dereceli uzmanlık eğitimi almamış uygulayıcılardır. Eğitim Kurumları Personel hizmetleri başkanları ve yardımcıları arasında bu rakam %88'dir.

Siyasi, ekonomik ve sosyal alanlardaki sürekli değişimler sosyal hayatŞirketler personel departmanlarını sürekli işlerini değiştirmeye zorluyor.

Bir kuruluştaki uzmanlar sorunlarıyla baş edemiyorsa, nedenleri dikkate alınabilir:

  • yanlış personel seçimi;
  • bir çalışanın görevlerini yerine getirmemesi;
  • sorumlulukların yanlış dağılımı;
  • Gelişimin bu aşamasında kuruluşun hedeflerinin yanlış ve hatta hatalı tanımı.
Kuruluş bu tür sorunları personeli değiştirerek, niteliklerini iyileştirerek, iş motivasyonunu güçlendirmek ve personeli yeniden düzenlemek de dahil olmak üzere daha etkili disiplin yönetimi yöntemleriyle çözer.

Personel geliştirmede yabancı deneyim

Geçen yüzyılın 20-30'lu yıllarında yabancı şirketlerdeki personel sorunlarıyla ilgilenen özel birimler ortaya çıktı. Belgelerin saklanması, anlaşmazlıkların çözülmesi, mahkemelere gidilmesi ve maaşların ödenmesi ile ilgili çalışmalar yaptılar. Dolayısıyla işlevleri destekleyiciydi ve tüm önemli personel kararları üst düzey yönetim tarafından alınıyordu.

Personel meseleleriyle ilgilenen uzmanlara İngiltere'de sosyal yardım sekreterleri, ABD ve Fransa'da ise kamu sekreterleri deniyordu. Başlıca işlevleri okul ve hastanelerin düzenlenmesi, çalışma koşullarının kontrol edilmesi, sendika kurma girişimlerine karşı çıkmak ve yönetim ile işçiler arasında arabuluculuk yapmaktı.

Bugün, işin artan önemi ve çok yönlülüğü nedeniyle, Batılı şirketlerdeki eski personel hizmetleri, geniş yetkilere sahip personel veya insan kaynakları hizmetlerine (ikinci terim ABD'de daha çok kabul görmektedir) dönüştürülüyor; Kuruluşun “arama kartı” oldukları için onlara en iyi binalar tahsis edilir.

Yeni işlevler, personel hizmetini işletmenin diğer önde gelen departmanlarıyla aynı seviyeye getiriyor.

Piyasada lider konumda olan, 500 ila birkaç bin kişilik bir kadroya sahip oldukça büyük şirketlerde, personel servisi başkanı üst düzey yönetici statüsündedir, böyle bir uzmanın ücretlendirme sistemi bireysel bir şemaya dayanmaktadır. , Ve maaş yüksek.

Gelişmiş personel yönetimi yapısına sahip şirketlerde İK uzmanlarına yönelik ödeme düzeyi farklıdır ve yapılan işin türüne bağlıdır.

Yönetimin pratik deneyimi, tüm çelişkileriyle birlikte, bugün mülkiyet, büyüklük, üretim türü, yapı ve diğer kriterler açısından farklılık gösteren organizasyonlarda ve firmalarda birçok verimli çalışma örneği sunmaktadır. Yetenekli ve proaktif kişilerin önderlik ettiği bu işletmeler başarıyla gelişiyor, istihdam sayısını artırıyor, Avrupa standartlarında ürün ve hizmet üretiyor. Yeni ekonomik ve yasal düzenleyiciler kuruluyor. İÇİNDE modern koşullar Yönetim faaliyetlerinin daha da farklılaşmasına yönelik eğilimler açıkça ortaya çıkmıştır. Buna bağlı olarak kuruluşların başkanları, yöneticileri ve astları ile örgüt içindeki tüm çalışanlar arasındaki ilişkiler değişmektedir. Ekonomik reformların sosyal yönelimi onları kişiye, kuruluş personeline yönelttiği için kuruluşların personeline yönelik tutum değişmektedir 7 .

Personel yönetimine yönelik yeni yaklaşım, giderek bireyin üretimden, kârdan ve organizasyon, firma ve kurumun çıkarlarından üstün olduğunun kabul edilmesine dayanmaktadır. Bugün yönetim kültürünü oluşturan şey tam olarak sorunun bu formülasyonudur. Buna uygun olarak, tüm yönetim sistemleri, bir işletmenin (organizasyon, firma) 8 etkin işleyişinin temeli olan üretim sürecinde çalışanın yeteneklerini daha tam olarak kullanmayı amaçlamaktadır.

Gerçekten de, maddi bir üretim faktörünün kullanımı, çalışanın gelişim düzeyine, mesleki bilgisinin toplamına, yeteneklerine, becerilerine, yeteneklerine ve çalışma motivasyonlarına bağlıdır. Bu nedenle kişilik hakkında psikolojik bilgi olmadan yapmak imkansızdır. Artık sezgi ve kişisel ilgi tek başına yeterli değildir, çünkü yöneticinin çalışanın kişiliği hakkında bilimsel bilgiye ve personelle çalışırken profesyonel bir yaklaşıma ihtiyacı vardır. Bu nedenle, bazı kuruluşlarda bir personel departmanına değil, bir insan kaynakları yönetimi hizmetine, tüm bir personel yönetim sistemine sahip olmanın gerekli olduğu düşünülmektedir. Bu değişikliklerin özü, insanların - kişilerin, kişiliklerin - şirketin yaratılması, korunması ve çoğaltılması gereken rekabetçi zenginliği olarak görülmesidir.

İnsan kaynakları yönetimi, insanları bir üretim organizasyonunun bir varlığı, hedeflere ulaşmak için etkili bir şekilde kullanılması gereken bir kaynak olarak görür. Bu yaklaşımla çalışanlar, kullanılmayan rezervlerin kaynağı olarak görülmektedir. Bunun için aşağıdaki yaklaşımlar kullanılır:

    kuruluş için bir gelir kaynağı olarak emeğe yönelik tutum;

    her çalışanın ortak amaca kişisel katkıda bulunabilmesi için faaliyet alanı yaratmak;

    Aktif sosyal politika.

Personel yönetim sisteminin amacı, yetkin ve ilgili çalışanları işe almak, onları elde tutma becerisini sağlamak ve mesleki eğitimlerini geliştirmektir.

Sadece üretimde değil, tüm organizasyonda ana faktör olarak hareket eden, rasyonel, düşünen bir varlık olarak insandır.

Personelle çalışma sürecinin ilk aşaması işe alım ve seçimdir. İnsan kaynakları yönetimi sürecindeki sonraki tüm faaliyetler, işe alımın nasıl gerçekleştirildiğine ve kuruluşta çalışmak üzere hangi kişilerin seçildiğine bağlıdır. Bu nedenle ilave zorluk yaratmamak için yerli ve yabancı uygulamalarda biriken deneyimler dikkate alınarak bu aşamanın ciddiye alınması gerekir.

Uygun işçiyi işe alabilmek için çalışırken hangi görevleri yerine getireceklerini ve bu işlerin bireysel ve toplumsal özelliklerinin neler olduğunu detaylı olarak bilmeniz gerekir. Bu bilgi, insan kaynakları yönetiminin temel taşı olan iş içeriği analizi yoluyla elde edilir. Bu olmadan diğer tüm kontrol fonksiyonlarını uygulamak zordur. Belge, iş gücü planlamasına ve kuruluşun, çalışma birimlerine personel alırken yöneticilerin faaliyetlerini izleme ihtiyacına ilişkin belirli hususlara dayanmaktadır.

Bir çalışanı işe alma kararının doğruluğu, faaliyetlerinin sonuçlarıyla ve özellikle bunların selefinin sonuçlarıyla karşılaştırılmasıyla doğrulanır. 9

Batılı şirketler, açık pozisyon için başvuru sahibi arayışına kendi çalışanlarını dahil etme deneyimine sahiptir. Bunun için yarısı hemen, yarısı da yeni işe alınan uzmanın yaratıcı potansiyelini değerlendirmeye yetecek deneme süresinin bitiminden sonra ödenecek bir ikramiye alırlar.

İngiliz araştırmacı G.T. Graham'a göre işletmelerde ve kuruluşlarda personel seçme fonksiyonunun performansı aşağıdaki göstergelerle değerlendirilebilir:

- boşluğun mevcut olduğu zaman;

- boş pozisyon duyurusuna katılanların sayısının, bunun için yarışmaya katılma daveti alanların sayısına oranı;

- davet alanların sayısının işe alınanların sayısına oranı;

- işe alınanların sayısının bir yıl sonra işte kalanların sayısına oranı;

- işe alınanların toplam sayısı içerisinde yönetimi memnun edenlerin sayısı;

- kabul ve seçim maliyetinin işe başlayan kişi sayısına oranı, toplam boş pozisyon sayısı içinde kendi çalışanları pahasına doldurulan boş pozisyonların sayısı;

– yeni işe alınan çalışanların ücretlerinin toplam maliyetinin, onların seçim maliyetine oranı.

En büyük zorluk, kıdemli çalışanların - kuruluşun başkanları, yardımcıları ve kuruluşun faaliyetlerinin bireysel alanlarının başkanları - seçiminde ortaya çıkar.

Yöneticilerin kalitesinin değerlendirilmesini organize etmenin temelinin şu olduğu açıktır: Üst düzey Belirli bir kuruluş içinde bir inanç teşkil eder: Başvuru sahibinin işgal etmesi gereken konum ve taşıması gereken sorumluluk ne kadar yüksek olursa, daha az sayı insanlar bu işi yapabilir. Bunun temel nedeni düşük seviye farklı seviyelerdeki yöneticilerin doğasında bulunan personel çalışmalarının profesyonelliği (paradoksun, yöneticinin seviyesi ne kadar yüksek olursa, kendi görüşüne göre yönlendirilmeyi o kadar çok tercih etmesi ve bilimsel profesyonel seçime ve uygun uzmanların seçimine o kadar az güvenmesidir) .

Bu yaklaşım, yüksek günlük iş yükü nedeniyle kendileri tarafından alınan ve kullanılan bilgi miktarını esas olarak şirket sorunlarıyla doğrudan ilgili çok dar bir çerçeve içinde sınırlayan üst düzey yöneticilerin dar kariyer rehberliğinin doğrudan bir sonucudur. Yönettikleri organizasyonlar. Bu koşullarda personel seçimine bilimsel yaklaşımın getirdiği sorunlar çoğu zaman onların ilgi alanı dışında kalmaktadır. Bunun istisnası, görevlerinin doğası gereği personel seçiminde profesyonel olarak yer alan kuruluş başkanlarıdır.

Bir kuruluşun personeliyle çalışmanın bir sonraki önemli yönü personel terfisidir. Çalışanların kademe kademe ilerlemesi, kurumun gerçekten ne istediğini, neye inandığını, ne için çabaladığını bildiğinin göstergesidir.

Japon işletmelerinde yöneticilerin ve uzmanların terfisinde kapsamlı olumlu deneyim birikmiştir. R. Komaiya, "Büyük bir Japon şirketinin en önemli özelliklerinden biri" diye yazıyor, "üst yönetimin (başkanlar, başkanlar, başkan yardımcıları, genel müdürler, direktörler) ve orta yönetimin (bölüm ve bölüm başkanları) büyük bir oranıdır" Üniversiteden mezun olduktan sonra şirkete katılan ve kıdeme göre terfi süreciyle iş basamaklarını adım adım tırmanan çalışanlarımız arasından seçiliyor.” 10

Bir başka Japon araştırmacı T. Amaya, bu bağlamda artık personel konularını kıdeme değil, doğrudan ölçülen yetenek düzeyine bağlı olarak ele alan yeni bir yaklaşımın benimsendiğini belirtiyor. Aynı zamanda “yeteneğe göre” şeklindeki basit prensibin yerini, yeteneklerin geliştirilebileceği fikrine dayanan bir sistem almalıdır. Ana fikir, çalışanın yeteneklerini kendi başına geliştirebilen bir birey olması gerektiğidir.

Japon işletmeleri çalışanlarının kariyer gelişimini planlamaya özellikle büyük önem veriyor. Çok sayıda işletme, öz beyan ve hedeflere göre yönetim sistemlerini uygulamaya koymuştur. Bu sistemlerde çalışanlar gelecekteki kariyerlerine ilişkin isteklerini beyan ederek şirketlerin yeni atamalarda bu isteklerini mümkün olduğunca eksiksiz bir şekilde dikkate almasını sağlarlar. Bu durumda, kural olarak, çok sayıda iş yükümlülüğü çalışanın kendisi tarafından üstlenilir.

İşletmeler çalışanlarına çeşitli kariyer modelleri sunmakta ve en çok arzu edilen modeli kendileri seçmektedir. İşletmedeki daha yüksek pozisyonlar için yönetim, deneyim, yetenekler vb. gibi gereksinimlerin bir listesini önceden belirler.

Gelecekte özgür seçim İK'nın temel ilkelerinden biri olacak ve her çalışan, kariyerini planlarken en iyi seçimleri yapma konusunda tamamen özgür olmalıdır.

Yöneticilerin ve uzmanların terfisini planlama sistemi en alttan başlar; herbirinden bireysel çalışan Belirli bir işletmede, emek başarıları için çeşitli seçenekler altında kendisini hangi pozisyonun beklediğine dair net bir fikre sahip olması gerekir. Bu, çalışanların motivasyonunu artırır, yeteneklerini daha dikkatli bir şekilde tartmalarına ve çabalarını iş yollarının en kabul edilebilir başarıya götüren alanlarına odaklamalarına olanak tanır.

Biri temel fonksiyonlar personel yönetim sistemi personel adaptasyonunun yönetimidir.

Personel adaptasyon prosedürleri, yeni çalışanların kurum yaşamına girişini kolaylaştırmak için tasarlanmıştır. Uygulama, ilk yıl içinde işini bırakan kişilerin %90'ının bu kararı yeni kuruluşta kaldıkları ilk günde verdiklerini göstermektedir.

Kural olarak, bir kuruluşa yeni gelen çok sayıda zorlukla karşı karşıyadır ve bunların büyük bir kısmı tam olarak çalışma prosedürü, konumu, meslektaşların özellikleri vb. Hakkında bilgi eksikliğinden kaynaklanmaktadır. Yeni bir çalışanı kuruluşa dahil etmeye yönelik özel bir prosedür, işin başında ortaya çıkan daha fazla sorunun hafifletilmesine yardımcı olabilir.

Bir çalışanın eğilimlerini ve ilgi alanlarını belirlemek, kişisel ve mesleki yeteneklerini dikkate almak, bir ekip içinde ve belirli bir kişi için motivasyon fırsatlarını ve alternatiflerini belirlemek, motivasyona dayalı personel yönetimi için gerekli koşullardır. Dışarıdan belirlenen hiçbir hedef, kişinin "iç" hedefine ve daha sonra "iç" eylem planına dönüşene kadar çabalarını yoğunlaştırma ilgisini uyandırmaz. Bu nedenle nihai başarı için çalışanın ve işletmenin hedeflerinin örtüşmesi büyük önem taşımaktadır. on bir

Bu sorunun çözümü için iş verimliliğinin arttırılmasına yönelik bir motivasyon mekanizmasının oluşturulması gerekmektedir. Bu, kişisel ihtiyaçların karşılanması ihtiyacına dayanarak, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için onları kurumsal yönetim sisteminden etkilemek, onları emek sürecinde belirli davranışlarda bulunmaya teşvik etmek için bir dizi yöntem ve teknik anlamına gelir.

Çalışanları motive etmeye ve ödüllendirmeye yönelik yaklaşımların çeşitliliği oldukça fazladır. İhtiyaç teorileri veya içerik teorileri motivasyonu etkileyen faktörleri analiz eder. Bu teorilerin odak noktasının büyük bir kısmı ihtiyaçların analizi ve bunların motivasyon üzerindeki etkisi üzerinedir.

Bu teoriler ihtiyaçların yapısını, içeriğini ve bu ihtiyaçların kişinin aktivite motivasyonuyla nasıl ilişkili olduğunu açıklar. Bu teoriler, bir kişinin içinde onu aktiviteye motive eden şeyin ne olduğu sorusuna cevap vermeye çalışır.

Bu grubun en bilinen motivasyon teorileri şunlardır:

1) Maslow'un geliştirdiği ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi;

2) Alderfer tarafından geliştirilen ERG teorisi;

3) McClelland'ın edinilmiş ihtiyaçlar teorisi;

4) Herzberg'in iki faktör teorisi.

İşgücü değerlendirmesi - emeğin nicelik ve kalitesinin üretim teknolojisinin gerekliliklerine uygunluğunu belirlemeye yönelik önlemler.

İş değerlendirmesi aşağıdaki personel görevlerini çözmeyi mümkün kılar:

    terfi potansiyelini değerlendirmek ve beceriksiz çalışanların terfi riskini azaltmak;

    eğitim maliyetlerini azaltmak;

    çalışanlar arasında adalet duygusunu sürdürmek ve iş motivasyonunu artırmak;

    çalışanlara işlerinin kalitesi hakkında geri bildirim sağlamak;

    Personel eğitim ve geliştirme programları geliştirmek.

Çalışan performansının değerlendirilmesine yönelik etkili bir sistem oluşturmak için aşağıdakiler gereklidir:

1. Her işyeri için işgücü verimliliği standartlarının ve bunların değerlendirilmesine yönelik kriterlerin oluşturulması.

2. Performans değerlendirmelerinin yapılmasına ilişkin bir politika geliştirin (değerlendirmenin ne zaman, ne sıklıkta ve kime yapılacağı).

3. Belirli kişileri emek verimliliğini değerlendirmeye mecbur bırakın.

4. Değerlendiricilerin performans verilerini toplamasını zorunlu kılın.

5. Değerlendirmeyi çalışanla tartışın, bir karar verin ve değerlendirmeyi belgeleyin.

Personelle çalışırken yüksek sonuçlar elde etmek, ancak kuruluş çalışanlarının çabalarının etkili ve verimli olmasını sağlayacak bilgi, beceri ve uygun tutuma sahip olması durumunda mümkündür. Doğru insanlar işe alındıktan sonra eğitim, bu kişilerin işi iyi yapmak için gereken becerileri, yetenekleri ve tutumları geliştirmelerini sağlamada önemli bir faktör haline gelir. 12

Eğitim, kurumun temel fonksiyonunun dışında kalan bir şey değildir; tam tersine, kurumun temel stratejik hedeflerine ulaşmasında birleştirici bir rol oynar. Neredeyse her kuruluş hızla değişen bir ortamda faaliyet gösterdiğinden, insanların işlerini yapmak için ihtiyaç duyduğu bilgi ve beceriler de giderek artan bir hızla değişiyor.

Yönetim alanındaki uzmanlar, eğitimde didaktik yönleri ayıran dört nedeni tespit ediyor.

Ana pedagojik tartışmalardan biri şu temelde ortaya çıkıyor: eğitimin amacı bir kişide belirli bir bilgi, yetenek ve beceri kümesinin oluşması mı olmalı - yoksa asıl amaç bir kişinin doğuştan gelen yeteneklerinin ve eğilimlerinin açıklanması ve geliştirilmesi mi? .

Didaktik yönleri ayıran bir sonraki önemli neden, grup veya bireysel çalışma biçimlerine odaklanmalarıdır.

Üçüncü önemli temel, öğretmenler ve öğrenciler arasında kabul edilen aktivite dağılımıdır. En uç noktalardan biri, öğretmenin faaliyetlerinin abartılması ve öğrenciler arasında -en azından dışarıdan- neredeyse tamamen faaliyet eksikliğidir. Diğer kutup ise öğrencilerin maksimum aktivite gösterme hakkının tanınmasıdır. 13

Ve son olarak dördüncü temel, öğrencilerin bağımsız olarak bilgi ve becerilere hakim olmasını içeren yöntemin aksine, hazır bilgiyi aktarma yöntemidir.

Şu anda geliştirilen didaktik gelenekleri sınıflandırmak için en az dört temel temeli tespit edebiliriz:

    yetenekleri ortaya çıkarmak veya eylemleri şekillendirmek;

    bireysel veya grup eğitimi;

    aktif veya pasif;

    yemek tarifi veya yaratıcı.

Bugün yeni nesil yöneticilerin çoğu, bir İK yöneticisi ile önceden tanıdık bir İK yöneticisi arasındaki farkların çok iyi farkındadır. Ve tesadüfen değil. En son çalışmalardan biri, pazar ilişkilerinin gelişmesinin önündeki engellerin% 80'e kadarının şu ya da bu şekilde personelle çalışmadaki sorunlarla ilgili olduğunu gösterdi. Burada yeniliğe karşı direnç, yeniden öğrenme konusundaki isteksizlik, yeni bir şekilde çalışamama ve organizasyonun hedeflerine içsel yabancılaşma var.

Tüm bu sorunların %80'i öncelikle personelle çalışmaktan sorumlu yöneticilerin başına düşüyor. Böyle bir uzmanın bilgi ve becerilerinin, kişisel meseleleri derhal bir yerden diğerine aktarma yeteneğinden çarpıcı biçimde farklı olması gerektiği açıktır.

Günümüzde İK yöneticisinin yeni bir işlevi büyüyor ve güçleniyor: eğitim işlevi. Nitelikli yöneticiler, kendi eğitim kurslarını ve eğitimlerini geliştirmeye ve yürütmeye önemli miktarda zaman ayırırlar. Her seferinde yanında eğitim sipariş etmektense, işi kendi başınıza öğretmek daha karlı hale geldi.

Nasıl pazarlık yapılır, bir ürün nasıl satılır, birlikte nasıl karar alınır, nasıl program geliştirilir, anlaşmazlıklar nasıl çözülür, müşteri ile bağlantılar nasıl güçlendirilir, bir departman nasıl hızlı bir şekilde yeniden organize edilir, anında fonksiyon değişimi nasıl yapılır, Bir organizasyonda yatay iletişimin nasıl geliştirileceği, kendi faaliyetlerinin nasıl rasyonelleştirileceği - bu, rekabetçi bir organizasyonun çalışanları için eğitim konularının tam bir listesi değildir.

Eğitim konularının çeşitliliği, İK yöneticilerinin eğitimi için yeni gereksinimleri zorunlu kılmaktadır. Listelenen konuların her biri için ayrı ayrı hazırlamak doğru olmaz. Yöneticileri kendi programlarını hazırlama konusunda genelleştirilmiş bir yaklaşımla yetiştirmek çok daha etkilidir. Neyin öğretilebileceği ile neyin organizasyon yaşamına eğitim dışındaki yöntemlerle dahil edilmesi gerektiğini birbirinden ayırmak önemlidir.

Bir kişi sadece bir maliyet değil, aynı zamanda gelir, emek verimliliğinin artması ve alınan kararların kalitesinin iyileştirilmesinde de bir faktördür. Bu nedenle modern yönetici çalışanlarına değerli bir kaynak olarak davranır. “İnsan kaynakları” yaklaşımı ile önceki “insan ilişkileri” yaklaşımı arasındaki fark, bir kişiye (organizasyon çalışanına) yatırım yapmanın ekonomik olarak yapılabilirliğine ilişkin hükümde; onu çalışma koşullarında tutmak, işçilerin sürekli eğitimi, bireyin doğasında bulunan yeteneklerinin ve yeteneklerinin tam olarak açıklanması için koşullar yaratmak. “İnsan ilişkileri” kavramı, çalışan için en uygun çalışma koşullarının yaratılmasına vurgu yapmaktadır 14 .

Bir İK yöneticisinin en önemli niteliği, yeni şeylere açık olması ve kuruluş yaşamının tüm yönleriyle ilgili olarak yansıtıcı bir konumda olmasıdır.