Kurumsal gelişimin stratejik yönetiminde risk muhasebesinin teorik temelleri. Bir organizasyonda stratejik yönetimin nesneleri. İlk hamle stratejisini uygulamanın riskleri

Genel olarak işletmelerin faaliyetleri sırasında ortaya çıkabilecek tüm riskler geleneksel olarak aşağıdaki türlere ayrılmaktadır.

1. Analiz edilen iş türünü etkileyen belirli türdeki etkilerden veya faktörlerdeki değişikliklerden kaynaklanan bilinen riskler (örneğin, para cezası ödeme riskleri, hırsızlık veya güvenlik ihlalleri nedeniyle kaynakların bir kısmının kaybedilmesi vb.).

2. İşletmelerin birikmiş deneyimine dayanarak gerçekleşme olasılıkları tahmin edilebilen, öngörülen riskler. Bu, geliştirilen standartların gereklerine uyulmamasından kaynaklanan kalite kaybı, ön ödeme koşullarındaki sözleşme riskleri, bireysel türler döviz riskleri vb.

3. Tecrübe ve/veya bilgi eksikliği nedeniyle önceden tahmin edilen öngörülemeyen riskler. Bu tür riskler arasında hissedarların hedeflerindeki değişiklikler, ülkedeki siyasi durumdaki değişiklikler vb. yer alır.

Stratejik seçim sürecinin her zaman, her biri bir veya başka bir risk türünün doğasında bulunan çok değişkenli alternatiflerin koşullarında meydana geldiğine dikkat edilmelidir.

Nesnel faktörler, belirli bir kuruluşa ve onun paydaşlarına bağlı olmayanları içerir: dış iş ortamının faktörleri. Sübjektif faktörler, işletmenin faaliyetleri, kaynak potansiyeli ve paydaşlarının faaliyetleri ile doğrudan ilgili olan faktörleri içerir.

Riskleri ölçmek için, belirli bir risk düzeyine karşılık gelen bir stratejinin uygulanmasına yönelik olası seçeneklerin ve ardından bu seçeneklerin her birinin olasılığının belirlenmesi gerekir. Uygulamada risk düzeyinin ölçüldüğü birçok kriter ve gösterge bulunmaktadır. Risk temel olarak iki unsurla karakterize edilir: oynaklık (değerlendirme göstergelerinin değişkenliği, olayların olasılığı veya sıklığı) ve performans kriterlerinin bunların sonuçlarına duyarlılığı. Risk ölçüm cihazlarının iki ana kategorisi vardır:

Hassasiyet göstergeleri;

Olasılıksal (istatistiksel) büyüklükler.

Amaçlar için stratejik Planlama Birçok yazarın önerdiği risk düzeyi göstergesinin kullanılması tavsiye edilir. Her spesifik strateji için bu gösterge, hedef belirleme aşamasında belirlenmelidir. Bu seviye, bir dizi değerlendirme kriteri ve bunların sapma limitleri ile belirlenebilir. Değerlendirme kriterlerinden önceden belirlenen sapmalar elde edilirse stratejinin uygulandığı kabul edilir.

Başlangıçta, bir kurumsal geliştirme stratejisini gerekçelendirirken ve geliştirirken dikkate alınması gereken riskler, etkilerinin ölçeğine göre bölünür:

Felaket; kritik; önemli; ılıman; küçük.

Buna ek olarak, işletme düzeyindeki stratejik karar alma, farklı paydaş gruplarının değişen derecelerdeki risk duyarlılığını dikkate almalıdır. Buna göre aşağıdaki risk türleri ayırt edilebilir;

Kabul edilebilir; kabul edilebilir; kabul edilemez.

Risk analizi yaparken bunların etki alanlarına göre sınıflandırılması tavsiye edilir.

Buna göre iki gruba ayrılabilirler.

1. Dış iş ortamının riskleri: Uzak çevrenin makroekonomik riskleri; Yakın çevrenin riskleri.

2. İç riskler.

1. Uzak çevrenin makroekonomik riskleri aşağıdaki türlere ayrılabilir:

1) politik; 2) ekonomik (finansal); 3) çevresel; 4) üretim; 5) öngörülemeyen mücbir sebep durumlarının ortaya çıkmasıyla ilişkili riskler.

Yakın çevredeki riskler aşağıdaki risk türlerini içerir: 1) endüstriyel; 2) bilimsel ve teknik; 3) sosyo-ekonomik.

Sübjektif iç riskler, kabul etme risklerini içerir. yönetim kararları stratejinin planlanması ve uygulanmasının tüm aşamalarında (özellikle hatalı seçilmiş hedeflerin riskleri, SZH'nin yanlış tahsisi, stratejik, taktik ve operasyonel planlamadaki boşluk, hedeflerin ve planın hiyerarşisinin ihlali, vb.) .

Nesnel iç riskler, işletmenin çeşitli faaliyet alanlarıyla ilişkili riskleri içerir.

Farklı risk türleri arasında net sınırlar belirlemek zor olduğundan, yukarıdaki risk sınıflandırmasının oldukça şartlı olduğuna dikkat edilmelidir. Hepsi hem risk faktörlerinin etkisini artırma yönünde, hem de bu etkiyi zayıflatma yönünde birbiriyle bağlantılı, birbirini değiştiriyor ve tamamlıyor. Risk seviyeleri değişebilir ve çok sayıda faktöre bağlı olabilir.

25. Stratejik ittifakların yönetimi: teori ve uygulama pratiği

Stratejik ittifak (birlik), işletmeler (kuruluşlar) arasında bir tür işbirliği ve bunların karşılıklı ihtiyaçlara dayalı koalisyonlarının oluşmasıdır.

stratejik ittifak örnekleri

İttifak türleri	Örnekler
Bir reklam kampanyasının ortak yönetimi	American Express ve Toy"R"Us ( işbirliği televizyon reklamcılığı ve ürün tanıtımı alanında)
Araştırma ve geliştirme ortaklığı	Cytel ve Sumitono Chemicals (yeni nesil biyoteknolojik ilaçları geliştirme ittifakı)
Hizmet sisteminin kullanımına ilişkin devir sözleşmesi	Cigna ve United Motors Works (ABD dışındaki firmalara mali yardım sağlama anlaşması ve devlet kurumları)
Ürün dağıtım sisteminin paylaşımı	Nissan Volkswagen (Nissan, Japonya'da Volkswagen ürünlerini satıyor ve ikincisi Avrupa'da ortak ürünler satıyor)
Teknoloji transferi	IBMh Apple Computers (işletim sistemleri geliştirme sözleşmesi)
Eğitimlere ortak katılım	Boeing, General Dynamics ve Lockheed (yükseltilmiş bir taktik avcı uçağı üretme rekabetini kazanmaya yol açan ortak çabalar)
Ortak yapım	Ford ve Mazda (benzer otomobillerin aynı üretim/montaj hatlarında geliştirilmesi ve üretilmesi)
Doğal kaynakların ortak geliştirilmesi	Swott Chemical Co, Texasgult, RTZ ve US Borax (Kanada madencilik ortak girişimi)
Kurumsal bir şube içerisinde (bir yan kuruluşun oluşturulması)	Cummins Engine ve Toshiba Corporation (yaratıldı) yeni şirket silikon nitrür ürünlerinin geliştirilmesi ve pazarlanması için)
Lisans değişimi	Hottman-LaRoche ve Glaxo, üretilen ilaç Zantac'ı Amerika Birleşik Devletleri'nde satmak için bir anlaşma imzaladı.

Stratejik bir ittifakta, tüm ortaklar ittifaktan ayrılırken eşit haklara sahip olmalıdır.

İkinci olarak çoğu araştırmacı, işgücü piyasası dışındaki pazar alanlarında stratejik ittifakların varlığını kabul etmemektedir.

Üçüncüsü, stratejik ittifak çerçevesinde, tüm katılımcılar için sağlanan fayda eşitliği varsayılmaktadır.

Yukarıda belirtilen sorunları çözme ihtiyacı göz önüne alındığında, stratejik ittifak, iki veya daha fazla işletmenin (kuruluşun) karşılıklı yarar sağlayan stratejik açıdan önemli hedeflere ulaşmak için oluşturduğu bir koalisyon olarak tanımlanabilir. Bu hedefler doğası gereği politik ve/veya ekonomik olabilir ve oldukça esnek olabilir.

Aynı zamanda, karşılıklı faydanın gelir eşitliği anlamına gelmediğini, ittifakın tüm üyelerinin katkıları oranında kar elde ettiğini de belirtmek gerekir.

Stratejik ittifakların farklı amaçları ve katılımcı sayıları vardır. Ancak ittifak oluşumunu kolaylaştıracak asgari kriterlerin belirlenmesi gerekiyor. Bu tür kriterler şunlardır:

Stratejik olarak önemli faaliyet hedefleri;

Katılımcıların karşılıklı (ancak eşit olması gerekmeyen) faydalar elde etme fırsatı;

Başka hiçbir şekilde elde edilemeyecek faydaları elde etme fırsatı.

Stratejik ittifakların oluşumu, firmaların dışarıdan yardım almadan hızla yeni küresel pazarlara girmelerine olanak tanır.

Stratejik bir ittifak çerçevesinde kuruluşlar, temelde yeni teknolojileri hızlı bir şekilde uygulama ve bunlara hakim olma konusunda gerçek bir fırsata sahiptir.

Stratejik ittifakların oluşumu, rekabet avantajlarını güvence altına almak ve geliştirmek için en uygun fırsatı yaratır.

Stratejik ittifaklar, pahalı ve etkisiz olan ticari birliklerin oluşumunun bir dereceye kadar önlenmesine olanak tanır.

Önemli bir konu Stratejik ittifakların oluşumu ve işleyişi süreci incelenirken ortaya çıkan, ittifak içindeki güç ve güç dengesinin belirlenmesidir.

İÇİNDE modern koşullar Motivasyon faktörlerinin ve çevresel koşulların tamamı, kuruluşları stratejik ittifaklar kurma ihtiyacına doğru itmektedir. Aynı zamanda ittifakın katılımcıları bunun en kabul edilebilir ve etkili biçimine karar vermelidir. Batılı ülkelerin deneyimi, günümüzde en yaygın iki stratejik ittifak biçiminin bulunduğunu göstermektedir:

Eşit ortaklardan oluşan ittifaklar (ittifağın tüm üyeleri güçlüdür veya tüm üyeler zayıftır);

Karma ittifaklar veya karma tip ittifaklar (güçlü ortak - zayıf ortak veya zayıf ortak - güçlü ortak).

Her stratejik ittifak biçiminin kendine has özellikleri ve işleyiş özelliklerinin olduğu oldukça açıktır.

Eşit ortakların ittifakları, kaynak tedariği, büyüklük, finansal yetenekler vb. açısından eşit ortaklar arasında yapılır.

Güçlü ortaklardan oluşan ittifakın en tipik örneği GM-Toyota ve ATT-Philips ittifaklarıdır. Bu tür ittifaklar öncelikle ortakların rekabet gücünü korumak veya artırmak için kurulur. Aynı zamanda, eşit ortakların eşit derecede güçlü olduğu bir ittifak çerçevesinde, işleyiş kurallarının belirlenmesi ve faaliyetlerinden elde edilen faydaların dağılımının niteliği son derece önem kazanmaktadır.

Deneyim şovları yabancı ülkeler Bu tür ittifaklar nispeten istikrarlıdır ve oldukça uzun süre aktif olarak işleyebilir. Bu istikrar esas olarak ortakların sahip olduğu güç ve kaynak eşitliği ile açıklanmaktadır.

İleri teknolojilere sahip olmayan ve bunların geliştirilmesi ve uygulanması için gerekli araçlara sahip olmayan zayıf ortakların stratejik ittifakları, hayatta kalma amacıyla yaratılmaktadır. Kural olarak, bu tür ittifaklardaki ortaklar tek bir tüzel kişilik altında birleşir. Uygulamada, zayıf ortakların oluşturduğu ittifaklar en istikrarsız olanlardır ve nispeten kısa sürelidirler. Bu, ortakların ittifak içindeki ilişkilere fazla önem vermemesiyle açıklanmaktadır.

Karma ittifaklar veya karma türde ittifaklar, farklı güçlere sahip ortaklar arasında kurulur. Şu anda, yabancı ülkelerde bu tür ittifaklar kural olarak aşağıdaki durumlarda ortaya çıkmaktadır:

Ortaklardan birinin hakim konumu var veya belirli bir pazar segmentine erişimi kontrol ediyor;

Ortaklardan biri ileri teknolojiye sahiptir veya yeni teknoloji türlerine erişimi kontrol etmektedir.

Karma ittifakların en tipik örnekleri IBM-Rolm ve Olivetti-Line ittifaklarıdır.

Karma ittifaklar oluştururken çözülmesi gereken en zor görev, ittifaktaki zayıf ortağın bağımsızlık ve özerklik derecesini belirlemektir. Aynı zamanda, yabancı ülkelerin uygulamalarının da gösterdiği gibi, çoğu karma ittifakın işleyişi sonuçta zayıf ortağın özümsenmesiyle sona ermektedir. Karma bir ittifakın ancak zayıf ortağa adil davranılmasını sağlaması durumunda nispeten istikrarlı olabileceği ve uzun süre işleyebileceği unutulmamalıdır. Daha güçlü bir ortağın daha zayıf olana karşı adil olmayan ve yanlış tutumunun en açıklayıcı örneği, büyük Alman şirketi Thissen AG'nin eğitim ittifakı içindeki küçük Amerikan şirketi Pevco'ya karşı tutumu olabilir.

Stratejik ittifakların yaşam döngüsünün, yani oluşum, işleyiş ve dağılma süreçlerinin incelenmesi, gelecekteki ittifakların oluşumu için büyük önem taşımaktadır. Yabancı araştırmacılara göre, herhangi bir stratejik ittifakın gelişmesinde art arda beş aşamadan geçmektedir:

Herhangi bir stratejik ittifak kurma süreci bir “kur yapma” ritüeliyle başlar. Bu aşamada ortaklar birbirlerini inceler, birbirlerinin güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirir, birbirleriyle ilk temasları ve ön müzakereleri kurar ve gelecekteki ittifaktan kaynaklanacak gelecekteki maliyet ve faydaları eleştirel olarak değerlendirir. Bu aşamanın başarıyla tamamlanması, stratejik bir ittifakın oluşumuyla ilgili maliyetleri önemli ölçüde en aza indirmenin yanı sıra sonraki aşamalarda yıkım olasılığını da azaltmanıza olanak tanır.

Stratejik bir ittifakın başlangıç ​​aşaması tamamlandığında, ilgili ortaklar genellikle bakım aşamasına geçer. Stratejik ittifakın başlangıç ​​aşaması başarılı olmazsa, ortaklar bakım aşamasını atlayıp hemen son aşamaya geçebilir.

İttifakın sona ermesi için neredeyse üç olası seçenek var.

1. Belirli bir faaliyet türünü yürütmek üzere stratejik bir ittifak çerçevesinde bir araya gelen ortaklar, bu ilişkilerin daha da genişletilmesi, diğer pazar alanlarına veya faaliyet alanlarına yeniden odaklanılması (örneğin, ortaklaşa yürütülmesi) konusunda karşılıklı mutabakata varılan bir karar alırlar. Pazarlama araştırması). Bu durumda ortaklar, potansiyel ortakların ek katılımını dikkate alarak ittifakın daha fazla işleyişine yönelik umutları inceliyorlar.

2. Daha önce stratejik bir ittifak içinde birleşmiş olan ortaklar, ittifakın işleyişine bağlı olsa bile dostane bir ayrılığı tercih edebilirler. pozitif sonuçlar. Bu, ortakların gelecekte ortak faaliyetlerinin olası yollarını göremedikleri durumlarda meydana gelir. Geçmişteki ittifaktaki her bir katılımcının daha da gelişmesine yönelik planlar ve beklentiler dikkate alındığında, gelecekte stratejik ittifakları çerçevesinde birleşmeleri mümkündür.

3. Stratejik ittifak ortakları ciddi anlaşmazlıklar ve çelişkiler nedeniyle ilişkilerini sonlandırırlar. Uygulamada, ittifak içindeki bu tür ilişkilerde bir kopuş, kural olarak oldukça "gürültülü" bir şekilde meydana gelir ve bireysel yetkililerin mesleki kariyerlerinin çökmesine yol açabilir. Stratejik bir ittifakın varlığına son vermek için bu seçeneği seçen ortaklar, gelecekte herhangi bir stratejik ittifaka katılım konusunda karar verirken çok dikkatli ve basiretli olacaklardır.

1. Konaklama tesisleri: temel UNWTO sınıflandırması

UNWTO, Birleşmiş Milletlerin dünya turizm örgütüdür. Spor, Turizm ve Gençlik Politikası Bakanlığı Kararı Rusya Federasyonu(Rusya Spor ve Turizm Bakanlığı) 25 Ocak 2011 tarihli N 35 “Oteller ve diğer konaklama tesisleri, kayak pistleri, plajlar dahil olmak üzere turizm endüstrisi tesislerinin sınıflandırılmasına ilişkin prosedürün onaylanması üzerine”

Turizm endüstrisinin nesnelerinin belirtilen sınıflandırma sistemlerine göre sınıflandırılmasının ana hedefleri şunlardır:

Uluslararası standartlar, Birleşmiş Milletler Dünya Turizm Örgütü'nün (UNWTO) tavsiyeleri ve mevcut yabancı uygulamalara uygun olarak geliştirilen sınıflandırma sistemlerinin gerekliliklerini karşılayan turizm hizmetlerinin kalitesinin sağlanması;

Turizm endüstrisi nesnesinin sınıflandırma sistemlerinde öngörülen kategoriye uygunluğu konusunda tüketicilere gerekli ve güvenilir bilgi sağlamak, yetkin bir seçim sağlamak;

Turist akışını artırmayı ve gelen ve iç turizmden elde edilen geliri artırmayı amaçlayan turizm hizmetlerinin rekabet edebilirliğini ve turizm endüstrisi tesislerinin çekiciliğini artırmak;

Rus ve yabancı tüketicilerin turizm endüstrisinin nesnelerinin kategorisini ve turizm hizmetlerinin kalitesini değerlendirmenin objektifliğine olan güvenini güçlendirmek.

Sınıflandırma şunları içerir:

a) Başvurunun ve ilgili sınıflandırma sistemi tarafından sağlanan ve sunulan belgelerin, öngörülen şekilde akredite edilmiş bir kuruluş (bundan sonra akredite kuruluş olarak anılacaktır) tarafından değerlendirilmesi tüzel kişilik veya turizm endüstrisi tesisine sahip olan veya onu işleten bireysel girişimcinin (bundan böyle başvuru sahibi olarak anılacaktır) ve sınıflandırmaya karar vermesi;

b) turizm endüstrisi nesnesinin ilgili sınıflandırma sisteminde kategori için belirlenen gerekliliklere uygunluğunun değerlendirilmesi;

c) turizm endüstrisi nesnelerinin değerlendirme sonuçlarının kaydedilmesi;

d) akredite kuruluş, değerlendirme sonuçlarına dayanarak, turizm endüstrisi nesnesine ilgili sınıflandırma sistemi tarafından sağlanan bir kategori atama kararı verir.

Konaklama işletmeleri birçok kritere göre sınıflandırılabilir.

Tabelalardan biri, tüm konaklama tesislerinin iki ana türe ayrılmasıdır: otel tipi konaklama tesisleri ve ek konaklama tesisleri.

Otel işletmeleri bulundukları yere, verdikleri hizmetin kapsamına ve sunulan hizmetin düzeyine göre sınıflandırılmaktadır.

Konuma bağlı olarak aşağıdaki otel kategorileri ayırt edilebilir:

Şehir merkezindeki oteller genellikle otelin içinde veya yanında kapalı otopark bulunan yüksek binalardır;

Yol kenarındaki oteller genellikle açık otoparkları, restoranları, atıştırmalık barları, toplantılar için minimum olanakları ve bazı durumlarda açık yüzme havuzu bulunan alçak katlı otellerdir;

Şehirlerin yakınındaki ve havalimanlarındaki oteller genellikle arabalar için açık otoparkı, dinlenme tesisleri, ziyafet ve toplantı salonları bulunan alçak ve orta katlı binalardır;

Yüzen oteller, turistlerin deniz, nehir veya göl kenarında konaklaması ve dinlenmesi için otel olarak donatılmış yüzen bir teknedir. Yüzen bir otel genellikle turistik mekanlardan uzak olmayan, pitoresk bir konumda bir iskeleye yerleştirilir. Gerekirse otel turistlerle birlikte su ile başka bir otoparka çekilebilir;

Resort oteller, turist çekmek için doğal ve/veya insan yapımı cazibe merkezlerini kullandıkları için kentsel alanların dışında yer almaktadır. Bu oteller öncelikle dinlenme ve eğlence amaçlı turistlere hitap ettiğinden, genellikle çok çeşitli dinlenme tesisleri, yiyecek ve içecek tesisleri, ziyafet ve toplantı olanakları sunarlar. Resort oteller kendi “imajlarına” sahip olmaya ve kendilerini belirli tatil işletmeleri olarak tanıtmaya çalışırlar.

İşletmenin işleyişindeki riskler ve türleri

Ticari kuruluşlar çok faktörlü koşullarda faaliyet gösterir. Şirketin faaliyetleri makro, orta ve mikro çevreden etkilenebilir. Faktörler kontrol edilebilir ve kontrol edilemez olabilir.

Risk, olumsuz değişikliklere yol açabilecek olumsuz olayların meydana gelme olasılığını ifade eder.

Tanım 1

Kontrol edilebilir riskler, tahmin edilebilen ve etkilerinin çeşitli yöntemler kullanılarak en aza indirilebilen risk türleridir.

Bazı risk türlerine bakalım:

1. Etkinin sonucuna bağlı olarak riskler spekülatif ve saf olarak ikiye ayrılabilir. İlki olumlu, olumsuz veya nötr bir sonuç verir. Buna fayda sağlayabilecek finansal riskler de dahildir. Net riskler genellikle sıfır veya olumsuz sonuç. Burada doğal, insan yapımı ve doğal riskler birbirinden ayrılıyor.
2. Risk durumunda kriz durumlarını aşmanın yöntemlerinden biri de sigortadır. Üçüncü taraf veya dahili olabilir, yani risk minimizasyonu kişinin kendi kaynakları ve rezervleri pahasına gerçekleşir. Bu nedenle sigortalı ve sigortasız olarak ikiye ayrılırlar.
3. Olumsuz etkinin niteliğine bağlı olarak, insanlara veya doğaya maruz kalmayla ilişkili riskler ayırt edilir.
4. Sigortacılık ilkesine göre riskler bireysel ve evrensel olarak ikiye ayrılır. Birincisi, sigortalı nesnenin veya olgunun belirli özelliklerinin varlığını ima ederken, ikincisi yaygın sigorta türlerini ifade eder.
5. Anormal riskler, bir nesnenin ömrünün tamamen bozulmasına veya bozulmasına neden olan bir grup olumsuz etkidir.
6. Oluşma özelliklerine göre ticari, teknik, çevresel, politik, para birimi, mülkiyet, üretim ve diğer risk türleri ayrıştırılmaktadır.
7. Bir işletmenin kapanma olasılığıyla ilişkili risklere iflas, tasfiye, mali kayıplar ve karlılığın azalması riskleri denir.

Kurumsal Risk Yönetimi

Risk durumlarının başlangıcını aşmanın yöntemlerinden biri de risk yönetimidir. Bunun özü, riski tanımlamak, analiz etmek ve ortadan kaldırmak veya en aza indirmek için uygun yönetim kararlarını almak için süreçlerin organize edilmesinde yatmaktadır. Risk yönetimi prosedürünün kendisi şunları içerir:

• Risk planlaması, şirketin faaliyetleri sırasında bunların üstesinden gelmek için bir metodoloji geliştirmeyi amaçlamaktadır.
• Analitik çalışmaya dayanarak risklerin ve ortaya çıktıkları yerlerin belirlenmesi.
• Niteliksel değerlendirme, bir riskin getirebileceği etkiyi anlamayı amaçlar.
• Ölçüm, bir riskin neden olabileceği hasar miktarını gösterir.
• Geçmişteki risklerin üstesinden gelmek ve gelecekte önlemek amacıyla sürekli izleme ve analiz yapmak.

Girişimcilik kriz durumlarını aşmak için bir takım yöntemler geliştirmiştir. En yaygın olanı olumsuz eğilimlerin başlamasından kaçınmaktır. Bu yaklaşım, riski tahmin etmenize ve bunun üstesinden gelmek için yöntemleri uygulamaya koymanıza olanak tanır. Buna güvenilmez tedarikçilerle çalışmanın reddedilmesi, şüpheli sözleşmelerin, işlemlerin ve anlaşmaların reddedilmesi de dahildir. Ayrıca girişimci, riskin bir kısmını üstlenebilecek sigorta hizmetlerine ve garantörlere başvurabilir.

Risk yerelleştirmesi belirli çalışma alanlarının izolasyonudur. Ancak bu yaklaşım, zayıf yönlerin net bir şekilde belirlenmesini ve risklerin tanımlanmasını gerektirir. Bu amaçlarla özel iştirakler veya yapısal bölümler oluşturulabilir veya riskli projelerin hayata geçirilmesi için üçüncü taraf şirketlerle anlaşmalar yapılabilir.

Not 1

Risk çeşitlendirmesi, kayıpları en aza indirmek amacıyla etkisinin sonucunun tüm şirket faaliyetlerine dağıtılmasından oluşur. Risk, proje katılımcıları, faaliyet türleri ve satın alma türleri arasında dağıtılabilir. Yatırım faaliyeti alanında, riskleri aralarında dağıtmak için çeşitli varlıkların varlığını ima eden bir portföy oluşturulabilir.

Stratejik Risk Yönetimi

İşletmelerin kullandığı yönetim yöntemleri genellikle stratejik ve taktiksel olarak ikiye ayrılır. Birincisi işletmenin uzun vadeli ve planlarıyla ilgilidir. İşletmenin tüm yaşam sürecine odaklanırlar. Taktik yönetim, belirli pratik görevlerin belirli bir zaman dilimi içerisinde uygulanmasıyla ilgilenir. Stratejik risk yönetimi, olumsuz eğilimlerin ortaya çıkması durumunda analiz edilmesi, planlanması ve üstesinden gelinmesiyle ilgilenir.

Strateji, tahmin ve analitik hazırlık çalışmalarını dikkate alarak şirket davranışına ilişkin yöntem ve ilkelerin geliştirilmesini içerir. Risk yönetimi konusunda dikkatli çalışma, şirketin yatırım çekiciliğini artırmanıza, karşı tarafların, ortakların ve hizmet sağlayan üçüncü taraf kuruluşların güvenini artırmanıza olanak tanır. Bir strateji geliştirmek, bir dizi alternatif çözüm oluşturmanıza ve kriz olaylarına esnek bir şekilde yanıt vermenize olanak tanır.

Şirketin risk yönetimi politikası aşağıdaki talimatlara uygun olabilir. Riskten kaçınma, kurumsal süreçlerin, riskin ortaya çıkmasını en aza indirecek şekilde organize edilmesinden oluşur. Elde tutma, bir riskin ortaya çıkabileceğini kabul etmeyi içerir. Krizi aşmak için ani harcamaları veya hasarları karşılayabilecek rezervler geliştiriliyor. Bu yaklaşımın uygulanabilmesi için karar verme ortamındaki belirsizliği en aza indiren şeffaf bir bilgi ortamının oluşturulması gerekmektedir. Riski kabul etmek onu sigortalamayı da içerir. Sigorta şirketinin masrafları karşılamayı taahhüt ettiği, şirketin ise hizmet karşılığında prim ödediği ortaya çıktı. Kendi kendine sigorta, şirketin bağımsız olarak, yalnızca kriz durumunda masrafları karşılamak için kullanılacak belirli bir mali rezerv oluşturması anlamına gelir.

Not 2

İÇİNDE mali faaliyetler Riskten korunma yöntemi yaygın olarak kullanılmaktadır. Hatta finansal hizmetler sektöründe sigorta sağlayan özel fonlar bile mevcut. Bu prosedürün özü, sonucu ne olursa olsun varlık sahibinin belirli miktarda ödeme almasına olanak sağlayacak operasyonların gerçekleştirilmesidir.

Stratejik planlama en önemli işlev stratejik yönetim ve onun merkezi bağlantısı. Bir organizasyonun stratejisini geliştirme ve belirleme sürecidir. stratejik plan.

Stratejik planlamanın temel görevi, herhangi bir işte var olan kabul edilebilir bir risk seviyesi ile işletmenin yetenekleri dahilinde hedeflerine ulaşmak için gerekli olan organizasyon faaliyetlerinde esneklik ve yeniliği sağlamaktır.

Bu nedenle stratejik planlamanın her aşamasında risklerin elde edilen sonuca etkisinin dikkate alınmasına yönelik yöntemlerin belirlenmesi, sınıflandırılması ve geliştirilmesinin sağlanması gerekmektedir.

G.B. Kleiner, stratejik karar almayla ilgili olarak aşağıdaki risk tanımını vermektedir:

“Risk, belirlenen hedeflere kısmen veya tamamen ulaşılamadığında alınan stratejik kararların bu tür sonuçlarının ortaya çıkma olasılığıdır.”

Herhangi bir kalkınma stratejisi geliştirme kavramı, gelecekteki sonuçların belirlenebileceğini, değerlendirilebileceğini veya ölçülebileceğini varsayar.

Riskin temel özellikleri şunlardır: tutarsızlık, alternatiflik ve belirsizlik. Riskteki tutarsızlık gibi bir özellik, nesnel olarak mevcut riskli eylemler ile bunların öznel değerlendirmeleri arasında bir çatışmaya yol açmaktadır.

Çünkü girişimlerle birlikte, yenilikçi fikirler hızlandıran yeni gelecek vaat eden faaliyetlerin tanıtılması teknik ilerleme kamuoyunu ve toplumun manevi atmosferini etkileyenler ise muhafazakarlık, dogmatizm, öznelcilik vb.'dir.

Riskte alternatiflik, kararlar, talimatlar ve eylemler için iki veya daha fazla olası seçenek arasından seçim yapma ihtiyacını varsayar. Seçim yoksa riskli bir durum ortaya çıkmaz ve dolayısıyla risk de olmaz. Belirsizlik, bir projenin (kararın) uygulanmasına ilişkin koşullar hakkındaki bilgilerin eksikliği veya yanlışlığıdır. Riskin varlığı, tezahürü ve içeriği heterojen olan belirsizliğin varlığıyla doğrudan ilişkilidir. Girişimcilik faaliyeti belirsizliğin etkisi altında yürütülür dış ortam(ekonomik, politik, sosyal vb.), birçok değişken, karşı taraflar, davranışları her zaman kabul edilebilir bir doğrulukla tahmin edilemeyen kişiler. Kararın ve sonucun belirsizliği aşağıdaki faktörlerden kaynaklanmaktadır:

• - stratejinin geliştirilmesi ile uygulanmasından elde edilen sonuç arasında yeterince uzun bir zaman aralığı;
• - yönetim sürecinin kontrol edilebilirlik derecesi;
• - geliştirilen stratejiyi ve ilişkilerin doğasını etkileyen değişkenlerin farkındalık derecesi;
• - spesifik yönetim kararlarının alınmasında deneyim eksikliği;
• - yönetim kararlarının alınmasına subjektif yaklaşım.

Stratejik seçim süreci her zaman, her biri bir veya başka bir risk türünün doğasında olan birçok alternatifin var olduğu koşullarda gerçekleşir. Strateji geliştirme ve uygulama süreci süreklidir ve farklı aşamalarında sürekli karar almayı gerektirir. Bu süreç, bir hedefin formüle edilmesi, planlanan sonucun resmileştirilmesi, ona ulaşmak için bir yöntemin ve değerlendirme kriterlerinin belirlenmesi, risklerin ve seçim kurallarının dikkate alınmasından oluşur. Ek olarak, çözüm seçimi, kendi düzeyindeki (sistemik, kişisel, işlevsel) problemin incelenmesi sürecinde elde edilen bilgi düzeyine, analizin yapısına ve bütünlüğüne, risk yönetim sistemine, seçimin psikolojik mekanizmalarına bağlıdır. bir çözüm (istemli, entelektüel, duygusal vb.). Karar vermede temel faktörler bilgi koşulları ve bunların belirsizliğidir.

Kesinlik derecesine göre stratejik planlamanın gerçekleştirildiği koşullar deterministik, rastgele ve belirsiz olarak ayrılabilir. Deterministik (belirli) koşullar, çeşitli alternatif seçenekler altında bilinen bir sonucu varsayar. Rastgele koşullar, her biri için sonucun belirlenmesini içerir. alternatif seçenekler belli bir olasılıkla. Belirsiz koşullar, potansiyel sonucun belirlenmesi anlamına gelmez.

Genel olarak işletmelerin faaliyetleri sırasında ortaya çıkabilecek tüm riskler geleneksel olarak bilinen, öngörülen ve öngörülemeyen olarak ikiye ayrılır.

Bilinen riskler - para cezası ödeme, hırsızlık veya güvenlik ihlalleri nedeniyle kaynakların bir kısmını kaybetme riskleri - analiz edilen iş türünü etkileyen belirli türdeki etkiler veya faktörlerdeki değişikliklerin bir sonucu olarak ortaya çıkar.

Öngörülen riskler - geliştirilen standartların gerekliliklerine uyulmaması nedeniyle kalite kaybı, ön ödeme koşullarındaki sözleşme riskleri, belirli kur riski türleri vb., risklerin ortaya çıkma olasılığı, işletmelerin birikmiş deneyimine dayanarak tahmin edilebilir. Öngörülemeyen riskler - hissedarların hedeflerindeki değişiklikler, ülkedeki siyasi durumdaki değişiklikler vb., deneyim veya bilgi eksikliği nedeniyle önceden tahmin edilemez.

Etkin bir risk yönetimi stratejisi geliştirmek için, kurumsal stratejinin uygulanmasındaki tüm katılımcılar için “risk” kavramından ne kastedildiğini açık ve doğru bir şekilde tanımlamak gerekir. İşte bu kavramın en yaygın tanımları.

A.P. Gradov, riski yorumlarken aşağıdaki hususlara dikkat çekiyor:

• - öncelikle risk, projenin uygulanmasının kayıplara yol açabileceği tehlike anlamına gelir;
• - ikincisi, risk, birden fazla tahmin sonucunda elde edilen, söz konusu projenin tahmini göstergelerinin (örneğin, kâr, karlılık vb.) dağılımının (dağılımının) bir ölçüsü olarak anlaşılmaktadır;
• - üçüncü olarak risk, girişimci bir projenin hedefine istenilen ölçüde ulaşılamamasıyla ilişkili tehlikeyi ifade eder.

Buna karşılık Shannon, iş değerlemesi ihtiyacıyla ilgili olarak aşağıdaki risk tanımını veriyor: "Risk, gelecekte beklenen gelirin elde edilmesiyle ilişkili kesinlik (veya belirsizlik) derecesidir."

E.A.'ya göre. Utkin'e göre risk, sıklıkla, geliştirilen eylem planının uygulanması nedeniyle maddi, iş gücü veya finansal kaynakların belirli niceliksel kayıpları ile karşılaştırılıyor.

“Risk” kavramının genel kabul görmüş bir tanımının bulunmaması, öncelikle risklerin çeşitliliğinden, iş geliştirme üzerindeki etkilerinin değişen derecelerinden ve bu risklere karşı değişen hassasiyet derecelerinden kaynaklanmaktadır. Risk nesnel olarak her alanda mevcuttur insan aktivitesiİşletmeler için stratejik kalkınma planlarının uygulanması süreci de dahil.

Bize öyle geliyor ki, bu faaliyet alanında risk, işletmenin temel veya fonksiyonel gelişim stratejisinin uygulanması sürecinde değerlendirme kriterlerinin değerine ulaşamama olasılığı olarak anlaşılmalıdır.

Riskin bir stratejinin uygulanması üzerindeki etkisinin bir göstergesi, hedefe ulaşılamamasının sonuçlarının değerlendirilmesidir. Etki hem olumsuz hem de olumsuz olabilir olumlu etki. Ancak geliştirilen stratejilerin uygulanmasında çeşitli engellerin ve risk faktörlerinin varlığı, bu gelişmelerin çekiciliğini azaltmakta veya tamamen itici hale getirmektedir. Riski ve sonuçlarını etkileyen faktörler, nesnel (dış iş ortamının faktörleri) ve öznel (kurumun faaliyetleri ve kaynak potansiyeli ile doğrudan ilgili olan) olarak ikiye ayrılır.

Risk konuları, riski tamamen, kısmen veya dolaylı olarak üstlenenleri veya riskleri yönetenleri içermelidir. Buna göre, bir işletmenin tüm paydaşları, belirli bir işletmenin stratejisinin uygulanmasıyla ilişkili oldukları ve uygulama sürecini etkileme fırsatına sahip oldukları için riskli konular olarak değerlendirilebilir. Paydaş, işletmeyle ilgili oldukça geniş bir insan yelpazesidir. İşletmenin ana paydaşları şunlardır:

• - sermayesini belirli bir risk taşıyan bir şirkete, gelir elde etmek amacıyla yatıran yatırımcılar;
• - alacaklılar;
• - işletme yöneticileri;
• - işletmenin çalışanları;
• - tedarikçiler;
• - tüketiciler (işletmenin müşterileri);
• - kamu ve hükümet kuruluşları.

Çoğunlukla bir kişinin kabul edilebilir risk limitleri diğer kişilerin risk değerlendirmesiyle örtüşmeyebilir. Zaten hedef belirleme aşamasında, riski anlama konusunda uzlaşmaya varmak gerekiyor.

İşletmenin, belirlenmiş ve üzerinde anlaşmaya varılmış bir dizi temel strateji göstergesine dayanarak verilen sınırların optimal değerlerini bulması ve kabul edilebilir seviyenin sınırlarını belirlemesi gerekir. Bu tür parametrelerin koordinasyonu, stratejik risk yönetiminin en zor görevlerinden biridir.

Kurumsal gelişim hedeflerini geliştirirken riskler ortaya çıkabilir. İşletmenin stratejik gelişim planının hedeflerini formüle etme aşamasında, toplanması gerekmektedir. en yüksek miktar güvenilir ve güvenilir bilgi; bu da öznel faktörün etkisini ve belirli bir risk durumunda en uygun çözümün seçimini azaltacaktır.

Hem resmi hem de resmi olmayan nitelikteki güvenilir kaynaklardan elde edilen bilgiler güvenilir olabilir (güvenilirlik derecesi büyük ölçüde paydaşlara bağlıdır), belirli bir çarpıtmayla elde edilen nispeten güvenilir ve güvenilmez olabilir.

Risk ölçümünün yapılabilmesi için öncelikle olası tüm risklerin incelenmesi, tanımlanması ve sınıflandırılması gerekmektedir. Bu bakımdan risklerin detaylı bir şekilde sınıflandırılması son derece önem kazanmaktadır.

Başlangıçta, bir kurumsal geliştirme stratejisini gerekçelendirirken ve geliştirirken dikkate alınması gereken riskler, etkilerinin ölçeğine göre bölünür:

• - felaket;
• - kritik;
• - önemli;
• - ılıman;
• - önemsiz.

Çeşitli paydaş gruplarının risklerine karşı duyarlılık derecesine bağlı olarak aşağıdaki risk türleri ayırt edilebilir:

• - kabul edilebilir;
• - kabul edilebilir;
• - kabul edilemez.

Özellikle pratik açıdan ilgi çekici olan kabul edilebilir risktir; bu, seçilen stratejik hedefe ulaşmak için, beklenen fayda ile risk tehdidi arasında belirli bir dengeye karşılık gelen belirli bir risk uzlaşma düzeyi sağlayan bir çözüm bulmanın her zaman mümkün olduğunu varsayar. kayıp.

Riskler ayrıca sistematik ve sistematik olmayan olarak ikiye ayrılır. Ve bunlar şunlar olabilir:

• - öngörülebilir ve öngörülemez;
• - açık ve gizli;
• - ölçülebilir ve ölçülemez;
• - öngörülebilir ve öngörülemez;
• - doğrudan ve dolaylı.

Muhasebenin doğası gereği riskler dış (uzak çevrenin makroekonomik riskleri ve yakın çevrenin riskleri) ve içsel (nesnel ve öznel) olarak ikiye ayrılır.

1. Uzak çevrenin makroekonomik riskleri; siyasi, ekonomik (finansal), çevresel, üretim ve öngörülemeyen mücbir sebep durumlarının ortaya çıkmasıyla ilişkili riskleri içerir. Politik risk, hükümet politikasından kaynaklanan kar kaybı veya azalma olasılığıdır. Dolayısıyla politik risk, hükümetin politikasındaki olası değişikliklerle, faaliyetlerinin öncelikli alanlarındaki değişikliklerle ilişkilidir. Bu tür risklerin dikkate alınması, mevzuatın istikrarsız olduğu, girişimcilik geleneklerinin ve kültürünün bulunmadığı ülkelerde özellikle önemlidir. Siyasi risk kaçınılmaz olarak girişimcilik faaliyetinin doğasında vardır; bundan kaçınılamaz, yalnızca doğru bir şekilde değerlendirilebilir ve dikkate alınabilir. Siyasi riskler, temel olarak ülkedeki olumsuz sosyo-politik değişim risklerinin yanı sıra ülkedeki iş güvenliği risklerini de (vandalizm, işsizlik, terör, sabotaj vb.) içermektedir. Ekonomik (finansal) risk, vergilendirme, doğal tekellerin fiyatlandırılması, arazi kullanımı, kira standartları, ihracat-ithalat, dış ekonomik faaliyet alanındaki hükümet düzenlemelerini dikkate alır. Bu, enflasyon, ulusal para biriminin konvertibilitesindeki değişiklikler, bankacılık ve finansal sisteme ilişkin hükümet düzenlemelerindeki değişiklikler vb. nedeniyle öngörülen sonucun kaybedilmesi (değişimi) riskidir.

Üretim riskleri, belirli endüstrilerin, işletmelerin veya bölgelerin gelişimine yönelik hükümet düzenlemeleri, kendi üreticisini desteklemeye yönelik hükümet politikası olasılığı veya yabancı bir üretici tarafından iç pazarın olası işgali için koşulların yaratılmasıyla ilişkili risklerdir. Çevre koruma faaliyetleri devlet tarafından düzenlendiğinden, çevresel riskler dış iş ortamına yönelik doğrudan tehditlerdir. Çevre koruma alanındaki beklenmedik hükümet düzenleyici önlemleri, öngörülen sonuçtan sapmayı önemli ölçüde etkileyebilir. Öngörülemeyen mücbir sebep durumlarıyla ilişkili riskler. Bu tür riskler arasında doğal afetler de bulunmaktadır.

Dış iş ortamındaki risklerin yukarıdaki sınıflandırmasının kapsamlı olmadığı unutulmamalıdır. Yukarıda listelenen parametrelerin herhangi birinde öngörülemeyen değişiklikler, istenen sonuca ulaşmada bir tehdit veya belirsizlik anlamına gelir.

Yakın çevrenin riskleri arasında endüstriyel, bilimsel, teknik ve sosyo-ekonomik riskler yer almaktadır. Üretim riski:

• - satış pazarının ihtiyaçlarındaki değişiklikler veya üretilen malların kalitesindeki düşüş nedeniyle olası üretim kapasitesi kaybıyla ilgili risk;
• - planlanan iş hacimlerinin yerine getirilmemesi, artan maliyetler, planlama eksiklikleri riski;
• - bilimsel ve teknik risk - ana performansın düşmesinden kaynaklanan bir işletmenin rekabet avantajını kaybetme riski teknolojik ekipman tamamen durdurulması dahil;
• - sabit varlıkların ve teknolojilerin eskime riski, yatırım riskleri, yeniden yapılanma riskleri, yeni teknolojilerin veya faaliyet türlerinin ortaya çıkması riskleri, vb.;
• - ürün üretimi için yeni, daha ekonomik teknolojiler geliştirme riski;
• - sosyo-ekonomik riskler - işletmenin aleyhine bir fiyatlandırma politikası izlemenin riskleri, bir işletmenin satış pazarındaki tekel avantajını kullanarak veya hisse satın alarak bir başkası tarafından emilmesi, işletmenin olumsuz sosyal iklimi riskleri işletme, iflas vb.
• 2. Sübjektif iç riskler, stratejinin planlanması ve uygulanmasının tüm aşamalarında yönetim kararları verme risklerini içerir (özellikle hatalı seçilmiş hedefler, stratejik, taktik ve operasyonel planlamadaki boşluklar, hedeflerin hiyerarşisinin ihlali ve planlar vb.).

Nesnel iç riskler, işletmenin çeşitli faaliyet alanlarıyla ilişkili riskleri içerir - çevresel, yasal, ekonomik, pazarlama, finansal, personel riskleri, koşullar.

Farklı risk türleri arasında net sınırlar belirlemek zor olduğundan, yukarıdaki risk sınıflandırması oldukça koşulludur.

İLE çevresel riskler işletmeler arasında doğal afetler ve sel, yangın ve çevre yasalarının ihlali, lisans ve izin eksikliği, arıtma tesislerinin verimliliğinin azalması vb. nedeniyle ortaya çıkan diğer riskler yer alır.

Bir işletmenin hukuki riskleri, işletmenin varlığını sağlayacak faaliyetleri yürütmek için gerekli lisansların bulunmaması, patent kanununa uyulmaması, sözleşmeden doğan yükümlülüklerin yerine getirilmemesi ve dış müşterilerle dava açılmasından kaynaklanan risklerdir.

Ekonomik riskler - işletmenin karlılık kaybı riski, işletmenin varlıklarını kaybetme riski, likiditenin azalması ve finansal istikrar işletmeler, özsermaye hacminde azalma ve ödünç alınan sermaye miktarında artış, ürün satışlarında düşük fiyat riskleri, temel hammadde ve enerji kaynaklarına ilişkin piyasa koşullarındaki değişiklikler vb.

Pazarlama riski, tatmin edici olmayan reklamlardan, yeni rakiplerin ortaya çıkmasından veya ikame ürünlerin ortaya çıkmasından, yanlış ürün çeşitliliği politikalarından ve yanlış seçilmiş fiyatlandırma politikalarından kaynaklanan riskleri içerir. Ürünler için pazar kaybı, tüketici gereksinimlerindeki değişiklikler, tüketici talebindeki değişiklikler vb. ile ilişkilidirler.

Enflasyon riskleri, artan refinansman oranları, vergi sistemindeki değişiklikler, artan enerji fiyatları, doğal tekelcilerin borçlarını kapatacak finansal kaynakların kaybı finansal risklerdir.

Personel riskleri, yetersiz nitelikli personel yönetimi, çalışan motivasyonu, yüksek profesyonelliğe sahip personelin kaybı ve etkin olmayan ücretlendirme sistemi ile ilişkilidir.

Koşul riskleri, ekonomik faaliyet koşullarındaki öngörülemeyen değişikliklerin yanı sıra teknoloji ve güvenlik düzenlemelerinin ihlaline ilişkin belirli risklerdir. Tüm riskler birbiriyle bağlantılıdır, hem risk faktörlerinin etkisini artırma yönünde hem de bu etkiyi zayıflatma yönünde birbirini değiştirmekte ve tamamlamaktadır.

100 rupi ilk siparişe bonus

Çalışma türünü seçin Tez Ders çalışmasıÖzet Yüksek Lisans Tezi Uygulama Raporu Makale Raporu İncelemesi Ölçek Monograf Problem çözme İş planı Soru cevapları Yaratıcı çalışma Deneme Çizim Denemeler Çeviri Sunumlar Yazma Diğer Metnin benzersizliğini arttırma Yüksek lisans tezi Laboratuvar çalışması Çevrimiçi yardım

Fiyatı öğren

Kuruluşun üç yapı oluşturucu düzeyine karşılık gelen üç grup stratejik yönetim nesnesi vardır: işletmeler, stratejik iş birimleri (SBU) ve kuruluşun işlevsel bölgeleri.

1.Bir bütün olarak işletme(işletme grubu, endişe, bağımsız tesis veya fabrika).

2.Stratejik yönetim alanı(iş), yani bağımsız üretim, teknik, ticari ve bölgesel politikaların uygulanması için tahsis edilen bir işletmenin ürün ve pazar segmentleri ve faaliyet türleri.Büyük çok ürünlü işletmelerin stratejik iş alanı, kural olarak, stratejik işlere bölünmüştür birimler. Stratejik iş birimi, firmanın stratejisini bir veya daha fazla hedef pazar segmentinde geliştirmekten sorumlu şirket içi organizasyonel birimdir.

Stratejik iş birimleri kavramı, dünya çapında büyük firmalarda yönetim sistemlerinin oluşumunda önemli bir etkiye sahip olmuştur ve bu nedenle önemli bir unsur olarak kabul edilmektedir. stratejik Yönetim.

Stratejik iş birimlerini tanımlamanın temeli pazar bölümlendirme kavramıdır. Segment, şirketin ürünlerinin satılabileceği pazarın tanımlanmış bir parçasıdır. Segmente dahil edilen nesnelerin sahip olması gerekir ortak özellikler.

Stratejik iş birimlerinin belirlenmesi büyük ölçüde subjektif bir tercih meselesidir. İş birimlerini tanımlamak için aşağıdaki kriterler önerilebilir:

Stratejik iş biriminin belirli bir müşteri ve müşteri çevresi vardır;

O iş birimi, üretim ve satış faaliyetlerini ve lojistiği bağımsız olarak planlar ve yürütür;

O İş birimlerinin performansı kar-zarar esasına göre değerlendirilmektedir.

Stratejik bir iş biriminin temel görevi, kendisi için belirlenen stratejik hedeflere (yeni bir pazara giriş, maliyetlerin azaltılması, pazar payının arttırılması, yeni ürünlerin geliştirilmesi vb.) ulaşmaktır.

3.Fonksiyonel faaliyet alanı veya bölümü, - bir işletmenin belirli işlevleri yerine getirmeye ve stratejik iş birimlerinin ve bir bütün olarak işletmenin (Ar-Ge, üretim, pazarlama, finans vb.) başarılı bir şekilde çalışmasını sağlamaya odaklanan yapısal bölümleri.

Stratejik yönetime ilişkin yaygın görüşlerden biri, stratejinin üst yönetimin özel yetki alanı olduğudur. Ancak tüm personelin geniş katılımı olmadan etkili stratejik kararların geliştirilmesi veya uygulanması mümkün değildir. Bu nedenle, bir organizasyonun yönetim sisteminin hemen hemen her organizasyonel seviyesi, stratejik yönetimin bir nesnesi olarak düşünülebilir.

Kuruluşun yönetim sisteminin belirlenen seviyelerine uygun olarak ve buna göre seçilen stratejik yönetim nesnesine bağlı olarak aşağıdakileri ayırt ederler: kurumsal strateji - bir bütün olarak organizasyon; iş stratejisi - kuruluşun ayrı bir stratejik iş birimi; fonksiyonel strateji - fonksiyonel yönetim alanı, operasyonel strateji - belirli üretim ve ekonomik fonksiyonların uygulanması. Kurumsal stratejilere örnek olarak birleşme ve satın almalar, oluşumlar verilebilir. stratejik ittifaklar.

İlk hamle stratejisiŞirketin pazara orijinal bir ürün veya hizmet sunan ilk şirket olduğu anlamına gelir. Avantajı, kişinin belirli bir işte, belirli bir bölgede veya yeni bir pazarda ilk olmasına dayanmaktadır.

Öncünün orijinal stratejik hedefi- Stratejik çabaların, bu ürünü daha önce kullanmamış ancak yeni ürünlere karşı olumlu bir tutuma sahip olan, ürünün gerçek faydalarını değerlendirebilen ve bunları kullanma olanağına sahip tüketicilerin satın almalarını teşvik ederek pazarı genişletmeyi amaçladığı hızlı büyüme. satın al. Rekabet stratejisi, yeni segmentlerin mümkün olan en hızlı şekilde geliştirilmesi ve yeni dağıtım kanallarının yaratılması yoluyla takipçi firmalara göre avantaj elde etmektir.

Öncüler yenilikçi firmalar"Sony", "Motorola", "Microsoft", "General Electric" ve diğerleri.

Liderliğe ulaşmak, onu sürdürmekten daha kolaydır. Dolayısıyla bu tür önde gelen firmalar bilimsel ve teknik araştırmalara büyük miktarda para harcıyor ve bu maliyetler yeni ürünler için yüksek fiyatlar ile telafi ediliyor veya ürünlerine tekel olarak yüksek fiyatlar koyuyorlar.

İlk hamle stratejisiyle ilişkili rekabet avantajının temel özellikleri şunlardır:

1. Verilen rekabet avantajı Yeniliklerin (ürün, teknolojik, organizasyonel) kullanımına dayalıdır.

2. Önemli risk içerir, ancak başarılı olması durumunda fiyat tekeli kurarak yüksek kar ve muhtemelen aşırı kar sağlar.

4. Yenilikleri kullanırken plan yapmak zordur, çünkü bu durumda geçmiş deneyimlerden yararlanmak imkansızdır, yani. Geçmişte oluşturulan trendleri geleceğe tahmin etmek.

İlk hamle stratejisinin temel özellikleri:

1. Ürünlerin analoglarının eksikliği.

2. Piyasada sunulan mallara yönelik potansiyel talebin varlığı.

Dezavantajları (tehlikeler):

Yeni ürünlerle ilgili yüksek maliyetler ve yüksek ticari risk;

Taklit tehlikesi - benzer ürünlerin rakipler tarafından hızla geliştirilmesi;

Piyasanın önerilen yeni ürünleri kabul etmeye hazır olmaması;

Yeni ürünler için dağıtım kanallarının eksikliği;

Yeni bir ürünün tasarımı, teknolojik veya diğer kusurları.

Bir işletmenin stratejik risk analizinin yapılması, stratejik planlamanın özelliklerinden kaynaklanmaktadır: birincisi, bu planların uygulanması oldukça uzun bir süredir, ikincisi, planlama sürecini yürüten ve etkileyen çok sayıda katılımcıdır ve planların uygulanması ve üçüncüsü, dış iş ortamı faktörlerindeki ve planlama sürecindeki katılımcıların hedeflerindeki dinamizm değişiklikleridir. Stratejik planların uygulanma sürecinin süresi aynı zamanda uygulamanın belirsizliğini de ima etmektedir. Planlama sürecinde her biri belirli kararlar alan ve bu süreci etkileyen katılımcıların çokluğu da bir risk faktörüdür, çünkü her katılımcının hedeflerinden sapması planlanan planın bütününden sapmaya yol açar. Stratejik bir plan geliştirirken, planlama sürecindeki belirli katılımcıların risklerini de vurgulamalısınız.

Stratejik planların uygulanması sürecini etkileyen faktörler risk analizini karmaşık hale getirmektedir. Stratejik risk analizinde, stratejinin geliştirilmesinde ve uygulanmasında rol alan katılımcıları ve bunların planın ilerlemesine olan etkisinin derecesini incelemek gerekir; plan uygulama sürecini etkileyen faktörler ve nesneyi karakterize eden birçok veri. Riskler stratejik planlamanın her aşamasında mevcuttur ve bu nedenle stratejinin risklerini, SZH'nin (stratejik iş bölgesi) risklerini, genel olarak dış iş ortamının risklerini ve belirli bir işletmenin risklerini vurgulamak gerekir. . Risk analizinin karmaşıklığı, risk faktörlerinin etkisinin, ortaya çıkış sırasına göre değil, belirli bir kombinasyon ve ilişki içinde gerçekleştirilmesiyle de açıklanmaktadır. Kurumsal stratejilerin geliştirilmesi ve uygulanmasının tüm aşamalarında, ortaya çıktıkları yer ve zaman, zaman ve etki derecesi ve düzeyi etkileyen bir dizi dış ve iç faktör bakımından farklılık gösteren çeşitli risk türleriyle uğraşmak gerekir. ve onlara karşı hassasiyet derecesi.

Bir işletmenin risklerini analiz ederken, analizin aşağıdaki yönlerinin vurgulanması tavsiye edilir:

risklerin ana kaynakları;

bireysel risk kaynaklarıyla ilişkili kayıp olasılığının (veya sonuçlara ulaşılamamasının) değerlendirilmesi;

Ortaya çıkan risklerin üstesinden gelme zorluklarını azaltmaya yönelik eylemler.

Kural olarak tek bir etkiye sahip olan riskler nadirdir. Çoğunlukla, tüm risk türleri birbiriyle ilişkilidir ve bu da bunları analiz etme yöntemlerinin seçimini önemli ölçüde zorlaştırır. Öncelikle tüm riskleri üç ana kategoriye ayırarak bir risk analizi yapılmalıdır:

tarım sektörünün ve dış iş ortamının riskleri;

belirli bir işletmenin riskleri veya iç riskler;

Belirli bir projenin, stratejinin, ürünün riskleri.

Stratejik risk analizinin şematik bir diyagramı Şekil 2'de gösterilmektedir. 1.

Bize öyle geliyor ki risk analizi, SZH'nin (stratejik yönetim bölgesi) risklerinin analiziyle başlamalı ve daha sonra belirli bir işletmenin iç risklerinin ve bu riskler arasındaki ilişkinin analizine geçmeli ve sonuç olarak, Yukarıda listelenen tüm risklerin ilişkisini ve karşılıklı bağımlılığını dikkate alarak, öngörülen sonucu etkileyen belirli stratejilerin risklerini analiz edin.

Stratejik risk analizi çeşitli şemalara göre ve değişen derinlik derecelerinde gerçekleştirilebilmektedir. Stratejik analizin doğası, analiz yönteminin seçimi ve derinliğinin derecesi birçok faktöre bağlıdır. Bunlardan başlıcaları şunlardır: risk konularının risklerine karşı tutumu, kabul edilebilir risk düzeyi ve risk nesnesinin finansal yetenekleri.

Stratejik risk analizi sürecinde bir takım gerekliliklerin dikkate alınması gerekir:

Pirinç. 1.

Belirli bir risk faktörünün etkisi altında stratejinin uygulanmasına yönelik değerlendirme kriterlerindeki sapmalar ayrı ayrı belirlenmelidir (mümkünse);

bir risk türünden kaynaklanan kayıplar, diğer bir risk türünden kaynaklanan zarar olasılığını mutlaka artırmaz;

mümkün olan maksimum sapma, işletmenin kabul edilebilir risk ve finansal yeteneklerine ilişkin belirtilen parametreleri aşmamalıdır;

Bir risk optimizasyon stratejisinin geliştirilmesi ve uygulanmasına ilişkin finansal maliyetler, risklerin etkisinden dolayı işletmenin potansiyelinin olası kaybını aşmamalıdır.

Bu şemada, stratejik risk analizi görevlerinin tüm bloğu üç gruba ayrılabilir:

analitik ve yönetim;

yönetici;

Koordinasyon.

İLE analitik ve yönetim grubu görevler şunları içermelidir: mevcut bir işletmenin veya iş türünün stratejik analizi, risklerin tanımlanması ve sınıflandırılması, risk kaynaklarının tanımlanması, risk faktörlerinin tanımlanması ve bunların ilişkilerinin ve değişikliklerinin dinamiklerinin incelenmesi, analiz ve risk değerlendirmesi için yöntemlerin belirlenmesi .

Yürütme grubu aşağıdaki görevleri içerir: stratejiyi geliştirme ve uygulama sürecindeki tüm katılımcıların eylemlerinin sırası, benimsenen stratejilerin uygulanmasına yönelik eylemlerin kontrol edilmesi, öngörülemeyen risk olaylarının tahmin edilmesi.

İLE koordinasyon grubu risk yönetimi yöntemlerinin belirlenmesinin yanı sıra, daha önce benimsenen stratejilerin ayarlanması ve ortaya çıkan risklerin sonuçlarının önlenmesi için acil önlemlerin alınması görevlerini de içerir.

* Stratejik analiz yapma şeması ve risk faktörleri çalışmasının eksiksizliği, bunların değerlendirilmesi ve risk seviyesinin belirlenmesi, bilgi tabanına, işletmenin finansal yeteneklerine, işletmenin risklere karşı hassasiyet derecesine ve öznelerin - işletmenin paydaşlarının - riske karşı tutumu. Ayrıca stratejik risk analizinin özelliği, stratejik bir planın geliştirilmesi ve uygulanması sırasında yeni risk türlerinin ortaya çıkabilmesi ve önceden tanımlanmış risklerin etki derecesinin değişebilmesidir. Stratejik analiz, planlanan sonucu belirleyen ve etkileyen tüm faktörlerin analiziyle birlikte strateji geliştirme ve uygulama sürecinin incelenmesini içerir. Bu nedenle stratejik analiz ayrık bir eylem olmayıp, risklerin etki derecesinin optimize edilmesini sağlayan sürekli bir süreç olarak değerlendirilmektedir.

Stratejik risk analizi, risklerin planlanan sonuç veya belirli bir hedef üzerindeki etkisini belirlemek amacıyla strateji uygulamasının tüm aşamalarında gelecekteki belirsizliğin analizini de içermelidir. Çeşitli yöntemler kullanılarak gerçekleştirilebilir, ancak içeriğinde birbiriyle ilişkili ve tamamlayıcı iki yönün niteliksel ve niceliksel olarak vurgulanması tavsiye edilir.

Niteliksel analiz, riske maruz kalınan bölgenin belirlenmesini, tarım sektöründeki her türlü riskin (stratejik yönetim bölgesi) belirlenmesini, belirlenen risklerin düzeyini etkileyen dış ve iç faktörlerin belirlenmesini amaçlamaktadır.

Nicel analizin temel amacı, belirli risklerin etki düzeyine ve belirlenen risklerin her birinin ortaya çıkma olasılığına ilişkin sayısal parametreleri hesaplamaktır.

Makroekonomik düzeydeki riskleri analiz ederken esas olarak uzmanların deneyimlerine güvenilebilir. Risk derecesini değerlendirmek için bir başlangıç ​​​​temeline sahip olarak, meydana gelen değişikliklere hızlı bir şekilde yanıt verebilmek için ilk verilerdeki değişikliklerin durumunu sürekli izlemelisiniz. İş yapısını optimize etmeye yönelik seçenekleri tutarlı bir şekilde analiz ederken, şunları belirlemek gerekli hale gelir: Risk yönetimi için temel gereksinimler.

• 1. Risk yönetimi her zaman riskin etkisinin en aza indirilmesi anlamına gelmez. Geliştirilmiş kurumsal geliştirme stratejilerini uygularken belirli bir sonuca ulaşmak için, elde edilen sonuç ile risk düzeyi arasında optimal bir dengenin sağlanmasına bağlı olarak belirli bir risk düzeyi oldukça kabul edilebilirdir.
• 2. İş yapısını optimize etmenin karlılığı ile belirli bir risk seviyesi arasında bir uzlaşmaya varmak, ek maliyetlerle ilişkilidir. Ayrıca risk yönetiminin maliyetleri, risklerin planlanan sonuca etkisini aşmamalıdır.
• 3. Stratejinin önerilen optimal temel parametreleri ve farklı planlama ufukları için her biri için risk düzeyi ile öncelikli iş alanlarını belirleme ihtiyacı.

Stratejik risk analizi metodolojisi aşağıdaki aşamaların sıralı olarak uygulanmasını içerebilir:

uzak dış ortamın risklerinin analizi, SZH (stratejik yönetim bölgesi);

yakın çevre risklerinin analizi, endüstri riski;

bir işletmenin veya işletmenin risk analizi;

Tipik stratejilerin risk analizi.

Uzak dış iş ortamının riskleri, ayrı analiz gerektiren iki ana türe ayrılabilen ülke riskini içerir: reklam Ve politik risk. Ticari risk bu durumda, iflas riskinin ve devlet düzenleme sürecinin bir analizini içerir. Politik risk sırasıyla makro risk ve mikro risk olarak ikiye ayrılır. Makro risk, stratejinin uygulandığı ülkedeki tüm yabancı kuruluşları etkileyen bir risktir. Mikro riskler bir sektöre ve işletmeye özgü risklerdir. Siyasi risk uzmanlarının önemli bir kısmı, siyasi olayların kaybetme ihtimalinin yanı sıra büyük gelişme şansı da taşıdığından emin etkili iş. Stratejik planlama için bu, belirli bir riski tahmin ederken yalnızca olumsuz değil, aynı zamanda olumlu sonuçları da dikkate almanın gerekli olduğu anlamına gelir.

Uzak dış iş ortamının risklerini analiz ederken, öncelikle risk seviyesini etkileyen ana faktörleri belirlemek gerekir. Tüm faktörler alt bölümlere ayrılabilir Doğrudan etki faktörleri ve dolaylı etki faktörleri. Risk analizinde doğrudan etkinin ana faktörleri arasında mevcut mevzuat, vergi sistemi ve geliştirilmekte olan stratejilerin uygulanması süreciyle ilgili devlet ve devlet dışı kurumların faaliyetleri yer almaktadır. Dolaylı etkinin ana faktörleri arasında şunlar yer almaktadır: ülkedeki siyasi ve ekonomik durum, dünyadaki uluslararası olaylar.

Uzak dış iş ortamının risk analizi çeşitli yöntemler kullanılarak gerçekleştirilebilir. En ünlü eski tanıdıkların yöntemi ve büyük turların yöntemidir. Bunlardan ilki, bu sektörde çalışan ve her ülkedeki değişikliklerin ayrıntılarını bilen uzmanlar tarafından bir rapor hazırlanmasını içeriyor. İkincisi, bir grup uzman uzmanın belirli bir ülkeyi ziyaret etmesini ve durumun bir takım kriterlere göre yerinde incelenmesini içerir.

Bu tür risklerin analiz edilmesi süreci iki ana aşamada gerçekleştirilebilir.

ben üzerinde sahne kurumsal geliştirme stratejisinin uygulanması sürecinde ortaya çıkabilecek ana risk türleri belirlenir.

II'de sahne Risk analizi, işletmenin risk derecesini etkileyen ana dış ve iç faktörleri tanımlar. Bu aşamada, önceki aşamada belirlenen faktörleri karakterize eden ana göstergelerdeki değişim aralığı belirlenir ve seçilen göstergelerin her bir faktör için olasılıksal dağılımına dayanarak, bir gösterge değerleri modeli geliştirilir. Belirli bir işletmenin gelişimi için en çok tercih edilendir. Risk analizi sürecinde en önemli şey risk göstergeleri arasında korelasyonların kurulmasıdır. Analizin sonuçlarına dayanarak, en ufak bir sapmanın kurumsal geliştirme stratejisinin uygulanmasının beklenen sonucunu önemli ölçüde etkilediği sözde kritik değişkenler belirlenir.

Ayrıca kurumsal gelişim stratejisinin uygulanmasının tüm aşamalarında belirlenen risklere duyarlılık belirlenir. Risk faktörlerinin her birinin planlanan sonuç üzerindeki etki derecesini belirlemek amacıyla, risk göstergelerini değiştirme stratejisinin uygulanması sürecinde elde edilen sonucun sapmasının bir değerlendirmesi yapılır. Risk analizi sürecinde Delphi yöntemi kullanılabilir.

Ülke riskinin niceliksel değerlendirmesi, farklı ülkelerdeki risklerin karşılaştırılmasına olanak sağlar. Ayrıca, ülkenin risk değerlendirmesi, maruz kalma risk değerlendirme katsayılarının toplanmasıyla gerçekleştirilir. Çeşitli faktörler. Aynı zamanda bu değerlendirme olasılıksal bir yapıya sahiptir ve belirli iş türleri için ülke riskinin özelliklerini yansıtan tüm faktörleri hesaba katamaz. Bunun nedeni çok spesifik bir faktörün ülke risklerinin sektörel yönelimi olmasıdır. Dolayısıyla ülkede meydana gelen siyasi değişiklikler, bazı sektörlerdeki işletmeler için kalkınma stratejilerinin uygulanmasının oldukça riskli bir süreç haline gelmesine, bazıları için ise tam tersine çok karlı olmasına yol açabilmektedir. Örneğin, etnik gruplar arası çatışmalar bağlamında askeri-sanayi kompleksindeki işletmelerin gelişimi çok karlı ve düşük riskli iken sivil endüstrilerdeki işletmelerin gelişimi çok riskli bir süreç haline geliyor.

Sonuç olarak, belirli bir ülkedeki işletmelerin gelişimine yönelik stratejiler geliştirirken, özellikle de SZH olarak geçiş ekonomisine sahip bir ülkeyi mi, sürdürülemez kalkınmaya sahip bir ülkeyi mi yoksa sürdürülebilir olmayan kalkınmaya sahip bir ülkeyi mi seçeceğinize karar verirken ülke riskinin analizi önemlidir. Siyasi durumdaki keskin dalgalanmalar.

Uzak dış iş ortamındaki risklerin analizi ve değerlendirilmesi, çeşitli kurumsal geliştirme stratejilerine ve olası risk türlerine ilişkin derecelendirmelerin karşılaştırılması yoluyla gerçekleştirilebilir. Belirli faktörlerin ve bunların değişim dinamiklerinin analizi, ülke riskinin büyüklüğünü değerlendirmemize, bu faktörlerdeki değişikliklere karşı belirli bir strateji uygularken belirli bir işletmenin gelişiminin hassasiyet derecesini belirlememize ve bunların ülke üzerindeki etkilerini optimize etmemize olanak tanır. tahmin edilen sonuç. Stratejik risk analizi aşamasında, yalnızca risklerin kendisini incelemek değil, öncelikle uzmanlara göre ülke riskinin miktarını en önemli şekilde etkileyen faktörlerin belirlenmesi gerekmektedir.

Ülkemizdeki uzak dış iş ortamının risklerinin analizi, esas olarak politik risk faktörünün oldukça güçlü etkisiyle ilişkili kendine özgü özelliklere sahiptir. Ayrıca bu süreç, hükümet yapılarının reformu ve ekonomi yönetiminin tüm düzeylerinde kanun yapma sürecinin dinamizmi nedeniyle karmaşıklaşmaktadır. Üstelik, çoğu zaman mevzuat düzenlemeleri, uygulamada çeşitli tüzük ve yönetmeliklerle destekleniyor ve bu da risk düzeyinin tahmin edilmesini daha da zorlaştırıyor.

Yerli işletmeler için kalkınma stratejilerinin uygulanması sürecindeki yüksek risk derecesi, gölge yapıların iş organizasyonu üzerindeki önemli etkisinden de kaynaklanmaktadır ve bu, herhangi bir işletme için bir kalkınma stratejisi geliştirirken dikkate alınması gereken bir durumdur.

Aynı zamanda, ülkemizde şu anda çoğu durumda, işletmeler için ülke riskinin değerlendirilmesi, en iyi ihtimalle, yalnızca siyasi ve ekonomik ortamın ve bunların geçmişteki gelişim dinamiklerinin bir açıklaması şeklinde sunulmaktadır. yakın geleceğin olasılıksal bir açıklamasıyla. İkincisi yatırım sürecini önemli ölçüde karmaşıklaştırıyor Rus işletmeleri, çünkü dış ortamın risklerini değerlendirmede böylesine bir belirsizlik olduğundan, uzmanlar Rusya koşullarında işin çok riskli olduğunu düşünüyor. Rusya'da iş dünyası aşağıdaki faktörlerle temas halindedir:

devletin istikrarsızlığı ekonomik politika mali politika dahil;

yerli işletmelerin oldukça karmaşık ve sürekli değişen bir vergilendirme sistemi;

Sahiplerin haklarını ve çıkarlarını korumaya yönelik çok zayıf bir düzenleyici çerçeve;

iş kültürünün eksikliği;

zayıf fikri mülkiyet koruması;

yeterince gelişmemiş bilgi altyapısı;

ticaretin suçluluğu.

Yukarıda belirtilen faktörler, Rus işletmelerinin geliştirilen kalkınma stratejilerinin risk düzeyi üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. Sonuç olarak, yerli işletmelerin gelişimine ilişkin stratejik bir analiz yapmak için herhangi bir seçenek geliştirilirken, yeterli dikkate alınmalıdır. yüksek dereceülke riski.

Ülke riski düzeyini azaltmak için aşağıdaki temel faaliyetler gereklidir:

ülkedeki siyasi durumun istikrara kavuşturulması;

uzun vadeli bir vergi rejiminin oluşturulması;

finansal ve bankacılık sisteminin işleyişinin istikrara kavuşturulması;

mülkiyet haklarına ilişkin garantilerin güçlendirilmesi;

iş güvenliği düzeyinin arttırılması;

yerli üreticileri desteklemeye yönelik önlemlerin geliştirilmesi;

Gelişmiş bir bilgi altyapısının oluşturulması.

Belirli bir işletmenin veya işletmenin gelişim stratejisini uygulama sürecinde ortaya çıkabilecek riskleri analiz ederken, uzak dış iş ortamının risklerini incelemenin yanı sıra SKZ'nin (stratejik) risklerini de analiz etmek ve değerlendirmek gerekir. iş bölgesi). Bunu yapmak için ihtiyacınız olan:

belirli bir işletmenin veya işletmenin tarımsal korumanın özelliklerini ve türünü belirlemek;

olası SCP risk türlerini belirlemek;

bu risklerin seviyesinin dinamiklerini belirlemek ve değerlendirmek;

belirlenen risklerin izin verilen eylem bölgesini belirleyin.

Olası risk bölgelerini şartlı olarak dört ana gruba ayırmanın tavsiye edildiğine dikkat edilmelidir:

risksiz bölge;

kabul edilebilir risk bölgesi;

kritik risk bölgesi;

felaket riski bölgesi.

Bir tarımsal işletmeyi belirli bir risk bölgesine sınıflandırma kriterleri, bu tarımsal işletmedeki belirli bir iş geliştirme yönünün karlılığına, kaynakların gerçek büyüklüğüne ve sahibinin kişiliğine bağlı olarak mal sahibi tarafından belirlenir. .

İş geliştirme yapısını analiz etme sürecinde, kişi şunları oluşturabilir: eğri kabul edilebilir, kritik ve yıkıcı risklerin bölgelerini ve göstergelerini tanımlayan risk (Şekil 2).

Pirinç. 2.

Kâr Gelir Kendi tahmini tahmini sermayesi

Ek olarak, belirli bir riskin düzeyini analiz etmek ve değerlendirmek, hata düzeyini ve kabul edilebilir sapma sınırlarını belirlemek için metodolojiyi vurgulamak gerekir. Belirli bir SHS içerisinde belirlenen riskleri yönetme becerisinin belirlenmesi önemlidir. Bir işletmenin gelişimine yönelik stratejik planlama, birkaç tarım tesisinde aynı anda faaliyet gösterme olasılığını dikkate aldığından, seçilen temel işletme geliştirme stratejisinin uygulanması sürecinde ortaya çıkabilecek genel risk miktarının belirlenmesi gerekmektedir.

Yerli işletmeler için yakın çevredeki iş ortamının risklerinin çok önemli olduğu unutulmamalıdır. Bunun nedeni aşağıdaki ana nedenlerden kaynaklanmaktadır: birincisi, devlet politikasının ulusal ekonominin herhangi bir sektörünün gelişimi üzerindeki oldukça güçlü etkisi; ikincisi, piyasa ilişkilerinin gelişmemiş olması ve yasal düzenlemelerinin zayıflığı.

Şu anda ülkemizdeki sektör riskleri esas olarak spesifik programların yokluğunda kendini göstermektedir. stratejik gelişim Devlet ekonomi politikasının önceliklerini yansıtan endüstriler. Olası sektör risklerinin ortaya çıkmasının analizi, seçilen bir süre boyunca aşağıdaki ana faktörlerin incelenmesini içerir:

sektördeki işletmelerin ve ilgili sektörlerdeki işletmelerin gelişiminin temel teknik ve ekonomik göstergelerinin dinamiklerinin analizi;

sektördeki işletmeler arasındaki rekabetin analizi;

bu sektördeki işletmelerin işleyişini ve gelişimini karakterize eden belirli faktörlerin analizi;

bu sektördeki ürünler için pazar analizi ve gelişme beklentileri;

ekonominin mevcut devlet düzenleme sisteminin ve hükümet emirlerinin mevcudiyetinin analizi;

sanayi işletmelerinin sürdürülebilirlik göstergelerinin ilgili sektörlerdeki işletmelerle karşılaştırmalı analizi;

İlgili sektörlerdeki işletmeler için bilimsel ve teknolojik ilerleme göstergelerinin analizi.

Olası belirtilerin analizi endüstri içi rekabetin riskleriönceden belirlenmiş sayıda gösterge için katsayıların uzman karşılaştırması ile gerçekleştirilir. Ülkemizde belirli bir işletmenin stratejik analizi, ekonomik güvenliğinin sağlanması açısından son derece önem kazanmaktadır. Rusya Acil Durumlar Bakanlığı, Rusya Federasyonu Devlet Teknik Denetleme Kurumu ile birlikte bir endüstriyel güvenlik beyanı geliştiriyor. Bu beyan, herhangi bir kuruluş için bir risk yönetim sisteminin zorunlu olarak oluşturulmasını öngörmektedir. Bu tür gelişmeler, yerli işletmelerin gelişiminin özel özelliklerini ve Rusya'da iş geliştirme riskinin oldukça yüksek olduğunu bir kez daha doğrulamaktadır. Bu bağlamda, bir işletmenin işletilmesi ve geliştirilmesi sırasında ortaya çıkan risklerin stratejik analizi, onun gelişimine yönelik bir strateji geliştirmenin önemli bir bileşenidir (unsurudur).

Yukarıdaki faktörlerin önemli değişikliklere tabi olduğu ve bunların niteliğinin ancak stratejik planlama aşamasında belirli bir olasılıkla değerlendirilebileceği unutulmamalıdır. Endüstri riskini oluşturan faktörlerdeki değişikliklerin belirsizliğidir. Masada Tablo 1, M. Porter'a göre rekabetin beş gücüne karşılık gelen bu riskin ana türlerini göstermektedir. Tabloda verilen risk türlerinin her biri için, stratejilerin uygulanması bağlamında belirli bir işletme için seviyesinin değerlendirilmesi yapılmalıdır.

Tablo 1 “M. Porter'a göre rekabetin beş gücü”nün ana risk türleri

M. Porter'a göre rekabet güçleri	Risk türlerinin adı
1. Penetrasyon yeni rakipler	1. Pazar payı kaybı. 2. Ürünün fiyatını düşürme tehdidi.
2. Piyasada ikame malların ortaya çıkması tehdidi	1. Bir hissenin veya tüm satış pazarının kaybedilmesi. 2. Fiyat düşüşü riski. 3. Ürünün kalitesini artırmak amacıyla maliyetlerin artması riski.
3. Fırsatlar alıcılar	1. Alıcıların ödeme gücünün azalması riski. 2. Tedarik maliyetlerinin artması riski ek hizmetler ve garanti eder. 3. Bağımlılık bariyerinin yıkılması.
4. Fırsatlar tedarikçiler	1. Hammadde tedarik koşullarının sıkılaştırılması riski, bunun da maliyetlerin artmasına yol açması. 2. Teslimat kalitesinde azalma. 3. Tedarikçilerin iflası.
5. Piyasada zaten yer edinmiş işletmeler arasındaki rekabet.	1. Pazar payını kaybetme riski. 2. Fiyat düşüşü riski. 3. Belirli bir ürün yelpazesini kaybetme riski, işletmenin uzmanlaşma derecesinin azalması. 4. Ürünün kalitesinin iyileştirilmesi ve alıcıya yönelik ek hizmetlerin genişletilmesi için maliyetlerin artması riski.

İşletmeler arasındaki endüstri içi rekabet sürecinde ortaya çıkan risklerin analizleri Tablo 2'de verilen kriterlere göre yapılabilir.

Tablo 2 Rekabet riski analizi

Yakın çevredeki risk biçimleri	Tezahür olasılığı
1. Aşağıdaki nedenlerden dolayı pazar payı kaybı: - yeni rakiplerin ortaya çıkışı; - ikame malların ortaya çıkışı; - alıcı fırsatlarının azaltılması; - Halihazırda piyasada yer edinmiş işletmeler arasındaki rekabetin artması.
2. Satılan ürünlerin fiyatının düşme riski
3. Aşağıdaki nedenlerden dolayı maliyetlerin artması riski: - ürünlerin kalitesinin iyileştirilmesi; - uygulama aşamasında yeni teknolojilere hakim olmak; - hammadde fiyatlarındaki artışlar; - kurumsal uzmanlığın azaltılması; - alıcıya sunulan ek hizmetlerin hacminin arttırılması.

Belirli bir tür rekabet riskinin olasılığının, uzman değerlendirme yöntemine veya istatistiksel gözlem yöntemine dayalı olarak değerlendirilmesi tavsiye edilir. Bazı durumlarda risklerin olasılığını değerlendirmeye yönelik bir yöntem, kişisel deneyim işletmenin üst düzey yönetimi.

Bireysel bir işletmenin veya işletmenin analizi ve risk değerlendirmesi aşağıdaki şemaya göre yapılabilir.

BEN sahne. Belirlenen risklerin düzeyinin analizi ve değerlendirilmesi ve kurumsal geliştirme stratejisinin uygulanması sonucunda elde edilebilecek sonucu etkileyen dış ve iç faktörlerin belirlenmesi.

Aşama II.Önceki aşamada seçilen dış ve iç faktörlerin etki düzeyini karakterize eden göstergelerin tanımlanması ve analizi.

sahne. Risk faktörlerinin planlanan sonuç üzerindeki etkisinin dinamiklerinin izlenebileceği optimum sayıda göstergenin seçimi.

sahne. Optimum kabul edilebilir risk miktarını elde etmek için kontrol göstergelerinin seçimi ve bu göstergelerdeki değişiklikler için normatif sınırların oluşturulması.

V aşaması. Risk analizi yönteminin belirlenmesi (model oluşturma, uzman değerlendirmesi, istatistiksel verileri incelemek için matematiksel yöntemler, bir analog seçimi).

Aşama VI.İşletmede bir risk yönetim sisteminin geliştirilmesi ve bunları optimize etme yollarının belirlenmesi.

Bir işletmenin stratejik risk analizi, her türlü faaliyetin ve tüm ürün ve hizmet yelpazesinin aşağıdaki konumlardan değerlendirilmesini içerir:

pazar bölümlendirmesi;

bir tür faaliyetin veya ürün (hizmet) türünün diğeriyle ilişkisini ve karşılıklı bağımlılığını incelemek;

pazar çekiciliği;

işletmenin rekabet gücü.

Bireysel pazar segmentlerinin incelenmesi, işletmenin ürünlerinin (hizmetlerinin) tüketicilerinden kaynaklanan risklerin olasılığını değerlendirmemize ve tahmin etmemize olanak tanır.

Bir ürünün üretim hacimlerindeki ve satışlarındaki değişikliklerin, başka bir ürünün çıktı hacmi ve üretim maliyeti üzerindeki etkisinden kaynaklanan risklerin incelenmesi, stratejik olarak ümit verici ve karlı ürün türlerinin üretilmesine yönelik yöntemlerin gerekçelendirilmesi ve seçilmesi için gereklidir.

Çekici olmayan ve gelecek vaat etmeyen pazarlarda satılan malların üretiminin geliştirilmesinden kaynaklanan gelecekteki kayıpları azaltmak için pazar çekiciliğinin analizi gereklidir.

Bir kuruluşun ürün portföyü genelindeki rekabet gücünün analizi, her kuruluş için kabul edilebilir risk limitlerini belirlememize olanak tanır.