Bu basit ipuçları çalışanlarınızın üretkenliğini artırmanıza yardımcı olacaktır. Etkili Operasyonlar: Temel İlkeler

Kendinizi işyerinde etkili buluyor musunuz? Birçoğumuz yüzde 100 verimli olduğumuzu düşünmeyi sevsek de gerçek şu ki çoğumuzun üretkenliğimizi etkileyen güçlü ve zayıf yanları var. Çoğu insan için iş oldukça fazla zaman alır. Peki bu iyi bir şey mi? Çalışma süresinin boşa gitmemesi için ne yapılması gerekiyor? İş verimliliğinin artırılması hem işverenleri hem de işverenleri ilgilendirmektedir. işe alınan işçiler, içermek .

İş verimliliği nasıl artırılır?

Büyük Rus ve yabancı şirketlerin yöneticilerinin sunduğu şey budur.
1. Önceliklerinizi belirleyin. En iyilerinden biri önemli adımlar Etkililiğe giden yolda performans hedeflerinizi bilmekten geçer. Sonuçta neyi başarmak istediğinizi bilmiyorsanız uygun öncelikleri nasıl belirleyebilirsiniz? Öncelikleri belirlemezseniz neyin önemli neyin önemsiz olduğu arasındaki farkı anlayamazsınız. Mevcut çalışmanızı analiz edin ve en önemli hedeflerinizi ortaya çıkarın.

2. İş verimliliğinizi artırmak büyük ölçüde zamanı nasıl yönettiğinize bağlıdır. Günlük programınıza dikkat etmeye başlayın. Her gün zamanınızı nasıl geçirdiğinizi biliyor musunuz? Değilse, cevap sizi şaşırtabilir! E-postaya, telefon görüşmelerine, dışarıdaki görüşmelere ve daha fazlasına ne kadar zaman harcadığınızı analiz etmek için etkinlik günlüğünü kullanın. Muhtemelen hedeflerinize ulaşmanıza yardımcı olmayacak görevlere çok fazla zaman harcadığınızı göreceksiniz.

3. Terfinizi doğrudan etkileyecek bir sonraki önemli tavsiye, üretim ihtiyacı olmadıkça işe geç kalmamanız gerektiğidir. Yorgunluk hissedildiği için haftada elli saatten fazla çalışmamalısınız. İş yerinde çok uzun süre kalmamak için, yorulmadan çalışmayı sevenlerin, akşam için arkadaşça bir parti veya spor salonunda egzersiz gibi bazı aktiviteleri önceden planlamaları gerekir. İşten kaynaklanan stresi uygun şekilde giderebilmek çok önemlidir. Aksi takdirde yorgunluk birikecek ve sonuçta strese yol açacaktır. Aşırı stres hem kısa hem de uzun vadede sağlık sorunlarına neden olabilir.

4. Çalışma programınıza küçük görevleri ekleyin. Çoğu zaman, kartopu gibi büyüyen ve dikkati önemli işlerden uzaklaştıran küçük meseleler nedeniyle ciddi projelerin üstesinden gelmek imkansızdır. Hatta ev eşyalarını satın alıyor ve telefon çağrıları Müşterilerin veya iş ortaklarının önceden plan yapması tavsiye edilir.

İş verimliliğini artırmak. Anahtar noktaları.

• İşyerinde gerçekten etkili olduğumuzda, zamanımızı yönetiriz, astlarımıza görevlerini nasıl açıklayacağımızı açıkça biliriz ve iyi bir ilişki bir takım.
• Yüksek performans gösterenler genellikle en çok saygı duyulan ve en üretken olanlardır ve genellikle terfi için ilk dikkate alınan kişiler olurlar. Bu yüzden becerilerinizi sürekli olarak geliştirmek kesinlikle çabaya değer!
• Zamanınızı nasıl yöneteceğinizi, daha etkili iletişim kurmayı ve stresi nasıl yöneteceğinizi daha iyi öğrenmek için çalışmanızı analiz edin.
• Ayrıca, eğitiminizi ve kariyer gelişiminizi ilerletmeye yeterli zaman ayırdığınızdan emin olun. Bu yeni becerilerin nasıl ve ne zaman işe yarayacağını asla bilemezsiniz!

Bir şirketin ürettiği ürün ne olursa olsun, işgücü verimliliğini artırmak kârını artırabilir. ile daha fazlasını yapın daha az Kaynaklar günümüzün rekabetçi iş ortamının bir gerçeğidir ve bu dinamiğin yakın zamanda değişmesi pek olası değildir.

Falcongaze uzman departmanı başkanı Anton Solovey, şirketteki iş gücü verimliliğini artırmaya yönelik yöntemlerden bahsediyor ve iş sürecinin maksimum üretkenlik elde edecek şekilde nasıl organize edilebileceği konusunda tavsiyeler veriyor.

Bilgisayar teknolojisinin şirket üretkenliğini artırmanın ve her çalışanın daha kısa sürede daha fazlasını yapmasına yardımcı olmanın harika bir yolu olduğunu hatırlatmanın 2018'de pek anlamı yok gibi görünüyor. Ancak bu, iş süreci fikrini değiştiren, ortaya çıkan yenilikler üzerinde ayrı bir kontrol gerektiren, dinamik olarak gelişen bir alandır.

Şirketin durumu ve bilgisayar teknolojisine olan ihtiyaç değerlendirilirken firmada kullanılan manuel süreçlerin incelenerek doğru teknoloji kullanılarak nasıl yapılabileceğine karar verilmesi gerekmektedir.

Ayrıca İnternet filtreleme (bu şekilde kazanılan zamanın dağılmasının nasıl önleneceği) ve ekip içinde iletişim için uygun araçların düzenlenmesi görevleri de vardır: E-posta ve bülten panoları, anlık mesajlaşma programları vb.

Örneğin, Rusbase'de Nimax stüdyosunda yönetimin optimizasyonu hakkında bir hikaye vardı ve burada seçim konusunda tavsiyeler vardı yeni sistem proje ve satış yönetiminin yanı sıra yeni bir haberci. Hangi spesifik aracın kullanılacağı o kadar önemli değil; bunun tüm ekip için aynı olması ve kullanımının tutarlı olması çok daha önemlidir. Ve ayrıca güvenli.

Son teslim tarihlerini kontrol etme ve ayarlama

Bir çalışanın görevlere ne kadar zaman harcadığını izlemek ve sınırlamak gerekir. Bunun için aktivite takip uygulamalarından birini kullanabilir ve bu sayede gün içinde hangi görevlerin tamamlandığını belirleyebilirsiniz. Bu, gereksiz şeylerden kurtulmanıza ve sorunu çözmek için en uygun son tarihi belirlemenize yardımcı olacaktır. Buna kontrollü stres denir. Bir çalışan saate baktığında odaklanmış ve üretken hale gelir.

Önemli bir nokta, optimizasyon sürecinin kaotik değil, kontrollü olması gerektiğidir.

Geliştirdiğimiz SecureTower DLP sistemi öncelikli olarak bilgi güvenliğini sağlamayı amaçlasa da, birçok müşteri bunu iş süreçleriyle çalışmak için de kullanıyor. Örneğin uygulamadan sonra bilgi akışlarının durumunu, departmanların birbirleriyle nasıl etkileşime girdiğini, nerede ve hangi bilgilerin saklandığını, yönetim sisteminin ne kadar etkili çalıştığını, açıkça sadakatsiz çalışanların olup olmadığını ve buna göre hangi gruplara bölüneceğini analiz edebilirsiniz. güvenlik görevlilerinin onlara olan ilgi derecesi. Müşteri şirketlerimizin genellikle ilk buldukları şeylerden biri, gün içinde internette gezinmek ve oyun oynamakla meşgul olan çalışanlardır.

Yöneticilerimiz tarafından geçtiğimiz yıl geliştirmemizi kullanan şirketler arasında yapılan bir ankete göre, yanıt verenlerin %80'i şirketlerinin ticari değeri olan bilgilerin sızmasını önlediğini, %11'i ise bu tür verileri çıkarmak için 10'dan fazla girişimde bulunulduğunu belirtti. zamanlar.

Ve başka?

Bir diğer önemli koşul ise sadece çalışanları değil aynı zamanda bölüm yöneticilerini de kontrol etmektir. Bilgi ortamında DLP çözümünün uzun zaman önce tanıtıldığı şirketlerden birinde, programla çalışan bir uzman, önceki ay muhasebe departmanındaki bilgisayarlardan birinin mesai saatleri dışında sıklıkla açık bırakıldığını bildiren güvenlik kuralları nedeniyle tetiklendi. ve muhasebe programları aktifti.

Ek soruşturmanın ardından, departmanın, işi muhasebecilerden birinin sürekli geç kalmak zorunda kalacağı şekilde ayarlayan yeni bir müdürü olduğu ortaya çıktı. Görevlerinin bir kısmını astına bıraktı.

İşletmenizi sadakatsiz çalışanlardan nasıl korursunuz?

İnşa ederken modern sistem Bir organizasyondaki ilişkiler güçlü bir koruma olmadan kurulamaz. Bir yandan DLP sistemi, çalışanı iş sorumluluklarına sorumlu bir şekilde uyma konusunda psikolojik olarak teşvik edecek ve organizasyondaki sosyal iklimi iyileştirecektir. Diğer yandan, amacı şirkete zarar vermek, kaynaklarından yararlanmak ve gizli bilgileri çalmak olan sadakatsiz çalışanlardan ve içeriden kişilerden işletmeyi korumak.

Örneğin, bir bina tasarım şirketinin bir çalışanının rakiplere bilgi sızdırdığı tespit edildi. Çizimleri doğrudan e-posta veya anlık mesajlaşma yoluyla göndermediği, bunları bilgisayarına kopyalayıp fotoğraflarını çektiği için faaliyetlerini takip etmek kolay olmadı.

Bilgi güvenliği hizmeti, dosya sistemi izleme modülünü kullanarak özellikle önemli belgeleri içeren bir veri bankası oluşturdu. Sistem ağdaki tüm iş istasyonlarını taradı ve bu belgelerin bu projeye dahil olmayan bir kullanıcı tarafından saklandığını ortaya çıkardı.

İşgücü verimliliğini artırmaya yönelik yukarıdaki yöntemler çalışandan daha fazla bağımsızlık gerektirir ve bu da onun faaliyetlerini izlemenin önemini güçlendirir. İşveren ile çalışan arasında yetkin bir şekilde ilişkiler kurmak, şirketin çalışmalarının istenilen düzeye getirilmesine yardımcı olabilir. yeni seviye ve kârı artırın.

BT uzmanları arasında "işkoliklerin" yüzdesi inanılmaz derecede yüksektir: Bir sorunun çözümünü tartışarak saatler harcayabilirler, günlerce bilgisayar başında oturabilirler, yıllarca tatilsiz kalabilirler, projeden projeye geçebilirler. Ancak bazı nedenlerden dolayı bu özveri BT departmanı ekibinin verimliliğini hiçbir şekilde etkilemeyebilir.

Personel verimliliğini artırmak hemen hemen her BT yöneticisinin endişesidir ve küçük şirket ve bir sanayi devi. Personel motivasyon sistemi çoğunlukla deneme yanılma yoluyla kurulur ve hata sayısı oldukça fazladır. Motivasyon modelleri nasıl optimize edilir? İnsanların bu özel organizasyonda çalışmayı, iş sonuçlarına ulaşmak için çalışmayı istemelerini nasıl sağlayabiliriz?

BT hizmetlerinde genellikle insanların bir proje üzerinde çalışmak için iyi motive oldukları, işin amaç ve hedeflerini anladıkları, ufku net bir şekilde gördükleri, sorumluluk alanlarının farkında oldukları ve tam bir özveriyle çalıştıkları bir durum ortaya çıkar. Günlük işlerde tablo genellikle önemli ölçüde farklıdır: İnsanlar işlerinin nihai hedefleri hakkında düşünmezler ve bunu mümkün olduğu kadar iyi yapma dürtüsünü hissetmezler. Takımın sprint mesafelerini hızlı ve uyumlu bir şekilde tamamladığı ancak kalan mesafelerdeki başarıların çok daha mütevazı göründüğü ortaya çıktı. Yöneticiler çoğu zaman durumu değiştiremedikleri için dış etkiler arayışına girerler. Herhangi bir açıklama kullanılmıştır - itibaren Genel durum Damladaki bir okyanus gibi, bireysel şirketlerin organizasyonel özelliklerine, elbette bazen "hızlı gitmenize" izin veren Rus zihniyetinin özelliklerine yansıyan Rus ekonomisi, ancak yalnızca gerçek şu ki, bundan önce uzun süre ve yavaşça "koşumlanıyorlar". Ancak açıklama ne kadar güven verici ve güvenilir görünse de sorunu çözmez.

Bu olgunun nedenini anlamak için, genel olarak şirketin ve özel olarak BT departmanının beyan edilen değil gerçek organizasyonel ilkelerini dikkate almak gerekir.

Başarının formülü

Çalışanların verimliliğinin arttırılması, daha fazla ihtiyaç duyulduğunda insanlar motivasyon sistemi oluşturmayı veya iyileştirmeyi düşünürler. akılcı kullanım emek kaynakları. Yöneticiler genellikle sorunu şu şekilde tanımlıyor: “İnsanlar harika çalışıyorlar, mesleklerini seviyorlar; öyle ki şirkete kişisel zamanlarını ayırmaya, kendi inisiyatifleriyle fazla mesai yapmaya hazırlar. Onlar iyi profesyonellerdir. Ancak genel olarak BT hizmeti olması gerektiği kadar verimli çalışmıyor, zaman ve iş gücü kaynakları mantıksız kullanılıyor.” Çoğu zaman, işgücü kaynaklarının etkisiz kullanımı hissi sezgisel düzeyde ortaya çıkar ve herhangi bir gösterge tarafından desteklenmez. Yöneticiler genellikle bu durumdan bir çıkış yolunu, kural olarak maaşların artırılması anlamına gelen personel motivasyon sistemini değiştirerek görüyorlar.

“Bir şirketin veya bölümünün verimliliğini artırmak, motivasyon programlarının oluşturulmasıyla sınırlı değildir. İnsanların etkililiği yalnızca motivasyona bağlı değildir; dolayısıyla bunu diğer önemli etkileyici faktörlerle birlikte düşünmek gerekir. Ecopsy Consulting'in “Personel Performans Yönetimi” departmanı danışmanı Dmitry Voloshchuk, bizim uyguladığımız etkili bir personel çalışma sistemi oluşturma yaklaşımı Batı'da oldukça sık kullanılıyor, ancak Rusya'da henüz yaygınlaşmadı” diyor.

Bu yaklaşımda verimlilik üç unsurun türevi olarak kabul edilir:

Verimlilik = yeterlilik / organizasyonel engeller x motivasyon,
Yetkinliğin mesleki bilgi ve beceriler olduğu (ve bir çalışanın liderlik pozisyonunda olması durumunda aynı zamanda yönetimsel becerilerin) olduğu durumlarda. Liderlik nitelikleri, BT hizmeti çalışanlarının yetkinliğinin önemli bir bileşenidir, çünkü önemli bir kısmı proje bazında düzenlenen bir iş ortamında çoğu uzman zaman zaman yönetimsel bir pozisyon üstlenir - proje yöneticisi, şirket başkanı proje ofisi vb.;

motivasyon, insanların değerlerine ve yönergelerine dayanan maddi ve maddi olmayan teşvikler sistemidir;
örgütsel engeller tutumlar ve özelliklerdir örgütsel yapı kişilerin tam özveriyle şirket yararına çalışmasını engelleyen durumlardır. Bunlar inorganik çalışma kuralları, çalışanların işini zorlaştıran standartlar, organizasyon yapısındaki boşluklar, düzenleme ve prosedürlerin eksikliği (örneğin sorunlu durumlara yanıt verme prosedürleri vb.) olabilir.

Formüle dayanarak çalışanların faaliyetlerini profesyonellik, motivasyon ve kurumsal ortam olmak üzere üç boyutta ele alabiliriz. “Bir departmanın verimlilik derecesini anlamak için bu üç boyutlu koordinat sisteminin hangi noktasında olduğuna, yetkinliğinin ve motivasyonunun ne kadar büyük olduğuna, organizasyonel engellerin neler olduğuna bakmak gerekir. Ancak bundan sonra verimliliği artırmak için hangi adımların atılması gerektiğine dair bir sonuca varabiliriz” diyor Dmitry Voloshchuk.

BT uzmanlarının profesyonellik düzeyi, profesyonel testler kullanılarak veya doğrudan amirlerinin değerlendirmesine dayanarak ölçülebilir. Yönetim becerileri ve yeterlilikleri açısından durum daha karmaşıktır - çoğu zaman BT uzmanları yönetim becerileri konusunda herhangi bir eğitim almazlar ve yönetim işlevlerini kendileri hakkındaki kendi fikirlerine göre uygularlar. Dahası, en iyi BT uzmanının, bir yöneticinin eğilimlerine ve becerilerine sahip olup olmadığına bakılmaksızın BT hizmetinin başına geçmesi yaygın bir durumdur.

Organizasyonel engeller şirketten şirkete değişir. Herhangi bir nedenle yazılması gereken sonsuz zorunlu notlar, karmaşık onay prosedürleri, güncelliğini yitirmiş kurumsal standartlar ve çok daha fazlası organizasyonun gelişimini engelleyebilir. "İnsanlar faaliyetlerine dışarıdan bakmakta ve bunları optimize etmek için adımlar atmakta zorlanıyor; mevcut operasyonel önceliklerin sayısı o kadar fazla ki, eleştirel bir bakış için kesinlikle zaman yok. Sonuç olarak, organizasyonel engellerin önemi sıklıkla göz ardı edilmektedir. Bu arada deneyimler, iş süreçlerini iyileştirmeye yönelik basit adımların çalışanların faydalı zamanının %20-30'unu kazanabileceğini gösteriyor, diyor Dmitry Voloshchuk. "Ayrıca eğer bir kişi 'maymun işi' yapıyorsa bu onun motivasyonunu düşürür."

Teori ve pratik

Roman Zhuravlev: “Şirketlerdeki BT hizmetlerinin yönetim uygulamaları herhangi bir sistem oluşturmaz.” BT yönetim sistemindeki diğer tüm süreçler gibi, personel yönetiminin de açıkça tanımlanmış, BT departmanının hedefleriyle ilgili, üzerinde anlaşmaya varılmış hedeflere sahip olması gerekir. Şirketin hedefleri ve öncelikleri ile birlikte. Bu hedeflere ulaşmak için görevler, ana faaliyetler ve prosedürler tanımlanmalıdır. Hem bireysel prosedürlerin hem de bir bütün olarak sürecin uygulanmasına ilişkin sorumluluk dağıtılmalıdır. Gerekli kaynaklar tahsis edilmeli ve gerekli yeterliliklerin mevcudiyeti sağlanmalıdır. Personel yönetimi sürecinin etkinliğinin ölçülebilir göstergelerinin belirlenmesi ve değerlendirilmesinin öğrenilmesi tavsiye edilir. İnsan kaynakları yönetimi faaliyetlerinin planlama, yürütme, değerlendirme ve iyileştirme aşamalarını içermesi önemlidir.

IT Expert'in BT eğitim departmanı yöneticisi Roman Zhuravlev, "Kural olarak, şirketlerde BT hizmetlerini yönetme uygulamaları herhangi bir sistem oluşturmaz" diyor. - Süreçler tanımlansa bile etkisiz bir şekilde etkileşime girer. BT fonksiyonunun hedefleri tanımlanmamış veya şirketin hedefleriyle ilişkili değil.” Ona göre personel yönetimi alanındaki ana faaliyetler şöyle yürütülüyor:

* planlama: niceliksel - personel genişletme kotası dahilinde, genellikle yıllık. Kota hesaplaması hiçbir şeye dayanmamaktadır. Eğitim alanında - bütçeler dahilinde - bir yanda altyapı geliştirme umutları hakkında belirsiz fikirler, diğer yanda.
* Personel seçimi: Kaynaklar sistematik hale getirilmemiştir. BT hizmet personeli söz konusu olduğunda ilgili departmanın şirket düzeyindeki faaliyetleri sonuç üretmemektedir. Profesyonel odaklı seçim gelişigüzel gerçekleştirilir. Bilgi İşlem departman başkanlarının uzman değerlendirmesine göre seçilen çalışanlar, kayıt ve resmi kontroller için “personele” gönderilmektedir.
* eğitim: planlamaya tam uygun olarak, yani rastgele. (Detaylı bir takvim planı sadece çizilmekle kalmaz, aynı zamanda gözlemlenebilir. Ancak “Neden bu belirli kişiler ve bu belirli programlar bunun içinde?” sorusu retorik kategorisine girer.)
* Motivasyon: Projelerde yer alan çalışanlar, projeyi zamanında tamamlamak için finansal olarak motive edilir. Operasyonel faaliyetlerde bulunan çalışanlar, şirket çapındaki bir teşvik programı (maaş, ikramiye, sosyal paket) çerçevesinde onları elde tutmaya motive edilmektedir. BT hizmetinin başkanı bu görevde yer alır özel durumlarörneğin kilit bir çalışanın şirketten ayrılmaya çalışması gibi.

Açıklanan uygulamalar, burada özetlenen önerilere hiçbir şekilde benzememektedir. modern modeller COBIT, MOF gibi BT yönetiminin ihtiyacı tanımlaması Etkili yönetim planlama, seçme, eğitim, geliştirme, motivasyon, rotasyon ve işten çıkarma dahil olmak üzere personel. Roman Zhuravlev'e göre bu tutarsızlığın nedenleri şunlardır:

* Rus şirketlerinin çoğunda yönetim süreçlerinin düşük olgunluk seviyesi;
* şirketteki BT hizmetinin durumu ve hedeflerinin belirsizliği;
* BT hizmet yöneticilerinin yönetim alanında yetersiz eğitimi;
* BT hizmetlerinin özelliklerini dikkate alan uyarlanmış personel yönetimi tekniklerinin eksikliği.

"Bu koşullar altında çoğu durumda "motivasyon modellerini optimize etmeye" pratik bir ihtiyaç yoktur. Model olarak kalacaklar” diye belirtiyor Roman Zhuravlev.

“En önemli şey, belirli bir kişi için bir motivasyon sistemi oluşturmaktır. ortak sistem IBS kurumsal yönetim sistemleri departmanı müdür yardımcısı Elena Sharova, şirketin (veya BT hizmetinden bahsediyorsak bölümün) hedef belirlemesini söylüyor. - Her bir çalışan, genel “çalışma mekanizması”ndaki rolünü anlamalı ve genel başarıya ulaşmadaki katkısını görmelidir. Ve motivasyon planı, departmanın ve bir bütün olarak şirketin iş hedeflerine ulaşmasıyla doğrudan ilgili olmalıdır.

Şirketin genel stratejik hedeflerini belirleme sürecinde, bunlar bireysel performans gösterenlerin düzeyine ayrıştırılır. Her çalışan, bir yandan açık hedeflerin ve bunlara ulaşmak için objektif kriterlerin bir listesine sahip olmalı, diğer yandan da işinin genel başarıya nasıl katkıda bulunduğunu görmelidir. Bütün bunlar en önemli psikolojik etkiyi yaratır - büyük bir amaca dahil olma hissi. Bu olmadan bir çalışanın ilgisini çekmek neredeyse imkansızdır.

Oyunun kurallarının başlangıçta sadece motivasyon açısından değil, aynı zamanda genel olarak işin organizasyonu açısından da belirlenmesi çok önemlidir. Çalışanların sorumluluk alanlarının neler olduğunu, nasıl çalıştığımızı, nasıl iletişim kuracağımızı, işi nasıl ve kimin kontrol edeceğini, nasıl cezalandıracağımızı net bir şekilde ortaya koymak gerekiyor. Çalışma kuralları (ve özellikle motivasyon kuralları) bir “kara kutu” olmamalıdır; şeffaf ve anlaşılır olmalıdır. Ne kadar az öznellik olursa o kadar iyi.”

ilham kaynakları

Elena Sharova: “Her bir çalışan, genel “çalışma mekanizması” içindeki rolünü anlamalıdır. “Roman Zhuravlev, BT hizmeti için etkili bir yönetim ve motivasyon sistemi oluşturmak için şunların önemli olduğunu vurguluyor:

* Faaliyetin hedeflerini açıkça formüle edin - bir bütün olarak BT hizmeti, bireysel bölümleri ve bireysel sanatçılar. Şirket yönetimiyle üst düzey hedefler üzerinde anlaşmaya varın ve bunları çalışanların dikkatine sunun;
* Takviyeleri yalnızca BT faaliyetlerinin bariz sonuçlarına bağlı hale getirin. Başkalarının başarılarının ödüllendirilmesi, insanları daha iyisini yapmaya motive etmez. Şirket performansına dayalı ikramiyeler ve diğer teşvikler BT çalışanlarının sadakatine katkıda bulunabilir ancak iş kalitesinin artırılmasına katkıda bulunamaz;
* Etkinlik değerlendirmesinin ara noktalarını belirleyin - anlamsal veya geçici. Yıl sonu ikramiyesi sizi Aralık ayında daha iyi performans göstermeye teşvik eder. Ara değerlendirmelerin sonuçları hızlı ve açık olmalıdır. Ödülü İyi iş ilk çeyrekte eylül ayında ödenen borç, geç ödenen bir borç olarak algılanıyor;
* Değerlendirmelerin basitliğini, adilliğini ve doğruluğunu sağlayarak, yönetim ve motivasyon sistemini organizasyonun karmaşıklığına uygun hale getirmek. Özellikleri dikkate alın Farklı yollar aktivite yönetimi. Otomasyon sistemlerinden gelen verileri BT yönetimi faaliyetleri için kullanın (gerçekleştirilen işlerin kayıtları, raporlar, protokoller vb.);
* BT hizmeti çalışanlarının farklı olduğunu unutmayın. Bir kullanıcı destek operatörü, bir programcı ve bir ağ mühendisi farklı kişilik özelliklerine sahiptir, farklı faaliyet hedeflerini tercih eder, işlerini farklı şekilde düzenler... Ve etkili bir yönetim ve motivasyon sisteminin bu farklılıkları dikkate alması gerekir;
* Mesleki gelişim için fırsatlar sağlar. BT uzmanları için bu genellikle kariyerden daha önceliklidir. Öğrenme fırsatı, mesleki düzeyin uygunluğunu, niteliklerin sürdürülmesini ve iyileştirilmesini sağlar;
* İK departmanı ile etkin etkileşim kurmaya çalışın. Çoğu zaman CIO'ya yardım etmiyor çünkü taraflardan hiçbiri genel zorlukların ne olduğunu anlamıyor, bu zorlukların çözümleri olmadığı için değil.

Ekmek, bilgi, duygulu atmosfer!

Lanit şirketler grubunun İK direktörü Nadezhda Shalashilina, "Motivasyon sisteminin tamamını bir buzdağına benzetirseniz, maaşlar, ikramiyeler ve diğer maddi faydalar yüzeyde görünen, görünür olan ve karşılaştırması nispeten kolay olan şeylerdir" diyor. "Fakat maddi olmayan motivasyon, buzdağının çok daha büyük ve daha derin olan su altı kısmıdır ve bloğun çoğunluğunu oluştursa da onu hemen göremezsiniz."

Ancak çoğu insan için asıl motive edici faktör maddi motivasyondur. Ancak Elena Sharova'ya göre bu faktörün ustaca ve yetkin bir şekilde kullanılması gerekiyor: “Mali tazminat yalnızca bir kişinin niteliklerini satın almak değildir, onu belirli hedeflere ulaşmaya motive etmeli ve onu büyümeye teşvik etmelidir. Sık sık yaşanan “ritüel” maaş artışlarının her yıl belli bir oranda artması, hiçbir şekilde insanları başarıya ulaşma konusunda motive etmemektedir. Çalışanlar bunu bir gerçek olarak algılıyor ve maaş artışı ile vasıflarının artması arasındaki bağlantıyı göremiyor. Ve daha yetenekli çalışanlar hızlı mesleki gelişim için motive olmuyorlar çünkü kazançlarının işlerinin kalitesine nasıl bağlı olduğunu görmüyorlar. Bu nedenle, çalışanın proje hedeflerine ulaşmaya katkısı (proje yönetiminden bahsediyorsak) ve mesleki gelişim fırsatları dikkate alınarak, çalışanın yeteneklerinin (parasal açıdan) objektif bir değerlendirmesi oluşturulmalıdır.

Maddi motivasyonun etkili mekanizmalarından biri personel sertifikasyonudur. Sertifikasyon sürecinde, çalışanla mesleki ve kariyer gelişimine ilişkin yılın hedefleri tartışılır. Sertifikasyon formu sadece sorumluluklarını değil, aynı zamanda bir gelişim planını da kaydeder - hangi yeni rolü denemesi gerektiği, yeni bir seviyeye adım atmak için hangi beceri ve yeterliliklerin geliştirilmesi gerektiği. İş amaçlı olarak, yıl boyunca belirli becerilerin geliştirilmesinin temeli atılır. Niteliklerdeki artış, beceri ve yeterliliklerdeki gelişmeyi ücret değişikliği takip eder.

Motivasyon planları oluşturmanın ikinci aracı hedeflere dayalı motivasyondur. Elena Sharova, "Hedefler açık olmalı ve hiçbir tutarsızlık olmayacak şekilde başarılarına ilişkin net göstergeler belirlenmelidir" diye vurguluyor. - Prensip, daha iyi bir sonucun daha büyük bir ödülü garanti etmesidir. Her zaman bir bonus fonu vardır. Farklı şirketlerde geleneksel olarak yıllık, üç aylık veya aylık olarak verilen ikramiyelere anlam vermemiz, bunları belirli hedeflerin gerçekleştirilmesine bağlamamız gerekiyor. Bu mekanizmanın “kara kutu” olmaması, anlaşılır ve objektif olması gerekiyor.”

“Parasal faktörün yadsınamaz önemi göz önüne alındığında, bence maddi olmayan motivasyon en önemlisidir. güvenilir yol Nadezhda Shalashilina, özellikle personel sıkıntısı ve maaşların hızlı artışı koşullarında yüksek vasıflı uzmanları elde tutmak gerektiğini söylüyor. "Ve bunların hepsi, insanlara ortak değerler ve hedefler, işlerine tutku, gelişme ve kendini gerçekleştirme fırsatları, tanınma ve işten gerçek zevk veren maddi olmayan motivasyon olduğu için."

BT sektöründe finansal olmayan motivasyonun ana faktörünün mesleki ve kariyer gelişimi olduğu genel olarak kabul edilmektedir. Elena Sharova, bu nedenle çalışanın önümüzdeki iki ila üç yıl içinde hem profesyonel hem de kariyer açısından nasıl büyüyeceğini planlamanın gerekli olduğunu söylüyor. "Kimlik doğrulama aracının tekrar devreye girdiği yer burası" diye devam ediyor. - Sertifikasyon sırasında (şirketin resmi değil de mevcut bir prosedürü varsa), çalışanın kişisel gelişimine yönelik hedefler geliştirilir ve bunlar şirketin genel hedefleriyle uyumlu hale getirilir.

Şirketin stratejik hedefleri ile bireysel çalışanların hedefleri arasında tutarlılığı sağlamak için IBS, sertifikasyonu "yukarıdan aşağıya" (önce yönetim, sonra da iş basamaklarından aşağıya) yürütme ilkesini benimsemiştir. Bu sayede genel üst düzey hedefler, her çalışan için özel hedeflere ayrıştırılıyor. İş hedeflerine uygun olarak, çalışana gelişim hedefleri verilir - neyin öğrenilmesi gerektiği, neyin uzmanlaşması gerektiği. Ayrıca çalışanlarımıza gelişim fırsatlarını göstermek adına sertifikasyonda her zaman niteliklerin gerektirdiğinden biraz daha iddialı hedefler koyuyoruz. Bu onu gelişmeye teşvik ediyor ve motive ediyor, birçok potansiyele sahip olduğu konusunda ona güven veriyor ve sürekli yeni şeyler öğrenme fırsatı veriyor."

Maddi olmayan motivasyonun diğer önemli faktörleri arasında liderin kişiliğinin önemine dikkat çekilebilir. “Açıkçası lider ve onun takımda yarattığı atmosfer çok şey ifade ediyor; şirketin misyonu lider aracılığıyla aktarılıyor, o kalpleri tutuşturmalı. Ancak yine de organizasyon yapısı, özellikle de endüstriyel ölçekten bahsediyorsak, liderin kişiliğine değil, her şeyden önce bazı kültüre, düzenlemelere, etkileşim kurallarına ve kalkınma planlarına dayanmalıdır" diyor Elena Sharova. .

Ecopsy Consulting'in "Yetenekli çalışanları bir şirkette tutan öncelikli şey nedir?" konulu anketine göre, katılımcıların %44,78'i onları devam ettiren şeyin sürekli bir mesleki zorluk, ilginç sorunları çözme fırsatı olduğunu ve ikinci sırada yer aldığını söyledi. (%17,91) ise bir numaralı amirin kimliği olduğu ortaya çıktı. Yüksek gelir düzeyi üçüncü basamağın (%16,42) üzerine çıkamadı. "İnsanlar insandır. Maddi bileşen önemlidir, ancak koşullar daha önemlidir; profesyonel ve kişisel. Hiç kimse kendisine hoş gelmeyen insanlarla çalışmaya ve suyu boştan boşa dökmeye hazır değil” diye özetliyor Dmitry Voloshchuk. - Maddi olmayan motivasyon teması Rus şirketleri Büyük ölçüde maddi motivasyon potansiyelinin tüketilmemesi nedeniyle hala yeterince ustalaşılmamıştır. Uzmanlar için rekabet büyük ölçüde bu kaynaktan kaynaklanmaktadır. Ancak halihazırda piyasayı adayların oluşturduğu bir durumda olduğumuz ve onlara olan talebin arzdan çok daha yüksek olduğu bir durumda olduğumuz için, maddi olmayan motivasyon konusu önümüzdeki yıllarda daha da ciddileşecek. Ücretler tavana ulaştığında başka kaynaklar aranmaya başlanacak. Ve burada Rusya pazarı Batı yolunu izleyecek: büyük olasılıkla bu, şirket için maliyetli olan ancak çalışanlara maddi olmayan faydalar şeklinde verilen motivasyon olacaktır: sosyal bir paket, fırsatlar Ücretsiz eğitim ve dinlenme, bir dizi aile ihtiyacının ödenmesi - hayat sigortası, çocukların eğitimi için ödeme vb. Bu uygulamalar Batı'da oldukça gelişmiş durumda ve yakında Rus şirketlerinde aktif olarak uygulanmaya başlayacak.

Sırrı nasıl açıkça ortaya koyabilirim?

Her şirket için motivasyon sisteminin geliştirilmesi bireyseldir; birçok iç ve dış faktöre bağlıdır. Ecopsy Consulting danışmanı Dmitry Voloshchuk, "Bir motivasyon sistemi oluştururken, her şeyden önce insanların iç tutumlarını ve çalışanların kendi hedeflerinin şirketin hedefleriyle nasıl ilişkili olduğunu bulmak gerekiyor" diye vurguluyor. - Operasyonel faaliyetler için bir motivasyon sisteminin geliştirildiği anda, bir yandan şirketin çalışanlarından ne beklediğini ve onları ne için motive etmeye hazır olduğunu, diğer yandan da neleri anlamak çok önemlidir. insanlar şirketten bekliyor.

Sistem bir şeyi motive ediyorsa ancak insanlar şirketten farklı bir şey bekliyorsa, motivasyon sistemi bu belirli kişilere uygun olmadığından çalışmayacaktır. Tam tersine motivasyon programlarının şirketin personelden beklentilerine uygun olması gerekir. Şirket bölünmeyi bekliyorsa takım çalışması ancak motivasyon sistemi, bireysel niteliklerin ortaya çıkmasını teşvik etmeyi amaçlamaktadır; bir kişinin kolektif çalışmaya nasıl dahil olduğunu ve ortak bir sonuç için nasıl çalıştığını hesaba katmadan, uyumlu bir ekip oluşmayacaktır.”

İnsanların içsel tutumları tanımlanması zor bir alandır. Bunlar sosyal, grup ve bireysel tercihlerden, amaçlardan ve geleneklerden oluşur. Ancak iç güdülerin tüm çeşitliliğine rağmen, bazıları karakter özellikleri BT uzmanlarının doğasında olan özellikler tanımlanabilir.

Projeden projeye hayat

Nadezhda Shalashilina: “Somut olmayan motivasyon buzdağının su altındaki kısmıdır.” Yöneticiler, çalışanları seçerken benzer düşüncelere sahip insanlara sempati duyuyor. Sonuç olarak ekip zamanla aynı düşünce yapısına sahip kişilerden oluşur. Açık avantajların yanı sıra, bu yaklaşımın bazı dezavantajları da vardır.

Günümüzde şirketlerin ve departmanların başkanları, vakaların ezici çoğunluğunda, sürekli mesleki ve kariyer gelişimini hedefleyen kişilerdir ve daha önce de belirtildiği gibi BT sektörü, mesleki gelişimin öncelikli olmasıyla öne çıkmaktadır. Profesyonel gelişimde birbirini izleyen her adım, kural olarak, bir projeye katılımla ilişkilidir. Buna göre birçok BT uzmanı tasarım odaklı düşünmeyi geliştirdi. Yönetici olduklarında benzer iş niteliklerine sahip çalışanları seçerler. Böyle bir durumda BT departmanının çalışmaları proje bazında düzenlenirse özellikle dinamik olarak gelişen bir şirkette çok etkili olacaktır. Ancak çalışanların mevcut operasyonel faaliyetleri net zaman dilimleri ve açıkça tanımlanmış hedeflerle belirlenmezse, bu "düzlük"teki insanlar hızla yaşam sevincini kaybetmeye başlar ve kısa süre sonra yeni Everest'lerin arayışına girer. “Bu tür çalışanların günlük faaliyetleri, net hedefler ve hedefler içeren mini projeler şeklinde organize edilebilir. sistemi temizle sonuçların değerlendirilmesi, diyor Dmitry Voloshchuk. "Motivasyon, insanların net yönergeleri görebilecekleri ve hedeflerine ulaşmadaki başarının veya başarısızlığın kendileri için ne anlama geldiğini anlayabilecekleri şekilde inşa edilmelidir."

Tasarım odaklı düşünme başka bir tehlikeyi de beraberinde getiriyor. Alışılmış insanlar proje çalışması, gerçek tamamlanma olasılığı ne olursa olsun, mümkün olduğunca çok sayıda projenin uygulanmasına dahil olmanın gerekli olduğunu düşünün. Projeden vazgeçmeyi mesleki başarısızlığın ana göstergesi olarak görüyorlar. Bu nedenle BT departmanı, çeşitli iş süreçlerini otomatikleştirmeyi veya mevcut sistemleri iyileştirmeyi amaçlayan, aynı anda uygulanan birçok dahili projeye dahil olabilir. Aynı zamanda, toplam iş hacmi mevcut kaynakların yeteneklerini önemli ölçüde aşmaktadır. Buna göre onlarca proje yıllarca yarım kalabiliyor. Dmitry Voloshchuk, "Dahili bir BT departmanı ile piyasada proje uygulayan bağımsız bir şirket arasındaki önemli fark, dahili departmanın kendi karlılığını değerlendirmemesidir" diyor. - Büyük şirketlerin çoğu BT hizmetinde durum budur. Elbette yöneticinin, iç müşterilerden gelen teklifleri elindeki kaynaklara göre filtrelemesi gerekecektir. Ancak, kural olarak, kendisi proje düşüncesiyle karakterize edilir ve benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekip oluşturdu. Çember kapanıyor.

Böyle bir durumda değer yönelimini değiştirmeyi öneriyoruz - asıl önemli olan uygulanan projelerin sayısı değil, başarıyla uygulanan projelerin sayısıdır. Bu, otomatik olarak bir müşteri teklifi filtresinin oluşturulmasını gerektirir - yalnızca fonksiyonel departmanların gerçekten ilgilendiği projeler kabul edilmeye başlar. Aynı zamanda kaynakların israf edilmemesi için umutsuz projelerin de sonlandırılması gerekiyor.”

Oyuncu koçu sendromu

"Oyuncu koçu" sorunu BT hizmetleri için çok tipiktir. BT hizmeti çalışanları, yüksek düzeyde bilgi ve kapsamlı deneyime sahip harika profesyonellerdir. Başlangıç ​​seviyesindeki programcılardan ve sistem yöneticilerinden profesyonellere dönüştüler yüksek seviye, konu alanını iyice bilen ve her seviyedeki astlarının ne yaptığını iyi anlayan. Ancak onların mevcut çalışma Belirli bir konu alanından ziyade yönetim alanında yatmaktadır. Bu uzmanların temel işlevi görevleri belirlemek ve bunların uygulanmasını izlemektir. Ancak konu alanı bilgisi ve yönetim becerilerinin eksikliği, çalışanlar arasında ortaya çıkan her sorunu çok detaylı analiz etme veya eksiklikleri kendilerinin düzeltmeyi taahhüt etme eğiliminde olmalarına yol açmaktadır. Herhangi bir yardım talebine veya emirlerin yerine getirilmesinin izlenmesi sürecinde yönetici olarak değil mühendis olarak tepki verirler. Dmitry Voloshchuk, "Bu BT'de çok yaygın bir sorundur" diyor. - Daha yüksek pozisyondaki çalışanlar ve kalite seviyesi Zamanlarını ve enerjilerini astlarının sorunlarını çözmeye harcarlar. İşlerini çok seviyorlar ve konuyla ilgili ilginç sorunları reddedemiyorlar çünkü yönetim görevleri onları çok fazla cezbetmiyor. Böyle bir durumda motivasyon şemasında bir öncelikler sistemi oluşturmak çok önemlidir. Çalışanlar iş sonuçlarına göre motive olurlarsa, küçük ayrıntılara girmeden sorunu bir bütün olarak çözeceklerdir.”

Kamu kişiselden daha yüksektir

Dmitry Voloshchuk: "Motivasyon, insanların net yönergeleri görebileceği şekilde yapılandırılmalıdır." Bir motivasyon sistemi oluştururken yapılan diğer bir yaygın hata, sistemin insanları yalnızca bireysel çalışma için motive etmesi ve tüm göstergelerin her çalışanın kişisel etkinliğini yansıtmasıdır. Böyle bir durumda çalışanlar rahat çalışabilmek için takım duygusundan, kolektif karşılıklı yardımlaşma ve destekten yoksundurlar. Ayrıca herkesin kendini “yıldız” gibi hissettiği bir takımda takım etkisi ortaya çıkmıyor. İşleri berbat eden insanlar bilinçsizce kendi alanlarının öncelikleri için lobi yapmaya çalışırlar ve bu da ortak amacı yavaşlatır. Ekibin çalışmasının sinerjik etkisinde eksiklik var.

Dmitry Voloshchuk, "Birimin kolektif çalışmasına ilişkin göstergeler oluşturmak ve bu göstergelerin başarısını bir bonus sistemiyle güçlendirmek gerekiyor" diye tavsiyede bulunuyor. Bu durumda ikramiyeler bölünecektir: kısım esasına göre verilir. genel göstergeler ve bazıları - bireysel olarak. Bu motivasyon yönteminde devrim niteliğinde hiçbir şey yok - örneğin, Sovyet döneminde sanayi işletmelerinde ikramiye sistemi tam olarak bu şekilde organize edilmişti. Ancak bu deneyimi kendi alt departmanlarının çalışmalarına uygulamak BT hizmet yöneticilerinin aklına neredeyse hiç gelmez. Maddi değer üreten bir kişinin yaptığı işi, entelektüel değer üreten bir kişinin yaptığı çalışmayla karşılaştırmak belki ilk bakışta saçma görünebilir. Ancak daha yakından bakarsanız, işlerini organize etme süreçlerinde ve hedeflerinde birçok benzerlik bulacaksınız. Sadece çalışanların beklentilerine uygun bir motivasyon sistemi kurmamız gerekiyor.”

dikkat edilmesi gereken CIO

Her faaliyet alanı gibi, alan Bilişim Teknolojileri yaşam döngüsünün çeşitli aşamalarından geçer. İlk giren yeni alan yaratıcılar gelir ama zamanla teknolojiler mükemmelleşir ve geniş bir zanaatkâr katmanı ortaya çıkar. Sorunları çözmek için tasarlanmış bir dizi algoritma ve şablondan oluşan net bir prosedür ortaya çıkıyor. Bu gerekli ve kaçınılmazdır. Bilişim alanı oldukça genç olduğundan bu alandaki yaratıcılık nispeten yakın zamanda bir zanaata dönüşmüştür. Bu nedenle Bugün Tipik bir durum, en yüksek mesleki seviyeye ulaşmış bir BT uzmanının, kendisine giderek daha karmaşık hale gelen sorunları çözme fırsatını artık vermeyen bir konu alanına olan ilgisini kaybetmesidir. yüksek karmaşıklık. Kutsal soru ortaya çıkıyor: ne yapmalı? “İki seçenek var: Ya mesleki öncelikleri arka plana itip hayattan keyif alın ya da yeni kullanım alanları arayın. profesyonel aktivite, diyor Dmitry Voloshchuk. - İlk seçenek kabul edilemezse, o zaman CIO için sorunun çözümü rol değiştirmek, yönetim faaliyetlerine girmek olabilir. Üstelik BT ortamı, kişinin uzman kalarak çok yüksek bir kariyer seviyesine ulaşabileceği şekilde tasarlanmıştır.

Günümüzde şirketlerin BT hizmetlerinin verimliliğini artırmaya ve yönetilebilirliğini artırmaya ciddi bir ihtiyacı vardır. BT hizmetlerinin büyük bütçeleri vardır, büyük beklentiler Okuma yazma bilmeyen yönetimle büyük riskler. Niteliksel olarak yeni bir BT hizmet yönetimi seviyesine ulaşmanın gerekli olduğu durum kritik bir noktaya ulaştı. Şirketler zaten BT yöneticilerinin iş yönetimi ve stratejik planlamaya katılmasına izin vermeye başladı. Buna göre sadece uzmanlar değil, bir yöneticinin eğilimlerine ve bilgisine sahip uzmanlar da talep görecek. Bu iki rolü (uzman ve yönetici) nasıl birleştireceğini bilenler şimdiden rekabetçi ve pazar açısından ilgi çekici hale geliyor."

Bütün bir “etkili çalışma” bölümü oluşturuldu. Örneğin, nasıl ve o zaman ve daha yakın zamanda - kendinizi nasıl zorlayacağınızı yazdım.

Ancak bu makaleler, üretken çalışmayla doğrudan ilgili olmasına rağmen yine de belirli konuları ele almaktadır. Bu nedenle bugün en önemli konulardan bahseden kapsamlı bir makalemiz olacak. temel prensipler yeterlik. Uzun zamandır bu alandaki tüm deneyimlerimi toplamak ve adeta anılara bir düğüm atmak için yazmak istiyordum.

1. Öncelikle vücudun yetenekleri açısından etkili çalışma olasılığına dikkat etmeniz gerekir. Daha spesifik olarak bu şu anlama gelir:

— doğru çalışma ve dinlenme şekli (işe ara vermek, başka şeylere geçmek, rahatlamak). Sürekli olarak bir saatten fazla çalışmamalısınız. Yorgunlukla, ortaya çıkmadan önce mücadele etmek en iyisidir. Bir saat çalışın, on dakika dinlenin. Bu arada, eğer kişi ara vermeden iki saat çalışırsa, zihinsel çalışma genellikle yaklaşık üçte bir oranında daha az etkili olur.

- sağlıklı uyku ve günlük rutin. Burada her şey basit: en az 8 saat uyuyun (çoğu insan için), gün içinde değişen aktiviteler.

— her gün yeterli miktarda hareket, spor, fitness (eğer iş oturarak yapılıyorsa). Aynı zamanda açıktır: sağlık yararları, dinlenme ve beyne daha iyi kan akışı.

2. İşin şekli ve yoğunluğu. Tecrübem şunu gösteriyor en iyi sonuçlar"pürüzsüz", sakin bir modda çalışma sağlar. Stakhanov'un normlarını yerine getirmek için kendinizi seğirmenize ve zorlamanıza gerek yok. Sen de rahatlamamalısın. Ruh hali... işe yaramalı =)) Yani konuya iş gibi, acele etmeden, oyalanmadan yaklaşmanız gerekiyor.

3. Yaptığınız işe konsantre olun şu an. Bu genellikle birçok insan için bir sorundur - işe koyulurlar, ancak sonra bir şey dikkatlerini dağıtır, diğeri, diğeri... Bir kişi internete bağlı bir bilgisayarda çalışıyorsa, o zaman bir sorun var demektir - e-postasını kontrol etme isteği duyuyor saatte on kez ICQ'ya gidin, en son haberleri okuyun... Sonuç olarak çok zaman boşa gidiyor ve istenen ruh hali kayboluyor. Dikkat dağıtıcı şeyler bir kavgadır!

4. Duygusal ruh hali. Burada her şey daha ilginç: belirsiz ve büyük olasılıkla her kişi için bireysel. Örneğin, en iyi şekilde neşeli bir ruh halinde ve kendimle biraz rekabet ruhuyla çalışırım - bunu daha iyi ve daha hızlı yapabilir miyim? Yukarıda ruh halinin eşit olması gerektiği söylendi, ancak duyguların değil işin yoğunluğu açısından bile. İşe soğuk ya da olumsuz yaklaşmak belki de akıllıca değildir.

Ancak aşırı duygular da zararlıdır. Kendinizi en iyi hangi ruh halinde çalıştığınızı gözlemlerseniz, bunu hafızanıza sabitlerseniz ve işe her başladığınızda onu uyandırmak için kendinizi eğitirseniz ideal olacaktır. Karmaşık. Ama etkili.

5. İşe bilinçli yaklaşım ("Motivasyon" kelimesini sevmiyorum - son yıllarda bu kavramın etrafını saran çok fazla şey oldu). Bunu veya bunu neden ve neden yaptığınızı ve bunun sizin için neden önemli olduğunu hayal etmelisiniz. Hatta buradaki sebep “kurtulmak” bile olabilir. Bu, sizi etkili bir şekilde çalışmaya motive etmek için oldukça yeterli bir nedendir (yani, her şeyi yeterince hızlı ve minimum kaynakla (zaman ve çaba) yaptığınızda çalışın).

6. İşteki bireysel detayların optimizasyonu. Önce testereyi keskinleştirmek ve ancak ondan sonra kesmeye başlamak her zaman daha iyidir: etkili çalışma tekniklerini öğrenin ve ancak o zaman asıl işi yapın.

Bir şaka hatırlıyorum (neden öğrencilerle ilgili olduğu belli değil):

“Bir öğrenciyle bir maymun arasındaki fark nedir? Ancak bir ağaçtan muz almanız gerekiyorsa, maymun önce onu sallayacak - muz düşmezse düşünecek, düşünecek ve bir sopa arayacaktır. Ve öğrenci düşünecek, düşünecek ve şunu söyleyecektir - neden bunu düşünüyorsunuz, onu sallamanız gerekiyor!

İşaretinizi maymundan alın!

7. Zaman yönetiminin optimizasyonu. Küçük şeylerden nasıl zaman kazanacağımı zaten yazmıştım: .