H. Yönetim kararlarını geliştirme ve alma sürecinin ana aşamaları. Yönetim kararlarının gelişim aşamaları

"Yönetim kararı" kavramının açıklanması

Herhangi bir kişinin yaşam faaliyeti aşağıdaki unsurları içerebilir: kararın kendisi ve pratik uygulaması. Kabul aşamaları yönetim kararları Kuruluşun faaliyetlerinin öngörülen ve arzu edilen sonuçları arasındaki farkın önemli ölçüde azaltılmasına katkıda bulunan tüm mevcut eylem seçenekleri (veya alternatifleri) arasından bilinçli bir seçime dayanmaktadır. Kabullenmenin temelinde etkili çözümler kaliteli bilgiler var. Yönetim kararlarını verme kriterleri şunlardır: zamanlılık, geçerlilik, yaklaşımlardaki karmaşıklık, yasallık, görevin açık bir şekilde formüle edilmesi, daha önce alınan kararlarla tutarlılık. Şirket yönetiminde karar alma, çeşitli seviyelerdeki yöneticiler tarafından gerçekleştirilir ve doğası gereği bir dereceye kadar resmidir (karşılaştırıldığında). özel hayat). Gerçek şu ki, yönetim kararlarının alınma aşamaları tek bir kişiye göre gerçekleştirilmemektedir. Bu konuda sıklıkla Hakkında konuşuyoruz bir bütün olarak organizasyon hakkında. Dolayısıyla burada herhangi bir organizasyonel karar alınırken sorumluluk artıyor.

Yönetim karar verme aşamalarının sınıflandırılması

Yukarıdakilerle bağlantılı olarak, yönetimin karar vermesinin ana aşamaları işletmede iki düzeyle temsil edilir: organizasyonel ve bireysel. İlk durumda yöneticinin ilgisi sürecin uygulanmasına ve iç mantığına odaklanır. İkinci durumda ise ilgi bu sürecin etrafındaki gerekli ortama yönlendirilir. Yönetimin karar verme aşamaları ayırt edici özellikleri: Bir kişi tarafından gerçekleştirilen amaçlı ve bilinçli faaliyet; gerçeklerin yanı sıra değerlere de dayanan davranışlar; kurumsal çalışanlar arasındaki etkileşim; Örgütsel ortamın politik ve sosyal durumuna göre alternatiflerin belirlenmesi ve yöneticinin devam eden işinin bir parçası. Uzman bir yöneticinin çalışmasının sonucu bir karardır.

Yönetimin karar verme aşamaları, eğer tamamlanmaları belirlenen hedefe ulaşırsa etkin bir şekilde tamamlanmış sayılacaktır. Bu nedenle yöneticinin belirli bir kararı vermesi, üstlendiği sorumlulukla ilgili bazı zorluklara ve alternatiflerden birini seçerken ortaya çıkan belirsizliğe neden olur. Bir yöneticinin çalışmalarında karşılaşılan sorunlu konuların önemli bir kısmı nadiren tekrarlanır. Dolayısıyla bunların çözümü de bir bakıma tercih edilen bir sorun olabilir. Kararın kendisi, çoğu belirli bir sorunu çözerken ortaya çıkan belirli bir alternatifin seçimidir. Bu durumda sorun, işletmenin belirlediği hedefe ulaşmada engel olarak ortaya çıkan durumdur. Etkin olmayan karar verme eksikliğinin bir sonucudur. mantıksal düşünme. Karar verme sürecine bir tür rasyonel süreç olarak yaklaşmak basitçe gereklidir.

Modelin türü ve kararın programlı olup olmadığına bakılmaksızın, yöneticilerin klasik, idari veya politik karar alma modelini seçmesine bakılmaksızın, karar alma süreci kendi içinde üç aşamadan oluşmaktadır.

1. Çözüm ihtiyacının belirlenmesi.

2.Durumun teşhisi ve analizi, problemin formülasyonu.

3. Alternatiflerin teşvik edilmesi.

4.Tercih edilen alternatifin seçimi.

5.Seçilen alternatifin uygulanması.

6.Sonuç değerlendirmesi ve geri bildirim.

Çözüm ihtiyacının belirlenmesi . Yöneticiler bir sorun olduğunda ya da bir sorun olduğunda karar verme ihtiyacıyla karşı karşıya kalırlar. yeni fırsat. Sorun Organizasyonel faktörler belirlenen hedeflere ulaşmak için yeterli olmadığında ortaya çıkar. Performansın bazı yönleri tatmin edici değildir. Fırsat Yöneticiler mevcut hedeflere ulaşma ihtiyaçlarını aşan potansiyel faktörleri algıladığında ortaya çıkar. Bu durumda yöneticiler, sonuçların seviyesini mevcut seviyenin üzerine çıkarma fırsatını görürler.

Sorunların veya fırsatların var olduğuna dair farkındalık, bir dizi çözümde yalnızca ilk adımdır. Yöneticilerin özel ilgisini hak eden iç ve dış çevrenin özelliklerinin incelenmesini gerektirir. Bu çalışmayı istihbarat bilgilerinin toplanmasıyla karşılaştırmak yerinde olacaktır. Yöneticiler, kuruluşun faaliyetlerinin çevre hedefleriyle ne ölçüde tutarlı olduğunu belirlemek için çevreyi dikkatle inceler. Bir çözüme olan ihtiyacın belirlenmesi oldukça karmaşık bir iştir, çünkü çoğu zaman bilgi bloklarını ve parçalarını farklı şekillerde birleştirme ve entegre etme becerisini gerektirir.

Teşhis ve analiz . Sorunlar veya fırsatlar yöneticilerin dikkatini çekerse durumu açıklığa kavuşturmaları gerekir. Teşhis Yöneticilerin karar gerektiren durumla ilgili altta yatan nedenleri ve faktörleri analiz ettiği karar verme sürecinin ilk aşamasıdır. Yöneticiler sorunun nedenlerini derinlemesine analiz etmeden hemen alternatif aramaya yönelirlerse hata yapacaklardır.

İLE. Yöneticilerin karar verme süreci üzerine kapsamlı araştırmalar yapan Kepner ve B. Trejo, altta yatan nedenleri belirlemek için yöneticilerin kendilerine aşağıdaki soruları sormalarını önermektedir.

etkileyen dengesizlik nedir?

bizim üzerimizde mi?

Ne zaman ortaya çıktı?

Nereden kaynaklandı?

Organizasyonu nasıl etkiliyor?

Sorunu çözmek ne kadar acil?

Olaylar nasıl bağlantılı?

Belirli sonuçlarla nasıl ve hangi eylemler ilişkilidir?

Bu aşamanın geçilmesi sonucunda problem formüle edildi tanımlanmış neden-sonuç ilişkilerinin kaydı olarak.

Alternatiflerin öne sürülmesi . Sorunları veya fırsatları belirledikten ve bir durum analizi yaptıktan sonra yöneticiler alternatifler bulmaya başlar. Bu aşamada durumun gereklerini karşılayan ve altta yatan nedenlere karşılık gelen olası karar alternatifleri üretilir. Araştırmaların gösterdiği gibi, çoğu zaman yöneticilerin alternatif arama süresini ve bunların sayısını sınırlaması ve kabul edilebilir ilk alternatifte durması nedeniyle kararlar başarısız oluyor.

Programlanmış çözümlere uygun alternatifleri keşfetmek çok daha kolaydır. Bunlar zaten kurumsal kurallarda ve prosedür açıklamalarında yer alıyor olabilir. Programlanmamış kararlar, yeni davranış biçimlerinin kullanılmasını, yaratıcı alternatiflerin bulunmasını içerir.

Tercih Edilen Bir Alternatifin Seçilmesi . Sonunda kabul edilebilir alternatifler ortaya konuldu; artık birinin seçilmesi gerekiyor. Karar vermek, eylem için en umut verici birkaç seçenek arasından tam olarak seçim yapmaktır. En iyi alternatif, kuruluşun hedef ve değerlerine uygun olan ve sorunu en az kaynakla çözen alternatiftir. Yöneticiler seçimlerini riskleri ve belirsizliği en aza indirecek şekilde yapmaya çalışırlar. Ancak programlanmamış kararlar için bazı riskler kaçınılmaz olduğundan yöneticiler başarı olasılığını tahmin etmeye çalışırlar. Belirsizlik koşullarında, belirli bir eylem planının etkili olup olmayacağını değerlendirirken sezgilerine ve deneyimlerine güvenebilirler. Çoğu zaman en iyi alternatif, kuruluşun genel hedeflerine ve değerlerine dayanan alternatiftir.

Bir yöneticinin yapacağı seçim, kişisel niteliklerine ve risk ve belirsizliği kabul etme istekliliğine bağlıdır. Risk arzusu- bu, büyük kar elde etme olasılığıyla ilişkili riski kabul etme isteğidir. Bir yöneticinin kabul etmeye istekli olduğu riskin derecesi, her bir karar seçeneğinden kaynaklanan maliyet ve faydaların analizine bağlıdır.

Seçilen alternatifin uygulanması . Uygulama aşaması, seçilen alternatifin uygulanmasını sağlamak için liderlik, idari ve ikna yeteneklerinin kullanılmasını içerir. Bu, bir stratejiyi uygulamaya benzer. Nihai başarı, seçilen çözüm alternatifinin eyleme dönüştürülüp dönüştürülemeyeceğine bağlıdır. Bazen bir karar, yöneticilerin onu uygulayacak kaynaklara veya enerjiye sahip olmaması nedeniyle uygulanamaz. Bu aşamada yöneticilerin liderlik becerilerini, iletişim becerilerini ve teşviklerini kullanması gerekir.

Derecelendirme ve Geri Bildirim . Değerlendirme aşamasında yöneticiler, kararın ne kadar iyi uygulandığını ve hedeflerine ulaşmaya yardımcı olup olmadığını değerlendirmelerine olanak tanıyan bilgileri toplar.

Geribildirim oyunlarının oluşturulması önemli rolÇünkü karar verme süreci sürekli ve sonsuzdur. Geri bildirim, yeni bir döngüyü başlatabilecek bilgileri sağlar. Çözüm başarısızlıkla sonuçlanabilir, bu da sorunların yeniden analiz edilmesini, alternatiflerin ortaya konulmasını ve en uygun olanın seçilmesini gerektirir. Birçok karmaşık sorun, her biri küçük iyileştirmeler sağlayan alternatif seçeneklerin sırayla test edilmesiyle çözüldü. Geri bildirim, yeni çözümlerin gerekli olup olmadığının belirlenmesine yardımcı olan kontrolün bir parçasıdır.

Stratejik kararlar her zaman bir miktar risk içerir, ancak geri bildirim ve ardından gelen düşünceli kararlar şirketlerin tekrar yoluna girmesine yardımcı olur. Yöneticiler ve şirketler, aldıkları kötü kararlardan ders alarak sorunları fırsatlara dönüştürme becerisi kazanırlar.

Genel olarak karar vermede rasyonel bir yaklaşım aşağıdaki aşamalardan oluşur:

1. Sorunun beyanı. Bir problemi çözmenin ilk adımı onu tanımlamaktır. Soruna bakmanın iki yolu var. İlk olarak, sorun, belirlenen hedeflere ulaşılamadığı bir durum olarak kabul edilir (olması gereken bir şey olmadığı için sorunun farkına varırsınız). Bu durumda problem durumuna etkimiz reaktif kontrol olacaktır. İkincisi, bir sorun aynı zamanda potansiyel bir fırsat olarak da görülebilir (örneğin, işler iyi gitse bile bir departmanın verimliliğini artırmanın yollarını aktif olarak aramak proaktif yönetim olacaktır). Bu durumda, süreci iyileştirmek veya fırsattan yararlanmak için bir şeyler yapılabileceği sonucuna vardığınızda sorunu tespit etmiş olursunuz.

Karmaşık bir problemin teşhis aşamasının iki aşamasını ayırt edebiliriz:

– Zorlukların veya mevcut fırsatların belirtilerinin farkındalığı ve tanımlanması. Belirtiler ilgilendiğimiz sorunun görünür belirtileridir (hastalıkların belirtilerine benzer). Semptomları belirlemek, sorunun tanımlanmasına yardımcı olur. Genel görünüm. Bu aynı zamanda yönetim kararları alınırken dikkate alınması gereken faktörlerin sayısının azaltılmasına da yardımcı olur;

– belirlenen semptomların nedenlerini bulmak. Organizasyonel sorunların belirtileri birçok faktörden kaynaklanabilir. Bu nedenle genellikle semptomu hafifletmek için acil eylemden kaçınmak tavsiye edilir. Tıpkı bir hastalığın gerçek nedenlerini belirlemek için analiz yapan ve onu inceleyen bir doktor gibi, bir liderin de organizasyonun verimsizliğinin nedenlerini tespit etmek için derinlere inmesi gerekir.

2. Kısıtlamaların ve karar kriterlerinin oluşturulması. Yönetim kararlarının gerçekçi ve uygulanabilir olması için, iç (kuruluşun yetersiz kaynakları - mali, zaman, teknolojik, insani ve ahlaki ve etik hususlar) ve dışsal (örneğin, mevcut mevzuat) dikkate alınması gerekir. ) kısıtlamalar. Düzeltici faaliyetlere ilişkin sınırlamalar karar verme seçeneklerini sınırlandırır. Sürecin bir sonraki aşamasına geçmeden önce yönetici, sınırlamaların özünü tarafsız bir şekilde tanımlamalı ve ancak bundan sonra alternatifleri belirlemelidir. Kısıtlamaların belirlenmesine ek olarak, yöneticinin alternatif seçeneklerin değerlendirileceği standartları (karar kriterleri) belirlemesi gerekir.

3. Alternatiflerin belirlenmesi. Bir sonraki aşama, soruna bir dizi alternatif çözümün formüle edilmesidir. İdeal olarak, sorunun nedenlerini ortadan kaldırabilecek ve dolayısıyla kuruluşun hedeflerine ulaşmasını sağlayacak tüm olası eylemlerin belirlenmesi arzu edilir. Uygulamada, yönetici genellikle ciddi olarak değerlendirilmesi gereken seçeneklerin sayısını yalnızca en çok arzu edilen birkaç alternatifle sınırlayacaktır.

4. Alternatiflerin değerlendirilmesi. Bu aşama olası alternatiflerin değerlendirilmesidir. Bunlar tespit edildiğinde belli bir ön değerlendirme yapılması gerekir. İlk fikirlerin üretilmesi (alternatiflerin belirlenmesi) nihai fikrin değerlendirilmesinden ayrıldığında, alternatif fikirlerin hem miktarı hem de kalitesi artar. Bu, ancak tüm fikirlerin bir listesini derledikten sonra her alternatifi değerlendirmeye başlamanız gerektiği anlamına gelir.

Kararları karşılaştırmak için, her olası alternatifin uygulanmasının olası sonuçlarının ölçülebileceği bir standardın olması gerekir. Bu tür standartlara ikinci aşamada oluşturulan karar kriterleri adı verilmektedir.

Olası kararları değerlendirirken yönetici gelecekte ne olacağını tahmin etmeye çalışır. önemli nokta Alternatifleri değerlendirirken amaç, her olası kararın amaçlandığı gibi gerçekleşme olasılığını belirlemektir. Bir kararın sonuçları olumlu ancak uygulanma şansı düşükse, bu daha az tercih edilen bir seçim olabilir.

5. Bir alternatif seçmek. Sorun doğru tanımlanmışsa ve alternatif çözümler dikkatle tartılıp değerlendirilmişse bir seçim yapın; karar vermek nispeten kolaydır. Yönetici basitçe en olumlu genel sonuçlara sahip alternatifi seçer. Ancak sorun karmaşıksa ve birçok faktörün hesaba katılması gerekiyorsa veya bilgi ve analiz subjektifse, hiçbir alternatif en iyi seçim olmayabilir. Bu durumda iyi muhakeme, deneyim ve sezgi önemli bir rol oynar.

Sezgi, genellikle bir problemin bilinçli farkındalığı ve ardından karar verme sırasında kendiliğinden ortaya çıkan önsezileri, hayal gücünü, içgörüyü veya düşünceleri içerir. Sezgi, daha çok iki kişi arasında meydana gelen bir süreç olan yaratıcılığın sonucu olabilir veya olmayabilir: bir üst ve bir ast.

Yaratıcılık uygulamalı hayal gücü olarak tanımlanabilir.

6. Çözümün uygulanması. Bir alternatifin seçilmesiyle süreç bitmiyor. Uygulama aşamasında çözümün belirlenmesi ve uygulayıcılara iletilmesi için önlemler alınır; Bir kararın değeri onun uygulanması (uygulanması) gerçeğinde yatmaktadır. Bir kararın uygulanmasındaki etkililik düzeyi, karardan etkilenenler tarafından kabul edilmesi halinde artacaktır. Bir karara destek vermenin iyi bir yolu, diğer insanları karar alma sürecine dahil etmektir.

7. Kararın uygulanmasının izlenmesi. Kontrol sürecinde sapmalar tespit edilerek çözümün eksiksiz uygulanmasına yardımcı olacak değişiklikler yapılır. Kontrol yardımıyla kontrol ve kontrol edilen sistemler arasında bir tür geri bildirim kurulur.

Yönetimin etkinliği, pek çok faktörün bütünleşik uygulanmasına ve özellikle karar verme prosedürüne ve bunların pratikte uygulanmasına bağlıdır. Ancak bir yönetim kararının etkili ve verimli olabilmesi için belirli metodolojik ilkelere uyulması gerekir.

Yöntem- belirli eylemleri gerçekleştirmeye yönelik bir yöntem veya teknik. Yönetim kararları vermenin tüm yöntemleri üç grupta birleştirilebilir:

– resmi olmayan (sezgisel);

- toplu;

– niceliksel.

Gayri resmi- dayalı analitik beceri ve yönetici deneyimi. Bu, sezgiye dayalı, kümülatif deneyimi hesaba katarak, alternatiflerin teorik (zihinsel) karşılaştırılması yoluyla bir yönetici tarafından en uygun kararların seçilmesine yönelik bir dizi mantıksal teknik ve yöntemdir. Avantajı, kararların genellikle hızlı bir şekilde alınmasıdır. Dezavantajı ise bu yöntemin genellikle sezgiye dayanması ve dolayısıyla hata olasılığının oldukça yüksek olmasıdır.

Toplu– “beyin fırtınası” yöntemi, “beyin fırtınası” - kural olarak, aşırı bir durumla ilgili acil, karmaşık, çok yönlü bir karar verilmesi gerektiğinde, liderlerin güçlü düşünmesini, bir teklif sunma becerisini gerektiren durumlarda kullanılır. yapıcı, iletişim becerileri ve yeterlilik. Bir beyin fırtınası oturumu sırasında, alışılagelmiş tekniklerin ve benzer durumları normal koşullar altında uygulama yollarının ötesine geçenler de dahil olmak üzere çeşitli alternatifler önerilir.

Delphi yöntemi (adını orada yaşayan bilgelerle ünlü - geleceğin tahmincileri olan antik Yunan şehri Delphi'den almıştır) çok seviyeli bir ankettir. Lider sorunu duyurur ve astlarına alternatifler oluşturma fırsatı verir. Alternatifleri formüle etmenin ilk aşaması tartışma olmadan gerçekleşir; her katılımcı bir dizi çözüm önerir. Değerlendirmenin ardından uzmanlar astlarını belirli bir dizi alternatifi değerlendirmeye davet eder. İkinci aşamada çalışanlar öneri ve çözümlerini gerekçelendirmelidir. Değerlendirmeler istikrara kavuştuktan sonra anket durdurulur ve uzmanlar tarafından önerilen veya ayarlanan en uygun çözüm benimsenir.

"Kingisho" yöntemi, Japon halka tabanlı bir karar verme sistemidir; bunun özü, bir yenilik taslağının değerlendirilmek üzere hazırlanmasıdır. Yönetici tarafından derlenen bir listedeki kişilere tartışılmak üzere teslim edilir. Herkesin önerilen projeyi incelemesi ve yorumlarını yazılı olarak vermesi gerekir. Bunun ardından, görüşü tam olarak net olmayan veya olağan kararın kapsamını aşan çalışanların davet edildiği bir toplantı yapılır. Kararlar yönetici tarafından uzman değerlendirmelerine dayanarak aşağıdaki ilkelerden biri kullanılarak alınır:

– diktatör ilkesi – gruptaki bir kişinin görüşü esas alınır;

– Cournot ilkesi – her uzman kendi çözümünü sunar; seçim bireysel olarak herkesin çıkarlarını ihlal etmemelidir;

– Pareto ilkesi – uzmanlar tek bir bütün, tek bir koalisyon oluşturur;

– Edgeworth ilkesi – uzmanlar çeşitli gruplara ayrılmıştı ve bunların her biri, kararını iptal etmekte kârsızdı. Koalisyonların tercihlerini bilerek birbirlerine zarar vermeden en uygun kararı verebilirler.

Nicel– büyük miktarlarda bilgiyi işleyerek en uygun çözümlerin seçilmesini içeren bilimsel ve pratik bir yaklaşıma dayanırlar.

Modellerin altında yatan matematiksel fonksiyonların türüne bağlı olarak aşağıdakiler vardır:

– doğrusal modelleme (doğrusal bağımlılıklar kullanılır);

– dinamik programlama (problem çözme sürecinde ek değişkenler eklemenizi sağlar);

– olasılıksal ve istatistiksel modeller (kuyruk teorisi yöntemlerinde uygulanmıştır);

– oyun teorisi (bu tür durumların modellenmesi, çeşitli departmanların çıkar farklılıklarını dikkate alması gereken karar verme);

– simülasyon modelleri (çözümlerin uygulanmasını deneysel olarak test etmenize, ilk öncülleri değiştirmenize ve bunlara ilişkin gereksinimleri netleştirmenize olanak tanır).

Yönetim kararı vermenin klasik yaklaşımı, belirli bir prosedürü takip etmek ve zorunlu eylemleri gerçekleştirmektir.

1. Herhangi bir çözümün temeli, çözüm gerektiren bir sorun durumudur. Bu aşamadaki yöneticinin görevi, problem durumunu analiz etmek, yani "hastalığın semptomlarını belirlemek", durumu ve hedefleri incelemek ve karar kriterlerini ön formüle etmektir.

2. Sınırlamaların belirlenmesi ve alternatiflerin belirlenmesi. Sorunun nedeni, örgütün dışından (dış çevre) ve yöneticinin değiştiremediği güçler olabilir.

Bu tür kısıtlamalar en uygun kararları verme olanaklarını sınırlandırır. Bu nedenle kısıtlamaların kaynağının ve özünün belirlenmesi ve olası alternatiflerin ana hatlarıyla belirtilmesi gerekmektedir. Yani, her şeyin tanımlanması tavsiye edilir olası eylemler Bu, sorunun nedenlerini ortadan kaldırır.

3. Karar verme. Bu aşamada alternatif çözümler geliştirilir, değerlendirilir ve genel sonuçları en uygun olan alternatif seçilir.

4. Çözümün uygulanması. Alternatiflerin seçilmesiyle süreç bitmez; uygulama aşamasında çözümün belirlenmesi ve uygulayıcıların dikkatine sunulması için önlemler alınır. Bir çözümün değeri uygulanmış olmasıdır.

5. Kararın uygulanmasının izlenmesi. Kontrol sürecinde sapmalar tespit edilerek çözümün eksiksiz uygulanmasına yardımcı olacak değişiklikler yapılır. Kontrolün yardımıyla, kontrol ve kontrol edilen sistemler arasında geri bildirim adı verilen bir iletişim kurulur.

Strateji planlama açısından yaklaşım, yönetim kararlarının sistem analizi, sibernetik ve yöneylem araştırması pozisyonlarından alınmasını dikkate alır. Strateji planlama teorisine göre, yönetimin karar vermesi, sistem analiz yöntemlerinin uygulandığı, özel karmaşık göstergelerin (bir işletmenin rekabet durumunun karmaşık bir göstergesi gibi) hesaplandığı kontrollü, bilinçli ve resmileştirilmiş bir süreç olmalıdır. vesaire.). Bu işlemin sonucu bitti stratejik karar, daha sonra planlarda, programlarda, bütçelerde somutlaştırılır. Bu teori çerçevesinde, kontrol, öncelikle belirli bir işletmede yönetim kararları alma prosedürünün tasarımı ("inşası") ile ilgilidir; ikinci olarak, olumlu ya da olumsuz özellikleri karakterize eden göstergelerin hesaplanması yoluyla olumsuz taraflar her yönetim karar seçeneği; üçüncüsü, en uygun çözümü arayarak.

Sınırlı rasyonellik ilkesi açısından yaklaşım, G. Simon'a göre sınırlı rasyonellik ilkesi varsayımına dayanmaktadır. “Mutlak rasyonellik” diye bir şeyin olmadığı gerçeğine dayanmaktadır:

1) Yöneticinin sorunun doğası ve olası çözüm seçenekleri hakkında sahip olduğu bilgi kasıtlı olarak yetersizdir. Daha doğru ve full bilgi imkansız (genellikle para veya zaman eksikliği nedeniyle). Mevcut bilgilerin önemli bir kısmı konuyla ilgili değildir ve bu nedenle oldukça basitleştirilmiş gerçeklik modellerinin kullanılması oldukça haklıdır.

2) Mevcut bilgiler çarpıtılmış olarak algılanır. İnsan hafızası yalnızca sınırlı miktarda bilgiyi tutabilir. İnsan aklının yeteneği doğru seçim optimal seçenek eylem sınırlıdır.

3) Yönetici maksimum için değil tatmin edici sonuçlar için çabalar. Tüm alternatifleri bilemeyebilir: En az bir seçeneğe aşina olması yeterlidir.

Sınırlı rasyonellik ilkesine göre karar alma süreci şu şekildedir: 1) ihtiyaçların belirlenmesi; 2) bir hedefin tanımlanması ve kabul edilebilir minimum seçeneği karakterize eden bir dizi kriterin oluşturulması; 3) alternatifler (kural olarak, araştırma sınırlı, iyi bilinen bir endüstride gerçekleştirilir; dikkate alınan alternatifler kümesi kasıtlı olarak eksiktir) 4) kabul edilebilir bir sonuç sağlayan seçeneğin seçimi.

Sınırlı rasyonellik ilkesine uygun olarak kontrolün asıl görevi, belirsizlik koşulları altında karar verme yöntemlerinin kullanımına dayalı yönetim kararları alma sürecini rasyonelleştirmektir. Bu yaklaşım ile önceki yaklaşım (klasik rasyonel) arasındaki temel fark, kontrolün optimizasyon üzerinde değil, kabul edilebilir seçenekleri karakterize eden kısıtlamalar oluşturma üzerinde yoğunlaşmasıdır.

İrrasyonel model, karar vericilerin bu süreçte çoğunlukla irrasyonel olduğu varsayımına dayanmaktadır. Bu yaklaşım, alternatifler araştırılmadan önce bir kararın verildiğini belirtir.

Bu model çoğunlukla temelde yeni, çözülmesi zor ve acil kararların olduğu durumlarda ve ayrıca bir yöneticinin veya yönetici grubunun karar verme konusunda yeterli güce sahip olduğu durumlarda kullanılır. Siyasi kararlar çoğunlukla mantıksızdır.

Prensip açısından yaklaşım Etkili yönetim etkili yönetim ilkesinin varsayımlarına dayanmaktadır. Aşırı rasyonelliğin yeniliği engellediği, finansın öneminin abartılmasına yol açtığı ve işletmenin ekonomik olmayan hedeflerini dikkate almadığı gerçeğine dayanmaktadırlar, bu nedenle yöneticinin: esnek olması; her şeyi aynı anda yapın; deney; yüksek hızda hareket edin; zayıf biçimlendirilmiş sistemler kullanın.

Bu yaklaşımda dikkat, kontrolün koordine edici, bütünleştirici rolüne odaklanır. Burada kontrol, öncelikle belirsizlik koşulları altında karar verme modellerini kullanır; İzleme ve ön kontrolün rolü artarken, optimizasyon görevi kontrole atanmaz.

Personel gruplarına ilişkin kararlar alınırken sosyolojik ve psikolojik yaklaşımlardan yararlanılabilir. Bunlar bilincin etkisine dayanır ve insan ilişkileri karar verme süreci hakkında. Sosyologlar karar almayı bir grup etkileşimi süreci olarak incelerler. Sosyolojik yaklaşım çerçevesinde yönetimde karar almayı tanımlayan üç ana teori grubu bulunmaktadır: politik etkileşim teorileri, kolektif öğrenme, şirket kültürü.

Siyasi etkileşim teorisi, işletme ekibi içindeki ve dış ortamdaki çeşitli grupların güç ve çıkar dengesi açısından yönetimsel kararlar alma sürecini inceler. Öncelikle belirli bir grubun konumlarını güçlendirmeyi amaçlayan siyasi bir adım olarak değerlendirilen yönetim kararıdır. Özel dikkat referans gruplarının etkisine, gruplardaki rol ve statü dağılımına, blok ve koalisyonların oluşum mantığına odaklanır. Bu kavram çerçevesinde kontrolün asıl görevi bütünleşmedir: İşletmenin belirlenen ortak hedefler doğrultusunda hareket etmesini sağlamalıdır.

Kolektif öğrenme teorisi, herhangi bir işletmenin iç ve dış ortamlarının karmaşıklığı ve dinamik doğasının, bilgi ve deneyim eksikliği ile birleştiğinde, yönetim kararları alma sürecini yönetici ve tüm çalışanlar için sürekli bir öğrenme sürecine dönüştürdüğünü vurgulamaktadır. işletmenin ekibi. Bu nedenle, bir yönetim kararının benimsenmesi ile uygulanması arasında net bir sınır yoktur: her iki süreç de birbirine bağlıdır, birbirine bağımlıdır ve aynı anda gerçekleşir.

Kurum kültürü teorisi, yönetimin karar alma sürecinin, bir grup çalışanın mesajlarını tek bir bütün olarak yansıttığını öne sürmektedir. Bu nedenle, herhangi bir yönetim kararı için "besleyici toprak", işletmenin tüm çalışanları için ortak olan bir dizi inanç ve tutum olan kurum kültürü olacaktır. Kurum kültürünün çeşitli düzeyleri vardır: yüzeysel (kurumsal semboller), orta (inançlar, tutumlar, kurallar, normlar) ve derin (değerler). Derin değerler, çeşitli olası kurumsal stratejilerden birinin seçilmesinde önemli bir rol oynar. Stratejiyi uygulamak için taktiksel faaliyetlerin seçilmesinde kurallar ve düzenlemeler önemlidir.

Psikolojinin bilimsel kavramlarına göre karar verme süreci şu aşamalara ayrılır: algı; kavram oluşumu (kavram kazanımı) kavram dönüşümü (yeniden çerçeveleme).

Karar verme aşamalarına dönelim. Bu aşamaların her birinin kendine özgü sorunları vardır.

Algılama aşamasında yönetici, dış ve iç ortamlardan gelen bilgileri eyleme geçme sinyali olarak algılar (yönetici hiçbir zaman tam ve doğru bilgiye sahip olmadığından mevcut bilgilere güvenir). Kontrol sisteminin bu aşamadaki görevi, bir takım rutin olaylar içerisinde en önemli olayları gözden kaçırmamaktır, aksi takdirde yönetim kararı alma ihtiyacı gerçekleşmeyecektir. Ek olarak, çevrenin karmaşıklığı ve bir kişinin zihinsel faaliyetinin özellikleri nedeniyle, bir "bilgi filtresi" sorunu ortaya çıkar: kişi yalnızca inancını oluşturan bilgileri ve mevcut inanç ve tutumlarla çelişen bilgileri algılar ve hatırlar. çarpıtılır veya unutulur. Bu olguya sıklıkla “seçici algı, çarpıtma ve hafıza” adı verilir ve kontrol edici ifadeler hazırlanırken göz ardı edilemez. Yönetici, durumu zaten bilinen ve anlaşılan duruma "ayarlayacaktır", bu nedenle kontrolör, yöneticinin dikkatini işletmenin dış ve iç ortamlarında meydana gelen özel, olağandışı ve standart dışı olaylara çekmelidir.

Konsept oluşturma aşamasında yönetici görevi belirler. Aynı zamanda deneyimine ve bilgisine dayanarak ya hazır bir görev türü (kavram) seçer ya da yeni bir kavram (“sıfırdan”) oluşturur. Genellikle düşüncenin ataleti nedeniyle kişi kendi deneyimi ve bilgisiyle mevcut duruma benzer bir durum bulmaya çalışır, bu durumu zaten bilinen bir gruba atfeder ve ardından bilinen bir kalıba göre hareket eder. Bu nedenle problemin formülasyonu çoğunlukla sınıflandırmaya indirgenir. Ancak gerçek durum “uygun model” ile örtüşmeyebilir. Ayrıca eski kararlar optimal değilse lider geçmiş hataların yükünü taşıyacaktır. Bu nedenle, bu aşamadaki kontrolör ya olası bir karar verme modeli önerebilir ya da şu veya bu modelin gücünü test etmek için "şeytanın avukatı" rolünü oynayabilir.

Kavramın dönüştürülmesi, yani spekülatif modelin gerçeğe “bağlanması” ve mevcut durumdan çıkış yolunun aranması aşamasında kontrolör, yöneticinin yardımcısı ve danışmanı rolünü üstlenir. Bu aşamanın sonuçları büyük ölçüde önceki adımlarla belirlenir: Bir sorunu çözme yaklaşımı, sorunun formülasyonuna bağlıdır, ayrıca liderin bireysel düşünme tarzının etkisi de önemli bir rol oynar (psikoloji, çeşitli düşünme stilleri).

Sunulan tüm yaklaşımların sentezi, konfigürasyon teorisinde ve karar vermede “artımcı” yaklaşımda önerilen yaklaşımlar haline geldi. Bu "sentetik" yaklaşıma göre karar verme, tek seferlik bir eylem değil, adım adım yürütülen, yöneticinin sıklıkla çalışanlarına danıştığı, bazen destek almak için tartışma aşamasını kasıtlı olarak geciktirdiği uzun bir süreçtir. özel olarak hazırlanmış ve rastgele bilgileri kullanarak gerekli bilgileri toplar ve toplar. Eylem planlaması ve eylemlerin kendisi paralel olarak ilerleyebilir. Başlangıç ​​materyalinin “kritik kütlesinin” birikmesinden sonra karar verme, bir niteliksel durumdan diğerine geçiş gibi, düzensiz bir şekilde gerçekleşir.

Yönetim kararları alma süreci, bir arada “yapılandırmalar” olarak adlandırılan çeşitli faktörlerden etkilenir. Faktörlerin konfigürasyonuna bağlı olarak yönetim kararları alma süreci farklı olabilir: sistematik, resmileştirilmiş veya sezgisel içgörü. Karar verme süreci hem bireysel olarak hem de tüm işletmenin kolektif bilincinde gerçekleşebilir; bunun itici gücü yöneticinin kişiliği olabilir veya organizasyon kültürü, dış ortam.

Kararlar uzun vadeli veya resmileştirilmiş planlar, davranış modelleri, pazardaki konum seçimi şeklinde olabilir - her şey belirli bir durumun bağlamına göre belirlenir ve bu bağlamın kendisi de belirli yasalara göre, piyasadaki değişikliklere göre değişir. sahne yaşam döngüsü. Konfigürasyon teorisi, dikkate alınan teorilerden herhangi birinin doğru olabileceğini ve her durumda belirli bir açıklamanın seçiminin bütünlük tarafından belirlendiğini belirtir. Çeşitli faktörler.

Konfigürasyon teorisi, yönetim karar verme modelinin seçiminin özel duruma bağlı olduğunu ve kolaylık olması açısından üç gruba ayrılabilecek bir dizi faktör tarafından belirlendiğini belirtir:

1) dış ortam işletmeler;

2) işletmenin iç ortamı ve kişisel nitelikleri müdür;

3) çözülen problemin özellikleri. Farklı durumlarda, çeşitli faktörlerin etkisinin gücü farklıdır ve yaklaşımlardaki farklılığı belirleyen de budur.

Karar vericinin seçtiği yaklaşım ne olursa olsun, karar verme sürecinde geçtiği belirli adımlar vardır. Süreç altı aşamaya ayrılabilir:

1) sorunun tanımı;

2) hedeflerin belirlenmesi;

3) alternatif çözümlerin geliştirilmesi;

4) alternatif seçimi;

5) kararın uygulanması;

6) sonuçların değerlendirilmesi.

Her aşamada yöneticinin hangi aksiyonları alacağını belirleyelim.

1) Sorunun tanımı

Sorun, olayların beklenen gidişatından bazı sapmalarda yatmaktadır. Bir sorunu tanımlama süreci onu keşfetmektir.

Sorun tanımlama, bir tür sorunun var olduğunu tanıma sürecidir. Bir yöneticinin bir sorunun var olduğunu öğrenebileceği kaynaklar arasında kişisel inceleme, şirket veri ve belgelerinin analizi ve kamuoyu (müşteri görüşleri ve yorumları) yer alır. Yöneticilerin ve astlarının görüşleri de sorunların belirlenmesinde önemli bir kaynaktır. Yöneticiler genellikle bu kaynakların iki veya daha fazlasını kullanarak bir sorunun farkına varırlar. Örneğin oyuncak uçak üreten bir şirket, yapım kitinde gerekli bir lastik contanın eksik olduğunu görebilir. Bu durum, müşterilerin bildirdiğine göre, yönetici perakendecinin oyuncakla ilgili yorumlarını okuduğunda keşfedilebilir.

Bir sorunun tanımlanması, sorun belirlendikten sonra kapsamının ve niteliğinin belirlenmesi sürecidir. Örneğin yılbaşından hemen sonra bir oyuncak firmasının başkanına bir mektup geldi. küçük çoçuk Noel sabahı merakla beklenen bir uçağın gerekli lastik contası olmadığında ne kadar hayal kırıklığına uğradığını anlatıyordu.

Sorun belirlendi ve şimdi tanımlanması gerekiyor. Yoksa bu münferit bir durum mu? Şirket Noel için 800.000 uçak yaptı. Sorunun boyutunu belirlemek için satış müdürü, kauçuk contanın eksik olduğuna dair başka şikayetlerin olup olmadığını görmek için tüm perakendecileri derhal kontrol etmelidir. Bunun münferit bir olay olduğunu tespit ettiğinde sorunun boyutu netleşecek. Ancak sorunun nedeninin henüz açıklığa kavuşmadığını da belirtelim. Sorunun boyutunu belirlemek, sebebini ve kaynaklarını bulmak anlamına gelmemektedir. Bir sorunu tanımlamak yalnızca onun büyüklüğünün ve ciddiyetinin değerlendirilmesidir. Sonuçlar genellikle daha sonraki testlere bağlıdır.

Örneğin paketleme sürecini kontrol etmeye çalışan bir yöneticinin çok fazla fayda sağlaması pek olası değildir. Öte yandan unutulan parçanın örnekleri de ortaya çıkarsa perakende satış Piyasada şirketi bypass eden yöneticilerin paketleme sistemini dikkatli bir şekilde kontrol etmesi gerekecek.

Üçüncü seçeneği ele alalım. Sadece birkaç uçakta lastik conta bulunmamasına rağmen, bu münferit vakalar gazetelerde geniş yer buldu. Kamuoyuyla karşı karşıya kalan genel müdürlerin olası eylem planları hakkında kararlar alması gerekir. Örneğin, bir şirket temsilcisine çocuğa yeni bir uçak şeklinde bir hediye gönderebilirsiniz. Böylece tek bir arızalı uçak bile kısa sürede şirketin kalite ve müşteri memnuniyetine verdiği önemin reklamına dönüşecek ve çok az maliyetle kamuoyunun onayı oluşacaktır.

2) Hedef belirlemek

Bir sorunu tanımlayarak gelecekteki çözüme temel oluşturacak hedefleri belirlemek gerekir. Yönetici kendine şu soruyu sormalıdır: "Bu kararla neyi başarmayı umuyorum ve bu kararla ne kastediliyor?"

3) Alternatif çözümlerin geliştirilmesi

Alternatif çözümler, bir soruna iki veya daha fazla açıdan bakma yoludur. Alternatif çözüm geliştirme süreci, karar verme sürecini etkileyen tüm faktörler dikkate alınarak mümkün olan en iyi çözümü bulmak amacıyla yürütülür. Bu, ilk çözümü seçmenizi engellemeye yardımcı olur. Çözüm seçenekleri birbirinden ayrı düşünülmek yerine birlikte ele alınır.

Yöneticiler önce bir çözümü diğerine göre değerlendirebilir ve daha sonra ikisinden daha iyi olanı seçebilir. Daha sonra aynı şeyi diğer ikisiyle tekrarlayabilirler. Daha sonra seçilen en iyi iki çözüm birbiriyle karşılaştırılır ve ikisinden daha avantajlı olanı seçilir. Buradaki fikir, her karar seçeneğinin yalnızca hedefe göre değil aynı zamanda diğer seçeneklere göre de değerlendirilmesidir.

Alternatif çözümler geliştirme süreci, sorunla ilgili bilgilerin toplanmasına ve analizine bağlıdır. Müşteriler, tedarikçiler, bağımsız uzmanlar, işçiler ve yönetim gibi birçok kaynaktan, karar alma sürecinin gözlemlenmesinden, teknik yayınlardan ve şirketin kendi raporlarından derlenen belgelerden bilgi elde edilebilir.

İyice araştırılabilecek hiçbir sorunun bulunmadığı unutulmamalıdır. Yönetici, bilgi toplamayı ne zaman durduracağına ve alternatifleri seçme sürecine ne zaman başlayacağına karar vermelidir. Gördüğümüz gibi karar verme süreci tamamen rasyonel olamaz çünkü ilgili tüm bilgiler kesinlikle toplanamaz. Alternatifler, kitle iletişim araçları harcamalarına ilişkin geniş bilgi toplanmasını içerir. reklam kampanyası bir yandan, diğer yandan mevcut pazarların potansiyel boyutları vb.

4) Bir alternatif seçmek

Bu noktada yöneticinin kendisine her alternatifle ilgili şu soruyu sorması gerekir: "Bu karar en iyisi mi?" Bu soruyu cevaplamak için bir yöneticinin alternatiflerin genişliğini dikkatle değerlendirmesi gerekir. Her seçeneğin beklenen etkisi, bu etkinin elde edilme ihtimalinin tahminiyle birlikte hesaplanmalıdır. Olumlu ve olumsuz sonuçlar her alternatif sunulmalıdır. Yöneticinin aşağıdaki sorulara yanıt vererek bu yaklaşımı desteklemesi gerekir: sonraki sorular her alternatif için:

Alternatif etkili olacak mı? Bir alternatifin etkinliği iki faktör değerlendirilerek hesaplanabilir: Alternatifin kuruluşun hedefleri ve kaynakları dikkate alındığında ne kadar uygulanabilir olduğu ve sorunu ne kadar iyi çözeceği. Yönetici, kağıt üzerinde ideal olan bir sorunun çözümünün gerçekte öyle olmayabileceğini unutmamalıdır. Yöneticiler bir alternatif seçerken ek sorun riskini en aza indirmeye çalışmalıdır.

Bu alternatif hayata geçirilebilir mi? Bir alternatif uygulanamıyorsa ortadan kaldırılması gerekir.

Alternatiflerin örgütsel etkileri? Daha önce de anladığımız gibi yöneticinin bu alternatifin gereksiz sorunlar yaratıp yaratmayacağını belirlemesi gerekiyor. Ayrıca astların ve çalışanların bu karara nasıl tepki vereceğini de belirleyin. Bir alternatifin tartışmalı olması onu dışlamaz. Ancak alternatifleri değerlendirirken çalışanların görüşlerine başvurulabilir. Yöneticiler alternatifin organizasyonun diğer alanlarını nasıl etkileyeceğini düşünmelidir.

5) Bir alternatifin uygulanması

Bir alternatifin seçimi onun uygulanmasını, yani kararın eyleme dönüştürülmesini gerektirir. Bir çözümün uygulanmasında birçok faktör rol oynar.

Alternatif duyurular. Yönetici kararını açık ve şüpheye yer bırakmayacak şekilde duyurur. Alternatif değerli ise desteklenecektir.

Gerekli emirlerin verilmesi. Yönetici, seçilen alternatifi, kararın uygulanmasına dahil olan astları ve yöneticileriyle tartışmalıdır. Talimat açıkça verilmeli ve tüm değişiklikler açıkça gerekçelendirilmelidir.

Belirli görevlerin atanması. Bir kararın uygulanması birçok görevi içerir farklı insanlara. Bazen bu tür talimatlar, yöneticilerin astlarına her gün verdikleri talimatlardan çok az farklılık gösterir. Ancak bazen normal işte önemli değişiklikler yapılmasını gerektirirler. Bazen yeni atamalara, yeni görevlere neden olurlar. Çoğu durumda astlarına yeni talimatlar veren yöneticilerin bunların nedenini açıklaması gerekir.

Kaynak dağıtımı. Kararın uygulanması, materyalin yeni bir yeniden dağıtımını gerektirebilir ve emek kaynakları. Yönetici, çeşitli alternatiflerin oluşturulması aşamasında birçok kaynağa ihtiyaç duyulabileceğinin farkında olmalıdır.

Çözümün uygulanma sürecinin izlenmesi. Yöneticinin kararın doğru şekilde uygulanıp uygulanmadığını bilmesi gerekir. Pek çok iyi çözüm, sırf kötü uygulamaları nedeniyle haksız yere kötü olarak değerlendiriliyor.

Daha önce alınan kararların ardından gelecek kararlar almak. Bir kararın uygulanması çoğu zaman ilkini daha iyi hale getirmeyi amaçlayan sonraki kararların alınmasını gerektirir. Ancak böyle bir çözümü çözmek, çözümü başarıyla uygulamayı amaçlayan genel bir sorunun çözümünün bir parçası olabilir. Örneğin yöneticiler yeniden yapılanma sorunuyla karşı karşıya kalabilirler. Ticaret sistemi Firmaların çabalarını belirli bir pazara yoğunlaştırmaları.

6) Çözüm sonuçlarının değerlendirilmesi

Çözüm uygulandıktan sonra yöneticilerin etkinliği değerlendirmesi gerekir. Çözüm amacına ulaştı mı? Artışa katkıda bulunur

mal hacmi? Uygun maliyetli miydi? Yoksa şirket için büyüme ufukları mı açtı? Astlar bunun verimli bir çözüm olduğu konusunda hemfikir mi? Kararı uygularken herhangi bir zorlukla karşılaştınız mı?

Bir kararın etkisiz olduğuna karar verilirse, yönetici başka bir alternatif seçmekle veya yeni bir alternatif listesi oluşturmakla karşı karşıya kalabilir.

Bir çözümün etkili olduğu yargısına varılırsa yönetici, onu böyle yapan unsurları yeniden düşünmelidir. Her kararı verme ve uygulama deneyimi, yönetim deneyiminin paha biçilmez bir parçası haline gelir. Gelecekteki karar alma süreçlerinde yeniden kullanılacaktır.

Yönetimde yönetim kararları

Yönetim kararları ve türleri.

Yönetimin karar verme sürecinin aşamaları.

Yönetim kararlarının uygulanmasının etkinliği için koşullar.

Yönetim karar verme modelleri.

Yönetim kararları alma yöntemleri.

Bir yöneticinin kişiliğinin karar verme üzerindeki etkisi.

Bir yönetici için karar verme, sürekli ve çok sorumlu bir iştir. Karar verme ihtiyacı, herhangi bir seviyedeki bir liderin yaptığı, hedefleri formüle eden ve onlara ulaşan her şeye nüfuz eder. Alınan kararlar sadece yöneticiyi değil, diğer insanları ve çoğu durumda tüm organizasyonu etkilediğinden, karar vermenin doğasını ve özünü anlamak, yönetim alanında başarılı olmak isteyen herkes için son derece önemlidir.

Bir yöneticinin performansının göstergelerinden biri de doğru kararlar verebilme yeteneğidir. Yöneticiler yönetim fonksiyonlarını yerine getirdikleri için aslında her birine ilişkin sürekli bir karar akışıyla uğraşırlar. Karar verme ve karar verme, yöneticilerin faaliyetlerinde yaratıcı bir süreçtir. Sonuçta, yönetim faaliyetinin sonucu olarak bir yönetim kararı sunulur.

Bir yöneticinin bir kuruluşun faaliyetlerini yönetirken aldığı kararlara genellikle yönetsel veya organizasyonel denir.

Geniş bir midillideçılgınlık Bir yönetim kararı, yönetim görevlerinin uygulanmasını sağlayan, birbiriyle ilişkili, amaçlı ve mantıksal olarak tutarlı bir dizi yönetim eylemi olan ana yönetim işi türü olarak kabul edilir.

Yönetim kararı - bu, bir hedefe ulaşmak için çeşitli eylem seçenekleri arasından bir alternatifin seçimidir; Bu, pratik bir soruna gerçek bir çözüm, durumdaki bir değişiklik. Bir eylem planı, görev formülasyonu ve bunun uygulanmasına yönelik organizasyonel ve pratik çalışmaları içerir.

Yönetim kararlarını sınıflandırmak için aşağıdaki kriterler vardır:

1) Kararın verildiği koşullar: Kararların kesinlik, belirsizlik veya risk ortamında alındığı;

2) Kesinlik derecesi: programlanabilir ve programlanamaz;

merkezde programlanabilir çözümler Kuruluşun veya kararı veren yöneticinin uygulamasında ortaya çıkan sorunları çözmek için belirli eylemlerin uygulanmasına yönelik standart (programlanmış) prosedürler vardır;

programlanamayan çözüm gerekli sorunların veya bunları çözme yöntemlerinin yeni olduğu (emsal veya deneyim olmadığı), içsel olarak yapılandırılmadığı veya tezahürlerinin daha önce bilinmeyen faktörlerle ilişkili olduğu durumlarda.

3) Kararın sonuçlarının süresi: uzun, orta ve kısa vadeli çözümler;

4) Evlat edinme sıklığı: bir kerelik (rastgele) ve yinelenen;

5) Kapsamın genişliği: genel (tüm çalışanlar için geçerli) ve ileri derecede uzmanlaşmış;

6) Hazırlama Şekli: ayak tabanı , grup ve kolektif kararlar;

7) Düzenlemenin katılığı: kontur (astların eylem planını kabaca belirtin ve onlara uygulanmaları için teknik ve yöntemleri seçme konusunda geniş bir kapsam verin), yapılandırılmış (astların eylemlerinin katı bir şekilde düzenlenmesi anlamına gelir; inisiyatif yalnızca küçük sorunları çözmede ortaya çıkabilir) ve algoritmik (son derece astların faaliyetlerini sıkı bir şekilde düzenler ve pratik olarak onların inisiyatifini hariç tutar).

1. aşama. Çözüm ihtiyacının farkındalığı. Karar verme ihtiyacı ya bir sorunla ya da bir fırsatla ilişkilidir. Sorun Kuruluşun fiili başarıları planlanandan daha düşük olduğunda ortaya çıkar; bu, kuruluşun çalışmalarının bazı yönlerinin iyileştirilmesi gerektiği anlamına gelir. Fırsat Yöneticiler mevcut sonuçların ötesinde sonuçlara ulaşma potansiyelini gördüklerinde ortaya çıkar.

Bir sorunun veya fırsatın farkına varmak, yöneticilerin dikkatini hak eden iç ve dış çevre parametrelerinin izlenmesini gerektirir. Bu süreç ordunun kullandığı istihbarat toplamaya benzer. Yöneticiler, kuruluşun hedeflerine doğru ne kadar iyi ilerlediğini bilmek için çevreyi izler.

Bilgiler, mali raporlardan, operasyonel özetlerden ve sorunları çok ciddileşmeden tespit etmek için tasarlanmış diğer kaynaklardan elde edilebilir. Yöneticiler ayrıca resmi olmayan kaynakları da kullanır.

Şekil 1 – Yönetimin karar verme aşamaları

2. aşama. Durumun teşhisi ve analizi. Bir sorun ya da fırsat yöneticinin dikkatini çektiğinde, durumun ayrıntılarını anlama ihtiyacı ortaya çıkar. Teşhis, yöneticilerin belirli bir durumun altında yatan neden-sonuç ilişkilerini analiz ettiği karar verme sürecinin aşamasıdır. Yöneticiler, sorunun nedenlerini derinlemesine incelemeden hemen çözüm geliştirmeye başlarlarsa hata yaparlar.

Şirketin içinde bulunduğu istikrarsızlık durumu ne kadar ciddi?

Ne zaman oldu?

Nerede oldu?

Nasıl ortaya çıktı?

Bu kimin başına geldi?

Sorun ne kadar çabuk çözülmeli?

Sebep-sonuç ilişkileri nelerdir?

Hangi eylemler istenmeyen sonuçlara yol açtı?

Bu tür soruların yanıtları gerçekte ne olduğunu ve nedenini daha iyi anlamamıza yardımcı olur. Örneğin yöneticiler GM şirketin son zamanlardaki başarısızlıklarının altında yatan nedenleri teşhis etmeye çalışmak. Satışlar, karlar, pazar payı ve hisse senedi fiyatları düşerken ve dev şirket iflasın eşiğindeyken sorun acildir. Yöneticiler karşılaşılan çeşitli sorunları araştırır GM Temel göstergelerdeki düşüşün doğasını belirlemek ve değişen tüketici zevkleri, artan benzin fiyatlarının büyük arabaları daha az çekici hale getirmesi, işçiler için artan emeklilik katkıları, artan rekabet ve düşük ücretli ülkelerde artan araba üretimi gibi çeşitli faktörler arasındaki ilişkiyi dikkate almak, Çin gibi aşırı üretim kapasitesi ve yüksek maliyetler, zayıf merkezi planlama ve etkisiz kontrol sistemleri, şirketi giderek daha fazla krize sürüklemektedir.

3. aşama. Çözüm seçeneklerinin geliştirilmesi. Bir sorun ya da fırsat fark edilip analiz edildiğinde, yöneticiler gelecekteki eylem seçeneklerini değerlendirmeye başlar. Bu aşama, durumun ihtiyaçlarını karşılayacak ve tespit edilen eksiklikleri giderecek olası alternatif çözümlerin üretilmesinden oluşur. Araştırmalar, alternatiflerin sınırlı araştırılmasının organizasyonlarda kötü kararların önde gelen nedeni olduğunu öne sürüyor.

Programlanabilir çözümler için uygulanabilir alternatiflerin araştırılması basittir: aslında bunlar zaten organizasyonun kuralları ve prosedürleri tarafından sağlanmaktadır. Ancak programlanamayan kararlar, şirketin ihtiyaçlarını karşılayacak yeni bir eylem planının geliştirilmesini gerektirir. Yüksek belirsizlik koşullarında alınan kararlar için yöneticiler, sorunu tatmin edici bir şekilde çözecek yalnızca bir veya iki özel çözüm geliştirebilirler.

Alternatif çözümler, bir kuruluşun performansının mevcut ve arzu edilen sonuçları arasındaki farkı azaltacak araçlar olarak görülebilir. Örneğin satış hacimlerini artırmak için yöneticiler HanımDonald'lar gıda kalitesini ve hizmet seviyelerini iyileştirmek için "sahte" alıcılar kullanmak ve sürpriz denetimler yapmak gibi seçeneklerin değerlendirilmesi; Franchise sahiplerini yeni ekipmanlara ve yeni programlara yatırım yapmaya motive etmek; araştırma ve geliştirmeyi deneysel mutfak laboratuvarının ötesine taşımak ve franchise sahiplerini yeni yemekler geliştirmeye teşvik etmek; bazılarını kapatıyorum Perakende satış kendi satışlarının yamyamlaştırılma olasılığını ortadan kaldırmak için.

4. aşama. En iyi seçeneği seçmek. Birkaç uygun çözüm geliştirdikten sonra birini seçmeniz gerekir. Bu aşama birkaç seçenek arasından en umut verici olanın seçilmesini içerir. olası yollar hareketler. En iyi seçenek, kuruluşun genel hedeflerine ve değerlerine en uygun çözümü sağlayan ve minimum kaynak harcamasıyla istenen sonuçları elde eden seçenektir.

Yöneticiler minimum risk ve belirsizlikle ilişkili seçeneği seçmeye çalışırlar. Programlanamayan kararların çoğu şu veya bu şekilde risk içerdiğinden, yöneticilerin başarı şanslarını değerlendirmeleri gerekir. Belirsizlik koşullarında sezgilerine ve deneyimlerine güvenebilirler çünkü aksi takdirde belirli bir işletmenin başarı şansını değerlendirmek mümkün değildir. Ancak doğru seçim, yalnızca hedeflere ve değerlere odaklanıldığında da mümkündür. Çözüm Valero Enerji Katrina Kasırgası'nın Körfez Kıyısını vurmasının ardından, diğer tüm rafineriler kapanıp işçileri işten çıkarmasına rağmen, tüm işçilerine ödeme yapmaya devam ediyor. Yöneticiler için Valero bu seçim şirketin her zaman insanı ilk sıraya koyma değerlerine dayanıyordu. Bu karara izin verildi Valero rakiplerinden birkaç hafta önce yeniden açılıyor.

Karar seçimi büyük ölçüde yöneticinin bireyselliği, risk ve belirsizliği kabul etmeye hazır olmasıyla belirlenir. Daha yüksek bir ödül elde etme olasılığı karşısında ek risk alma isteğine denir. risk arzusu. Yöneticinin her durumda vereceği karar, her karar için yapılabilecek fayda-maliyet analizinin sonuçlarına bağlıdır.

5. aşama. Seçilen çözümün uygulanması. Sahne uygulama Seçilen kararın pratikte uygulanması için yönetsel ve idari yeteneklerin ve ikna becerilerinin kullanılmasını içerir. Seçilen alternatifin nihai başarısı, somut eyleme dönüştürülüp dönüştürülemeyeceğine bağlıdır. Bazen yöneticilerin planı uygulamak için gerekli güce veya kaynaklara sahip olmaması nedeniyle bir alternatif asla gerçeğe dönüşmez. Başarılı bir uygulama, karardan etkilenen kişilerle tartışmayı gerektirebilir; bu da yöneticinin iletişim becerilerine, çalışanları motive etme becerisine ve liderlik özelliklerine sahip olması gerektiği anlamına gelir. Çalışanlar, yöneticilerin kararlarına dikkat ettiğini ve bunların uygulanmasını takip ettiğini gördüklerinde, olumlu aksiyon alma konusunda daha istekli hale geliyorlar.

6. aşama. Sonuçların değerlendirilmesi ve geri bildirim. Değerlendirme aşamasında yöneticiler, çözümün ne kadar başarılı bir şekilde uygulandığını ve hedeflerine ulaşıp ulaşmadığını anlatan bilgileri toplar.

Geri bildirim var büyük önemÇünkü karar verme hiç bitmeyen bir süreçtir. Karar alma, yönetim kurulu veya şirket yönetim kurulu toplantısında oy kullanmakla bitmez. Geri bildirim, yöneticiye yeni bir karar verme döngüsüne girişi hızlandırabilecek bilgiler sağlar. Çözüm başarısız olabilir ve bu nedenle problemin yeni bir analizini, alternatiflerin değerlendirilmesini ve yeni bir alternatifin seçilmesini tetikleyebilir. Pek çok önemli sorun, her biri küçük bir iyileştirme sağlayan birkaç alternatifin sırayla denenmesiyle çözüldü. Geri bildirim, yeni bir karar verme ihtiyacının değerlendirilmesini sağlayan bir kontrol unsurudur.

Bir yönetim kararının etkili olabilmesi için bir dizi faktörün dikkate alınması gerekir:

Karar vermede hiyerarşi - karar verme yetkisinin, daha gerekli bilgilerin bulunduğu ve alınan kararın uygulanmasına doğrudan dahil olduğu seviyeye daha yakın devredilmesi. Bu durumda kararın uygulayıcıları bitişik kademelerdeki çalışanlardır. Birden fazla hiyerarşik düzeyde alt (üst) konumda bulunan astlarla iletişime geçilmesine izin verilmez.

Üyelerin organizasyonun çeşitli departmanları ve düzeylerinden seçildiği, odaklanmış çapraz fonksiyonel ekiplerin kullanılması.

Karar verirken anında (doğrudan) yatay bağlantıların kullanılması. Bu durumda (özellikle karar verme sürecinin ilk aşamasında), bilgilerin toplanması ve işlenmesi, üst yönetime başvurulmaksızın gerçekleştirilir. Bu yaklaşım, kararların daha kısa sürede alınmasını kolaylaştırmakta ve alınan kararların uygulama sorumluluğunu artırmaktadır.

4. Karar alırken yönetimin merkezileştirilmesi. Karar verme süreci tek bir (genel) liderin elinde olmalıdır. Bu durumda karar vermede bir hiyerarşi oluşur; her alt yönetici sorunlarını üst yönetimle değil, bir üst yönetimle değil, bir üst yönetimini atlayarak çözer (kararlar verir).

Tablo 1 – Karar verme modellerinin özellikleri

Yöneticilerin karar alırken kullandıkları yaklaşımlar üç türe veya üç modele ayrılır: klasik, yönetsel ve politik. Modelin seçimi, yöneticinin bireysel tercihlerine, kararın programlanabilirliğine ve kararın ne ölçüde risk, belirsizlik veya belirsizlik içerdiğine bağlıdır.

Klasik model Karar verme süreci dikkate alınır normatif, yani kararların nasıl alınması gerektiğini belirler. Ancak yöneticilerin gerçekte nasıl karar verdiklerini açıklamaz ve yalnızca kuruluş için ideal sonuca nasıl ulaşılacağı konusunda genel rehberlik sağlar. Klasik modelin değeri, karar vericilerin daha rasyonel olmasına yardımcı olma yeteneğinde yatmaktadır.

Birçok bakımdan klasik model, gerçek organizasyonlardaki gerçek insanlar için çoğu zaman ulaşılamayan ideal bir karar verme modelidir. Programlanmış kararlar ve kesinlik ve risk ile karakterize edilen kararlar için, yöneticilerin olayların olasılığını hesaplamalarına olanak tanıyan ilgili bilgilerin mevcut olması en uygunudur. Örneğin, yeni bilgisayar programları, ödemeleri geciktiren müşterilerin hesaplarının dondurulması; belirli bir abone için en uygun mobil iletişim tarife planının seçilmesi; Sigorta davalarını en etkili şekilde ele almak için sigorta taleplerinin sınıflandırılmasına ilişkin.

Bilgisayar kullanımını içeren kararları değerlendirmek için nicel yöntemlerin geliştirilmesi, klasik yaklaşımın kullanımını genişletmiştir. Nicel yöntemler arasında karar ağaçları, getiri matrisleri, başabaş noktası analizi, doğrusal programlama, tahmin ve yöneylem araştırması modelleri bulunur.

İdari model Karar verme, yöneticilerin programlanamayan kararlar gerektiren ve belirsizlik ve belirsizlikle ilişkili zor durumlarda gerçekte nasıl karar verdiklerini açıklar. Bazı yönetim kararları, bunların herhangi bir niceliksel tanımını sağlayacak kadar programlanabilir değildir. Dolayısıyla yöneticiler isteseler bile her zaman ekonomik açıdan rasyonel kararlar alamazlar.

Yönetim modelinin oluşumunda kullanılan iki kavram vardır: sınırlı rasyonellik ve kabul edilebilirlik. Sınırlı rasyonellik Bir organizasyondaki bireylerin faaliyetlerinin kabul edilebilir rasyonelliğin sınırları veya sınırları dahilinde olduğu anlamına gelir. Her organizasyon karmaşık bir sistemdir ve yöneticilerin karar vermek için ihtiyaç duydukları tüm bilgileri işleme zamanı veya kapasitesi yoktur. Bu nedenle alınan kararlar kabul edilebilir olduğu kadar rasyonel de değildir. Uygunluk karar vericinin minimum seçim kriterlerini karşılayan ilk seçeneği seçmesi anlamına gelir.

İdari model tanımlayıcıdır. Karmaşık durumlarda yönetim kararlarının alınmasına ilişkin fiili süreci yansıtır ve kararların teorik bir ideale uygun olarak nasıl alınması gerektiğini dikte etmez.

Bu modelin bir yönü sezgidir.

Siyasi model Belirsizlik, sınırlı bilgi ve yöneticiler arasında hangi hedefin takip edileceği veya hangi eylem planının seçileceği konusunda fikir birliğinin olmadığı durumlarda programlanamayan kararlar almak için faydalıdır. Pek çok organizasyonda karar verme süreci, çok sayıda yöneticinin katılımıyla gerçekleşir. farklı hedefler ve bu nedenle bilgi alışverişinde bulunmak ve fikir birliğine varmak için birbirleriyle konuşmaları gerekir. Karmaşık organizasyonel kararlar almak için yöneticiler sıklıkla koalisyonlar oluşturur.

Koalisyon kurma, yöneticiler arasında ittifak kurma sürecidir. Belirli bir yönetim çözümü öneren (örneğin, başka bir şirketi satın alarak kurumsal büyümeyi hızlandırmak) bir yönetici, diğer yöneticilerle resmi olmayan toplantılar düzenler ve onları "birleşik cephe" oluşturmaya ikna etmeye çalışır. Sonuçlar öngörülemez olduğunda yöneticiler tartışma, müzakere ve karşılıklı istişare yoluyla destek ararlar. Böyle bir koalisyonun yokluğunda örgütteki güçlü bir yönetici veya yönetici grubu karar alma sürecini durdurabilir. Koalisyon oluşumu, birden fazla yöneticinin bir karara katkıda bulunması ve önerdikleri seçeneğin kabul edilmesini sağlama fırsatı sağlar.

Gayri resmi karar verme yöntemleri. Yönetim uygulaması, karar alırken ve uygularken yöneticilerin belirli bir kısmının, yönetim karar vericilerinin analitik yeteneklerine dayanan resmi olmayan yöntemler kullandığını göstermektedir. Bu, birikmiş deneyimi hesaba katarak, alternatiflerin teorik olarak karşılaştırılması yoluyla bir yönetici tarafından en uygun kararların seçilmesine yönelik bir dizi mantıksal teknik ve tekniktir. Gayri resmi yöntemler çoğunlukla yöneticinin sezgilerine dayanır. Avantajları, bunların hemen yapılmasıdır; dezavantajı ise, gayri resmi yöntemlerin hatalı (etkisiz) kararlar alınmasına karşı garanti vermemesidir, çünkü sezgi bazen bir yöneticiyi hayal kırıklığına uğratabilir.

Grup tartışma ve karar verme yöntemleri. Grup yöntemleri, bireysel yöntemlere göre üstünlüğe sahiptir, çünkü daha fazla sayıda insan sorunu daha geniş bir şekilde anlayabilir, sorunun ortaya çıkışındaki açık olmayan faktörleri ve sonuçlarını belirleyebilir (daha doğru teşhis) ve grup üyelerinin kümülatif bilgisi, bireyin bilgi stoğunu aşabilir. Tartışma sırasında hangi çözüm seçeneklerinin (ve daha büyük miktarlarda) geliştirilebileceğine dair daha fazla argüman verilir. Ayrıca, çözümün geliştirilmesinde yer alan çalışanlar iş sürecinden daha fazla memnuniyet duyarlar ve onu desteklemeye ve dolayısıyla uygulamaya hazırdırlar. Grup tartışması, çok fazla risk almaya istekli olmayan karar vericiler için belirsizlik düzeyinin azaltılmasını sağlayabilir.

Süreçteki asıl nokta takım çalışması Yönetim kararlarının uygulanmasına ilişkin görev, bu prosedüre katılan kişilerin çemberinin belirlenmesidir. Çoğu zaman bu, genellikle hem yöneticileri hem de sanatçıları içeren geçici bir ekiptir. Böyle bir grup oluşturmanın ana kriterleri yeterlilik, yaratıcı problem çözme yeteneği, yapıcı düşünme ve iletişim becerileridir.

1. Delphi yöntemi.Üyelerinin uzman görüşlerini karmaşık bir sorun üzerinde birleştirmenize olanak tanır. Grup üyeleri arasındaki kişisel toplantılar ve tartışmalar hariçtir. Delphi yöntemine göre yöneticinin görevi, tartışılan sorunla ilgili uzmanların görüşlerini bulmak ve karşılaştırmaktır. Uzmanlar soruna yönelik tutumlarını anketlerin rehberliğinde yazılı olarak ifade eder ve grup lideri bunları özel bir özet halinde özetler, ardından yeni çıkarılan sonuçlar ve soruna ilişkin yeni bir anket katılımcılara geri gönderilir. Her biri bir meslektaşının görüşlerini tanıma fırsatı buluyor, yeni bilgileri kullanarak tekliflerini ayarlıyor. Anketlerin dağıtılması ve sonuçların toplanması süreci, katılımcılar sorunun nasıl çözüleceği konusunda fikir birliğine varıncaya kadar devam eder.

Delphi yönteminin bazı avantajları ve dezavantajları vardır. Aşağıda, bizim görüşümüze göre, avantajların ve dezavantajların kapsamlı bir listesini sunuyoruz.

Avantajları aşağıdaki özellikleri içerir:

Soruna geniş bir bakış açısı ve ayrıntılı analizi;

daha fazla bilgi, gerçek ve alternatif;

Tartışma sırasında sorunların formülasyonu açıklığa kavuşturulur ve olası eylem planları hakkındaki belirsizlik azaltılır;

Karar alma sürecine katılım, çalışan memnuniyetinin artmasına yardımcı olur ve kararın uygulanmasında yüksek aktiviteyi teşvik eder.

Kusurlar:

çözüm programlanabilir olduğunda ve kaynaklar israf edildiğinde çok zaman alır;

uzlaşmacı çözümler kimseyi tatmin etmeyebilir;

grup düşüncesi ve grup normları, farklı görüşlerin ve fikir çeşitliliğinin ifade edilmesini caydırır;

karardan sorumlu bir kişinin bulunmaması.

2. "Şeytanın Avukatı" Grup kararlarının farklı şekillerde alınmasına olanak tanıyan birçok yaklaşım vardır. Bunlardan ilki ve Batılı yönetim pratiğinde en yaygın olanı “Şeytanın Avukatı” olarak adlandırılan yönetim kararlarının alınması yöntemidir. Bu yöntemin, yurt içi yönetimin özelliklerini tam olarak karşılamasına ve hemen hemen her tür organizasyonda başarıyla kullanılabilmesine rağmen, yurt içi yönetim uygulamalarında yaygın olarak kullanılmadığına dikkat edilmelidir.

Grup üyeleri tarafından ifade edilen varsayımlardan ve görüşlerden şüphe etme rolü, asıl görevi katılımcılarını soruna yönelik yaklaşımları yeniden düşünmeye, erken fikir birliğinden veya mantıksız varsayımlardan vazgeçmeye teşvik etmek olan "şeytanın avukatı" tarafından üstlenilir. Kurumsallaşmış şeytanın avukatları, yöneticileri ve diğer çalışanları her karar seçeneğiyle ilişkili riskleri incelemeye ve açıklamaya zorlar. Bu yaklaşıma çarpımsal savunma denir, yani. farklı seçeneklere sahip birkaç "avukat" karar verme sürecine dahil olduğunda. Azınlığın görüşleri ve sevilmeyen bakış açıları, grup toplantılarında konuşan en etkili çalışanlar tarafından savunulmalıdır. Başvurduğu yöntemin bu olduğu biliniyor. eski başkan ABD George Bush. 1999'da bir dizi koruma kanununun kabul edilmesine ilişkin prosedür çevre Beyaz Saray Başkana yardım etmek için çok aşamalı tartışmalar yapınca ders kitaplarına girdi. George Bush zaman zaman parti temsilcilerine çapraz sorular sorduğunda, tartışmalar göğüs göğüse çatışmaya dönüşme tehlikesi taşıyordu. Ancak tartışma sonucunda ikna edici argümanlara ve farkındalığa dayalı bir karara varıldı. Olası sonuçlar.

3. Beyin fırtınası. Beyin fırtınası yöntemi, kural olarak, katılımcıların sorunları çözmeye yönelik kendiliğinden fikirler ürettiği etkileşimli gruplarda kullanılır. Bu belki de karar vermeyi kolaylaştırmak için bilinen en iyi yöntemdir. Beyin fırtınasının temel amacı yaratıcı çözümler için en uygun ortamı yaratmaktır. Beyin fırtınasına katılım, çalışanları en inanılmaz ve açıkça imkansız olan çözümleri bulmaya teşvik eder. Kendilerine yönelik eleştirel ifadelere izin verilmez. Yöneticiler tüm düşüncelerini yüksek sesle ifade etmelidir; Tartışma serbest bir hızda ilerliyor. Fikir ne kadar yeni ve beklenmedik olursa o kadar iyidir. Beyin fırtınasının amacı düşünme özgürlüğünü ve esnekliğini arttırmaktır. Kural olarak, "fırtına", temel kavramların tartışıldığı bir "ısınma" ile başlar ve ardından fikir üretmenin serbest bir aşaması gelir; Süreç, uygun tekliflerin değerlendirilmesiyle sona erer. Beyin fırtınası, grup halinde çalışmanın en ünlü tekniğidir. 6'dan 12'ye kadar katılımcı, kaotik bir düşünce kasırgası yoluyla sorunu "heyecanlandırmalı", ardından kendiliğinden ve düşünmeden maksimum sayıda fikir vermelidir. Her katılımcı grubun açıklamalarıyla teşvik edilir.

Kolaylaştırıcı herhangi bir teklifi tartışmadan veya eleştirmeden kabul eder, bunun için kısa, anlaşılır bir ifade seçer ve bir asistandan bunu herkes için net bir şekilde tasvir etmesini ister (örneğin, 10 (20 cm) boyutunda bir kart üzerinde). Tur yaklaşık 30 dakika sürmelidir.

Bulunan fikirler organize ve bağlantılıdır. Ardından gelen tartışma, ortak tartışma veya yeni beyin fırtınası yoluyla geliştirilebilecek ve birleştirilebilecek uygulanabilir fikirleri tanımlar.

Sunum yapan kişi oyunun kurallarına uyumu izler. Oyunun kuralları, ilk başta çılgınca görünebilecek yeni fikirlerin eleştirisini yasaklıyor. Bu tür öneriler bazen alışılmadık yollar açar, fizibiliteleri başka bir turda tartışılacak fikirlerdir.

4. Yöntem "6-3-5". Gruplar halinde kendiliğinden fikir üretmek için kullanılır. Yöntem, Beyin Fırtınası yönteminin 6 kişinin katıldığı bir çeşididir. Oyunun kuralı şu şekildedir: Herkes 5 dakika içerisinde konu ile ilgili 3 düşüncesini, her düşünce ayrı bir kağıda olmak üzere yazar.