ح- مراحل اصلی فرآیند توسعه و اتخاذ تصمیمات مدیریتی. مراحل توسعه تصمیمات مدیریت

تبیین مفهوم "تصمیم مدیریت"

فعالیت زندگی هر فرد ممکن است شامل عناصر زیر باشد: خود تصمیم و اجرای عملی آن. مراحل پذیرش تصمیمات مدیریتیبر اساس یک انتخاب آگاهانه از بین همه گزینه ها (یا جایگزین ها) در دسترس هستند که به کاهش قابل توجه تفاوت بین نتایج پیش بینی شده و مطلوب فعالیت های سازمان کمک می کند. در هسته پذیرش راه حل های موثراطلاعات با کیفیت وجود دارد معیارهای اتخاذ تصمیمات مدیریتی عبارتند از: به موقع بودن، اعتبار، پیچیدگی در رویکردها، قانونی بودن، فرمول روشن کار، سازگاری با تصمیمات قبلی. در مدیریت شرکت، تصمیم گیری توسط مدیران سطوح مختلف انجام می شود و تا حدودی ماهیت رسمی دارد (در مقایسه با زندگی خصوصی). واقعیت این است که مراحل تصمیم گیری مدیریت در رابطه با یک فرد انجام نمی شود. اغلب در این موضوع ما در مورددر مورد سازمان به عنوان یک کل بنابراین، مسئولیت در اینجا هنگام تصمیم گیری سازمانی افزایش می یابد.

طبقه بندی مراحل تصمیم گیری مدیریت

در ارتباط با موارد فوق، مراحل اصلی تصمیم گیری مدیریت توسط دو سطح در سازمان نشان داده می شود: سازمانی و فردی. در حالت اول، علاقه مدیر بر اجرای خود فرآیند و منطق درونی آن متمرکز است. در حالت دوم، علاقه به سمت محیط ضروری پیرامون این فرآیند هدایت می شود. مراحل تصمیم گیری مدیریت دارای ویژگی های متمایز کننده: فعالیت هدفمند و آگاهانه که توسط شخص انجام می شود. رفتاری که مبتنی بر ارزش ها و همچنین حقایق است. تعامل بین کارکنان شرکت؛ شناسایی گزینه های جایگزین در وضعیت سیاسی و اجتماعی محیط سازمانی و بخشی از کار مداوم مدیر. نتیجه کار یک مدیر متخصص یک تصمیم است.

مراحل تصمیم گیری مدیریت در صورتی به طور موثر تکمیل شده تلقی می شود که تکمیل آنها به هدف تعیین شده دست یابد. به همین دلیل است که تصمیم گیری مشخص توسط یک مدیر باعث ایجاد برخی مشکلات مرتبط با مسئولیتی که او بر عهده می گیرد و همچنین عدم اطمینان موجود در هنگام انتخاب یک یا آن جایگزین می شود. بخش قابل توجهی از مسائل مشکل ساز که در کار یک مدیر با آن مواجه می شود به ندرت تکرار می شود. بنابراین راه حل آنها نیز ممکن است به نوعی مشکل انتخابی باشد. تصمیم خود انتخاب یک جایگزین خاص است که بسیاری از آنها هنگام حل یک مشکل خاص به وجود می آیند. در این حالت، مشکل وضعیتی است که به عنوان مانعی برای دستیابی به هدف تعیین شده توسط شرکت ظاهر می شود. تصمیم گیری ناکارآمد نتیجه فقدان است تفکر منطقی. به سادگی لازم است که به فرآیند تصمیم گیری به عنوان نوعی فرآیند عقلانی نزدیک شویم.

صرف نظر از نوع مدل و برنامه ریزی بودن یا نبودن تصمیم گیری، اینکه مدیران یک مدل تصمیم گیری کلاسیک، اداری یا سیاسی را انتخاب کنند، فرآیند تصمیم گیری خود شامل سه مرحله است.

1. تعیین نیاز به راه حل.

2.تشخیص و تجزیه و تحلیل وضعیت، فرمول بندی مشکل.

3. ترویج جایگزین ها.

4. انتخاب جایگزین ترجیحی.

5. اجرای جایگزین انتخاب شده.

6. ارزیابی نتایج و بازخورد.

تعیین نیاز به راه حل . مدیران زمانی که مشکلی وجود دارد یا مشکلی با نیاز به تصمیم گیری مواجه می شوند فرصت جدید. مسئلهزمانی اتفاق می افتد که عوامل سازمانی برای دستیابی به اهداف تعیین شده کافی نباشد. برخی از جنبه های عملکرد رضایت بخش نیست. فرصتزمانی پیدا می شود که مدیران عوامل بالقوه ای را درک کنند که بیش از نیازهای دستیابی به اهداف فعلی است. در این صورت، مدیران فرصتی را برای افزایش سطح نتایج بالاتر از سطح فعلی می بینند.

آگاهی از وجود مشکلات یا فرصت ها تنها اولین گام در یک سری راه حل است. مستلزم مطالعه ویژگی های محیط داخلی و خارجی است که در خور توجه انحصاری مدیران است. مقايسه اين پژوهش با مجموعه اطلاعات اطلاعاتي مناسب است. مدیران محیط را به دقت بررسی می کنند تا میزان سازگاری فعالیت های سازمان با اهداف محیط را تعیین کنند. تعیین نیاز به راه حل یک کار نسبتاً پیچیده است، زیرا اغلب به توانایی ترکیب و ادغام بلوک ها و قطعات اطلاعات به روش های مختلف نیاز دارد.

تشخیص و تجزیه و تحلیل . اگر مشکلات یا فرصت‌ها مورد توجه مدیران قرار گرفت، باید شرایط را روشن کنند. تشخیصاولین مرحله از فرآیند تصمیم گیری است که در آن مدیران علل و عوامل زمینه ای مرتبط با موقعیتی که نیاز به تصمیم گیری دارد را تجزیه و تحلیل می کنند. اگر مدیران فوراً بدون تجزیه و تحلیل عمیق علل مشکل به جستجوی جایگزین بپردازند، مرتکب اشتباه خواهند شد.

با. Kepner و B. Trejo که تحقیقات گسترده ای در مورد فرآیند تصمیم گیری مدیران انجام داده اند، توصیه می کنند که مدیران سوالات زیر را برای تعیین دلایل اساسی از خود بپرسند.

چه عدم تعادلی تاثیر می گذارد

روی ما؟

چه زمانی بوجود آمد؟

از کجا سرچشمه گرفته است؟

چگونه بر سازمان تأثیر می گذارد؟

چقدر برای حل مشکل ضروری است؟

وقایع چگونه به هم مرتبط هستند؟

چگونه و چه اقداماتی با نتایج خاص مرتبط است؟

در نتیجه گذراندن این مرحله باید وجود داشته باشد مشکل فرموله شده استبه عنوان ثبت روابط علت و معلولی شناسایی شده.

ارائه گزینه های جایگزین . پس از شناسایی مشکلات یا فرصت ها و انجام تجزیه و تحلیل موقعیت، مدیران شروع به ارائه گزینه های جایگزین می کنند. در این مرحله، گزینه‌های تصمیم‌گیری ممکنی تولید می‌شوند که الزامات موقعیت را برآورده می‌کنند و با دلایل اساسی مطابقت دارند. همانطور که تحقیقات نشان می دهد، تصمیمات اغلب به این دلیل ناموفق هستند که مدیران زمان جستجوی گزینه ها و تعداد آنها را محدود می کنند و در اولین جایگزین قابل قبول متوقف می شوند.

کشف جایگزین های مناسب برای راه حل های برنامه ریزی شده بسیار ساده تر است. آنها ممکن است قبلاً در قوانین شرکت و شرح رویه ها موجود باشند. تصمیمات برنامه ریزی نشده شامل استفاده از روش های جدید عمل، یافتن جایگزین های خلاقانه است.

انتخاب یک جایگزین ترجیحی . در نهایت جایگزین های قابل قبولی ارائه شده است، اکنون باید یکی را انتخاب کرد. تصمیم گیری دقیقاً انتخاب از میان چندین گزینه امیدوارکننده برای اقدام است. بهترین جایگزین، جایگزینی است که با اهداف و ارزش های سازمان همسو باشد و با کمترین منابع مشکل را حل کند. مدیران سعی می کنند انتخاب های خود را به گونه ای انجام دهند که خطرات و عدم اطمینان را به حداقل برسانند. با این حال، برای تصمیمات برنامه ریزی نشده، برخی از ریسک ها اجتناب ناپذیر است، بنابراین مدیران سعی می کنند احتمال موفقیت را تخمین بزنند. در شرایط عدم اطمینان، آنها می توانند در هنگام بررسی اینکه آیا یک اقدام خاص مؤثر خواهد بود، به شهود و تجربه خود تکیه کنند. اغلب بهترین گزینه جایگزینی است که بر اساس اهداف و ارزش های کلی سازمان باشد.

انتخابی که یک مدیر انجام می دهد به ویژگی های شخصی و تمایل او به پذیرش ریسک و عدم اطمینان بستگی دارد. اشتهای ریسک- این تمایل به پذیرش ریسک مرتبط با امکان به دست آوردن سودهای بزرگ است. درجه ریسکی که یک مدیر مایل به پذیرش آن است به تجزیه و تحلیل هزینه ها و منافع حاصل از هر گزینه تصمیم گیری بستگی دارد.

پیاده سازی جایگزین انتخاب شده . مرحله اجرا شامل استفاده از قابلیت های رهبری، اداری و متقاعد کننده برای اطمینان از اجرای جایگزین انتخاب شده است. این شبیه اجرای یک استراتژی است. موفقیت نهایی بستگی به این دارد که آیا راه حل انتخاب شده می تواند به عمل تبدیل شود یا خیر. گاهی اوقات یک تصمیم صرفاً به این دلیل اجرا نمی شود که مدیران منابع یا انرژی لازم برای اجرای آن را ندارند. در این مرحله مدیران باید از مهارت های رهبری، مهارت های ارتباطی و مشوق ها استفاده کنند.

رتبه بندی و بازخورد . در طول مرحله ارزیابی، مدیران اطلاعاتی را جمع‌آوری می‌کنند که به آن‌ها اجازه می‌دهد تصمیم بگیرند که چقدر خوب اجرا می‌شود و آیا این تصمیم به رسیدن به اهدافشان کمک می‌کند یا خیر.

ایجاد نمایشنامه های بازخورد نقش مهم، از آنجایی که فرآیند تصمیم گیری مستمر و بی پایان است. بازخورد اطلاعاتی را ارائه می دهد که می تواند چرخه جدیدی را شروع کند. راه حل ممکن است ناموفق باشد، که نیاز به تجزیه و تحلیل جدیدی از مشکلات، ارائه جایگزین ها و انتخاب مناسب ترین آنها دارد. بسیاری از مشکلات پیچیده با آزمایش متوالی گزینه های جایگزین حل شدند که هر کدام بهبودهای کوچکی ایجاد کردند. بازخورد بخشی از کنترل است که به تعیین اینکه آیا راه حل های جدیدی نیاز است یا خیر کمک می کند.

تصمیمات استراتژیک همیشه شامل ریسک است، اما بازخورد و تصمیمات متفکرانه بعدی به شرکت ها کمک می کند تا به مسیر خود بازگردند. مدیران و شرکت ها با درس گرفتن از تصمیمات ضعیف خود، توانایی تبدیل مشکلات به فرصت را به دست می آورند.

به طور کلی، یک رویکرد منطقی به تصمیم گیری، دنباله ای از مراحل زیر را نشان می دهد:

1. بیان مسئله. اولین قدم برای حل یک مشکل، تعریف آن است. دو راه برای بررسی مشکل وجود دارد. اولاً، مشکل وضعیتی در نظر گرفته می شود که اهداف تعیین شده محقق نمی شوند (شما از مشکل آگاه می شوید زیرا چیزی که باید اتفاق می افتاد رخ نمی دهد). در این صورت، تأثیر ما بر وضعیت مشکل، کنترل واکنشی خواهد بود. ثانیاً، یک مشکل را می‌توان به عنوان یک فرصت بالقوه نیز در نظر گرفت (برای مثال، جستجوی فعال راه‌هایی برای بهبود کارایی یک بخش، حتی اگر کارها به خوبی پیش برود، مدیریت فعالانه خواهد بود). در این حالت، وقتی به این نتیجه می‌رسید که می‌توان کاری برای بهبود فرآیند یا استفاده از فرصت‌ها انجام داد، مشکلی را شناسایی می‌کنید.

ما می توانیم دو مرحله از مرحله تشخیصی یک مشکل پیچیده را تشخیص دهیم:

- آگاهی و شناسایی علائم مشکلات یا فرصت های موجود. علائم تظاهرات قابل مشاهده مشکلی است که ما به آن علاقه مندیم (شبیه به علائم بیماری ها). شناسایی علائم به شناسایی مشکل در آن کمک می کند نمای کلی. این همچنین به کاهش تعداد عواملی که باید در هنگام تصمیم گیری مدیریت در نظر گرفته شوند کمک می کند.

- کشف علل علائم شناسایی شده. علائم مشکلات سازمانی می تواند توسط عوامل زیادی ایجاد شود. بنابراین، به طور کلی توصیه می شود از اقدام فوری برای تسکین علائم خودداری کنید. درست مانند یک پزشک که تجزیه و تحلیل می کند و آن را مطالعه می کند تا علل واقعی یک بیماری را مشخص کند، یک رهبر باید عمیقاً برای شناسایی دلایل ناکارآمدی سازمان تلاش کند.

2. تدوین محدودیت ها و معیارهای تصمیم گیری.برای اینکه تصمیمات مدیریت واقع بینانه و امکان پذیر باشد، لازم است داخلی (منابع ناکافی سازمان - ملاحظات مالی، زمانی، فنی، انسانی و همچنین اخلاقی و اخلاقی) و خارجی (به عنوان مثال، قوانین جاری) در نظر گرفته شود. ) محدودیت های. محدودیت در اقدامات اصلاحی گزینه های تصمیم گیری را محدود می کند. قبل از حرکت به مرحله بعدی فرآیند، مدیر باید به طور بی طرفانه ماهیت محدودیت ها را شناسایی کند و تنها پس از آن جایگزین ها را شناسایی کند. علاوه بر شناسایی محدودیت ها، مدیر نیاز به تعیین استانداردهایی دارد که بر اساس آنها گزینه های جایگزین ارزیابی می شوند (معیارهای تصمیم گیری).

3. شناسایی جایگزین ها. مرحله بعدی تدوین مجموعه ای از راه حل های جایگزین برای مشکل است. در حالت ایده آل، مطلوب است که تمام اقدامات ممکنی که می تواند علل مشکل را از بین ببرد و در نتیجه سازمان را قادر به دستیابی به اهداف خود کند، شناسایی کرد. در عمل، مدیر معمولاً تعداد انتخاب‌ها را برای بررسی جدی فقط به چند گزینه که مطلوب‌ترین به نظر می‌رسند محدود می‌کند.

4. ارزیابی گزینه های جایگزین. این مرحله ارزیابی جایگزین های ممکن است. هنگامی که آنها شناسایی می شوند، ارزیابی اولیه خاصی لازم است. هم کمیت و هم کیفیت ایده‌های جایگزین افزایش می‌یابد که نسل اولیه ایده‌ها (شناسایی گزینه‌ها) از ارزیابی ایده نهایی جدا شود. این بدان معناست که تنها پس از اینکه فهرستی از همه ایده ها را تهیه کردید، باید شروع به ارزیابی هر جایگزین کنید.

برای مقایسه تصمیمات، داشتن استانداردی ضروری است که بتوان نتایج احتمالی اجرای هر جایگزین ممکن را بر اساس آن سنجید. چنین استانداردهایی معیارهای تصمیم گیری نامیده می شوند که در مرحله دوم ایجاد شده اند.

هنگام ارزیابی تصمیمات احتمالی، مدیر سعی می کند پیش بینی کند که در آینده چه اتفاقی خواهد افتاد، بنابراین نکته مهمدر ارزیابی گزینه‌ها، تعیین احتمال تحقق هر تصمیم ممکن به صورت مورد نظر است. اگر پیامدهای یک تصمیم مساعد باشد اما شانس اجرای آن کم باشد، ممکن است انتخابی کمتر مطلوب باشد.

5. انتخاب یک جایگزین. اگر مشکل به درستی تعریف شده است و راه حل های جایگزین به دقت سنجیده و ارزیابی شده اند، انتخاب کنید، یعنی. تصمیم گیری نسبتا آسان است. مدیر به سادگی جایگزینی را با مطلوب ترین پیامدهای کلی انتخاب می کند. با این حال، اگر مشکل پیچیده است و عوامل زیادی باید در نظر گرفته شوند، یا اگر اطلاعات و تجزیه و تحلیل ذهنی باشد، ممکن است هیچ جایگزینی بهترین انتخاب نباشد. در این مورد، قضاوت خوب، تجربه و شهود نقش اساسی دارند.

شهود شامل تصورات، تخیل، بینش یا افکاری است که اغلب به طور خود به خود در آگاهی آگاهانه از یک مشکل و تصمیم گیری بعدی ظاهر می شود. شهود ممکن است نتیجه خلاقیت باشد یا نباشد، که بیشتر فرآیندی است که بین دو فرد رخ می دهد: یک برتر و یک زیردست.

خلاقیت را می توان به عنوان تخیل کاربردی تعریف کرد.

6. اجرای راه حل.این روند با انتخاب یک جایگزین به پایان نمی رسد. در مرحله اجرا، اقداماتی برای مشخص کردن راه حل و ابلاغ آن به مجریان انجام می شود. ارزش یک تصمیم در این واقعیت نهفته است که اجرا می شود (اجرا می شود). سطح اثربخشی در اجرای یک تصمیم در صورتی افزایش می‌یابد که توسط کسانی که تحت تأثیر آن قرار می‌گیرند بپذیرند. یک راه خوب برای جلب رضایت یک تصمیم، مشارکت دادن افراد دیگر در فرآیند تصمیم گیری است.

7. نظارت بر اجرای تصمیم. در طول فرآیند کنترل، انحرافات شناسایی شده و اصلاحاتی برای کمک به اجرای کامل راه حل انجام می شود. با کمک کنترل، نوعی بازخورد بین سیستم های کنترل و کنترل شده برقرار می شود.

اثربخشی مدیریت به کاربرد یکپارچه بسیاری از عوامل و نه کم به روش تصمیم گیری و اجرای عملی آنها بستگی دارد. اما برای اینکه یک تصمیم مدیریت موثر و کارآمد باشد، باید اصول روش شناختی خاصی رعایت شود.

روش- روش یا تکنیکی برای انجام اعمال معین. تمام روش های تصمیم گیری مدیریت را می توان در سه گروه ترکیب کرد:

- غیر رسمی (اکتشافی)؛

- جمعی

- کمی

دوستانه و غیر رسمی- بر اساس مهارت های تحلیلیو تجربه مدیر این مجموعه ای از تکنیک ها و روش های منطقی برای انتخاب تصمیمات بهینه توسط یک مدیر از طریق مقایسه نظری (ذهنی) جایگزین ها با در نظر گرفتن تجربه انباشته بر اساس شهود است. مزیت این است که تصمیمات معمولا به سرعت گرفته می شوند. عیب این است که این روش معمولاً مبتنی بر شهود است و از این رو احتمال خطا وجود دارد.

جمعی- روش "طوفان فکری" ، "طوفان فکری" - معمولاً در مواقعی که لازم است یک تصمیم اضطراری، پیچیده و چند وجهی مربوط به یک موقعیت شدید اتخاذ شود که رهبران را ملزم به تفکر قوی، توانایی ارائه پیشنهاد می کند، استفاده می شود. به طور سازنده، مهارت های ارتباطی و شایستگی. در طول یک جلسه طوفان فکری، جایگزین های مختلفی پیشنهاد می شود، حتی آنهایی که فراتر از تکنیک ها و روش های معمول اجرای موقعیت های مشابه در شرایط عادی هستند.

روش دلفی (به نام شهر یونان باستان دلفی، معروف به حکیمانانی که در آنجا زندگی می کردند - پیش بینی کنندگان آینده) یک پرسشنامه چند سطحی است. رهبر مشکل را اعلام می‌کند و به زیردستان فرصت می‌دهد تا جایگزین‌ها را تدوین کنند. مرحله اول فرمول بندی جایگزین ها بدون استدلال صورت می گیرد، یعنی. هر شرکت کننده مجموعه ای از راه حل ها را پیشنهاد می کند. پس از ارزیابی، کارشناسان از زیردستان دعوت می کنند تا مجموعه ای از گزینه های معین را در نظر بگیرند. در مرحله دوم، کارکنان باید پیشنهادات و راهکارهای خود را توجیه کنند. پس از تثبیت ارزیابی ها، بررسی متوقف می شود و بهینه ترین راه حل پیشنهاد شده توسط کارشناسان یا تعدیل شده اتخاذ می شود.

روش "کینگیشو" یک سیستم تصمیم گیری مبتنی بر حلقه ژاپنی است که ماهیت آن این است که یک پیش نویس نوآوری برای بررسی آماده می شود. برای بحث به افراد فهرستی که توسط مدیر تهیه شده است، تحویل داده می شود. همه باید پروژه پیشنهادی را بررسی کنند و نظرات خود را به صورت کتبی بیان کنند، پس از آن جلسه ای برگزار می شود که در آن از کارکنانی که نظر آنها کاملاً روشن نیست یا فراتر از محدوده تصمیم گیری معمول است دعوت می شود. تصمیمات توسط مدیر بر اساس ارزیابی های کارشناسی و با استفاده از یکی از اصول زیر اتخاذ می شود:

- اصل دیکتاتور - نظر یک نفر در گروه به عنوان مبنایی در نظر گرفته می شود.

- اصل Courno - هر متخصص راه حل خود را ارائه می دهد. انتخاب نباید به منافع هر فردی به صورت جداگانه تجاوز کند.

- اصل پارتو - کارشناسان یک کل واحد، یک ائتلاف را تشکیل می دهند.

- اصل Edgeworth - کارشناسان به چندین گروه تقسیم شدند که هر یک از آنها در لغو تصمیم خود سودی نداشتند. با شناخت ترجیحات ائتلاف ها می توان بدون آسیب رساندن به یکدیگر تصمیم بهینه گرفت.

کمی- آنها بر اساس یک رویکرد علمی و عملی هستند که شامل انتخاب راه حل های بهینه با پردازش مقادیر زیادی از اطلاعات است.

بسته به نوع توابع ریاضی زیربنای مدل ها، عبارتند از:

- مدل سازی خطی (از وابستگی های خطی استفاده می شود).

- برنامه نویسی پویا (به شما امکان می دهد متغیرهای اضافی را در فرآیند حل مسائل معرفی کنید).

- مدل های احتمالی و آماری (اجرا شده در روش های تئوری صف).

- تئوری بازی (مدل سازی چنین موقعیت هایی، تصمیم گیری که در آن باید واگرایی منافع بخش های مختلف را در نظر گرفت).

- مدل های شبیه سازی (به شما امکان می دهد پیاده سازی راه حل ها را به طور تجربی آزمایش کنید، مقدمات اولیه را تغییر دهید و الزامات آنها را روشن کنید).

رویکرد کلاسیک برای تصمیم گیری مدیریت، پیروی از یک رویه خاص و انجام اقدامات اجباری است.

1. اساس هر راه حل، موقعیت مشکلی است که نیاز به راه حل دارد. وظیفه مدیر در این مرحله تجزیه و تحلیل وضعیت مشکل است، یعنی تعیین علائم "بیماری"، مطالعه وضعیت امور و اهداف، و تدوین اولیه معیارهای تصمیم گیری.

2. شناسایی محدودیت ها و شناسایی جایگزین ها. علت مشکل ممکن است نیروهایی باشند که خارج از سازمان (محیط بیرونی) هستند و مدیر قادر به تغییر آنها نیست.

چنین محدودیت هایی امکان تصمیم گیری بهینه را محدود می کند. بنابراین لازم است منشا و ماهیت محدودیت ها مشخص شود و جایگزین های احتمالی مشخص شود. یعنی توصیه می شود همه چیز را شناسایی کنید اقدامات ممکنکه علل مشکل را از بین می برد.

3. تصمیم گیری. در این مرحله راه حل های جایگزین توسعه یافته، ارزیابی می شوند و جایگزین با مطلوب ترین پیامدهای کلی انتخاب می شود.

4. اجرای راه حل. این فرآیند با انتخاب گزینه‌ها ختم نمی‌شود؛ در مرحله اجرا، اقداماتی برای مشخص کردن راه‌حل و جلب توجه اجراکنندگان انجام می‌شود. ارزش یک راه حل این است که اجرا می شود.

5. نظارت بر اجرای تصمیم. در طول فرآیند کنترل، انحرافات شناسایی شده و اصلاحاتی برای کمک به اجرای کامل راه حل انجام می شود. با کمک کنترل، به اصطلاح بازخورد بین سیستم های کنترل و کنترل شده برقرار می شود.

رویکرد از دیدگاه برنامه ریزی استراتژی، تصمیم گیری های مدیریتی را از مواضع تجزیه و تحلیل سیستم، سایبرنتیک و تحقیقات عملیاتی در نظر می گیرد. بر اساس تئوری برنامه ریزی استراتژی، تصمیم گیری مدیریت باید یک فرآیند کنترل شده، آگاهانه و رسمی باشد که طی آن روش های تجزیه و تحلیل سیستم اعمال می شود، شاخص های پیچیده ویژه محاسبه می شود (مانند یک شاخص پیچیده از وضعیت رقابتی یک شرکت، و غیره.). نتیجه این فرآیند به پایان رسیده است تصمیم استراتژیک، سپس در طرح ها، برنامه ها، بودجه ها تجسم یافته است. در چارچوب این نظریه، کنترل، اولاً، در طراحی ("ساخت") همان رویه برای تصمیم گیری مدیریت در یک شرکت خاص درگیر است. در مرحله دوم، با محاسبه شاخص های مثبت یا جنبه های منفیهر گزینه تصمیم مدیریت؛ سوم، با جستجوی راه حل بهینه.

رویکرد از دیدگاه اصل عقلانیت محدود بر اساس اصل عقلانیت محدود از نظر جی.سایمون است. مبتنی بر این واقعیت است که چیزی به نام «عقلانیت مطلق» وجود ندارد:

1) اطلاعاتی که مدیر در مورد ماهیت مشکل و گزینه های ممکن برای حل آن دارد، عمداً ناکافی است. دقیق تر و اطلاعات کاملغیرممکن است (معمولاً به دلیل کمبود پول یا زمان). بخش قابل توجهی از اطلاعات موجود مرتبط نیستند و بنابراین استفاده از مدل های نسبتاً ساده شده واقعیت کاملاً موجه است.

2) اطلاعات موجود تحریف شده است. حافظه انسان فقط می تواند مقدار محدودی از اطلاعات را در خود نگه دارد. توانایی ذهن انسان برای انتخاب درست گزینه بهینهاقدام محدود است

3) مدیر نه برای حداکثر، بلکه برای نتایج رضایت بخش تلاش می کند. او ممکن است همه گزینه ها را نداند: کافی است حداقل با یک گزینه آشنا باشد.

فرآیند تصمیم گیری مطابق با اصل عقلانیت محدود به شرح زیر است: 1) شناسایی نیازها. 2) تعریف یک هدف و تشکیل مجموعه ای از معیارها که حداقل گزینه قابل قبول را مشخص می کند. 3) جایگزین ها (به عنوان یک قاعده، جستجو در یک صنعت محدود و شناخته شده انجام می شود؛ مجموعه گزینه های در نظر گرفته شده عمداً ناقص است) 4) انتخاب گزینه ای که نتیجه قابل قبولی را ارائه می دهد.

مطابق با اصل عقلانیت محدود، وظیفه اصلی کنترل، منطقی کردن فرآیند تصمیم گیری مدیریت بر اساس استفاده از روش های تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان است. تفاوت اصلی بین این رویکرد و رویکرد قبلی (عقلانی کلاسیک) تمرکز کنترل نه چندان بر بهینه سازی، بلکه در ایجاد محدودیت هایی است که گزینه های قابل قبول را مشخص می کند.

مدل غیرمنطقی مبتنی بر این فرض است که تصمیم گیرندگان در این فرآیند عمدتاً غیرمنطقی هستند. این رویکرد بیان می کند که یک تصمیم قبل از بررسی جایگزین ها گرفته می شود.

این مدل اغلب در مواردی استفاده می‌شود که شامل تصمیمات اساسی جدید، مشکل حل و اضطراری است، و همچنین زمانی که یک مدیر یا گروهی از مدیران قدرت کافی برای تصمیم‌گیری دارند. تصمیمات سیاسی اغلب غیر منطقی هستند.

رویکرد از دیدگاه اصل مدیریت موثربر اساس اصول اصل مدیریت اثربخش است. آنها مبتنی بر این واقعیت هستند که عقلانیت بیش از حد نوآوری را محدود می کند، منجر به برآورد بیش از حد اهمیت امور مالی می شود و اهداف غیراقتصادی شرکت را در نظر نمی گیرد، بنابراین مدیر باید: انعطاف پذیر باشد. همه کارها را یکجا انجام دهید؛ آزمایش؛ با سرعت بالا عمل کنید؛ از سیستم های رسمی ضعیف استفاده کنید.

در این رویکرد، توجه بر نقش هماهنگ کننده و یکپارچه کنترل متمرکز است. در اینجا، کنترل در درجه اول از مدل های تصمیم گیری در شرایط عدم قطعیت استفاده می کند. نقش نظارت و کنترل اولیه افزایش می یابد، در حالی که وظیفه بهینه سازی به عنوان چنین به کنترل اختصاص داده نمی شود.

هنگام تصمیم گیری در مورد گروه های پرسنل می توان از رویکردهای جامعه شناختی و روان شناختی استفاده کرد. آنها بر اساس تأثیر آگاهی و روابط انسانیدر فرآیند تصمیم گیری جامعه شناسان تصمیم گیری را به عنوان فرآیندی از تعامل گروهی مطالعه می کنند. در چارچوب رویکرد جامعه‌شناختی، سه گروه اصلی از نظریه‌ها وجود دارد که تصمیم‌گیری مدیریت را توصیف می‌کنند: نظریه‌های تعامل سیاسی، یادگیری جمعی، فرهنگ شرکتی.

تئوری تعامل سیاسی فرآیند تصمیم گیری های مدیریتی را از نقطه نظر توازن نیروها و منافع گروه های مختلف درون تیم سازمانی و در محیط بیرونی مورد مطالعه قرار می دهد. این تصمیم مدیریتی است که در درجه اول به عنوان یک گام سیاسی با هدف تقویت مواضع یک گروه خاص تلقی می شود. توجه ویژهبر تأثیر گروه های مرجع، توزیع نقش ها و موقعیت ها در گروه ها، منطق تشکیل بلوک ها و ائتلاف ها تمرکز دارد. در چارچوب این مفهوم، وظیفه اصلی کنترل یکپارچه سازی است: باید حرکت شرکت را در جهت اهداف مشترک تعیین شده تضمین کند.

تئوری یادگیری جمعی تاکید می کند که پیچیدگی و ماهیت پویای محیط های داخلی و خارجی هر شرکت، همراه با کمبود اطلاعات و تجربه، فرآیند تصمیم گیری مدیریت را به فرآیند یادگیری مستمر برای مدیر و کل سازمان تبدیل می کند. تیم شرکت بنابراین، هیچ مرز مشخصی بین اتخاذ تصمیم مدیریت و اجرای آن وجود ندارد: هر دو فرآیند به هم پیوسته، وابسته به هم هستند و به طور همزمان رخ می دهند.

تئوری فرهنگ شرکتی پیشنهاد می کند که تصمیم گیری مدیریت منعکس کننده پیام های گروهی از کارکنان به عنوان یک کل واحد است. بنابراین، "خاک مغذی" برای هر تصمیم مدیریتی، فرهنگ شرکتی خواهد بود - مجموعه ای از باورها و نگرش های مشترک برای همه کارکنان شرکت. سطوح مختلفی از فرهنگ سازمانی وجود دارد: سطحی (نمادهای شرکتی)، متوسط ​​(باورها، نگرش ها، قوانین، هنجارها) و عمیق (ارزش ها). ارزش های عمیق نقش مهمی در انتخاب یکی از چندین استراتژی سازمانی ممکن ایفا می کنند. قوانین و مقررات برای انتخاب فعالیت های تاکتیکی برای اجرای استراتژی مهم هستند.

با توجه به مفاهیم علمی روانشناسی، فرآیند تصمیم گیری به مراحل زیر تقسیم می شود: ادراک; شکل‌گیری مفهوم (دستیابی به مفهوم) تبدیل مفهوم (بازفراب‌سازی).

به مراحل تصمیم گیری برگردیم. هر کدام از این مراحل مشکلات خاص خود را دارند.

در مرحله ادراک، مدیر اطلاعات محیط های بیرونی و داخلی را به عنوان سیگنالی برای عمل درک می کند (از آنجایی که مدیر هرگز اطلاعات کامل و دقیقی ندارد، بر اطلاعات موجود تکیه می کند). وظیفه سیستم کنترل در این مرحله این است که مهم ترین رویدادها را در تعدادی از رویدادهای روتین غافل نکند، در غیر این صورت نیاز به تصمیم گیری مدیریتی محقق نخواهد شد. علاوه بر این، با توجه به پیچیدگی محیط و ویژگی‌های فعالیت ذهنی یک فرد، مشکل «فیلتر اطلاعات» به وجود می‌آید: فرد فقط اطلاعاتی را که باور او را تشکیل می‌دهد و اطلاعاتی را که با باورها و نگرش‌های موجود در تضاد است درک می‌کند و به خاطر می‌آورد. تحریف شده یا فراموش شده است. این پدیده اغلب به عنوان "ادراک انتخابی، تحریف و حافظه" نامیده می شود و نمی توان آن را هنگام تهیه گزاره های کنترلی نادیده گرفت. مدیر وضعیت را با آنچه قبلاً شناخته شده و درک شده است "تعدیل" می کند، بنابراین کنترل کننده باید توجه مدیر را به پدیده های خاص، غیر معمول و غیر استانداردی که در محیط های خارجی و داخلی شرکت رخ می دهد جلب کند.

در مرحله شکل گیری مفهوم، مدیر وظیفه را تعیین می کند. در همان زمان، او یا یک نوع کار (مفهوم) آماده را بر اساس تجربه و دانش خود انتخاب می کند یا یک مفهوم جدید ("از ابتدا") شکل می دهد. معمولاً به دلیل اینرسی تفکر، شخص در تجربه و دانش خود سعی می کند موقعیتی مشابه وضعیت فعلی پیدا کند و این وضعیت را به گروهی از قبل شناخته شده نسبت دهد و سپس بر اساس الگوی شناخته شده عمل کند. بنابراین، فرمول بندی مسئله اغلب به طبقه بندی می رسد. با این حال، وضعیت واقعی ممکن است با "مدل مناسب" مطابقت نداشته باشد. علاوه بر این، اگر تصمیمات قدیمی بهینه نبود، رهبر بار اشتباهات گذشته را به دوش می کشد. بنابراین، کنترل‌کننده در این مرحله می‌تواند یک مدل تصمیم‌گیری احتمالی را پیشنهاد کند یا نقش «وکیل مدافع شیطان» را بازی کند تا قدرت این یا مدل دیگری را آزمایش کند.

در مرحله تبدیل مفهوم، یعنی "گره زدن" مدل حدس و گمان به واقعیت و جستجوی راهی برای خروج از وضعیت فعلی، کنترل کننده نقش دستیار و مشاور مدیر را بازی می کند. نتایج این مرحله تا حد زیادی توسط مراحل قبلی تعیین می شود: رویکرد حل یک مشکل به فرمول بندی مشکل بستگی دارد، علاوه بر این، تأثیر سبک تفکر فردی رهبر نقش مهمی ایفا می کند (روانشناسی ویژگی های سبک های مختلف تفکر).

ترکیب همه رویکردهای ارائه شده به آنهایی تبدیل شد که در تئوری پیکربندی ها و رویکرد "افزایش گرایانه" به تصمیم گیری پیشنهاد شد. بر اساس این رویکرد "ترکیبی"، تصمیم گیری یک اقدام یکباره نیست، بلکه یک فرآیند طولانی است که گام به گام انجام می شود و در طی آن مدیر اغلب با کارمندان خود مشورت می کند و گاهی اوقات عمداً مرحله بحث را برای جلب حمایت به تاخیر می اندازد. و اطلاعات لازم را با استفاده از اطلاعات تهیه شده و تصادفی جمع آوری می کند. برنامه ریزی اقدام و خود اقدامات می توانند به موازات یکدیگر پیش بروند. پس از انباشته شدن "توده بحرانی" از مواد اولیه، تصمیم گیری به صورت اسپاسمیک مانند انتقال از یک حالت کیفی به حالت دیگر رخ می دهد.

فرآیند تصمیم گیری مدیریت تحت تأثیر عوامل مختلفی قرار می گیرد که در ترکیب به اصطلاح "پیکربندی" را تشکیل می دهند. بسته به پیکربندی عوامل، فرآیند تصمیم گیری مدیریت می تواند متفاوت باشد: بینش سیستماتیک، رسمی یا شهودی. فرآیند تصمیم گیری می تواند هم به صورت فردی و هم در آگاهی جمعی کل شرکت رخ دهد که محرک آن می تواند شخصیت مدیر یا مدیر باشد. فرهنگ سازمانی، محیط خارجی.

تصمیم‌ها می‌توانند به شکل برنامه‌های بلندمدت یا رسمی، مدل‌های رفتار، انتخاب موقعیت در بازار باشند - همه چیز بر اساس شرایط یک موقعیت خاص تعیین می‌شود و این زمینه خود طبق قوانین خاصی تغییر می‌کند. صحنه چرخه زندگی. نظریه پیکربندی بیان می‌کند که هر یک از نظریه‌های در نظر گرفته شده می‌تواند صحیح باشد و انتخاب یک توضیح خاص در هر مورد با کلیت تعیین می‌شود. عوامل مختلف.

تئوری پیکربندی بیان می کند که انتخاب مدل تصمیم گیری مدیریت به موقعیت خاص بستگی دارد و توسط مجموعه ای از عوامل تعیین می شود که برای راحتی می توان آنها را به سه گروه تقسیم کرد:

1) محیط خارجیشرکت ها؛

2) محیط داخلی شرکت و ویژگی های شخصیمدیر؛

3) ویژگی های مشکل در حال حل. در شرایط مختلف، قدرت تأثیر عوامل مختلف متفاوت است و این همان چیزی است که تفاوت رویکردها را مشخص می کند.

صرف نظر از رویکردی که یک تصمیم گیرنده انتخاب می کند، مراحل خاصی را در فرآیند تصمیم گیری طی می کند. فرآیند را می توان به شش مرحله تقسیم کرد:

1) تعریف مسئله؛

2) تعیین اهداف؛

3) توسعه راه حل های جایگزین.

4) انتخاب جایگزین؛

5) اجرای تصمیم.

6) ارزیابی نتایج.

بیایید تعیین کنیم که مدیر در هر مرحله چه اقداماتی انجام می دهد.

1) تعریف مسئله

مشکل در برخی انحرافات از مسیر مورد انتظار وقایع است. فرآیند شناسایی یک مشکل، کشف آن است.

شناسایی مشکل فرآیند تشخیص وجود نوعی مشکل است. منابعی که از طریق آنها مدیر می تواند متوجه وجود مشکل شود شامل بازرسی شخصی، تجزیه و تحلیل داده ها و اسناد شرکت و افکار عمومی (نظرات و نظرات مشتریان) است. نظرات مدیران و زیردستان نیز منبع مهمی برای شناسایی مشکلات است. مدیران اغلب از دو یا چند منبع از یک مشکل آگاه می شوند. به عنوان مثال، شرکتی که هواپیماهای اسباب بازی تولید می کند ممکن است متوجه شود که یک واشر لاستیکی مورد نیاز در کیت ساختمان وجود ندارد. این را می توان زمانی کشف کرد که مدیر نظرات خرده فروش را در مورد اسباب بازی، همانطور که توسط مشتریان گزارش شده است، بخواند.

تعریف یک مشکل فرآیند تعیین دامنه و ماهیت آن پس از شناسایی است. به عنوان مثال، درست بعد از سال نو، رئیس یک شرکت اسباب‌بازی نامه‌ای از آن دریافت کرد پسر کوچولو، که توضیح می دهد که چقدر ناامید شده است وقتی هواپیمای مورد انتظار در صبح کریسمس واشر لاستیکی مورد نیاز را نداشت.

مشکل شناسایی شده و اکنون باید تعریف شود. یا این یک مورد مجزا است؟ این شرکت برای کریسمس 800000 هواپیما ساخت. برای تعیین میزان مشکل، مدیر فروش باید در تمام خرده فروشان بررسی کند تا ببیند آیا شکایات دیگری در مورد گم شدن واشر لاستیکی وجود داشته است یا خیر. هنگامی که او تشخیص داد که این یک حادثه منفرد بوده است، مقیاس مشکل مشخص خواهد شد. البته توجه داشته باشید که علت مشکل مشخص نشده است. تعیین مقیاس مشکل به معنای یافتن علت و منابع آن نیست. تعریف یک مشکل تنها ارزیابی اندازه و شدت آن است. نتایج اغلب به آزمایشات بعدی بستگی دارد.

بعید است که برای مثال، مدیری که سعی می کند فرآیند بسته بندی را بررسی کند، سود زیادی به همراه داشته باشد. از سوی دیگر، اگر نمونه هایی از قسمت فراموش شده در خرده فروشیدر بازار با دور زدن شرکت، مدیران باید سیستم بسته بندی را به دقت بررسی کنند.

بیایید گزینه سوم را در نظر بگیریم. اگرچه تنها تعداد کمی از هواپیماها فاقد واشر لاستیکی بودند، اما این موارد مجزا تبلیغات گسترده ای در روزنامه ها داشت. در مواجهه با افکار عمومی، مدیران کل باید در مورد اقدامات ممکن تصمیم گیری کنند. به عنوان مثال، می توانید یک نماینده شرکت با یک هدیه برای پسر در قالب یک هواپیمای جدید ارسال کنید. بنابراین، یک هواپیمای معیوب به سرعت به تبلیغی برای نگرانی شرکت در مورد کیفیت و رضایت مشتری تبدیل می شود - تایید عمومی با هزینه بسیار کم اتفاق می افتد.

2) تعیین اهداف

با تعریف یک مشکل، باید اهدافی را تعیین کرد که مبنای راه حل آینده باشد. مدیر باید از خود بپرسد: "امیدوارم با این تصمیم به چه چیزی برسم و منظور از آن چیست؟"

3) توسعه راه حل های جایگزین

راه حل های جایگزین دو یا چند راه برای بررسی یک مشکل هستند. فرآیند توسعه راه حل های جایگزین به منظور یافتن بهترین راه حل ممکن با در نظر گرفتن تمام عوامل موثر بر فرآیند تصمیم گیری انجام می شود. این به شما کمک می کند تا از انتخاب اولین راه حل جلوگیری کنید. به جای اینکه به طور جداگانه از یکدیگر در نظر گرفته شوند، گزینه های راه حل با هم در نظر گرفته می شوند.

مدیران می توانند ابتدا یک راه حل را در مقابل راه حل دیگر ارزیابی کنند و سپس بهترین را از بین این دو انتخاب کنند. سپس می توانند همین کار را با دو مورد دیگر تکرار کنند. سپس دو بهترین راه حل انتخاب شده با یکدیگر مقایسه شده و سودمندتر از این دو انتخاب می شود. ایده این است که هر گزینه تصمیم گیری نه تنها در برابر هدف، بلکه در مقابل گزینه های دیگر نیز ارزیابی می شود.

فرآیند توسعه راه حل های جایگزین به جمع آوری اطلاعات مرتبط در مورد مشکل و تجزیه و تحلیل آن گره خورده است. اطلاعات را می توان از منابع بسیاری مانند مشتریان، تامین کنندگان، کارشناسان مستقل، کارگران و مدیریت، مشاهده فرآیند تصمیم گیری، انتشارات فنی و اسناد گردآوری شده از گزارش های خود شرکت به دست آورد.

باید در نظر داشت که هیچ مشکلی وجود ندارد که بتوان آن را به طور کامل بررسی کرد. مدیر باید تصمیم بگیرد که چه زمانی جمع آوری اطلاعات را متوقف کند و فرآیند انتخاب گزینه های جایگزین را آغاز کند. همانطور که دیدیم، فرآیند تصمیم گیری نمی تواند کاملاً منطقی باشد، زیرا مطلقاً تمام اطلاعات مرتبط را نمی توان جمع آوری کرد. گزینه های جایگزین شامل مجموعه گسترده ای از اطلاعات در مورد هزینه های رسانه های جمعی است. کمپین تبلیغاتیاز یک طرف، و از سوی دیگر - در مورد اندازه های بالقوه بازارهای موجود و غیره.

4) انتخاب یک جایگزین

در این مرحله، مدیر باید این سوال را در مورد هر گزینه از خود بپرسد: "آیا این تصمیم بهترین است؟" برای پاسخ به این سوال، یک مدیر باید وسعت گزینه های جایگزین را به دقت ارزیابی کند. اثر مورد انتظار هر گزینه باید به همراه تخمینی از احتمال به دست آمدن این اثر محاسبه شود. مثبت و نتایج منفیهر جایگزین باید ارائه شود. مدیر باید این رویکرد را با پاسخگویی تکمیل کند سوالات بعدیبرای هر جایگزین:

آیا جایگزین موثر خواهد بود؟ اثربخشی یک جایگزین را می توان با ارزیابی دو عامل محاسبه کرد: این که جایگزین با توجه به اهداف و منابع سازمان چقدر امکان پذیر است و اینکه چقدر مشکل را حل می کند. مدیر باید به خاطر داشته باشد که راه حلی برای یک مشکل که روی کاغذ ایده آل است ممکن است در واقعیت چنین نباشد. هنگام انتخاب یک جایگزین، مدیران باید سعی کنند خطر مشکلات اضافی را به حداقل برسانند.

آیا این جایگزین قابل اجراست؟ اگر جایگزینی قابل اجرا نباشد، باید حذف شود.

پیامدهای سازمانی جایگزین ها؟ همانطور که قبلاً فهمیدیم، مدیر باید تعیین کند که آیا این جایگزین مشکلات غیر ضروری ایجاد نمی کند یا خیر. و همچنین مشخص کنید که زیردستان و کارگران چگونه به این تصمیم واکنش نشان خواهند داد. این واقعیت که یک جایگزین بحث برانگیز است آن را رد نمی کند. اما هنگام ارزیابی گزینه ها، می توان نظرات کارگران را جویا شد. مدیران باید در نظر داشته باشند که چگونه جایگزین بر سایر حوزه های سازمان تأثیر می گذارد.

5) اجرای یک جایگزین

انتخاب یک جایگزین مستلزم اجرای آن است، یعنی اجرای تصمیم در عمل. عوامل زیادی در اجرای یک راه حل دخیل هستند.

اطلاعیه های جایگزین مدیر تصمیم را به وضوح و بدون شک اعلام می کند. اگر جایگزین ارزشمند باشد، از آن حمایت می شود.

صدور دستورات لازم مدیر باید جایگزین انتخابی را با زیردستان و مدیرانی که در اجرای تصمیم دخیل هستند در میان بگذارد. دستور باید به وضوح داده شود، و همه تغییرات باید به وضوح انگیزه داشته باشند.

تعیین وظایف خاص. اجرای یک تصمیم شامل وظایف بسیاری است به افراد مختلف. گاهی اوقات چنین دستوراتی فقط اندکی با دستورالعمل هایی که مدیران هر روز به زیردستان خود می دهند متفاوت است. اما گاهی اوقات آنها نیاز به تغییرات قابل توجهی در کار عادی دارند. گاهی اوقات باعث تکالیف جدید و کارهای جدید می شوند. در بیشتر موارد، مدیرانی که دستورات جدیدی به زیردستان می دهند، باید دلیل آن را توضیح دهند.

توزیع منابع اجرای تصمیم ممکن است مستلزم توزیع مجدد مواد و منابع کار. مدیر باید آگاه باشد که ممکن است در مرحله ایجاد جایگزین های مختلف به منابع زیادی نیاز باشد.

نظارت بر روند اجرای راه حل. مدیر باید بداند که آیا تصمیم به درستی اجرا می شود یا خیر. بسیاری از راه‌حل‌های خوب، صرفاً به دلیل اجرای ضعیف، ناعادلانه بد در نظر گرفته می‌شوند.

اتخاذ تصمیماتی که به دنبال تصمیمات قبلی خواهد بود. اجرای یک تصمیم اغلب مستلزم اتخاذ تصمیمات بعدی است که هدف آنها بهتر کردن تصمیم اول است. اما حل چنین راه حلی ممکن است بخشی از راه حل یک مشکل کلی باشد که هدف آن اجرای موفقیت آمیز راه حل است. برای مثال، مدیران ممکن است با مشکل سازماندهی مجدد مواجه شوند سیستم معاملاتیشرکت ها تلاش های خود را در یک بازار خاص متمرکز کنند.

6) ارزیابی نتایج راه حل

هنگامی که راه حل اجرا شد، مدیران باید اثربخشی را ارزیابی کنند. آیا راه حل به هدف خود رسیده است؟ به افزایش کمک می کند

حجم کالا؟ مقرون به صرفه بود؟ یا افق های رشد را برای شرکت باز کرد؟ آیا زیردستان موافق هستند که این یک راه حل سازنده است؟ آیا در اجرای تصمیم با مشکلی مواجه شدید؟

اگر تصمیمی بی‌اثر ارزیابی شود، ممکن است مدیر با انتخاب گزینه دیگری یا ایجاد فهرست جدیدی از گزینه‌های جایگزین مواجه شود.

اگر راه حلی موثر ارزیابی شود، مدیر باید در عناصری که آن را به وجود آورده است، تجدید نظر کند. تجربه اتخاذ و اجرای هر تصمیم به بخشی ارزشمند از تجربه مدیریت تبدیل می شود. برای تصمیم گیری های آینده مجددا استفاده خواهد شد.

تصمیمات مدیریت در مدیریت

تصمیمات مدیریت و انواع آنها

مراحل فرآیند تصمیم گیری مدیریت

شرایط اثربخشی اجرای تصمیمات مدیریت.

مدل های تصمیم گیری مدیریت

روش های تصمیم گیری مدیریت

تأثیر شخصیت یک مدیر بر تصمیم گیری.

برای یک مدیر، تصمیم گیری یک شغل ثابت و بسیار مسئولیت پذیر است. نیاز به تصمیم گیری در تمام کارهایی که یک رهبر در هر سطحی انجام می دهد، تدوین اهداف و دستیابی به آنها نفوذ می کند. از آنجایی که تصمیمات اتخاذ شده نه تنها بر مدیر، بلکه بر سایر افراد و در بسیاری از موارد کل سازمان تأثیر می گذارد، درک ماهیت و ماهیت تصمیم گیری برای هرکسی که می خواهد در عرصه مدیریت موفق شود بسیار مهم است.

یکی از شاخص های عملکرد یک مدیر، توانایی او در تصمیم گیری صحیح است. از آنجایی که مدیران وظایف مدیریتی را انجام می دهند، در واقع با جریان ثابتی از تصمیمات در مورد هر یک از آنها سر و کار دارند. تصمیم گیری و تصمیم گیری فرآیندی خلاقانه در فعالیت های مدیران است. در نهایت، یک تصمیم مدیریت به عنوان نتیجه فعالیت مدیریت ارائه می شود.

تصمیماتی که یک مدیر در هنگام مدیریت فعالیت های یک سازمان اتخاذ می کند معمولاً مدیریتی یا سازمانی نامیده می شود.

در یک پونی پهنشیداییتصمیم مدیریت به عنوان نوع اصلی کار مدیریت، مجموعه ای از اقدامات مدیریتی مرتبط، هدفمند و منطقی سازگار است که اجرای وظایف مدیریت را تضمین می کند.

تصمیم مدیریت - این انتخاب یک جایگزین از انواع گزینه های اقدام برای رسیدن به یک هدف است. این یک راه حل واقعی برای یک مشکل عملی، تغییر وضعیت است. این شامل برنامه عملیاتی، تدوین وظایف و کار سازمانی و عملی برای اجرای آن است.

معیارهای زیر برای طبقه بندی تصمیمات مدیریت وجود دارد:

1) شرایطی که تحت آن تصمیم گرفته می شود:تصمیمات در محیطی از قطعیت، عدم قطعیت یا ریسک اتخاذ می شوند.

2) درجه اطمینان:قابل برنامه ریزی و غیر قابل برنامه ریزی;

در هسته راه حل های قابل برنامه ریزیرویه های استاندارد (برنامه ریزی شده) برای اعمال برخی اقدامات برای حل مشکلاتی که در عملکرد سازمان یا مدیر تصمیم گیرنده رخ داده است وجود دارد.

راه حل غیر قابل برنامه ریزیضروری در مواردی که مشکلات یا روش های حل آنها جدید است (هیچ سابقه یا تجربه ای وجود ندارد)، ساختار درونی ندارند یا تجلی آنها با عوامل ناشناخته قبلی همراه است.

3) مدت زمان عواقب تصمیم:راه حل های بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت؛

4) فراوانی پذیرش:یک بار (تصادفی) و مکرر؛

5) وسعت پوشش:عمومی (قابل استفاده برای همه کارکنان) و بسیار تخصصی؛

6) شکل تهیه:تنها , تصمیمات گروهی و جمعی؛

7) سختی مقررات:کانتور (تقریباً طرح عمل زیردستان را نشان می دهد و به آنها دامنه وسیعی را برای انتخاب تکنیک ها و روش های اجرای آنها می دهد)، ساختار یافته (مستلزم تنظیم دقیق اقدامات زیردستان است؛ ابتکار عمل فقط در حل مسائل جزئی قابل تجلی است) و الگوریتمی (به شدت). فعالیت های زیردستان را به شدت تنظیم می کند و عملاً ابتکار عمل آنها را حذف می کند).

مرحله 1. آگاهی از نیاز به راه حل. نیاز به تصمیم گیری یا با یک مشکل یا یک فرصت همراه است. مسئلهزمانی اتفاق می افتد که دستاوردهای واقعی سازمان کمتر از برنامه ریزی شده باشد، به این معنی که برخی از جنبه های کار آن نیازمند بهبود است. فرصتزمانی ظاهر می شود که مدیران پتانسیل دستیابی به نتایجی فراتر از نتایج فعلی را ببینند.

شناخت یک مشکل یا فرصت مستلزم نظارت بر پارامترهای محیط داخلی و خارجی است که در خور توجه مدیران است. این فرآیند شبیه به جمع آوری اطلاعات مورد استفاده ارتش است. مدیران محیط را زیر نظر دارند تا بدانند سازمان چقدر به سمت اهدافش پیش می رود.

اطلاعات را می توان از گزارش های مالی، خلاصه های عملیاتی و سایر منابعی که برای شناسایی مشکلات قبل از اینکه خیلی جدی شوند، استخراج کرد. مدیران نیز از منابع غیررسمی استفاده می کنند.

شکل 1 – مراحل تصمیم گیری مدیریت

مرحله 2. تشخیص و تجزیه و تحلیل وضعیت.هنگامی که یک مشکل یا فرصت مورد توجه یک مدیر قرار می گیرد، نیاز به درک جزئیات موقعیت وجود دارد. تشخیص مرحله ای از فرآیند تصمیم گیری است که در آن مدیران روابط علت و معلولی زمینه ای یک موقعیت خاص را تجزیه و تحلیل می کنند. مدیران اگر فوراً بدون اینکه نگاهی عمیق به علل ریشه‌ای مشکل داشته باشند، فوراً به سمت توسعه راه‌حل‌ها بپردازند، اشتباه می‌کنند.

وضعیت بی ثباتی که شرکت در آن قرار دارد چقدر شدید است؟

کی اتفاق افتاد؟

کجا اتفاق افتاد؟

چطوری این پیش آمد؟

این اتفاق برای کی افتاد؟

چقدر سریع باید مشکل حل شود؟

روابط علت و معلولی چیست؟

چه اقداماتی منجر به نتایج نامطلوب شد؟

پاسخ به چنین سوالاتی به درک بهتر اینکه واقعا چه اتفاقی افتاده و چرا رخ داده است کمک می کند. مثلا مدیران جنرال موتورز تلاش برای تشخیص علل اساسی شکست های اخیر شرکت. مشکل فوری است زیرا فروش، سود، سهم بازار و قیمت سهام در حال کاهش است و خود شرکت غول پیکر در آستانه ورشکستگی قرار دارد. مدیران انواع مشکلاتی را که با آن مواجه می شوند بررسی می کنند جنرال موتورز تعیین ماهیت کاهش در شاخص های کلیدی و در نظر گرفتن رابطه بین عوامل مختلف، مانند تغییر ذائقه مصرف کننده، افزایش قیمت بنزین، کاهش جذابیت خودروهای بزرگ، افزایش سهم بازنشستگی برای کارگران، افزایش رقابت و افزایش تولید خودرو در کشورهای کم دستمزد، مانند چین، ظرفیت مازاد تولید و هزینه‌های بالا، برنامه‌ریزی ضعیف مرکزی و سیستم‌های کنترل ناکارآمد، که به طور فزاینده‌ای شرکت را در وضعیت بحرانی فرو می‌برد.

مرحله 3. توسعه گزینه های راه حل.هنگامی که یک مشکل یا فرصت شناسایی و تجزیه و تحلیل شد، مدیران شروع به بررسی گزینه هایی برای اقدامات آینده می کنند. این مرحله شامل ایجاد راه‌حل‌های جایگزین ممکن است که نیازهای موقعیت را برآورده کند و کاستی‌های شناسایی‌شده را برطرف کند. تحقیقات نشان می‌دهد که کاوش محدود گزینه‌ها یکی از دلایل اصلی تصمیم‌گیری‌های ضعیف در سازمان‌ها است.

برای راه حل های قابل برنامه ریزی، جستجو برای جایگزین های امکان پذیر ساده است: در واقع، آنها قبلاً توسط قوانین و رویه های سازمان ارائه شده اند. با این حال، تصمیمات غیرقابل برنامه ریزی مستلزم توسعه یک مسیر اقدام جدید است که نیازهای شرکت را برآورده کند. برای تصمیماتی که تحت شرایط عدم قطعیت بالا گرفته می شود، مدیران ممکن است تنها یک یا دو راه حل خاص را ایجاد کنند که به طور رضایت بخشی با مشکل مقابله کند.

راه حل های جایگزین را می توان به عنوان ابزاری برای کاهش شکاف بین نتایج فعلی و مطلوب عملکرد یک سازمان در نظر گرفت. به عنوان مثال، برای افزایش حجم فروش، مدیران ام‌اسدونالدز گزینه‌هایی مانند استفاده از خریداران «ساختگی» و انجام بازرسی‌های غافلگیرکننده برای بهبود کیفیت غذا و سطح خدمات را در نظر گرفت. ایجاد انگیزه در فرنچایزها برای سرمایه گذاری در تجهیزات جدید و برنامه های جدید؛ حرکت تحقیق و توسعه فراتر از آزمایشگاه آزمایشگاهی آزمایشگاهی و تشویق صاحبان امتیاز به تولید غذاهای جدید. بستن برخی فروشگاه های خرده فروشیبرای از بین بردن امکان آدمخواری در فروش خود.

مرحله 4. انتخاب بهترین گزینه.پس از ایجاد چندین راه حل عملی، باید یکی را انتخاب کنید. این مرحله شامل انتخاب امیدوارکننده ترین از چندین است راه های ممکناقدامات. بهترین گزینه آن است که راه حلی را ارائه دهد که به بهترین وجه با اهداف و ارزش های کلی سازمان همخوانی داشته باشد و با صرف حداقل منابع به نتایج مطلوب دست یابد.

مدیران سعی می کنند گزینه مرتبط با حداقل ریسک و عدم اطمینان را انتخاب کنند. از آنجایی که اکثر تصمیمات غیرقابل برنامه ریزی به هر طریقی ریسک دارد، مدیران باید شانس موفقیت خود را ارزیابی کنند. در شرایط عدم اطمینان، آنها می توانند به شهود و تجربه خود تکیه کنند، زیرا در غیر این صورت نمی توان شانس موفقیت یک شرکت خاص را ارزیابی کرد. با این حال، انتخاب صحیح نیز زمانی امکان پذیر است که صرفاً بر روی اهداف و ارزش ها تمرکز کنید. راه حل والرو انرژیپس از وقوع طوفان کاترینا در ساحل خلیج فارس، به پرداخت حقوق همه کارگران خود ادامه می دهد، حتی اگر همه پالایشگاه های دیگر تعطیل شده و کارگران خود را اخراج کنند. برای مدیران والرو این انتخاب بر اساس ارزش های شرکت در اولویت قرار دادن مردم بود. این تصمیم اجازه داد والرو چندین هفته قبل از رقبای خود بازگشایی شود.

انتخاب تصمیم تا حد زیادی توسط فردیت مدیر، آمادگی او برای پذیرش ریسک و عدم اطمینان تعیین می شود. تمایل به پذیرش ریسک اضافی در مواجهه با امکان به دست آوردن پاداش بالاتر نامیده می شود ریسک اشتهاتصمیم مدیر در هر مورد به نتایج تحلیل سود- هزینه بستگی دارد که برای هر تصمیمی قابل انجام است.

مرحله 5. پیاده سازی راه حل انتخاب شدهصحنه پیاده سازیشامل استفاده از توانایی های مدیریتی و اداری و مهارت های متقاعدسازی برای اجرای عملی تصمیم انتخاب شده است. موفقیت نهایی جایگزین انتخاب شده بستگی به این دارد که آیا می توان آن را به اقدامی ملموس تبدیل کرد. گاهی اوقات یک جایگزین هرگز به واقعیت تبدیل نمی شود زیرا مدیران فاقد قدرت یا منابع لازم برای اجرای برنامه هستند. اجرای موفقیت آمیز ممکن است مستلزم گفتگو با افرادی باشد که تحت تأثیر تصمیم قرار می گیرند، به این معنی که مدیر باید مهارت های ارتباطی، توانایی ایجاد انگیزه در کارگران و ویژگی های رهبری داشته باشد. هنگامی که کارکنان می بینند که مدیران به تصمیمات آنها توجه دارند و بر اجرای آنها نظارت دارند، تمایل بیشتری به انجام اقدامات مثبت پیدا می کنند.

مرحله 6. ارزیابی نتایج و بازخورد.در طول مرحله ارزیابی، مدیران اطلاعاتی را جمع‌آوری می‌کنند که به آنها می‌گوید راه حل با چه موفقیتی اجرا شده است و آیا به اهدافش رسیده است یا خیر.

بازخورد دارد پراهمیتزیرا تصمیم گیری فرآیندی بی پایان است. تصمیم گیری به رأی گیری در جلسه هیأت مدیره یا هیأت مدیره شرکت ختم نمی شود. بازخورد اطلاعاتی را در اختیار مدیر قرار می دهد که می تواند ورود به چرخه تصمیم گیری جدید را تسریع کند. راه حل ممکن است شکست بخورد و در نتیجه باعث تحلیل جدیدی از مسئله، ارزیابی گزینه ها و انتخاب یک جایگزین جدید شود. بسیاری از مشکلات عمده با تلاش متوالی چندین جایگزین حل شده اند که هر کدام یک پیشرفت کوچک را ارائه می دهند. بازخورد عنصری از کنترل است که ارزیابی نیاز به تصمیم گیری جدید را فراهم می کند.

برای اینکه یک تصمیم مدیریت موثر باشد، باید تعدادی از عوامل را در نظر گرفت:

سلسله مراتب در تصمیم گیری - تفویض اختیار تصمیم گیری به سطحی که اطلاعات لازم بیشتری وجود دارد و مستقیماً در اجرای تصمیم گرفته شده دخیل است، نزدیک تر است. در این صورت مجری تصمیم، کارکنان سطوح مجاور هستند. تماس با زیردستان که بیش از یک سطح سلسله مراتبی پایین تر (بالاتر) قرار دارند مجاز نیست.

استفاده از تیم های متقابل متمرکز که اعضای آن از بخش ها و سطوح مختلف سازمان انتخاب می شوند.

استفاده از اتصالات افقی فوری (مستقیم) هنگام تصمیم گیری. در این مورد (به ویژه در مرحله اولیه فرآیند تصمیم گیری)، جمع آوری و پردازش اطلاعات بدون توسل به مدیریت بالاتر انجام می شود. این رویکرد تصمیم گیری را در بازه زمانی کوتاه تری تسهیل می کند و مسئولیت اجرای تصمیمات اتخاذ شده را افزایش می دهد.

4. تمرکز مدیریت در هنگام تصمیم گیری. فرآیند تصمیم گیری باید در دست یک رهبر (کلی) باشد. در این حالت، یک سلسله مراتب در تصمیم گیری تشکیل می شود، یعنی. هر مدیر پایینی با دور زدن مافوق بلافصل خود و نه با مدیریت بالاتر، مشکلات خود را حل می کند (تصمیم می گیرد).

جدول 1 - ویژگی های مدل های تصمیم گیری

رویکردهایی که مدیران برای تصمیم گیری استفاده می کنند به سه نوع یا سه مدل کلاسیک، اداری و سیاسی تقسیم می شوند. انتخاب مدل به ترجیحات فردی مدیر، قابلیت برنامه ریزی تصمیم و میزان ذاتی بودن تصمیم در ریسک، عدم قطعیت یا ابهام بستگی دارد.

مدل کلاسیک تصمیم گیری در نظر گرفته شده است هنجاری،یعنی نحوه تصمیم گیری را تعیین می کند. اما نحوه تصمیم‌گیری مدیران را توصیف نمی‌کند و تنها راهنمایی کلی در مورد چگونگی دستیابی به نتیجه ایده‌آل برای سازمان ارائه می‌کند. ارزش مدل کلاسیک در توانایی آن برای کمک به تصمیم گیرندگان منطقی تر است.

از بسیاری جهات، مدل کلاسیک یک مدل تصمیم گیری ایده آل است که اغلب برای افراد واقعی در سازمان های واقعی دست نیافتنی است. برای تصمیمات برنامه ریزی شده و تصمیماتی که با قطعیت و ریسک مشخص می شوند، زمانی که اطلاعات مربوط به مدیران در دسترس باشد، مناسب است و به آنها امکان می دهد تا احتمال رویدادها را محاسبه کنند. به عنوان مثال، برنامه های کامپیوتری جدید بسیاری از تصمیمات قابل برنامه ریزی را خودکار می کنند، مانند مسدود کردن حساب های مشتریانی که از پرداخت عقب مانده اند. در انتخاب یک طرح تعرفه ارتباطات سیار که برای یک مشترک خاص مناسب است. در مرتب سازی مطالبات بیمه ای به منظور رسیدگی موثرتر به پرونده های بیمه.

توسعه روش های کمی برای ارزیابی تصمیمات مربوط به استفاده از رایانه، استفاده از رویکرد کلاسیک را گسترش داده است. روش های کمی شامل درخت های تصمیم، ماتریس های بازده، تحلیل نقطه سربه سر، برنامه ریزی خطی، پیش بینی و مدل های تحقیق در عملیات است.

مدل اداری تصمیم گیری توصیف می کند که چگونه مدیران در موقعیت های دشواری که نیاز به تصمیمات غیرقابل برنامه ریزی دارند و با عدم قطعیت و عدم قطعیت همراه هستند، واقعاً تصمیم می گیرند. برخی از تصمیمات مدیریتی به اندازه کافی قابل برنامه ریزی برای ارائه توضیحات کمی از آنها نیستند. بنابراین مدیران حتی اگر بخواهند همیشه نمی توانند تصمیماتی بگیرند که از نظر اقتصادی منطقی باشد.

در شکل گیری مدل اداری از دو مفهوم استفاده می شود: عقلانیت محدود و مقبولیت. عقلانیت محدودبه این معنی که فعالیت های افراد در یک سازمان در محدوده یا مرزهای عقلانیت قابل قبول قرار دارد. هر سازمانی یک سیستم پیچیده است و مدیران زمان یا ظرفیت لازم برای پردازش تمام اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری را ندارند. بنابراین تصمیمات اتخاذ شده نه چندان منطقی و قابل قبول است. شایستگیبه این معنی که تصمیم گیرنده اولین گزینه ای را انتخاب می کند که حداقل معیارهای انتخاب را داشته باشد.

مدل اداری توصیفی است. منعکس کننده فرآیند واقعی تصمیم گیری مدیریت در موقعیت های پیچیده است و نحوه تصمیم گیری را بر اساس یک ایده آل نظری دیکته نمی کند.

یکی از جنبه های این مدل، شهود است.

مدل سیاسی برای اتخاذ تصمیمات برنامه ریزی نشده در شرایط عدم اطمینان، اطلاعات محدود و عدم اجماع بین مدیران در مورد اینکه چه هدفی را دنبال کنند یا چه مسیری را انتخاب کنند مفید است. در بسیاری از سازمان ها، تصمیم گیری شامل تعداد زیادی از مدیران می شود که دنبال می کنند اهداف مختلفو بنابراین باید برای تبادل اطلاعات و رسیدن به اجماع با یکدیگر صحبت کنند. برای اتخاذ تصمیمات پیچیده سازمانی، مدیران اغلب ائتلاف هایی تشکیل می دهند.

ائتلاف سازی فرآیند ایجاد اتحاد بین مدیران است. مدیری که راه‌حل مدیریتی خاصی را پیشنهاد می‌کند (مثلاً تسریع رشد شرکت با خرید یک شرکت دیگر)، جلسات غیررسمی با مدیران دیگر برگزار می‌کند و سعی می‌کند آنها را متقاعد کند که یک «جبهه متحد» ارائه دهند. زمانی که نتایج غیرقابل پیش بینی باشد، مدیران از طریق بحث، مذاکره و مشاوره متقابل به دنبال حمایت هستند. در غیاب چنین ائتلافی، یک مدیر قدرتمند یا گروهی از مدیران در سازمان می توانند فرآیند تصمیم گیری را متوقف کنند. تشکیل ائتلاف فرصتی را برای مدیران متعدد فراهم می‌کند تا در تصمیم‌گیری مشارکت کنند و گزینه‌ای را که پیشنهاد می‌کنند به پذیرش دست یابند.

روش های غیررسمی تصمیم گیری رویه مدیریت نشان می دهد که هنگام تصمیم گیری و اجرای تصمیمات، بخش خاصی از مدیران از روش های غیررسمی استفاده می کنند که مبتنی بر توانایی های تحلیلی تصمیم گیرندگان مدیریت است. این مجموعه ای از تکنیک ها و تکنیک های منطقی برای انتخاب تصمیمات بهینه توسط یک مدیر از طریق مقایسه نظری گزینه ها با در نظر گرفتن تجربه انباشته است. در بیشتر موارد، روش های غیررسمی مبتنی بر شهود مدیر است. مزیت آنها این است که به سرعت ساخته می شوند؛ عیب آن این است که روش های غیررسمی تضمینی در برابر تصمیم گیری های اشتباه (غیر مؤثر) نیستند، زیرا شهود گاهی اوقات می تواند یک مدیر را ناامید کند.

روش های گروهی بحث و تصمیم گیری. روش‌های گروهی نسبت به روش‌های فردی برتری دارند، زیرا تعداد بیشتری از افراد می‌توانند مشکل را به طور گسترده‌تری درک کنند، عوامل غیرمشهود وقوع و پیامدهای آن را شناسایی کنند (تشخیص دقیق‌تر)، و دانش تجمعی اعضای گروه از موجودی اطلاعات فرد بیشتر است. در طول بحث، استدلال های بیشتری ارائه می شود که بر اساس آن گزینه های راه حل می توانند (و در مقادیر بیشتر) توسعه یابند. علاوه بر این، کارکنانی که در توسعه راه حل شرکت می کنند، رضایت بیشتری را از فرآیند کار تجربه می کنند و آماده حمایت از آن و در نتیجه اجرای آن هستند. اگر تصمیم گیرندگان حاضر به ریسک زیاد نباشند، بحث گروهی می تواند به کاهش سطح عدم اطمینان منجر شود.

نکته اصلی در روند کار گروهیبر اجرای تصمیمات مدیریتی تعیین دایره افراد شرکت کننده در این روش است. اغلب، این یک تیم موقت است که معمولاً شامل مدیران و مجریان می شود. معیارهای اصلی برای تشکیل چنین گروهی شایستگی، توانایی حل مشکلات خلاق، تفکر سازنده و مهارت های ارتباطی است.

1. روش دلفی.به شما امکان می دهد نظرات کارشناسان اعضای خود را در مورد یک مشکل پیچیده ترکیب کنید. جلسات و گفتگوهای شخصی بین اعضای گروه مستثنی می باشد. بر اساس روش دلفی، وظیفه مدیر، یافتن و مقایسه نظرات متخصصان در مورد مسئله مورد بحث است. متخصصان نگرش خود را نسبت به مشکل به صورت کتبی بیان می کنند که توسط پرسشنامه هدایت می شوند و رهبر گروه آنها را در یک خلاصه ویژه خلاصه می کند ، سپس نتیجه گیری های جدید و یک پرسشنامه جدید در مورد مشکل به شرکت کنندگان بازگردانده می شود. هر یک از آنها این فرصت را پیدا می کند که با نظرات یک همکار آشنا شود، با استفاده از اطلاعات جدید، پیشنهادات خود را تنظیم می کند. روند توزیع پرسشنامه ها و جمع آوری نتایج تا زمانی که شرکت کنندگان در مورد چگونگی حل مشکل به اجماع برسند ادامه دارد.

روش دلفی مزایا و معایب خاصی دارد. در زیر لیستی جامع از مزایا و معایب ارائه می دهیم.

از مزایای آن می توان به ویژگی های زیر اشاره کرد:

دیدگاه گسترده ای از مشکل و تجزیه و تحلیل کامل آن؛

دانش، حقایق و جایگزین های بیشتر؛

در طول بحث، صورت‌بندی مشکلات روشن می‌شود و عدم اطمینان در مورد اقدامات احتمالی کاهش می‌یابد.

مشارکت در تصمیم گیری به افزایش رضایت کارکنان کمک می کند و فعالیت بالایی را در اجرای آن تحریک می کند.

ایرادات:

زمانی که راه حل قابل برنامه ریزی است و منابع هدر می رود، زمان زیادی صرف می شود.

راه حل های سازش ممکن است کسی را راضی نکند.

تفکر گروهی و هنجارهای گروهی از بیان دیدگاه های مختلف و تنوع نظرات جلوگیری می کند.

عدم حضور مسئول تصمیم گیری

2. "وکیل مدافع شیطان"رویکردهای زیادی وجود دارد که اجازه می دهد تصمیمات گروهی به روش های مختلف گرفته شود. اولین مورد از این موارد و رایج ترین در رویه مدیریت غربی، روش تصمیم گیری مدیریتی به نام «وکیل مدافع شیطان» است. لازم به ذکر است که این روش علیرغم اینکه کاملاً با مشخصات مدیریت داخلی مطابقت دارد و تقریباً در هر نوع سازمانی با موفقیت قابل استفاده است، در عملکرد مدیریت داخلی کاربرد زیادی ندارد.

نقش تردید در مفروضات و نظرات بیان شده توسط اعضای گروه توسط "وکیل مدافع شیطان" انجام می شود که وظیفه اصلی آن تشویق شرکت کنندگان به تجدید نظر در رویکردهای مشکل، کنار گذاشتن اجماع زودرس یا فرضیات غیر منطقی است. طرفداران شیطان نهادینه شده، مدیران و سایر کارمندان را مجبور می کنند تا خطرات مربوط به هر گزینه تصمیم را بررسی و توضیح دهند. این رویکرد دفاع چندگانه نامیده می شود، یعنی زمانی که چندین "وکیل" از گزینه های مختلف در تصمیم گیری دخالت دارند. بانفوذترین کارمندان باید از نظرات اقلیت ها و دیدگاه های نامطلوب دفاع کنند که در واقع در جلسات گروهی صحبت می کنند. معلوم است که این روشی بود که او به آن متوسل شد رئیس جمهور سابقآمریکا جورج بوش. رویه تصویب تعدادی از قوانین حمایتی در سال 1999 محیطزمانی که کاخ سفید برای کمک به رئیس جمهور مناظره های چند مرحله ای برگزار کرد، وارد کتاب های درسی شد. گاه به گاه، زمانی که جورج بوش از نمایندگان احزاب سؤالات متقابل می پرسید، بحث ها به جنگ تن به تن تبدیل می شد. اما در نتیجه مناظره بر اساس استدلال و آگاهی قانع کننده تصمیم گرفته شد عواقب احتمالی.

3. طوفان فکری.روش طوفان فکری معمولاً در گروه های تعاملی استفاده می شود که شرکت کنندگان آنها به طور خود به خود ایده هایی را با هدف حل مشکلات تولید می کنند. این شاید بهترین روش شناخته شده برای تسهیل تصمیم گیری باشد. هدف اصلی طوفان فکری ایجاد مساعدترین محیط برای راه حل های خلاقانه است. مشارکت در طوفان فکری کارکنان را تشویق می کند تا به هر راه حل باورنکردنی و آشکارا غیرممکن دست پیدا کنند. اظهارات انتقادی خطاب به آنها مجاز نیست. مدیران باید تمام افکار خود را با صدای بلند بیان کنند. بحث با سرعت آزاد پیش می رود. هر چه ایده جدیدتر و غیرمنتظره تر باشد، بهتر است. هدف از طوفان فکری افزایش آزادی و انعطاف پذیری تفکر است. به عنوان یک قاعده، "طوفان" با "گرم کردن" آغاز می شود، زمانی که مفاهیم اساسی مورد بحث قرار می گیرد، و سپس مرحله ای آزاد از تولید ایده ها انجام می شود. این فرآیند با ارزیابی پیشنهادات امکان پذیر به پایان می رسد. طوفان فکری معروف ترین تکنیک برای کار گروهی است. از 6 تا 12 شرکت کننده باید مشکل را از طریق طوفان آشفته افکار "تحریک" کنند، سپس به طور خود به خود و بدون فکر حداکثر تعداد ایده ها را ارائه دهند. هر شرکت کننده با اظهارات گروه تحریک می شود.

مجری هر پیشنهادی را بدون بحث یا انتقاد می پذیرد، عبارت کوتاه و قابل فهمی را برای آن انتخاب می کند و از یک دستیار می خواهد که آن را به وضوح برای همه به تصویر بکشد (مثلاً روی یک کارت به اندازه 10 (20 سانتی متر). دور باید حدود 30 دقیقه طول بکشد.

ایده های یافت شده سازماندهی و مرتبط هستند. بحث بعدی ایده‌های قابل قبولی را شناسایی می‌کند که می‌توانند از طریق بحث مشترک یا طوفان فکری جدید، اصلاح و ترکیب شوند.

مجری بر رعایت قوانین بازی نظارت می کند. قوانین بازی هرگونه انتقاد از ایده های جدیدی را که ممکن است در ابتدا دیوانه کننده به نظر برسند ممنوع می کند. چنین پیشنهادهایی گاهی راه‌های نامتعارفی را می‌گشایند، ایده‌هایی که امکان‌سنجی آن در دور دیگری مورد بحث قرار می‌گیرد.

4. روش «6-3-5».در گروه ها برای تولید خود به خود ایده استفاده می شود. این روش نوعی از روش طوفان فکری است که 6 نفر را شامل می شود. قانون بازی به این صورت است: هر کس در عرض 5 دقیقه 3 فکر در مورد موضوع می نویسد، هر فکر در یک برگه جداگانه.