入り口企業のイノベーション戦略と革新的行動の種類。 イノベーション戦略の種類と種類
競争環境で活動する組織は、他の企業に対する優位性を確保しようとします。
これを行うために、戦略、つまり特定の目標を達成するためのリソースの組織的使用を使用します。
企業戦略は、イノベーション戦略の役割、場所、内容を形成し、事前に決定します。 次に、後者は、企業が実施する企業戦略の実現に貢献します。 企業戦略とイノベーション戦略の関係は、主に新製品の生産と生産プロセスの変更を習得するときに実現されます。
イノベーション戦略の主な方向性は次のように形成されます。
- 特定の種類の製品のニーズを満たす、または特定の種類のサービスを提供するという企業の一般的な目標を達成するために、革新的な活動の最も利用可能な結果を便宜的かつ合理的に使用するプロセス。
- 革新的な製品の開発におけるリソースの提供と経済的利用のおかげで。
組織が追求するビジネス戦略、そのリソース能力、競争上の地位に応じて、すべての革新的な戦略は、攻撃的、防御的、ライセンス供与、中間的ないくつかの主要なタイプに分類できます。
攻撃戦略独立してイノベーションを開発することです。 それには多額の投資が必要であり、重大なリスクが伴います。 このオプションは、それぞれの市場でリーダーである大企業、または革新的な戦略の失敗のリスクが現在の戦略のリスクと同等である革新的な小規模企業に適しています。 商業活動。 攻撃的な戦略では、企業の従業員がイノベーションの実装に貢献する特定の資格、見通しを見て迅速に実装できる能力、および重要なリソースの利用可能性を必要とします。
大企業であっても、製品の一部のみを生産するという攻撃的な戦略を採用する可能性があります。 この戦略は、企業がその生産に力と資源を集中して、適切な有望な種類の製品を選択する場合にのみ正当化されます。
守りのイノベーション戦略市場で強い地位を占めているものの、主導的ではない中規模企業でより頻繁に使用されます。 この戦略を実行するリスクは攻撃的な戦略よりも低くなりますが、潜在的な利益も低くなります。
守備戦略特徴付けられていない リスクが高い競争環境で利益を上げることができる企業によって使用されます。 彼らは生産とマーケティングに特別な注意を払うことでこれを実現しています。 その主な利点は、生産コストが低いことと、重要な市場セグメントでの地位を維持できることです。 このような企業はイノベーションにより重点を置いており、修正の可能性が十分にあります。
ライセンス（買収）戦略他社が取得した革新的なソリューション（特許またはノウハウで保護されている）を獲得することに重点を置きます。 大企業であっても、広範な分野で研究を行うのに十分な能力がない場合があります。 同時に、自社の研究開発やライセンス取得にもバランスよくリソースを配分していく考えだ。 同時に、自社の急進的なイノベーションのライセンスを販売することは、攻撃的な戦略を維持する効果的な手段となり得ます。 これは、他の状況では攻撃戦略が成功する可能性がまったくない革新的な小規模企業に特に当てはまります。
ライセンス契約を通じて競合他社のテクノロジーを取得する代わりの方法は、その専門家、つまりプロジェクトの主要な従業員または「チーム」全体を関与させることです。 これは、競合他社が研究プロジェクトの継続やコスト削減に消極的であるためです。 競合他社のポリシーの変更の可能性についてのこの知識は、最小限のコストで経験を積む素晴らしい機会を提供します。
あらゆる規模の企業が、買収戦略のさまざまなオプションを使用できます。 大企業では、リソースを大量に消費する合併または買収戦略が使用されます。
中間戦略製品の差別化と市場での優位性を維持したいという欲求に基づいています。 この欲求は、標準製品の生産における巨大企業との戦いは明らかに失敗する運命にあるため、大手企業との直接競争を避けたいという欲求によって動かされています。 同時に、消費者の特別な要望を考慮し、それを研究し、満足させることに専念する企業側にもメリットがあります。 彼らは、標準的な製品に満足していない消費者層をターゲットに、通常は高価で高品質の製品をターゲットにしています。 この意味で、役割は変化しており、巨大な利点が欠点に変わり、中小企業が利点を獲得しています。
イノベーション戦略の選択に影響を与える要因のうち、最も重要なものは次のとおりです。
- 経済変動時の競合他社の行動に関する情報。
- 企業のトップマネジメントのリスクに対する傾向と態度、およびリスクを最小限に抑えるための対策を開発する能力。
- 業界の発展の傾向と見通し。
特に、急速に成長し、競争レベルが低い業界では、攻撃的な戦略が望まれます。
市場が成長し、競争が激化するにつれて、企業の活動は防御戦略、製品改良、またはライセンス戦略に重点を置く必要があります。 成熟段階（低成長または衰退、および競争レベルが高い状況）では、企業は防御的な技術革新戦略または業界ライセンス戦略に焦点を当てる必要があります。
第5章 イノベーションマネジメントと戦略的マネジメント
> イノベーション戦略の概念と種類
> 基本（参考）イノベーション戦略
> イノベーションのライフサイクル
> イノベーション戦略の分析: マトリックス「コスト - 使用価値」、マトリックス「製品 / 市場」
> 革新的な戦略の形成
イノベーション戦略の概念と種類
戦略の選択がイノベーションの成功の鍵となります。 状況の変化を予測し、タイムリーに対応できなかった場合、企業は危機に陥る可能性があります。 戦略の選択は、イノベーション管理の最も重要な要素です。 戦略は意思決定プロセスとして定義できます。
戦略競合他社と比較して企業（企業）の存続可能性と力を強化するという名目で相互に関連した一連の行動を意味します。 これは、目標を達成するための詳細かつ包括的で統合された計画です。
20世紀後半。 過去の経験からは予測できない新たな経営課題が増えています。 組織の活動範囲は地理的に拡大しており、管理活動も複雑化しています。 主な負担は経営トップレベルにあり、ストラテジストの育成と戦略計画の策定に責任を負います。
全て より大きな数企業は戦略的計画の必要性を認識し、それを積極的に実行します。 これは、競争の激化によるものです。人は今日だけを生きることはできません。競争で生き残り、勝つためには、起こり得る変化を予測して計画する必要があります。
70年代の初めまでに。 XX世紀 西側諸国では、戦略計画から戦略管理への移行を特徴とする状況が生じています。
戦略的管理は、要因の不安定性が増大した状況における管理技術として定義されます。 外部環境そして時間の経過とともに生じる不確実性。 戦略的管理活動は、組織の目標と目標の設定と関連しており、目標を達成し、内部の能力に対応し、外部の課題を受け入れ続けることを可能にする組織と環境の間の関係システムを維持します。 組織の特定の戦術的目標を達成するために機能する運営管理とは異なり、組織の戦略的管理は長期的な戦略的地位を確保するように設計されています。
戦略計画と戦略計画の本質的な違い 戦略的経営主な特徴は、最初の、特にその開発の初期段階では、実際には戦略的プログラミング、つまり既存の戦略または戦略的ビジョンの形式化と詳細な精緻化に行き着いたという事実です。 したがって、効果的な戦略変更には、従来の境界や特定のビジネスに関する確立されたアイデアを超える画期的な突破口が必要です。 過度に形式化された戦略計画とは異なり、戦略管理は主に総合的なものです。 したがって、 戦略的計画戦略的管理プロセスに必要な要素であり、組織の戦略を策定するプロセスの不可欠な部分です。
戦略の選択に関連するのは、研究開発やその他の形式のイノベーションの計画の策定です。
戦略の策定には 2 つの主な目標があります。
1. リソースの効率的な割り当てと使用。これは「内部戦略」であり、使用することが計画されています。 限られたリソース、資本、技術、人材など。 また、新たな産業における企業の買収や望まない産業からの撤退、効果的な企業の「ポートフォリオ」の選定などが行われます。
2. 外部環境への適応- 課題は、外部要因の変化（経済的変化、政治的要因、人口動態など）への効果的な適応を確保することです。
戦略の策定は、組織の全体的な目標を策定することから始まります。この目標は、専門家であれば誰でも理解できるものでなければなりません。 目標設定の重要性 重要な役割企業と外部環境、市場、消費者との関係において。
組織の全体的な目的では、次のことを考慮する必要があります。
会社の主な活動。
外部環境における動作原則（貿易原則、貿易原則）
消費者との関係。 ビジネス関係の実施）;
組織の文化、伝統、労働環境。
で 目標を選ぶ 2 つの側面を考慮する必要があります。
会社の顧客とその会社が満たせるニーズ。
全体的な目標を設定した後、戦略計画の第 2 段階が実行されます。 目標の指定。たとえば、次の主な目的を定義できます。
1) 収益性 - 今年は純利益レベル 500 万ドルを達成します。 e.;
2) 市場 (販売量、市場シェア) - 市場シェアを 20% に増やすか、販売量を 40,000 個に増やします。
3) 生産性 - 労働者 1 人当たりの平均時間生産量は 8 ユニットである必要があります。 製品：
4) 財源（資本の規模と構成、自己資本と負債資本の比率、運転資本の額など）。
5）生産施設、建物、構造物 - 面積4000平方メートルの新しい倉庫を建設します。 メートル;
6) 組織（組織構造と活動の変更） - 特定の地域に会社の駐在員事務所を開設するなど。
目標を達成するには、設定時に次の要件を考慮する必要があります。
具体的な尺度（金銭、自然、労働）で表現された、目標の明確かつ具体的な記述。
各目標には時間制限があり、達成までの期限を設定する必要があります。
長期 (最長 10 年)、中期 (最長 5 年)、短期 (最長 1 年) のいずれかになります。これらは、状況の変化と制御結果を考慮して指定されます。
達成可能でなければなりません。
お互いを否定しあってはならないのです。
戦略計画は、企業の外部および内部環境の徹底的な分析に基づいています。
計画期間内に発生する、または可能性のある変更が評価されます。
会社の地位を脅かす要因が特定される。
企業の活動に有利な要因が研究されます。
外部環境のプロセスと変化は企業に重大な影響を与えます。 外部環境に関連する主な要因は、経済、政治、市場、テクノロジー、競争です。 特に重要な要素は競争です。 したがって、主な競合他社を特定し、その市場での地位（市場シェア、販売量、目標など）を調べる必要があります。 この目的のために、次の分野で調査を実施することをお勧めします。
競合他社の現在の戦略 (市場における競合他社の行動、製品の宣伝方法など) を評価します。
外部環境が競合他社に与える影響を調査します。
競合他社の科学技術開発などの情報収集に努め、今後の競合他社の行動を予測し、対応策を立案します。
競合他社の長所と短所を注意深く研究し、その結果を自社の指標と比較することで、競争戦略をより適切に検討できるようになります。
戦略は理論的および実証的研究の出発点です。 組織によってトピックが異なる場合があります。 主要な意思決定者がイノベーション戦略にどの程度コミットしているか。 上級管理者がイノベーションを実装する取り組みをサポートすると、そのイノベーションが組織に採用される可能性が高まります。 上級管理職が意思決定プロセスに関与するにつれて、戦略的および財務的目標の重要性が高まります。
戦略は次のスキームに従って開発されます (図 5.1)。
最初の段階が最も難しいです。 これには、目標の設定と SWOT 分析の実施が含まれます。
米。 5.1.戦略計画の段階
イノベーション戦略の種類
イノベーション戦略は、組織の内部環境に関連した組織の目標を達成するための手段です。 イノベーション戦略は次のグループに分類されます。
食料品 -新しい商品、サービス、技術の創造に焦点を当てます。
機能的な- これらには、科学、技術、生産、マーケティング、サービス戦略が含まれます。
リソース- 新規性の要素がリソースの提供 (労働力、物流、財務、情報) に導入されます。
組織的および管理的 -管理システムの変更に関連しています。
イノベーション戦略を策定する基礎となるのは、企業が追求する科学技術政策、企業の市場での地位、製品ライフサイクルの理論です。
科学技術政策に応じて 3 種類のイノベーション戦略が区別される。
1. 攻撃- 起業家的競争原理に基づいて活動を行う企業に典型的。 これは革新的な小規模企業に典型的なことです。
2. 守備的-それを目指しています。 既存市場における企業の競争力を維持するため。 このような戦略の主な機能は、イノベーションのプロセスにおける費用対効果の比率を高めることです。 この戦略には集中的な研究開発が必要です。
3. 模倣- 市場および技術的に強力な地位を持つ企業によって使用されます。これらの企業は、特定のイノベーションを市場に導入する先駆者ではありません。 この場合、革新的な小規模企業または大手企業が市場にリリースしたイノベーションの基本的な消費者特性 (必ずしも技術的特徴ではない) がコピーされます。
現在、基本的な（参考）イノベーション戦略が広く使用されています。 これらは競争上の優位性を開発することを目的としており、それがそう呼ばれる理由です。 成長戦略。
基本的な成長戦略は次の 4 つのグループに分類されます。
1) 集中的な開発戦略。
2) 統合開発戦略:
3) 多角化戦略:
4) 削減戦略。
実装するときは 集中的な開発戦略組織は、内部の強みと外部環境によって提供される機会をより有効に活用することで、その可能性を高めます。
次の 3 つの集中的な開発戦略が知られています。
「既存の市場における既存の製品」 - この戦略は、製品を市場にさらに深く浸透させることを目的としています。
「新製品 - 旧市場」は、新しい消費者特性を備えた製品が開発され、旧市場で販売される製品イノベーション戦略です。
「古い製品 - 新しい市場」は、有名な製品を新しい市場セグメントで販売することを目的としたマーケティング革新戦略です。
3つあります 統合開発戦略:
サプライヤーとの垂直統合。
消費者との垂直統合。
水平統合 (業界の競合他社との相互作用)。
3つもあります 多角化戦略:
デザイン - さらなるビジネスチャンスを見つけて活用することを目的とした製品戦略。 戦略実行スキーム: 新製品 - 古い技術 - 古い市場。
設計および技術戦略 - 製品および技術の変更が含まれます: 戦略実施スキーム: 新製品 - 新技術 - 古い市場:
デザイン、技術、マーケティング戦略 - 新製品 - 新技術 - 新しい市場というスキームに従って使用されます。
削減戦略それは、組織が不必要なコストを特定して削減するという事実に現れます。 企業のこれらの行動には、新しいタイプの材料、技術、変更の取得が伴います。 組織構造.
削減戦略にはいくつかの種類があります。
経営（組織） - 企業構造の変化、そしてその結果としての個々の構造的つながりの排除。
ローカル革新 - 企業の個々の要素の変化に関連するコスト管理。
技術 - 人員と全体的なコストを削減するために技術サイクルを変更します。
製品ライフサイクル理論に基づいて開発されたイノベーション戦略では、製品が置かれているフェーズが考慮されます。 時々 ライフサイクルイノベーションには、開始、誕生、承認、安定化、簡素化、衰退、流出、破壊といういくつかの段階が含まれます。
1. 起源。この転換点は、古い環境の中に新しいシステムの胚が出現することを特徴とし、すべての生命活動の再構築が必要となります。 たとえば、最初のアイデア（正式な技術ソリューション）の出現、または新しい技術の開発を請け負う、古い市場セグメントの新しいまたは根本的な変革の創造を専門とする会社の組織。
2. 誕生。この段階で現れるのは、 新しいシステム、主にそれを生み出したシステムのイメージと類似性によって形成されました。 たとえば、技術的な解決策が完了したら、次のことに進みます。 一般的なアイデア新しいタイプの装置（レイアウト図の作成）、または既存の企業を別の企業に変革し、市場の狭いセグメントに対応し、そこに存在する特定のニーズを満たすことができます。
3. 声明。ここで、以前に作成されたシステムと同等の条件で競争し始めるシステムが発生し、形成されます。 たとえば、最初のアイデアの出現により、新しいタイプのテクノロジーの最初のサンプルの実際的な作成や、以前の会社を「パワー」戦略を備えた会社に変革して、運営に移ることができます。 V大規模な標準ビジネスの範囲。
イノベーション戦略の種類。 イノベーション戦略は主に次のタイプに分類されます。
攻撃的 - 起業家的競争の原則に基づいて活動を行う企業に典型的です。 これは、「画期的な」イノベーションの創出を専門とする小規模な革新的企業、いわゆる探索的企業の特徴です。 調達した資金のほとんどすべては、そのような企業によって研究開発に費やされます。
防御 - 既存市場における企業の競争力を維持することを目的としています。 このような戦略の主な機能は、イノベーションプロセスにおけるコストと結果の比率を活性化することです。 この戦略には集中的な研究開発も必要です。 大企業も中堅企業もこの戦略に頼ることができます。
模倣 - 市場および技術的に強い地位を持つ企業によって使用されます。 同時に、他社が市場にリリースしたイノベーションの基本的な消費者特性がコピーされます。 この戦略は通常、連続生産と規模の経済によって競合他社に先んじようとする大企業 (いわゆる暴力企業) に典型的です。 ロシアでは、これらには防衛産業と民間産業の大規模複合施設が含まれます。
「ニッチ」戦略は、独自の特性を備えた新製品または最新化された製品の特殊なリリースを通じて、広い市場の狭いセグメント (ニッチ) に適応することで構成されます。 「ニッチ」（特許）戦略では、製品の差別化への焦点と、狭い市場セグメントに最大限の努力を集中する必要性という 2 つの要素が明確に見えます。 患者企業の規模は、小規模、中規模、場合によっては大規模までさまざまです。 このような企業の研究開発費は平均的な傾向があります。
企業レベルのビジネス活動では、次の目標の戦略的計画と実行が最大の関心事です。
限られたリソースの効率的な割り当てと使用。
経済的、政治的、人口動態およびその他の要因の変化。
テクノロジーの最新化と製品のアップデートを通じて利益を増やす。
革新的な開発レベルを高めることで商品の競争力を確保する。
新しい市場への商品の販売促進、またはすでにカバーされている市場セグメントの拡大。
新製品の量、設備の生産性、生産能力の増加。
研究開発に従事する人員の比率、（古いものではなく）実装の準備ができている新しい製品や技術の量、イノベーション活動にかかるコストなどの改善。
開発の初期段階では、企業は原則として選択することができません。 攻撃的な戦略。 本当のものは戦略だ 伝統的なタイプ。 そして、自社の創造力に基づいた攻撃的な戦略にどれだけ早く移行できるかは、企業の発展のダイナミクスと適切なリーダーシップにかかっています。
攻撃的なイノベーション戦略は、1 回限りのイノベーションではなく、一連のイノベーション全体に基づいています。 短期的または中期的な利益の実現ではなく、長期的な目標の達成に焦点を当てます。 この戦略は複雑な管理タスクであり、大きなリスクと困難を伴います。 ただし、一貫して実行すれば、優れた結果が得られる可能性があります。 これが最も適した戦略です 現代の状況動的 技術の進歩。 それを選択することで、企業は「技術ギャップ」をうまく克服する機会を得ることができます。
テクノロジーの向上と会社の成功の間にはどのような関係があるのでしょうか? 成功は最初はゆっくりと起こり、その後ペースを上げて加速しますが、その後は必然的に消え去り、テクノロジーは衰退します。 企業がタイムリーな技術革新に移行するには、技術の限界などの概念を知ることが重要です。 新技術.
攻撃戦略は陣地を獲得し維持するという点で非常に複雑であり、リスクを伴います。 企業がすべての努力（資源、科学的および技術的可能性）を集中する、適切な有望な生産分野を選択するとき、それはそれ自体を正当化します。 地域と活動分野（市場セグメント）を正しく選択することで、特定のセグメントにおける新製品によるブレークスルーを戦略的に計画し、イノベーションの実装にかかる高コストの壁を克服することが可能になります。 この市場セグメントでは、比較的短期間 (2 ～ 3 年) の間、企業は主導的な地位を支配し、維持する必要があります。 その後、競合する企業がこれらの商品の広範な消費者を獲得しようと努める場合、他の可能なイノベーションに方向転換するか、熾烈な競争条件での販売競争に乗り出す必要があります。 現代の市場で圧倒的な優位性を獲得する企業の攻撃的な市場行動の主な戦略は、競合他社に対するイノベーションの優位性と、この差の継続的な拡大に焦点を当てることです。
企業が市場で占める位置を判断し、革新的な開発のための適切な戦略を策定するには、製品ライフサイクルの理論に基づいたアプローチが使用されます。 次の段階が考慮される場合があります: 発展、成長、成熟、衰退。 新しい製品や技術の開発を目的としたイノベーション戦略の場合、次の対応関係を確立できます。
表 1 ライフサイクルの段階におけるイノベーションの種類の依存性
ライフサイクル段階 イノベーションの種類 開発 製品イノベーション（創造、修正、デバッグ） 成長 技術革新（技術開発と生産組織） 成熟期 コスト最適化、品質向上、原価低減 衰退 減産、利益減少
製品ライフサイクル理論と文書情報フローの分析方法を使用することで、企業は次のような決定を行うことができます。 次の質問: 新製品のコンセプトを提案します。 最新の、柔軟で環境に優しい、エネルギーと資源を節約するテクノロジーを適用します。 時代遅れの製品を市場から速やかに削除する。 企業の生産および販売戦略を高い率で再構築することを保証する。 新しい市場に素早く参入する。 選ばれた消費者グループの問題解決に努力を集中する（専門化）。 活動を他の国にも広げます。
これらすべてにより、研究開発作業の実行に必要なコスト構造の改善に基づいた革新的な戦略を選択することができ、市場セグメントにおける企業の競争力の向上が保証されます。
革新的な計画の必要性。 イノベーション計画の必要性を認識し、積極的に導入する企業が増えています。 これは、競争の激化によるものです。今日だけを生きることはできません。競争で生き残って勝つためには、常にイノベーションを探して実装し、起こり得る変化を予測して計画する必要があります。
戦略の選択がイノベーションの成功の鍵となります。 状況の変化を予測し、タイムリーに対応できなかった場合、企業は危機に陥る可能性があります。
イノベーション戦略の選択。 イノベーション戦略を選択する際には、通常、企業の市場での地位、科学技術政策、企業が提供する特定の製品やサービスがライフサイクルのどの段階にあるかが考慮されます。
特定の戦略を選択する場合は、次の表 (表 2) を使用できます。
表 2 - 市場技術マトリックス
市場での地位強い他社による買収リーダーに従う戦略集中的な研究開発、技術的リーダーシップ中合理化技術応用の収益性の高い分野の探索弱い事業清算合理化「リスクのある」プロジェクトの組織弱い中強い技術的地位
企業のイノベーション戦略の選択は、 最も重要な問題イノベーション管理。 組織のイノベーション戦略が市場での成功の基礎となっていることが、数多くの研究で確認されています。
で 一般的な意味で戦略とは、企業が企業目標を達成するために行う一連の行動です。
イノベーション戦略 - 全体的な企業戦略の不可欠な部分です。 それは定義上、目的を持った活動です。 最も重要な領域、企業の発展見通しの優先順位を選択し、それらを達成するために必要な一連の措置を開発します。 これは、技術と技術管理の両方におけるイノベーションを選択および実装するためのシステムを変更する手順を定義する一連の規則と規制です。
イノベーション戦略を策定する際には、経済環境の予測、企業の可能性の分析、企業全体の戦略とイノベーションの適合性など、多くの外部要因と内部要因を考慮する必要があります。 したがって、イノベーション戦略は、企業の全体的な戦略、経済環境の分析、企業の科学的、技術的、人的資源の可能性、および特定の革新的プロジェクトを結び付けます。
イノベーション戦略を策定するための基礎となるのは、イノベーション プロジェクトのライフサイクル曲線です。
イノベーション戦略を策定するときは、次の主なタスクを解決する必要があります。
- o 企業の目標と市場での地位に最も適したイノベーション政策の種類を決定する。
- o イノベーション戦略と企業の組織構造、インフラストラクチャーおよび情報管理システムの遵守を確保する。
- o 革新的なプロジェクト開発のできるだけ早い段階で成功基準を決定する。
- o イノベーションプロジェクトの進捗を監視および制御するための最適な手順を選択する。
通常、企業はいかなる戦略もそのままの形では遵守しません。 優先順位と好みの選択は、外部要因と内部要因、および特定のプロジェクトに関連しています。
イノベーション戦略にはいくつかの種類があります。
攻撃戦略 高いリスクと、イノベーションが市場で成功した場合の高い回収が特徴です。 高度な資格を持った人材、新しい市場の見通しを洞察する能力、そしてそれを迅速に製品に組み込む能力が必要です。 その実装には、新しいテクノロジーの使用と組み合わせた研究に重点を置く必要があります。 一般に、攻撃的な戦略は、競合他社による科学的および技術的に高度な製品の導入の結果としてリーダーの地位が損なわれる可能性のある、競争産業の市場リーダーである大企業、または中小企業によって講じられます。その存続と成長はこのプロジェクトの実施に直接依存します。 攻撃的な戦略の主な条件は、技術的な進歩と、柔軟な組織構造と利用可能な独自のリソースによる市場の変化への迅速な対応です。
攻撃的な戦略は、高い研究開発コストを特徴としており、通常は高い収益率をもたらしますが、技術的な失敗や製品導入のタイミングの悪さの結果としてリスクが増大する可能性があります。
いくつかの革新的な攻撃戦略が際立っています。
新しい市場の創造。 根本的なイノベーションに関連しています。 この場合、大きなリスクを負うことなく高い収益率を達成できます。 ただし、そのようなイノベーションとその実装から生じる機会は非常にまれです。 通常、業界または市場の初期段階で活動します。 学際的な研究を含む多様な研究に取り組む、かなり強力な研究開発部門を持つ企業によって実施されます。
吸収戦略。 研究開発中に他の企業が得た最高の科学的および技術的結果の取得に基づいています。 大手大手企業であっても、自社の研究開発成果にとどまることはできません。 一方で、自社のイノベーションのライセンスを販売することは、企業の攻撃戦略の重要な要素となる可能性があります。
「強盗」戦略。 この戦略の本質は、新技術に基づいて特性が大幅に改善されたよく知られた製品を市場に投入し、それによって市場全体の規模を縮小することです。
継続的な改善戦略。 これは、高度な教育を受け専門的な訓練を受けた人材を重視し、生産技術と品質を向上させることで構成されています。
比較優位戦略 - 基本製品の特性を損なうことなく、複数の製品の特性を組み合わせた製品の製造に基づく戦略 (たとえば、ビデオカメラを内蔵した携帯電話の製造)。 この戦略の使用は、従来の市場の多忙さと空いているニッチ市場を見つける必要性によって引き起こされます。 この実現には積極的な研究開発と高度な技術が必要です。
ライセンス（模倣）戦略 - ライセンスの購入を通じて新しい技術や製品を他の企業から取得する戦略。 多くの場合、企業にとって、ライセンスは自社で研究開発を行うよりもコストがはるかに安く、より早く取得でき、信頼性が高くなります。 これは成功した戦略であるが、独占状況を作り出す独自の製品としての発明を、特定の生産の条件、生産の高い技術レベル、エンジニアリングおよび技術労働者のプロフェッショナリズム、「エイリアン」をすぐに習得できる労働者に適応させる必要がある。 」の開発が必要となります。
安定化戦略 市場に最初にイノベーションをもたらしたとは主張していないが、主導的な地位を維持しようと努めている企業によって使用されます。 原則として、製品にいくつかの変更を加えて、著名なリーダーのイノベーションを借用します。 アナログな商品が生まれます。 この場合のイノベーションの研究開発と商品化のコストは、リーダーのコストよりも低くなります。 これはイノベーションのリスクが低い戦略です。
市場および業界における地位を維持および強化することを目的とした革新的な戦略がいくつかあります。
守備戦略 これには、リーダーがそうするまで、新製品の市場投入を意図的に遅らせることが含まれます。 この場合、企業は、製品の販売結果を知ることで保証される、市場への遅れて参入するという安全と引き換えに、高水準の初期収入を放棄することになります。 さらに、イノベーションの開発、マーケティング、広告のコストも削減されます。
日和見的な戦略 企業が、あまり多額の研究開発コストを必要とせず、一定期間のみ市場に投入できる製品を探している戦略です。
依存戦略 同社は大手大手企業の製品開発や技術に注力していると想定されます。 その目的は、これらの企業との契約業務の遂行に基づく自己保存です。
守備戦略 研究開発は、主導的地位を占めている企業に遠慮せずに行われるという事実に基づいており、その目標は、技術的および技術開発の分野で他社に遅れをとらないようにし、可能であれば生産の技術レベルを向上させることです。 。
選択的（選択的）戦略 これには、特定の最も効果的な領域に資源を集中させることが含まれており、これにより攻撃的な戦略に移行するための条件が生み出されます。
企業が採用する戦略に応じて、組織は暴力団、特許団、探検家、交換団の 4 種類に分類されます。
暴力者 - 大量生産に従事する大企業は、連続生産と規模の経済により、競合他社に先駆けて自社製品または買収した新製品で大量市場に参入します。 ロシアの大規模産業企業のほとんどはこのタイプに属します。
暴力団の活動地域にはいかなる制限もありません。 機械工学、エレクトロニクス、製薬、サービスなど、あらゆる業界で活動できます。 それらのタイプは、発達の力学に応じて、暴力的なものの進化的発達段階によってのみ明確に区別できます。
- 1) "マウンテンライオン「 - 最もダイナミックな発展ペースを特徴とする暴力的なタイプ。このグループは、「リーダー」、「副リーダー」などのサブグループに分けることができます。
- 2）「マイティ・エレファント」 - 発展があまりダイナミックではないタイプで、業界のリーダーの地位を失ったことに対する補償の多様化が拡大している。
- 3) 「鈍いカバ」 - 発展の原動力を失い、多様化に過度に夢中になり、勢力を分散させた暴力的なタイプ。
国有企業と同様に暴力団の科学的および技術的活動の分野は、予測可能であり、最新のプログラムを目標とした科学技術の進歩です。 基本的に暴力団は、計画的な探索や応用研究（特に製薬業界では基礎的な研究もある）の実施、新しいモデルの作成や以前に生産された機器の近代化（改良）に関与しています。
患者 - 独自の特性を備えた新製品または最新化された製品の特殊なリリースを通じて、広い市場の狭いセグメント（ニッチ）に適応します。 それらは、製品生産量の成長段階であると同時に、発明活動の低下段階でも機能します。 これらの企業の製品の品質と量に対する要件は、市場を征服するという問題に関連しています。 患者は大手企業との直接競争を避けようとしている。 このような会社は「」と呼ばれます。 ずるいキツネ"経済。
エクスプレレント - 新しい（根本的に革新的な）製品で市場に参入し、市場の一部を獲得します。 彼らは、革新的なソリューションの探索と実装における先駆者です。 彼らは市場での初期の存在から恩恵を受けます。 100 件中 15 件の場合、実験者は失敗しますが、成功すれば、技術的、経済的、精神的に多大な利益を得ることができます。 彼らはエンジンです 科学技術の進歩.
スイッチ - 地元市場の需要条件に適応し、何らかの理由で暴力や特許によって占有されていないニッチ市場を埋め、新製品や新技術の出現後に新しいタイプのサービスを習得し、新製品を模倣し、それらを普及させます。最も幅広い消費者層。 彼らは「灰色ネズミ」と呼ばれていました。 彼らの科学技術政策では、製品のタイムリーな生産開始、暴力団によって生産された製品の技術的特徴の程度、特定の消費者の要求に応じた製品の適切な変更について決定を下すことが求められています。
コミューター企業は、製品リリース サイクルの下流段階で事業を行っています。 彼らの科学技術政策では、製品の生産へのタイムリーな投入と、製品の技術装備の程度について決定を下すことが求められています。
企業の戦略の選択は、事業ポートフォリオの分析結果と、実行されている戦略の性質と本質を考慮した、企業の状態を特徴付ける主要な要因の分析に基づいて経営者によって行われます。 。
BCG (ボストン コンサルティング グループ) マトリックスを使用して、業界の市場シェアと成長率に応じて戦略を選択できます。 このモデルによれば、高成長産業で大きな市場シェアを獲得した企業（「スター」）は成長戦略を選択する必要があります。 安定した産業（「金のなる木」）で高い成長率を誇る企業は、限定的な成長戦略を選択します。 彼らの主な目的は、ポジションを維持して利益を上げることです。 低成長産業で市場シェアが小さい企業（「犬」）は、「過剰部分を削減する」戦略を選択します。
表示するには、および 比較解析各種事業の戦略的位置付け 商業団体マトリックスが使われている MsKteu。 モデル シューさん これにより、まず第一に、将来の利益の基準と与えられた戦略的観点に従って、投資候補として企業の事業の重みをランク付けすることができます。
製品市場の成長のダイナミクス (業界の成長に相当) と企業の競争力に応じて戦略を選択するには、トンプソンとストリックランドのマトリックスを使用できます。
多角化企業の戦略分析には、アーサー・デ・リトルのコンサルティング会社が提案したマトリックス（マトリックス）が使用されます。 ADL-LC）、 これは多要素モデルです。
戦略は、組織の目標を達成するための包括的で統合された行動計画です。 主なタスク戦略は、組織を現在の状態から望ましい未来に移行させることです。
イノベーション戦略の特徴は、方向性の選択と提案される変更の規模の決定にあります。 さらに、その規模と望ましいペースは、企業のイノベーション実装能力（イノベーションの可能性）と外部環境の状態（イノベーション環境）によって決まります。
イノベーション戦略企業（組織）は次の目標を達成するために発展します。
- 企業（組織）の競争上の地位を確保する。
- 外部環境の影響に対する反応。
- 主に製品イノベーションによる機会
以前は占有されていなかった別の市場ニッチを占有します。
- 新しい市場ニッチを創出することで競争から逃れる機会。
- 生産量（作品またはサービス）を増やす機会。
イノベーション戦略を策定するための基礎は、企業の目標、製品ライフサイクルの理論、企業の市場での地位、および科学技術政策です。
企業の目標に応じて、4 つのタイプの戦略 (または 4 つのタイプの企業) が区別されます: 暴力、特許、交換者、エクスプレラント。
表8.1
競争戦略の特徴 _
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競争力 戦略 |
革新的 |
州 |
競争上の優位性 |
品質 製品 |
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暴力的 |
新しい、マスター済み |
高性能、低価格 |
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忍耐強い |
マスター済み |
特定の市場への最大限の適応 |
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可換性 |
マスター済み |
市場ニーズに柔軟に対応 |
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豊富な |
使用法 革新 |
暴力（力）戦略これは、大規模な標準生産の分野で活動する企業に典型的なものです。 強さの根本的な源泉は、良質（平均的）品質の製品を低価格で大量生産することです。 このため、同社は大きな競争力を確保しています。 各社のモットーは「安くてもそれなり」です（ただし「高くてまずい」ではありません）。 発展のダイナミクスに応じて、いくつかのタイプの暴力が区別されます。
「ライオンズ」は大企業であり、イノベーション活動の多くの分野でリーダーであり、通常、激しい競争と研究開発への多額の支出が特徴です。
「エレファント」は特に大企業であり、海外支店の大規模なネットワークとニッチな競争を抱え、革新的な活動の 1 つまたは 2 つの分野でリーダーとなっています。
「巨大企業」とは、過度に幅広い多角化を行っている大規模企業であり、技術の後進性の増大、研究開発費の低さ、消極的な競争が特徴です。
特許（ニッチ）戦略(「Sly Fox」) は、限られた範囲の狭い専門分野への道を歩んだ企業に典型的です。
消費者。 従来の製品では満足できない人々に向けて、高価で高品質な製品を提供しています。 モットーは「高いけど良いもの」。 彼らは大手企業との直接競争を避けようとしている。 国内企業の場合、この戦略は起業哲学として採用できます。 彼女は、大手企業と直接戦うのではなく、彼らがアクセスできない活動分野を探すよう呼びかけています。 このアプローチにより、弱者が強者と競争する可能性が大幅に高まります。 これらの企業は利益をあげています。 同時に、誤った決定を下して危機を招く可能性もあります。 このような企業では、活動を確実にするために常任のイノベーションマネージャーを配置することをお勧めします。 イノベーションマネージャーの主な目標は、会社の存続におけるリスクを軽減することです。
可換（接続）戦略(「灰色のネズミ」) は、地域規模の通常のビジネスに蔓延しています。
地元の非専門企業の強みは、特定の顧客の小規模な (そして多くの場合は短期的な) ニーズを満たす優れた適応力にあります。 これは、（患者のような）超高品質ではなく、サービスの個別化を通じて消費者の価値を高める方法です。 「お客様の問題を正確に解決するという事実に対して、追加料金をお支払いいただきます。」 - 交換局のスローガン。 暴力者や患者が常に個人のニーズを満たすことができるわけではありませんが、そこにコミューンが現れ、あらゆるビジネスチャンスを掴む用意ができています。 スイッチの柔軟性が向上することで、競争での地位を維持できるようになります。
このような企業のイノベーションマネージャーは、製品の購入者の詳細や市場の現状をよく理解し、起こり得る危機を正確、迅速かつ確実に予測する必要があります。 削減戦略は、ロシアの多くの民間企業にとって典型的なものである。
探索的（パイオニア）戦略（「最初のツバメ」）は、古い市場セグメントの新しい、または根本的な変革の創出に関連付けられており、これらは「革新的なソリューションの探索と実装における先駆者、主に最初の動き」です。 その中には、パーソナルコンピューター、バイオテクノロジー、ロボットなどの製造における先駆者もいます。 彼らは、製品リリースの最初から発明活動のサイクルの最大段階の「周囲」で働いています。
エクスポネントの強みは画期的なイノベーションの導入によって生まれ、初期の市場での存在感から恩恵を受けています。 100 件中 85 件では失敗しますが、15 件では技術的、経済的、精神的に大きな成功を収めます。 それらは科学技術の進歩の原動力です。 実験者のモットーは、「うまくいけばより良く、より安く」です。
実験会社（パイオニア）は、市場にとって魅力的な新製品がすでに生み出されているときに、生産量の問題に直面します。 これを行うために、輸出業者は大企業と提携を結びます。 Explerent は実証済みのイノベーションを独自に複製することはできません。 複製が遅れると、コピーや類似物の出現が脅かされます。 強力な企業との提携（吸収や従属の対象であっても）により、有利な条件を達成し、一定の自律性を維持することさえ可能になります。 このようなパートナーの選択は、消費者の詳細によって異なります。
企業の市場での地位に応じてイノベーション戦略には次のタイプがあります。
- 1.攻撃、イノベーションの独立した開発と実装を通じて技術的リーダーシップを提供する 高度な急進主義。
- 2. 守備、既存の市場における同社の競争力を維持することを目的としています。 このような戦略の主な機能は、イノベーションのプロセスにおける費用対効果の比率を高めることです。 この戦略には集中的な研究開発が必要です。
- 3.模倣、テクノロジーリーダーの成果をダイナミックに再現し、自由市場セグメントを効果的に発展させることに重点を置いています。
これらのイノベーション戦略をさらに詳しく見てみましょう。 攻撃戦略企業開発には、主要な発明や発見に基づく非常に急進的なイノベーションの開発と実装が含まれます。 これはイノベーションのライフサイクル全体をカバーするものであり、その結果、最も長くリソースを大量に消費します。 この戦略を使用する動機は、根本的なイノベーションを開発する動機とほぼ一致しています。
攻撃戦略は先手の役割です。 この戦略に基づいて、企業は世界市場または国内市場に根本的に新しい製品、サービス、およびテクノロジーを提供します。 攻撃的な戦略の目標は、市場で主導的な地位を獲得することです。 必要かつ 重要な条件この戦略の実行には、競合他社に先駆けて大規模なイノベーションを開発および実装することが含まれます。
実装するには、次の条件が必要です。
- 効果的な革新的な活動。
- 会社経営者、新しいアイデアを生み出す傾向がある。
- 市場に関する十分な知識。
- 効果的なマーケティング。
- クリエイティブスタッフ。
- リスク分散の可能性。
攻撃的な戦略に必要な条件は、技術的な進歩と、柔軟な組織構造と利用可能な独自のリソースによる市場の変化への迅速な対応です。
主要 競争上の優位性イノベーターとは、特定の知識やスキルを生み出し、蓄積したおかげで、競合他社よりも優れたイノベーションを実行できるということです。 技術のブレークスルーは、専門の研究所と工学部門の存在によって確実に実現されます。 現在の生産ニーズを超える高い技術ポテンシャルの存在。
攻撃的な戦略は、高い研究開発コストを特徴としており、一般に高い利益率をもたらしますが、リスクが増大します。これは、技術的な失敗や製品導入のタイミングの悪さの結果である可能性があります。
いくつかの革新的な攻撃戦略が際立っています。
- 1. 新しい市場の創造- 新しいアイデアに基づいて、類似品のないユニークな製品が生産されるという、かなり珍しい戦略です。 当時のテレビゲーム機はそのような製品でした。 学際的な研究を含む多様な研究に取り組む、かなり強力な研究開発部門を持つ企業によって実施されます。 現在進行中の研究は、市場での独占的地位の獲得に貢献する有望な基礎的開発を実行することを目的としています。 この場合の制限は、市場の 35 ～ 55% を超える占有を禁止する独占禁止法です。 信じられていることに反して、真に新しい製品だけが最も高い収益をもたらします。これらの製品を模倣することは、自分で新製品を開発するよりもリスクが高くなります。他人を模倣する人は必ず競争に直面することになります。 本当に大きな利益は、空いている市場セグメントを開拓することからのみ生まれます。
- 2. 企業の買収 -重要な無形資産（開発と技術、ビジネスの手法とモデル、エンジニアリングと技術労働者、市場でのイメージなど）を持つ企業の買収を伴う戦略。 その結果、本質的に新しい企業が設立され、その市場の大幅な拡大が確実になります。
- 3. 「強盗」戦略。その本質は、同社が新しい技術に基づいて、以下の製品を市場にリリースするという事実にあります。
特性が大幅に改善されたよく知られた製品であり、市場全体の規模が縮小します。 例としては、長時間作用型の薬などが挙げられます。
- 4. 継続的改善戦略（「カイゼン」）高度な教育を受け、専門的な訓練を受けた人材のおかげで生産技術と品質を向上させることが非常に重要です。 これが日本の大手企業の戦略であり、毎日、場合によっては毎時間、生産に関連するすべての点で小さな改善を行っています。
- 5. 比較優位戦略基本製品の特性を損なうことなく、複数の製品の特性を組み合わせた製品の製造に基づいています（たとえば、ビデオカメラを内蔵した携帯電話の製造）。 この戦略の使用は、従来の市場の多忙さと空いているニッチ市場を見つける必要性によって引き起こされます。 その実現には積極的な研究開発と高度な技術が必要です。
守備的または革新的な安定化 戦略市場に最初にイノベーションをもたらしたとは主張していないが、自社の地位を維持しようと努めている企業によって使用されます。 原則として、製品にいくつかの変更を加えて、著名なリーダーのイノベーションを借用します。 アナログな商品が生まれます。
この場合、企業は、製品の販売結果を知ることで保証される、市場への遅れて参入するという安全と引き換えに、おそらく高額の初期収入を放棄することになります。 さらに、イノベーションの開発、マーケティング、広告のコストも削減されます。 したがって、この場合のイノベーションの研究開発と商品化のコストは、リーダーのコストよりも低くなります。 これはイノベーションのリスクが低い戦略です。 市場および業界での地位を維持および強化することを目的とした革新的な戦略には、いくつかのオプションがあります。
- 1. 日和見的な戦略 -同社は、あまり多くの研究開発を必要とせず、一定期間市場で唯一の存在感を維持できる製品を探しています。 ニッチ市場を見つけて活用するには、市場状況に関する深い知識、高レベルの技術開発と企業の適応能力が必要です。 原則として、これらの製品は特許保護（実用新案、工業意匠特許）を受けています。
- 2. 依存戦略同社は大手企業の製品開発と技術に注力していると想定されます。
企業。 その目的は、これらの企業との契約業務の遂行に基づく自己保存です。 組立工場の部品製造に広く使用されています 完成品（例えば、 自動車工場日本）。
- 3. 守備戦略は、主導的な地位を占めている企業にふりをすることなく研究開発が実行されるという事実に基づいており、その目標は技術および技術開発の分野で他社に遅れをとらず、可能であれば生産の技術レベルを向上させることです。
- 4. 選択的（選択的）戦略これには、特定の最も効果的な領域に資源を集中させることが含まれており、これにより攻撃的な戦略に移行するための条件が生み出されます。
模倣戦略実際に投資する際に、テクノロジーリーダーが以前に使用または製造したテクノロジーや製品を変更せずにコピーすることを含みます。
この場合、技術または製品は、ライセンスを購入するなどして他の企業から取得されます。 多くの場合、企業にとって、ライセンスは自社で研究開発を行うよりもコストがはるかに安く、より早く取得でき、信頼性が高くなります。 これは成功した戦略であるが、独占状況を作り出す独自の製品としての発明を、特定の生産の条件、生産の高い技術レベル、エンジニアリングおよび技術労働者のプロフェッショナリズム、「エイリアン」をすぐに習得できる労働者に適応させる必要がある。 」の開発が必要となります。
使用法 模倣戦略は、何らかの理由でテクノロジーリーダー企業が完全に占有することができない、満たされていないダイナミックに成長する市場に基づいている可能性があります。
テクノロジー リーダーが独自に市場を掌握できないのには、次のような理由が考えられます。
- イノベーションと既存の製品ラインの間の不一致。
- 高い価値特許取得コストを超える模倣品からの保護のための取引コスト。
- イノベーションの開発と促進のための資金の不足。
- イノベーションの包括的な活用に対する障害
模倣戦略を使用すると、イノベーションのリスクがなくなり、技術的リスクが最小限に抑えられ、商業的および財務的リスクが軽減されます。
これは、世界の実践における模倣戦略の広範な分布を決定します。
この特定の戦略の効果的な使用は、1960 年代から 1970 年代のいわゆる「日本経済の奇跡」の出現の主な条件の 1 つでした。 当時の日本企業は、他者の業績を積極的に採用し、開発段階でリーダーシップを発揮し、規模の経済による価格競争を通じて急成長市場の狭い分野で事業を拡大するという特徴を持っていました。 この数十年間に現れた日本の産業の技術レベルは、1980年代の事実の基礎となりました。 日本は世界的な技術リーダーであるだけでなく、多くのハイテク産業におけるイノベーションリーダーでもあり、特に自動車産業の特許数では世界第1位となっています。
ロシア経済の発展のためには、攻撃、防御、模倣の 3 つの戦略をすべて使用することが現実的です。 これはコンセプト2020でも述べられており、ロシアは発展を進めると同時に追いつくという課題に直面している。
本格的な科学的背景がある業界や企業では、攻撃的な戦略（高度）が可能です。
モダンな ロシアの科学知識の多くの基礎的な分野において世界クラスのレベルを失っておらず、主に物理学、数学、化学、生理学、医学の分野、さらにはレーザーや極低温技術の応用開発の分野における革新的な課題に対応することができます。 、新素材、航空宇宙技術、軍事機器と技術、通信と電気通信、コンピュータサイエンス、コンピュータソフトウェア製品などの多数のサンプル。
我が国には、原子力、宇宙、航空技術、兵器生産、化学、エネルギー、輸送工学、さらには石油とガスの生産、加工、化学産業における特定の技術において、強力な科学的かつ革新的な埋蔵量が依然として残っています。
ロシアは依然として17の優先科学技術開発において世界的地位を維持しており、我が国で開発中の約20の重要技術は世界レベルに相当し、これらを合わせてハイテク分野における世界の研究の約3分の1を占めている。 たとえば、新世紀の変わり目にロシアの科学者によって生み出された競争力のある技術には、航空宇宙、原子力、レーザー技術が含まれており、根本的に新しい情報媒体である 3 次元光電子メモリの開発が続けられています。 この有望なプロジェクトの実施が成功すれば、最新の情報技術を変革することができます。
昨日のテクノロジーにおけるノロジー。 さらに、次の分野における情報通信システムの新しい研究分野でも画期的な進歩が見られています。メカトロニクス、第 5 ～ 6 世代のコンピュータの要素基盤の構築。 ホログラフィー; 小型の専用通信衛星。 長波通信チャネル。 グローバル監視システム 環境や。。など。
たとえば、グループによって開発された ロシア企業バイナリコンパイル方式を採用した「Elbrus」コンピュータプロセッサ「E2K」は、最も強力な欧米プロセッサよりも技術的ソリューションと主要な特性で優れています 「マーセド」どの会社 「インテル」ちょうどリリースを計画しています。
ただし、本格的な革新的基盤がない多くの業界や企業では、模倣戦略に基づいたキャッチアップ開発を使用することをお勧めします。 経験と開発を借用 先進国関連業界の国内企業の受注残を克服し、製品の競争力を高め、生産効率を向上させるのに役立ちます。
発展の遅れをうまく克服するこの方法は、日本や韓国などの「経済の奇跡」国によって採用されました。
防御戦略に関しては、すでにかなり最新レベルの開発を行っている企業が使用することになるため、新たな革新的な開発の出現を監視し、迅速に対応するだけで済みます。
ロシアの大規模および中規模の工業企業1,000社を対象とした調査結果によると、開発戦略の選択は次のデータによって特徴付けられています（回答者の割合として）。
- 新しいユニークな製品の生産におけるリーダーの一人になる - 32.2;
- 従来の大衆向け製品の市場で足場を築くため - 45.5;
- 大手企業と同様の製品を生産する - 16.9.
提示されたデータからわかるように、調査対象となった産業企業のほぼ 3 分の 1 が、独自の製品の開発と実装に基づいた攻撃的な開発戦略を選択し、調査対象となった企業の 45.5% が選択しました。 防御戦略開発では、ほぼ 17% の企業がシミュレーション開発戦略を使用する予定です。
- Ivasenko L.G.、Nikonova Ya.P.、Sizova D.O. 法令。 Op. 189ページ。
- ノビツキー NA 法令。 Op. 171ページ。
- 専門家。 2010. No. 36. P. 38.