入り口植物の線形機能構造。 機能的かつ線形機能的な管理構造
テスト
次のトピックについて
直線的で機能的な管理構造
導入
1 リニアな管理構造
2 機能的な管理体制
3 線形関数型の管理構造
状況
参考文献
導入
管理構造は、組織の管理のオブジェクトと主体の間の一連の安定した接続であり、管理の完全性とそれ自体との同一性を保証する特定の組織形態で実装されます。 さまざまな内部および外部の変化の下での基本特性の維持。
タスク、役割、権限、責任の一定の順序を表す管理構造は、企業が活動を実行し、設定された目標を達成するための条件を作成します。
活動分野、生産される製品の性質と複雑さ、企業の規模、差別化の度合い、および地域の違いを考慮すると、構造の多様性がさらに高まります。
1 リニアな管理構造
線形管理構造（図1）は、管理機能（組織）と手順（意思決定）を含む他の生産および管理レベルに経営上の影響が伝達される構造です。
管理者は、管理機能に加えて、特定の実行者による作業の実行に必要な他の機能を引き受けることができます。 同時に、マネージャーに作業の進捗状況を知らせるフィードバックがない場合もあります。 このような構造のマネージャーは線形と呼ばれます。
管理機能と手順は、管理構造の下位レベルの主要なマネージャーに委任される場合があります。 請負業者は、自分の仕事の一部を下位レベルに移管し、ラインマネージャーとして彼と関連して行動することもできます。
米。 1. リニアな管理構造
直線構造は、均質で単純なテクノロジーを備えた小規模企業で使用されます。
線形構造の利点:
施工の容易さ。
一貫した任務を受ける。
欠点:
小規模な組織にのみ有効です。
生産プロセスと管理プロセスの調整が難しい。
マネージャーには、個々の機能の専門知識を犠牲にして、幅広い知識と経験が必要です。
線形構造のバリエーションとして、ラインスタッフ管理構造があります。これは、各ラインマネージャーの下に専門サービス (本部) を作成することによって形成されます。 たとえば、生産マネージャーの下で、供給、組み立て、梱包、輸送などのサービスが作成され、審議権と執行権が与えられます。
このタイプの管理構造では、高度に専門化された機能の実行が、製品の設計、生産、および消費者への配送のタスクを直接実行するための従属および責任のシステムと絡み合っています。
2. 機能的な管理体制
機能的管理構造とは、経営上の影響を線形的影響と機能的影響に分割し、それぞれの影響を実行するために必須である構造です。 機能接続は、一連の一般的および特定の管理機能を実装します。 機能構造は、線形譜構造を現代化したものです。 違いは、機能組織の本社のスタッフには審議権と執行権が与えられていないが、リーダーシップと意思決定の権利が与えられているということです。
機能別構造は活動を組織する最も一般的な形式であり、ほぼすべての企業で構造のいずれかのレベルで使用されます。 機能的な構造を作成するには、結局のところ、担当者が実行する広範なタスク (生産、マーケティング、財務など) に応じて担当者をグループ化する必要があります。
この構造では、部長および部門 (技術、経済など) の責任者が、役割ごとに実行者に対する影響力を分割します。 ゼネラルマネージャーは部門長の行動を調整するだけであり、限られた職務を実行します (図 2)。
各マネージャーは、特定の実行者が作業を実行するために必要な機能の一部のみを実行します。 同時に、マネージャーに仕事の進捗状況を知らせるフィードバックがない場合もあります。 ただし、これは利点というよりは欠点です。 このような構造のマネージャーは機能的と呼ばれます。
請負業者は、自分の作業の一部を下位レベルに転送することもできます。 したがって、1 人の幹部が同時に複数の機能マネージャーに従属することができます。
図2. 機能的な管理体制
指揮系統は社長（CEO）から始まり、上から下へ流れます。 営業組織、財務問題、データ処理、および特定の企業に特有のその他の機能の管理は、副社長によって実行されます。 マネージャーは彼らに報告します。 など、階層のはしごを下っていくにつれて、タスクはプロセスに応じてさらに機能的に分割されます。
機能別組織品質を刺激し、 創造性、また、商品またはサービスの生産規模の増加による貯蓄への欲求。
ただし、異なる機能間の相互作用を維持することは複雑で、問題が発生することが多い作業です。 さまざまな機能の実装にはさまざまな期限、目標、原則が含まれるため、活動の調整やスケジュール設定が困難になります。 さらに、機能指向は、標準的なタスクの好み、狭く限定された視点の促進、およびパフォーマンスに関するレポートに関連付けられています。
機能別管理構造の利点:
機能マネージャーの専門性が急速に成長しています。
機能構造の欠点:
指揮統一原則の違反。
責任は非個人的なものです。
すべての部門の活動を調整するのが難しい。
機能構造のバリエーションとして、機能オブジェクト管理構造があります。 これは、最も資格と経験のある専門家が管理機構の機能部門に割り当てられ、主な機能上の責任に加えて、特定の企業（組織）の特定の施設でのすべての作業を実行する責任を負っている場合に当てはまります。 これらの専門家は、自分の部門の職務の枠組み内で自分に任されたオブジェクトに関する作業を割り当てるだけでなく、他の部門の同様の問題すべてについても作業を割り当てます。 彼らは管理者として、現場で作業を行うすべての従業員と対話します。 同時に、他のオブジェクトに対する作業の実行に関連して、彼らは実行者として機能し、他のオブジェクトの責任者である他の専門家の指示に従わなければなりません。
この機能構造は、急速に変化する消費者や技術的ニーズがある環境で活動し、幅広い製品を扱う組織や、法律が異なる国の複数の市場で同時に幅広い国際規模で活動する組織には適していません。 この形式のロジックは、集中的に調整された専門化です。 バリューチェーンに沿った各リソース要素の最終結果と組織全体の収益への貢献を追跡することは困難です。 実際には 現代のトレンド解体への影響（つまり、コンポーネントの生産ではなく購入など）は、コストと使用するリソースの必要な調整が業績に影響を与えるという多くの企業の理解を反映しています。
機能別組織は、製品の多様化に容易に適応できない集中管理のロジックであるため、適用ミスにより失敗する可能性があります。
純粋な形では、関数構造は実際には使用されません。 これは、トップダウンの管理階層に沿って機能し、下位の管理レベルから上位の管理レベルへの厳密な従属に基づいて動作する線形構造と密接かつ有機的に組み合わせて使用されます。 この構造では、高度に専門化された機能の実行が、製品の設計、生産、および消費者への配送のタスクを直接実行するための従属および責任のシステムと絡み合っています。
3 線形関数型の管理構造
線形機能構造（図3）は、経営への影響を線形（実行必須）と機能的（実行推奨）に分けた構造です。
この構造では、部長および部門 (技術、経済など) の責任者が職務ごとに業績への影響力を分割します。 ゼネラルマネージャーは構造内のすべての参加者に直線的な影響力を行使し、機能マネージャーは実行された作業の実行者に技術的な支援を提供します。
請負業者は、自分の仕事の一部を下位レベルに移管し、ラインまたは機能マネージャーとして彼と関連して行動することもできます。
線形関数型管理構造の利点:
特定の分野におけるより有能な専門家を経営陣に引き付ける。
非標準的な状況を効率的に解決する。
機能別マネージャーの専門性が急速に成長。
一貫した任務と命令を受ける。
仕事の結果に対する全責任は個人にあります。
線形関数型管理構造の欠点:
すべての部門の活動を調整するのが難しい。
生産と管理の運営上の問題に関するゼネラルマネージャーとそのスタッフの多大な仕事量。
米。 3. 線形関数型の管理構造
線形機能構造の枠組み内で進行中の管理の分散化プロセスは、技術開発、原材料の購入、生産、販売などを主導する異なる組織間で権利と責任がより深く分割されるという事実につながります。 このプロセスは、均質な製品を大量に持続的に生産し、規模の経済が重要な企業に最も一般的です。 構造の分散化の条件の 1 つは、市場が単一の全体であり、消費の高度な集中を特徴とする状況です。
同時に、生産の多様化の拡大、内外の関係の急激な複雑化、技術革新の導入のダイナミズム、製品の市場をめぐる熾烈な争いが深刻な困難をもたらし、多くの場合、製品の使用が完全に排除されています。管理の機能的な形態。 企業規模が拡大し、製造品目や販売市場が拡大するにつれ、各機能の権利と責任が不統一となり、機能別管理体制が変化に対応できなくなります。 管理プロセスにおいては、優先順位を巡って衝突が生じ、意思決定が遅れ、通信回線が長くなり、制御機能の実現が困難になります。
生産の多様化の度合いが高まるにつれて、企業を管理するための厳密に機能的なスキームの使用からの脱却、部門によって組織された部門構造の採用は、非常にはっきりと目に見えています。
テスト
生産集中の増加が以下に寄与するというのは本当ですか?
1) 大企業、中堅企業、中小企業の最適な組み合わせ。
2）独占の発展。
3）製品不足を減らす。
4) 固定資本、運転資本、労働力の有効活用。
回答: 1 – いいえ、各業界には大企業、中規模企業、中小企業の最適な組み合わせがあります。 2 – はい。 3 – いいえ。 4 – はい。
状況
どのような書類を提出しなければならないのか 州登録企業？
1. 活動初年度の事業計画。
2. ロシア連邦法務省の証明書。
3. 登録の申請。
5. 創業者の収入に関する税務署の証明書。
6. 創設者の同意。
7. 50％以上の支払いを確認する書類 授権資本.
8. 月額最低賃金の 150 倍の授権資本の支払いを確認する文書。
9. 州税の支払い証明書。
答え: 1、3、4、6、7、9。
参考文献
1. Valuev S.A.、Ignatieva A.V. 組織管理。 – M.: 石油とガス、1993 年。
2. ヴェスニン V.R. みんなのためのマネジメント。 – M.: 弁護士、1994 年。
3. ゴンチャロフ V.V. 上級管理職向けのガイド。 – M.: MNIIPU、1996 年。
4. ミルナーB.Z. 組織論。 – M.: INFRA-M、1999 年。
5. オガネシアン A. 企業経済学 (講義ノート)。 – M.: PRIOR 出版社、2001 年。
6. Rumyantseva Z.P.、Solomatin N.A.、Akberdin R.Z. 組織管理。 – M.: INFRA-M、1995 年。
7.ホデエフFP。 管理。 – ロストフ n/d: フェニックス出版社、2002 年。
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特定のタイプの組織管理構造を特徴づけてみましょう/
リニアタイプ経営の組織構造は、「上司」－「管理者」－「実行者」という直接従属の原則に従った役職配置の結果として形成されます。 この方法は最も単純かつ論理的であり、何を、誰に、どのように行うかを示す階層的な従属と指揮の統一を組織に提供します。 経営の組織構造における関係を修正するためのあらゆる選択肢を備えた階層は、そのさまざまなレベルの存在が責任を制度化するという課題に最も完全に対応しているため、完全に消滅することはできません。
直線型の構造により、安定性、信頼性、管理の効率性が向上します。 一般に、小規模なチームが比較的単純で反復的なタスクを解決する場合に効果的です。
同時に、直線的なタイプの管理組織構造の柔軟性のなさと能力の限界を見なければなりません。 それらは次のとおりです。
利用する場合、管理主体に大きな負荷がかかります。 この場合、彼は部下の仕事のあらゆる分野について深い知識を持っている必要があります。 したがって、部下の職務が多様化すればするほど、ラインマネージャーが効果的な管理を行うことは難しくなります。
関係における厳格な形式化と従属は、さまざまな程度でフィードバックのブロックにつながり、管理効率を低下させます。
この直線的な構造は典型的な「外国発明」症候群を示しており、外部から部門に導入されたイノベーションは、内部サポートの欠如により失敗することがよくあります。
関数型はこれらの問題を解決するのに役立ちます。
機能型管理の組織構造は、ライン管理の権利をいくつかの管理対象に譲渡することに基づいており、それぞれが特殊な機能の 1 つを実行します。 その結果、実行者にはいわゆる機能マネージャーが数人います。
組織管理構造を機能的に構築する場合、各マネージャーは 1 つの業務領域のみに注意を集中するため、間違いなく効果的な管理を行う機会が大きくなります。 組織構造を構築する直線的なタイプの管理の主題よりも、部下の活動の複雑さをより深く詳細に理解することができます。
機能的な構造により、特定の機能のパフォーマンスが保証され、高度な資格を持つ専門スタッフを選択し、最高の従業員の特別なスキルを他のスタッフに影響を与える手段として使用することができます。 それは、スキルの伝達、高い基準とパフォーマンス基準の確立のための条件を作り出します。
最後に、機能別組織を使用すると、たとえば各部門に独自の会計担当者や人事担当者がいる場合に、重複による損失を排除できます。
機能的な構造はチームワークに特に適しており、変化するニーズへの対応を最適化するために従業員をあるタスクから別のタスクに移動させるために必要な柔軟性を管理者に与えます。
ただし、機能型の組織管理構造にも欠点がないわけではありません。
専門分野が狭いため、経営組織内で従業員を再配置することが困難になり、部門間の調整という複雑な問題が生じます。
重大な欠点としては、管理における集中原則が失われることが挙げられます。 実行者は複数の機能マネージャーから指示を受け取りますが、どの指示を最初に実行するかを常に決定できるわけではなく、管理におけるアクションの調整に多くの時間が費やされます。
機能別部門が単一の共有視点を獲得するのに役立つのと同じ理由により、従業員の目が見えなくなり、他の部門のニーズが見えなくなる可能性があります。 自分の専門的な利益に夢中になるあまり、組織外の状況の変化に反応できなくなり、反応が鈍くなり、不十分になり、変化や革新に対する抵抗が生まれます。
線形関数型組織管理構造は線形型と機能型から派生します。 これは、後者のそれぞれの良い面を集中させており、それぞれに固有の欠点がある程度ありません。
線形機能構造の基礎は、組織の機能サブシステム (マーケティング、財務、計画、生産) に応じた管理プロセスの構築と専門化の「鉱山」原則です。 サブシステムごとに、いわゆる「マイン」と呼ばれるサービスの階層が形成され、組織全体の上から下まで浸透します。 管理装置の各サービスの作業の結果は、その目標と目的の達成を特徴付ける指標によって評価されます。
ラインマネージャーは生産を直接管理し、それぞれが対応する生産ユニットの唯一のマネージャーとして機能します。 ラインマネージャーには必要な権利が与えられており、その配下にあるユニットの活動の最終結果に対して責任を負います。 機能サービス（部門：計画、労務と賃金、財務、会計など）は、必要な準備作業を実行し、企業活動の会計と分析を実行し、企業の機能を改善するための推奨事項を作成します。 これらの推奨事項に基づいて、ライン装置は必要な決定を下し、関連タスクの実行を確実にするために命令を出します。 ライン装置および機能サービスの担当者は、互いに直接従属しているわけではありませんが、企業が直面している問題を解決するために一定の相互義務を負っています。
この構造の利点: 生産にリソースを提供するという特殊な機能からラインマネージャーが解放される。 直列部門と機能部門間の行動を調整する能力。 企業の構造部門の高度な専門化。
この構造の欠点: 生産、経済、人事などの現在の問題を解決する際に、ラインマネージャーが関連する機能サービスと上級管理職の両方と常に調整する必要がある。 長い命令系統が発生し、その結果、通信に歪みが生じます。
線譜 (または線関数譜) タイプ組織管理構造は、専門家をいわゆる専門家に統合することにより、ライン管理の品質を大幅に向上させることができます。 本部部隊統計、分析、企画、調整等の経営情報の分析と、それに基づく提言・提案の作成に従事する者。 管理団体の長を二次的な問題の解決から解放するために、機能管理者は、管理団体の個々の機能について管理オブジェクトに指示を与える責任を負っています。
ただし、この種の組織管理構造にはいくつかの欠点もあります。 たとえば、本部部隊は常にその構成を増やす傾向があり、そのために差し迫った実際的な問題の解決から切り離されることがよくあります。 同時に、ラインマネージャーの負担も急増します。 彼は本部とその下にある他の組織単位との間の仲介者となる。「下からの」すべての情報は彼を通過し、それに基づいて彼は本部部隊に適切な命令を出し、その後初めて情報はそこから下位の組織に送られる。指示と推奨事項の形でシステムのレベルを示します。 管理者の仕事量を軽減するために、本社部門には下位部門に関して限定的な権限 (たとえば、活動の制御と調整のみ) を与えることができます。
プログラム対象の種類行政の組織構造は、管理に最大の柔軟性をもたらします。 プログラム目標管理構造は、組織管理構造のタイプの 1 つであり、複雑な問題を解決するために組織的に結合された構造単位の順序付けされたセットです。 チームを採用するプログラム マネージャーが、不必要で無能な人材を採用する可能性は低いです。
組織機構の種類に応じて、次のように構造が異なります。 レギュラーとマトリックス。
前者の場合、プログラムへの参加が一時的に主な業務となる関連部門の従業員は、プログラムの長に従属します。 プログラムでの作業が完了すると、従業員は所属部署に戻ります。 プログラムディレクターは参加者にタスクを与えます。 懲戒処分は、プログラム対象組織の長の勧告に基づいて、ラインマネージャーによって課されます。
マトリックス構造管理者は、参加者がプログラムの機能と固定システムの機能を同時に実行できるようにします。つまり、プログラムに雇用されたからといって、参加者が永続的な職務の遂行から解放されるわけではありません。 この構造は、構造単位の二重、三重、およびより複雑な従属によって特徴付けられます。 この構造によれば、組織の従属とは関係なく、さまざまな組織の専門家によるさまざまな委員会や委員会が作成されます。 はい、それは機動性があり、柔軟性があり、普遍的であると言えますが、恒久的な職務を遂行する専門家に損害を与える可能性もあります。
プログラム目標タイプの管理組織構造は、短期および長期のプログラム目標構造、プロジェクト管理の組織構造の形で実際に使用されます。
短期プログラムを対象とした管理の組織構造は、一時的な構造形成の必要性によって決定されます（たとえば、地元の領土当局に支援を提供し、ライセンス供与を実施し、教育機関または専門分野の認証を行う専門家のグループ）。 構成に含まれる従業員は、以前の職位を保持します。 このような組織の設立は、代表者の責任を詳述することなく、簡単な命令によって正式に行われます。
長期的なプログラムを対象とした組織管理構造は、比較的長期にわたって計画される大規模な作業の進行を調整するために作成されます。 原則として、これらの目的のために特別に編成された本部部隊が含まれます。 このような構造物の活動には詳細な法的規制が必要です。
プロジェクト管理の組織構造は、中間目標の達成に応じて頻繁にシステムの再構築が可能な場合に、大規模プロジェクトを確実に実行するために形成されます。
マトリックス タイプの組織構造を使用する場合、機能サービスの各従業員には、特定のゾーンまたはオブジェクトが割り当てられます。 この場合、この従業員は、いわば二重従属関係にあります。つまり、そのサービスの責任者とゾーン（施設）の管理者です。 ゾーン グループを作成すると、さまざまなサービスの従業員が、上位の管理者に訴えることなく、下位レベルの部門に関連して自分たちの行動を調整できるようになります。
調整組織構造部門は、追加の人員を配置することなく、さまざまなサービスや部門の既存の組織構造に基づいて形成されます。 これらは、たとえば、さまざまな委員会、審議会、内部コンサルタントのグループなどです。 調整構造の利点は、多くの機関や部門の利益に影響を及ぼす複雑な問題を迅速に解決できることです。
プログラムは、サービスと顧客に応じて従業員をグループ化して構成されます。 責任と説明責任の問題に関する不確実性が少なくなります。 このようなユニットのサイズと構成は、需要に応じて最小限の偏差で決定できます。
サービスに対する需要の変化に迅速に対応できるため、組織はリソースの使用を最適化できます。
プロジェクトが正常に完了すると、チーム メンバーはそれぞれの職務領域に戻ります。 利点は 2 つあります。プロジェクトが進行するにつれて、人々は新しいスキルを習得します。 従業員が他の機能単位の仕事に慣れるにつれて、部門間の伝統的な分離主義者の対立の激しさは軽減されます。
従来の機能別組織に特別なプロジェクトやタスクグループを「重ね合わせ」、「人材の異動」を通じて問題を解決するマトリックスまたは混合マトリックス構造は革新的であり、経営影響力のプロセスにおけるイノベーションを促進します。 ここでは横のつながりに重点が置かれており、共通の価値観と規範の概念が明確に実装されています。 職域が重なり、人々は職域を超えてコミュニケーションし、情報の流れは妨げられず、多くのマネージャーは予算に裁量権があり、多くのマネージャーは責任の軽い役職に就き、報酬体系は業績ではなく将来の業績に焦点を当てています。
情報技術の進歩、特にプロジェクト チームをサポートするコンピュータ システムの開発により、高コストをかけずにマトリックス管理構造と同じ機能を実行できるようになりました。 プログラムを対象としたすべての構造（プロジェクト管理、イノベーションサービス、マトリックス調整委員会など）は、状況の性質に応じて、緊急性と通常性、短期性と長期性があります。 最近、ロシアの管理実務では、自然災害、事故、局地戦争、強制移住などの際の政府委員会など、緊急目標の構造がますます増えている。
要約すると、行政の組織構造の本質と詳細については、次のような結論を導き出すことができます。
組織管理構造の最適な設計の選択は、直接的および間接的に影響を与える多くの要因に依存します。 1つ目は管理の目標、目的、機能と方法であり、2つ目は人員、設備、管理技術、労働組織です。
これらすべての要素が組み合わさって、組織構造および管理構造の構築（選択）の基礎となる原則が定義されます。
1. 独自の目的を持った各構造単位の存在と、この組織の機構内でのこれに対応する一定の組織的および法的独立性。 特定の仕事分野に対する権限と責任。 この原則と関連しているのは、各機関の長に、割り当てられた任務と権限を履行した具体的な結果に対する構造単位と役人の責任を確立し、明確に確立するという機能的責任を規範的に課すことである。 各関数には、その実装と実行を担当する担当者が必要です。
2. 構造的冗長性または構造的不十分性を防止するための、組織の構造の機能に対する条件付け。 この原則は、個々の機能の一定の自律性、つまりそれらが自給自足する傾向を規定します。 新たなニーズによって決定される新たに出現した機能は、新しい構造単位または独立した本体を作成することによって、また以前に存在した構造のより完全かつ集中的な活動によって実行することができます。
3. 機能に対する組織的なサポートには、組織への適切な人的および物的資源の割り当てが含まれます。 そうしないと、それらに割り当てられた機能が実行されないか、定期的にのみ実行されます。 したがって、多くの政府機関では、予測、社会モデリング、監視、経営上の決定の修正といった機能は、組織的に依然として緩いままであるのが現状である。
4. 政府機関の組織構造は複雑であってはなりません。 遡及分析によると、開発が進むにつれて、 社会システム彼らの 組織構造より複雑になるのは、その機能、接続、情報の流れの増加などの拡大の結果です。 組織構造の複雑化は、多くの悪影響を及ぼします。 管理要員の増加、システムコストの増加、情報の流れの減速、応答性の低下などが挙げられます。 これは、クライアント (訪問者) が問題を解決するためにどのドアをノックすればよいのかわからないという事実につながる場合があります。 経営組織の簡素化は急務となっている。
5. 集中化と分散化の最適な組み合わせを達成する。 主要な管理機能を上位レベルに集中させることで、緊急事態における部隊と手段の効果的な運用が可能になります。 情報分析や人事など、管理をサポートする機能の集中化も効果があり、通常の状況では、システムの部門が広範囲に及ぶ場合、管理の過度の集中化は効率の向上には寄与しません。 さらに、同時に、意思決定の効率、主導権、部隊への従属、設定された目標を達成するための責任感が低下することがよくあります。
したがって、個別のケースごとに、機能の集中化と分散化の間の最適なバランスを見つける必要があります。これにより、一方では部門の傾向を、他方では地方の傾向を中和することが可能になります。 この問題を解決することで、経営陣の上層部は大きな戦略的問題に注意を集中することができ、下層部は運営戦術的な性質の問題に注意を集中させることができます。
6. 組織管理構造における重複機能の排除。 この原則は、複数のサービスが同じ機能を実行する責任を負うことはできないことを意味します。 これは避けられない場合もありますが、各機能が 1 つの組織セルのみに対応するように努める必要があります。
7. 各構造ユニットに対する荷重の相対的な均一性を確保します。 この要件に違反すると、サービス間でのスタッフの継続的な再配置、離職率の高さ、慢性的な人員不足、人間関係の緊張などのマイナスの結果が生じる可能性があります。
8. 命令（決定）とその実行の間の情報の蓄積と受け渡しの最短経路を確保するための、組織管理構造における階層レベルの可能な最小限の数。
9. 管理者の組織構造においては、各人が自分のレベルで少なくとも 2 人の労働者の役割を遂行でき、管理者が上位の労働者の役割を模倣できるように、労働者の補完性と互換性の可能性を備えることが望ましい。そして管理階層の下位の者たち。
機能的な管理構造とは何ですか? それは何で、何と関係があり、どのような計画があるのでしょうか？ この記事では、これらの質問や他の質問にも答えていきたいと思います。
機能管理構造は、特定の組織が運営される主な方向に基づいて形成される構造の一種です。 この場合、ユニットは特別なブロックに結合されます。
多くの大企業や組織では、部門を形成する際に「機能別」と呼ばれるアプローチが使用されます。 それはどういう意味ですか？ これは、機能管理構造が会社の事業領域における機能の使用を意味することを意味します。 これは、製品の販売、その製造、および同様の行為である場合があります。 ブロックはその機能に従って形成されます。つまり、ブロックは活動領域の特徴である同じルート名を持ちます。
管理の機能構造にはいくつかの特徴があります。ブロックの境界内にある部門の分離は、特定のアプローチに従ってのみ実行できます。 簡単な例を挙げてみましょう。ワークショップの組織は、製造される製品に注目して行われます。 同時に、サイトの構成は、製品の生産に使用されるテクノロジーによって決まります。
構造ブロック
管理の機能構造は 3 つのブロックの存在を前提としています。
1つ目は生産です。 これには、会社が製造する中核製品に何らかの形で関連する部門が含まれます。 つながりは、製品の場合だけでなく、サービスとその提供の間でも発生する可能性があります。 生産ブロックには、メインユニットの機能に必要なすべてのサービスを提供する補助ユニットも収容されています。 生産ブロックには、補助プロセスと主プロセスの両方にサービスを提供する部門もあります。 さて、この連鎖は実験ユニットによって完成されます。 彼らは特定の製品のプロトタイプの製造を担当します。 部門の役割は大きく異なる場合があります。 さらに、それは組織が実行する活動の性質に直接依存します。 すべての企業がプロトタイプを作成するわけではありません。 また、補助的な生産に使用される手段も、すべての企業で利用できるわけではありません。
2 番目のブロックは管理です。 この場合の管理の機能構造は、このブロックにはサービス、情報、生産前（つまり準備）、管理部門、諮問部門、および委員会が含まれることを示唆しています。 この問題をもう少し具体的に見てみましょう。 情報部門には、さまざまな種類のアーカイブや図書館が含まれます。 サービスユニットは、マーケティング分野の調査に関連する問題に対処する活動を実行します。 行政委員会は法務部門と会計部門、企画業務にすぎません。 しかし、諮問委員会は、テクノロジーと組織全体の改善の分野で活動する委員会として表すことができます。
機能管理構造で使用される 3 番目のブロックは、以下に関連する部門です。 社会領域。 例には、特定の児童施設や保健センター、さまざまなクラブやレクリエーション センターなどが含まれます。
機能別の組織管理構造はどこで使用されていますか?
今日の適用範囲の問題は、すでに広く研究されています。 機能的な組織管理構造が使用される主な領域は 5 つあります。 1つ目は、単一製品企業です。 2 つ目は、非常に複雑で長期にわたるプロジェクトを実行する企業です。 革新的なものになることもあります。 企業管理の機能構造が適用される 3 番目の領域は、大企業および特定の種類の製品の生産に集中している、つまり独自の専門分野を持っている企業です。 この管理構造の 4 番目の応用分野は、設計および研究活動の組織化です。 さて、このリストは非常に狭い専門分野を持つ企業によって完成されています。
機能制御システムはどのようなタスクを解決しますか?
この構造を使用する過程で、経営者が直面するいくつかの課題が生じます。 それらをリストしてみましょう:
1) 通信の確保が困難。
2) 特定のユニットにかかる負荷を平準化します。
3) 機能別部門に勤務できる人材および専門家を慎重に選択する。
4) 部門間の調整を支援します。
5) 専門家の優先順位付け、選定。
6) モチベーションを高める特別なメカニズムの開発と実装。
7) 部隊内の分離主義プロセスの防止。
機能別管理構造の利点は何ですか?
1) スペシャリストは、特定の機能の実装において非常に有能です。
2) ラインマネージャーは、特別な問題の解決には実質的に参加しません。 ラインマネージャーの業務負担を軽減しながら能力を拡張することも可能です。 マネージャーは運営管理に携わることができます 生産工程、質問を他の適切な人に委ねます。
3) 必要に応じて、経験豊富な専門家がコンサルタントとして参加します。 その結果、より幅広い仕事内容を持つスペシャリストを引き付ける必要性がなくなりました（または著しく減少しました）。
4) 誤った決定のリスクはゼロではありませんが、確実に減少します。
5) 管理職の職務を遂行する場合、重複は排除されます。
機能別管理構造のデメリットは何ですか?
1) サービス間で確立された相互接続を常に維持し続けることは非常に困難です。
2) 意思決定には次のことが必要です 大量時間のかかる手順です。
3) 機能的なサービスは、相互理解が不足していることがよくあります。 行動は調整されておらず、統一性がありません。 同時に、上演された作品に対して出演者が負わなければならない責任も軽減されます。 これはすべて、異なる実行者が異なるマネージャーからだけでなく、複数のマネージャーから同時に指示を受け取るために発生します。
4) 特定の部門がタスクや目標の実施に過剰な関心を寄せている。
5) 個人の責任が軽減されます。 誰も最終結果に対して責任を負いたくないのです。
6) プロセスとその進行状況を監視するために必要な制御は非常に複雑です。 さらに、これは個々のプロジェクトにも、地域全体にも当てはまります。
7) 組織形態は変化に応じて次のように対応します。 大変苦労して、すでに凍結されており、発展していません。
機能制御システムの種類
その種類の 1 つは、線形関数型管理構造です。 その図を以下の図に示します。
線形関数構造は、管理者の役割を分割するために使用されます。 同時に、機能単位は、計画、プログラム、および決定を準備するだけでなく、特定の問題の開発についてアドバイスおよび支援を提供する必要があります。 コマンドと制御に関連する負荷全体がリニアユニットに転送されます。
前に図を示した線形関数型の管理構造には、長所と短所があります。 実際、それらはこのトピックのさらなる分析の対象となるでしょう。
各部門に関係する管理者 機能型、生産単位に一定の影響を与えますが、それは形式的な意味に限られます。 ほとんどの場合、彼らは自分たちだけでは何もできません。つまり、担当者の確認がなければ命令を下すことができません。 一般に、機能サービスの役割は、活動が実行される規模と直接関係しています。 それらは組織や企業の管理構造にも関係します。 すべての技術トレーニングは機能サービスに当てはまります。 事前に問題を解決し、解決策の選択肢を残しておく必要があります。 この場合、質問は生産プロセスの管理に関連する可能性があります。
線形関数構造の利点は何ですか?
1) 意思決定と計画はより慎重かつ綿密に作成されます。 したがって、効率が高くなります。 計画は、個々の従業員の専門性に関連する場合もあります。
2) ライン管理者は多くの問題を解決することから解放され、その結果、作業負荷が軽減されます。 これらは、物流、財務計算とその計画、およびその他の問題に関連する問題です。
3) 特定の接続と明確な階層構造の存在。 従業員は複数のマネージャーに直属するのではなく、1 人のマネージャーにのみ直属します。
線形関数構造にはどのような欠点がありますか?
1) 個々のリンクは、会社の共通利益のために働いたり、他人のタスクを引き受けたりすることを望んでいません。 ほとんどの場合、リンクはそれ自体の目的にのみ機能し、狭い範囲の機能を実行します。
2) 部門間の密接な関係はありません。 これらのコンポーネント間には実質的に相互作用はありません。 これは水平方向に関係します。
3) しかし、それとは逆に、垂直方向の相互作用は非常に高度に発達しています。 必要以上に。
スキーム
機能管理構造の例は、この記事のほぼ最初に示されており、次の図に示されています。
それは特定の部門の創設によって特徴付けられます。 さらに、それぞれに実行する必要がある特定のタスクがあります。
線形機能管理構造の例は、連邦移民局によって実証されています。 この管理構造の別の図を以下に示します。
結論
この記事では、機能別管理構造の長所と短所について説明しました。 概念も定義され、機能管理構造に含まれるブロックについても説明されました。
部門構造は、大規模な自律的な生産および経済単位（部門、部門）とそれに対応する管理レベルの割り当てに基づいた構造であり、これらの単位に運営および生産の独立性を与え、利益を上げる責任をこのレベルに移譲します。
事業部（部門）管理構造は、階層型組織構造の最も進んだタイプです。
部門構造の特徴 全責任部門長には、その部門長が率いる部門の活動の結果についての情報を提供します。 この点において、事業部制企業の経営において最も重要な位置を占めているのは、機能部門の責任者ではなく、生産部門を率いる管理者である。
企業の部門（部門）への組織化は、原則として、次の 3 つの原則のいずれかに従って実行されます: 製品ごと - 特定の消費者に焦点を当てていることに応じて、提供される製品またはサービスの特性を考慮します。地域別 - サービスが提供される地域に応じて。 この点に関して、次の 3 つのタイプの部門構造が区別されます。
· 部門生産構造。
· 消費者志向の組織構造。
· 部門と地域の構造。
部門別製品構造では、製品やサービスの生産と販売を管理する権限が 1 人のマネージャーに移譲され、その責任者が このタイプ製品。 機能サービス (生産、調達、技術、会計、マーケティングなど) の責任者は、この製品のマネージャーに報告する必要があります。
この構造を持つ企業は、競争、テクノロジー、顧客の需要の変化により迅速に対応できます。 特定の種類の製品の生産活動は 1 人の人のリーダーシップの下で行われ、作業の調整が向上します。
製品構造のデメリットとしては、異なる種類の製品で同じ作業が重複することによるコストの増加が考えられます。 各製品部門には独自の機能部門があります。
消費者志向の組織構造を作成する場合、部門は特定の消費者グループ (たとえば、軍需産業、民間産業、工業製品、技術製品、文化製品など) を中心にグループ化されます。 このような組織構造の目標は、特定の顧客のニーズを満たすだけでなく、顧客の 1 つのグループにのみサービスを提供する企業が満足することです。
図 1. 製品部門構造
図 2. 地域部門の構造
企業の活動が複数の地域にまたがっており、異なる戦略を使用する必要がある場合は、地域ベースで部門管理構造を形成する、つまり部門-地域構造を使用することをお勧めします。
この場合、特定の地域における会社のすべての活動は、会社の最高統治機関に対して責任を負う適切な管理者に従属する必要があります。 部門と地域の構造は、地域の慣習、法律の特殊性、地域の社会経済環境に関連する問題の解決を促進します。 地域部門は、部門（部門）の管理人材を現場で直接教育するための条件を作成します。
以下の最も一般的なタイプの国際部門構造を区別できます。その構築はグローバルなアプローチに基づいています。
1. 製品特性に応じた事業部制を基本とし、それぞれが世界市場全体で独立して事業を展開するグローバル指向の製品（製品）構造（Worldwide Product Structure）。 この構造は、高度に多様化した製品、生産技術、マーケティング方法、流通チャネルなどが大きく異なる製品を扱う企業が使用できます。主に、地理的な違いよりも製品の種類間の違いが重要な企業で使用されます。これらの製品が販売されている地域。 このタイプの構造は企業の国際化に貢献しますが、（他のタイプの部門構造と同様に）企業の個々の部門間の連携が弱まるという特徴があります。 彼らの活動の重複が増加しました。
図3. グローバル志向の製品（コモディティ）構造
2. グローバル指向の地域構造 (Worldwide Regional Structure)。これも部門構造に基づいていますが、地理的な建設原則を使用しています。 同時に、全国市場は地域区分の 1 つとしてのみ考慮されることがよくあります。 このような構造は、製品の違いよりも地域の違いが重要な企業に最適です。 多くの場合、グローバル指向の地域組織構造は、技術的にゆっくりと変化する製品 (自動車、飲料、化粧品、食品、石油製品) を扱う業界で使用されます。 このような構造の利点としては、地理的地域との密接な関係と地域内の活動の高度な調整が挙げられますが、欠点としては、各部門の業務の調整が弱いことや活動の重複が挙げられます。
図 4. グローバル志向の地域構造
3. 混合構造、混合オーバーレイ。特定の製品 (地理的地域、機能) に重点を置くとともに、地域的および機能的 (製品と機能、または地域と製品) タイプの構造的接続が組み込まれています。 このタイプの組織は、上記の組織のそれぞれに長所と短所がある可能性があるため、理想的な組織構造は 1 つだけではないという事実によって生じました。 管理の組織構造は会社の特定の経営条件に対応する必要があり、大きな対象の場合、それらは非常に複雑かつ多様であり、純粋な形の単一の組織構造はそれらに適切ではありません。 混合構造は現在、米国の多国籍企業（特に高度に多角的な活動を行う企業）の間で非常に人気があります。
組織構造、タスク、役割、権限、責任の特定の順序を表し、企業が活動を実行し、確立された目標を達成するための条件を作成します。 それは、企業の戦略の特性、内部の複雑さ、外部環境の変化の影響を受けて発展し、変化します。 構造の範囲は、安定した一枚岩の組織から、現代の組織の動的な多面的な構造まで多岐にわたります。
組織構造の多様性は、活動分野、生産される製品の性質と複雑さ、企業の規模、差別化の度合い、および地域の位置の違いに関連しています。 したがって、小規模な貿易組織や修理工場の構造は、幅広い機械や装置を製造する大規模な機械製造企業の構造と何の共通点もありません。 組織構造も比類のないものになっています 多国籍企業および金融および産業グループ。 中小企業には、組織構造に関する複雑な問題はありません。 そのような企業の機能が適切に実行される場合（過剰な数のサービスや階層構造が必要ない場合）、その実装に必要な従業員の数は非常に限られているため、構造の問題は関連する問題が発生する前に背景に消えます。管理者の個人的特性（知識、経験、働き方、組織能力、公務の責任ある遂行）。
しかし、組織構造の問題は大企業に限ったものではありません。 中堅企業においても、縦横のコミュニケーションやプロジェクト管理の組織化が必要です。 これは、組織のトップと直接業務を遂行する人材の間に中間管理チームが存在する場合や、一般に一定の分業が可能である場合のすべてに直接関係する。 どのような状況でも、どちらかの組織タイプを選択するという問題が発生しますか? 外部および内部環境の実際の要件、消費者の需要、技術的および社会的発展に対応するタスク、および費用対効果の高い結果を達成するための適切な構造。 以下では、これまでに開発された組織構造の主なタイプを検討します。
線形関数構造
機能的な構造化これは組織活動の最も普及した形式であり、組織構造のいずれかのレベルでほぼすべての企業で行われます。 これは、組織を個別の要素に分割し、それぞれの要素に明確に定義された特定のタスクと責任を持たせるプロセスです。 創造 機能構造（図9.1）結局のところ、実行する広範なタスク (生産、マーケティング、財務など) に応じて人員をグループ化することになります。 特定のユニットの活動の具体的な特徴と特徴は、組織全体の活動の最も重要な領域に対応します。 機能構造が部分的に使用される場合、機能の 1 つ (たとえば、財務) は、より高いレベルの管理で実行されるか、製品、顧客、または地域ごとに構成された部門と同じレベルで実行されます。
企業の販売、生産、財務機能の重要性は広く認識されており、多くの場合、それらは組織構造の基礎となります。 これらの機能の調整は、企業のトップのみが置かれるレベルで決定されます。 この位置はver-
米。 9.1.
機能的な管理体制
しかし、企業内の活動のグループ化がどのような基準で行われているか、特定の部門の機能がどれほど重要であるかは関係ありません。 指揮系統は社長（最高経営責任者）から発せられ、組織の上から下まで浸透します。 営業組織、財務問題、データ処理、および特定の企業に特有のその他の機能の管理は、副社長によって実行されます。 マネージャーは彼らに報告します。 階層のはしごを下っていくにつれて、タスクはプロセスに従ってさらに機能分割されます。
機能別組織は、商品やサービスの生産における規模の経済だけでなく、労働者の仕事の質と創造性を刺激することを目的としています。 ただし、異なる機能間の相互作用を維持するのは複雑な作業です。 さまざまな機能の実装にはさまざまな期限、目標、原則が含まれるため、活動の調整やスケジュール設定が困難になります。 さらに、機能的指向は、標準化されたタスクの好み、狭く限定された視点の奨励、およびパフォーマンスの報告に関連付けられています。
この機能構造は、消費者ニーズや技術的ニーズが急速に変化する環境で活動する幅広い製品を扱う組織、または規制の異なる国の複数の市場で同時に国際的に活動する組織には適していません。 この形式のロジックは、集中的に調整された専門化です。 リソースの各要素が最終結果と組織全体の収益性にどのように貢献したかを追跡することは困難です。 実際、現代の傾向としては、 崩壊（つまり、コンポーネントの生産ではなく購入など）コストとリソースの必要な調整が業績に反映されるという多くの企業の理解を反映しています。 機能別組織は、組織のロジックが集中管理であり、製品の多様化に適応しにくいため、不適切な変更により破綻する可能性があります。
純粋な形では、関数構造は実際には使用されません。 と有機的に組み合わせて使用されます。 線状構造 (図 9.2)、垂直的な管理階層に基づいて構築され、下位の管理レベルが上位の管理レベルに厳密に従属することに基づいています。 この構造では、高度に専門化された機能の実行が、製品の設計、生産、および消費者への配送のタスクを直接実行するための従属および責任のシステムと絡み合っています。 (図9.3)。 社内での管理の分散化 線形関数構造これは、権利と責任の分割が、技術開発、原材料の購入、生産、販売などを管理する異なる組織間で細分化されているという事実につながります。このプロセスは、膨大な数の均質な製品を一貫して生産し、生産規模の経済性が顕著になります。 構造の分散化の条件の 1 つは、市場が
米。 9.2.
リニアな管理構造
米。 9.3.
線形関数型の管理構造
は単一の全体を表し、消費の高度な集中によって特徴付けられます。
同時に、生産の多角化の進展、内外の関係の急激な複雑化、技術革新の導入のダイナミズム、製品の市場をめぐる熾烈な争いは深刻な困難をもたらし、多くの場合、その使用が完全に排除されます。管理の機能的な形態。 企業規模の拡大、製品範囲や販売市場の拡大に伴い、各機能の権利と責任が不統一となり、機能別管理体制が変化に対応できなくなります。 管理プロセスでは、優先順位の決定で矛盾が発生し、意思決定が遅れ、通信回線が長くなり、制御機能の実装が困難になります。
米。 9.4.
線形関数の原則に基づいた組織の構築
(アクティビティの種類ごとにグループ化されています)
企業を管理するための厳密に機能的なスキームの使用からの脱却では、部門ごとに活動を組織する部門構造が支持されており、生産の多様化の発展とともに非常にはっきりと見ることができます。 しかし、実際には、地方分権に関しては一定の制約が示されており、その許容限界が定められています。 これは、生産活動分野の選択や責任ある経営判断において、部門や企業が過度に自由に行うことのマイナス面が鮮明になったためである。 多くの場合、企業経営は各部門の生産活動や経済活動をコントロールする能力を失い、複雑な情報問題が発生します。 このため、多くの企業の経営者は、十分な独立性を獲得した部門を廃止することなく、組織構造を大幅に変更し、権限に大幅に従属させている。
部門形態は、特定の市場にサービスを提供し、集中的に管理される組織単位の組み合わせと考えることができます。 その論理は、部門の自律性と、リソースの割り当てと結果の評価の集中管理されたプロセスの組み合わせにあります。 部門別会社は関連産業に容易に拡大できますが、過度に拡大する危険性があります。 したがって、新しい市場で活動を拡大した多くの同様の企業は、その業績を適切に評価し、投資決定を下すことができませんでした。 部門別企業は、組織機能の選択された論理に違反する修正の危険にもさらされています。
企業が製品タイプに切り替えることが知られています。 構造建物、元々は機能的に組織されていました。 組織が拡大するにつれ、生産、販売などの部門のマネージャーや技術専門家は、活動規模の拡大という問題に直面しました。 マネージャーの機能はますます複雑になり、マネージャーの管理範囲は部下の数を増やす能力に制限を与えました。 この状況を打開する手段として、製品ベースの構造再編が考えられ始めた。 このアプローチにより、特定の製品または一連の製品の製造に関連する生産、販売、サポートおよびエンジニアリング活動を指揮する上級管理職による広範な権限の委任が可能になります。 (図9.5).
米。 9.5。
製品管理体制
製品または製品範囲は、 重要な兆候この場合、特殊な生産手段を使用するための条件が作成されるため、調整が容易になり、従業員の個人の能力と専門知識を可能な限り幅広く使用することが許可されます。 製品ごとの構成企業にとって調整が重要である場合、それが客観的に正当化される 異なる種類あらゆる製品の生産に関連する活動。 この構造により、アクションの一貫性が向上し、顧客サービスが向上します。 営業活動や技術サポートの基本が、 鉱工業生産となると、これら 2 つの機能と生産活動の連携が重要になります。
製品ごとに構成する場合、利益を生み出す責任は主に部門長にあります。 マネージャーが生産、販売、エンジニアリング、サポート活動を管理し、関連するコストも管理できる場合、事前に設定した目標を達成する実際の可能性は劇的に高まります。 部門マネージャーは、同様に組織された他のグループと利益創出の責任を共有するため、上級管理職に企業全体の利益に対する各個人の貢献を評価する機会が与えられます。
地域ベースでの分割は、広大な地域に分散した企業を組織する非常に一般的な方法です。 特定の地域における企業のすべての活動はグループ化され、そのトップマネージャーに従属します。 (図9.6). 領土の構造化特に大規模で多角的な企業にとっては魅力的です。 地理的に異なる地域で同様の商取引が行われる場合、この形式を利用します。 地域構成は、その目標が意思決定プロセスへの地域単位の参加を促進するだけでなく、企業の事業運営を現地化することによって達成されるコストを節約することである場合に適切です。 彼女の選択はコストの削減に関連しています。 企業を立地するエリアの選択は、輸送コストを削減したいという要望に基づいて行うことができます。 倉庫施設の適切な位置により、配送にかかる時間が短縮されます。これは、注文の受け取りに影響を与える可能性がある重要な要素です。 地方支社とみなされる 最高の場所初心者マネージャーの経験を積む。 さらに、組織構造のそのレベルでは、会社にとってのリスクを最小限に抑えながら、それが最も有益になります。
米。 9.6.
地域別組織構造
地域的要因の観点から見ると、地域別組織構造の使用には追加の利点がいくつかあります。 これにより、交通費、家賃、人件費の削減などの経済的利益は言うまでもなく、地元住民に新たな雇用が創出されます。 営業活動を地域別に組織する利点は、主にコスト削減と高い業務効率にあります。 営業スタッフは製品の販売に多くの時間を費やし、出張費を削減できます。 さらに、顧客に近づくことで、顧客のニーズや市場の好みを研究し、どの市場戦略が成功の可能性が最も高いかを知る機会も得られます。 多角的な大企業には部門構造が現れる 混合タイプ、製品と地域の両方の建設原則を組み合わせたもの (図9.7).
移行経済における企業の組織再編における顕著な傾向の 1 つは、経営構造の個々の部分の独立性が大幅に高まり、これに基づいて子会社が設立されることです。 大企業を中心に小規模なモバイル会社のネットワークが形成されており、アプリケーションを迅速に適応させることができます。
米。 9.7.
混合部門管理体制
変化する需要に対応します。 このおかげで、製品を生産する企業は消費者部門に近づき、製品の販売プロセスが加速されます。 多くの大企業の生産および組織構造から、完全な機能を備えた部門が区別されます。 生産サイクル。 一方では、特定の消費者に焦点を当てた独立した経済主体が創設され、他方では、生産と技術複合体の完全性、その活動の全体的な焦点とプロファイルが維持されます。
同様に重要な傾向は、独立した組織の形成です。 商業団体賃貸関係に基づいて拠点企業の財産を使用する者。 リース契約を定期的に調整することにより、新しく設立された組織の活動の一定の調整が保証されます。 拠点企業の所有権を保持することで、生産システム全体の維持と発展が可能になります。 以下は、線形機能型組織構造と事業部型組織構造の長所と短所の比較評価です。これにより、特定の条件の特性を考慮して、いずれかの形式の組織構造を使用する可能性を判断できます。 (表9.1).
表9.7
組織運営体制の特徴の比較
|
線形関数 |
部門別 |
|
計画と予算によって管理された専門的なタスクの確実な実施 |
成果と投資を一元的に評価する部門の分散型運営 |
|
安定した環境で最も効果的 |
変化する環境で最も効果的 |
|
標準化された商品やサービスの効率的な生産を促進する |
製品や地域ごとに多様化が連動する状況に最適 |
|
管理コストを節約する |
迅速な意思決定を重視 |
|
機能と能力の専門化を提供する |
学際的なアプローチのための組織条件を作成する |
|
価格競争を重視 |
非価格競争下での事業運営を成功させる |
|
既存のテクノロジーと確立された市場を使用するように設計されています |
新しい市場と新しい技術の開発に注力 |
|
集中計画の能力を超える生産の専門化 |
部門間の連携を強化し、活動の効率を高めるための組織の最高レベルの介入 |
|
1 つの機能サービスの能力内で問題を迅速に解決する |
複雑な部門横断的な問題を迅速に解決する |
|
垂直統合、多くの場合、専門ユニットの最大能力を超える |
企業内の多角化または外部組織単位の買収 |
合議体
異なるタイプの組織構造を使用する場合 重要合議形式の仕事を身につける。 これらは、委員会、特別委員会、委員会、評議会、および大学です。 もちろん、これらの形式は、明確なタイプの構造を表すものではありません。 それらは永続的または一時的であり、さまざまなステータス、付与された権限のレベルを持ち、実行します。 さまざまなタスク組織内で。 合議体多くの場合、特定の決定を下し、リーダーシップを発揮する（またはリーダーシップを発揮する権限を委任する）権限が与えられています。 助言機能を実行する、つまり、特定の問題についての論理的な意見をあらゆるレベルの管理者に提示するために、そのような機関を設立するというよく知られた慣行があります。 彼らの活動を組織する上での問題と権限のレベルについて、さらに詳しく考えてみましょう。
1. 情報性を備えた合議体。この機関の会議では、部門長間の連絡が行われます。 統括リーダーは、会議の参加者に現在の状況、下された決定および計画された決定について通知します。 その結果、解決策の実現方法が明確になります。 情報主体は主に最高レベルの管理で必要とされます。 それらを使用する 下位レベル特に専門家（または機能部門の従業員）とラインマネージャーの間の相互理解を向上させるのに役立ちます。 このような団体の活動は、絆の強化や人間関係の改善につながることを目的としています。
2. 合議制の諮問機関。このような機関 (委員会、専門家評議会など) には、問題を研究し、それについての結論を提示する任務がある場合があります。 これは組織内の既存の専門家の活動に代わるものではなく、それを補完するものです。 研究に従事する団体と、結論を出すために実施された研究を利用する団体を区別する必要がある。 諮問機関は、特定の複雑な問題に関して専門家や専門家の知識を組み合わせることが可能になった場合、専門家や専門家の助けを借りて活動を実行することがあります。 組織の長が、合議制の顧問業務やスタッフ業務に従事する専門家を一定数集める場合がある。 同時に、検討されている問題は複雑であり、さまざまな専門家の知識が必要であり、機関が何らかの調整的な役割を果たすことができます。
3. 意思決定を行う権限を与えられた合議体。この種の組織は、ラインマネージャーが不在の場合にこの機能を実行したり、ラインマネージャーが特別な決定を下すのを支援したりするために使用できます。 重要な決定。 例えば、組織全体の方針を決定する委員会があります。 この体は向かっている シニアマネージャー組織に含まれる最も重要な部門の責任者や専門家が非常に積極的な役割を果たしています。
4. 合議体による管理。マネージャーとの関係では、このような組織的リンクは主に、特定の要件を満たす意思決定を行う許可を与える機関の役割を果たします。 また、これらの決定の実施も監視しています。 合議体の活動には、組織の活動のさまざまな分野が含まれます。1) 一般的な戦略と方針に関連する決定。 2) 管理行為および行政行為。 3) 決定された決定を実行する直接的な執行活動。
この組織形態の利点は主に次のことに関連しています。 一緒に働いている人々のグループ。 人々の間の特に相互理解は、メンバーが原則として同じ行動、さらには特定のスキル（ラインおよび機能マネージャー、技術、経済、商業活動などの分野の専門家）によって特徴づけられるグループで達成されます。 同時に、管理装置のさまざまなサービスまたは従業員の作業の調整が確保されます。 普段から関わっている人々の異なる視点がぶつかり合うことも重要です。 他の種類活動、そして最も重要なことは、トレーニングと経験が不平等であることです。 多くの場合、これは新しいアイデアの出現に貢献します。 また、合議体は、一定数の管理者が関連サービスの問題点を常に把握できるようにするとともに、若手管理人材の育成環境を整えるため、組織の安定にも寄与する。
経営体制の内部環境の特徴
組織開発の戦略的問題の解決に焦点を当てた現代の組織構造