戦略マップ構築の特徴。 戦略マップ

「ビジネスモデル」という用語は、広範な範囲をカバーするために使用されます。

ビジネスの主要な要素に関する公式および非公式のさまざまな説明。 私たちはこの用語を次のような意味で使用します。「企業のビジネス モデルは、どのように利益を上げるか、つまりどのように市場に取り組み、製品を提供し、ビジネス関係を発展させるかによって決まります。」

クライアント

オファー（製品またはサービス）

必要なインフラストラクチャ

経済的な実行可能性。

ビジネス モデルは、企業の戦略が内部構造、プロセス、システム内でどのように実装されるべきかの青写真です。

ビジネスモデルの主な目的- 組織の活動の全体像を示し、絶えず発展し変化するビジネスに関するさまざまな視点を調整します。 ビジネス モデルの価値は、それが組織が直面する差し迫った問題への答えにどの程度役立つか、そして組織の各従業員に実際にどのような影響を与えるかによって決まります。

ビジネス モデルの説明により、組織全体をカバーし、主要なことに集中し、企業活動の通常のスキャンでは検出されなかったボトルネックや相互依存性、矛盾や代替案を発見できると想定されています。実際よりも多かれ少なかれ重要であるように見えます。 エンタープライズ モデルを使用すると、理論的には、その活動の効率を大幅に向上させる機会が得られます。

どのようなビジネスモデルも、次の 3 つの要素の存在を前提としています。利益または利益の要素 (企業 (クライアント、パートナー) にどのような利益をもたらすか)。 コスト要因と利益要因（お金がどのように得られるか）。

どのようなビジネス モデルであっても、次の 3 つの重要な質問に答える必要があります。

1.会社が外部顧客に対してどのように価値を生み出すか。

2.会社はどのようにしてお金を稼ぐのか。

3.企業がバリューチェーンの戦略的管理をどのように確保しているか

ビジネスモデルのプレゼンテーション形式は、次の要件を満たす必要があります。

1.会社の事業全体をカバーします。

2.会社の事業を構成する主要な「ブロック」と、必要に応じてそれらの間の関係を説明します。

3.コンパクトで分かりやすいこと

5.戦略マップとは何ですか。なぜビジネス モデリング タスクで使用されるのですか。

戦略マップ組織または組織の管理に対して設定された主要な戦略目標を文書化するために使用される図です。

組織の戦略マップを作成することは、バランス スコアカード方法論の最初の重要なステップです。 これはビジネス戦略の明確な定義を導入しており、通常はすべての責任を負うマネージャーが参加する一連の集中的なブレーンストーミング セッションの後に修正できます。 主要な機能そして組織プロセス。

一貫性のある現実的な戦略マップを作成するために不可欠なのは、使用される視点間の階層的な内部関係を真に理解することです。 各パースペクティブには 1 つ以上の戦略目標が含まれており、それらは 1 つ以上のパフォーマンス指標とその目標値に関連付けられています。 戦略マップ上の戦略目標の位置はランダムに選択されたものではなく、選択された視点見出し間の関係を視覚的に表すのに役立ちます。

戦略的カード:

1.ビジョンと目標を明確にし、人々が理解できるようにする

組織の優先順位と割り当てられた役割を理解した

2. 人々が集中できるようにする

達成すべき重要な目標

3. 戦略実行プロセスへの貢献を特定する

特定の測定ツールを使用する

4. チームに提供する構造を提供する

主要なタスクを実行するために必要なリソース

戦略的成功へ

5. 知的資本の重要な役割を認識し、

価値創造における無形資産

戦略マップは、組織の活動の 4 つの主要な側面、つまり戦略目標、インセンティブ、指標、短期目標および目的を組み合わせたもので、以下を示します。

1) 消費者関係の側面: 使命を実現するために、企業は現在、消費者の目にどのようなイメージを持たれるべきでしょうか?

2) 側面 財務活動、つまり、過去の期間の分析と要約です。

3) 社内業務プロセスの組織化の側面: 消費者や株主を満足させるために、発展の現段階で企業が改善すべき優先業務は何ですか?

4) トレーニングと開発の側面: 企業は将来の状況の変化にどのように適応し、業務を改善すべきでしょうか?

金融危機は企業に競争上の優位性を獲得する機会をもたらします。 開発パスの選択は、戦略の定義を含む企業の多くの外部および内部の要因によって決まります。 戦略を実装するためのツールの 1 つはバランス スコアカードです。 この方法論には、目標の戦略的マップと指標システムの構築が含まれます。 これは、戦略を明確にグラフィカルに表現した目標の戦略マップを構築することです。

今日、金融危機とその世界経済への影響について書かないのは怠け者だけです。 彼らはまた、この危機が新たな競争上の優位性を生み出す絶好の機会であること、つまりビジネスにおける将来の勝利のための基礎が今日築かれつつあることについても多く書いています。 これに反論するのは難しいですが、この明るい未来において何が競争上の優位性となるのか、企業がどのような資産（有形・無形）を持つべきかを決定する必要があります。 残された唯一のことは、目標に向かって進むことです。このプロセスの主な側面は戦略である必要があります。

一般的に 簡単な回路。 しかし、それがそれほど単純であれば、誰もが社会的地位、非の打ちどころのない名前、そして社会に対する社会的責任を有機的に組み合わせて、成功したビジネスマンになることが非常に多いでしょう。 しかし、実際の生活ではすべてがまったく異なります。 一定の内的要因と外的要因によって、目標を達成して最終的にリーダーになれる人もいれば、割り当てられた補助的な役割を果たし、下位の地位に就く人もいます。

同時に、歴史上、登場人物が入れ替わった例は数多くあります。主役を演じた人物は背景に消え去り（さらには「エキストラ」にさえ）、脇役だった人物は台座に上がりました。 「資本主義競争」の最初のグループの1つでした。 おそらく、そのような闘争の中で、最終的にはクライアントの会社の製品やサービスに対する特別なコミットメントを生み出すような利点が形成されるでしょう。

目標、戦略、競争上の優位性などに関連する問題は、テレビ、ラジオ、インターネット、メディアで活発に議論されています。 おそらく、時間の経過とともに、国の経済発展のためにどのような戦略が選択されたかについて、多くの専門家、経営者、つまり経営者が議論することになるでしょう。 この問題に専門的に関わっている人々。 しかし、今日、この議論は公開で行われ、国民に知らせるためのあらゆる機会が活用されており、場合によっては、これには合理的な部分もあります。

たとえば、一般の人々が戦略 2020 の議論に参加すれば、国の進歩的な発展のための新しい解決策を見つけるのに役立つかもしれません。 ただし、この戦略は危機以前に開発されたものです。 今こそ創造的に再考し、バランスの取れた意思決定を下す時です。

戦略的意思決定を実現するために今日どのようなテクノロジーを使用できるのかという疑問が生じます。 意図した目標を達成するためのアプローチの 1 つは、目標の戦略的マップの作成です。 まずは目標そのものと、組織の管理システムにおけるその役割を定義することから始めましょう。

なぜ目標が必要なのでしょうか?

組織は時間の経過とともに作成され、存在します。 組織はシステムであるため、効果的になります。 進化のベクトルを決定する明確なビジネス目標があれば、成功する可能性があります。 これは、組織がその進化と発展を管理することを意味します。 目標がない場合、組織はランダムで制御されていない方法で発展します。 進化を制御せず、本質的には何も努力しません。

すでに起こったことは変えることができないため、過去をコントロールすることは不可能ですが、現在は過去の影響下で形成されます。 この場合、コントロールできるのは未来だけです。 それはまだ「起こって」おらず、その中ですべてが可能です。

目標を達成する際の主な障害は制限であり、人々はそれを自分で設定します。 組織が将来の管理方法を知っているかどうかに応じて、プロアクティブなフィードバックの使用方法を知っているグループとそうでないグループの 2 つのグループに分けられます。 したがって、前者は積極的なタイプの管理を使用し、後者は事後的なタイプの管理を使用します。

目標ベースの管理システムは、努力の焦点を提供する必要があります。 会社の目標は明確であるべきであり、その目標は多くあってはならない。 多くの場合、組織はこのルールに従っておらず、無駄です。一度にすべてに集中しようとすると、何も集中できなくなります。 目標による管理が効果的であるためには、マネージャーは自分の仕事の具体的な目標が何なのか、そしてそれがオーナーが設定した会社の目標にどのように対応しているのかを理解する必要があります。

マネージャーの仕事はまさに、会社の目標を達成するために問題を解決することです。 組織のさまざまな部門、部門、部門のマネージャーは、自分の部門の目標を知っているだけでなく、これらの目標の設定に積極的に参加し、それらの目標を達成する責任を負わなければなりません。 このメカニズムにより、特にマーケティング、イノベーション、利益、人事管理、財務的および物質的リソース、生産性、社会的責任などの分野でマネージャーの仕事を効果的に組織することができます。

目標とは何ですか?

目標設定の段階では、ビジネス戦略が企業が目指す具体的な結果に反映されます。 目標を設定し、その達成状況を監視することは、組織の活動の進捗状況を追跡するのに役立ちます。 目標は、全体的な優先事項で構成される戦略と、成功を測る定量的な基準である指標の間のリンクであると考えてください。

目標は、会社の戦略を適切に実行するために実行する必要がある具体的なアクションを記述したもので、戦略の内容よりも具体的ですが、それでも業績測定ほど正確ではありません。 その核心となるのは、目標によって、多くの場合曖昧で漠然とした戦略的優先事項が、行動指向のビジネスの方向性を定めるステートメントに変換されることです。 戦略を実行するために何をする必要があるかについて。

この目標は、戦略の成功と財務目標の達成の基礎としての企業の無形資産の決定的な役割を反映しています。 管理者は、初期段階で結果がどうなるかを判断する指標を使用して、非財務要素を含むすべての主要なビジネス要素を管理できるようになります。

目標の存在には、適切な管理システムの導入が前提となります。 このシステムは、採用された戦略に基づいて目標を選択し、それらをサブ目標に分解することを含む、バランス スコアカードである BSC (Balanced Scorecard、BSC) の方法論である可能性があります。

BSC は、マネージャーが目標に集中し、与えられたリソースで最高の結果を得ることができる体系的なアプローチです。 このシステムの運用原理は次のとおりです。このシステムは、すべての従業員が組織の目標または目的を理解し、計画を達成するための自分の責任の範囲を認識するのに役立ちます。

完全な BSC システムは、戦略を実行するためにマネージャーと従業員の行動を指示し、それが組織の目標の自動的な達成につながります。 BSC の創設者である D. ノートンと R. カプランが指摘しているように、戦略に困難がある場合は、それを地図に書き出してください。

BSC 方法論を使用した目標の戦略的マップの形成

戦略マップとは何ですか? この問いに答えるためには、「地図」と「戦略」というキーワードを強調する必要があります。

地図は、領土またはその一部をグラフィックで表現したものです。 ご存知のとおり、この地域を移動するには良い地図が必要です。 たとえば、 和解や道路が多いと、目的地までの正しいルートをナビゲートするのが難しくなります。 ただし、領土全体の画像に加えてランドマークが表示されている場合は、そのような地図を使用して旅の終点に到達することができます。

一方で、ほとんどの組織にとって戦略は前進するための道筋です。 一方、戦略は、さまざまな点で、訪問したい特定の地域の地図に喩えられますが、移動のガイドとなるランドマークはありません。 これが、企業のビジネス目標が必要な理由です。戦略マップ上では、それらはそれを達成するための道筋のガイドラインとして機能します。

BSC の創設者である D. ノートンと R. カプランは次のように説明しています。 この未来は組織にとって依然として予測可能であるため、その未来への道は相互に関連する一連の仮説で構成されます。」 戦略マップはこれらの因果関係を定義し、その関係を明示的かつ制御可能にします。

ここで、「相互に関連した仮説」は、戦略を変革する必要がある目標を表します。 戦略マップがあれば、ビジネス戦略の実装にとって重要だと考えられるすべてのことが、事実上 1 ページに明確かつ簡潔に記述されています。

BSC の考え方は、指標の数を増やし、戦略目標とそれを達成するための重要な要素を結び付ける特定の構造を使用することで、企業活動の従来の基準体系を変えることです。 あらゆる活動の結果は、一方では明確かつ正しく考える能力によって決まり、他方ではその考えを現実に変換する能力によって決まります。 アイデアの「天才性」は実装後にのみテストできるため、実装方法には常に大きな注意が払われてきました。 戦略地図はまさにこの流れに沿って登場した。

その独自性は、企業のすべての行動が相互に関連しており、戦略計画の実行プロセスを示す明確な目標を持っているという事実にあります。 ただし、この文書は戦略を策定するのではなく、実行するための手段であり、既に文書を所有しており、マップに移行するプロセスを開始できる企業向けのリソースであることを忘れてはなりません。

BSC は、上記の機能に加えて、会社の財務状況、顧客関係、社内業務プロセス、従業員の研修/会社の成長という 4 つの主要分野における会社の目標の達成も実証します (図 1)。

このマップ構造はどのような結論に基づいて形成されたのでしょうか?という当然の疑問が生じます。 答えは明白です。目標マップ上で領域を強調する基準は、効果的なビジネスを構築するロジックによって決まります。

企業活動の最終結果は依然として財務指標（方向性「財務」）に反映されます。 この結果は市場で達成されるため、財務指標は市場指標 (「市場/顧客」の方向) に直接依存し、顧客のニーズを理解して満たす能力を反映します。 顧客価値を生み出し、クライアントに提供する能力は、内部活動 (「内部プロセス」方向) の効率と生産性の指標によって特徴付けられます。

効果的なプロセスは、適切な組織、モチベーション、文化、従業員の知識、技術機器に基づいています (「インフラストラクチャ/従業員」の観点)。

BSCカードの展望

上で示したように、BSC マップは論理的に 4 つの方向に分割されており、組織の活動のさまざまな側面のビューとして見なされるべきです。 これらの領域を使用して、マネージャーは次の基本的な質問に答えることができます。

• 株主や潜在的な投資家はどのような企業を見ていますか（方向性「財務」）?
• 買い手はどのような企業を見ていますか（方向性「市場/顧客」）?
• 企業はどのビジネス プロセスを改善し、どのビジネス プロセスを放棄し、どのビジネス プロセスに注力すべきでしょうか (内部プロセスの方向性)。
• 会社には次のリソースがあるか 更なる発展、効率を高めてその価値を高める（方向性「インフラストラクチャ/従業員」）？

ファイナンス

財務方向は BSC の重要な要素の 1 つです。 財務結果は、企業の現在の活動を評価するための主な基準です。 財務上の方向性における主な目標は、以下の指標を増加させることです。

• 製品の収益性。
• 株主資本利益率;
• ネットキャッシュフロー;
• 純利益など

これらの目標は、この分野の効率を向上させるための主なメカニズムです。 一般に、財務目標はビジネス組織の「目標ツリー」の最上位にありますが、顧客の目標、内部プロセス、組織の成長と非常に密接な関係があります。 同時に、非営利団体の場合、財務的な観点が存在しないか、重要性が二の次になる場合があります。

クライアント

この焦点の一環として、マネージャーは会社が製品を導入する予定の主要な市場セグメントを特定します。 主な目標は次のとおりです。

• 顧客満足;
• 顧客維持;
• 新しい顧客を獲得する。
• 顧客の収益性。
• 対象セグメントにおける市場シェアなど

この方向性には、企業の価値提案を定義する目標も含める必要があります。これにより、製品やサービスのサプライヤーに対する顧客ロイヤルティが大きく決まります。

顧客または購入者にとってのオファーの価値の主な基準を特定することは非常に困難な作業であり、完全なニーズ分析が必要です。 したがって、たとえば、（この方向に関連した）クライアントにとっての価値は、受け取った注文に対する迅速な配達と応答速度である可能性があります。つまり、この場合の効率のレベルを特徴付ける指標は、注文の処理時間と、時間単位の平均配達速度。

内部プロセス

「内部プロセス」の方向性は、企業の競争力を高めるために改善する必要がある主要なビジネスプロセスを示します。 組織は効率的で柔軟なビジネス プロセスを必要としていますが、今日の企業ではこれらが非常に煩雑で過負荷となっています。

多くの場合、これらのプロセスは最終結果と顧客にとっての価値を理解せずに実行され、その設計は組織の戦略を参照せずに実行されます。 この分野の目標は、主要な戦略目標の達成に主に貢献するプロセスに関連しています。

インフラストラクチャー / 従業員

BSCの4つ目の方向性は「インフラ・従業員」です。 これは、組織が長期的な成長と発展を確実にするために構築する必要があるインフラストラクチャを定義します。 もちろん、これは最新のテクノロジーを使用しない限り不可能です。 組織の成長と発展は、人的資源、情報システム、組織手順という 3 つの主要な要素の相乗効果の結果です。

このため、企業は従業員のスキル、情報技術、システム、手順の向上に投資する必要があります。 これらの目標は、この方向性の鍵となります。 これらに加えて、この場合の効率向上の主な目標は次のとおりです。

• 従業員の満足度。
• 従業員の維持。
• 従業員のスキルと資格。
• 経営判断に必要な情報を瞬時に入手できること。
• イニシアチブを生み出す。
• 情報システムの効率化。

インジケーターの種類

BSC 目標マップの枠組み内では、以下を区別する必要があります。

• 達成された結果を測定する指標 (「遅行」指標)。
• これらの結果に寄与するプロセスを反映する指標 (「先行」指標)。

インジケーターの両方のカテゴリーは相互にリンクされている必要があります。 前者 (たとえば、一定レベルの生産性) を達成するには、後者 (たとえば、機械や設備の既知の稼働率を達成する) を実装する必要があります。

因果関係

システムのすべての領域のすべての目標と指標は相互に関連しています。 相互作用の連鎖は原因と結果に基づいています。 したがって、企業の基本的な目標が製品販売による純利益 (利益の額を測定し、システムの財務方向に関連するメカニズム) を増加させることである場合、その理由としては、たとえば、既存のユーザーからのロイヤルティの向上などが考えられます。顧客または新規顧客の数の増加 誘致された顧客 (対応する指標はシステムのマーケティング予測に関連します)。

また、既存顧客からのロイヤルティの増加と新規顧客数の増加は、通常、製品品質の向上と返品数の減少、注文処理速度の向上、品質の向上によるものです。これは、人材の資格（トレーニングと成長の方向に関連する指標）の増加の結果でもあります。

ただし、指標の因果関係の依存性を数学的な依存性と混同しないでください。 数式を使用した計算では、インジケーターの値を決定するための独自のアルゴリズムが指定されますが、因果関係は BSC インジケーター間の可能な相関関係のみを示します。 この関係は、モデル内の指標間の因果関係を形成します。

BSC 方法論に従って目標マップを使用すると何が得られますか?

1. BSC は、戦略的結果とそれを達成するための要因を関連付け、それらの間の因果関係を確立および追跡します。 ほとんどの要因は、従来の会計システムでは記録されない非財務指標によって特徴付けられ、記録されたとしても財務結果とは関連しません。 したがって、BSC は、一方では管理会計の機能を拡張する一方で、他方では、特に事業活動の戦略的評価に可能な限り有益な、限られた一連の指標に焦点を当てて会計処理を行うことになります。

2. BSC は、企業のオーナーと経営トップの間の対立を解消し、彼らの関係をより建設的にします。 BSC のおかげで、これらの関係は、共同開発され、同様に理解された測定システムに基づいています。 ここではそのオプションの一部を紹介します。

• オーナーとトップマネージャーがひとつになった。 BSC は、投資と消費のバランスを決定するためのガイドラインのシステムです。
• トップマネージャーを目指すオーナー様。 BSC は、オーナーが雇用されたマネージャーに特定の目標を設定し、その達成状況を監視できるツールです。 これにより、経営トップは明確な行動計画と明確な定量目標を得ることができます。
• オーナーは経営陣と対立している。 BSCは、目標指標の実行状況を見える化してオーナーが理解しやすくするためのツールであり、オーナーは最終的には経営管理への介入をやめ、実際に経営トップに権限と責任を委譲することになります。
• オーナー同士が対立している。 BSC はビュー内の矛盾を排除する優れた方法です。 このシステムは、すべての所有者に、目標を達成するために必要なすべてが行われているという自信を与えます。 トップマネージャーは、さまざまな要件を同時に満たそうとはせず、合意された指標システムに基づいて行動します。

3. BSC を使用すると、戦略を明確に策定して特定のタスクに変換し、会社の戦略目標を各従業員のパフォーマンス結果と関連付けて、従業員のモチベーションを適切に高めることができます。

Raduga 社の例を使用した、BSC 方法論を使用して目標マップを構築する実際の例

Raduga 社は消費者向け化粧品を製造しており、ロシア連邦の中央部に位置し、約 500 人のスタッフを擁しています。 同社は活動で大きな成功を収めましたが、さらなる成長により業務に一定の困難が生じたため、経営陣は戦略の実施を監視するために BSC を使用することにしました。 最初の段階では、BSC マップを開発する対象を決定する必要がありました。 同社は単一企業であるため、つまり 戦略的ビジネスユニット (SBU) を設定すると、企業自体が目標マップを作成する対象になります。 次に、会社の「目標ツリー」を作成しました（図2）。

目標の構造が形成されたら、戦略を策定するための基礎として企業の戦略分析を行う必要があります。これにより、通常、組織の弱点と強みが特定されます。 弱点を分析した結果、まず、人材との連携（部門の機能拡大）、イデオロギー、目標に応じた企業文化の変革（生産アプローチではなく市場思考の発展）に注意を払う必要があることがわかりました。 、ディーラーとのやり取りの調整、ブランドの開発、計画の整理と生産のリズミカルな積み込み、物理的リソースの制限（おそらく投資誘致による生産能力の向上）。

他の要因も重要ですが、目標の達成可能性に影響を与えるという点では主要な性質ではありません。 「脅威」はすべての業界参加者に同様に影響を与えるため、中立的な要素と考えることができます。 機会と強みの分析により、外部環境の状況は同社にとって有利であり、市場での存在感を高め、競合他社を排除し、それによって目標を確実に達成する機会を提供していることがわかりました。

生成されたターゲット構造と実行された分析の結果に基づいて、企業の戦略が策定されました。 Raduga 社は機能部門と標準消費の下位部門にサービスを提供しているため、財務目標を特徴付ける指標は粗利益になります。 Raduga 社は、開発の基本的な方向として、活動の地理的境界を拡大することで市場シェアを拡大​​することを選択しました。 同時に、これを達成するための主な方法は、地域の販売代理店のネットワークを開発することになります (独自の支店ネットワークを構築するには、非常に大きなリソースが必要になります)。 当該地域のパートナーは、対象地域における企業と製品の名声と適切なイメージを確保するための最も有利な協力条件に魅力を感じるはずです。

機能性消費は原則として「価格の低下は販売量の増加に寄与する」という式を使用し、下位層の消費は「価格と品質の比率の変化によって成長が達成される」という式を使用します。

同社の競争戦略はポーター/トレイシー-ウィアーセマのマトリックス（表1）に基づいて決定され、「顧客への密着」という方向性が選択されました。

表 1. Porter / Tracy - Wiersema マトリックス

1. 「目標のツリー」からその文言を取り出し、それを 4 つの方向のそれぞれからのデータを反映する表に入力する必要があります。 次に、行われた戦略的決定に基づいて、目標を指標に「細分化」し、活動のリストを作成する必要があります。その実施により、これらの各決定が確実に達成される必要があります。
2. その後、プロセスの方向が変わります。 設定された目標のバランスを確認する必要があります。 これを行うために、ロジックがチェックされます。つまり、下位方向の目標 (「インフラストラクチャ / 従業員」) を達成することで、上位方向の指標 (「プロセス」、次に「顧客」、「財務」) がどのように達成されるかということです。 。
3. 活動の実施に対する責任を確立する必要があります。 このステップは分解と呼ばれます。指標が会社の部門に投影され、指標を担当する従業員が各部門に割り当てられます。
4. 次に、指標を決定するためにデータ収集をどのように組織するかを確立する必要があります。 これを行うために、上から下に方向を移動しながら、各インジケーターに対してフィードバック プロセスが確立されます。
5. 最後のステップは、方向の目標がどのように相互に関連しているかを明確に示す因果関係図を作成することです。 この図が戦略目標マップの原型となります（図3）。

開発された目標と指標のシステムは、上記の 4 つの領域 (財務、市場/顧客、内部プロセス、インフラストラクチャ/従業員) に基づいて情報テーブルに編集する必要があります。 財務方向情報テーブルの例を以下に示します（表 2）。

表 2. 戦略目標と財務観点の指標

Rainbow 社のトップレベルの目標を示す構築されたマップには、開発された戦略が考慮されています。 本質的に、これは BSC コンセプトの主な要件の 1 つである戦略の視覚化です。 適切に提示された戦略では、戦略目標をどのように達成するかについてあいまいさが残らないようにする必要があります。

BSC の概念には、戦略目標をサブ目標に分解することが含まれており、さらにサブ目標を達成するための特定の行動の開発を可能にするものまで、サブ目標に分解することもできます。 したがって、次の段階では、企業のトップレベルの目標を分解した部門向けの目標マップが作成されます。

したがって、BSC 方法論に従って目標マップを使用すると、戦略を行動に変えることができます。 BSC の目標と指標と会社の各従業員の業績指標との関係が確保されるため、戦略はすべての従業員の日課になります。 この戦略は、マップ目標の達成状況を常に監視し、原因を特定して矛盾を排除するために迅速な措置を講じることにより、継続的なビジネス プロセスに変換されます。

戦略マップ

戦略は、組織が株主のために持続可能な（長期的な）価値をどのように創出するつもりであるかを説明します。 第 1 章では、今日の組織が価値を生み出すための強力な手段として無形資産をどのように利用しているかを文書化しました。 一方では無形資産から価値を生み出すプロセスと、他方では有形資産や財務資産から価値を生み出すプロセスは、それぞれ大きく異なります。

1. 価値の創造間接的な性質を持っています。知識や技術などの無形資産が、売上の増加やコスト削減、利益の改善などの業績に直接影響を与えることはほとんどありません。 無形資産の改善は、因果関係の連鎖を通じて業績に影響を与えます。 たとえば、総合品質管理 (TQM) とシックス シグマに関する従業員のトレーニングは、品質の向上に直接影響し、顧客満足度の向上、ひいては顧客ロイヤルティの強化に貢献します。 結局のところ、顧客ロイヤルティは売上と利益を増加させるための条件、つまり長期的な顧客関係の結果です。
2. コストは状況に応じて決まります。無形資産の価値は、企業の戦略との整合性によって決まります。 したがって、総合品質管理とシックス シグマのトレーニングは、製品のリーダーシップやイノベーション戦略を追求する組織よりも、コスト削減戦略に重点を置く組織にとってより価値があります。
3. コストは潜在的なものです。無形資産への投資コストに基づいて、企業にとっての無形資産の価値を評価することは非常に困難です。 重要なのは、統計的品質管理や根本原因分析のトレーニングなどの無形資産への投資には、組織にとって潜在的な価値はあるが、市場価値はないということです。 無形資産の潜在的な価値を有形の価値に変えるには、設計、製造、配送、顧客サービスなどの社内プロセスが必要です。 内部プロセスが顧客価値の提供を目的としていない場合、または 財務改善, そうなると、従業員の能力や無形資産の潜在的な価値が実現されなくなります。
4. 資産の相互接続性。無形資産はそれ自体で価値を生み出すことはほとんどありません。 組織やその戦略から切り離されては価値がありません。 無形資産の価値は、他の無形資産および有形資産と効果的に組み合わせることで生じます。 たとえば、従業員がビジネス プロセスに役立つ情報システムのデータベースにタイムリーにアクセスできれば、品質管理トレーニングの価値は計り知れないほど高まります。 すべての無形資産が相互に、有形資産および企業戦略と厳密に一致する場合に、最大の価値が生み出されます。

バランス スコアカード戦略マップ (図 2.1 を参照) は、戦略が無形資産と価値創造プロセスをどのように統合するかを示すモデルです。 財務要素は、従来の財務概念を使用して戦略を実行した場合の重要な結果を表します。 ROI、株主価値、収益性、収益の伸び、単位コストなどの指標は、企業の戦略の成功または失敗を示す遅行指標です。 顧客ディメンションは、対象顧客に対する顧客の価値提案を定義します。 この場合の消費者供給とは、無形資産が価値を生み出す条件です。 顧客が一貫した高品質と納期厳守を重視する場合、高品質の製品とサービスを生産し提供する従業員の能力とスキル、システム、プロセスは組織にとって非常に価値があります。 顧客がイノベーションと高性能を優先する場合、市場をリードする新しい製品やサービスを生み出すスキル、システム、プロセスの価値が高まります。 戦略を実現するには、顧客に価値を提供するためにアクションと機能を一貫して調整することが重要です。

財務要素と顧客要素は、戦略の望ましい結果を表します。 どちらも遅延インジケーターが多数あります。 組織はどのようにして計画された成果を達成するのでしょうか? 内部プロセス コンポーネント (内部コンポーネント) は、戦略を実装する上で重要ないくつかの重要なプロセスを定義します。 たとえば、ある組織は、新製品および製造技術の開発とマーケティングへの投資を増やし、結果として顧客がハイテクな新製品を受け取ることができます。 別の企業は、顧客に同様の価値提案を提供するために、合弁事業やパートナーシップを通じて新製品を開発することにしました。

トレーニングと能力開発のコンポーネントは、戦略にとって最も重要な無形資産を反映しています。 このコンポーネントの目的は、価値創造プロセスをサポートするために必要な活動 (人的資本)、システム (情報資本)、道徳的風土 (組織資本) を確立することです。 それらはすべて相互接続されており、主要な内部プロセスに対応している必要があります。

4 つのコンポーネントの目標は、因果関係を通じて相互に関連しています。 すべては、ターゲットとする顧客グループが満足している場合にのみ財務上の成果を達成できるという仮説から始まります。 顧客価値提案は、売上を増やし、ターゲット顧客のロイヤルティを獲得する方法を説明します。 内部プロセスはこのオファーを作成し、クライアントに提供します。 最後に、内部プロセスの実装をサポートする無形資産は、戦略の基礎となります。 戦略的に調整されたすべてのコンポーネントの目標は、価値を生み出すための主要なツールであり、したがって、焦点を絞った一貫した戦略となります。

BSC の 4 つのコンポーネントをリンクするこの原因と結果のアーキテクチャは、戦略マップが構築される構造です。 このプロセスにより、組織は価値創造のロジックとは何か、そしてそれが誰のために作成されるのかを明確に定義する必要があります。 この章では、戦略マップを構築する原則について説明します。

図2.1。 バランス スコアカード モデル

連続体のステップとしての戦略

戦略は独立した管理プロセスではありません。 これは、組織のトップ、つまりミッションから、実行者に割り当てられた特定の戦略的タスクに至るまでの経路を決定する、論理的な一連のステップの中の 1 つのステップにすぎません。 図 2.2 は、実際に非常に役立つと私たちが考える図を示しています。

トップ、つまり組織の使命は、会社の存在目的や企業全体のアーキテクチャにおける事業部門の位置を決定する一定の出発点です。 使命とそれに付随する核となる価値観は、全体を通してかなり安定しています。 組織のビジョンまたはビジョンは、将来の絵を描き、組織の方向性を明確に定義し、従業員が戦略の実施になぜ、どのように参加する必要があるかを理解するのに役立ちます。 さらに、このコンセプトは、使命と核となる価値観の安定から戦略のダイナミクスに至るまで、連続体の次のステップである組織の動きを開始します。 戦略は、変化する外部環境条件と内部能力に対応するために、時間の経過とともに開発され、進化します。

ほとんどの組織は、すでにその使命とそれに対応するビジョンを策定しています。 もちろん、それらはすべて活動の種類と目標によって異なりますが、これらの概念を特徴付ける一般的な規定がいくつかあります。

ミッション。 簡潔に、明確に述べた 内部文書、組織創設の目的、その目的、核となる価値観を説明し、それに従って会社と従業員一人ひとりの方向性が決定されます。 ミッションでは、顧客の価値提案がどのように作成され、顧客に提供されるのかも定義する必要があります。 ミッションは社内向けです。 以下に、まったく異なる 2 つの組織の使命を紹介します。

ベンとジェリーの使命

ベン＆ジェリーのビジョンは、繁栄のための新しい企業ビジョンを開発し、実行することです。 私たちの使命には、相互に依存する 3 つの部分があります。

製品。同社は、バーモント州の乳製品原料を使用した、天然で高品質のアイスクリームを幅広く製造、流通、販売しています。

経済。当社は、収益性の向上、株主価値の向上、キャリアの機会の創出、従業員への金銭的報酬という強力な財務基盤に基づいて運営されています。

コミュニティ。当社は、地域、国内、国際的なコミュニティの生活の質を向上させる新しい方法を開始することにより、ビジネスが社会構造の中で中心的な役割を果たしていると認識しています。

シャーロット市のミッション

シャーロット市の使命は、住民の安全、健康、生活の質を向上させる質の高い公共サービスを提供することです。 市は地域社会のニーズを特定し、それに応えようと努めています。

• 効果的なパートナーシップを構築し維持する。
• プロフェッショナルで意欲的な従業員を引き付け、維持する。
• を使用して 戦略的事業計画中。

ビジョン。 組織の中長期 (3 年から 10 年) の目標を定義する、短く明確に策定された内部文書。 ビジョンは外部指向であり、市場に焦点を当てたものでなければなりません。 これは、組織が周囲の世界の目を通して自分たちをどのように見たいのかという質問に、比喩的かつ「わかりやすく」答えています。

シャーロット市のビジョン

シャーロット市は、市の人々をその利益の中心に置く卓越性のモデルとなるでしょう。 高度な資格と意欲を持つ専門家が、あらゆる種類のサービスと価値を提供します。 都市に活力をもたらす経済活動の基盤となります。 競争上の優位性市場に出ています。 私たちはシャー​​ロットを住み、働き、遊ぶのに模範的な都市にするために、市民や企業と協力していきます。

金融サービス会社としてのビジョン

当社は、優れた顧客関係、顧客満足度、および業界トップ 4 企業に入る財務成績に重点を置き、金融サービスの尊敬されるリーダーとなります。

ミッションとビジョンは、組織の全体的な目標と方向性を確立します。 これは、株主、顧客、従業員が会社の概要や会社が何を達成しようとしているのかを理解するのに役立ちます。 しかし、これらの記述は、日常活動の指針となり、リソースの割り当てに関する運営上の決定を下すのに十分なほど明確かつ明確ではありません。 企業が目標を達成し、そこに設定された課題を解決するための戦略を策定して初めて、ミッションとコンセプトが行動の指針となります。

戦略。 このトピックに関する文献は非常に多様です。 理論家や実践者は、独自の戦略開発モデルを提案しているだけでなく、その定義についてまだ合意に達していません。 戦略マップとバランス スコアカードは戦略のあらゆる解釈に普遍的であるため、私たちは戦略分野の創始者で著名な先駆者であるマイケル ポーターによって提案されたアプローチに基づいて構築されています。 ポーター氏は、戦略とは、組織が卓越性を達成し、市場で持続可能な競争上の優位性を生み出す活動の選択であると主張します。 これは、競合他社よりも価値のある顧客サービスを顧客に提供すること、または価値は同等だが低コストで顧客に提供することである可能性があります。 「差別化は、活動の選択と得られる結果の両方から生まれます。」と彼は言います。 持っていきます 具体的な例企業が顧客に提供する選択肢として消費者への提案を議論する際には、このような戦略を検討する必要があります。

したがって、ミッション、ビジョン、戦略などの最高レベルの方向性を簡単に説明すれば、戦略的な目標と目標、およびそれらを達成および解決する方法を明確にし、すべての従業員に共感できる戦略マップの作成を開始できます。組織の。 戦略マップの財務要素から始めて、次にクライアント、社内、トレーニングおよび開発の要素を段階的に検討してみましょう。

図2.2。 バランス スコアカードは、価値とは何か、そしてそれがどのように作成されるかを説明する連続体のステップです。

財務要素: 戦略は対立する力のバランスをとる - 長期または短期の結果

バランス スコアカードは、企業が可能な限り最高の利益を達成するための最終目標として財務実績を示します。 財務パフォーマンスの測定は、企業の戦略が収益の向上にどのように貢献しているかを示す証拠を提供します。 財務目標は通常、営業利益や ROI などで測定される収益性の向上を指します。 基本的に、財務戦略は単純です。企業は、まず売上を増やすことで利益を上げ、次に支出を減らすことで利益を得ることができます。 それ以外はすべて「音楽的背景」です。 顧客の信頼、シックスシグマの品質、ナレッジマネジメント、高度なテクノロジー、納期厳守の製品納品など、あらゆるプログラムは、売上の増加またはコストの削減につながる場合にのみ価値を生み出します。 したがって、企業の財務成績は、収入の増加と生産性という 2 つの主な要因によって改善されます (図 2.3 を参照)。

企業は既存顧客との関係を強化することで収益の成長を達成できます。 これにより、既存の製品やサービス、またはその追加範囲の売上を増やすことができます。 たとえば、銀行は小切手帳の顧客に、銀行発行のクレジット カードを使用したり、家や車を購入するためにローンを組むよう説得しようとする場合があります。

同じ目標である収入の増加は、まったく新しい製品を販売することで達成できます。 たとえば、Amazon.com は現在、書籍に加えて CD や電子機器も販売しており、Mobil はファストフード店のガソリンスタンドでドライバーに関連商品を提供しています。 もう 1 つの方法は、新しい市場セグメントで製品を販売することです。 したがって、Staples は自社製品を小売消費者とともに中小企業に販売し、国内から海外まで市場を拡大しています。

財務要素の 2 番目の要素である生産性の向上も 2 つの方法で達成されます。 まず、直接コストと間接コストの削減によるコスト削減により、企業は人件費、材料費、電気代、供給品などのコストを下げて、同じ量の製品を生産できるようになります。 第二に、企業は金融資産と物的資産をより効率的に使用することで、一定レベルのビジネスを維持するために必要な運転資本と固定資本を削減します。 たとえば、ジャストインタイムのアプローチを使用することで、企業は商品や材料の過剰在庫を発生させることなく必要な売上レベルを維持でき、計画外のダウンタイムを削減することで、設備投資を増やすことなく生産性を向上できます。

BSC の戦略と財務要素との関係は、組織が成長と生産性という、しばしば相反する 2 つの要素の間で一定のバランスを確立している場合に生じます。 通常、収益の増加を達成し、それによって価値を生み出すには、生産性を向上させるよりもはるかに長い時間がかかります。 財務実績を株主に示さなければならないという日々のプレッシャーのもとで、長期的な成果よりも短期的な成果を優先する傾向が明らかに見られます。 戦略マップを作成するとき、組織は必然的にこのような対立に直面します。 主な財務目標は、株主価値の持続的な成長である必要があります。 そのため、戦略の財務要素には長期 (成長) 指標と短期 (生産性) 指標の両方が必要です。 これらの対立する力の瞬時のバランスが戦略マップの組織モデルです。

図2.3。 財務要素 - 価値の重要な定義

顧客コンポーネント: 戦略の基礎は、顧客価値を差別化して提供することです

収益成長戦略には、顧客に対する具体的な提案が必要です。 顧客の側面では、これは組織が対象となる顧客市場セグメントに対して差別化された持続可能な価値をどのように創造しようとしているかを指します。 戦略マップの顧客コンポーネントを策定する際、マネージャーは、特定のビジネスユニットが競合するターゲット消費者市場セグメントと、顧客の観点からそのビジネスユニットのパフォーマンスを示すパフォーマンス指標を特定します。 通常、クライアント コンポーネントには、正しく策定および実装された戦略の結果としてアクティビティが成功するための、特定の一般基準が含まれています (図 2.4 を参照)。

図2.4。 顧客コンポーネント: 持続可能な差別化された価値提案を作成することが戦略の基礎です

これらの全体的なクライアントの成果の尺度自体は、因果関係の文脈で解釈できます。 たとえば、顧客満足度は通常、維持と拡大につながります。 顧客ベース消費者から消費者への情報の伝達を通じて。 忠実な顧客のグループと同様に、企業は顧客を維持することで、ビジネスにおけるその顧客のシェアを拡大​​する機会を得ることができます。 顧客ベースを拡大し、既存顧客との取引を拡大するプロセスを組み合わせることで、企業はターゲット顧客の市場シェアを継続的に拡大する必要があります。 その結果、顧客ベースを維持することは、新規顧客を獲得したり古い顧客を置き換えたりするよりも大幅にコストがかからないため、必然的に顧客の収益性の向上につながります。

基本的にすべての組織は、こうした全体的な顧客パフォーマンスを向上させようと努めますが、単に顧客を満足させ、維持しようとするだけでは戦略とは言えません。 戦略では、企業が拡大して収益性を高めようとしている消費者市場の特定のセグメントを特定する必要があります。 たとえば、サウスウエスト航空は、価格が非常に重要である顧客を満足させ、維持するために低価格を提供しています。 同時に、ニーマン マーカスのファッション チェーン ストアは、優れた品質の製品やサービスに対して喜んでお金を払う可処分所得の高い顧客をターゲットにしています。 満足度、顧客維持率、対象消費者市場のシェアを評価する必要があります。 当然のことながら、低所得の買い物客はニーマン・マーカスの店舗での買い物に不満を抱く可能性が高く、長距離路線でファーストクラスの空席が限られているサウスウエスト航空にビジネスクラスの旅行者が搭乗する可能性は低い。

企業がターゲット顧客を理解し始めると、意図する顧客価値提案の目標と指標を策定できます。 この命題は、企業がターゲットの顧客グループに提供しようとしている独自の製品構成、価格、サービス、関係、イメージを記述することにより、企業の顧客戦略を定義します。 競合他社と比較して、自社がどのような点で優れているのか、あるいはどのような点で異なっているのかについて、明確な情報を伝える必要があります。 たとえば、サウスウエスト航空、デル、ウォール マート、マクドナルド、トヨタなどのさまざまな企業は、顧客に「良い買い物」または「特定の製品またはサービス カテゴリでの最低価格の購入」を求めることで、非常にうまくいっていました。顧客提案の「最低価格」は、価格の魅力、安定した優れた品質、配達の速さ、購入のしやすさ、品揃えの良さを強調しています (図 2.5 の一番上の行を参照)。

ソニー、メルセデス、インテルが生み出したものなど、別のタイプの顧客価値提案は、イノベーションと製品のリーダーシップを強調しています。 これらの企業の製品は高機能なため、価格が高いものがほとんどです。 このようなオファーの目的は、洗練された消費者に特に人気があり、洗練された消費者がためらうことなくお金を払う製品の特別な特徴や特徴を強調することです。 この場合の指標は、速度、サイズ、精度、エネルギー消費、その他の機能特性であり、そのおかげで製品は競合他社の同様の製品よりも優れており、したがって消費者から特に高く評価されています。 戦略がイノベーションと製品リーダーシップの概念に基づいている企業には、もう 1 つの非常に重要な目標があります。それは、「新しい製品の特徴や機能を市場に最初に導入すること」です (図 2.5 の 2 行目を参照)。

3 番目のタイプの顧客提案は、完全な顧客ソリューションの提供です。 良い例はIBMとゴールドマン・サックスです。 この場合、顧客は、会社が顧客のニーズを理解し、カスタマイズされた製品やサービス、つまり顧客の特定の要件を満たす製品やサービスを提供できると感じます。 IBM はコンピューター業界で主導権を握っていた間、最低価格を提供せず、新製品を市場に投入することもあまりありませんでした。 さらに、同社の製品はテクノロジー、パワー、スピードの点で先進的ではありませんでした。 しかし、私たちのターゲット顧客である部門長に対しては、 情報技術- IBM は、ハードウェア、ハードウェアなどの完全なクライアント ソリューションを提供しました。 ソフトウェア、設置、メンテナンス、トレーニング、スタッフのトレーニングと相談、およびこれらすべては、それぞれの特定の組織の詳細とニーズに応じて行われます。 このような提案を行う企業は、主な目標を、完全な顧客ソリューション (製品とサービスのセットの販売)、優れたプリセールスおよびアフターサービス、および質の高い顧客関係の提供であると考えています (3 行目を参照)図 2.5)。

一般的な戦略の 4 番目のタイプはロックインと呼ばれます。 これは、コンピュータのオペレーティング システムや構成などの企業所有の製品が業界標準になる理想的な状況を指します。 この場合、買い手も売り手も、消費者による使用から最大限の利益を得るために、すでに確立された基準に基づいて製品を構築するよう努めます。 このような状況では、企業はシステムへの接続に高額な料金を請求します。 ロックイン戦略のもう 1 つの成功例は、eBay やイエロー ページなどの大規模な商品取引所です。 買い手は売り手、商品、サービスが最も完全に表現される場所を選択し、売り手は同じ取引所内で自社の商品とサービスを幅広い潜在的な買い手に同時に提供する機会を得ることができます。 このような状況では、1 つまたは 2 つの供給会社が取引所を支配し、他のプロバイダーの参加を妨げ、ネットワークへの接続に対して買い手と売り手に高い価格を提示する傾向があります (図 2.5 の最下行を参照)。

特定の消費者向け製品の目標と指標によって、組織の戦略が決まります。 特定の目標と指標を設定することにより、企業はその戦略を、すべての従業員にとって明確であり、従業員の努力が向けられる具体的な指標に変換します。

図2.5。 顧客体験の目標: 差別化された顧客価値提案

内部コンポーネント: 内部ビジネスプロセス - 価値を生み出すためのツール

顧客の目標は戦略 (対象顧客と顧客の提案) を記述し、財務目標は成功した戦略の経済的成果 (収益と利益の成長、生産性) を記述します。 他の 2 つのコンポーネント (社内ビジネス プロセスとトレーニングと開発) の目的は、選択した戦略をどのように実装するかを定式化します。 この組織は、この戦略を反映した差別化された顧客サービスを提供するために、内部プロセスと人的資本、情報資本、組織資本の開発を管理しています。 これら 2 つの要素の優れた結果が戦略の原動力となります。

内部コンポーネントは、戦略の 2 つの重要なコンポーネントを担当します。1) 顧客への価値提案の開発と提供、2) 財務パフォーマンスを向上させる手段としてのプロセスの改善とコスト削減です。 私たちは、考えられる無数の内部プロセスを 4 つのグループに分類しました (図 2.6 を参照)。

1. 生産管理プロセス。
2. 顧客管理プロセス。
3. イノベーションプロセス。
4. 立法的および社会的プロセス。

生産管理プロセス

生産管理プロセスは、企業が製品やサービスを生産し、顧客に提供するための基本的な日常プロセスです。 製造会社の運用管理には次のものが含まれます。

• サプライヤーから原材料を購入する。
• 原材料から完成品への変換。
• 完成した製品を顧客に配布する（ディストリビューション）。
• リスクの管理。

サービス会社の業務プロセスは、サービスを作成して消費者に提供することです。

顧客管理プロセス

顧客管理プロセスは、対象顧客との関係を広げ、深めます。 このプロセスの 4 つのコンポーネントを特定しました。

• ターゲットクライアントの選択。
• ターゲットクライアントを獲得する。
• 顧客ベースの維持。
• クライアントとのビジネスの発展と拡大。

顧客の選択には、企業の価値提案が最適なターゲット層を特定することが含まれます。 選考プロセスでは、会社にとって魅力的なクライアントの特徴が説明されます。 個人消費者と取引する企業にとって、消費者の収入、富、年齢、家族構成、ライフスタイルは興味深いものです。 消費者市場のビジネスセグメントは、価格に対する特別な敏感さ、イノベーションへの関心が特徴であり、技術的に進んでいます。 クライアントを獲得するには、新しい潜在的な購入者に対して積極的な積極的な行動が必要です。 正しい選択一次製品、価格設定、販売中止など。 顧客ベースの維持は、優れたサービスと顧客の要求への迅速な対応の結果です。 タイムリーでプロフェッショナルなサービスは、消費者のロイヤリティにとって最も重要な要素です。 社内におけるクライアントのビジネスシェアの増加は、関係を効果的に管理し、さまざまな製品やサービスをクロスセルし、信頼できるコンサルタントおよびサプライヤーとしての会社の評判を構築した結果です。

イノベーションのプロセス

イノベーションには、新しい製品、プロセス、サービスの開発と開発が含まれ、多くの場合、企業が新しい市場に参入し、消費者市場の新しいセグメントを征服するのに役立ちます。 イノベーションマネジメントとは次のようなものです。

• 新しい製品とサービスの機会を特定する。
• 新しい製品やサービスの開発とプロモーションのためのポートフォリオ管理。
• 新しい製品やサービスの開発と市場への販売促進。
• 新しい製品やサービスの市場への導入と宣伝。

製品開発者やマネージャーは、既存の製品やサービスの機能を拡張し、新しいテクノロジーや発見を適用し、顧客の提案や要望を考慮することで、新しいアイデアを生み出します。 新しい製品やサービスのアイデアがまとまったら、管理者はどのプロジェクトに資金を提供するか、どのプロジェクトを社内で支払うか、どのプロジェクトを他の会社と共同で行うかライセンスを取得して行うか、どのプロジェクトを完全に第三者に委託するかを決定する必要があります。 。 開発プロセスの中心である製品設計と開発は、まったく新しいコンセプトを市場にもたらします。 プロセスは、ターゲット市場セグメントにとって魅力的で、一貫した品質と適切な利益を伴って生産できる機能的な製品をもたらしたときに成功したと見なされます。 製品開発と開発サイクルの最終段階は、プロジェクト チームによる市場へのプレゼンテーションです。 特定のプロジェクトのイノベーションプロセスは、企業が確立された機能、品質、コストのレベルで計画された販売量と生産量を達成したときに完了します。

立法および社会的プロセス

立法的および社会的プロセスにより、企業はその製品やサービスを製造および販売する地域社会や国で存続する権利を継続的に獲得することができます。 環境、健康、安全、雇用などの州および地方の法律は、特定の地域で採用されている規則や規制を遵守する一定の義務を課しています。 しかし、多くの企業は最低限の法的要件を遵守するだけでなく、地域社会で選ばれる雇用主としての評判を獲得するために自らの行動を通じて努力しています。

企業は次の基準に従って活動を組織します。

• 環境;
• 安全と健康。
• 雇用;
• コミュニティ開発への投資。

もちろん、環境、健康、安全、雇用、地域開発への投資は、純粋に利他的であるべきではありません。 コミュニティのルールや規制を遵守しているという組織の非の打ちどころのない評判は、より多くのことを行いながら、優秀な人材を引き付け、維持するのに役立ちます。 効率的なプロセス人事の分野で。 さらに、環境汚染の発生率を減らし、安全性を向上させ、組織の従業員の健康を改善することにより、生産性が向上し、生産コストが削減されます。 最後に、優れた評判を持つ企業は顧客や投資家から支持される傾向があります。 有能な人材、社内、顧客、財務要素に関連するプロセスなど、これらすべての要素は、法的プロセスや社会的プロセスの効果的な管理が、株主にとっての長期的な価値の創造を成功させる要因となることを示しています。

図2.6。 内部プロセスは顧客と株主にとっての価値を生み出す

戦略は相互補完的な方向に同時に発展しています

戦略マップの内部コンポーネントを開発することにより、マネージャーは最も重要なプロセスを決定します。 製品のリーダーシップを戦略の基礎とする企業 特別な注意イノベーションプロセスの改善に注意を払う。 全体的なコストの削減に重点を置く企業は、生産プロセスの卓越性を追求する必要があります。 総合的な顧客提案戦略を実行する組織は、顧客管理プロセスに重点を置いています。

ただし、内部コンポーネントの 4 つの領域の 1 つに焦点を当てる場合でも、「バランスのとれた」戦略方針を追求し、それぞれの領域に投資する必要があります。 通常、プロセス改善による財務上のメリットは、さまざまな期間にわたって目に見えるようになります (図 2.7 を参照)。 運用プロセスの改善によるコスト削減により、最も早く結果が得られます (6 ～ 12 か月)。 顧客関係の改善に伴う収益の増加は中期的 (12 ～ 24 か月) に発生します。 イノベーションプロセスによる収益と利益の増加には、通常、たとえば 24 ～ 48 か月かかります。また、企業が事業を展開する地域社会の法律や規制を遵守することで、法を遵守するメンバーおよび雇用主のイメージを作成および強化することができます。選択するとさらに時間がかかります。

組織内では文字通り何百ものプロセスが同時に進行しており、何らかの形で価値を生み出しています。 戦略の芸術とは、顧客の価値提案にとって最も重要なものを特定し、洗練させることです。 もちろん、すべてのプロセスを効果的に管理する必要がありますが、いくつかの戦略的なプロセスは差別化を生み出すため、特別な注意と力の集中を必要とします。 このようなプロセスは 4 つの方向のそれぞれで選択する必要があります。 どのような戦略でも、生産管理、顧客管理、イノベーション、法的および社会的側面の枠組み内で 1 つ以上のプロセスを定義する必要があります。 このようにして、価値創造プロセスは短期と長期に関してバランスが取れ、株主にとっての価値の持続的かつ継続的な成長が保証されます。

多くの場合、いくつかの重要な戦略的プロセスが戦略的方向性にまとめられ、組織がその活動に焦点を当てて報告体制を構築できるようになります。 戦略的方向性は、戦略を実行するための基礎となる要素です。

図2.7。 内部プロセス: さまざまな期間で価値を提供する

図 2-8 は、ハイテク製造会社の 7 つの戦略的方向性を示しています。 その戦略は、消費者向けの製品を拡大することです。提供するという狭いタスクを超えて、 高品質の製品完全な顧客ソリューションを実現します。 この戦略の中心は、顧客管理の 2 つの要素、つまり販売提案と関係管理でした。 彼らはクライアントとの新たなパートナーシップの基礎を築きました。 「ジャストインタイム」と柔軟な製造という 2 つの運用管理領域により、顧客の要件に応じてより短期間で製品を変更し、そのオンタイム納品を行うことが可能になりました。 イノベーション プロセスの 2 つの要素である社内製品開発と技術パートナーシップは、市場のリーダーであり続けるために必要なノウハウのバランスのとれた源となっています。 この戦略の法的および社会的要素であるコミュニティ構築は、従業員の生活の質に影響を与える組織の強化を支援したいという、第一の雇用主としての同社の願望を反映しています。 そうすることで、同社は戦略の複雑な構造を簡素化し、戦略的方向性の数を 7 つに減らしました。それぞれの方向性は、顧客への提案の作成と優れた財務結果の達成に論理的に関連付けられています。

図2.8。 戦略：価値創造プロセスに基づく方向性

図2.9。 価値創造に貢献するには、無形資産を戦略的に調整する必要があります

学習と開発: 無形資産の戦略的調整

BSC 戦略マップの 4 番目のコンポーネントであるトレーニングと開発コンポーネントは、組織の無形資産とその戦略的役割を説明しています (図 2.9 を参照)。

人的資本：戦略をサポートするために必要なスキル、才能、ノウハウを持っていること。

情報資本:戦略をサポートするために必要な情報システムとインフラストラクチャ ネットワークの可用性。

組織資本:戦略を実行するために必要な変化のプロセスを動員し、支援する企業の能力。

すべての組織は人材、テクノロジー、文化の開発に努めていますが、ほとんどの組織は無形資産を戦略的に調整していません。 この連携を生み出す鍵となるのは「粒度」です。つまり、「人材を育成する」や「中核的価値観を維持する」といった広範な表現ではなく、重要な社内戦略に必要な具体的な要素に焦点を当てることです。プロセス。 バランス スコアカード戦略マップにより、マネージャーは次のことを行うことができます。 特別な方法で特別な人間、情報、そして 組織リソース戦略を実行するために必要なもの。

バランス スコアカード: 基準、目標、取り組みが戦略を行動に移す

戦略マップは戦略のロジックを記述し、価値を生み出す重要な内部プロセスを明確に示し、それらをサポートするために必要な無形資産を特定します。 バランス スコアカードは、戦略マップの目標を指標と具体的な目標に変換します。 しかし、目標と目的は、それらを定義するだけでは達成できません。組織は、意図されたすべての指標が達成されるように、一連のプログラム全体を開始する必要があります。 このようなプログラムごとに、企業は人材、資金、能力などの十分なリソースを提供する義務があります。 私たちはこれらのプログラムを戦略的イニシアチブと呼んでいます。 管理者は、バランスの取れたシステムの各尺度について、目標を達成するために必要な戦略的取り組みを特定する必要があります。 取り組みは結果を生み出します。 したがって、戦略の実行はイニシアチブの実行を通じて達成されます。

戦略的イニシアチブを特定してリソースを提供するアクション プランは、戦略的方向性と整合しており、個別のプロジェクトのリストではなく、一連の統合された投資としてみなされる必要があります。 それぞれの戦略的方向性は、特定のビジネス状況を反映しています。

図 2.10 は、エコノミークラス航空会社の「地上運航サイクルの最適化」に関する行動計画と経営状況を示したものである。 この重点は、時間通りの到着と出発を維持することを目的とした低コストの顧客提案の基礎となり、顧客満足度、ひいては将来の収益成長に貢献します。 競合他社よりも使用する航空機と乗務員の数を減らすことで、同社はコストを削減することができ、その結果、低価格の旅行者が航空運賃を利用できるようになり、資本調達コストを上回る利益とROIを生み出すことができます。

この図には、戦略を実行するために必要な無形資産も示されています。飛行場係員の新しいスキル、向上したスキル、 情報システム、地上要員の戦略的適合性も同様です。 図の中央には、戦略マップの指標と目標のバランスのとれたシステムが示されています。 右側には、BSC で定義された目標を達成するために必要な戦略的取り組みとコストが示されています。 同社は 8 つの取り組みを策定しており、それぞれが 1 つまたは 2 つの目標に対応しています。 これらすべての取り組みは、 必要な条件戦略の成功した実行。 どれか一つでも除外してしまうと、この取り組みに関わる最も重要な目的が消えてしまい、因果関係が崩れてしまいます。 たとえば、地上スタッフを訓練し、 新しいシステムしかし、チームメンバーがその背後にある理論的根拠を理解していないか、パフォーマンスを向上させる意欲がない場合（従業員持株制度やESOPなど）、その戦略は失敗する運命にあります。

図2.10。 戦略的方向性は、戦略セクションを実行するために必要なプロセス、無形資産、目標、取り組みを定義します。

ひとつの全体 - 戦略マップ

バランス スコアカードは、戦略を説明する目標と指標を定義する体系的なアプローチを提供します。 戦略マップ (図 1.3 を参照) は戦略を視覚的に表現したもので、4 つのコンポーネントの統合および結合された目標がどのようにして 1 つの戦略になるのかを 1 ページで示します。 各企業は、戦略マップ モデルを適応させて、固有の問題を解決します。

通常、戦略マップの 4 つのコンポーネントの目標を達成するには、20 ～ 30 の BSC 指標が必要です。 バランス型システムの批判者の中には、25 の異なる指標に集中することは不可能であると信じている人もいます。 BSC を一連の独立した指標として考えると、これは実際に当てはまります。 しかし、このシステムへのアプローチは根本的に間違っています。 戦略マップは、適切にコンパイルされた BSC のさまざまなパラメーターが 1 つの戦略の手段にどれだけ変わるかを示します。 企業は、戦略の軌道を示す先行指標と遅行指標やフィードバック ループなどの変数間の因果関係を定義する 20 ～ 30 の指標からなる統合システムを使用して、長期計画を策定し、伝達することができます。

次の章では、内部コンポーネントとトレーニングと能力開発のコンポーネントの目標と指標について詳しく説明します。 内部プロセスは、価値提案を作成して顧客に提供し、株主価値を高め、コミュニティに対して優れたパフォーマンスを実証します。 戦略を実行するには、企業は次の機能を実行する必要があります。 最高レベルの。 トレーニングと能力開発コンポーネントの目的は、企業が価値の創造に最大限に活用するために無形資産をどのように活用するかを説明します。 無形資産を活用し維持できる組織は、業界のリーダーとなるでしょう。

結論

戦略マップは、組織の目標をバランス スコアカードの 4 つの側面に統合するための視覚的なモデルです。 これは、一方では顧客および財務要素の望ましい結果と、生産管理、顧客管理、イノベーション、立法および社会的プロセスなどの主要な内部プロセスで得られる顕著な結果との間の因果関係を示しています。 これらの重要なプロセスは、顧客向けの製品を作成し、対象の顧客に提供することで、財務パフォーマンスの目標にも貢献します。 さらに、戦略マップは、組織の無形資産、つまり内部コンポーネントの問題を解決するために非常に必要な人材、情報、組織資本の具体的な能力を決定します。

この章の実際的な状況では、セントポールの戦略地図について説明します。 Mary's Duluth Clinics (SMDC) は、地域医療システムの一部です。このクリニックは、患者、医師、支払者 (医療サービスの購入者) など、多くの多様な顧客にサービスを提供する組織の一例です。その戦略は、差別化された消費者を提供することです。すなわち、患者との信頼関係、医師に対するリーダーシップサービス、医療サービスの購入者に対する総コストの低さなどを各グループに提供します。

ノート

1. 非営利団体や政府機関の戦略は、会員やコミュニティのために持続可能な価値を生み出すことを目的としています。
2. たとえば、ヘンリー ミンツバーグ、ブルース アールストランド、ジョセフ ランペルを参照してください。 ストラテジー サファリ: 戦略的経営の荒野を巡るガイド付きツアー。 ニューヨーク: サイモンとシュスター、1998 年。 P. ゲマット。 歴史的観点から見た競争とビジネス戦略 // Business History Review、2002 年春、p. 37-74
3. マイケル・ポーター。 戦略とは何ですか? // ハーバード ビジネス レビュー、1996 年 11 月/12 月、p. 61-78。
4. 非営利組織や政府組織の主な目的は、コミュニティの住民のために価値を創造することであり、そのメンバーや従業員のためではありません。 このような組織の戦略マップの特徴については、『戦略重視の組織: ハウツー』の第 5 章「非営利組織および医療組織における戦略的バランス スコアカード」で説明しました。 新しいビジネスバランス スコアカードを使用する組織は、環境内で成功します。」、M.: 「Olympus-Business」、2004 年、142 ～ 170 ページ。
5. 市場シェアは、特定の業界の総売上高に対する企業の売上高の割合を表す尺度です。 クライアントの販売量に占める割合は、このカテゴリにおけるクライアントの購入量によって特徴付けられます。 たとえば、衣料品小売店では、顧客が購入する衣料品の平均 13% を供給しています。 ファストフードカフェは家族の買い物の 40%、または食料品の総購入額の 2% を占めています。
6. カール・シャピロ、ハル・R・バリアン。 情報ルール: ネットワーク経済への戦略ガイド。 ボストン: Harvard Business School Press、1998 年。 アーノルド・C・ハックス、ディーン・L・ワイルド。 デルタ プロジェクト: ネットワーク経済における新たな収益源の発見。 ニューヨーク：パルグレイブ・マクミラン、2001年。

実際の状況 (ケーススタディ)

クリニックのネットワーク ダルースのメアリー

話

クリニックのネットワーク ダルースの Mary's は開発のリーダーです 最新の開発ミネソタ州北東部とウィスコンシン州のヘルスケア分野。 20のクリニックがあり、 医療センターベッド数 350、市立病院 2 つ、専門の診断センターを備えています。 SMCD チームは 380 人の医師と 200 の追加医療施設で構成され、6,000 人の医療専門家からなる高度な訓練を受けたスタッフが地域住民に医療と専門サービスを提供しています。 SMDC の年収は 6 億 5,000 万ドルです。

SMDC の目標は、患者の自宅にできるだけ近い場所で幅広い医療サービスを提供することです。 彼らは自分たちの使命を次のように定義しました。「SMDC は、次のことによって住民の健康を改善することに尽力する地域医療システムです。

• 患者の健康と一般的な福祉への関心。
• 思いやり、思いやり、革新に基づいた質の高い医療を提供する。
• チームワークと継続的な改善を通じて患者とクライアントに価値を創造する。
• 医学教育と研究においてリーダーシップを発揮すること。
• すべての人に尊厳と敬意を持って接します。」

状況

1997 年 1 月、セントポール社が合併。 ダルース市に幅広い専門分野を持つ大規模なクリニックを構えるメアリー。 この時点では、病院と診療所の両方の財務状況は安定していました。 彼らは合併による経済的安定と物的基盤の強化を期待しており、これにより新機関は提供されるサービスの範囲と質の点で首尾よく競争できるようになるだろう。 しかし、米国政府の補助金政策の変更（ 連邦法 1997 年の米国均衡予算法と合併に伴う予期せぬ財政難により、SMDC は困難な立場に置かれました。

戦略マップ

古い戦略が機能しないことを認識した SMDC 経営陣は、この問題に対する新しいアプローチの準備を整えていました。 ピーター・パーソン会長は、当社の著書『The Balanced Scorecard』を読んだとき、SMDC の利益の増加と患者エクスペリエンスの向上という 2 つの最大の課題の解決に役立つ新しいコンセプトを見つけたと確信しました。 次回の取締役会で、同氏はバランスド・スコアカードを導入する意向を表明した。

BSC の開発プロセス、特に戦略マップの作成は、SMDC が企業としての地位を確立するのに役立ちました。 経営トップチームは、非営利活動分野の発展に貢献する成長分野を特定しました。 相互補助金システムにより、SMDC は患者が必要とするサービスを維持することができましたが、診療所にとっては利益が少なくなりました。 バランス スコアカードは、3 つの異なる顧客グループを特定し、それぞれに適切な顧客提案を作成するのにも役立ちました。

病院の戦略マップは、ほとんどの医療組織と同様に、明確に述べられたビジョンと使命から始まり、組織の最終目標と、組織が目指すより具体的な財務結果 (成長と効率) との間の直接的なつながりを描きます (図 2.11 を参照)。 。

SMDC 戦略マップは、3 つの顧客グループそれぞれの価値を明確に示しています。 3 つの顧客提案を定義すると、戦略が明確になり、理解しやすくなります。 たとえば、初診患者の場合は「クライアントとの信頼関係」戦略が必要です。 SMDCのマネージングディレクター、メアリー・ジョンソン氏は、「これらの患者は、私たちに電話したり来院したりするたびに、自分の話を繰り返す必要はないことを知っておく必要がある」と語る。 一方では専門的なケアを必要とする患者、もう一方では「医療提供者」と医師が同じグループに属します。これは、「医療提供者」が患者を SMDC に紹介することが多いためです。 「このグループは、優れた施設、高度な医療技術、プロフェッショナリズムを特に重視しています」とジョンソン氏は続けます。 このため、このグループのために「プロダクト リーダーシップ」戦略が開発されました。

最後に、最後のクライアント グループは購入者、つまり SMDC からサービスを購入する者です。 このビジネスグループは、低価格と革新的な医療プログラムを必要としています。 これらの消費者は、従業員や顧客に最低価格で最大の価値を提供できることを望んでいます。 これは、「総コストの削減」戦略と一致しています。

クリニックの内部コンポーネントは、顧客の各グループに適切な消費者オファーを提供する内部プロセスを策定します。 SMDC は、初診患者に「優れた顧客サービスを提供する」プロセスに重点を置いています。 専門的なケアを必要とする患者とその医師のために「革新的な臨床サービスを継続的に開発する」。 サービス購入者向けの「オペレーショナルエクセレンスの追求」。 たとえば、SMDC は現在ダルース最大の医療提供者であるため、その内部のプライマリ ケア コンポーネントは、システム内の各地域診療所で居心地の良い快適な環境を作り出すプロセスに重点を置いています。 同時に、地元コミュニティは、医師へのより自由なアクセスや患者を受け入れるための新しい技術など、この規模の利点をすべて感じています。 専門的なケアを必要とする患者とその医師に関して、SMDC は、一方では競争上の優位性を生み出し、他方では最高の医師を惹きつける新技術に焦点を当てています。 最後に、「オペレーショナル エクセレンス」を推進する内部プロセスに関して、このクリニックはスタッフのスケジュール設定や請求手続きの改善など、管理プロセスの最適化に注力し、それによってクライアント (ヘルスケア購入者/雇用主) の全体的なコストを削減しています。

米。 2.11 サンクトペテルブルクのネットワークの戦略地図 ダルースのメアリーさん

そして最後に、SMDC は、スタッフと組織全体のすべての能力を動員して内部プロセスを改善および改善するトレーニングおよび開発コンポーネントの目標に特別な注意を払っています。 SMDC は従業員との双方向の「合意」を期待しています。SMDC は従業員に可能な限りのサポートを提供し、その見返りとして忠誠心と高い成果を期待しています。 組織は、戦略とその実施における各従業員の役割に関する明確な情報をタイムリーに伝達することだけが、野心的な目標の達成に役立つと強く信じています。 トレーニングと能力開発コンポーネントの目的は、組織と従業員の間に強力な双方向コミュニケーションを生み出すために何が必要かを常に思い出させます。 戦略マップの他のすべてのタスクは、人材のトレーニングと開発に適切な投資が行われた場合にのみ達成できます。

結果

バランス スコアカードと戦略的マッピングの開発と実装に続いて、SMDC はバランス スコアカードを組織全体にカスケードし、すべてのサービス、市の診療所、主要なサポート ユニットを戦略的に連携させました。 BSC 実装チームは、システム全体にわたって情報キャンペーンを実施しました。 この戦略は予算プロセスに関連付けられており、BSC は月例会議での議論の主要な議題として使用されました。 SSP の SMDC での生活の 3 年目が始まりました。

SMDCは毎年、予算期間中に翌年の戦略マップを見直し、調整し、目標、取り組み、指標がその期間の計画と一致しているか注意深くチェックします。

バランス スコアカードの開発と実装から 3 年後、SMDC は目覚ましい成果を示しました。 したがって、2001 年度には次のようになります。

• BSC 導入初年度の売上高を含め、収益性は 2,300 万ドル増加し、売上高は 1,800 万ドルに達しました。
• 薬価の上昇と医療給与の増加にもかかわらず、計画外の入院の費用は安定している。
• サービスの支払い条件が短縮されました。クリニックでは最大 10 日間、病院では最大 8 日間です。
• 主な患者の予約計画の改善率は 13% でした。
• 病院における全体的な患者満足度の改善率は 15% でした。
• 診療所の同じ数字は 11% でした。

SMDC の最高責任者であるピーター・パーソン博士は次のように述べています。

この戦略マップは、私たちの組織はビジネスであり、患者と医師は顧客であり、それらの顧客のグループを直ちに特定し、成功に重点を置いた明確な戦略を策定する必要があるというリーダーシップチームの認識の転換点となりました。 バランス スコアカードは管理ツールになりました。 マネージャーである私にとって、BSC を分析するための月次ミーティングは非常に貴重です。これにより、達成された結果をすぐに確認し、それに応じて軌道を調整することができます。 現在、これらの会議では、日常の業務タスクをレビューするのではなく、戦略について話し合い、戦略的な決定を下すことにほとんどの時間を費やしています。

セント Mary's Duluth Clinic Health System は、バランス スコアカードの殿堂のメンバーです。

この例は、Balanced Scorecard Collaborative の Ann Nevius 氏、Judith Ross 氏、SMDC の Barbara Possin 氏によって作成されました。 情報を提供してくださったピーター・パーソン博士と彼の同僚に感謝します。

* 世界最大のインターネット取引所。切手から不動産まで、ほぼあらゆるものを売買、交換できます。 - 注記。 翻訳者

300 を超える組織との協力により、戦略、戦略マップ、バランス スコアカードの包括的なデータベースが作成されました。 さらに、株主価値管理、事業および企業戦略、顧客管理、市場への新製品の開発と販売促進、イノベーション、運営、環境および社会管理、人間的管理など、さまざまな企業でさまざまな管理分野がどの程度開発されているかを学びました。リソース管理、情報技術、企業文化。 この経験と知識により、私たちは、もともと無形資産の評価を向上させる手段として考えられたBSCが、全社的な戦略を策定し実行するための効果的なツールとなり得ることを発見しました。 組織の価値創造戦略を説明する 4 本柱モデルは、実際には、企業の発展の方向性と優先事項に関して、企業のトップマネジメントと従業員の間で伝達される言語です。 彼らは、戦略指標を独立したコンポーネントの独立したパラメータのセットとして見るのではなく、因果関係に基づいた、バランス スコアカードの 4 つのコンポーネントの相互依存する目標の連鎖として見ることができます。 私たちは、これらのつながりの全体的な相互作用をいわゆる戦略マップの形で提示することで、トップマネージャー間の議論に貢献しました。 そして今、私たちは、企業の戦略の要素間の因果関係を視覚的に表現した戦略マップが、バランス スコアカード自体と同じくらい重要かつ重要な現象であることが判明したことを理解しています。

図 1.3 に示す全体的な戦略マップは、4 つのコンポーネントからなる単純な BSC から形成されています。 このマップは指標システムを詳細に示し、戦略開発のダイナミクスを示し、主要な方向への焦点をより明確にしています。 前に述べたように、実際には、戦略を作成するには多くのアプローチがあります。 ただし、どちらを使用する場合でも、戦略マップは、目標と指標を設定するだけでなく、それらを管理できる方法で戦略を記述するための普遍的かつ一貫した方法を提供します。 戦略マップは、戦略の策定とその実行の間にこれまで欠けていたリンクです。

戦略マップ テンプレート (図 1.3 を参照) は、戦略コンポーネントとその相互関係の一種のチェックリストです。

運用管理プロセス

規制および社会的プロセス

新規顧客の獲得 顧客基盤の維持 成長

新製品設計・開発能力 新製品開発ポートフォリオ プロジェクト/開発立ち上げ

環境 安全衛生 雇用 コミュニティ

行動。 何か要素が欠けていると、その戦略は失敗する可能性が高くなります。 たとえば、組織内では、内部プロセスのパフォーマンスと顧客の価値提案の間に何の関係もないことがよくあります。 革新的な目標はありません。 従業員の能力開発とモチベーションに関連するタスクが不十分に策定されている。 情報技術の役割は定義されていません。 戦略地図におけるこのような誤りは、通常、悲惨な結果をもたらします。

戦略マップはいくつかの原則に基づいています。

戦略は対立する力のバランスをとるものです。 通常、長期的な利益成長を目的とした無形資産への投資は、迅速な財務結果を達成するためのコスト削減と矛盾します。 主な目標民間部門の組織にとっては、株主価値の持続的な成長を実現することが重要です。 それ（目標）は長期的な取り組みを意味します。 同時に、組織は短期的な成果の向上を実証する必要があります。 短期的な成果は長期的な投資を犠牲にすることによってのみ達成できますが、これは気づかれずに起こることがよくあります。 したがって、戦略を立てるときに最初に行うべきことは、コスト削減と効率性の向上という短期的な財務目標と、持続的な利益成長という長期的な目標のバランスを取ることです。

この戦略は、消費者に対する差別化された価値提案に基づいています。 顧客満足は持続可能な価値創造の源です。 この戦略には、ターゲット顧客の明確な定義と、彼らを満足させる価値提案が必要です。 この提案の明確さは、戦略の最も重要な側面の 1 つです。 第 2 章とその後の第 11 章では、さまざまな組織で導入されている 4 つの中核的な顧客価値提案と顧客戦略について説明します。1) 総コストが低い。 2) 製品のリーダーシップ。 3) 完全な顧客ソリューション。 4) システムのロックイン。

それぞれの顧客価値提案は、顧客満足度を達成するために満たさなければならない前提条件を明確に定義します。

価値（コスト）は社内のビジネスプロセスで生み出されます。 戦略マップと BSC における財務および顧客の要素は、組織が達成しようとしている成果です。つまり、収益の増加と効率の向上を通じて株主の価値を向上させることです。 顧客の総経費に占める会社の割合を拡大します。これは、顧客ベースを維持および拡大し、消費者のニーズ、教育、顧客ロイヤルティを満足させることによって達成されます。

内部コンポーネントとトレーニングおよび開発コンポーネントのプロセスが戦略の原動力となります。 彼らは、この戦略をどのように実践できるかを説明しています。 効果的で一貫した内部プロセスによって、持続可能な価値を生み出す方法が決まります。 企業は、顧客への価値提案を差別化するいくつかの重要な内部プロセスに焦点を当てる必要があり、これは企業のパフォーマンスを向上させ、存続可能性を維持するために最も重要です。 本書の第 2 部では、内部ビジネス プロセスを 4 つの複雑なコンポーネントに分割できるシステム アプローチを紹介します。

運用管理: 製品とサービスの生産と顧客への提供。

顧客管理: 消費者との関係の確立と規制。

イノベーション: 新しい製品、サービス、プロセス、および関係の開発と開発。

現地法の遵守と地域社会への貢献は財産です

地域社会の生活への積極的な参加と現行法の厳格な遵守。

これらの各コンポーネントには、文字通り何百ものコンポーネントがあり、価値の創造にさまざまな程度で関与します。 戦略を策定するリーダーは、差別化された顧客価値提案を作成および提供するために最も重要ないくつかの重要なプロセスを特定する必要があります。 これらのプロセスを戦略的方向性と呼びます。

この戦略は、相互補完的かつ同時発展する分野で構成されています。 内部プロセスの各複雑なコンポーネント (または方向) は、さまざまな時点で同時に利益を生み出します。 コスト削減や品質向上などの運用プロセスの改善は、短期的な成果を生む傾向があります。 顧客関係の改善によるメリットは、顧客管理プロセスに変更を加えてから 6 ～ 12 か月後に感じられ始めます。 イノベーションの結果として利益が増加するまでには、ずっと長く待たなければなりませんが、特定のコミュニティにおける企業の活動の成果は、遠い将来、社会にポジティブなイメージとそれに対応する評判を生み出すことができたときに完全に現れます。 。 戦略はバランスが取れており、4 つの包括的な要素すべてから少なくとも 1 つの戦略的方向性を含める必要があります。 このようにして、組織は株主価値を高める新たな機会を実現します。

戦略的適合性が無形資産の価値を決定します。 バランス スコアカードの戦略マップの 4 番目のコンポーネントであるトレーニングと開発コンポーネントは、組織の無形資産と戦略の実行におけるその役割を説明します。 無形固定資産は次の 3 つのカテゴリに分類できます。

人的資本: 従業員のスキル、才能、知識。

情報資本: データベース、情報システム、ネットワーク、テクノロジー。

組織資本: 文化、リーダーシップ、関係者、チームワーク、知識管理。

これらの無形資産自体には測定可能な価値はありません。 その価値は、企業が戦略を現実に移すのを支援するという事実にあります。 私たちの調査によると、組織の 3 分の 2 は、長期計画と、人事および情報技術部門のプログラムとの間の戦略的整合性を確立していません 17。 さらに、企業は戦略を実行する際にこれらの部門の能力を活用していません。 当然のことながら、このアプローチでは、プラスの投資収益率を期待することはほとんどできません。

私たちは無形資産を会社の戦略に合わせるための 3 つの的を絞ったアプローチを特定しました。

1) 人的資本を一致させる、専門的活動の種類 (ジョブファミリー) の戦略的グループ

戦略的な方向性を持つ。

2) 情報資本を戦略的方向性と一致させる戦略的情報技術ポートフォリオ。

3) 計画 組織変更、組織資本を統合し、継続的な学習と改善のための戦略的方向性と調整します。

トレーニングと開発の 3 つの要素 (人材、情報、組織資本) がすべて戦略と一致している場合、企業は変化に対する準備が完全に整っており、戦略を実行するために力を動員する能力を備えています。 我々の意見では、 高度な即応性は、次のような組織によって特徴付けられます。

戦略的な職業における人的資本の能力は、開発の方向性と戦略的に一致します。

情報資本は、戦略的問題の解決において優れた成果を達成するために、人的資本を補完するインフラストラクチャと情報テクノロジーの可用性を確保します。

文化、リーダーシップ、戦略的連携、チームワークは、戦略を行動に移すために必要な健全な士気を生み出し、強化します。

一般に、組織の戦略に合わせて調整された戦略マップ モデルは、無形資産が顧客、株主、コミュニティにとっての価値の創造にどのように役立つかを説明します。 読者は、この章に続く 2 つのケーススタディを読むことで、戦略マップを使用して無形資産を戦略的に調整する方法を理解できます。 東京銀行の事例は、経済の民間部門における戦略マップとバランス スコアカードの作成と適用を示しています。 米国糖尿病協会は、非営利部門における同様のアプローチの一例です。

戦略的カード– 企業経営の各レベルにおける戦略と戦略的目標の表明。 戦略の実施と管理、戦略目標の調整（目標設定）に使用されます。

英語での用語は、 戦略マップ。

戦略マップとは、一連の戦略目標とそれらの間の因果関係としての戦略を説明する図または図面です (ビジネス モデルを参照)。 シンプルでわかりやすい方法で説明できなければ、戦略を実行することは期待できません。 戦略マップは、戦略を論理的かつ明確に提示および説明するためのフレームワークを提供し、ほこりをかぶったフォルダーに隠されためったに使用されない文書を行動計画に変えます。

なぜ戦略マップが必要なのでしょうか?

戦略マップは、現代の組織の活動における主な矛盾、つまり組織間の矛盾を解消するという点で有用です。

短期的な目標と長期的な目標。
短期的な目標は主に、企業のビジネス プロセス、生産および財務活動、サプライヤー、消費者、競合他社との関係に関連します。 長期的な目標は通常、それほど具体的で定義されていませんが、いずれにしても、将来的に収入を生み出すように設計されています。
戦略マップは、短期目標を組織の活動、使命、長期戦略と結び付けるために使用できるツールです。

さらに、長期的な見通しの概念は時間的に非常に空間的な現象であることは注目に値します。 「なぜなら、企業が明日の財務状況を改善するために今日行う努力は、明後日になって初めて明らかな結果をもたらすからです。」 ロバート・カプランとノートン・デイビッドの著書『戦略マップ』から引用されたこの説明的なフレーズは、戦略マップが過去、現在、未来の 3 つの時間次元を反映していることを裏付けるだけです。
戦略マップの助けを借りて、組織のマネージャーがどのような責任を負っているかを示し、組織のパフォーマンスの具体的な尺度を提供することができます。
戦略マップを活用することで企業経営の視野が広がり、管理指標を増やすことが可能になります。

指標のバランスを達成するための戦略マップの役割

戦略マップは、組織の活動の 4 つの主要な側面、つまり戦略目標、インセンティブ、指標、短期目標および目的を組み合わせたもので、以下を示します。
1) 消費者関係の側面: 使命を実現するために、企業は現在、消費者の目にどのようなイメージを持たれるべきでしょうか?
2) 財務活動の側面、すなわち過去の期間の分析と総括。
3) 社内業務プロセスの組織化の側面: 消費者や株主を満足させるために、発展の現段階で企業が改善すべき優先業務は何ですか?
4) トレーニングと開発の側面: 企業は将来の状況の変化にどのように適応し、業務を改善すべきでしょうか?

コンパイル方法

戦略的なビジネスマップを構築するための経営実践における最も一般的な方法の 1 つは、アメリカの経済学者ロバート・カプランとデイビッド・ノートンに属しています。

メソッド - コンパイルアルゴリズム SSP によると、次のとおりです。

ステップ 1 は、戦略的意図を設定し、経営陣と組織を変革に向けて動員することです。

ステップ 2 – 戦略を運用言語に翻訳します。つまり、戦略マップ、BSC、目標指標のシステム、戦略的取り組みのポートフォリオ、責任の割り当ての形式に変換します。

ステップ 3 – SBU および機能単位のレベルへの戦略の展開。

ステップ 4 – 組織内で戦略を広めて説明し、従業員の個人的な目標と指標を組織の戦略と関連付け、モチベーション システムを形成します。

ステップ 5 – すべてのリソースとプロセスを戦略的に調整し、戦略とその実装の作業が継続的なプロセスとなる条件を作成します。

戦略カードの仕組み

戦略地図は具体的で目に見えるものであるため、作成には一定の時間がかかることを考慮する必要があります。 これらのカードを会社の重要な資産として話す場合、それらは知的財産、特定の情報の収集と構造を表し、多くの場合、後で会社の従業員によって使用されるコンピューター プログラムの形式になります。
当然のことながら、戦略マップを作成するには、次の質問に対する答えと解決策が必要です。

• どのような目標を設定する必要がありますか?それらはどのように相互に関連しており、最初に何に特に注意を払う必要がありますか?
• 必要な分析研究を実施し、
• さまざまな戦略分析ツールを使用します。
• 可視化手法の開発。 高品質の戦略地図は、情報過多のないコンパクトな外観、明確な配色、ロジックの要件、トレンドと重み付け係数の存在、および直感的な一連の信号を満たしている必要があります。