Savunma stratejileri. Başlıca inovasyon stratejileri türleri

Ders. İnovasyon Stratejileri

Yenilik stratejisi bileşenörgütün genel stratejisi.

İnovasyon stratejisi türleri

Türler yenilikçi davranış

Modern pazardaki firmaların gerçek rekabet avantajları çok sayıda genel ve özel faktöre bağlıdır. Koşulsuz çeşitliliklerine rağmen, en önemlilerinin bir kuruluşun gelişim stratejisini seçme koşullarını ve uygulama sürecinin özelliklerini belirleyen faktörler olduğunu rahatlıkla söyleyebiliriz.

Bir kuruluşun genel stratejisinin en önemli bileşenlerinden biri inovasyon stratejisidir. Prof.'un belirttiği gibi. R.A. Fatkhutdinov'a göre, genel olarak stratejiler ve özel olarak yenilikçi stratejiler, kuruluşun potansiyelini geliştirmeyi ve kullanmayı amaçlıyor ve dış ortamdaki değişikliklere bir yanıt olarak değerlendiriliyor. Bu nedenle inovasyon stratejilerinin çeşitliliği, işletmenin iç ortamını oluşturan bileşenlerin bileşimi ile belirlenir.

Üretim süreçlerinin artan karmaşıklığı, üretilen ürünlerin bilgi yoğunluğunun artması ve kuruluşun dış ortamındaki değişiklikler, politikaların, stratejilerin ve taktiklerin içeriğine ve yönetim kalitesine yönelik artan gereksinimleri belirler. Bu durumda herhangi bir ekonomik varlığın etkinliğinin temel koşulu, onun gerçek ve potansiyel yenilikçilik düzeyidir. Bu nedenle inovasyon stratejisini, diğer unsurlarının rolünü ve önemini azaltmadan, organizasyonel stratejinin kilit halkası olarak tanımlamak oldukça mantıklıdır.

İnovasyon stratejisi kuruluşun genel stratejisinin ayrılmaz bir parçası olarak, kuruluşun uzun vadeli gelişimi ve bunların başarılması için önceliklerin belirlenmesi ve bunun sonucunda yeni bir üretim ve yönetim kalitesinin sağlanması amaçlı bir faaliyettir. Kuruluşun çalışmasının özellikleri dikkate alınarak alınan ilerici, standart dışı, sağlam temellere dayanan yönetim kararları yoluyla uygulanır.

IP hedefleri:

ü İşletmenin rekabetçi konumunun sağlanması;

ü Dış ortamın etkisine verilen tepkiler;

ü Öncelikle ürün inovasyonunu kullanarak yeni bir pazar alanı yaratma fırsatları;

ü Üretim ve satış hacimlerini artırma fırsatları

Uygulamada görüldüğü gibi, bir işletme tarafından uygulanan inovasyon stratejisinin doğası bir dizi özellik tarafından belirlenir.

Planlamanın özellikleri, gerçek zamanlı ve niceliksel sınırlarını belirleme sürecinde, her türlü organizasyonel kaynağın oluşum ve dağıtım ilkelerinde, uygulamadan bilinen çeşitli teknikleri ve yenilikleri yönetme yöntemlerini kullanma olasılıklarında ortaya çıkar.

Mali düzenlemenin özelliklerinin özü şudur: kuruluşun yenilik politikasına, koşullarına ve belirli dağıtım biçimlerine uygun olarak geliştirilen ve uygulanan yenilikçi programların etkinliğini değerlendirmeye yönelik ilkeler, kriterler ve faktörler finansal kaynaklarİnovasyon sürecinin aşamaları, bireysel icracılar vb. arasında

İşi organize etmenin ve personeli uyarmanın özelliklerini belirlemek gereklidir inovasyon sürecinin ilerleyişini ve sürekliliğini sağlamak, beceri seviyesi ve iş sorumluluklarına bakılmaksızın çalışanların bireysel ve kolektif yaratıcı inisiyatifini geliştirmek.

Kuruluşun inovasyon stratejisinin özellikleri faaliyet profiline, üretim ve teknik gelişim düzeyine, inovasyon döngüsü çerçevesinde üretim ve araştırma departmanlarında uygulanan iş odağına ve hacmine bağlıdır. çeşitli türler yenilikler, uygulama alanları.

Bir kuruluşun inovasyon stratejisini değerlendirirken, gelişme beklentilerinin önceki dönemlerin sonuçlarına ve birikmiş potansiyele olan yüksek bağımlılığı dikkate alınmalıdır.

İnovasyon stratejisinin içeriği ve sonuçları, uzmanlaşmış ve profesyonel birimler arasındaki etkileşimin yoğunluğundan ve kalitesinden büyük ölçüde etkilenmektedir.

Kuruluşun hayatta kalmasının bağlı olduğu inovasyon stratejisinin sorumluluğu yöneticilere aittir ve üst yönetimin görevi, kuruluşun belirli çalışma koşulları için yönetim potansiyelini belirlemek, yönetim yeteneğinin iç rezervlerini sistematik olarak gözden geçirmek, kapsamı ve kapsamını oluşturmaktır. Gerekli yönetim eğitiminin amaçları ve uygun kaynakların tahsisi.

Ancak her durumda, emtia üreticisinin inovasyon stratejisinin öncelikleri, üretim (temel) faaliyet alanındaki yenilikçi potansiyeli ile sınırlıdır.

İnovasyon stratejisi türleri

Dış ve iç ortamın koşullarına bağlı olarak bir işletme, ana inovasyon stratejisi türlerinden birini seçebilir:

1) uyarlanabilir, savunmacı, pasif;

2) yaratıcı, saldırgan, aktif.

Aşağıdaki inovasyon stratejisi türleri ayırt edilir::

1. Saldırgan– faaliyetlerini girişimci rekabet ilkelerine dayandıran firmalar için tipiktir. Küçük yenilikçi firmalar için tipiktir.

2. Savunmacı– şirketin mevcut pazarlardaki rekabetçi konumunu korumayı amaçladı. Böyle bir stratejinin temel işlevi inovasyon sürecinde maliyet-sonuç oranını harekete geçirmektir.

Bu strateji yoğun Ar-Ge gerektirmektedir.

3. Taklit– güçlü pazar ve teknolojik pozisyona sahip firmalar tarafından kullanılır.

Taklit stratejisi, piyasaya başka yenilikler sunma konusunda öncü olmayan firmalar tarafından kullanılmaktadır. Aynı zamanda, küçük yenilikçi firmalar ve lider firmalar tarafından piyasaya sürülen yeniliklerin temel tüketici özellikleri (ancak teknik özellikleri zorunlu değildir) kopyalanır.

İnovasyon stratejisi “vakit nakittir” ilkesine dayanmaktadır.

Ürün yaşam döngüsünü dikkate alan inovasyon stratejisi seçiminde aşağıdakiler dikkate alınır:

1. Menşei. Bu dönüm noktası, eski orijinal sistemin ortamında yeni bir sistemin embriyosunun ortaya çıkmasıyla karakterize edilir, bu da onu anne sistemine dönüştürür ve tüm yaşam faaliyetlerinin yeniden yapılandırılmasını gerektirir.

Örnek 1. Buluş döngüsü. Burada köken, yeni bir teknoloji türünün (faaliyet ilkesinin formüle edilmesi) temelini oluşturacak ilk fikrin (resmileştirilmiş teknik çözüm) ortaya çıkmasıdır.

Örnek 2. Üretim döngüsü. Kökeni, yeni teknoloji geliştirmeyi üstlenen deneyci bir şirketin (yani eski pazar segmentlerinde yeni radikal dönüşümler yaratmada uzmanlaşmış bir şirket) yaratılmasıdır.

2. Doğum. Buradaki dönüm noktası, gerçekte ortaya çıkmasıdır. yeni sistem, büyük ölçüde onu doğuran sistemlerin imajı ve benzerliğinde oluşmuştur.

Örnek 1. Yeni bir teknoloji türünün genel sunumuna (düzen diyagramının formülasyonu) geçmemizi sağlayacak ilk fikrin (resmileştirilmiş teknik çözüm) ortaya çıkışı.

Örnek 2. Bir operatör şirketin patent şirketine (pazarın dar bir segmenti için çalışan ve içinde mevcut olan belirli ihtiyaçları karşılayan bir şirket) dönüşmesinin başlangıcı.

3. İfade. Dönüm noktası, ana sistem de dahil olmak üzere daha önce oluşturulanlarla eşit şartlarda rekabet etmeye başlayan olgun (yetişkin) bir sistemin ortaya çıkmasıdır. Oluşan sistem kendini kanıtlamaya çalışıyor ve yeni bir sistemin ortaya çıkışını başlatmaya hazır.

Örnek 1. Yeni bir teknoloji türünün ilk örneklerinin (bir tasarım diyagramının oluşturulması) pratik olarak oluşturulmasına ilerlememizi sağlayacak ilk fikrin (resmileştirilmiş teknik çözüm) ortaya çıkışı.

Örnek 2. Bir patent şirketinin şiddet içeren bir şirkete dönüşmesinin başlangıcı (“güç” stratejisine sahip, büyük standart iş alanında faaliyet gösteren, yüksek düzeyde uzman teknoloji ve seri ürün üretimi ile karakterize edilen bir şirket).

4. stabilizasyon. Dönüm noktası, sistemin daha fazla büyüme potansiyelinin tükendiği ve olgunluğa yaklaştığı bir döneme girmesidir.

Örnek 1. Büyük ölçekli uygulamaya uygun teknik sistemlerin pratik uygulamasına geçmemizi sağlayacak ilk fikrin (resmileştirilmiş teknik çözüm) ortaya çıkışı (birkaç standart boyutun oluşturulması).

Örnek 2. Şiddetin dünya pazarına girişi ve üzerinde ilk mandarın oluşması.

5. Basitleştirme. Dönüm noktası, sistemin "solmaya" başlaması, gelişiminin "zirvesini" aştığını gösteren ilk belirtilerin ortaya çıkmasıdır: gençlik ve olgunluk zaten geride, yaşlılık önde.

Örnek 1. Oluşturulan teknik sistemin optimizasyonuyla ilgili ilk fikrin (resmileştirilmiş teknik çözüm) ortaya çıkışı.

Örnek 2. Şiddet içeren bir ulusötesi şirketin (TNC) kurulması.

6. Bir düşüş. Çoğu durumda çoğunlukta bir azalma var önemli göstergeler dönüm noktasının özü olan sistemin hayati faaliyeti.

Örnek 1. Daha önce oluşturulmuş bir teknik sistemde rasyonelleştirme önerileri düzeyinde iyileştirmelerle ilgili ilk fikrin (resmileştirilmiş teknik çözüm) ortaya çıkışı.

Örnek 2. Çok uluslu şirketlerin bir dizi ayrı işe gidip gelme firmasına (şiddet yanlısı yoldaş firmaların başarılarından yararlanmaya dayalı olarak müşterilere bireyselleştirilmiş bir yaklaşımla yerel ihtiyaçları karşılamak için orta ve küçük işletmeleri yürüten firmalar) parçalanmasının başlangıcı.

7. Çıkış. Bu dönüm noktası, sistemin hayati aktivitesine ilişkin en önemli göstergelerdeki düşüşün tamamlanmasıyla karakterize ediliyor. Orijinal durumuna dönüp yeni bir duruma geçişe hazırlanıyor gibi görünüyor.

Örnek 1. Kullanımdaki ekipmanın işlevindeki bir değişiklikle ilişkili ilk fikrin (resmileştirilmiş teknik çözüm) ortaya çıkışı.

Örnek 2. TNC'leri bir dizi yarı ayrı işe gidip gelme şirketine bölme sürecinin sonu; bu durumda bir şirketin ölümü, diğerlerinin faaliyetlerinde herhangi bir komplikasyona neden olmaz.

8. Şeklini bozma. Dönüm noktası, sistemin tüm yaşamsal süreçlerinin durdurulması, farklı bir kapasitede kullanılması ya da teknolojinin kullanılmasının gerçekleştirilmesi olarak ifade edilir.

Örnek 1. Bu tür teknolojiyle ilgili fikirlerin sona ermesi (bu durumda, eski teknolojinin bireysel örnekleri kalıntı olarak kullanılabilir ve bununla bağlantılı olarak, kural olarak beşinciye ait teknik çözümlerin ortaya çıkışı) veya altıncı aşama göz ardı edilemez.

Örnek 2. Bir şirketin varlığının sona ermesi (kural olarak bu, şirketin diğer ürünleri üretmek üzere yeniden uzmanlaşması anlamına gelir).

Bunu bilimsel ve teknolojik ilerlemeyi belirleyen yerel düzey, yani şirket, üretim vb. düzey takip etmektedir. Modern yaklaşıma göre ekonomi bilimi her belirli zaman diliminde rekabetçi üretim birimi Belirli bir toplumsal ihtiyacı karşılamak için ürün üretiminde uzmanlaşan (firma, işletme), giden, baskın ve gelişen (gelecek vaat eden) üç nesil teknolojiye ait bir ürün üzerinde çalışmaya zorlanır.

Her nesil teknoloji, gelişiminde ayrı bir yaşam döngüsünden geçer. Şirketin, t 1'den t 3'e kadar olan süre içinde, art arda birbirini değiştiren üç nesil A, B, C ekipmanı üzerinde çalışmasına izin verin (Şekil 4.3).

B ürününün çıktısının başlangıç ​​aşamasında ve büyümenin başlangıcında (t 1 anı), üretim maliyetleri hala yüksektir, ancak talep hala küçüktür ve bu da ekonomik olarak haklı üretim hacmini sınırlamaktadır. Şu anda, A ürününün (önceki nesil) üretim hacmi çok büyüktür ve C ürünü henüz hiç üretilmemiştir (“a” diyagramı, Şekil 4.4). B kuşağı ürün çıktısının stabilizasyonu aşamasında (t 2 anı, doyum, olgunluk ve durgunluk aşamaları), teknolojisine tamamen hakim olunmuştur; talep çok yüksek. Bu, belirli bir ürün için maksimum üretim ve en yüksek genel karlılık dönemidir. A ürününün üretimi düştü ve düşmeye devam ediyor (diyagram “b”). Aynı işlevin daha da verimli bir şekilde yerine getirilmesini sağlayan yeni nesil teknolojinin (ürün C) ortaya çıkışı ve gelişmesiyle birlikte, B ürününe olan talep (t 3 anı) - üretim hacmi ve kârı - düşmeye başlar. Getiriler azaltıldığında (şema “c”), A teknolojisi nesli genellikle yalnızca bir kalıntı olarak mevcuttur.

Zamanın çeşitli noktalarında bir şirketin çıktı yapısının diyagramları:

a) t1 anı; b) t2 anı; c) t3 anı.

İncirde. 4.3 İşletmenin (firmanın) toplam gelirinin istikrarlı değerinin, y'nin birbirini takip eden ürünler (teknoloji nesilleri) arasında doğru şekilde dağıtılmasıyla sağlandığı açıktır. Böyle bir dağılımın sağlanması şirketin bilimsel ve teknik politikasının oluşturulması ve uygulanmasının amacıdır. Bu politikayı optimize etmek, birbirini izleyen (ve rakip) teknoloji nesillerinin her birinin teknik ve teknolojik yetenekleri hakkında bilgi sahibi olmayı gerektirir. Belirli bir teknik çözümde ustalaşıldıkça, toplumun karşılık gelen ihtiyaçlarını karşılama yeteneği ve ekonomik özellikler değişir ve bu, aslında teknoloji nesillerinin gelişiminin döngüsel doğasını belirler.

Bununla birlikte, bir işletmenin (firmanın) rekabetçi bir bilimsel ve teknik politikasının oluşturulmasında belirleyici faktör, fonların, bir ürünün geliştirilmesine ve geliştirilmesine, kazanç şeklinde gerçek etkinin elde edilmesinden çok daha erken yatırılması gerektiğidir. pazarda güçlü bir konuma sahiptir. Bu nedenle, bilimsel ve teknolojik politikanın stratejik planlaması, yaşam döngüsünün tüm aşamalarında ilgili teknolojinin her nesli için gelişim eğilimlerinin güvenilir bir şekilde tanımlanmasını ve tahmin edilmesini gerektirir. Geliştirilmesi önerilen teknoloji neslinin hangi noktada maksimum gelişimine ulaşacağını, rakip bir ürünün ne zaman bu aşamaya ulaşacağını, geliştirmeye ne zaman başlanmasının tavsiye edildiğini, ne zaman genişletileceğini, ne zaman gerileme olacağını bilmek gerekir. üretme.

Bir piyasa ekonomisinde ayrı bir teknoloji neslinin tüm yaşam döngüsü (işletme ilkesinin ilk bilimsel gelişiminden endüstriyel üretimden çıkarılmasına kadar), kural olarak, birçok işletme ve firmanın çok yönlü güçleri tarafından oluşturulur. En az üç özel döngüyü kapsar: bilimsel, buluş ve üretim. Bir nesil teknolojinin ömrü boyunca adı geçen döngüler birbirini sırayla takip eder, ancak zaman içinde bir miktar örtüşür.

Çok sayıda çalışma, bu döngüler arasında belirli bir ortalama olasılık zaman dilimine eşit bir zaman gecikmesi boyunca istatistiksel bir bağlantı olduğunu kanıtlamıştır. Bu gecikme, teknik bir çözümün ortaya çıktığı an (veya tescil anı, teknik bir fikrin, projenin tescili vb., örneğin bir buluş için patent alınması anı arasında) ile maksimum hacim anı arasında yer alır. bu fikrin, projenin vb. kullanılması. endüstride. Bu bağlamda, bir işletmenin (firmanın) bilimsel ve teknik politikası, bilim ve teknolojinin gelişimindeki yerel ve küresel eğilimleri dikkatle izlemelidir. Bu sorunu başarıyla çözmek için belge (bilgi) akışlarını analiz edebilmeniz gerekir.

Belge dizilerinin analizine dayalı olarak bilim ve teknolojinin gelişimindeki küresel ve yerel eğilimleri belirlemeye yönelik mevcut metodolojik aygıt, sonuçta aşağıdaki beş yönteme indirgenebilir:

1. Yapısal ve morfolojik analiz yöntemi

Bu yöntem, bir konu alanının iç bileşimini tanımlamayı, temelde yeni gelişmelerin (fikirler, teknik çözümler vb.) ortaya çıkışını kaydetmeyi amaçlamaktadır; bu, yan sanayi düzeyinde bilimsel ve teknolojik ilerleme için makul bir strateji oluşturmamıza olanak tanır. .

2. Yayın faaliyetinin özelliklerini belirleme yöntemi

Özelliği, belge akışının döngüsel gelişime tabi bir sistem gibi davranmasından kaynaklanmaktadır; Bu döngüleri takip ederek, belirli bir ülkede bir konu alanının yaşam döngüsünün hangi aşamasında olduğunu belirlemek mümkündür. Bu, endüstri düzeyinde bilimsel ve teknolojik ilerlemenin oluşumu konusunda doğru öneriler sunmayı mümkün kılar.

3. Tanımlamaya dayalı yöntem

Yüksek güçlü analog patentler ailesini içeren patent belgeleri grupları, basitçe analog patent yöntemi. Bunun özü, yurtdışındaki firmaların yalnızca pratik önemi olan fikirlerin patentini alması gerçeğine dayanmaktadır. Dolayısıyla analog patentlerin gücünün daha hızlı arttığı alanları tespit ederek, üretim potansiyelinin geliştirilmesinde lider firmaların faaliyet yönünü tespit etmek mümkündür.

4. Terminolojik ve sözcüksel analiz yöntemi

Terminolojik analiz, araştırmacıların diğer bilgi alanlarındaki fikirleri kullandıklarında terminolojik aparatın değiştiği varsayımına dayanmaktadır. Bunun nedeni, başlangıçta başka hiçbir yöntemle izlenmeyen büyük yapısal değişimlerdir. Bu nedenle terminolojik analiz yöntemi, temel yeniliklerin ortaya çıkışını erken aşamalarda tespit etmemize ve beklenen değişikliklerin yönünü tahmin etmemize olanak tanır. Metinlerin sözcüksel analizi terminolojik analize benzer; tek fark, dikkate alınanın belirli terimler değil, ifadeler (sözcük birimleri) olmasıdır.

5. Gösterge yöntemi

her teknik sistemin, belgelere yansıyan, bilimsel ve teknolojik ilerleme ölçüsünde iyileştirilmiş bir dizi göstergeyle tanımlandığı gerçeğine dayanmaktadır. Teknik sistem göstergelerinin dinamik özelliklerini inceleyerek, dünyada ve yurt içi uygulamalarda ve bilimsel araştırmalarda var olan eğilimler hakkında net bir fikir edinilebilir.

Bilimsel ve teknik politikanın oluşturulmasına ilişkin yönetim kararlarının alınmasına yönelik ilk bilgilerin hazırlanmasının genel dizisi birkaç bloktan oluşur. Birincisi, konu alanının morfolojik sınıflandırmasının geliştirilmesidir. Bu sınıflandırma, teknolojik (teknik) üretim zincirinin belirli yönlere (çalışma, çalışma prensibi, kullanılan malzemeler vb.) göre öğelere ayrıldığı resmileştirilmiş bir tablodur. Ayrıca her bir unsur için olası alternatif uygulama yöntemlerinin bir listesi oluşturulmuştur. En basitleştirilmiş haliyle, morfolojik sınıflandırma, bölümleme özelliklerinin varyantları arasındaki herhangi bir kombinasyonun mümkün olduğu bir tablodur.

İkinci blok, örneğin Uluslararası Buluş Sınıflandırması açısından bir konu alanı değerlendirme tablosunun geliştirilmesidir. Değerlendirme tablosu, bir dizi başlıktan oluşur. farklı kaynaklar Belgeler ilgi duyulan konularda seçilir. Buna göre üçüncü, dördüncü ve beşinci bloklar başlangıç ​​bilgilerine yönelik bilgi arama; elde edilen sonuçların analizi; karar vericilere yönelik işletmelerin (firmaların) bilimsel ve teknik politikalarının oluşturulmasına yönelik önerilerin belirlenmesi.

Yürütülen araştırmalar ve bunlardan elde edilen sonuçlar, bilimsel ve teknolojik politikayı optimize etmek amacıyla teknoloji nesillerindeki gelişim ve değişim anlarını belirlemeyi, ortaya çıkan eğilimleri belirlemeyi ve teknoloji ve teknolojide daha fazla değişiklik öngörmeyi mümkün kılmaktadır. Bütün bunlar, yatırım politikası ve kaynak yatırımlarının planlanmasına ilişkin tavsiyelerin geliştirilmesine temel teşkil etmektedir.

Pazar konumunu (kontrollü pazar payı ve gelişiminin dinamikleri, finansman ve hammadde kaynaklarına erişim, sektör rekabetinde takipçinin konumu) dikkate alarak bir inovasyon stratejisi seçme talimatları şemada gösterilmektedir:

Hedefi belirlerken vurgulanan her yön için strateji seçimi gerçekleştirilir. Boston Consulting Group tarafından geliştirilen basitleştirilmiş bir seçim modeli, pazar payına ve sektör büyüme oranına dayalı bir strateji seçmek için tasarlanmıştır:

Bu modele göre, hızlı büyüyen endüstrilerde (“yıldız”) büyük pazar payları elde eden firmaların bir büyüme stratejisi seçmesi gerekmektedir. İstikrarlı sektörlerde (“nakit inekleri”) yüksek büyüme paylarına sahip firmalar sınırlı bir büyüme stratejisi seçiyor. Ana hedefleri pozisyonlarını korumak ve kar elde etmektir. Yavaş büyüyen sektörlerde (“köpekler”) küçük bir pazar payına sahip firmalar, fazlalığı kesme stratejisini seçiyor.

Hızlı büyüyen endüstrilerde zayıf bir şekilde kurulmuş olan işletmeler için, cevap belirsiz olduğundan durum ek analiz gerektirir.

Bir şirket strateji seçeneklerini seçerken matrisi kullanabilir ürünler/pazar:

Tablo 4.1.

Ürün/Pazar Matrisi

	Şu anda üretimde olan ürünler	Güncel ürünlerle ilgili yeni ürünler	Yepyeni ürünler
Mevcut pazar	90%	60%	30%
Yeni pazar, ancak mevcut pazara bağlı	60%	40%	20%
Tamamen yeni bir pazar	30%	20%	10%

Yönetim farklı bir strateji benimserken 4 faktörü dikkate almalıdır:

1. Risk. Firma her kararı için hangi risk düzeyini kabul edilebilir buluyor?

2. Geçmiş stratejiler ve bunların uygulanmasının sonuçları hakkında bilgi, şirketin yenilerini daha başarılı bir şekilde geliştirmesine olanak sağlayacaktır.

3. Zaman faktörü. Sıklıkla iyi fikirler başarısız oldu çünkü yanlış zamanda teklif edildiler.

4. Sahiplere tepki. Stratejik plan şirket yöneticileri tarafından geliştirilir, ancak plan sahipleri genellikle planı değiştirmek için güçlü bir baskı uygulayabilir. Şirket yönetimi bu faktörü akılda tutmalıdır.

Strateji geliştirme üç şekilde yapılabilir: yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya ve bir danışmanlık firmasının yardımıyla. İlk durumda, stratejik plan şirketin yönetimi tarafından geliştirilir ve bir emir gibi yönetimin tüm seviyelerine iner.

"Aşağıdan yukarıya" geliştirme yaparken, her departman (pazarlama servisi, finans departmanı, üretim bölümleri, Ar-Ge servisi vb.) hazırlamak için kendi önerilerini geliştirir. stratejik plan yetki sınırları dahilindedir. Bu teklifler daha sonra şirket yönetimine sunulur, yönetim bunları özetler ve grup tartışması yoluyla nihai kararı verir. Bu, üzerinde çalışılan sorunlarla doğrudan ilgili departmanlarda biriken deneyimi kullanmanıza olanak tanır ve çalışanlara, strateji geliştirmede kuruluş genelinde ortak bir izlenim verir.

Şirket ayrıca organizasyonu araştırmak ve bir strateji geliştirmek için danışmanların hizmetlerinden de yararlanabilir.

Genel olarak uyum stratejisinin özü, kuruluşta halihazırda oluşturulmuş yapılar ve faaliyet eğilimleri çerçevesinde önceden hakim olunan ürünleri, teknolojik süreçleri ve pazarları iyileştirmeyi mümkün kılan kısmi, temel olmayan değişiklikler gerçekleştirmektir. Bu durumda inovasyon, daha önce kazanılmış pazar konumlarının korunmasına katkıda bulunan, dış iş ortamındaki değişikliklere zorunlu bir tepki biçimi olarak kabul edilir.

Uyum stratejisi çerçevesinde;:

Savunma stratejisi- Amacı benzer veya yeni ürünlerle yerleşik pazara girmek olan rakiplere karşı koymak için bir dizi önlem. Kuruluşun pazardaki konumuna ve potansiyel yeteneklerine bağlı olarak, bu strateji iki ana yönde geliştirilebilir: ya belirli bir ürün için pazarda rakipler tarafından kabul edilemeyecek koşullar yaratmak ve onların daha fazla mücadele etmeyi reddetmelerine katkıda bulunmak ya da pazarını yeniden yönlendirmek. Daha önce kazanılan pozisyonların azaltılmasını korurken veya en aza indirirken, rekabetçi ürünler üretmek için kendi üretimimiz. Savunma stratejisinin temel özelliği ve başarı faktörü zamandır. Önerilen tüm faaliyetler genellikle oldukça kısa bir sürede gerçekleştirilir, bu nedenle kuruluşun belirli bir kaliteye sahip olması gerekir. bilimsel ve teknik Beklenen sonucu elde etmek için temel ve istikrarlı bir konum.

Yenilik taklit stratejisiÜreticinin, rakiplerin yeniliklerini kopyalayarak başarısı üzerine bahse girdiğini varsayar. Strateji, taklit ürünlerin seri üretimine ve bunların ana geliştirici tarafından henüz geliştirilmemiş pazarlarda satılmasına olanak tanıyan gerekli üretim ve kaynak tabanına sahip olanlar için oldukça etkilidir. Bu stratejiyi seçen üreticiler daha az Ar-Ge maliyetine katlanır ve daha az risk alırlar. Aynı zamanda üretim maliyetlerinin geliştiriciye göre daha yüksek olması, pazar payının nispeten küçük olması ve taklit ürün tüketicilerinin onlara karşı tamamen doğal bir güvensizlik yaşaması, bir ürün elde etme çabası göstermesi nedeniyle yüksek kar elde etme olasılığı da azalır. saygın üreticilerin marka isimleri tarafından garanti edilen yüksek kalite özelliklerine sahiptir. Yenilikçi taklit stratejisi, üreticinin serbest piyasa segmentinde yer edinmesine olanak tanıyan agresif pazarlama politikalarının kullanılmasını içerir.

Bekleme stratejisi dış çevredeki yüksek belirsizlik koşullarında ve tüketicinin yenilik talebi karşısında risk azaltımını en üst düzeye çıkarmaya odaklanmıştır. Çeşitli büyüklük ve başarıdaki kuruluşlar tarafından kullanılmaktadır. Büyük üreticiler, küçük bir kuruluşun sunduğu bir yeniliğin pazara girişinin sonuçlarını beklemek için bunu kullanmayı bekliyor ve eğer başarılı olursa geliştiriciyi bir kenara itiyor. Küçük kuruluşlar da oldukça istikrarlı bir kaynak tabanına sahiplerse ancak Ar-Ge konusunda sorun yaşıyorlarsa bu stratejiyi seçebilirler. Bu nedenle beklemeyi ilgilendikleri pazara girmek için en gerçekçi fırsat olarak görüyorlar. Bekleme stratejisi yenilikçi taklit stratejisine yakındır, çünkü her iki durumda da üretici, her şeyden önce, geliştirme organizasyonunun yeni ürünü için maliyetlerin büyük kısmını oluşturan istikrarlı bir talep olmasını sağlamaya çalışır. yeniliğin yaratılması ve ticarileştirilmesidir. Ancak üreticinin ana organizasyonun kapsamadığı pazar segmentleriyle yetindiği taklit stratejisinin aksine, bekle ve gör stratejisini seçen imalatçı, üretim hacimleri ve satışlar açısından geliştirme organizasyonunu aşmaya çalışır. yenilikler ve burada kuruluşa karşı aktif eylemin başlama anı özellikle önemlidir geliştirici. Bu nedenle bekleme stratejisi hem kısa vadeli hem de oldukça uzun olabilir.

Tüketici ihtiyaç ve taleplerine doğrudan yanıt verme stratejisi Genellikle endüstriyel ekipmanların üretiminde kullanılır. Büyük şirketlerden bireysel siparişleri yerine getiren küçük kuruluşlar tarafından uygulanmaktadır. Bu siparişlerin veya projelerin özelliği, öngörülen çalışmanın esas olarak bir yeniliğin endüstriyel gelişimi ve pazarlanması aşamalarını kapsaması, Ar-Ge hacminin tamamının ise kuruluşun kendi özel yenilik departmanlarında yürütülmesidir. Bu stratejiyi uygulayan kuruluşlar belirli risklere maruz kalmaz ve maliyetlerin büyük kısmı inovasyon döngüsünün yukarıdaki aşamalarına düşer. Tüketicilerin ihtiyaç ve taleplerine doğrudan cevap verme stratejisi, küçük uzmanlaşmış kuruluşların yanı sıra, belirli bir ekonomik bağımsızlığa sahip, belirli üretim ihtiyaçlarına hızlı bir şekilde cevap verebilen ve üretimlerini hızlı bir şekilde adapte edebilen ve büyük kuruluşların bölümleri tarafından da kullanılabilir. Önerilen emirlerin içeriğine uygun olarak bilimsel ve teknik faaliyetler.

Nispeten istikrarlı emtia-para ilişkileri koşullarında, yenilikler genellikle ürünlerin rekabet gücünün arttırılması, pazar konumlarının genişletilmesi ve güçlendirilmesi, ürünlerin yeni uygulama alanlarının geliştirilmesi için başlangıç ​​​​noktasıdır; yaratıcı, saldırgan bir stratejinin içeriğini oluşturan aktif bir iş aracı. Bu sınıfta inovasyon stratejisi öne çıkıyor.

Aktif Ar-Ge. Bu stratejiyi uygulayan üreticiler, aslında özgün, türünün tek örneği olan bilimsel ve teknik gelişmeler veya ilke ve yöntemlerde ifade edilen en güçlü rekabet avantajını elde ederler. Ar-Ge yoğunluğuna dayalı bir strateji ile çeşitlendirme ve yeni ürün ve pazarların geliştirilmesi yoluyla önemli stratejik fırsatlar yaratılmaktadır. Buradaki yönetimin stratejik hedefleri, yeni ürün pazarlarına girmek için ek varlıkları (pazar bilgisi dahil) harekete geçirmek ve ortaya çıkan teknolojik fırsatların belirlenmesi açısından üretim birimlerinin faaliyetlerini sürekli olarak analiz etmenin yanı sıra, ürün için gerekli iç yeniden organizasyonu gerçekleştirmektir. yeni ürünlerin geliştirilmesi.

Pazarlama odaklı strateji, bir yeniliğin pazara girmesiyle ilgili sorunları çözmenin yollarını bulmak için üretim sisteminin tüm unsurlarının yanı sıra yardımcı ve hizmet faaliyetlerinin hedef yönelimini sağlar. Üstelik bu sorunların ana yelpazesi, yenilik satıcısı ile tüketicileri arasındaki ilişkiyi yansıtıyor. Stratejinin başarısı doğrudan kuruluşun inovasyon faaliyetlerinin yoğunluğuna bağlıdır. Uygulama, kuruluşun genişleyen bir pazarda istikrarlı bir konuma sahip olması, yeni ürünler için Ar-Ge'ye önemli miktarda fon yatırması, faaliyetlerinde girişimci faaliyet ilkelerini uygulaması ve ekipte yaratıcılık ruhunun korunmasına yardımcı olması durumunda yoğunluğun daha yüksek olduğunu göstermektedir. organizasyonel iklimi teşvik eder.

Birleşme ve Satın Alma Stratejisi diğer aktif strateji türlerine göre daha az risk içermesi, halihazırda yerleşik üretim süreçlerine dayanması ve gelişmiş pazarlara odaklanması nedeniyle kuruluşların yenilikçi gelişimi için en yaygın seçeneklerden biridir. Bu stratejinin sonucu, daha önce ayrı olan yapıların birleşimine dayalı olarak yeni üretim tesislerinin, büyük bölümlerin ve ortak organizasyonların yaratılmasıdır.

Aktif yenilik stratejilerinde içsel farklılıkları belirlemek, uyum stratejilerine göre çok daha zordur. Pek çok ortak noktaya sahiptirler ve kuruluş, aktif inovasyon faaliyetinin bir dizi farklı alanını uyguladığında en etkili olurlar.

Yeni ürünlere yönelik spesifik inovasyon stratejisi türü bir dizi faktöre bağlıdır; bunlardan en önemlileri dikkate alınır. Kuruluşun teknolojik yetenekleri ve rekabetçi konumu.

Teknolojik yeteneklerİnovasyon faaliyetinin iç ve dış özellikleri tarafından belirlenir. Dahili olanlar, unsurları personel ve patent portföyü olan önceden oluşturulmuş bilimsel, teknik ve teknolojik potansiyeli içerir. Bir kuruluşun teknolojik yeteneklerinin dış belirtilerine örnek olarak lisansların dağıtımının varlığı ve ölçeği, tedarikçiler ve tüketicilerle ilişkilerin biçimleri ve niteliği verilebilir.

Rekabetçi Fırsatlar aşağıdaki göstergeleri yansıtır: göreceli pazar payı, organizasyon tarafından kontrol ediliyor, pazar yapılarının dinamiklerine hızlı yanıt verme yeteneği ve bunun sonucunda kuruluşun inovasyon stratejisinin hedeflerinin içeriğine esnek bir yaklaşım vb.

Bu nedenle, spesifik inovasyon stratejisi türü, her şeyden önce, en geniş anlamda emtia üreticisi ile dış çevre arasındaki etkileşim süreçlerinin durumuna bağlıdır.

Kurumsal inovasyon stratejisinin oluşturulması inovasyon faaliyet alanlarının seçimini ve gerekçesini, inovasyon projelerinin hacmini ve yapısını, bunların uygulanma zamanlamasını ve müşteriye transfer koşullarını ve inovasyon yönetimi için organizasyonel yapıların durumunun değerlendirilmesini sağlar. Herhangi bir strateji, kuruluşun performansını çeşitlendirecek fırsatları belirlemeye odaklanmalıdır.

Belirli ekonomik koşullarda en rasyonel inovasyon stratejisini seçme süreci, her zaman, çeşitli türlerdeki inovasyonlarda ortaya çıkan her türlü inovasyon faaliyetinin değerlendirilmesinin sonuçlarına dayanmaktadır. Ancak uygulamada bu hükmün uygulanması bazı zorluklara neden olmaktadır. Bunlardan en önemlisi, inovasyon yönetiminin bir nesnesi olarak inovasyon faaliyetinin kuruluşun çalışmasının tüm yönlerini kapsaması ve herhangi bir işlevsel veya üretim alt sisteminin ayrılmaz bir parçası olmasıdır.

İnovasyon yönetimi uygulamasında, bir organizasyonun gelişim stratejisini seçmek için çeşitli teknikler ve yöntemler kullanılmaktadır. En mantıklısı sistem yaklaşımı. Bir inovasyon stratejisinin geliştirilmesinde ilkelerinin uygulanması, aşağıdaki süreçleri temel unsurları olarak tanımlamamıza olanak tanır:

Daha önce geliştirilen ürün ve teknolojilerin iyileştirilmesi;

Yeni ürün ve süreçlerin yaratılması, geliştirilmesi ve kullanılması;

Üretimin teknik ve teknolojik temelinin kalite düzeyinin arttırılması;

Araştırma ve geliştirme tabanının kalite düzeyinin artırılması;

İnsan kaynaklarının ve bilgi potansiyelinin kullanım verimliliğinin artırılması;

Yenilikçi faaliyetlerin organizasyonunu ve yönetimini geliştirmek;

Kaynak tabanının rasyonelleştirilmesi;

Yenilikçi faaliyetlerin çevre güvenliğinin sağlanması;

Yenilikçi bir ürünün iç ve dış pazardaki benzer ürünlere göre rekabet avantajı elde etmek.

İnovasyon stratejisinin ana hükümleri ilgili hedef programa yansıtılmaktadır. Geleneksel olarak zamanlama, kaynaklar ve icracılar açısından birbirine bağlı olarak geleceğe yönelik hedefleri, hedefleri ve uygulama aşamalarını tanımlar.

Başarılı bir inovasyon stratejisinin önkoşulları geliştirildiği ve uygulandığı spesifik koşullar, araştırma sektörünün durumu, üretim süreçleri, pazarlama, yatırım faaliyetleri, stratejik Planlama ve bunların ana üretim unsurları olarak ilişkileri, kuruluşun genel stratejisi, organizasyonel yönetim yapısı. Uygulama gösteriyor ki en önemli şey inovasyon stratejisinin etkililiğini etkileyen faktörlerşunlardır:

Olası ve potansiyel olarak etkili yeniliklerin yönlerini ve kapsamını belirleyen tüm birikmiş deneyim ve potansiyel, farklı ve spesifik yeterlilikler;

Yenilik stratejileri bir yandan stratejiler olarak nitelendirilebilir planlandı. Bu, dış çevreye uyum sağlamak için bir strateji geliştirdiğimizde stratejik planlamanın klasik bir versiyonudur. Genel olarak yenilikler en az 1-3 yılda bir tanıtıldığında, bir şirketin yenilik faaliyetlerinin bir parçası olarak stratejik planlamayı gerçek anlamda kullandığı kabul edilir. Dolayısıyla periyodik inovasyon, şirketin aslında inovasyon stratejileri geliştirdiğini gösteriyor.

Öte yandan stratejilerden de bahsedebiliriz. acil. Planlanan stratejilerden farkı, ortaya çıkan yenilik stratejilerinin, meydana gelen değişikliklere yanıt olarak geliştirilmesidir.

İnovasyon stratejisini bir şirketin yeni pazar koşullarındaki davranışının bir veya başka modeli olarak anlayarak, iki ana strateji grubunu aktif ve pasif olarak ayırt edebiliriz.

Aktif inovasyon stratejileri Bir şirketin inovasyon faaliyetlerini yeni bir ürünün veya yeni teknolojilerin geliştirilmesi ve pazara sunulmasına dayandırdığını varsayalım. Yani bir ürünün üretimi ve satışına yönelik yeni teknolojik fikirlerden bahsediyoruz.

İkinci grup stratejiler ( pasif inovasyon stratejileri ) pasif pazarlama inovasyon stratejilerini içerir. Bu durumda şirketin ağırlıklı olarak pazarlama ve organizasyonel yapı alanındaki yenilikleri kullandığından ve buna bağlı olarak bu yenilik alanına daha fazla yoğunlaştığından bahsediyoruz. Aynı zamanda ürünler geleneksel kalıyor ve çeşitlilik değişmiyor.

Küçük şirketlerin hangi stratejilere yöneldiğini kesin olarak söylemek oldukça zordur. Öncelikle ciddi araştırmaların sonuçları yok; ikincisi, bölgeleri bir kenara bırakın, tüm endüstrileri karakterize etmek imkansızdır. Ancak genel olarak, bir şirketin sahip olduğu kaynaklar ne kadar fazlaysa ve şirket kendisini pazar lideri olarak ne kadar aktif bir şekilde konumlandırıyorsa, her iki tür yeniliği de takip etme olasılığının o kadar yüksek olduğu söylenebilir. Buna göre aktif inovasyon stratejilerine pazarlama inovasyonları eşlik edecek.

Yeni bir teknolojik fikre dayalı aktif inovasyon stratejilerinden bahsederken, temelde iki farklı grubu ayırt edebiliriz.

İlk grup tanıtıldı liderlik stratejisi, bu da şirketin kendisini pazarda teknolojik lider olarak konumlandırması ve buna bağlı olarak yeni bir ürün veya yeni teknolojiyle ilk çıkan şirket olması gerçeğinde yatmaktadır.

İkinci grup stratejiler ise taklit stratejileri, Bir şirket, liderin başarılı inovasyonunu kopyalamak için şu ya da bu şekilde çeşitli yöntemler ve araçlar kullandığında.

Bir teknoloji liderinin stratejisi aşağıdaki ana aşamaları içerir: yeni bir teknik fikrin geliştirilmesi, araştırma ve geliştirmenin (Ar-Ge) yürütülmesi, bir deneme partisinin üretilmesi, test edilmesi, seri üretim ve bir pazarlama programının uygulanması.

Teknoloji lideri stratejisi, kural olarak, oldukça ciddi bir Ar-Ge tabanına, kaynak tabanına, malzeme tabanına ve insan kaynağına sahip olan büyük şirketler, TNC'ler tarafından yeni teknolojiler ve ürünler geliştirmek ve bunları pazara sunmak amacıyla seçilir. . Bu tür elektronik şirketleri arasında örneğin şunlar yer alır: Samsung, Intel, IBM, Nokia, Panasonic Ve sony yazılım geliştirme alanında – Microsoft Ve Google, sağlık ve ilaç endüstrisinde – Roche, Novartis, Pfizer, Johnson & Johnson, Sanofi ve benzeri.

Aynı zamanda, yeni bir ürün geliştirirken yenilikçi, genellikle girişim destekli küçük şirketler de var. yeni teknoloji ve daha sonra ürünü ticarileştirme fırsatı ve kaynakları olmadığından lisansı, ürünü ticarileştirebilecek daha büyük şirketlere satarlar.

Genel olarak bilimsel ve teknik alanda faaliyet gösteren şirketler dışındaki küçük ve orta ölçekli işletmelerin genellikle teknoloji lideri stratejisini kullanmaya yatkın olmadıklarını söyleyebiliriz. Bu stratejiyle şirketin kendisini sürekli olarak pazara yeni ürün veya teknoloji getirmede “bir numara” olarak konumlandırdığını vurgulamak gerekir.

Bu stratejinin avantajları açıktır:

• yenilik faktörü;
• aşırı kar elde etme olasılığı;
• İmajı yeniliğe doğru değiştiriyoruz.

Ancak bir teknoloji lideri stratejisi seçerken üç grup risk vardır.

Birinci grup, bununla ilgili sorunlar ve zorluklardır. tekno-belirsizlik. Teknolojik belirsizlik, bir ürüne yerleştirilmiş temelde yeni teknolojileri pazara sunarken, teknik veya teknolojik pazarın bu ürünü kullanmaya hazır olduğundan her zaman emin olamayacağınızı göstermektedir. Hem B2C hem de B2B pazarında bunun pek çok örneği var. Daha önce bahsedilen robot AIBO şirketler sony 1990'ların başında geliştirildi, ancak buluş düşük düzeydeki teknolojik gelişmeye hiç uymuyordu ve bu nedenle ürünün piyasaya sürülmesinin sekiz yıl ertelenmesi gerekiyordu.

Bu gibi durumlarda, birçok alanda iş birimleri bulunan ve hem B2B hem de B2C sektörlerini kapsayan çokuluslu şirketler, kendi yenilikçi ürünlerini uyarlamak için yeni bir teknolojik standart oluşturma hedefi koyabilirler.

İkinci grup problemler ise piyasa belirsizliği. Yeni bir ürün geliştirip pazara sunarken hiçbir şirket pazarın bu yeni ürüne olumlu tepki vereceğinden %100 emin olamaz. Alıcı tercihleri ​​çok hızlı değişiyor ve pazarlama araştırmasının sonuçları her zaman gerçeği tam olarak yansıtmıyor. Bir ankette, bir röportajda veya bir odak grubunda belirli bir ürünü satın almaktan mutluluk duyacağını söyleyen bir tüketicinin, onu gerçek bir pazar durumunda mutlaka satın almayabileceği sıklıkla görülür. Dolayısıyla tüketicinin yeni bir ürüne nasıl tepki vereceğini doğru bir şekilde tahmin etmek hiçbir zaman mümkün olmuyor.

Son olarak üçüncü grup - sözde iş belirsizliği. Biri en önemli sorunlar teknoloji liderleri, rakiplerin yeni bir ürünün ortaya çıkışına tepkisini tahmin etmenin oldukça zor olmasından kaynaklanmaktadır. Aşağıda, inovasyon pazarlaması kapsamında iş belirsizliği riskini azaltabilecek rekabetçi stratejiler ayrıntılı olarak tartışılacaktır.

Yenilikçi küçük ve orta ölçekli işletmeler için üç ana gelişim alanı ayırt edilebilir.

İlk alternatif yeni ürününüze, yeni teknolojinize sadık bir yatırımcı bulmak ve bu yatırımlarla büyümek. Yaklaşık% 40'ı agresif bir tanıtım kampanyasını hedefleyen etkileyici yatırımları çekmeyi başaran Bystoff markasının (hazır yulaf lapası) geliştirme stratejisi buna dayanıyordu. Bununla birlikte, yatırımcı bulma sorunu en zor sorunlardan biridir çünkü bu durum, kontrolü kaybetme riskiyle ilişkilidir. kendi işi ve kural olarak yatırımların çekildiği oldukça katı koşullar.

İkinci alternatif, franchising planı yoluyla geliştirmedir. Franchise alan, sağlanan teknolojiler için ücretler, personel eğitimi için ücretler ve ticari markayı kullanma hakkı şeklinde gelir elde eder. Ortalama franchise ücreti, bir şirketin kârının yaklaşık %10'udur. Bununla birlikte, kendi çıkarlarını lobi yapmak için yeterli fırsata sahip olmayan küçük işletmeler için, bu plan aynı zamanda yetersizdir, çünkü franchise alanın Rusya koşullarındaki işinin şeffaflığı hala oldukça düşük bir seviyededir.

Üçüncü alternatif ise hazır bir işin, ürünün veya teknolojinin zamanında satışıdır. bunların tamamen reddedilmesi. Ancak burada kar kaybı kavramı ortaya çıkıyor ve çoğu zaman girişimcilerin beyin çocuklarını terk etmeleri psikolojik olarak zor.

Şirket taklit stratejilerinden birini seçebilir. Bunlardan ilki Lideri takip etme stratejisi. Bu, bir şirketin bir liderin inovasyonunu alıp, ürünün formülünü değiştirerek ona büyük teknolojik iyileştirmeler yaptığını ileri sürüyor. Sonuç, ikinci dalga inovasyondur. Çoğu zaman yeni bir ürünün geliştirilmesi aynı ciddi Ar-Ge tabanını, büyük mali harcamaları ve agresif pazarlamayı gerektirir. Bazen Ar-Ge portföyünde liderle aynı teknolojiye sahip olan taklitçiler, pazarın yeni ürüne ilişkin algısını analiz etmek ve teknik ve pazarlama hatalarından kaçınmak için kasıtlı olarak bu teknolojiye tutunurlar.

Bu durumda, hedef pazarın yeterince büyük bir kısmının sadık olduğu daha güçlü bir markaya sahip olarak lideri (pazar açısından) atlamanın mümkün olduğu unutulmamalıdır. Yoğun pazarlama faaliyetleri sayesinde tüketicinin gözünde taklitçi ve liderin yer değiştirmesiyle etki yaratabilirsiniz; önemli olan ürününüzün taklit olarak algılanmasını önlemek ve onu mutlak yenilik olarak konumlandırmaktır. Şirket bu yolda büyük bir başarıya imza attı Elma.

Bu ilginç

Şirket, devrimci ve yenilikçi imajına rağmen Elma Aslında çoğu durumda teknolojik bir lider olarak değil, bir takipçi olarak hareket eder. Şirketin ürünleri genellikle piyasada halihazırda mevcut olan analogların önemli ölçüde değiştirilmiş ve geliştirilmiş (hem teknoloji hem de tasarım açısından) versiyonlarıdır. İle birlikte iPad, akıllı saatler de örnek olarak verilebilir Elma Taklit eden saat (önemli iyileştirmelerle de olsa) çok sayıda"öncüller": LG G İzle , Moto 360, Çakıl Taşı Kol saati , SAMSUNG Galaksi Donanımı ,Sony SmartWatch vb. Devrim niteliğinde Elma çoğu zaman teknolojide değil, ürünlerin ergonomisinde ve kullanım kolaylığında yatmaktadır.

Bir sonraki taklit stratejisi türü kopyalama stratejisi. Lideri takip etme stratejisinin aksine kopyalama stratejisi, kopyalayan şirketin liderin veya takipçinin yenilikçi fikrini alıp yeni ürün veya teknolojiyi tamamen kopyalamasını içerir. Bu durumda Ar-Ge yatırımı olmadığı ve yenilikçi için pazarlama riski bulunmadığı için firma esnek bir fiyat politikası uygulama fırsatına sahip oluyor ve yeni ürünleri kendi markası altında belirli fiyat avantajlarıyla pazara sunuyor.

İstatistikler Batı ülkeleri patentli yeniliklerin %60'ının dört yıl içinde yasal olarak taklit edildiğini göstermektedir. Yasadışı taklit ve kopyalamadan bahsedersek rakamlar çok daha yüksek olacaktır.

Örnek

1998 yılında, St. Petersburg pazarına yeni bir atıştırmalık türü piyasaya sürüldü - Chapaevskie markası altında çavdar krakerleri. Onları serbest bıraktı küçük şirket oldukça sınırlı kaynaklarla. O zamanlar atıştırmalıklar vardı Rusya pazarıçok fazla yoktu ve çavdar krakerleri hiç sunulmuyordu. Bu ürün aşırı talep görüyordu ve işin genişletilmesiyle ilgili soru ortaya çıktı. Yenilikçi şirketin kapasitesini genişletecek ve verimliliği artıracak fonları yoktu ve güçlü bir kaynak ve üretim üssüne sahip güçlü rakipler (Baltika, Bochkarev), teknolojik olarak zor olmayan bu ürünü kopyaladı. 2001 yılında Rusya'da 22 milyon doların üzerinde çavdar krakerleri satılırken, Chapaevskiye markasının pazar payı %5'in altındaydı. Bu nedenle, pazarda teknolojik lider olarak hareket eden küçük işletmeler, kaynak tabanı eksikliği nedeniyle konumlarını tam olarak koruyamadılar.

Seçilirse bağımlılık stratejileri, firma, lidere karşı ikincil rolünü tamamen kabul eder ve yalnızca liderler ve takipçileri tarafından belirlenen yeni teknolojik standartlar gerektirdiğinde yenilik yapar. Bu strateji teknolojik olarak sınıflandırılmasına rağmen onu seçen firmaların yenilikçi faaliyet derecesi oldukça düşüktür. Bu stratejinin en tipik seçimi endüstrilere ait firmalar içindir. düşük seviye Hizmet sektöründeki bilgi yoğun veya küçük (çoğunlukla aile mülkiyetindeki) firmalar.

İyileştirme stratejisi 1980'lerin başına kadar şirketlerin yenilikçi davranışlarının geleneksel versiyonuna bağlanabilir. Bu strateji, bir ürünü iyileştirme ihtiyacını, ana hedefi maliyetini düşürmek olarak kabul etmekten ibarettir. Kural olarak, ürünlerinin fiyatlarını düşürmek amacıyla maliyet yapısını optimize etmek için yeni üretim teknolojilerinin tanıtılmasından ve genel işgücü verimliliğinin arttırılmasından bahsediyoruz.

Pasif, veya pazarlama, Yenilikçi stratejiler eski, geleneksel ürünleri tanıtmak için yeni pazarlama yaklaşımlarının kullanılmasını içerir. Burada genellikle yeni ürün farklılaştırması veya yeniden konumlandırma gibi yönlerden bahsediyoruz.

Örnek

Şirket Motorola'nın “6 Sigma” kalite yönetim sistemi çerçevesinde ürünlerini kalite gibi bir göstergeye dayanarak çok aktif bir şekilde farklılaştırdı. ABD'de “6 sigma” kalitesine (bir milyon üretim birimi başına üç ila dört kusur) ulaşmak için özel bir ödül bile oluşturuldu.

Rekabet gücünün çevresel bileşeni giderek daha önemli hale geldiğinden, çevresel faktörü öne çıkararak ürünleri farklılaştırmak mümkündür.

Örnek

Şirket 3 milyon 1995'te toplam çevresel maliyetinin 13 milyar dolar olduğunu söyledi. Bu maliyetlerin yapısına baktığınızda büyük oranda hayırseverlik, her türlü çevre hareketine destek yani. üretimin ve ürünün çevre dostu olmasıyla doğrudan ilgili değildir. Ancak yine de yeni imaj, pazar tarafından şirketin daha çevre dostu olarak algılanmaya başlayan ürünlerine yansıtıldı.

Pazarlama inovasyon stratejileri, satış, fiyatlandırma politikası ve pazarlama iletişimi kavramları alanında sürekli yenilikleri içerir.

Rekabetçi bir ortamda faaliyet gösteren bir kuruluş, diğer işletmelere göre avantaj elde etmeye çalışır.

Bunu yapmak için, belirli hedeflere ulaşmak için kaynakların organizasyonel kullanımı olan stratejiyi kullanır.

Kurumsal strateji, inovasyon stratejisinin rolünü, yerini ve içeriğini oluşturur ve önceden belirler. İkincisi, işletme tarafından uygulanan kurumsal stratejinin uygulanmasına katkıda bulunur. Kurumsal strateji ile inovasyon stratejisi arasındaki bağlantı, öncelikle yeni ürünlerin üretimine ve üretim sürecindeki değişikliklere hakim olunmasıyla gerçekleşir.

İnovasyon stratejisinin ana yönleri oluşturulmuştur:

• işletmenin genel amacına ulaşmak için yenilikçi faaliyetin en erişilebilir sonuçlarının amaca uygun ve rasyonel kullanımı sürecinde - belirli bir ürün türüne yönelik ihtiyaçların karşılanması veya belirli türde hizmetlerin sağlanması;
• İnovasyon ürünlerinin geliştirilmesinde kaynakların sağlanması ve ekonomik kullanımı sayesinde.

Kuruluşun izlediği iş stratejisine, kaynak yeteneklerine ve rekabetçi konumlarına bağlı olarak, tüm yenilikçi stratejiler birkaç ana türe indirgenebilir: saldırı, savunma, lisanslama ve orta düzey.

Saldırgan strateji yenilikleri bağımsız olarak geliştirmek; büyük yatırımlar gerektirir ve önemli riskler taşır. Bu seçenek, kendi pazarlarında lider olan büyük şirketler veya yenilikçi bir stratejinin başarısızlık riskinin mevcut stratejinin riskiyle karşılaştırılabilir olduğu küçük yenilikçi firmalar için uygundur. ticari faaliyetler. Saldırgan bir strateji, şirket çalışanlarının, yeniliklerin uygulanmasına katkıda bulunan belirli niteliklere sahip olmasını, beklentileri görme ve bunları hızla uygulayabilme becerisinin yanı sıra önemli kaynakların mevcudiyetini gerektirir.

Büyük şirketler bile ürünlerinin yalnızca bir kısmını üretmek için saldırgan bir strateji benimseyebilir. Bu strateji, yalnızca şirketin güçlerini ve kaynaklarını yoğunlaştırdığı, gelecek vaat eden uygun ürün türünü seçerken haklı çıkar.

Savunma amaçlı inovasyon stratejisi piyasada güçlü ancak lider konumda olmayan orta ölçekli işletmeler tarafından daha sık kullanılır. Bu stratejiyi uygulamanın riski, saldırı stratejisine göre daha düşüktür ancak potansiyel kazanç da daha düşüktür.

Savunma stratejisi Düşük riskle karakterize edilen ve rekabet ortamında kar elde edebilen işletmeler tarafından kullanılır. sayesinde başarılı oluyorlar özel dikkatüretim ve pazarlamaya yöneliyoruz. Başlıca avantajları düşük üretim maliyetleri ve önemli bir pazar segmentindeki konumlarını korumaktır. Bu tür işletmeler inovasyona daha fazla odaklanmaktadır ve modifikasyonları için yeterli potansiyele sahiptir.

Lisanslama (satın alma) stratejisi diğer şirketler tarafından elde edilen yenilikçi çözümlerin (patentler veya teknik bilgi ile korunan) edinilmesine odaklanmayı içerir. Bazen büyük şirketler bile geniş bir alanda araştırma yapma konusunda yeterli donanıma sahip olmayabilir. Aynı zamanda kendi araştırma ve geliştirmelerini yürütmek ve lisans almak için kaynakları dengeli bir şekilde dağıtmayı amaçlıyorlar. Aynı zamanda, kendi radikal inovasyonunuz için lisans satmak, saldırgan bir stratejiyi sürdürmenin etkili bir yolu olabilir. Bu, özellikle diğer koşullarda başarılı bir saldırı stratejisi şansı olmayan küçük, yenilikçi bir şirket için geçerlidir.

Bir rakibin teknolojisini bir lisans sözleşmesi yoluyla satın almanın bir alternatifi, uzmanlarını dahil etmektir: ya önde gelen çalışanlar ya da projenin tüm "ekibi". Bunun nedeni, rakibin uygulamayı sürdürme konusundaki isteksizliğidir. Araştırma projesi veya bunun için maliyetleri azaltmak. Rakiplerin politikalarındaki olası değişikliklere ilişkin bu bilgi, minimum maliyetle deneyim kazanmak için mükemmel bir şans sağlayabilir.

Her büyüklükteki işletme tarafından çeşitli satın alma stratejileri seçenekleri kullanılabilir. Büyük şirketler için kaynak yoğun bir birleşme veya satın alma stratejisi kullanılmaktadır.

Orta düzey stratejiürün farklılaştırmasına ve pazardaki avantajları sürdürme arzusuna dayanmaktadır. Bu arzu, lider şirketlerle doğrudan rekabetten kaçınma arzusundan kaynaklanmaktadır, çünkü standart ürünlerin üretiminde devlere karşı mücadele açıkça başarısızlığa mahkumdur. Aynı zamanda, özel tüketici isteklerini dikkate almanın avantajları, faaliyetlerini bunları incelemeye ve karşılamaya adayan şirketin tarafındadır. Genellikle pahalı ve kaliteli ürünleriyle standart ürünlerden memnun olmayan tüketici kategorilerini hedef alıyorlar. Bu anlamda roller değişiyor; devasa avantajlar dezavantaja dönüşüyor, küçük ve orta ölçekli şirketler ise avantaj elde ediyor.

İnovasyon stratejisi seçimini etkileyen faktörlerden en önemlileri şunlardır:

1. ekonomik değişimler sırasında rakiplerin davranışları hakkında bilgi;
2. şirketin üst yönetiminin riske yönelik eğilimi ve tutumu ve bunu en aza indirecek önlemler geliştirme yeteneği;
3. Endüstrinin gelişimi için eğilimler ve beklentiler.

Özellikle hızla gelişen bir endüstride ve rekabetin düşük olduğu ortamlarda tercih edilmektedir. saldırı stratejisi.

Pazar büyüdükçe ve rekabet yoğunlaştıkça işletmenin faaliyetleri savunma stratejisine, ürün iyileştirmeye veya lisanslama stratejisine odaklanmalıdır. Olgunluk aşamasında (düşük büyüme veya gerileme koşullarında ve yüksek seviye rekabet), işletmenin teknolojik inovasyona yönelik savunma stratejisine veya endüstri lisanslama stratejisine odaklanması gerekir.

Saldırgan strateji yenilikleri bağımsız olarak geliştirmek; büyük yatırımlar gerektirir ve önemli riskler taşır. Bu seçenek, kendi pazarlarında lider olan büyük şirketler veya inovasyon stratejisinin başarısızlık riskinin devam eden ticari faaliyetlerin riskiyle karşılaştırılabilir olduğu küçük yenilikçi firmalar için uygundur. Saldırgan bir strateji, şirket çalışanlarının, yeniliklerin uygulanmasına katkıda bulunan belirli niteliklere sahip olmasını, beklentileri görme ve bunları hızla uygulayabilme becerisinin yanı sıra önemli kaynakların mevcudiyetini gerektirir. Büyük şirketler bile ürünlerinin yalnızca bir kısmını üretmek için saldırgan bir strateji benimseyebilir. Bu strateji, yalnızca şirketin güçlerini ve kaynaklarını yoğunlaştırdığı, gelecek vaat eden uygun ürün türünü seçerken haklı çıkar.

Savunma amaçlı inovasyon stratejisi piyasada güçlü ancak lider konumda olmayan orta ölçekli işletmeler tarafından daha sık kullanılır. Bu stratejiyi uygulamanın riski, saldırı stratejisine göre daha düşüktür ancak potansiyel kazanç da daha düşüktür. Savunma stratejisi düşük risk ile karakterize edilir ve rekabet ortamında kar elde edebilen işletmeler tarafından kullanılır. Bunu üretim ve pazarlamaya özel önem vererek başarıyorlar. Başlıca avantajları düşük üretim maliyetleri ve önemli bir pazar segmentindeki konumlarını korumaktır. Bu tür işletmeler inovasyona daha fazla odaklanmaktadır ve modifikasyonları için yeterli potansiyele sahiptir.

Lisanslı (emici) strateji, diğer şirketler tarafından elde edilen yenilikçi çözümlerin (patentler veya teknik bilgi ile korunan) edinilmesine odaklanmayı içerir. Bazen büyük şirketler bile geniş bir alanda araştırma yapma konusunda yeterli donanıma sahip olmayabilir. Aynı zamanda kendi araştırma ve geliştirmelerini yürütmek ve lisans almak için kaynakları dengeli bir şekilde dağıtmayı amaçlıyorlar. Aynı zamanda, kendi radikal inovasyonunuz için lisans satmak, saldırgan bir stratejiyi sürdürmenin etkili bir yolu olabilir. Bu, özellikle diğer koşullarda başarılı bir saldırı stratejisi şansı olmayan küçük, yenilikçi bir şirket için geçerlidir. Bir rakibin teknolojisini bir lisans sözleşmesi yoluyla satın almanın bir alternatifi, uzmanlarını dahil etmektir: ya önde gelen çalışanlar ya da projenin tüm "ekibi". Bunun nedeni, rakibin araştırma projesi üzerinde çalışmaya devam etme veya proje maliyetlerini düşürme konusundaki isteksizliğidir. Rakiplerin politikalarındaki olası değişikliklere ilişkin bu bilgi, minimum maliyetle deneyim kazanmak için mükemmel bir şans sağlayabilir.

Her büyüklükteki işletme tarafından çeşitli satın alma stratejileri seçenekleri kullanılabilir. Büyük şirketler için kaynak yoğun bir birleşme veya satın alma stratejisi kullanılmaktadır. Ara strateji, ürün farklılaştırmasına ve pazardaki avantajları sürdürme arzusuna dayanmaktadır. Bu arzu, önde gelen şirketlerle doğrudan rekabetten kaçınma arzusundan kaynaklanmaktadır, çünkü standart ürünlerin üretiminde devlere karşı mücadele açıkça başarısızlığa mahkumdur. Aynı zamanda, özel tüketici isteklerini dikkate almanın avantajları, faaliyetlerini bunları incelemeye ve karşılamaya adayan şirketin tarafındadır. Genellikle pahalı ve kaliteli ürünleriyle standart ürünlerden memnun olmayan tüketici kategorilerini hedef alıyorlar. Bu anlamda roller değişiyor; devasa avantajlar dezavantaja dönüşüyor, küçük ve orta ölçekli şirketler ise avantaj elde ediyor.

İnovasyon stratejisi seçimini etkileyen faktörlerden en önemlileri şunlardır:

1) ekonomik değişimler sırasında rakiplerin davranışları hakkında bilgi;

2) şirketin üst yönetiminin riske yönelik eğilimi ve tutumu ve bunu en aza indirecek önlemler geliştirme yeteneği;

3) endüstrinin gelişimine yönelik eğilimler ve beklentiler.

Özellikle hızla büyüyen bir endüstride ve rekabetin düşük düzeyde olduğu durumlarda, saldırgan bir strateji tercih edilebilir. Pazar büyüdükçe ve rekabet yoğunlaştıkça işletmenin faaliyetleri savunma stratejisine, ürün iyileştirmeye veya lisanslama stratejisine odaklanmalıdır. Olgunluk aşamasında (düşük büyüme veya gerileme ve yüksek düzeyde rekabet koşullarında), işletme teknolojik yenilik veya savunma stratejisine odaklanmalıdır.

Yenilikçi etkinlik: kavram, güdüler ve sonuçlar. Yenilikçi girişimcilik. Entelektüel ve yenilikçi ürün

İnovasyon faaliyeti: kavram, güdüler ve sonuçlar

Konsept

İnovasyon faaliyeti, biriken bilgi, teknoloji ve ekipmanın ticarileştirilmesini amaçlayan bilimsel, teknolojik, organizasyonel, finansal ve ticari faaliyetlerin bir kompleksidir. İnovasyon faaliyetinin sonucu yeni veya ilave mal/hizmetler veya yeni niteliklere sahip mal/hizmetlerdir.

Ayrıca yenilikçi faaliyet, yenilikleri yaratma, bunlara hakim olma, yayma ve kullanma faaliyeti olarak da tanımlanabilir.

Yenilikçi faaliyetlerin yönetimi - yenilik yönetimi konularına ayrı bir yönetim alanı ayrılmıştır.

Yenilikçi faaliyetleri finanse etmek için girişim fonları oluşturuluyor.

İnovasyon faaliyeti, ürün yelpazesini genişletmek ve güncellemek ve ürünlerin (mallar, hizmetler) kalitesini iyileştirmek, üretim teknolojisini geliştirmek, ardından uygulama ve etkili bir şekilde uygulanmasını sağlamak için bilimsel araştırma ve geliştirme sonuçlarının kullanılmasını ve ticarileştirilmesini amaçlayan bir faaliyettir. birlikte yeniliğe yol açan bilimsel, teknik, teknolojik, organizasyonel, finansal ve ticari faaliyetlerin bir bütününü içeren iç ve dış pazarlar

Birkaç tür yenilik vardır:

yeni veya geliştirilmiş özelliklere sahip ürünlerin üretiminde teknik olanlar ortaya çıkıyor;

teknolojik olanlar, daha gelişmiş ürün imalat yöntemleri kullanıldığında ortaya çıkar;

organizasyonel ve yönetimsel, üretim, nakliye, satış ve tedarikin optimal organizasyonu süreçleriyle ilişkilidir;

bilgi çözümleri, bilimsel, teknik ve yenilikçi faaliyetler alanındaki bilgi akışlarının rasyonel organizasyonu sorunlarını çözer, bilgi edinmenin güvenilirliğini ve verimliliğini arttırır;

sosyal olanlar çalışma koşullarını iyileştirmeyi, sağlık, eğitim ve kültür sorunlarını çözmeyi amaçlamaktadır.

Motifler

İnovasyonun nedenleri konusunda çok sayıda çalışma bulunmaktadır. Aynı zamanda, araştırma bulguları her zaman birbiriyle pek uyuşmuyor ve bazen taban tabana zıt oluyor. Araştırmada faktöriyel kümeleme analizi kullanıldı. Belirlenen faktörlerin sıralamasının sonuçları, yeni teknolojilerin geliştirilmesine yönelik aktif bir politika izleme gibi bir faktörün birinci sırada, finansal yönelimin ise dördüncü sırada yer almasıdır. Pazarda kendi konumunu korumak, yeni stratejik birimlere ve pazar segmentlerine odaklanmak gibi faktörlere sırasıyla ikinci ve üçüncü sırada yer verildi. Faktörlerin sıralamasına göre ana motifler sunulmaktadır.

Yenilik motivasyonu iki açıdan incelenebilir:

Yenilik yaratma ve satma motivasyonu

Yenilikleri satın alma motivasyonu

Herhangi bir motivasyon aşağıdakileri içeren dört unsurdan oluşur:

Faktörler;

Bir hedefe ulaşmak için çabalamak.

Yenilik yaratmanın ve satmanın ana nedenleri genellikle şunlardır:

Yeni ürünlerinizin rekabet gücünü artırmak;

Piyasadaki imajınızı geliştirmek;

Yeni pazarlar yakalamak;

Nakit akışında artış;

Ürünün kaynak yoğunluğunun azaltılması.

Yenilikleri satın almanın ana nedenleri şunlardır:

1) İşletmelerin rekabet gücünü ve imajını arttırmak

güncel konu;

2) gelecekte yatırılan sermayeden gelir elde etmek

Yenilikleri satın alma güdüsü bir dizi faktör tarafından belirlenir.

Hem objektif hem de subjektif faktörler.

Sübjektif faktörler, yansıtan faktörleri içerir.

belirli bir alıcının çıkarları, planlar ve programlar

yatırım ve finansal faaliyetleri, psikolojik

teknik yetenekler, yöneticilerin profesyonelliği vb.

Ana objektif faktörler şunlardır:

1. Düzenleyici üretim ve ticaretteki değişiklikler

işlem;

2. Vergilendirme sistemindeki değişiklikler;

3. Uluslararası pazardaki başarılar.

Yenilikçi faaliyetleri değerlendirirken,

yukarıdaki faktörleri dikkate alın.

sonuçlar

Yenilikçi faaliyetin sonuçları, belirli bir somut biçime sahip olabilen veya soyut biçimde (örneğin, teknik bilgi) olabilen yenilikçi ürünler biçiminde ifade edilir.

Yeniliklerin yaratıcıları, bunlara ilişkin telif hakkı ve ilgili hakları elde eder. Bu olur hukuki kavram fikri mülkiyet olarak. Bu, 1967 yılında Dünya Fikri Mülkiyet Örgütü'nü kuran Sözleşme tarafından sağlanmaktadır. Dünya Fikri Mülkiyet Örgütü'nün görevi, onun korunmasını teşvik etmektir.

Rusya'da fikri mülkiyetin yasal olarak korunması Anayasa tarafından garanti altına alınmaktadır Rusya Federasyonu(ayet 44). Fikri mülkiyet haklarının korunması alanında da bir yasa paketi bulunmaktadır:

“Entegre devre topolojilerinin yasal olarak korunmasına ilişkin” Kanun (23 Eylül 1992 tarih ve 35.26-1 sayılı)

“Bilgisayar Programlarının ve Veritabanlarının Hukuki Korunması Hakkında Kanun” (1992);

“Ticari Markalar, Hizmet Markaları ve Malların Menşei Unvanları Hakkında Kanun” (23 Eylül 1992 tarih ve 35-20-1 sayılı)

. “Bilim ve Devlet Bilimsel ve Teknik Politikası Kanunu” (23 Ağustos 1996 tarih ve 127-FZ);

Bilgi, Bilgilendirme ve Bilginin Korunmasına ilişkin Federal Kanun (1992).

Rusya Federasyonu Medeni Kanunu, resmi ve ticari sırların korunmasına yönelik yöntemleri tanımlar (Madde 139).

Fikri mülkiyet nesneleri işletmeler ve kuruluşlar tarafından kullanılabilir ve kar elde edilebilir. Maddi olmayan duran varlıklara dahildirler.

Buluşların korunma belgeleri patentler ve telif hakları belgeleridir.

Buluşların patent koruması, uluslararası lisans pazarında yerli ürünlere yasal koruma sağlar ve teknik dokümantasyon ve en son teknolojilerde lisanslı ticaretin geliştirilmesine olanak tanır.

Bir inovasyon yöneticisi, yenilikçi ürünler için pazardaki duruma hakim olmalıdır.

Ulusal ve bölgesel patentler vardır (örneğin Avrupa Patent Ofisinde kayıtlı).

Patentler, bir inovasyon yöneticisi için son derece önemli olan en son bilimsel ve teknik başarılar hakkında bilgi kaynağı görevi görür.

Rusya'da patentlerin verilmesi ve bunlarla ilgili resmi bilgilerin yayınlanması Rospatent tarafından gerçekleştirilmektedir. Bir patentin derhal alınmasından önce, yazar, başvuru sahibi, yasal temsilcisi, nesnenin tanımı, kapsamı ve koruma şartları hakkında bilgi içeren bir başvurunun yapılması gerekir.

Yenilikçi ürünler kişiselleştirilmelidir. Rusya Federasyonu Medeni Kanunu (Madde 138), ürünleri bireyselleştirmenin bir yolunu - bir ticari marka - oluşturur. Rusya Federasyonu “Ticari Markalar, Hizmet Markaları ve Menşe İsimleri Hakkında” Kanunu aşağıdaki tanımı vermektedir:

Bir ticari marka ve bir hizmet markası (bundan sonra ticari marka (TM) olarak anılacaktır) sırasıyla bir tüzel kişiliğin veya bireyin mallarını ve hizmetlerini diğerlerinin homojen mal ve hizmetlerinden (bundan sonra mallar olarak anılacaktır) ayırt edebilen tanımlamalardır. tüzel veya bireysel varlıklar.

Ticari marka, orijinal bir grafik görüntü, sayıların, harflerin vb. birleşimi olabilir.

Ticari markaları kullanma hakkı, bunların tescili ile elde edilir. Ticari markalar dünyanın her yerinde kullanılıyor ve çalınıyor.

Ticari markalar hem üreticiler hem satıcılar hem de yenilik alıcıları için önemli bir rol oynamaktadır. Belirli bir üründen kimin sorumlu olduğunu gösterirler.

Homojen ürünler farklı üreticiler tarafından üretilebilir ve farklı satıcılar tarafından dağıtılabilir. Üstelik hem üreticiler hem de satıcılar kendi ticari markalarına sahip olabiliyor. Bir ürün seçiminde yol gösterici, temel görevi gören ticari markadır. Alıcı, satın aldığı üründen memnun kaldığı takdirde gelecekte markaya yön verecektir.

Bir ticari marka aşağıdaki işlevleri yerine getirir:

ürün seçiminde rehberlik görevi görür;

ürünün uygun kalitesinin varlığını gösterir;

Bir ürünü diğer üreticilerin benzer ürünlerinden ayırır

Ticari marka sahipleri hakkındaki bilgiler Patent Ofisinde kayıtlı ticari markaların kaydında yer aldığından, ürünün menşe kaynağını gösterir;

Bir markanın tanınması nedeniyle üreticinin veya satıcının pazarda belirli bir konum kazanmasına olanak sağlar.

Ticari marka, maddi olmayan varlıkların bir parçasıdır, lisans sözleşmelerinin konusudur ve sınai mülkiyet korumasının bir nesnesidir (fikri mülkiyetin ayrılmaz bir parçası).

Yenilikçi faaliyetin sonucu, teknik, ekonomik, idari, mali ve diğer nitelikteki bilgiler de dahil olmak üzere tamamen veya kısmen gizli bilgi, deneyim ve becerileri temsil eden teknik bilgidir (nasıl olduğunu biliyorum). Know-how'ın kullanılması, onu alan kişiye bazı avantajlar ve ticari faydalar sağlar.

Know-how, patentsiz teknolojik bilgi ve süreçler, pratik deneyim, tasarım, hesaplama, inşaat ve üretim konularındaki yöntemler, yöntemler ve beceriler olabilir.

ürünler, araştırma ve geliştirme; malzemelerin, maddelerin ve diğerlerinin bileşimi ve tarifleri ile tasarım, pazarlama, yönetim, ekonomi, finans alanındaki deneyim.

Gizli bilgi sahiplerinin hakları, Rusya Federasyonu Medeni Kanunu'nda (Madde 139) yer almaktadır. Know-how'ın ticari transferi lisans belgeleriyle resmileştirilir.

Yenilikçi faaliyetin sonucu, ürünün - endüstriyel tasarımların - görünümüne yönelik yeni sanatsal ve tasarım (tasarım) çözümleridir.

Endüstriyel tasarımlar, bir ürünün teknik, işlevsel ve estetik özelliklerinin bütünlüğünü yansıtan, maddi olmayan duran varlıkların bir parçası olan, lisans anlaşmalarının konusu olan ve sınai mülkiyet korumasının konusu olan ürünlerdir. Buluşlara, ticari markalara ve diğer yenilikçi faaliyet sonuçlarına ilişkin haklar bir lisansla resmileştirilir. Lisanslar şunlara göre değişir:

Hakların niteliği ve kapsamı;

yasal korumanın mevcudiyeti;

iletim yöntemleri ve kullanım koşulları ve diğer özellikler (Şekil 12.1).

İnovasyon faaliyetinin maddi sonuçları, yeni makineler, ekipmanlar, cihazlar, aletler ve otomasyon ekipmanlarının yaratılması ve bunlara hakim olunması şeklinde ortaya çıkar.

Makinelerin, ekipmanların, cihazların, aletlerin ve otomasyon ekipmanlarının oluşturulan ve uzmanlaşan örnekleri yeni, modernize edilmiş ve değiştirilmiş olarak ayrılmıştır.

İnovasyon faaliyetlerinin etkinliği, yeni ürünlerin rekabet gücü ve bunların iç ve dış pazarlarda başarılı sunumuyla değerlendirilebilir.

RUSYA FEDERASYONU EĞİTİM VE BİLİM BAKANLIĞI

FEDERAL EĞİTİM AJANSI

SİVİL TOPLUM EĞİTİM KURUMU

Ural Finans ve Hukuk Enstitüsü

İNOVASYON YÖNETİMİ

“İnovasyon Yönetimi” konulu özet

Konuyla ilgili: “Kuruluşun yenilikçi stratejileri”

Tamamlayan: Soboleva E.S.

GR. FKF SPZ 5407

Kontrol eden: Yushkevich E.E.

Ekaterinburg

1. İnovasyon stratejisi kavramı ve anlamı 3

2.İnovasyon faaliyetlerinin hedefleri ve etkinliği 8

2.1 İnovasyonun hedefleri 8

2.2 Yenilik faaliyetlerinin verimliliği 10

3.İnovasyon yönetiminde strateji türleri 14

3.1 Teknoloji yönetimi stratejisi 15

3.2 Taklit stratejileri 18

3.3 Yenilikçi pazarlama stratejileri 20

Sonuç 21

Kullanılan kaynakların listesi 23

1. İnovasyon stratejisi kavramı ve anlamı

İnovasyon stratejisi, yüksek teknolojili bir işletmenin önde gelen işlevsel stratejisidir; genel stratejinin temelidir ve aynı zamanda işletmenin rekabetçi gelişiminin temel koşuludur. Bir inovasyon stratejisi, üretimin ürün ve teknolojik modernizasyonu için bütünleşik, dengeli bir dizi önlemin oluşturulmasını, organizasyon yapısının değiştirilmesini, en son yönetim teknolojilerinin kullanılmasını ve yeniliklerin kuruluşun mevcut kültürüne bilinçli olarak entegre edilmesini içerir.Başka bir deyişle, bir strateji belirlenen hedeflere ulaşmak için ayrıntılı, kapsamlı bir plandır.

Bir inovasyon stratejisinin ana bileşenleri, yenilikçi bir ürün stratejisidir; yenilik teknolojisi stratejisi; bilgi yönetimi stratejisi".

Günümüzde “strateji” kavramı kullanılmaktadır. çeşitli alanlar Ekonomik, pazarlama, finansal, inovasyon vb. dahil.

Strateji şu anlama gelir:

bir kuruluş tarafından bir hedefe ulaşmak için kullanılan bir dizi eylem ve durum;

dış çevrenin etkisinin ve iç potansiyelin özelliklerine dayanan kuruluşun gelişimi için uzun vadeli bir plan;

kuruluş yönetiminin yenilik, üretim, gelir ve giderler, bütçe, vergiler, yatırımlar, fiyatlar, sosyal alana ilişkin uzun vadeli, en temel planları;

Bir işletmenin (firmanın) rakiplerine göre yaşayabilirliğini ve gücünü güçlendirmek için birbiriyle ilişkili bir dizi eylem.

kuruluşların yenilikçi stratejisi şudur:

Kuruluşun genel inovasyon hedefine ulaşmak için sorunların ve kaynakların önceliklerini belirleyen bir eylem programı;

Bu konsepti rekabet avantajı elde etmeye yönlendiren gerçek eylemlerle tamamlanan bir iş konsepti (bu, pazarın anlaşılmasını, kuruluşun pazardaki konumunun değerlendirilmesini, rekabet avantajlarının farkındalığını gerektirir);

Yönetilen nesnenin mevcut durumundaki radikal bir değişiklikle ve dolayısıyla yönetim sistemleriyle, yapısıyla, mevcut ilişkileriyle, davranış normlarıyla ve çalışan faaliyetlerinin içeriğiyle ilişkili niteliksel olarak yeni hedeflere ulaşmayı amaçlayan uzun vadeli bir eylem planının hedefleri .

Strateji bir model (önceden düşünülmüş veya olayların gidişatı üzerine inşa edilmiş bir eylem planı veya davranış), bir plan (bilinçli ve kasıtlı olarak geliştirilen bir eylemler dizisi), akıllı bir teknik (kullanım yöntemi) olarak görülebilir. Rakipleri yanıltmak için çeşitli hile ve hilelerin kullanılması), konum olarak (şirketin dış çevreye göre konumu), perspektif olarak (organizasyona yerleşmiş olan dünyayı algılama biçimi).

Yenilikçi stratejiler kuruluşun potansiyelini geliştirmeyi ve kullanmayı amaçlar ve dış çevredeki değişikliklere bir yanıt olarak kabul edilir.

Yenilik stratejileri şunlar olabilir: kuruluşun yeni ürünler, teknolojiler ve hizmetler elde etmeyi amaçlayan yenilikçi faaliyetleri; Ar-Ge, üretim, pazarlama ve yönetimde yeni yöntemlerin uygulanması; yeni organizasyon yapılarına geçiş; yeni kaynak türlerinin uygulanması ve geleneksel kaynakların kullanımına yeni yaklaşımlar.

Bir şirketin yenilikçi faaliyetini teşvik eden önkoşullar, her şeyden önce kurumsal değişiklikler, tüketiciler arasında yeni ihtiyaç ve tercihlerin ortaya çıkması, malların yaşam döngüsünün kısalması ve ürünlerin bilgi yoğunluğunun artmasıyla ilişkilidir.

Bir işletmenin yenilikçi potansiyeli genellikle bir dizi maddi, finansal, işgücü, altyapı, entelektüel bilgi ve iletişim kaynağı olarak yorumlanır. Yenilikçi faaliyeti ve bunun sonucunda bir işletmenin rekabet avantajını belirleyen iki faktör grubunu ayırt edebiliriz. Bazılarının (içsel) amacı, işletmede yenilik faaliyetlerini kurmak ve yönetmek; diğerleri (harici) sınırlarını genişletmeye yardımcı olmak için tasarlanmıştır.

Dış faktörler, bir işletmenin ekonomik ve sosyal çevre ile etkileşimini belirleyen faktörleri içerir:

İnovasyon sürecinin tüm aşamalarını desteklemek için dış kaynakların kullanılması: keşif ve geliştirmeden ticarileştirmeye;

Müşteriler, iş ortakları, yatırımcılar, rakipler, araştırma kuruluşları ve üniversitelerle iletişim;

Hükümetin kurumsal yapılarındaki çıkarlarla lobi yapmak.

İç faktörler, bir işletmeyi rakiplerinden ayıran ve yenilikçiliğini belirleyen temel özelliklerdir:

Motivasyonlu liderlik;

Teknolojik ve organizasyonel ve yönetimsel yeniliklerin entegrasyonu;

Yüksek performans;

Personelle etkili ilişkiler, inovasyon sürecine geniş katılım;

Sürekli organizasyonel öğrenme;

Nihai tüketicilerle iletişim kuran etkili bir pazarlama sistemi;

Kalite, altyapı, organizasyonel gelişimin yönetimi.

Strateji geliştirme şu sorulara cevap vermelidir: hedeflere nasıl ulaşılacağı, rakiplerin nasıl ortadan kaldırılacağı, rekabet avantajının nasıl sağlanacağı, şirketin uzun vadeli konumunun nasıl güçlendirileceği, yönetimin stratejik vizyonunun nasıl gerçeğe dönüştürüleceği.

İnovasyon stratejileri proje, şirket ve kurumsal yönetim için özellikle zorlu koşullar yaratır. Bu koşullar şunları içerir:

Sonuçların belirsizlik düzeyinin arttırılması (zamanlama, maliyetler, kalite ve verimlilik açısından);

Projelerin yatırım risklerinin artması;

Yenilikçi yeniden yapılanma (işletmenin herhangi bir öğesini değiştirerek yeniden yapılandırılması) ile bağlantılı olarak organizasyondaki değişim akışının arttırılması;

Kuruluşun yöneticileri arasında çıkar çatışmalarının ve yönetim yaklaşımlarının artması.

İnovasyon yaşam döngüsünün tüm araştırma ve yatırım aşamalarını entegre eden bir inovasyon stratejisi, her türlü belirsizlik, spesifik inovasyon-yatırım ve düzenli risklerin yanı sıra inovasyon sürecinin çelişkileriyle de tamamen bağlantılıdır.

Bir işletmenin yenilikleri bağımsız olarak geliştirirken ve uygularken karşılaştığı en önemli spesifik riskler şunlardır: yenilikçi, teknolojik, ticari ve finansal riskler.

Dolayısıyla yenilikçi bir strateji ile sonuçların elde edilme süresi ve olasılıksal yapısı, yüksek derecede risk içeren finansal programların uygulanmasını gerektirmektedir.

2.İnovasyon faaliyetlerinin hedefleri ve etkinliği

2.1 Yeniliğin hedefleri

Strateji geliştirme, organizasyonun genel amacının ifade edilmesiyle başlar.

Genel amaç herkes için açık olmalıdır. Hedef belirleme, şirketin dış çevre, pazar ve tüketiciyle ilişkilerinde önemli bir rol oynar.

Kuruluşun genel amacı şunları dikkate almalıdır:

· şirketin ana faaliyeti;

· dış çevredeki çalışma ilkeleri (ticaret ilkeleri; tüketicilerle ilişkiler; iş ilişkilerinin yürütülmesi);

· kuruluşun kültürü, gelenekleri, çalışma ortamı.

Bir hedef seçerken iki hususu dikkate almanız gerekir: Müşteriler kimlerdir?

şirket ve hangi ihtiyaçları karşılayabileceği.

Genel bir hedef belirlendikten sonra hedeflerin belirlenmesinin ikinci aşaması gerçekleştirilir.

Aşağıdaki ana hedefler belirlenebilir:

1. Kârlılık – cari yıldaki net kâr seviyesine ulaşmak

2. Pazarlar (satış hacmi, pazar payı, yeni ürün gruplarına giriş).

3. Performans

4. Ürünler (toplam üretim, yeni ürünlerin piyasaya sürülmesi veya geri çekilmeler)

üretimden bazı modeller vb.).

5. Mali kaynaklar (sermayenin büyüklüğü ve yapısı; oran

kendi ve ödünç alınan sermaye; boyut işletme sermayesi ve benzeri.).

6. Üretim tesisleri, binalar ve yapılar.

teknolojik özellikler, maliyet, uygulama süresi.

8. Organizasyon – organizasyon yapısı ve faaliyetlerindeki değişiklikler. (Belirli bir bölgede şirketin bir şubesini açın).

9. İnsan kaynakları (kullanımı, hareketi, eğitimi vb.).

10. Sosyal sorumluluk

Hedefe ulaşmak için aşağıdaki hususların dikkate alınması gerekir:

prensipler:

1. Hedefin belirli bir dille ifade edilmiş açık ve spesifik bir ifadesi

metre (parasal, doğal, emek).

2. Her hedefin süresi sınırlı olmalı ve son tarihi belirlenmelidir

başarılar (örneğin, 3. çeyreğin sonuna kadar yeni bir kıyma makinesi modelinin seri üretimini kurmak).

Hedefler şunlar olabilir:

Uzun vadeli (10 yıla kadar),

Orta vadeli (5 yıla kadar)

Kısa vadeli (1 yıla kadar).

Hedefler, durumdaki değişiklikler ve kontrol sonuçları dikkate alınarak güncellenir.

3. Hedefler ulaşılabilir olmalıdır.

4. Hedefler birbirini boşa çıkarmamalıdır.

Stratejik planlama, dış ve dış faktörlerin kapsamlı bir analizine dayanır.

Şirketin iç ortamı:

Planlanan dönemde meydana gelen veya gelebilecek değişiklikler değerlendirilir;

Şirketin konumunu tehdit eden faktörler belirlenir;

Şirketin faaliyetlerini olumlu yönde etkileyen faktörler incelenir.

Dış çevredeki süreç ve değişiklikler hayati öneme sahiptir.

şirket üzerindeki etkisi. Dış çevreyle ilgili temel sorunlar şunlardır:

ekonomi, politika, pazar, teknoloji, rekabet.

Özellikle önemli bir faktör rekabettir. Bu nedenle gerekli

Ana rakipleri belirleyin ve pazar konumlarını öğrenin (pazar payı, satış hacimleri, hedefler vb.).

Aşağıdaki alanlarda araştırma yapılması tavsiye edilir:

1. Rakiplerin mevcut stratejisini değerlendirin (pazardaki davranışları;

malların tanıtım yöntemleri vb.).

2. Dış çevrenin rakipler üzerindeki etkisini keşfedin.

3. Bilimsel ve teknik gelişmeler hakkında bilgi toplamaya çalışın

rakipler ve diğer bilgiler ve gelecekteki eylemlere ilişkin tahminler yapmak

rakipler ve onlara karşı koymanın yollarını ana hatlarıyla belirtin.

Güçlü yönlerin kapsamlı bir çalışması ve zayıflıklar rakipler ve karşılaştırma

kendi göstergelerinizle sonuçları daha iyi düşünmenizi sağlayacaktır

rekabetçi strateji.

Ciddi çevresel faktörler arasında sosyo-davranışsal faktörler yer almaktadır.

Ve çevresel faktörler. Şirket değişiklikleri dikkate almalıdır.

durumlar, Eğitim seviyesi ve benzeri.

Güçlü ve güçlü kişileri belirlemek için iç ortamın bir analizi yapılır.

Şirketin faaliyetlerindeki zayıflıklar.

Strateji teorik ve ampirik ilişkilerin başlangıç ​​noktasıdır.

araştırma. Sürece dahil olduğunuzda

Üst düzey yönetim kararları alınırken stratejik ve finansal hedeflerin önemi artmaktadır.

2.1 Yenilik faaliyetlerinin verimliliği

Bir yeniliğin yaşam yolu üç yoldan biriyle gelişebilir: Bir kuruluşta birikim, bir kuruluşta yeniliğe dönüşme veya ürün olarak satış.

Bir kuruluşun yenilikçi faaliyetlerinin etkinliği ekonomik ve finansal göstergelerle ifade edilir. Piyasa ekonomisinde birleşik bir göstergeler sistemi olamaz. Her yatırımcı, yenilikçi projenin özelliklerine, uzmanların ve yöneticilerin profesyonelliğine ve diğer faktörlere göre bu sistemi bağımsız olarak belirler.

Gösterge sistemine aşağıdaki gereksinimler uygulanır:

Göstergeler ürün yaşam döngüsünün tüm aşamalarındaki süreçleri kapsamalıdır.

Göstergeler, kuruluşun faaliyetlerinin geriye dönük analizine dayanarak en az 3-5 yıllık geleceğe yönelik oluşturulmalıdır.

Göstergeler, belirli ürünlerin belirli pazarlardaki belirli bir dönem için rekabet edebilirliğine ilişkin verilere dayanmalıdır.

En önemli göstergelerin mutlak, göreceli ve spesifik değerlerle ifade edilmesi gerekmektedir.

Göstergeler kuruluş planının tüm bölümleriyle bağlantılı olmalıdır.

Göstergeler kuruluşun mali faaliyetlerinin tüm yönlerini yansıtmalıdır.

Nihai göstergelerin tasarımı, çok değişkenli hesaplamalar temelinde, finansal faaliyetlerin risk derecesini ve sürdürülebilirliğini belirleyerek, finansal faaliyetlerin teknik, organizasyonel, çevresel, ekonomik ve sosyal yönlerini karakterize eden yeterli ve yüksek kaliteli bilgi hacmi kullanılarak gerçekleştirilmelidir. örgütün faaliyetleri.

Bir kuruluşun işleyişinin etkinliğinin ve istikrarının ana göstergelerinden biri sürdürülebilirliğidir.

Yeniliklerin sunulması dört tür etki yaratabilir: ekonomik, bilimsel ve teknik, sosyal ve çevresel.

Yenilikçi bir kuruluş, kâr şeklinde ekonomik bir etki elde ederek, çalışanların refahının kapsamlı bir şekilde geliştirilmesini ve iyileştirilmesini gerçekleştirir.

Geriye kalan etki türleri potansiyel ekonomik verimlilik taşır, yani yeniliklerin evde geliştirilmesi, uygulanması (yeniliğe dönüştürülmesi) veya satılmasının ekonomik etkisi potansiyel veya fiili (gerçek, ticari) olabilir ve bilimsel, teknik, sosyal ve çevresel etkiler olabilir. yalnızca potansiyel ekonomik etkiyi oluşturabilir.

Yeniliklerin uygulanmasının veya satışının yalnızca nihai sonuçlarını dikkate alırsak, her türlü yenilikçi faaliyet parasal açıdan değerlendirilebilir. Buradaki nihai değerlendirme kriterleri şunlardır: fiili ekonomik etkinin elde edilme zamanı ve bunun elde edilmesindeki belirsizlik derecesi (veya yeniliğe yatırım yapma riskinin düzeyi). Yenilik performans göstergeleri sistemi (bkz. Diyagram 2.1)

İnovasyon performans göstergeleri sistemi

Sera gazı

3.İnovasyon yönetiminde strateji türleri

Yenilikçi yönetimin kazanımlarını kullanarak kurumsal bir rekabet stratejisi oluşturmanın temeli, dış çevre, istikrar için çabalayan işleyen bir sistem (organizasyon) ve organizasyonun çalışma koşullarına uyumunu sağlayan bir yönetim sistemi arasındaki etkileşimdir. dış ortam). Strateji, bir organizasyonun kendisini konumlandırmasına olanak tanıyan bir dizi tutarlı davranıştır. çevre ve stratejideki değişiklikler dış koşullardaki değişikliklere bir yanıt olarak düşünülebilir (bkz. Diyagram 1).

İnovasyon stratejisi türleri

İnovasyon stratejisini, bir şirketin yeni pazar koşullarındaki davranışının bir veya başka modeli olarak anlamak, iki grup stratejiyi ayırt etmek mümkündür: aktif Ve pasif.

Genellikle adı verilen ilk strateji türü teknolojik, sürekli teknolojik yenilik yoluyla dış ortamda devam eden ve olası değişikliklere bir yanıtı temsil eder. Bir veya daha fazla aktif strateji seçen şirket, başarının ana faktörü olarak seçimini yapar. yeni bir teknolojik fikrin kullanılması. Aktif inovasyon stratejileri arasında temelde iki farklı strateji türü ayırt edilebilir: liderlik Ve taklit. Yeni bir ürün veya hizmette yer alan teknoloji pazar için tamamen yeniyse firma bir teknoloji stratejisi uyguluyor demektir. mantıksal liderlik. Teknolojik bir fikrin piyasada zaten bilindiği ancak şirketin kendisi tarafından ilk kez kullanıldığı durumda, o zaman nelerden bahsediyoruz? taklit stratejileri.

Pasif, veya pazarlama, inovasyon stratejileri sabittir pazarlama alanında yenilikler. Bir şirket, ürün farklılaştırma alanında, rekabet avantajlarını giderek daha fazla öne çıkaran bir inovasyon stratejisi seçebilir. Segmentasyon stratejisi, yeni pazar segmentleri veya tüm pazarlar için kalıcı bir araştırmayı ve bu müşteri gruplarına ulaşmak için pazar ve/veya şirket için yeni olan yöntemlerin kullanılmasını içerir. Bir şirketin pasif inovasyon stratejilerini tercih etmesi, aynı zamanda ürün satış biçimleri ve yöntemleri ile iletişim politikası alanındaki sürekli yenilikler gibi dış koşullardaki değişikliklere yanıt vermenin bir yolu anlamına da gelebilir.

Stratejik inovasyon planlama sistemini kullanan büyük şirketler, belirli bir şemaya (veya stratejiye) göre sürekli olarak yenilikçi faaliyetler yürütme fırsatına sahiptir. Modern uluslararası standartlara göre yenilikler, en az 1-3 yılda bir uygulandığında süreklidir. Ayrıca büyük şirketler, inovasyonda yüksek hareketlilik ve verimlilik sağlayan çeşitli stratejik çizgilerin bir kombinasyonunu kullanma eğilimindedir.

3.1Teknolojik liderlik stratejisi

Şirketin "liderlik" stratejisini seçmesi, sürekli olarak pazara tamamen yeni ürünler sunma politikası anlamına geliyor. Buna göre tüm araştırma ve geliştirme, üretim sistemi ve pazarlama, benzeri olmayan bir ürün yaratmayı amaçlamaktadır. Liderlik yolunu seçen şirketler Ar-Ge'ye önemli fonlar yatırıyor ve buradaki araştırmalar yalnızca uygulamalı değil aynı zamanda doğası gereği temel nitelikte. Bu durum Ar-Ge alanında diğer bilimsel ve teknik kuruluşlarla stratejik ittifakların oluşturulmasını, girişim fonlarının oluşturulmasını ve şirket içinde bölümlerin oluşturulmasını gerektirmektedir.

Bir şirketin “teknolojik liderlik” stratejisini seçmesi şu anlama gelir:

Yeni bir teknik fikrin geliştirilmesi;

Ar-Ge yapmak;

Bir deneme grubunun serbest bırakılması;

Pazar testi;

Seri üretimin başlatılması;

Yeni bir ürünün pazara sunulmasına yönelik önlemlerin uygulanması;

Ürünün piyasadaki ömrünün sürekli test edilmesini organize etmek ve gerekli ayarlamaları yapmak.

Bu stratejiyi seçmenin sonucu, ürün için aşağıdakileri içeren bir pazarlama programının hazırlanmasıdır:

Pazar geliştirme analizi;

Pazara giriş stratejisinin seçilmesi;

Şirketin bu pazardaki ürün, fiyatlandırma, satış ve iletişim politikaları;

Başabaş noktasına ulaşmak için koşulların analizi;

Yeni bir ürünün tanıtılması süreci için bütçe;

Uygulamanın ilerlemesi üzerinde kontrol.

“Teknolojik lider” stratejisini seçen birçok şirket, dünya çapında bilinen çok uluslu şirketlere dönüştü: ZM, Intel("Intel") Microsoft , Fotokopi , Ford , G.E. , Federal İfade etmek . İkinci nesil yenilikçiler: Sinclair, Osboume Ve Apple Gelişmiş Bellek Sistemleri Ve Gen teknolojisi. Teknolojik yenilikler ve geçici pazar tekelleri oldukça karlı olma eğilimindedir ve yenilikçilere rekabet avantajı sağlar.

Ancak bu inovasyon stratejisinin seçiminin bir takım olumsuz yönleri de vardır. Birincisi, yeni bir fikri hayata geçirme konusunda pazar deneyiminin olmayışı nedeniyle teknoloji liderleri yüksek derecede risk ve belirsizlikle karşı karşıyadır. Liderlerin uğraştığı belirsizlik üç ana sorun alanından kaynaklanıyor: teknoloji, pazar ve iş dünyası. Teknolojik belirsizlik, geliştirilen yeni teknolojik fikrin nihai ürüne dönüştürülme olasılığının garantisinin bulunmamasından kaynaklanmaktadır. Oldukça tipik bir durum, temel ve uygulamalı araştırmalara yapılan büyük harcamaların, Ar-Ge sonuçlarının ticari kullanımının imkansızlığı nedeniyle kârsız hale gelmesidir. Elbette ticarileştirilmiş bilimsel ve teknik bilgi bile birikerek sonraki yeniliklerin bilimsel temelini oluşturur. Ancak şirket bu riski dağıtamazsa kendisini oldukça zor bir mali durumla karşı karşıya bulabilir.

Piyasa belirsizliği Tüketicinin tamamen yeni ürünlere tepkisini tahmin etmenin zorluğuyla ilişkilidir. Şirketler, yeni ürünleri test etmek ve deneme satışları gerçekleştirmek için özel tüketici merkezleri oluşturarak belirsizlik düzeyini azaltmaya çalışıyor. Ancak bu pazarlama faaliyetlerinin, ürün geliştirmenin son aşamalarında, bir prototip mevcut olduğunda veya bir deneme partisi zaten piyasaya sürüldüğünde gerçekleştirilebileceği açıktır. Olumsuz bir piyasa tepkisi durumunda şirketin çeşitli alternatifleri var. Şirket, yeni tüketici gereksinimlerini karşılamak için yeni bir ürünü iyileştirmeye (adapte etmeye) çalışabilir. Şirket yeni bir ürün için yeni bir hedef pazar seçebilir. Son olarak firma üretim aşamasından vazgeçip projeyi dondurabilir. Açıkçası, bu seçeneklerden herhangi biri önemli mali kaynaklar gerektirir ve bir liderlik stratejisinin uygulanmasının başarısında en önemli faktör olan geçici avantajın kaybına yol açar.

Üçüncü sorun alanı, rakiplerin ve pazardaki karşı tarafların yeniliğe tepkisinin belirsizliği ile ilgilidir. olası değişiklikler makroekonomik faktörler. Yenilikçi bir şirket, rakiplerinin ürünlerini taklit etmesine hazır olmalı ve rakipleri, liderin pazarlama hatalarını dikkate alabilecek ve pazara daha iyi bir ürün sunabileceklerinden daha uygun koşullarda olacaktır. Bir teknoloji lideri, lisanslama, kalite standartları oluşturma ve tedarikçileriyle yakın ilişkiler kurma yoluyla rakiplerine olan bağımlılığını azaltabilir. Makroçevresel faktörlere gelince, onların değişim riski tüm şirketlerin yenilikçi faaliyetlerinde doğaldır ve kural olarak oldukça öngörülebilirdir. En etkili yol Makroekonomik durumdaki değişikliklerin olumsuz sonuçlarının azaltılması, mevzuat düzenlemeleri ve sosyal çevreŞirketin geniş çapta çeşitlendirilmiş bir iş portföyünün oluşmasıdır.

3.2 Taklit stratejileri.

Bir şirket, “lideri takip et” stratejisini seçerek, rakibinin yeni ürününü pazara sunmasını bekler ve ardından benzer ürünleri üretip satmaya başlar. Aynı zamanda, yeni üründe teknolojik ve pazarlama düzenlemeleri de bu çalışma sayesinde gerçekleştirilmektedir. olası hatalar"teknolojik lider" Önemli bir nokta“takipçilerin” “liderin” ürününün birebir kopyasını değil, farklılaştırılmış, geliştirilmiş versiyonunu üretmesidir. Bu stratejiyi seçen bir şirketin, ürün konseptinde önemli değişiklikler yapmak için Ar-Ge'sini aktif olarak finanse etmesinin nedeni budur. "Takipçiler" aynı zamanda esneklik ve maliyet ekonomileri nedeniyle yeni ürünlerin maliyetini düşürmelerine olanak tanıyan güçlü bir üretim tabanına sahiptir. ölçek. Bu firmalar, zamanında tarama yapmalarına olanak tanıyan benzersiz pazarlama uzmanlığını kullanır. dış ortam, liderlerin pazarlama hatalarını rekabet avantajınıza dönüştürün, satış kanallarını etkin kullanın. “Lideri takip et” stratejisinin başarısının belirleyici faktörlerinden biri, yeni bir ürünün çok hızlı bir şekilde ticarileşmesine olanak sağlayan kurumsal markanın bilinirliği ve yüksek itibarıdır.

Birçok büyük teknoloji şirketinin bu stratejiyi tercih etmesi genellikle "liderlerin" karşı karşıya olduğu risk ve belirsizliği en aza indirme arzusunu ifade eder.

"Kopyalama" stratejisi

Güçlü bir Ar-Ge tabanının bulunmaması ve bir ürünün seri üretime sokulması için fırsatların bulunmasının yanı sıra genel olarak ürün tanıtım ve pazarlama faaliyetleri alanında önemli bir potansiyelin bulunması, genellikle şirketin üst yönetiminin seçim yapması için ana koşullardır. bir “kopyalama” stratejisi. Bu yolu seçen firmalar, ister “lider” ister “takipçi” olsun, yeni bir ürünü üretip ticarileştirmek için lisans alıyor ve ürünün birebir kopyasını üretmeye başlıyor. Pazar liderliğinden fazla kar elde etme fırsatı olmayan bu şirketler, üretim karlılığını artırmak için aktif olarak yeni faktörler kullanıyor. Tipik olarak bu, daha ucuz hammaddelere, malzemelere ve işçiliğe erişimin yanı sıra güçlü, özelleştirilmiş bir üretim tabanının varlığıyla mümkün olur.

“Bağımlılık” ve “geliştirme” stratejileri

Bu iki yenilikçi strateji teknolojik olmasına rağmen bunları seçen firmaların yenilikçi faaliyet derecesi oldukça düşüktür. Strateji seçilirse bağımlılıklar firma, lidere göre ikincil rolünü tam olarak kabul eder ve yenilikleri yalnızca tüketicilerin veya lider şirketin talebi üzerine sunar. İkinci durumda, şirket diğer şirketlerin yeniliklerini taklit etmek zorunda kalır, çünkü ilk olarak teknoloji düzeyine karşılık gelen yeni standartlar ortaya çıkar ve ikinci olarak pazarın kendisi tamamen yeni bir seviyedeki ürünlere göre yeniden inşa edilir. Bu stratejinin en tipik tercihi, bilgi yoğunluğunun düşük düzeyde olduğu, devlet destekli endüstrilere ait firmalar veya hizmet sektöründeki küçük firmalar içindir.

Bu strateji, bir ürünü iyileştirme ihtiyacını, ana hedefi maliyetini düşürmek olarak kabul etmekten ibarettir.

3.3 Pazarlama inovasyon stratejileri

pasif inovasyon stratejilerinin önemli yönleri

şartlı olarak pazarlama inovasyon stratejileri Uygulama alanlarına göre birkaç gruba ayrılabilir:

Yeni ürün farklılaştırması (ve buna bağlı olarak yeniden konumlandırılması);

Yeni hedef pazarlara girmek;

Halkla ilişkiler alanındaki yeniliklerin yeri, fiyatı, tutundurması (satış, fiyatlandırma ve iletişim politikası).

Pek çok firma, pazarlama faaliyetlerinin bu alanlarında sürekli yenilikler yaparak bir bütün olarak şirketin rekabet gücünde önemli gelişmeler elde etmektedir.

Çözüm

Bu makaleyi yazarken bir işletmenin inovasyon stratejisi kavramı ve anlamı, inovasyon faaliyetlerinin hedefleri ve etkinliği, inovasyon yönetiminde strateji türleri anlatılmıştır. Strateji, bir kuruluşun kendisini çevrede konumlandırmasına olanak tanıyan bir dizi ardışık davranıştır ve stratejideki değişiklikler, dış koşullardaki değişikliklere bir yanıt olarak görülebilir.

Yenilik yönetiminde stratejiler türlere ayrılır

♦ teknoloji yönetimi

♦ taklit stratejileri

♦ yenilikçi stratejileri pazarlamak.

İşletmede belirlenen görevlere bağlı olarak, işletme tarafından üretilen ürünlerin türlerini ve yöntemlerini iyileştirmeyi amaçlayan bir veya başka tür strateji kullanılır.

Bu özeti gerçekleştirirken aşağıdaki sonuçlara varıldı

Şirketin "liderlik" stratejisini seçmesi, sürekli olarak pazara tamamen yeni ürünler sunma politikası anlamına geliyor. Buna göre tüm araştırma ve geliştirme, üretim sistemi ve pazarlama, benzeri olmayan bir ürün yaratmayı amaçlamaktadır.

“lideri takip et” stratejisi

Bir şirket, “lideri takip et” stratejisini seçerek, rakibinin yeni ürününü pazara sunmasını bekler ve ardından benzer ürünleri üretip satmaya başlar. Aynı zamanda “teknoloji liderinin” olası hatalarının incelenmesi sayesinde yeni üründe teknolojik ve pazarlama ayarlamaları yapılıyor.

Pasif inovasyon stratejileri, şirketin sürekli pazarlama inovasyonlarına ve/veya ürün modifikasyonuna, yani üretimin temel teknolojisini değiştirmeden üründe küçük iyileştirmelere odaklanmasıyla ilişkilidir. Açık modern sahne Piyasa ekonomisinin gelişmesiyle birlikte yalnızca birkaç firma pazarlama inovasyon stratejilerini tek başına kullanıyor. Tipik olarak şirket, hem yeni bir ürünle ilgili olarak hem de temel ürün yelpazesinde aktif inovasyon stratejilerini ve pazarlama yeniliklerini birleştiren kapsamlı bir sistem uygulamaktadır.

Kullanılan kaynakların listesi

1. Yenilik yönetimi. Ders kitabı. / Ed. prof. V.A. Shvandara, prof. V.Ya. Gorkinkel. – M.: Üniversite ders kitabı, 2006. – 382 s.

2.Medynsky V.G. İnovasyon yönetimi. Ders kitabı. – M.: INFA-M, 2007. – 295 s.

3.Yenilikçi yönetimin temelleri. Üniversiteler için ders kitabı. 2. baskı. dönüştürmek ve ek / E.S. Baryutin, S.V. Valdaytsev, A.V. Vasiliev ve diğerleri; Ed. AK Kazantseva, L.E. Mindeli. – M .: “Ekonomi” Yayınevi, 2004. -518 s.

4. Fatkhutdinov R.A. İnovasyon yönetimi. Üniversiteler için ders kitabı.

5. baskı - St.Petersburg: “Peter”, 2007-448 s.

5.Hotsheva O.M. İnovasyon yönetimi. Üniversiteler için ders kitabı.

M.: Yayınevi “Peter”, 2006.-384 s.