Yönetim düşüncesinin gelişimi. İnsan İlişkileri ve Davranış Bilimleri Fakültesi

giriiş

Bu ders çalışmasının konusu olan “insan ilişkileri okulu” bugün oldukça günceldir ve uzun süre de öyle kalacaktır.

Modern toplumda insan, üretimin ana faktörü olarak kabul edilmektedir, bu nedenle okul eğitimi insan ilişkileri dır-dir ilgili ve günümüzde, insanı ilk kez üretimin ana faktörü olarak görmeye başlayan, aynı zamanda kişinin performansını etkileyen faktörleri, gruptaki insan davranışını ilk kez bu okul olduğu için. İşyerindeki gayri resmi grupları yok etmeye ve bastırmaya çalışmayan, aksine liderin gücünü güçlendirmeye çalışan ve onu aynı zamanda gayri resmi bir lider yapan insan ilişkileri okuluydu. Bu okul hala varlığını sürdürüyor, bu da bu kurs çalışmasının uygunluğunu doğruluyor.

İnsan ilişkileri okulunun herkes tarafından dikkatli ve derinlemesine incelenmesi gerekir, çünkü yönetim bilimine aydınlatma, gayri resmi grupların etkisi, iş değişiklikleri ve iş değişiklikleri gibi daha önce dikkate alınmayan niteliksel olarak yeni üretim faktörlerini getirmiştir. dinlenme rejimleri ve diğerleri.

Bu çalışmanın amacı– İnsan İlişkileri okulunun başarılarının derinlemesine bir analizi ve bu okulun en ünlü temsilcileri hakkında biyografik bilgi sağlanması.

Çalışmada ayrıca insan ilişkileri ekolünün ortaya çıkışının önkoşulları ve bu ekolün ortaya çıkışından önce üretim kaynağı olarak insana yönelik tutumu gösteren veriler sunulmaktadır. Bu veriler, o dönemde var olan insan ilişkileri ekolünün görüş ve kavramları arasındaki zıtlığı daha net görmemize olanak sağladığı gibi, bu ekolün araştırmalarının derinliğini, önemini ve yeniliğini de göstermektedir.

Kurs hedefleri:

1. İnsan ilişkileri ekolünün ortaya çıkışından önce üretim faktörü olarak insana yönelik tutumun tanımı ve analizi, önkoşullar.

2. Bu okulun en ünlü temsilcilerinin biyografisinin ve ana eserlerinin tanımı.

3. İnsan ilişkileri ekolünün temel yeniliklerinin tanımı ve analizi.

4. İnsan ilişkileri ekolünün ana fikir, görüş, kavram ve teorilerinin tanımlanması.

5. Bu teorilerin doğruluğunun ve değerinin modern bakış açısıyla analizi.

6. İnsan ilişkileri okulunun ortaya çıkışının önemi ve öneminin analizi

Bu görevleri yerine getirmek için bu ekolün en ünlü temsilcilerinin bazı eserleri ayrıntılı olarak incelenmiş, faaliyetleri modern bir bakış açısıyla analiz edilmiş ve değerlendirilmiştir. Gelişim incelendi sosyal düşünce O zamanların üretim faktörleriyle ilgili olarak, insan ilişkileri ekolü kavramlarının tüm yenilikçiliği ve bu okulun bilim adamlarının ve diğer okulların temsilcilerinin böyle bir konudaki modern görüşleri üzerindeki etkisinin derecesi analiz edildi ve değerlendirildi. İnsan olarak üretim faktörü. Bundan, insan ilişkileri okulunun o zamanların en gelişmiş ve önemli okulu olduğu ve yönetim üzerine çalışan modern bilim adamlarının görüşleri üzerinde büyük bir etkiye sahip olduğu sonucuna varıldı.

Bölüm 1. “İnsan İlişkileri Okulu” ve psikolojinin ortaya çıkışı ve gelişimi

“İnsan İlişkileri Okulu”nun oluşumu için ön koşullar

İnsan ve onun davranışları okulun temelidir

Bilimsel yönetim okulunun ve klasik okulun temsilcileri insan faktörünün önemini anladılar, ancak ona ikincil bir rol verdiler, kendilerini ekonomik teşvikleri, adil ücretleri ve resmi işlevsel ilişkilerin kurulmasını dikkate almakla sınırladılar.

Bilimsel yönetim ekolü ve klasik okulun doğuşu ve oluşumu döneminde psikoloji henüz emekleme aşamasındaydı. Buna ek olarak, Taylor'ın bazı takipçileri - F. Gilbreath, Gantt, Thompson ve diğer Amerikalı mühendisler - "bilimsel organizasyon" altına fizyolojik ve psikolojik bir temel koymaya çalışsa da, işletme yönetimiyle ilgilenen araştırmacılar yönetimi hiçbir şekilde psikoloji ile ilişkilendirmediler. iş gücü". Bu, fizyoloji ve psikolojinin ortaya çıkmasına ve gelişmesine ivme kazandırmaktan başka bir şey yapamazdı.

Bilimsel yönetim ekolü ve klasik ekolün eksikliklerinden biri, sonuçta örgütsel etkililiğin ana unsuru olan insan faktörünün rolünü ve önemini tam olarak anlayamamalarıydı. Bu nedenle klasik okulun eksikliklerini gideren psikoloji ve insan ilişkileri ekolüne sıklıkla neoklasik ekol adı verilmektedir.

Psikolojik analizi pratik üretim problemlerine uygulamaya yönelik ilk girişim, ABD'deki Harvard Üniversitesi Profesörü G. Munsterberg (1863-1916) tarafından yapılmıştır. Pratik görevlerin uygulanmasında incelenen bilimlere teknik denir. Bu nedenle Münsterberg, amacı insanların ihtiyaçlarını belirlemeye yönelik yöntemler geliştirmek olan ekonomiye uygulanan pratik psikolojiyi psikoteknik olarak adlandırdı.

Münsterberg, mesleki yetenek testlerini üretim ortamından laboratuvara, psikoloğun ofisine aktarmanın gerekli olduğunu düşündü. Mesleki sınavları eğitimden ayırdı. Mesleki seçim sürecinde, belirli bir işletmeyle ilgili olarak belirli bir mesleğe uygun kişiler seçildi. İşletmenin gereksinimlerini karşılamayan kişiler reddedildi.

30'ların ortasında. Gelişmiş ülkelerdeki hemen hemen tüm büyük sanayi kuruluşları, profesyonel personel seçiminde psikolojik yöntemleri bir dereceye kadar kullandı. Bu yöntemler bir dizi meslek için önemli olmaya devam ediyor.

Münsterberg'in en büyük eseri 1924 yılında ülkemizde tercüme edilen "Psikoloji ve Ekonomik Hayat" adlı eseridir.

Mevcut koşullar altında 20-30'lu yıllarda İlgi odağının kişi olduğu bir insan ilişkileri okulu doğdu.“İnsan ilişkileri” doktrininin ortaya çıkışı genellikle endüstri ilişkileri sosyolojisi alanındaki araştırmalarıyla tanınan Amerikalı bilim insanları E. Mayo ve F. Roethlisberger’in isimleriyle ilişkilendirilir.

Psikoloji ekolü ile insan ilişkileri arasındaki temel farklardan biri, buna davranışçılığın dahil edilmesidir, yani. İnsan davranışı teorileri.

Davranışçılık 19. yüzyılın sonlarında ve 20. yüzyılın başlarında ortaya çıkan bir psikoloji dalıdır. Hayvan davranışlarının gözlemlenmesini içeren deneylerden etkilenir. “Davranışçılık” terimi 1913'te Amerikalı J. Watson tarafından önerilmiş olmasına rağmen, E. Thorndike bu eğilimin kurucusu olarak kabul edilir.

Davranışçılık, doğrudan onu etkileyen uyaranlara bağlı olan ve dolayısıyla bunlar üzerinde ters etkiye sahip olan insan davranışını inceleme ihtiyacına dayanıyordu.

Davranışçılık, insan bilincinin ve iradesinin rolünü dışladı ve tüm dikkati yalnızca insan davranışına odakladı. İnsan davranışının ana düzenleyicisinin rolü faydaya atandı. Davranışçı yaklaşım “insan ilişkileri” kavramının eksikliklerini gidermeyi amaçlıyordu.

Bir psikoloji ve insan ilişkileri ekolü oluşturmanın ilk aşamalarında çeşitli çalışmalara, deneyler yapmaya, çeşitli teori ve hipotezleri test etmeye çok önem verildi. Yönetimde yeni bir yönün oluşması, psikoloji, sosyoloji, siyaset vb. bilimlerde iyi bir ustalığı gerektiriyordu.

Psikoloji ve insan ilişkileri ekolünün en önde gelen temsilcileri bilim adamlarıdır: ekonomistler, psikologlar, sosyologlar: Mary Parker Follett, Elton Mayo, Fritz G. Roethlisberg, Abraham H. Maslow, Douglas McGregor ve diğerleri.Bu okulun temsilcileri toplantıya geldi. insanların sadece “üretken bir faktör” değil, çok daha fazlası olduğunun anlaşılması. Onlar “herhangi bir işletmenin sosyal sisteminin” üyelerinin yanı sıra aile, okul vb. kuruluşların üyeleridir.

“İnsan ilişkileri” okulunun teorisyenleri, çalışmalarında, sanayileşme sürecinin daha önce var olan ataerkil sistemi yok ettiği ve bu durumun insanlara memnuniyet duygusu getirdiği görüşünden yola çıktılar. Aile ilişkileri ve akrabalık gelenekleri yerini kayıtsızlığa, resmi ilişkilere ve büyük hayal kırıklıklarına bıraktı. Bütün bunların sonuçta işçilerin işe karşı tutumları, emek üretkenliğinin artışı ve işletmenin faaliyetlerine ilişkin diğer ekonomik göstergeler üzerinde olumsuz bir etkisi oldu.

Bu temsilcilerin tüm çalışmaları, sonuçları ve fikirleri, emekteki ana faktörün kişi olduğu “insan ilişkileri okulunun” yaratılması ve geliştirilmesi için itici güç olmuştur.

“İnsan İlişkileri Okulu”nun Özellikleri;

ana temsilciler

“İnsan İlişkileri Okulu”, araştırma ve deneylerinin odağını, üretimin ana faktörü olarak insana odakladı.

Özel araştırma konusuİnsan ilişkileri okulları işçinin duyguları, davranışları, ruh hali, inançları vb. haline gelir. Yavaş yavaş oluştu "insan ilişkileri" doktrini aşağıdaki ana noktaları içerir:

Bir yandan çalışanları örgütün faaliyetleri ve planları hakkında bilgilendiren, diğer yandan yönetime işçilerin talepleri hakkında bilgi sağlayan bir “karşılıklı bağlantı ve bilgi” sistemi;

“Psikolojik danışmanların” işçilerle konuşmaları. Her işletmede çalışanların her konuda başvurabilecekleri bir psikolog kadrosu bulunmalıdır.

“İşçilerin karar alma sürecine katılımı” adı verilen etkinliklerin düzenlenmesi - işçilerin katılımıyla iş toplantılarının yapılması, bir atölyenin, şantiyenin çalışma planının tartışılması, ör. işçilerin üretim yönetimine dahil edilmesi;

Organizasyondaki kullanılabilirlik resmi olmayan gruplar. Yönetimin isteği üzerine resmi bir organizasyon oluşturulur. Resmi olmayan gruplar resmi bir organizasyon içinde aşağıdakilere göre oluşturulur: önemli nedenler: Aidiyet duygusu, karşılıklı yardımlaşma, karşılıklı koruma, yakın iletişim ve ilgi.

Gayri resmi organizasyon – Bunlar, belirli bir hedefe ulaşmak için düzenli olarak etkileşime giren, kendiliğinden ortaya çıkan insan gruplarıdır.

Gayri resmi organizasyon, resmi bir organizasyon içinde çalışanların karşılanmayan bireysel ihtiyaçlarına bir yanıt olarak ortaya çıkar. Büyük bir organizasyonda birçok gayri resmi organizasyon vardır. Bir hiyerarşileri, görevleri, hedefleri ve liderleri, gelenekleri ve davranış normları vardır. Gayri resmi bir organizasyonun yapısı sosyal etkileşimden ortaya çıkar. Gayri resmi kuruluşların resmi organizasyonun etkinliği üzerinde büyük etkisi vardır.

Bilim adamlarının Hawthorne deneyi sırasında öğrendiği gibi, resmi olmayan kuruluşlar üyeleri üzerinde kontrol sahibidir. Kabul edilebilir ve kabul edilemez davranış normları olan “grup değerleri” oluştururlar.

“İnsan ilişkileri” ekolünün temsilcileri, örgütün resmi yapısını yeniden yapılandırırken gayri resmi yapının değiştirilmesine ciddi önem verilmesini önerdi. Resmi bir yönetici, "insanların sevgisini" kazanan, gayri resmi bir lider olmaya çalışmalıdır. Bu sadece bir görev değil, “sosyal sanat”.

İnsan davranışı sorunlarını ele alan ilk bilim adamları arasında Amerikalı sosyolog da vardı. Mary Parker Follett (1868-1933).

Folleyett “insan ilişkileri” ekolünün gelişimine önemli katkılarda bulundu. Bu fikri formüle eden ilk kişi oydu. Çalışan verimliliğinin artması üzerindeki belirleyici etki maddi değil, esas olarak psikolojik ve sosyal faktörlerdir.

Follett'in çalışmaları "insan ilişkileri" okulunun birçok hükmünü yansıtıyordu: yönetimin psikolojik yönlerini inceleme ihtiyacı, "güç" ve "otorite" sorunları, "işçilerin entegrasyonu ve çıkarların gerçek uyumu."

Follett şu fikrini ilk ortaya atanlardan biriydi: çalışanların yönetime katılımı" Ona göre işletmede "gerçek bir çıkarlar birliği" hüküm sürmeli. Organizasyonun hedeflerine ulaşmanın tek yolu budur. O da dikkat etti organizasyondaki çatışma sorunu. Ortaya çıkan sorunları çözmeyi amaçlayan bir örgütün faaliyetlerinde çatışmaların "normal bir süreç" olarak değerlendirilmesi gerektiğine göre "yapıcı çatışma" fikrini ortaya attı.

Follett, yöneticiler ve çalışanlar arasında esnek bir ilişki olması gerektiğine, yöneticinin durumdan hareket etmesi gerektiğine ve yönetim fonksiyonunun öngördüğüne güvenmemesi gerektiğine inanıyordu.

“İnsan ilişkileri” okulunun kurucularından biri Harvard Business School'da profesördü Elton Mayo (1880-1949).

Okulun ortaya çıkış nedeni, Mayo grubu tarafından işçilerin üretimini etkileyen faktörleri incelemek ve işi yoğunlaştırmanın yeni yöntemlerini bulmak için yürütülen sosyal ve psikolojik bir deneydi.

Hawthorne deneyine dayanarak birçok bilimsel keşif yapıldı. Başlıcaları şunlardır:

Üretim ve yönetimin tüm sorunları, sosyal ve psikolojik faktörler dikkate alınarak “insan ilişkileri” prizmasından değerlendirilmelidir. Mayo'nun üretkenlik artışında psikososyal bir faktörün varlığını bilimsel olarak kanıtladığı genel olarak kabul edilmektedir;

Çalışanlar ve yöneticiler arasındaki ilişkinin önemi; çalışma ekibindeki ahlaki iklimi şekillendirmede yöneticinin rolünün tanınması;

“Hawthorne etkisi” kavramının ortaya çıkışı - söz konusu soruna olan ilginin artması, yeniliği ve deney yapmak için koşulların yaratılması, istenen sonucun elde edilmesine katkıda bulunur.

Kasım 1924'te bir grup araştırmacı, Chicago, Illinois'deki Western Electric Company'nin sahibi olduğu Hawthorne fabrikasında bir deney yapmaya başladı. Asıl amacı fiziksel çalışma koşulları ile emek verimliliği arasındaki ilişkiyi belirlemekti. Bu deney, o döneme hakim olan “bilimsel yönetim” teorisinin mantıksal bir gelişimiydi. Çoğu zaman büyük keşiflerde olduğu gibi, sonuçlar beklendiği gibi olmadı. Şans eseri, bilim adamları daha önemli bir şeyi keşfettiler ve bu daha sonra yönetim biliminde "insan ilişkileri" teorisinin ortaya çıkmasına yol açtı.

Deneyin dört aşaması

Daha sonra dört aşamalı bir deneyin ilk hedefi, ışık yoğunluğunun işçi verimliliği üzerindeki etkisini belirlemekti. İşçiler gruplara ayrıldı: kontrol ve deney. Araştırmacıları şaşırtacak şekilde, deney grubu için aydınlatmayı artırdıklarında her iki grubun üretkenliği de arttı. Aynı şey aydınlatma azaltıldığında da oldu.

Araştırmacılar, aydınlatmanın kendisinin üretkenlik üzerinde yalnızca küçük bir etkiye sahip olduğu sonucuna vardı. Deneyin kendi kontrolleri dışındaki faktörlerden dolayı başarısız olduğunu fark ettiler. Hipotezlerinin doğru olduğu ortaya çıktı, ancak tamamen farklı nedenlerle.

İkinci aşamada, o zamana kadar Harvard Üniversitesi'nde seçkin bir bilim adamı olan Elton Mayo gruba katıldı. Bir taşıma bandına rölelerin monte edilmesi işlemiyle uğraşan altı genç kadın işçiden oluşan bir ekiple bir laboratuvar deneyi gerçekleştirildi. Bu kez küçük grup, personelin geri kalanından izole edildi ve çalışmaları için ayrıcalıklı ücret aldı. İşçilere ayrıca fabrikada alışılagelmiş olandan daha fazla iletişim özgürlüğü verildi. Sonuç olarak aralarında daha yakın bir ilişki gelişti. Başlangıçta sonuçlar orijinal hipotezi destekledi. Örneğin ek molalar verildiğinde üretkenlik arttı. Bilim adamları bunu daha düşük derecede yorgunlukla açıkladılar. Böylece grup çalışma koşullarında benzer değişiklikler yapmaya, çalışma gününü ve çalışma haftasını kısaltmaya devam ederken üretkenlik artmaya devam etti. Bilim adamları orijinal çalışma koşullarına geri döndüklerinde emek verimliliği aynı yüksek seviyede kalmaya devam etti.

O dönemin yönetim teorisine göre bunun olmaması gerekirdi. Bu nedenle, bu olgunun nedenlerini bulmak için katılımcılarla bir anket yapıldı. Daha sonra bilim adamları, belirli bir insan unsurunun emek verimliliği üzerinde teknik ve teknik değişikliklerden daha büyük bir etkiye sahip olduğunu buldular. fiziksel koşullar. “Montaj yapan kızların üretkenliklerindeki artış, yaptıkları iş deneysel olsun ya da olmasın, işin fiziki koşullarının değişmesiyle açıklanamaz. Ancak bu, organize bir sosyal grubun oluşumu olarak adlandırılan şeyin yanı sıra, bu grubun lideriyle özel bir ilişki kurulmasıyla da açıklanabilir.”

Deneyin üçüncü aşaması, başlangıçta insanların doğrudan yönetimini iyileştirmeye ve böylece çalışanların işlerine karşı tutumlarını iyileştirmeye yönelik basit bir plan olarak tasarlandı. Ancak plan daha sonra 20 binden fazla çalışanla yapılan görüşmelerden oluşan devasa bir programa dönüştü. Çalışanların yaptıkları işe karşı tutumu hakkında büyük miktarda bilgi toplandı. Sonuç olarak araştırmacılar, organizasyondaki her çalışanın işgücü verimliliğinin ve statüsünün hem çalışanın kendisine hem de çalışma ekibine bağlı olduğunu buldu. Meslektaşlarının bir çalışanın üretkenliği üzerindeki etkisini incelemek için bilim adamları dördüncü bir deney yapmaya karar verdiler.

Buna bir banka alarm üretim tesisinde yapılan bir deney adı verildi. Dördüncü aşamada teşvik programının grup verimliliğine etkisinin belirlenmesi bekleniyordu. Bilim adamları, bilimsel yönetimin önermelerine dayanarak, diğerlerinden daha hızlı çalışan ve daha fazla kazanma arzusuyla motive olan çalışanların, daha yavaş olanları çıktıyı artırmaya teşvik edeceğini makul bir şekilde varsaydılar. Ancak bu sefer bir sürprizle karşılaştılar.

Aslında daha çevik çalışanlar, grup tarafından belirlenen sınırlar dahilinde kalmak için çalışma tempolarını yavaşlatma eğilimindeydi. Rahatsız edici veya diğer grup üyelerinin refahına yönelik bir tehdit olarak görülmek istemiyorlardı. İşçilerden biri bunu şu şekilde açıkladı: “Biliyorsunuz çok özel bir göreviniz vardı. Örneğin bir kişinin günde 6 bin bağlantı kurmakla meşgul olduğunu varsayalım... Bu iki tam set demektir. Şimdi farz edin ki, kendi grubunu bitirdikten sonra oyalanmak yerine, başka bir sette birkaç sıra daha yaptı... Çok yakında başka bir seti bitirecekti. Peki bu durumda ne olabilir? Sonuçta birini kovabilirler.” Ancak diğerlerinden daha yavaş çalışanlar aslında yine de üretkenliklerini artırmaya çalışıyorlardı. Grubun geri kalanının kendilerinin dolandırıcı olduğunu düşünmesini istemediler.

Hawthorne Deneyinin Sonuçları

Hawthorne deneyi o kadar çok veri üretti ki, birçok önemli bilimsel keşfin yapılmasına olanak sağladı. Ana keşifler şunlardı: davranışsal faktörlerin önemi, yöneticilerle ilişkiler ve şimdi Hawthorne etkisi olarak adlandırılan şey.

HAWTHORNE ETKİSİ, yeniliğin, bir deneye olan ilginin veya belirli bir konuya artan ilginin çarpık, çoğunlukla aşırı derecede olumlu bir sonuca yol açtığı bir durumdur. Deneye katılanlar, deneye dahil olduklarını bilmeleri sayesinde aslında normalden çok daha fazla çalıştılar.

Günümüzde davranış bilimcileri Hawthorne etkisinin çok iyi farkındadır ve programlarını bundan kaçınmak için tasarlamaktadır. Bununla birlikte, deneyin bitiminden sonra bilim adamlarının Hawthorne etkisinin varlığını keşfettiği sık sık durumlar vardır. Örneğin, pek çok şirket, yeni ürünlerin pazarlanabilirliğini üretime sokmadan önce önyargılı bir şekilde test ederken yakalanıyor. Önyargı, pazar testleri sırasında normal üretim koşullarına göre daha fazla çaba sarf etmeleridir. Sonuç olarak, yeni bir ürün seri üretime girdiğinde test sırasında belirlenen pazar çekiciliği düzeyine ulaşamayabilir çünkü pazarlamacılar artık ona fazla dikkat etmemektedir. Benzer şekilde, yöneticiler ve astlar arasındaki iş ve kişisel ilişkileri geliştirmeyi amaçlayan yeni bir eğitim programı genellikle yalnızca başlangıçta başarılı olur. Ancak zamanla yöneticiler, program sırasında gördükleri desteği ve ilgiyi artık göremedikleri için eski alışkanlıklarına dönebilirler.

Hawthorne etkisinin emek verimliliğini etkilediği açıktır, ancak faktörlerden yalnızca biridir. Bilim adamlarına göre verimliliği artırmada bir diğer önemli faktör de kontrol şeklidir. Deney sırasında ustabaşı çoğu zaman işçileri normalden daha az kontrol ediyordu. Genellikle ustalar tarafından uygulanan kontrol biçimleriyle karşılaştırıldığında bu genellikle daha iyi sonuçlar doğurdu çünkü deneye katılanlar bir ustanın gözetimi altında görevlerini daha bilinçli bir şekilde yerine getirdiler.

Bu konuyu tartışan Bloom ve Naylor şunları söylüyor: “Daha sonraki araştırmalar, katı ve aşırı kontrol eksikliğinin, kızların işlerine karşı tutumunu belirleyen en önemli faktör olduğunu ortaya çıkardı. Başka bir deyişle dinlenme molaları, ücretsiz öğle yemeği, daha kısa çalışma haftaları ve daha yüksek ücretler kızlar için doğrudan denetimin olmaması kadar önemli değildi.”

Kontrolün niteliği ve türünün üretkenlik üzerinde güçlü bir etkiye sahip olabileceğinin anlaşılması, yöneticilerin liderlik tarzına olan ilgisini uyandırmıştır.

Hawthorne deneyinin orijinal yönelimi bilimsel yönetim teorilerinden geldi. Tıpkı Taylor ve Gilbreath gibi bilim insanları da fiziksel faktörlerin emek verimliliğini ne ölçüde etkilediğini bulmak istiyorlardı. Daha sonra, Mayo'nun Hawthorne deneyiyle ilgili büyük keşfinin, işin organizasyonunun zaten oldukça etkili olması koşuluyla, sosyal ve psikolojik faktörlerin emek verimliliği üzerinde fiziksel olanlardan daha güçlü bir etkiye sahip olduğu ortaya çıktı. Basitçe söylemek gerekirse Mayo, deneylerin yeni sosyal etkileşim türlerini ortaya çıkardığını buldu. İşgücü verimliliğindeki değişimin temel nedeni sosyal ilişkilerin yönetim tarafından plansız ve kontrolsüz olarak yeniden yapılandırılmasıydı.

Hawthorne deneyinin yönetim sürecine etkisi

Maslow'un insan ihtiyaçları konusundaki teorik araştırmasına başlamadan çok önce Hawthorne deneyi, çalışanlar arasındaki sosyal ilişkilerin dikkate alınmasının gerekli olduğuna dair kanıtlar sunmuştu. Hawthorne Çalışması, insan davranışı biliminin örgütsel etkililiği artırmak için sistematik olarak uygulandığı ilk çalışmaydı. Deney, daha önceki çalışmaların yazarlarının ısrarla vurguladığı ekonomik ihtiyaçların yanı sıra, işçilerin sosyal ihtiyaçlarının da olduğu gerçeğini gösterdi. Organizasyonlar, birbiriyle ilişkili görevleri yerine getiren çalışanların mantıksal bir düzenlemesinden daha fazlası olarak görülmeye başlandı. Yönetim teorisyenleri ve uygulayıcıları, bir organizasyonun aynı zamanda bireylerin, resmi ve gayri resmi grupların etkileşimde bulunduğu bir sosyal sistem olduğunun farkına varmışlardır. Kuramcılar Scott ve Mitchell, Hawthorne Araştırması'na atıfta bulunarak şunları yazdı: "Bu bilim adamları, klasik teoriye göre, iyi tasarlanmış organizasyonlarda bile, davranışları makul sınırlara uymayan küçük grupların ve bireylerin ortaya çıkabileceği konusunda ikna edici bir iddia ortaya koydular. İktisatçının bakış açısı."

Hawthorne Çalışması'nın metodolojisi, kökleri Mayo deneylerine dayanan davranış bilimi araştırmaları sayesinde büyük ölçüde eleştirilse de, artık işyerindeki resmi ve gayri resmi grupların doğası ve dinamikleri hakkında çok daha net bir anlayışa sahibiz. Bölümün bir sonraki kısmı mevcut bilgiyi özetlemekte ve kuruluşun etkinliğini artırmak için bunların nasıl uygulanması gerektiğini göstermektedir. Gayri resmi kuruluşların gelişiminin bir açıklamasıyla başlayalım.

Okul fikirleri Davranış bilimleri" geliştirilmekte

"İnsan İlişkileri Okulları"

50'li yılların sonlarından beri “insan ilişkileri” okulu. “davranış bilimleri” veya davranışçılık okuluna dönüştü. Birincisi esas olarak kişilerarası ilişkiler kurma yöntemlerine odaklanmışsa, ikincisinin çalışma amacı büyük ölçüde bireysel bir çalışanın etkinliğini artırma metodolojisiydi. Bu yönün en büyük temsilcileri, sosyal etkileşim, motivasyon, güç ve otorite, organizasyon yapısı, organizasyonlarda iletişim, liderlik vb. sorunları inceleyen Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg'dir. Bu yaklaşımların gelişiminin önemli olduğuna inanılmaktadır. yaratılmasına yol açtı modern organizasyonlar“personel yönetimi” adı verilen özel bir yönetim fonksiyonu. Amacı, çalışanların refahını artırmak ve bu temelde firmaların verimli işleyişine kişisel katkıları en üst düzeye çıkarmaktı.

“Davranış bilimleri” ekolünün anlayışına uygun olarak, en önemli motivasyon unsurları işin doğası ve içeriği, çalışanın başarılarının objektif olarak değerlendirilmesi ve tanınması, yaratıcı kendini gerçekleştirme olasılığı ve son olarak kişinin işini yönetme yeteneği. F. Herzberg'in paradoksal ifadesi: "En iyi motivasyon kaynağı işin kendisidir", modern koşullarda gerçek içerik kazanıyor. Bu, Çek Cumhuriyeti'nin “kalitesindeki” değişiklik koşullarında meydana gelir: kültür, eğitim ve nitelikler düzeyindeki büyüme; artan karmaşıklık ve artan ihtiyaçlar ve değer yönelimleri. Yüksek düzeyde otomasyon, robotlaşma ve bilgisayarlaşma ile belirlenen modern organizasyonlardaki işin doğası, yaratıcılıközyönetim sınırlarının icrasında ve genişletilmesinde.

“İnsan ilişkileri” kavramına ilişkin yaklaşımlardan en yaygın kullanılanı ve bilineni “emeğin zenginleştirilmesi” yöntemidir. Bu yöntem, üretim görevlerinin kalitesine yönelik katı gereklilikler altında, yerel yorgunluk ve yüksek zihinsel stresle ilişkili iş verimliliğini önemli ölçüde artırmayı mümkün kıldı. "Emek zenginleştirme" yönteminin Frederick Herzberg'in tamamen orijinal "İki Faktör Teorisi" vardır. 50'li yıllarda Amerikalı bir psikolog, hangi çalışma koşullarının yapılan işe karşı özellikle iyi veya özellikle kötü bir tutuma neden olduğunu bulmak için temsili bir deney yaptı. Aldığı bilgiler, işe yönelik tutumlar üzerinde özel ve çok özel bir etkiye sahip olan iki grup faktörün olduğu sonucuna varmasını sağladı:

1. Öncelikle çalışma koşulları ve iş yerindeki sosyal çevre ile ilgili destekleyici veya hijyen faktörleri.

2. Çalışanın işe karşı tutumunu fiilen belirleyen motive edici faktörler.

Ayrıca, ilk grup faktörler (yönetim tarzı, kişilerarası ilişkiler, ücretler, iş güvenliği, çalışma koşulları, mesleki statü) normal gereksinimleri karşılamıyorsa, o zaman işe ilgi eksikliğinin etkisi ortaya çıkar ve bu da işi imkansız veya aşırı derecede zorlaştırır. yönetim sisteminin işgücü potansiyelini harekete geçirmesi için. Ancak yönetim sistemine destekleyici faktörlerin sağlanması sadece gereklidir, ancak gerekli değildir. yeterli koşulçalışmaya yaratıcı tutum. Yaratıcı potansiyeli harekete geçirmek için kişisel başarı, tanınma, terfi, işin zenginleştirilmesi (“kendi başına iş”), mesleki gelişim fırsatı, sorumluluk gibi motive edici faktörlerin kullanılması gerekir.

Motivasyon faktörlerinin etkinleştirilmesi, personelin şirket işlerine mümkün olan maksimum katılımını sağlayabilir: işyerinde bağımsız ve sorumlu kararlar almaktan şirketin yenilikçi programlarına katılmaya kadar. Herzberg'e göre personelin işindeki hayal kırıklığını belirleyen nedenlerin %69'u hijyen faktörleri grubuna aitken, iş tatminini etkileyen koşulların %81'i doğrudan çalışanların işinin içeriğiyle ilgilidir. Ayrıca Herzberg, iş tatmini ile iş performansı arasında güçlü bir ilişki olduğunu öne sürdü.

Uygulamada, “işgücü zenginleştirme” programları genellikle tamamlanan iş operasyonlarının (fonksiyonel sorumluluklar), alternatif iş türlerinin ve dönüşümlü işlerin sayısındaki artışa bağlı olarak işin içeriğinin artırılması yoluyla uygulanır. Elbette hijyenik faktörlerin bileşimi, yaşam standardındaki değişikliklere ve işçilerin isteklerine göre farklılık gösterebilir ve bu da her işletmede özel araştırma gerektirir. Motive edici faktörlerin uygulanmasına gelince, burada liderlik tarzı belirleyici oluyor.

İnsan kaynakları yönetiminin bir bilim olarak gelişmesi için özellikle önemli olan, McGregor'un "X-Y" teorisiydi; buna göre, "X" teorisine göre, bir kişi doğuştan çalışmaya karşı bir antipatiye sahiptir, bundan kaçmaya çalışır, çalışmak için baskıya ihtiyaç duyar ve kaçak durumunda yaptırımlar; kişi sorumlu olmak istemez ve yönetilmeyi tercih eder; kendini beğenmişliği pek yok ve en önemlisi geleceğe dair güvene ihtiyacı var. Aksine "U" teorisine göre kişinin işe karşı tutumu, deneyiminin etkisi altında gelişir. Prensip olarak becerilerini geliştirmeye, sorumluluk almaya ve hedeflerini gerçekleştirmeye hazırdır. Bu durumda kişi sürekli kontrole ihtiyaç duymaz ve öz kontrolünü geliştirir. Ancak bunun için uygun koşulları yaratmanız gerekiyor.

İnsanın iş ilişkisine ilişkin bu karşıt görüşlere dayanarak, insan kaynakları yönetimiyle ilgili olarak kullanılabilecek taban tabana zıt iki yöntem vardır. Geleneksel yönetim otokratik bir liderlik tarzına dayanmaktadır ve "Teori X" kavramını yansıtmaktadır. Demokratik liderlik tarzı "U" Teorisi tarafından yansıtılmaktadır. İçeriği aşağıdaki fikirlerden oluşur:

1. Çalışmak oyun kadar doğaldır.

2. Denetim ve ceza tehdidi, personeli etkilemenin ve kuruluşun hedeflerine ulaşma çabalarını birleştirmenin tek yolu olmaktan uzaktır.

3. Bir kişi için kişisel önem kazanan hedefleri gerçekleştirmek için, kendisini tam bir öz disipline ve öz kontrole tabi tutar.

4. Kuruluşun hedeflerine yönelik kişisel bağlılık, en yüksek insani ihtiyaçların karşılanmasıyla en fazla ilişkili olan ödüllere bağlıdır.

5. Sorumluluktan kaçış, hırs eksikliği ve güçlü güvenlik arzusu, kişinin doğuştan gelen nitelikleri değil, kötü liderliğin neden olduğu acı deneyimlerin ve hayal kırıklıklarının sonucudur.

6. Yaratıcılık eğilimleri insanlar arasında yaygındır ancak modern sanayi toplumunda nadiren kullanılmaktadır.

Teori X insan kaynakları yönetimi yöntemlerinin avantajlarının olmadığını varsaymak yanlış olur. Kurt Lewin ünlü çalışmasında psikolojik etki Performansa ilişkin liderlik stilleri (1938-1939), otoriter yönetimin demokratik yönetimden daha fazla iş yaptığını ortaya çıkardı. Ancak aşağıdakiler gözlemlendi: daha az özgünlük, daha az dostluk ve gruplarda işbirliği, grup düşüncesinin eksikliği; hem lidere hem de grubun diğer üyelerine karşı daha fazla saldırganlık gösterilmesi; daha fazla bastırılmış kaygı ve aynı zamanda daha bağımlı ve itaatkar davranış.

Bir dereceye kadar, "Teori X", "Teori X" ilkelerine dayanan İK yönetimi yöntemlerinin yanı sıra kapsamlı yöntemlerin sınırlı verimlilik ve değişime uyum sağlama potansiyeline sahip olması anlamında kapsamlı ekonomik kalkınma yöntemleriyle bir benzetmedir. Çevre koşulları; ve bunların geliştirilmesi ve iyileştirilmesi olanakları, maliyetlerde giderek artan bir artışla ve karlılıklarında istikrarlı bir düşüş eğilimiyle ilişkilidir. Bu bağlamda, yönetim yöntemlerinin evrimi, verimlilik artışını sağlamayı ve personelin yaratıcı potansiyelini etkili ve uzun süre etkinleştirmeyi mümkün kılan "Y Teorisi" kavramlarına ilerici bir geçiş karakterine sahiptir.

“Y Teorisi” nin motivasyon mekanizması, personeli, aynı zamanda rasyonel bir maddi temele sahip olan en yüksek kendini gerçekleştirme ihtiyaçlarını gerçekleştirmeye teşvik etmeye odaklanmıştır. “Y Teorisi”ni temel alan insan kaynakları yönetimi politikası, bir çalışanın katı bir organizasyon sistemine “entegrasyonunu” değil, organizasyona entegrasyonunu ifade etmektedir. İkincisi, bu tür yönetim yöntemlerinin uygulanması ve her çalışanın kişisel hedeflerine ancak işletmenin en başarılı şekilde çalışmasıyla ulaşabileceği çalışma koşullarının yaratılması anlamına gelir. İnsan kaynakları yönetimi yöntemleri, her çalışanın kişisel başarısının çıkarlarının gerçekleştirilmesinin, şirketin hedeflerine ulaşmak için güçlü yönlerinin ve yaratıcı yeteneklerinin tam olarak kullanılmasının gerekliliği ve yeterliliği ile ilişkilendirildiği bir yönetim durumu yaratmak için tasarlanmıştır. organizasyon. Bu durumda, dış kontrolün öz kontrole ve öz disipline dönüşümü oldukça doğal bir şekilde gerçekleşir ve organizasyonel prensipler ve gereksinimler (örneğin, ekipman bakımı ile ilgili), üretim seviyesini yansıtan öz organizasyonun ayrılmaz unsurlarının önemini kazanır. kültür.

İçerik olarak “X-Y teorisi”ne çok yakın olan fikirler, Rensis Likert'in dört insan kaynakları yönetim sisteminde kendine özgü bir ifade biçimi bulmuştur:

Sistem 1. Çalışanlar öncelikle olumsuz teşviklerle (tehdit ve zorlama) ve yalnızca özel durumlarda ödüllerle çalışmaya teşvik edilir.

Sistem 2. Ödüller Sistem 1'e göre daha sık kullanılır, ancak tehdit ve ceza şeklindeki olumsuz teşvikler normu belirler. Bilgi akışları yüksek seviyeler Yönetim hiyerarşisi vardır ve yalnızca küçük kararlar daha düşük yönetim düzeylerine devredilir.

Sistem 3. Personele daha fazla güven duyulur ve bu da daha geniş yetki devri uygulamasına yansır, ancak tüm önemli kararlar yönetimin en üst düzeylerinde alınır.

Sistem 4. Toplumsal üretim sistemi, en geniş bilgi alışverişini kullanarak yönetim ve üretim personelinin karşılıklı güveni temelinde çalışır. Karar verme, organizasyonun tüm seviyelerinde, özellikle de sorunların ve kritik durumların ortaya çıktığı yerlerde gerçekleştirilir.

Rensis Likert, geliştirdiği sınıflandırma çerçevesinde bir veya başka bir yönetim sistemine bağlı olan kuruluşlardaki durumların çok sayıda çalışması ve karşılaştırmalı analizi sırasında, bunun tam olarak Sistem 4'ün yönetim koşulları altında olduğunu belirledi. personel daha fazla profesyonel tatmin yaşar ve uzun vadede daha yüksek düzeyde üretkenlik gözlemlenir.

Bölüm 2. OJSC ROSNO örneğini kullanarak “İnsan İlişkileri Okulu” fikirlerinin uygulanmasının analizi

2.1 OJSC ROSNO'nun genel özellikleri

OJSC ROSNO'nun ana amacı ve faaliyet konusu:

OJSC ROSNO'nun kuruluş ve faaliyetlerinin temel amacı, tüzel kişilerin, çeşitli mülkiyet biçimlerine sahip işletmelerin ve kuruluşların ve Rusya Federasyonu vatandaşlarının, yabancı tüzel kişilerin ve vatandaşların mülkiyet çıkarlarının korunmasını sağlayan sigortanın geliştirilmesidir. Tüzel kişilerin gönüllü anlaşması temelinde, sigorta ödemelerinin biriktirilmesi ve sigorta yükümlülüklerine ilişkin tutarların ödenmesi ve kar elde edilmesi yoluyla, hem Rusya Federasyonu'nda hem de yurtdışında, faaliyetlerinin çeşitli alanlarında sözleşmeye dayalı bir temel ve hisse ihraç ederek fonlarını bir araya getiren bireyler.

Bu hedefe ulaşmak için OJSC ROSNO aşağıdaki faaliyetleri yürütmektedir:

Her türlü kişisel ve mülk sigortası;

Her türlü reasürans ve koasürans işlemlerini gerçekleştirmek;

Çeşitli geliştirme aktivite türleri sigortalı olayların ortaya çıkmasının ve sonuçlarının önlenmesi;

Sigorta sistemini geliştirmek, OJSC ROSNO'nun teknik ve bölgesel yeteneklerini genişletmek, yasal işlevlerinin uygulanması için yeni faaliyet alanları yaratmak, OJSC ROSNO'nun ekonomik, endüstriyel ve sözleşmeye dayalı ilişkilerinin verimliliğini ve istikrarını artırmak amacıyla yatırım faaliyetleri ortaklarla ticari ilişkilerin yanı sıra altyapı geliştirme amaçlı.

Organizasyon ve tutma hayır etkinlikleri Nüfusun sosyal açıdan savunmasız grupları ile ilgili olarak.

Şirket, yukarıdakilere ek olarak, amaçlarına uygun ve yürürlükteki mevzuat tarafından yasaklanmayan diğer gerekli faaliyetleri gerçekleştirme hakkına sahiptir.

Hukuki durum:

OJSC ROSNO tüzel kişilik, bağımsız bir bilançoya, mutabakata, para birimine ve diğer hesaplara sahiptir, kendi adına mülkiyet ve mülkiyet dışı kişisel hakları edinebilir ve kullanabilir, sorumluluk üstlenebilir ve mahkemede davacı ve davalı olabilir.

OJSC ROSNO, hissedarlar tarafından kendisine devredilen mülkler de dahil olmak üzere, sahip olduğu mülkün sahibidir. OJSC ROSNO, faaliyet hedeflerine ve mülkün amacına uygun olarak, mevcut mevzuata uygun olarak, mülkiyetindeki mülkün mülkiyetini ve elden çıkarılmasını uygular. OJSC ROSNO'nun tüzel kişilik haklarına sahip olmayan şubelerine, temsilciliklerine ve diğer ayrı bölümlerine, masrafları OJSC ROSNO'ya ait olmak üzere sabit ve işletme sermayesi sağlanmaktadır. Şirket yükümlülüklerinden tüm malvarlığıyla sorumludur. Hissedarlar, sahip oldukları hisselerin değeri dahilinde, şirketin yükümlülüklerinden sorumlu değildir ve şirket faaliyetleriyle ilgili zarar riskini üstlenmezler.

Sigorta faaliyetleri:

OJSC ROSNO, Rusya Federasyonu Maliye Bakanlığı tarafından verilen 1357 D numaralı lisansa uygun olarak sigortacılık faaliyeti yürütme hakkına sahiptir. Bu lisans kapsamında OJSC ROSNO aşağıdaki sözleşmeleri yapma hakkına sahiptir::

1. Kişisel sigorta için:

Gönüllü hayat sigortası - adı zaten bu tür bir sigortanın poliçe sahibinin hayatına dayandığını gösteriyor. Ödemeler yalnızca müşterinin ölümü durumunda yapılır. Politikalar iki gruba ayrılabilir:

Sigorta Kendi hayatı Sigorta ettiren ile poliçe kapsamında hayatı korunan kişinin aynı kişi olduğu sigorta türüdür. Politikaların çoğu bu gruba aittir

Poliçenin sigortalı dışında adı geçen bir kişinin hayatını koruduğu üçüncü şahıs hayat sigortası, elbette söz konusu üçüncü şahsın hayatında sigortalanabilir bir menfaatin varlığına bağlıdır.

Kaza ve hastalıklara karşı gönüllü sigorta - bu tür sigorta için ödemeler şu şekilde belirlenir: doğrudan ve diğer nedenlerden bağımsız olarak dış faktörlerin etkisi ve açıkça tanımlanmış nedenlerin etkisi nedeniyle yalnızca ve doğrudan bir olaydan kaynaklanan bedensel yaralanmalar ölüme veya sakatlığa (sakatlık).

Kaza ve hastalıklara karşı zorunlu sigorta.

Gönüllü sağlık sigortası – ör. tıbbi gider sigortası. Sigortalının tıbbi masraflarını karşılar. İşverenler bu tür bir sigortanın varlığından yararlanmaktadır ve birçoğu primlerin bir kısmını veya tamamını ödemeye hazırdır.

2. Mülk sigortası için:

Kara taşımacılığının gönüllü sigortası - bu tür sigortanın ödemeleri, sigortalı olayın uzmanlar tarafından değerlendirilmesinden sonra aracın hasar görmesi, kısmen veya tamamen tahrip olması veya çalınması durumunda yapılır.

Hava taşımacılığı araçlarının gönüllü sigortası.

Su taşımacılığının gönüllü sigortası.

Gönüllü kargo sigortası - teminat, malların motorla donatılmış araçlara yüklenmesi, taşınması veya boşaltılması sırasında ve ayrıca nakliye sırasında garajda kısa süreli konaklama sırasında meydana gelen hırsızlık, kaza, yangın sonucu mallarda meydana gelen kayıp veya hasarları kapsar. taşıma.

Diğer mülk türlerinin gönüllü sigortası.

Finansal risklerin gönüllü sigortası.

3. Sorumluluk sigortası için:

Motorlu taşıt sahiplerinin ihtiyari hukuki sorumluluk sigortası - sigorta kapsamı, üçüncü şahısların ölümü veya yaralanması ve mallarına zarar gelmesi durumunda poliçe sahibinin sorumluluğunu kapsar.

Gönüllü taşıyıcı hukuki sorumluluk sigortası.

İşletmelerin hukuki sorumluluklarına ilişkin gönüllü sigorta – artan tehlike kaynakları.

Gönüllü mesleki sorumluluk sigortası.

Diğer sorumluluk türlerinin gönüllü sigortası.

4. Sorumluluk sigortası:

Herhangi bir zamanda ihmalimiz nedeniyle bir kaza veya maddi hasar meydana gelebilir. Kanunun inceliklerine girmeden, “ihmal”in, herhangi bir işi yaparken dikkatsizlik veya bazı işlevsel görevlerin ihmal edilmesi anlamına geldiğini söyleyebiliriz. İhmalkarsak (ve mahkeme bunu tespit ettiyse), o zaman zararı tazmin etmekle yükümlüyüz. Masumiyetimizi kanıtlamayı başarsak bile, bir avukata danışmak veya savunma sürecini yürütmek için bir miktar paraya ihtiyaç duyulacaktır. Bütün bunlar bir sorumluluk sigortası sözleşmesi imzalanarak önceden halledilebilir. İhmal, haksız fiil ihlalinin en yaygın şeklidir ve tazminat talebine yol açabilir. Ayrıca "kötüye kullanma" ve "suiistimal" de vardır, ancak bunların sorumluluk sigortası olsa bile sigortalı bir olayın nedeni olma olasılığı çok daha düşüktür. Poliçenin sigorta kapsamı bunları dikkate almaz.

Bir işveren, çalışanının yaralanmasından sorumlu olabilir ve davayı mahkemede kaybetmesi halinde tazminat sigortası yaptırmak zorundadır. Uygulamada birçok iddia mahkemeye gitmeden karşılanıyor. Sorumluluk sigortası belki de tazminatın ölçüsünü belirlemenin en kolay olduğu sigorta türüdür. Mahkeme kararıyla belirlenir ve “yargısız” ödemeleri, yasal masrafları ve sigorta sözleşmesinde belirtilen masrafları içerir.

OJSC ROSNO'daki tehlikeli üretim tesislerinin işletilmesi sırasında zarara neden olma sorumluluk sigortasına daha yakından bakalım.

Teknolojik süreç iki aşamadan oluşur:

1. Bir anlaşmanın imzalanması:

Tehlikeli üretim tesislerine sahip bir işletme, OJSC ROSNO'nun teknik risk sigortası departmanına başvuruda bulunur.

OJSC ROSNO, İşletmenin ve faaliyette olan tehlikeli üretim tesislerinin uzman değerlendirmesini düzenler. İnceleme sonuçları yazılı olarak OJSC ROSNO'nun teknik risk sigortası departmanına sunulur.

Toplanan bilgiler analiz edilir ve bu Kuruluş için bireysel bir sigorta programı geliştirilir. Sigorta acentesi, Şirket ile şube müdürü tarafından onaylandıktan sonra yürürlüğe giren bir anlaşma yapar (örnek - Ek No. 1).

Sözleşme, veri tabanına kaydedilmesi için ekonomi departmanına gönderilir.

Sözleşme, Sigorta Acentesinin ücretlerinin hesaplanacağı Muhasebe Departmanına aktarılır.

Muhasebe departmanı acentenin maaşını öder.

Şekil 1. Tehlikeli üretim tesislerinin işletilmesi sırasında ortaya çıkan zararlardan sorumluluk için bir sigorta sözleşmesi imzalama teknolojisi.

2. Sözleşme kapsamındaki ödeme:

Sigortalı bir olay meydana geldiğinde, müşteri şirketi mahkemeye ve ROSNO OJSC şubesinin ödeme departmanına bir talep gönderir.

Mahkeme bir karar verir ve bunu ROSNO OJSC'nin ödeme departmanına gönderir.

Ödeme departmanı, ödeme kararını Muhasebe Departmanına ve bir sigorta olayının meydana gelmesiyle ilgili bilgiyi ekonomi departmanına iletir.

Muhasebe departmanı ödeme bilgilerini ekonomi departmanına gönderir.

Ekonomi departmanı bilgi toplar ve veri tabanına kaydedilir.

Muhasebe departmanı ödemeyi İşletmeye yapar.

İncir. 2. Tehlikeli üretim tesislerinin işletilmesi sırasında ortaya çıkan zararların sorumluluğu için sigorta sözleşmesi kapsamında ödeme teknolojisi.

Organizasyon yönetim yapısı

OJSC ROSNO

OJSC ROSNO'nun organizasyonel yönetim yapısı

OJSC ROSNO şubesinin organizasyonel yönetim yapısı

Sigorta şirketi yapısı

Piyasa ekonomisinde, herhangi bir mülkiyet biçimine sahip sigorta kuruluşları, organizasyon yapılarını, çalışanların çalışmalarını ödeme ve teşvik etme prosedürünü bağımsız olarak belirler.

Ancak sigorta faaliyetlerinde iki kategoride çalışan kullanılmaktadır:

Yönetsel, ekonomik, danışmanlık, metodolojik ve diğer faaliyetleri yürüten nitelikli tam zamanlı uzmanlar;

Edinme (satın alma) ve tahsilat (para toplama ve ödeme) işlevlerini yerine getiren personel dışı çalışanlar.

Tam zamanlı çalışanlar şunları içerir:: bir sigorta şirketinin başkanı, başkan yardımcısı (ekonomist), genel müdür, icra müdürü (yönetici) Baş Muhasebeci, asistanlar, uzmanlar, alanlardaki daire başkanları (sigorta türleri), müfettişler, bilgisayar merkezi çalışanları, departman çalışanları, bakım personeli.

Tam zamanlı çalışanların temel fonksiyonel sorumluluğu Sigorta şirketinin sürdürülebilir işleyişini, yüksek kârlılığı, ödeme gücünü ve rekabet gücünü sağlamak.

Düzenli olmayan çalışanlar şunları içerir:: sigorta acenteleri, komisyoncular (komisyoncular), sigorta şirketinin temsilcileri (aracılar), tıbbi uzmanlar vb.

Başlıca fonksiyonel sorumluluklar şunlardır:: kuruluşlar, firmalar, anonim şirketler ve halk arasında onları sigortaya dahil etmek için ajitasyon, propaganda çalışmaları yapmak, yeni yapılan ve yenilenen sözleşmelerin tescili ve ayrıca sigorta primlerinin zamanında ödenmesinin kontrolünün sağlanması 9 ödemeleri, primler) poliçe sahipleri açısından ve sigorta sahipleri açısından sigorta ödemelerinin yapılması ve sigortalı olayların meydana gelmesi üzerine sigortacılar açısından işlemler; Kadrolu olmayan çalışanların temel görevi, sigorta hizmetlerini sigortacıdan sigortalıya ulaştırmaktır.

Yönetim için organizasyon yapıları

Sigorta şirketleri yönetim (yönetim) ve faaliyet alanlarına göre organizasyon yapılarına ayrılır.

Dünyada en yaygın kullanılan organizasyonel yönetim yapısı, aşağıdaki ilkelere dayanan “İşbirliğiyle Liderlik”tir:

1. Bir sigorta şirketinde kararlar tek taraflı olarak, yani yukarıdan, yalnızca yönetim tarafından alınmaz;

2. Sigorta şirketi çalışanları sadece üstlerinin emirleri doğrultusunda yönlendirilmez, aynı zamanda kendi yetki ve yeterlilikleri doğrultusunda kendi faaliyet alanlarına da sahiptirler;

3. Sorumluluk, kuruluşun üst düzey yönetiminde yoğunlaşmamıştır, faaliyet alanlarındaki diğer çalışanların yetkinliğinin bir parçasıdır.

4. Sigorta şirketinin organizasyon yapısındaki bir üst otorite, alt otoritelerin verme hakkına sahip olmadığı kararları alma hakkına sahiptir;

5. Yönetim yapısının temel ilkesi yetki ve sorumluluğun yukarıdan aşağıya devredilmesidir. Bu, her çalışana, bağımsız olarak hareket etmesi ve karar vermesi ve ayrıca alınan kararların sorumluluğunu üstlenmesi gereken belirli bir faaliyet alanı verildiği anlamına gelir. Bir yapısal birimin başkanı, astlarının faaliyet alanına müdahale etme hakkına sahip değildir. ciddi sorunlar, öncelikle astlarının çalışmaları üzerinde kontrol sahibi olmalıdır.

Böyle bir organizasyonel yönetim yapısıyla Her çalışan, hangi kademede çalışırsa çalışsın, yalnızca yetkisi dahilinde yaptığı veya yapmadığından sorumludur. Patron, çalışanın hatalarından ancak yönetici olarak görevini yerine getirmediği, yani çalışanları dikkatli seçmediği, çalışanlara uygun eğitim vermediği, çalışanlarının eylemlerini denetlemediği durumlarda sorumludur. çalışanlar. Liderlik ve eylem için net bir sorumluluk paylaşımı, hatalardan kimin sorumlu olduğunu belirlemede önemli bir faktördür. Her seviyedeki çalışanların faaliyetlerinin analizi, sigorta şirketinin entelektüel potansiyelinin bir değerlendirmesidir.

Bir sigorta şirketinin üst düzey yönetiminin yerine getirmesi gereken işlevler şunlardır:

Bu aşamada sigorta şirketinin genel hedefinin belirlenmesi;

uygun bir strateji geliştirmek ve bir sigorta şirketinin çalışmasını planlamak;

yönetim yapısının geliştirilmesi;

pazarlama konseptinin geliştirilmesi;

maliye politikasının belirlenmesi, faaliyet alanlarının oluşturulması (kişisel sigorta, mülk sigortası, sorumluluk sigortası vb.);

faaliyet alanları arasında koordinasyon; Personel ve sosyal politika kararı.

“İnsan ilişkileri” okulunun fikirlerinin uygulanmasının analizi, yönetim sürecini iyileştirme ilkeleri

Bir sigorta şirketinin faaliyetleri tamamen içinde çalışan kişilere bağlıdır, çünkü... en önemli şey müşteri bulmaktır. Sigorta acenteliğini her insan yapamaz çünkü hem psikolojik hem de fiziksel olarak son derece zor bir iştir. NF OJSC ROSNO, sigortacıların ihtiyaç duyduğu iş niteliklerini geliştirmenin tüm aşamalarından geçmiş kişileri istihdam etmektedir; örneğin, bir NF'nin müdürü basit bir sigorta acentesi olarak işe başladı. Genel olarak NF OJSC ROSNO'nun iş ekibindeki atmosfer dost canlısıdır ve bu da elbette şirketin faaliyetlerinin sonuçlarını etkiler. NF çalışanlarına göre: “Asıl mesele personeldir”, şirketin refahına yönelik asıl odak noktasının çalışanlarının profesyonelliği olduğu anlaşılabilir.

OJSC ROSNO'nun karşı karşıya olduğu sorunları çözmek için, kendi gelişim alanında bulunan, bireye yönelik ortak değer ilişkileri atmosferinde çalışan, benzer düşüncelere sahip kişilerden oluşan bir ekip oluşturmak için çok fazla çalışma yapılması gerekmektedir. Her yönetici, belirli yönetim teorilerini kendi uygulamalarında uygulayarak ekip yönetiminin etkinliği hakkında birden fazla kez düşünmüştür.

Yönetimle ilgili birçok bilimsel teori vardır. Yönetim bilimi yirminci yüzyılın başlarında ortaya çıkmış ve hızla gelişmeye başlamıştır. İşletmenin emek ve üretim faaliyetleri deneyiminin incelenmesine ve analizine dayanarak, Frederick W. Taylor artık bizim için açık olan pozisyonlar önerdi: yönetim fonksiyonlarının farklılaşması; planlama; emeğin rasyonalizasyonu; emek süreçlerinin kurucu unsurlarına ayrıştırılarak incelenmesi; farklılaştırılmış ücretler; personelin seçimi, eğitimi ve yeniden eğitimi vb. Organizasyonu. Taylor'ın klasik yönetim teorisinden OJSC ROSNO'nun modern işleyiş uygulamasına kadar, yönetilen nesnenin tamamının onlar üzerinde kontrol uygulamak için parçalara bölünmesi, yapısının geliştirilmesi yönetilen organizasyon ve yönetici ile yönetilen arasındaki işbirliği yapısının tanımına geçilmiş, adım adım bir organizasyonel yönetim süreci oluşturmaya yönelik yaklaşımlar ortaya çıkmıştır.

Fransız mühendis ve araştırmacı Henri Fayol "klasik kontrol teorisine" büyük katkılarda bulundu. Yönetimin on dört ilkesini formüle eden ilk kişilerden biriydi (iş bölümü, güç ve yetki, disiplin, komuta birliği, bireysel çıkarların genele tabi kılınması, ücretlendirme, merkezileşme, düzen, eşitlik, personel pozisyonlarının istikrarı, inisiyatif, kurumsal ruh, yönetim hiyerarşisindeki gücün derecelendirilmesi).

Yirminci yüzyılın 30'lu yıllarında yönetim teorisindeki ana okullardan biri ortaya çıktı - " insan ilişkileri okulu"Kurucularından biri olan E. Mayo, işçi verimliliğinin artması üzerindeki belirleyici etkinin maddi değil, esas olarak psikolojik ve sosyal faktörler olduğu sonucuna vardı. Herhangi bir üretimin sorunları, insan ilişkileri açısından ele alınmalıdır.

50'li yılların başında Douglas McGregor, iki tür personel yönetimi olduğunu savunarak yönetim hakkındaki fikirlerini formüle etti; bunlardan ilki "Teori X"e dayanıyor ("ortalama insan çalışmayı sevmez ve mümkünse işten kaçınır") ) ve ikincisi - "Y teorisi" üzerine ("bir kişinin ahlaki ve fiziksel gücünü işe harcaması, dinlenmek veya oynamak kadar doğaldır").

Tüm yönetim teorileri, öyle ya da böyle, ROSNO OJSC organizasyonunun yönetim uygulamasına yansır. Bu tartışılmaz ve uzun deneyimlerle kanıtlanmıştır. Ancak herhangi bir takımda, yönetim açısından belli bir yaklaşıma vurgu yapılır. ROSNO OJSC'nin özelliklerinden biri, bir uzmanın acente, yönetici, yönetici gibi çeşitli yönetim pozisyonlarını işgal etmesine olanak tanıyan geniş ekibidir. Böyle bir ekibin yönetilmesi durumunda Elton Mayo'nun "İnsan İlişkileri Okulu" daha çok yansıtılıyor. Genel olarak bir organizasyonu yönetmek için (özellikle Rus yönetim zihniyeti için), resmi ve gayri resmi bağlantıların birleşimi çok önemli bir rol oynar.

"İnsan İlişkileri Okulu"hümanist, son derece psikolojikleşmiş, antroposentrik bir yöndür. genel teori organizasyon, organizasyon sosyolojisi ve yönetim uygulamaları. Klasik ekolün önermeleriyle polemiklerde oluşmuştur. İnsan ilişkileri okulu çerçevesinde, çalışanların yeteneklerinin organizasyon tarafından tam olarak geliştirilmesi ve kapsamlı kullanımı, çeşitli ihtiyaçlarının karşılanması, kendi kendini organize etme mekanizmalarının kullanılması ve davranışları üzerinde dahili (grup ve kişisel) kontrol ilkeleri. Grup dinamiği süreçlerini canlandıran, yönetimin demokratikleştirilmesi ve işin insanileştirilmesine yönelik faaliyetler ve faaliyetler çok önemlidir. Bu ilkelerin uygulanması sonucunda grupta kolektivizm olgusu oluşur.

İnsan faktörüne hitap- organizasyon ve yönetim teorisinde devrim niteliğinde bir devrimdi. Psikolojide “insan faktörü”, yönetim sistemine dahil olan birey, grup, ekip, toplum olarak anlaşılmaktadır. Daha spesifik bir anlayışla bu, insanların iç dünyası, ihtiyaçları, ilgi alanları, tutumları, deneyimleri vb. Artık bir organizasyonun rekabet gücünü ve etkinliğini belirleyen insan faktörüdür. Bu nedenle son yıllar kişi başına maliyetler maliyet olarak değil, doğru kullanılması gereken varlıklar olarak görülmeye başlandı.

“İnsan İlişkileri Okulu”nun temeli aşağıdaki ilkelerdir:

kişi, diğer insanlara yönelik ve grup davranışı bağlamına dahil olan sosyal bir varlıktır;

Katı bir hiyerarşi ve bürokratik itaat organizasyonu insan doğasıyla bağdaşmaz;

kurumların başkanları insanların ihtiyaçlarını karşılamaya daha fazla odaklanmalı;

Bireysel ücretlendirme grup, kolektif ve ekonomik teşviklerle desteklenirse işgücü verimliliği daha yüksek olacaktır.

sosyo-psikolojik (olumlu ahlaki iklim, iş tatmini, demokratik liderlik tarzı).

E. Mayo'nun hüküm ve sonuçları “sosyal insan” doktrini olarak tanımlanıyordu. Bu doktrine dayanarak üretim faaliyetleri sürecinde yönetici ve çalışanlar arasında “insan ilişkilerinin” kurulması gerekmektedir. Yöneticiler, kişilerarası ilişkilerde çalışanların bilinci, ruhu ve morali üzerinde yararlı bir etkiye katkıda bulunan ve yüksek sosyo-ekonomik sonuçlar elde etmelerine olanak tanıyan örgütsel, teknik, ekonomik, sosyo-psikolojik ve diğer önlemleri sürekli uygulamalı ve kullanmalıdır. Bu bağlamda E. Mayo, bir ekibi yönetme sürecinde bugün bile göz ardı edilemeyecek bir takım önerilerde bulundu. Bu öneriler aşağıdakileri içerir:

kişilerarası ilişkilerde çelişkileri önleyebilmek (kaçınabilmek);

normal yaratmaya çalışmak sosyal çevre: çalışma ekibinin üyeleri, yönetici ve astlar arasındaki iletişim ve ilişkilerde güven ortamı, iyi niyet;

Ortaya çıkan çatışmaları önlemeye ve olumlu şekilde çözmeye yönelik tedbirleri uygulamak, çatışmasız liderlik için önlemler almak.

E. Mayo tarafından yürütülen araştırma (Hawthorne deneyi olarak bilinir), işçilerin yüksek verimlilikle çalışma istekliliğinin çok çeşitli faktörlerin etkisine bağlı olduğunu gösterdi. sosyal faktörler. Aşağıdaki faktörler ana faktörler olarak belirlendi:

Dostluklar, çalışanların iş sürecinde iş arkadaşlarıyla kurdukları resmi olmayan ilişkilerdir. Hem ekibin resmi olmayan yapısı hem de grubun hedeflerine ulaşmada resmi olmayan liderlerin öneminin kabul edilmesi önemlidir. (Örneğin 61 Nolu Okulun Gelişim Programının yazılması, personelin gruplara ayrılması ve bu grupların liderlerinin belirlenmesi çalışmaları çok etkili bir şekilde yürütülmüş, ayrıca okuldaki tüm Öğretmen Konseyleri ve seminerler sadece grup halinde yapılmaktadır. iş).

Yöneticilerin astlara olan ilgisi ve onların çalışma durumunu etkilemelerine ne ölçüde izin verdikleri. (Çalışanlarla yönetici arasındaki ilişkinin, çalışma motivasyonunun artması üzerinde, çalışma koşullarının herhangi bir şekilde manipülasyonundan ve hatta maddi ödülden çok daha büyük bir etkiye sahip olduğu ortaya çıktı; ancak bu ilişkinin rolünü azaltmak yanlış olacaktır. Şunu fark etmek önemlidir: Öğretmenin başarısının artması, onu tüm ekibin önünde tebrik etmesi ve tutumunu maddi ödüllerle pekiştirmesi).

Grup normları, yani bir çalışma grubunda işe yönelik hangi davranış ve tutumun kabul edilebilir kabul edildiğine ve neyin kabul edilmediğine ilişkin oluşturulan fikirler. Takım halinde çalışan kişilerin, bireysel değerlerden ziyade grup değerlerine göre hareket etme veya karar verme olasılıkları daha yüksektir. Grup, bu amacı kendi hedefi olarak kabul ederse, üyelerinin çalışmalarına yönelik teşviki artırma yönünde etkide bulunabilir veya grubun çıkarları ile yönetimin çıkarları örtüşmüyorsa bunu engelleyebilir. Bu durum uygulayıcılar ve bilim insanları arasında grup değerlerinin oluşumuna ve bu süreci yönetme olanaklarına olan ilginin artmasına yol açmıştır. (Bu faktörle ilgili olarak, okul metodolojik derneklerinin konu onyıllarının hazırlanmasından başlayarak, gelecek yıl için öğretmenler üzerindeki öğretim yükünün çıkarlarını dikkate alarak dağıtılmasıyla biten çalışmalarına bir örnek vermek istiyorum. her öğretmenin).

Çalışanların çıkarlarını etkileyen en önemli konulardaki farkındalığı. Örneğin, okulun kendisi için belirlediği hedef takımda genel olarak kabul edilmeli, sadece yönetimin değil her çalışanın kendi hedefi haline gelmelidir, ancak bu durumda hedef gerçek ve ulaşılabilirdir.

İş memnuniyeti. İnsan İlişkileri Okulu, artan iş tatmininin çalışanlar arasında iş moralinin artmasına yol açtığını savunuyor. (Tecrübeler, işinden memnun olan bir öğretmenin iş disiplininin ihlaline asla izin vermeyeceğini, okul yönetimi konusunda objektif bir görüşe sahip olacağını ve son olarak yönetimle işbirliği yapmaya her zaman hazır olduğunu göstermektedir. Ve en önemlisi bu tür davranışlardır. pratik olarak ortadan kayboluyor okul sorunu personel değişimi gibi.

“İnsan İlişkileri Okulu” aşağıdaki temel fikirlere dayanmaktadır:

iş motivasyonu, yalnızca çalışanların temel ihtiyaçlarını karşılamak için tasarlanmış maddi teşvikler tarafından değil, öncelikle kuruluşta mevcut olan sosyal normlar tarafından belirlenir;

Yüksek işgücü verimliliğinin en önemli belirleyicisi, iyi ücret, kariyer gelişimi (kariyer) olasılığı, yöneticilerin astlarına ilgisi, ilginç ve çeşitli işler, öğretmenin en son gelişmeleri etkili bir şekilde kullanmasını sağlayan iyi çalışma koşullarını gerektiren iş tatminidir. eğitim teknolojileri;

Her kişi için sosyal güvenlik ve bakım, çalışanların bu konularda bilgilendirilmesi organizasyonun hayatı, her seviyedeki yöneticiler ve astlar arasındaki iletişimi kurmak.

“İnsan İlişkileri Okulu” modeline uygun olarak OJSC ROSNO yöneticileri, personelin sosyal ihtiyaçlarını tanıyarak ve onlara kurum için yararlı ve gerekli hissetme fırsatını vererek personelin motivasyonunu etkili bir şekilde etkileyebilir. Bu modelin OJSC ROSNO'nun personel yönetimi uygulamasında kullanılması, astlara işleriyle ilgili karar vermede daha fazla özgürlük sağlanmasına, ancak ekipte bilinçli disiplinin sürdürülmesine ve personelin niyetleri konusunda daha fazla farkındalığa yol açmaktadır. yönetim, işlerin durumu, elde edilen başarılar ve organizasyonların gelişme beklentileri. “İnsan ilişkileri ekolü” ilkelerine dayanan liderlik tarzının ancak demokratik olabileceği açıktır.

Böylece, ROSNO OJSC ekibinin yönetiminde, her çalışanın faaliyetlerinin içeriğine yönelik motivasyonunu ve ilgisini teşvik etmeye, çalışanın kişisel gelişiminin önemine, organizasyonel ve yönetim kararlarının kalitesinin iyileştirilmesine, geliştirilmesine önem verilmektedir. çalışanlar arasında işbirliği, zengin insan potansiyelinin mümkün olan en üst düzeyde kullanımı, her uzmanın kendi kendini organize etmesi. Birbirine sıkı sıkıya bağlı bir takımın ideali, takımdaki herkesin hayatının ve sağlığının her tırmanıcıya bağlı olduğu dağların yükseklerinde bir takımdaki tırmanıcılardır. İdeal bir takım, her bir üyenin kendi kendine eğitimle meşgul olduğu ve herkesin sanki tüm takımın bir gereğiymiş gibi kendisinden taleplerde bulunabildiği zamandır. Belki henüz böyle bir takım yok ama her zaman ideal için çabalamanız gerekiyor.

Çözüm

Neoklasik okul olarak da adlandırılan insan ilişkileri ekolü, G. Munsterberg, M. Folette ve E. Mayo tarafından kurulmuştur. Bu okulun oluşumu, Taylorizmin ilkelerinin gelişen kapitalizmin ihtiyaçlarını karşılayamaması, bireysel kişiliği hesaba katmamasından kaynaklanıyordu.

Psikolojik yaklaşımın savunucuları, yönetimdeki ana vurgunun insanlara ve insan ilişkilerine kaydırılması gerektiğine inanıyorlardı. İnsan faaliyetinin ekonomik güçler tarafından değil, çeşitli ihtiyaçlar tarafından yönetildiği ve paranın bu ihtiyaçları her zaman karşılayamayacağı tartışılmaz gerçeğinden yola çıktılar.

Yönetim süreci çeşitli yönleri birleştirdiği için elbette bu yaklaşım aşırıdır. Ancak bu aşırılık doğaldı: bilimsel yönetimin teknolojiye olan aşırı ilgisine bir tepkiydi.

İnsan ilişkileri okulunun temsilcileri, sosyoloji ve psikolojide geliştirilen yöntemleri kullanarak yönetim süreçlerini inceledi. Özellikle işe alırken testleri ve özel görüşme biçimlerini ilk kullananlar onlardı.

E. Mayo, araştırmasının sonucunda, bilimsel yönetimin destekçileri tarafından çok değer verilen mantıksal emek operasyonları ve yüksek ücretler gibi faktörlerin, emek verimliliğindeki artışı her zaman etkilemediği sonucuna varmıştır. İşgücü verimliliğinin diğer çalışanlarla ilişkilere daha az bağlı olmadığını buldu.

Bu nedenle insan ilişkileri ekolü temsilcileri, yönetimin ancak yöneticilerin astlarının kişisel özelliklerini, güçlü ve zayıf yönlerini yeterince bilmesi durumunda etkili olabileceğini savundu. Ancak bu durumda yönetici yeteneklerini tam ve etkili bir şekilde kullanabilir.

İnsan ilişkileri okulunu destekleyenlerin erdemleri çok büyüktür. Onlardan önce psikolojinin, insan ruhunun iş faaliyetiyle nasıl bağlantılı olduğuna dair neredeyse hiçbir verisi yoktu. Zihinsel aktivite anlayışımızı önemli ölçüde zenginleştiren araştırmalar bu okul çerçevesinde yapıldı.

İnsan ilişkileri okulunun gelenekleri, daha sonra fikirleri personel olarak yönetimin böyle bir bölümünün temelini oluşturan davranış bilimleri okulu (R. Laikert, D. McGregor, K. Argyris, F. Herzberg) içinde sürdürüldü. yönetmek.

Bu kavram, insan davranışını dış dünyadan gelen uyaranlara bir tepki olarak gören psikolojik bir yön olan davranışçılık fikirlerine dayanıyordu. Bu yaklaşımın savunucuları, üretim verimliliğinin ancak her bir bireyin çeşitli teşvikler kullanılarak etkilenmesiyle sağlanabileceğine inanıyordu.

Bu okulun temsilcilerinin görüşleri, bireysel bir çalışanın işinin etkinliğinin ön şartının, kendi yeteneklerinin farkında olması olduğu yargısına dayanıyordu. Bu hedefe ulaşmaya yardımcı olmak için bir takım yöntemler geliştirilmiştir. Örneğin, işin verimliliğini artırmak için içeriğinin değiştirilmesi veya bir çalışanın işletmenin yönetimine dahil edilmesi önerildi. Bilim adamları, bu tür yöntemlerin yardımıyla çalışanın yeteneklerinin ortaya çıkarılmasının mümkün olduğuna inanıyordu.

Ancak davranış bilimleri okulunun fikirlerinin sınırlı olduğu ortaya çıktı. Bu, geliştirilen yöntemlerin tamamen uygun olmadığı anlamına gelmez. Gerçek şu ki, yalnızca bazı durumlarda işe yarıyorlar: örneğin, bir çalışanın bir işletmenin yönetimine dahil olması, işinin kalitesini her zaman etkilemez, çünkü her şey öncelikle kişinin psikolojik özelliklerine bağlıdır.

Kaynakça

Yönetim tarihi: ders kitabı. Kılavuz / ed. II Semenova. – M.: BİRLİK-VERİ, 1999.-222 s.

Yönetim tarihi: ders kitabı. Kılavuz / ed. AI Kravchenko. – M.: Akademik Proje, 2002. - 560 s.

Yönetim tarihi: ders kitabı. ödenek / Ed. D.V. Brüt. – M.: Infra-M, 1997. – 256 s.

http://www.rosno.ru/ru/moscow/

http://www.textreferat.com/referat-2436-2.html

http://www.inventech.ru/lib/management/management-0007/

Anikin, B.A. Yöneticiler için üst yönetim: ders kitabı. üniversiteler için el kitabı / B.A. Anikin; Durum Yönetim Üniversitesi; Moskova ped. üniversite – 2. baskı, revize edildi. ve ek – M.: Infra-M, 2001. – 144 s.

Busygin, A.V. Etkili yönetim: ders kitabı. üniversiteler için / A.V. Meşgul. – M.: Finpress, 2000. – 1056 s.

Vikhansky, OS Yönetim: ders kitabı. üniversiteler için / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. – Ed. 4., revize edildi ve ek – M.: Ekonomist, 2006. – 670 s.

Glukhov, V.V. Yönetim: ders kitabı. üniversiteler için / V.V. Glukhov. – 2. baskı, rev. ve ek – St. Petersburg: Lan, 2002. – 528 s.

Okul insan ilişkiler ve davranış bilimleri Özet >> Yönetim

Verimliliği arttırmak insan kaynak. Okul insan ilişkiler ve davranış bilimleri. Okullar bilimsel... . Okul insan ilişkiler ve Davranış Bilimleri Özellikleri okullar insan ilişkiler. Hareketi insan ilişki kökenli...

1. Okul insan ilişkiler ve davranış bilimleri

   Özet >> Yönetim

   Okul insan ilişkiler ve Davranış Bilimleri Özellikleri okullar insan ilişkiler. Hareketi insan ilişki organizasyonun başarısızlığına tepki olarak ortaya çıktı. Kalkınmaya en büyük katkı okullar insan ilişkiler(1930-1950) iki katkıda bulundu...

2. Okul insan ilişkiler ve onun başarıları

   Özet >> Yönetim

   Psikolojik yöntemler. 4 Temel Kavram okullar insan ilişkiler Kurucunun vardığı sonuçlar okullar insan ilişkiler, E. Mayo. 1. Bir işçinin gelişimi...

3. Okul insan ilişkiler Mary Parke Follett

   Özet >> Yönetim

   Ders çalışmasının konusu nedir? Okul insan ilişkiler" konuyla alakalıdır ve teoriktir... ancak okul insan ilişkiler bazen neoklasik denir okul.4 Yirminci yüzyılın 20-30'larında. kökenli okul psikoloji ve insan ilişkiler, ...

Temsilciler klasik(İdari) okullar, çalışanların bireysel özelliklerini dikkate almadan bir organizasyonu yönetmeye yönelik ilkeler, tavsiyeler ve kurallar geliştirmişlerdir. Üretimde insanın yerinin böyle yorumlanması, girişimcilerle işçilerin çıkar birliğine yol açamaz. İnsan ilişkileri teorisi insanlara olan ilgiyi arttırmayı amaçlamaktadır. İnsanların ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla farklı durumlarla nasıl etkileşimde bulundukları ve tepki verdikleri hakkında bilgi sağlar. Organizasyon modelleri inşa eden klasik ekolden farklı olarak bu okul, çalışan davranışı modelleri oluşturmaya çalıştı.

Okulun önde gelen temsilcileri: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. İnsan ilişkileri teorisi, Hawthorne'daki Western Electric fabrikalarında işçi grupları üzerinde 13 yıl (1927-1939) süren deneylerin sonuçlarının genelleştirilmesine dayanarak ortaya çıktı.

Hawthorne Deneyleri başladı:

organizasyonlardaki ilişkilere ilişkin çok sayıda çalışma;

gruplardaki psikolojik olayların dikkate alınması;

kişilerarası ilişkilerde çalışma motivasyonunun belirlenmesi;

bir organizasyonda belirli bir kişinin ve küçük bir grubun rolünün incelenmesi;

Bir çalışan üzerinde psikolojik etki sağlamanın yollarını belirlemek.

İnsan ilişkileri okulunun bilimsel temeli psikoloji, sosyoloji ve sözde davranış bilimleriydi.

Mayo, işçi verimliliğinin yalnızca çalışma koşullarına, maddi teşviklere ve yönetim eylemlerine değil, aynı zamanda işçiler arasındaki psikolojik iklime de bağlı olduğunu savundu.

Bu okulun temsilcileri idari okulun bazı hükümlerini sorguladı. Örneğin, pratikte iş içeriğinin yoksullaşmasına ve hiyerarşi yoluyla koordinasyona yol açan maksimum işbölümü. Gücü yalnızca yukarıdan aşağıya yönlendirmenin etkili olmadığına inanıyorlardı. Bu bağlamda komisyonlar aracılığıyla koordinasyon yapılması önerildi. Yetki devri ilkesine yeni bir yaklaşım getirdiler. Bunu iki yönlü bir süreç olarak değerlendirdik. Organizasyonun alt seviyeleri yönetim ve faaliyetlerin koordinasyonu fonksiyonlarını yukarıya devretmeli, üst seviyeler ise kendi üretim fonksiyonları çerçevesinde karar alma hakkını aşağıya devretmelidir.

İnsan ilişkileri okulunun ana hükümleri:

insanlar öncelikle sosyal ihtiyaçlarla motive olurlar ve başkalarıyla olan ilişkileri aracılığıyla bir kimlik duygusuna sahiptirler;

sanayi devriminin bir sonucu olarak iş çekiciliğini yitirdi, bu nedenle kişinin sosyal ilişkilerde doyum araması gerekiyor;

insanlar, yönetimden kaynaklanan teşvik ve kontrollerden çok, kendi akran gruplarının sosyal etkisine daha duyarlıdır;

Yönetici astlarının sosyal ihtiyaçlarını karşılayabiliyorsa çalışan yöneticinin emirlerine yanıt verir.

İnsan İlişkileri Yüksekokulu önceki yönetim anlayışlarında aşağıdaki değişiklikleri yaptı:

insanın sosyal ihtiyaçlarına artan ilgi;

aşırı uzmanlaşmanın olumsuz etkilerini azaltarak işlerin iyileştirilmesi;

güç hiyerarşisine yapılan vurgunun reddedilmesi ve çalışanların yönetime katılımı çağrısı;

Gayri resmi ilişkilerin kabulü artıyor.

İnsan İlişkileri Okulu kolektifi vurguladı. Bu nedenle 1950'lerin başında. buna ek olarak, bireysel çalışanların bireysel yeteneklerini ve yeteneklerini incelemeyi ve geliştirmeyi amaçlayan davranışsal kavramlar oluşturuldu.

Davranış bilimleri Psikoloji ve sosyoloji, işyerindeki insan davranışının incelenmesini kesinlikle bilimsel hale getirdi.

Bu yönün temsilcileri: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

Davranış bilimi okulu, öncelikle kişilerarası ilişkiler kurma, motivasyon, liderlik, organizasyonda iletişim kurma yöntemlerine, her birinin yeteneklerinin ve potansiyelinin tam olarak gerçekleştirilmesi için koşulların incelenmesi ve yaratılmasına odaklanarak, insan ilişkileri okulundan önemli ölçüde uzaklaştı. çalışan.

Bu okul çerçevesinde Hy KMcGregor'un yönetimin organizasyonuna iki ana yaklaşım sunduğu teorileri ilgi çekicidir.

Teori X, aşağıdaki insan görüşü ile karakterize edilir. Ortalama insan:

doğası gereği tembeldir, işten kaçınmaya çalışır;

hırssız, sorumluluktan hoşlanmaz;

örgütün sorunlarına kayıtsız;

doğal olarak değişime dirençlidir;

maddi fayda elde etmeyi amaçlayan;

güvenen, pek akıllı olmayan, inisiyatiften yoksun, yönetilmeyi tercih eder.

İnsanların bu bakış açısı, insanlara ne yapmaları gerektiğini söylemeyi, yapıp yapmadıklarını belirlemeyi ve ödül ve cezaları uygulamayı mümkün kılan "havuç ve sopa" politikasına, kontrol taktiklerine, prosedürlerine ve yöntemlerine yansıyor.

McGregor'a göre insanlar doğası gereği hiç de böyle değildir ve zıt niteliklere sahiptirler. Bu nedenle yöneticilerin teori olarak adlandırdığı başka bir teoriye göre yönlendirilmesi gerekiyor. e.

Y Teorisinin ana hükümleri:

İnsanlar doğal olarak pasif veya örgütün hedeflerine karşı değildir. Bir organizasyonda çalışmanın sonucunda bu hale geliyorlar;

insanlar sonuç için çabalarlar, fikir üretebilirler, sorumluluk alabilirler ve örgütün hedeflerine ulaşmak için davranışlarını yönlendirebilirler;

Yönetimin sorumluluğu, insanların bu insani nitelikleri fark etmelerine ve geliştirmelerine yardımcı olmaktır.

Teoride eİnisiyatif ve yaratıcılığın maksimum tezahürüne elverişli bir ortam yaratarak ilişkilerin doğasına büyük önem verilmektedir. Bu durumda vurgu, dış kontrol değil, bir çalışanın şirketin hedeflerini kendisininmiş gibi algılamasıyla ortaya çıkan öz kontrol üzerinedir.

İnsan ilişkileri ekolü ve davranış bilimleri ekolünün yönetim teorisine katkıları.

Çalışan verimliliğini artırmak için kişilerarası ilişki yönetimi tekniklerinin uygulanması.

Her çalışanın tam potansiyelini kullanabilmesi için insan davranışı bilimlerinin organizasyonların yönetimine ve şekillendirilmesine uygulanması.

Çalışan motivasyonu teorisi. Motivasyon yoluyla emek ve sermayenin çıkarlarının koordinasyonu.

Yönetim kavramı ve liderlik stilleri.

Daha önceki teorilerde olduğu gibi, bu okulların temsilcileri yönetim sorunlarını çözmenin “en iyi tek yolunu” savundular. Ana ilkesi, insan davranışı biliminin doğru uygulanmasının hem bireysel çalışanın hem de bir bütün olarak organizasyonun etkinliğini her zaman artıracağıydı. Ancak daha sonra ortaya çıktığı gibi işin içeriğini değiştirmek ve çalışanların işletme yönetimine katılımı gibi teknikler yalnızca belirli durumlarda etkilidir. Pek çok önemli olumlu sonuca rağmen bu yaklaşım, kurucularının incelediklerinden farklı durumlarda bazen başarısız oldu.

İnsan İlişkileri Okulu. Kapsamlı yönetim yöntemlerinden yoğun yönetim yöntemlerine geçiş ve işçilerin çoğunluğunun mevcut üretim organizasyon sistemine karşı çıkması, yöneticileri üretim sürecinde insan faktörünü yönetme konusunda yeni yöntemler aramaya zorladı. İnsan ilişkileri hareketi, iş motivasyonu sorununun ve örgütsel etkililiğin temel unsuru olan insan faktörünün tam olarak anlaşılamamasına yanıt olarak ortaya çıktı.

Bu okulun eğitim dönemi 1930-1950'dir.

“İnsan ilişkileri okulu” olarak adlandırılan yeni yönetim biçimleri ve yöntemlerinin tanıtılması hareketinin lideri bir sosyolog ve psikolog oldu Elton Mayo. Önceki yönetim yöntemlerinin işbirliği kurmayı değil, tamamen maddi verimliliği sağlamayı amaçladığına inanıyordu. Bu okul, her organizasyonu "bir" olarak görmeye yönelik yeni bir yönetim arzusunun gerçekleşmesiydi. sosyal sistem", bu yönetim düşüncesinin şüphesiz bir başarısıydı. Önemli olan, verimliliğin (karlılığın) tamamen teknolojik yönünün, gerçek insani (sosyal) yönle olan ilişkinin prizmasından değerlendirilmesi gerektiğiydi.

Bu okulun orijinal teorileri şunları içerir:

1) insanlar esas olarak sosyal ihtiyaçlarla motive olurlar ve diğer insanlarla olan ilişkileri aracılığıyla bireyselliklerini hissederler;

2) sanayi devrimi ve emek sürecinin rasyonelleşmesinin bir sonucu olarak, işin kendisi çekiciliğini büyük ölçüde kaybetmiştir, bu nedenle insani tatminin sosyal ilişkilerde bulunması gerekir;

3) insanlar, yönetimden gelen teşvik ve kontrol tedbirlerinden ziyade, kendilerine eşit bir grup insanın sosyal etkisine daha duyarlıdır;

4) eğer yönetici astlarının sosyal ihtiyaçlarını ve onların anlaşılma isteklerini karşılayabiliyorsa, çalışanın dikkati yöneticinin emirleriyle dağılır.

Bu aşamada yönetimin görevi, işletmenin üyeleri arasındaki resmi bağımlılıklara ek olarak verimli gayri resmi temasları da geliştirmekti. İkincisi, ekipteki kişilerarası ilişkileri önemli ölçüde etkiler. Bu nedenle, bir işletmenin işgücündeki işbirliği, önemi bakımından yönetimin kendisiyle karşılaştırılabilecek son derece önemli bir durumdur. Başka bir deyişle, ortak çalışma sürecindeki resmi olmayan ilişkiler, yönetimin emirlerini boykot edebilecek veya yönergelerinin uygulanmasını kolaylaştırabilecek önemli bir örgütsel güç olarak kabul edildi. Bu nedenle gayri resmi ilişkilerin yönetilmesi gerekir. Buradaki zorluk, çalışanların hem birbirleriyle hem de yönetimle işbirliği yapmasının yollarını bulmaktır.

Bu bulgulara dayanarak insan ilişkileri okulu, yönetimin gösterdiği Büyük endişeÇalışanlarıyla ilgili memnuniyet düzeyi artmalı, bu da verimliliğin artmasına yol açacaktır. Bireyin psikolojisi dikkate alınarak insan ilişkilerinin yönetilmesine yönelik tekniklerin kullanılması tavsiye edilir.

Davranış Bilimleri Fakültesi. Psikoloji ve sosyolojinin gelişmesi ve araştırma yöntemlerinin gelişmesi, emek sürecindeki insan davranışının incelenmesini daha bilimsel hale getirmiştir. Dolayısıyla davranışsal yönetim yaklaşımı, sosyal etkileşim, motivasyon, güç ve otorite, organizasyon yapıları, işletmelerdeki iletişim, liderlik, işin içeriğindeki değişiklikler ve çalışma yaşamının kalitesi gibi çeşitli yönleri temel alır.

Varoluş zamanı – 1950. - Şimdiye kadar.

Ana temsilciler Liker, McGregor ve Herzberg'dir.

Davranış bilimleri okulu, öncelikle kişilerarası ilişkiler kurma yöntemlerine odaklanarak, insan ilişkileri okulundan önemli ölçüde ayrıldı. Yeni yaklaşım davranış bilimleri kavramlarının işletmelerin çalışma ekiplerinin yönetimine uygulanmasına dayanarak çalışanın kendi yeteneklerini anlamasına daha büyük ölçüde yardımcı olmaya çalıştı. Çoğunda Genel taslak Okulun temel amacı, insan kaynaklarının verimliliğini artırarak işletmelerin verimliliğini artırmaktı.

Yeni okul yönetim (niceliksel yaklaşım). Matematik, istatistik ve mühendislik bilimleri kontrol teorisine önemli katkılarda bulunmuştur. Tüm nicel yöntemler yöneylem araştırması genel adı altında gruplandırılmıştır.

Yöneylem araştırması özünde bilimsel araştırma yöntemlerinin operasyonel problemlere uygulanmasıdır. Sorun belirtildikten sonra yöneylem araştırması ekibi duruma ilişkin bir model geliştirir. Model, gerçekliği temsil etmenin bir biçimidir. Tipik olarak bir model gerçekliği basitleştirir veya onu soyut bir şekilde temsil eder. Modeller gerçekliğin karmaşıklığının anlaşılmasını kolaylaştırır.

Model oluşturulduktan sonra değişkenlere niceliksel değerler verilir. Bu, her değişkenin ve aralarındaki ilişkilerin objektif olarak karşılaştırılmasına ve raporlanmasına olanak tanır. Yönetim biliminin önemli bir özelliği, sözel akıl yürütmenin ve tanımlayıcı analizin modeller, semboller ve niceliksel değerlerle değiştirilmesidir.

Bu okulun başlıca temsilcileri Ackoff ve Ornoff'tur.

Ders 3. Yurtdışında yönetim deneyimi ve olanakları

Rusya'da kullanım

Ölçek

Konuya göre

Kültür alanında yönetim

İnsan İlişkileri Okulu

giriiş

1. İnsan ilişkileri okulunun kurucuları, destekçileri ve karşıtları.

1.1 Douglas McGregor'un teorisi

2. Davranış bilimleri ekolünün kurucuları, destekçileri ve karşıtları

2.1 Chester Barnard'ın teorisi

3. Pratik kısım

Çözüm

Kaynakça

giriiş

Yönetimin doğuşu, yönetim düşüncesinin gelişiminde, her biri insanın, üretimin ve toplumun gelişmesinde belirli önceliklerin baskınlığı ile karakterize edilen dönemlerin ardışık bir değişimini temsil eder.

Yönetimin doğuşu, geçmiş deneyimleri ve birikmiş bilgiyi inceleyerek değerlendirmeyi mümkün kılar. mevcut durum yani geçmişi, bugünü ve geleceği karşılaştırıp gelecekteki yönetim geliştirme eğilimlerini görmek, bu nedenle etkili bir yönetim için çalışması gereklidir.

Konunun alaka düzeyi, tarih çalışmasının tüm liderler için büyük önem taşımasından kaynaklanmaktadır, çünkü bir düşünme biçiminden, güncel olaylar arasında ilişkiler kurmadan ve bu olayların gelecekte tekrarlanma olasılığını değerlendirmeden bahsediyoruz. Tarih bağlam gibidir modern problemler. Yalnızca tarihe dönmek, olup bitenlerin gerçek anlamını ortaya çıkaracak, durumun gelişimini değerlendirecek ve yöneticilere kuruluşun gelişimi için en umut verici yönleri gösterecektir.

Bu çalışmanın amacı insan ilişkileri ve davranış bilimleri ekolünü incelemektir.

Hedefe ulaşmak için aşağıdaki sorunları çözmek gerekir:

1. İnsan ilişkileri ekolünün kurucularının, destekçilerinin ve karşıtlarının özellikleri;

2. Douglas McGregor'un teorisinin incelenmesi;

3. Davranış bilimleri ekolünün kurucularının, destekçilerinin ve karşıtlarının özellikleri;

4. Chester Barnard'ın teorisinin incelenmesi;

5. Pratik kısmın yürütülmesi.

1. İnsan ilişkileri ekolünün kurucuları, destekçileri ve karşıtları

Motivasyona yönelik sosyolojik ve psikolojik yaklaşımlar yakından ilişkilidir, bu nedenle onları sistematikleştirirken, motivasyonun doğasında sosyal olana daha fazla önem veren bilim adamlarını şartlı olarak vurgulayacağız (R. Owen, E. Mayo, M. Follett, D. McGregor, W. Ouchi) ve zihinsel – (A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, E. Locke, S. Adams).

Sosyo-psikolojik faktörlerin emek üretkenliğinin büyümesi üzerindeki etkisinin önemini anlamak, ünlü İngiliz ütopik sosyalist ve yönetici Robert Owen'a (1771-1851) 20. yüzyıldan çok önce geldi. Owen, 1800'den 1828'e kadar New Lenark'ta (İskoçya) bir dizi tekstil fabrikasının yöneticisi olarak çalıştı. girişimciler ve işçiler arasındaki ilişkileri insanileştirmeyi amaçlayan bir deney gerçekleştirdi. Çalışma ve yaşam koşulları iyileştirildi, konutlar inşa edildi ve iyileştirildi, işçiler için uygun fiyatlarla mağaza ticareti yapıldı, okullar açıldı, kadın ve çocuk emeğini azaltacak önlemler alındı. Owen da diğerlerinden daha önce işçilerin ahlaki teşvikinin önemini anladı. Bir gün elinde üç çile kurdele (sarı, yeşil ve kırmızı) ile fabrikasına geldi ve kırmızı kurdeleleri iyi çalışan işçilerin makinelerine, yeşil kurdeleleri ise kötü çalışan işçilerin makinelerine bağladı. ortalama seviyeçalışanlar ve sarı olanlar - belirlenmiş standartlara uymayan işçilerin makinelerine. İşçiler bunu hemen fark etti ve iki ay sonra tüm makinelerde kırmızı kurdeleler belirmeye başladı. Böylece Owen, ücretleri artırmadan emek verimliliğinde bir artış elde etti. Owen deneyimini A New View of Society veya an Essay on the Princes of the Education of Human Character (1813) kitabında özetledi. Yönetimde insan ilişkileri ekolünün kurucularından biri Harvard Üniversitesi profesörü Elton Mayo'dur. Bu okulun ortaya çıkmasının nedeni, Mayo grubu tarafından işçilerin üretimini etkileyen faktörleri incelemek ve işi yoğunlaştırmanın yeni yöntemlerini bulmak için yürütülen sosyal ve psikolojik bir deneydi. Çalışma Hawthorne, Illinois'deki Western Electric fabrikasında gerçekleştirildi. 1920'lerin başında, çalışanların düşük üretkenliği nedeniyle işletmedeki işler tatmin edici değildi. Bu nedenle 1926'da Yönetim, Harvard Üniversitesi'ndeki bilim adamlarıyla birlikte neredeyse 8 yıl süren bir deney yürütmeye başladı. Sonuç olarak, daha sonra insan ilişkileri okulunun ortaya çıkmasına yol açan büyük keşifler yapıldı.

Hawthorne deneylerine dayanarak E. Mayo ve meslektaşları “insan ilişkileri” doktrinini formüle ettiler. Temeli şu ilkelerdir;

Kişi, diğer insanlara yönelik ve grup davranışı bağlamına dahil olan sosyal bir varlıktır.

Katı bir hiyerarşi ve bürokratik itaat organizasyonu insan doğasıyla bağdaşmaz.

İş dünyası liderleri insanların ihtiyaçlarını karşılamaya daha fazla odaklanmalı,

Bireysel ödüller grup ve kolektif ödüllerle, ekonomik teşvikler ise sosyo-psikolojik teşviklerle (olumlu ahlaki iklim, iş tatmini, demokratik liderlik tarzı) desteklenirse emek verimliliği daha yüksek olacaktır.

Emek motivasyonuyla ilgili bu sonuçlar normalde klasik okulun (idari yaklaşım) ve bilimsel yönetim okulunun (ekonomik yaklaşım) ana hükümlerinden farklıydı, çünkü Mayo asıl dikkati ekipteki ilişkiler sistemine kaydırdı.

Amerikalı sosyolog Mary Parker Follett de insan ilişkileri ekolünün gelişimine önemli katkılarda bulundu. Mayo'nun önündeydi ve işçi verimliliğinin artması üzerindeki belirleyici etkinin maddi değil, esas olarak sosyal ve psikolojik faktörler olduğu fikrini formüle eden ilk kişiydi. Folette, “işçilerin yönetime katılımı” fikrini ilk ortaya atanlardan biriydi. İşçilerin yönetime katılımına bir örnek, belirli bir emrin nasıl yerine getirileceğine ilişkin kararların benimsenmesidir. Ona göre işletmede "gerçek bir çıkarlar birliği" hüküm sürmeli. Folette, "ekonomik insan" kavramının yerini "sosyal insan" kavramının aldığına inanıyordu. Eğer " ekonomik adam"kendisini satıyor iş gücü, maksimum maddi faydayı elde etmek için çabalar, sonra “ sosyal Kişi“Tanınmak, kendini ifade etmek ve manevi ödüller almak için çabalar.

Daha sonraki yıllarda motivasyon kavramı, insan ilişkileri ekolü geleneğinde Michigan Üniversitesi profesörü Douglas McGregor tarafından geliştirildi. “Girişimin İnsani Tarafı” (1960) adlı çalışmasında liderlik, yönetim tarzı ve organizasyonlardaki insanların davranışları hakkındaki görüşlerini özetledi. McGregor'un yarattığı konsept, şu başarıların uygulamaya konulması ihtiyacına dayanıyor: sosyal bilim", insan kaynaklarının doğasını ve davranışlarını dikkate alarak. Teori X ve Teori Y olarak adlandırılan iki liderlik davranışı modeli geliştirir (Şekil 2). Teori X, otokratik bir liderin iradesini astlarına dayatmak için kullandığı zorlama ve ödül yöntemlerinin (havuç ve sopa) kullanımına dayanmaktadır (motivasyona idari yaklaşım). Y Teorisi, çalışanların teşvik edilmesine yardımcı olan koşullar yaratmaya ve onlara kuruluşun hedeflerine ulaşmada inisiyatifi, yaratıcılığı ve bağımsızlığı en üst düzeye çıkarma fırsatları sağlamaya odaklanır. Demokratik tarzın liderleri, Y Teorisinin ana hükümleri tarafından yönlendirilir.

Şekil 2. Motivasyon teorileri

1981'de Amerikalı profesör William Ouchi, sanki McGregor'un fikirlerini tamamlıyormuşçasına Z Teorisini öne sürdü. Japon yönetim deneyimini inceleyen Ouchi, herhangi bir organizasyonu motivasyon da dahil olmak üzere yönetmenin en iyi yolunu formüle etmeye çalıştı. Ouchi kavramının başlangıç ​​noktası, kişinin herhangi bir organizasyonun temeli olduğu ve işleyişinin başarısının öncelikle ona bağlı olduğu konumudur. Uzun vadeli işe alım, grup karar alma, bireysel sorumluluk ve kapsamlı çalışan bakımı gibi fikirler Ouchi'nin konseptinin temelini oluşturuyor.

“Klasik” teorinin savunucuları, yönetimin etkinliğinin, yönetimin resmi yapısı, koordinasyon ve ayrıntılı kontrol, disipline sıkı bağlılık, bireysel ücret miktarı, görevlerin dar uzmanlaşması, komuta birliği, otoriter yönetim yöntemleri tarafından belirlendiğine inanıyordu. , personelin ve araçların doğru seçimi ve kişilerin yapıya uyumu. Rakipleri bunun tersini kanıtladı: Yönetimin etkinliği, resmi olmayan yapı ve her şeyden önce küçük bir grup, insanların etkileşimi ve genel kontrol, öz disiplin ve yaratıcı büyüme fırsatları, kolektif ödüller, dar uzmanlığın reddedilmesi tarafından belirlenir. ve komuta birliği, demokratik liderlik tarzı, yapının insanlarla uyumu, tersi değil.

Bilimsel yönetim okulu ve klasik okul, psikoloji henüz emekleme aşamasındayken doğdu. Sonuç olarak, bilimsel yönetim ve klasik yaklaşımın temsilcileri, insan faktörünün önemini kabul etmelerine rağmen, tartışmaları adil ücret, ekonomik teşvikler ve resmi işlevsel ilişkilerin kurulması gibi konularla sınırlıydı. İnsan ilişkileri hareketi, insan unsurunun örgütsel etkililiğin temel unsuru olarak tam olarak tanınmamasına tepki olarak başladı.

İnsan ilişkileri okulu, genel organizasyon teorisi, organizasyon sosyolojisi ve yönetim pratiğinde hümanist, oldukça psikolojik, insan merkezli bir yöndür. Klasik ekolün önermeleriyle polemiklerde oluşmuştur. İnsan ilişkileri okulu çerçevesinde, çalışanların yeteneklerinin organizasyon tarafından tam olarak geliştirilmesi ve kapsamlı kullanımı, çeşitli ihtiyaçlarının karşılanması, kendi kendini organize etme mekanizmalarının kullanılması ve davranışları üzerinde dahili (grup ve kişisel) kontrol ilkeleri. Grup dinamiği süreçlerini canlandıran, yönetimin demokratikleştirilmesi ve işin insanileştirilmesine yönelik faaliyetler ve faaliyetler çok önemlidir. Bu ilkelerin uygulanması sonucunda grupta kolektivizm olgusu oluşur.

İnsan faktörüne başvurmak organizasyon ve yönetim teorisinde devrim niteliğinde bir devrimdir. Psikolojide “insan faktörü”, yönetim sistemine dahil olan birey, grup, ekip, toplum olarak anlaşılmaktadır. Daha spesifik bir anlayışla bu, insanların iç dünyası, ihtiyaçları, ilgi alanları, tutumları, deneyimleri vb. Artık bir organizasyonun rekabet gücünü ve etkinliğini belirleyen insan faktörüdür. Bu nedenle son yıllarda kişi başına maliyetler maliyet olarak değil, doğru kullanılması gereken şirket varlıkları olarak görülmeye başlanmıştır.

İnsan ilişkileri okulunun ortaya çıkış tarihini araştıran araştırmacılar arasında farklı görüşler Bu okulun kurucusunun kim olduğu ile ilgili. Örneğin, bazıları bu okulun ortaya çıkışının doğrudan Alman psikolog G. Munsterberg'in adıyla bağlantılı olduğuna inanırken, diğerleri bunun iki Amerikalı bilim adamının isimleriyle ilişkili olduğuna inanıyor: M. P. Follett ve E. Mayo. bu okulun en önde gelen temsilcileri - Mayo E., Roethlisberger F., Dixon V., Hertzberg F., McGregor, Likert R., Argyris K. (son dördü bazen özel bir yönün - teorinin temsilcileri olarak adlandırılır) Örgütsel davranış). Bazı yazarlar ayrıca K. Levin, O. Sheldon'ın yanı sıra liderlik modellerinin temsilcilerini de bu okula atfediyor.

Münsterberg, yöneticinin makineleri değil öncelikle insanları yönetmek zorunda olması nedeniyle yönetim sürecini insanileştirmenin önemini fark eden ilk kişiydi. Yönetimi ilk kez "işlerin başkalarının yardımıyla yapılması" olarak tanımlayan Follett'ti. Emek ile sermaye arasında uyumun sağlanabileceği fikrini ortaya attı. uygun motivasyon ve tüm paydaşların çıkarlarının dikkate alınması. Follett, bir yöneticinin yönetim fonksiyonunun öngördüğüne göre değil, duruma göre yönetmesi gerektiğine inanıyordu. Onun bakış açısına göre, belirli koşullar altında iş kolektiflerindeki çatışmalar yapıcı olabilir. Follett'e göre herhangi bir organizasyonun temel sorunu, iş verimliliğini sağlamak için insanların ve ekiplerin çabalarını koordine etmek ve bu çabalarda uyum sağlamaktır.

İnsan ilişkileri teorisi ve pratiğini yaratmada özel değer, psikolog Mayo'ya aittir. Etkiyi incelemek Çeşitli faktörler Mayo, bir endüstriyel işletmede işgücü verimliliğini artırmak için (çalışma koşulları ve organizasyonu, ücretler, kişilerarası ilişkiler ve liderlik tarzı) insan faktörünün üretimde özel bir rol oynadığı sonucuna vardı. Ampirik verilerin genelleştirilmesi onun şunu yaratmasına olanak sağladı: sosyal felsefe yönetim (“insan ilişkileri” sistemi).

Mayo'nun “Hawthorne deneyleri” adı verilen ünlü deneyleri organizasyon yönetimi teorisinde yeni bir yön açtı. Mayo, iyi tasarlanmış çalışma prosedürlerinin ve iyi maaş Bilimsel yönetim okulu temsilcilerinin inandığı gibi, her zaman üretkenliğin artmasına yol açmadı. İnsanlar arasındaki etkileşim sırasında ortaya çıkan güçler, liderin çabalarını aşabilirdi ve çoğu zaman da aşıyordu. Daha sonra A. Maslow ve diğer psikologlar tarafından yürütülen çalışmalar bu olgunun nedenlerinin anlaşılmasına yardımcı oldu. Maslow, insanların eylemlerinin güdülerinin, bilimsel yönetim okulunun destekçilerinin inandığı gibi esas olarak ekonomik güçler olmadığını, ancak örneğin para yardımıyla yalnızca kısmen ve dolaylı olarak karşılanabilecek çeşitli ihtiyaçlar olduğunu öne sürüyor. Bu nedenle Mayo, her insanın karakteristik manevi uyaranlarının yoğunlaştırılması çağrısında bulundu; ona göre bunların en güçlüsü, kişinin çalışma arkadaşlarıyla sürekli iletişim kurma arzusudur.

İnsan ilişkileri ekolünün insan doğası hakkındaki görüşlerinin anlamı şu şekilde özetlenebilir: aşağıdaki hükümler:

• * İnsan, ancak bir grup içinde özgür ve mutlu olabilen bir “sosyal hayvandır”;
• *bir kişi var büyük yetenekler organizasyonun "makine modelinde" çok az kullanılanlar;
• * Bir kişinin işi, eğer ilginç ve anlamlı ise, ona bir oyundan daha az zevk getiremez;
• * rol ekonomik formlar emek teşvikleri sınırlıdır; evrensel bir yana, tek teşvik bunlar değildir;
• * üretim organizasyonu-- bu sadece bir uygulama alanı değil emek faaliyeti aynı zamanda insanın sosyal ihtiyaçlarını karşılamak, toplumun sosyal sorunlarını çözmek;
• * Bir organizasyonun verimliliğini artırmak için, doğal olmadıkları ve insan doğasına aykırı oldukları için güç ilişkileri, hiyerarşi, katı programlama ve emeğin uzmanlaşması varsayımlarına dayanan yönetim ilkelerinden vazgeçmek gerekir;
• * Toplumsal uyum ve işbirliğinin sağlanması sorunu sadece devletin ve toplumun faaliyet alanı değil, aynı zamanda üretim organizasyonunun da sorunudur.

Bu görüşler, kuruluşun normal işleyişinin çalışanların ihtiyaçlarının karşılanmasına ve potansiyellerinin tam olarak kullanılmasına, kuruluşta olumlu bir sosyo-psikolojik iklime bağlı olduğu yeni bir kuruluş modelinin oluşturulmasına temel oluşturdu. . Sonuç olarak, örgütsel davranış olgusunu incelemek için ön koşullar ortaya çıktı. Okulun daha sonraki temsilcilerinin (örneğin McGregor) çalışmalarında, bu organizasyon modeline "Y" teorisi adı verildi. klasik model-- teori "X".

İnsan ilişkileri ekolü çerçevesinde grup ilişkilerinin işleyişi ve dinamikleri, küçük grupların örgüt yaşamındaki rolü, grup uyumu sorunu, örgütte olumlu ilişkilerin oluşmasında birincil liderin rolü. ekip ve kişilerarası iletişimin kurulması incelenmiştir. İnsan yönetimine vurgu (özellikle daha düşük seviyeler yönetim hiyerarşisi) teknik bilgi ve hedef problem çözme yöntemlerinden insan ilişkilerinin oluşumuna aktarılmış ve yönetim sanatı öncelikle “insan ilişkileri kurma yeteneği” olarak yorumlanmaya başlanmıştır. Okulun teorik gelişmeleri, işçilerin yönetim kararlarının hazırlanmasına katılımı, işin zenginleştirilmesi hareketinin temelini attı, sosyal ortaklık vb. kavramının oluşmasına katkıda bulundu. Bu okulda, orta ve alt düzey yöneticilerin kuruluşun işleyişindeki rolü hakkındaki fikirler revize edildi, bu da onların eğitim sistemini değiştirmeyi, yani sosyal işlevlerde uzmanlaşmaya yeniden odaklanmayı mümkün kıldı.

Aynı zamanda, bu okulun temsilcileri, klasik okulun başarılarının bilimsel olmayan doğası hakkında bir takım temelsiz sonuçlara varmıştır. Özellikle, özellikle ilk başta, resmi yapıların, hiyerarşinin, iş bölümünün ve gücün rolü reddedildi, öz örgütlenme süreçlerinin ve organizasyondaki resmi olmayan ilişkilerin önemi ve çalışanların işbirliği yapma arzusu idealleştirildi. ve memnuniyet ile faaliyetlerin artan verimliliği arasında doğrudan bir bağlantı kanıt olmadan ilan edildi. Bununla birlikte, hümanist organizasyon modelinin tam olarak uygulanması arzusu özellikle erken periyot okul gelişimi. Sonraki aşamalarda model, gerçek örgütlerin yeniden inşası için bir model olmaktan çok, örgütlerin gelişimi için bir olasılık olarak görüldü.

İnsan ilişkileri teorisi aşağıdaki temel fikirlere dayanmaktadır:

• · iş motivasyonu öncelikle organizasyondaki varlığa göre belirlenir sosyal normlaröncelikle işçilerin temel ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik maddi teşvikler yerine;
• · Yüksek işgücü verimliliğinin en önemli belirleyicisi, iyi ücret, kariyer gelişimi (kariyer) fırsatı, yöneticilerin astlarına ilgisi, ilginç ve çeşitli işler anlamına gelen iş tatminidir;
• · Her bireyin sosyal güvencesi ve bakımı, çalışanların kurumun yaşamı hakkında bilgilendirilmesi, her düzeydeki yönetici ve astlar arasında iletişimin kurulması, verimli çalışmayı motive etmek açısından büyük önem taşımaktadır.

İnsan ilişkileri okulu modeline göre yöneticiler, çalışanların sosyal ihtiyaçlarını tanıyarak ve onlara organizasyon tarafından yararlı ve ihtiyaç duyulduğunu hissettirerek çalışanların motivasyonunu etkili bir şekilde etkileyebilir. Bu modelin yönetim uygulamasında kullanılması, yöneticileri astlarına işleriyle ilgili karar vermede daha fazla özgürlük sağlamaya ve aynı zamanda onları yöneticilerin niyetleri, işlerin durumu, elde edilen başarılar ve gelecek beklentileri hakkında daha geniş şekilde bilgilendirmeye itmiştir. organizasyonun gelişimi.