Menü
Ücretsiz
Kayıt
Ev  /  İnsanlarda egzama/ Stratejik planlama düzeyinde hangi sorunlar çözülüyor? Stratejik Planlama

Stratejik planlama düzeyinde hangi sorunlar çözülüyor? Stratejik Planlama

Rusya Federasyonu Eğitim ve Bilim Bakanlığı

Kazan Devlet Teknik

Adını taşıyan üniversite A.N.Tupoleva

Ölçek

şu oranda:

Stratejik Planlama

Stratejik planlama kavramı ve aşamaları

Tamamlanmış:

öğrenci gr. 6379

Nurullina L.R.

Kontrol:

Zibreva E.M.

Kazan 2011

giriiş

Stratejik planlama, kuruluşun hedeflerini ve bunlara ulaşmanın yollarını seçme süreci olan yönetim işlevlerinden biridir. Stratejik planlama herkes için bir çerçeve sağlar yönetim kararları Organizasyon, motivasyon ve kontrol fonksiyonları stratejik planların geliştirilmesine odaklanmaktadır. Stratejik planlamanın dinamik süreci, tüm yönetim fonksiyonlarının korunduğu bir şemsiyedir; stratejik planlamanın avantajlarından yararlanılmadığında, bir bütün olarak kuruluşlar ve bireyler, kurumsal girişimin amacını ve yönünü değerlendirmenin net bir yolundan mahrum kalacaklardır. Stratejik planlama süreci, organizasyon üyelerinin yönetilmesi için bir çerçeve sağlar. Yukarıda yazılanları ülkemizdeki durumun gerçeklerine yansıttığımızda, stratejik planlamanın giderek daha önemli hale geldiğini söyleyebiliriz. Rus işletmeleri Hem kendi aralarında hem de yabancı şirketlerle kıyasıya bir rekabet içerisine giren şirketler.

1. Stratejik planlama kavramı

Stratejik Planlama- bu, kuruluşun hedeflerini ve bunlara ulaşmanın yollarını seçme süreci olan yönetim işlevlerinden biridir.

Stratejik Planlama Tüm yönetim kararlarının temelini oluşturur. Organizasyon, motivasyon ve kontrol fonksiyonları stratejik planların geliştirilmesine odaklanmıştır. Stratejik planlamanın avantajlarından yararlanılmadığında, bir bütün olarak kuruluşlar ve bireyler, kurumsal girişimin amacını ve yönünü değerlendirmenin açık bir yolundan mahrum kalacaklardır. Stratejik planlama süreci, organizasyon üyelerinin yönetilmesi için bir çerçeve sağlar.

Stratejik Planlama hissedarlara ve şirket yönetimine iş gelişiminin yönünü ve hızını belirleme, küresel pazar eğilimlerini özetleme, şirketin rekabetçi olabilmesi için şirkette hangi organizasyonel ve yapısal değişikliklerin olması gerektiğini, avantajının ne olduğunu ve hangi araçlara ihtiyaç duyulduğunu anlama fırsatı sağlar Başarılı gelişim için.

Yakın zamana kadar stratejik planlama büyük uluslararası kuruluşların ayrıcalığıydı. Ancak durum değişmeye başladı ve anketlerin gösterdiği gibi, giderek daha fazla daha fazla şirket, temsil eden orta ölçekli işletme, stratejik planlama konularıyla ilgilenmeye başlayın. “Planlama” kavramı, hedeflerin ve onlara ulaşmanın yollarının tanımlanmasını içerir. Batı'da satış, finans, üretim ve satın alma gibi önemli alanlarda kurumsal planlama yapılıyor. Aynı zamanda elbette tüm özel planlar birbiriyle bağlantılıdır.

2. Stratejik planlamanın aşamaları

Bir şirketteki stratejik planlama süreci birkaç aşamadan oluşur:

1. Kuruluşun misyon ve hedeflerini tanımlamak.

2. Bilgi toplamayı, şirketin güçlü ve zayıf yönlerini ve ayrıca mevcut dış ve iç bilgilere dayanarak potansiyel yeteneklerini analiz etmeyi içeren çevresel analiz.

3. Strateji seçimi.

4. Stratejinin uygulanması.

5. Uygulamanın değerlendirilmesi ve kontrolü.

2.1 Kuruluşun misyon ve hedeflerinin tanımlanması

“Hedef işlev, işletmenin misyonunu oluşturmak, varlığının felsefesini ve anlamını ifade etmekle başlar.” “Misyon, belirli bir yönde ilerlemeye yönelik kavramsal bir niyettir.” Tipik olarak işletmenin durumunu detaylandırır, işleyişinin temel ilkelerini, yönetimin gerçek niyetlerini açıklar ve ayrıca işletmenin en önemli ekonomik özelliklerini tanımlar. Misyon geleceğe yönelik arzuları ifade eder, kuruluşun çabalarının nereye yönlendirileceğini ve hangi değerlerin öncelikli olacağını gösterir. Bu nedenle misyon bağımlı olmamalıdır. mevcut durum işletmelerin finansal sorunlarını vb. yansıtmamalıdır. Kâr elde etmek işletmenin işleyişindeki en önemli faktör olmasına rağmen, misyonda bir organizasyon yaratmanın ana hedefinin kâr elde etmek olduğunu belirtmek alışılmış bir durum değildir. “Hedefler, kuruluşun misyonunun, uygulama sürecini yönetmek için erişilebilir bir biçimde belirtilmesidir.” Hedefin temel özellikleri şunlardır:

· belirli bir zaman aralığına net yönlendirme;

özgüllük ve ölçülebilirlik;

· diğer görev ve kaynaklarla tutarlılık ve tutarlılık;

· hedefleme ve kontrol edilebilirlik.

Kuruluşun varoluş misyon ve hedeflerine dayalı olarak gelişim stratejileri oluşturulur ve kuruluşun politikaları belirlenir.

2.2 Stratejik analiz kavramı

Stratejik analiz ya da diğer adıyla “portföy analizi” stratejik planlamanın temel unsurudur. "Literatür, portföy analizinin, kurumsal yönetimin fonları en karlı ve gelecek vaat eden alanlara yatırmak için faaliyetlerini tanımlayıp değerlendirdiği stratejik bir yönetim aracı görevi gördüğünü belirtiyor."

Stratejik analiz 60'ların sonlarında ortaya çıktı. Şu anda, büyük firmalar ve orta ölçekli firmaların çoğu, farklı ürünlerin üretimini birleştiren ve birçok ürün pazarına giren komplekslere dönüştü. Ancak büyüme tüm pazarlarda devam etmedi, hatta bazıları umut verici bile değildi. Bu tutarsızlık, talebin doygunluk derecesindeki farklılıklar, ekonomik, politik ve sosyal durumlar, artan rekabet ve teknolojik yeniliklerin hızlı temposu. Yeni sektörlere geçmenin şirketin stratejik sorunlarını çözmesine ya da tam potansiyelini gerçekleştirmesine yardımcı olmayacağı açık hale geldi. Bu durum yöneticilerin bakış açılarını kökten değiştirmelerini gerektirdi. Bu gibi durumlarda ekstrapolasyonun yerini stratejik planlama ve portföy analizi aldı.

Portföy analizi birimi “stratejik yönetim bölgesi”dir (SZH). SZH, şirketin çıkış bulduğu veya bulmaya çalıştığı herhangi bir pazarı temsil eder. Her tarım sektörü, belirli bir talep türü ve belirli bir teknoloji ile karakterize edilir. Bir teknolojinin yerini bir başkası alır almaz, teknoloji korelasyonu sorunu şirket için stratejik bir seçim haline gelir. Portföy analizi sırasında bir şirket belirli bir iş kolunun beklentilerini değerlendirir.

Portföy analizinin ana yöntemi iki boyutlu matrislerin oluşturulmasıdır. Bu matrisler yardımıyla üretim, bölümler, süreçler ve ürünler ilgili kriterlere göre karşılaştırılır. Matris oluşturmaya yönelik üç yaklaşım vardır:

1. Değişken parametrelerin değerlerinin, bu parametrelerin adları sütundan uzaklaştıkça arttığı tablo yaklaşımı. Bu durumda portföy analizi sol üst köşeden sağ alt köşeye doğru gerçekleştirilir.

2. Çeşitli parametrelerin değerlerinin koordinat kesişme noktasından mesafeyle arttığı koordinat yaklaşımı. Buradaki portföy analizi sol alt köşeden sağ üst köşeye doğru gerçekleştirilir.

3. Portföy analizinin sağ alt köşeden sol üst köşeye doğru gerçekleştirildiği mantıksal yaklaşım. öyle bir yolculuğa çıktım ki en büyük dağıtım yabancı pratikte.

Uygulama sırasında çevre analizi gereklidir stratejik Analiz, Çünkü sonucu, işletmenin pazardaki mevcut konumuna ilişkin değerlendirmelerin yapıldığı bilgilerin alınmasıdır. Çevresel analiz üç bileşenin incelenmesini içerir:

· dış ortam;

· yakın çevre;

· Kuruluşun iç ortamı.

Dış çevrenin analizi, ekonominin etkisinin incelenmesini içerir, yasal düzenleme Ve yönetim, siyasi süreçler, doğal çevre ve kaynakları, toplumun sosyal ve kültürel bileşenleri, bilimsel, teknik ve teknolojik gelişme toplum, altyapı vb.

Çevre analizi, stratejik planlamacıların firmaya yönelik fırsat ve tehditleri belirlemek için organizasyon dışındaki faktörleri izlediği süreçtir.

Dış ortamın analizi önemli sonuçların elde edilmesine yardımcı olur. Kuruluşa fırsatları tahmin etme zamanı, bir acil durum planı oluşturma zamanı, olası tehditlere karşı bir erken uyarı sistemi geliştirme zamanı ve önceki tehditleri herhangi bir karlı fırsata dönüştürebilecek stratejiler geliştirme zamanı verir. “Bu tehditleri ve fırsatları değerlendirme açısından, stratejik planlama sürecinde çevre analizinin rolü esas olarak üç özel soruyu yanıtlamaktır:

1. Organizasyon şu anda nerede bulunuyor?

2. Üst düzey yönetim kuruluşun gelecekte nerede olması gerektiğini düşünüyor?

3. Organizasyonu şu anda bulunduğu yerden yönetimin olmasını istediği yere taşımak için yönetim ne yapmalıdır?

Bir kuruluşun karşı karşıya olduğu tehditler ve fırsatlar genel olarak yedi alana ayrılabilir. Bu alanlar ekonomi, politika, piyasalar, teknoloji, rekabet, uluslararası ilişkiler ve sosyal davranıştır.

Ekonomik güçler. Ekonominin mevcut ve öngörülen durumu, bir kuruluşun hedefleri üzerinde çarpıcı bir etkiye sahip olabilir. Ekonomik ortamdaki belirli faktörlerin sürekli olarak teşhis edilmesi ve değerlendirilmesi gerekir. "Makro çevrenin ekonomik bileşenini incelemek, kaynakların nasıl oluştuğunu ve dağıtıldığını anlamamızı sağlıyor. Kaynaklara erişim, kuruluşun giriş durumunu büyük ölçüde belirlediğinden, bunun kuruluş için hayati önem taşıdığı açıktır.



Stratejik ve uzun vadeli planlamanın özü

Strateji, misyonun uygulanmasını ve kuruluşun stratejik çizgisine ulaşılmasını sağlamak için sorunlar, kaynaklar ve bir dizi adım için öncelikleri belirleyen genel bir eylem programı veya bir işletmenin genel kapsamlı planıdır.

Stratejik planlama, kuruluşun misyon ve hedeflerini oluşturma, kuruluşa özel stratejiler seçme, gerekli kaynakları belirleme ve elde etme ve bunların tahsisini sağlama sürecidir. verimli çalışma gelecekteki organizasyonlar. Piyasa ekonomisinde, bir işletme açık bir sistem olarak düşünüldüğünde hem iç faktörleri (fırsatlar) hem de dış faktörleri (tüketicilerin, rakiplerin, satış pazarlarının etkisi vb.) dikkate almak gerekir.

Süreci karakterize eden iki tanım vardır. ileriye dönük planlama:

  • Uzun vadeli planlama, mevcut gelişme eğiliminin tahmin edilmesine dayanmaktadır; Geçmişten geleceğe planlar yapmak. Bu durumda tüm geçmiş kalıplar ve yapısal özellikler gelecekteki gelişime aktarılır.
  • Stratejik Planlama.

Stratejik planlamanın ayırt edici özelliği gelecekten bugüne planlar oluşturmaktır. Görevi trendler, tehlikeler, fırsatlar ve bireysel olan işletmenin beklentilerinin analizine özel bir yer verilmektedir. acil durumlar mevcut trendi değiştirebilir.

İlk yaklaşım (uzun vadeli planlama), geliştirme aşamasında olan ve istikrarla karakterize edilen ürünlerin üretiminin planlanması için tipiktir. teknolojik süreçler ve özellikleri.

İkinci yaklaşım (stratejik planlama), ürünlerin güncellenmesi, yeni üretim tesislerinin oluşturulması ve mevcut tesislerin yeniden düzenlenmesi sürecinde etkilidir.

Stratejik planlama yinelemelidir, yani. bir işletmenin stratejik gelişim hedeflerinin belirlenmesi, bu hedeflere ulaşmak için stratejiler geliştirilmesi ve bunun için gerekli kaynakların tahsis edilmesinden oluşan tekrarlanan bir süreçtir.

Stratejik planlama süreci aşağıdaki eylem dizisi olarak temsil edilebilir:

  • Stratejilerin değerlendirilmesi;
  • Alternatiflerin analizi;
  • Strateji seçimi;
  • Strateji yönetimi;
  • Dış ortamın analizi;
  • Güçlü ve zayıf yönlerin analizi;
  • Hedefler;
  • Misyon.

Planlama süreci karmaşıktır çünkü... arasında geri bildirimin varlığı nedeniyle farklı aşamalarda her birinin gelişimi birkaç kez tekrarlanabilir. Planlama sürecinin karmaşıklığı, büyük miktarda araştırma çalışması gerektiren her aşamanın içeriğine göre belirlenir.

Misyon ve hedefler

Misyon, bir kuruluşun temel genel amacıdır ve varlığının açıkça ifade edilmiş bir nedenidir. Bu misyona ulaşmak için hedefler geliştirilir. Misyon işletmenin mevcut durumuna bağlı olmamalıdır. Misyon kabul edilmiyor Ana hedef kârın alındığını gösterir, çünkü bu, kuruluş tarafından dikkate alınan geliştirme yolları ve yönleri aralığını önemli ölçüde sınırlayabilir ve bu da etkisiz çalışmaya yol açabilir.

Kuruluşun genel hedefi, kuruluşun stratejisini geliştirmenin ve kuruluşun en önemli alt sistemleri için temel hedeflerin belirlenmesinin temelini oluşturur:

  • Pazarlama;
  • Üretme;
  • Araştırma çalışmaları;
  • Kadro;
  • Finans;
  • Yönetmek.

Hedeflerin özellikleri:

  • Hedefler spesifik ve ölçülebilir olmalıdır.
  • Hedeflerin zaman yönelimi olmalıdır (uzun vadeli - beş veya daha fazla yıl, orta vadeli - 1 ila 5 yıl, kısa vadeli - 1 yıla kadar).
  • Hedefler ulaşılabilir olmalıdır. Sınırlı kaynaklar veya dış etkenler nedeniyle kuruluşun yeteneklerini aşan hedefler belirlemek, feci sonuçlara yol açabilir.
  • Kuruluşun hedefleri karşılıklı olarak destekleyici olmalıdır, yani. Bir hedefe ulaşmak için gerekli olan eylem ve kararlar, diğer hedeflerin gerçekleştirilmesine engel olmamalıdır.

Hedefler ancak doğru bir şekilde formüle edildikleri, etkili bir şekilde iletildikleri ve yönetim bunlar hakkında bilgilendirildiğinde ve kuruluş genelinde uygulanması teşvik edildiğinde stratejik planlamanın önemli bir itici gücü olacaktır.

Dış çevre analizi

Bir kuruluşun, ortaya çıkan tehditleri ve fırsatları zamanında tahmin etmesini, acil durum planları geliştirmesini ve kuruluşun belirlenen hedeflere ulaşmasını ve potansiyel tehditleri karlı fırsatlara dönüştürmesini sağlayacak bir strateji geliştirmesini sağlar.

Bir kuruluşun karşı karşıya olduğu tehditler ve fırsatlar yedi alana ayrılabilir:

  • Ekonomik güçler;
  • Siyasi faktörler;
  • Piyasa faktörleri;
  • Teknolojik faktörler;
  • Rekabet faktörleri;
  • Uluslararası faktörler;
  • Diğer sistemik olmayan faktörler.

Hem Rusya'da hem de yurt dışında modern imalat işletmeleri giderek daha fazla sözde PEST-analiz.

PEST analizişirketin işini etkileyen dış çevrenin politik (Siyasi), ekonomik (Ekonomik), sosyal (Sosyal) ve teknolojik (Teknolojik) yönlerini tanımlamak için tasarlanmış bir pazarlama aracıdır. PEST analizinin sonuçları, üretim ve ticari faaliyetler alanındaki dış ekonomik durumu değerlendirmemize olanak sağlar.



Stratejik planlama, bir kuruluşun uzun vadeli faaliyet hedeflerinin belirlendiği ve bu hedeflere ulaşmanın yollarını belirleyen bir önlemler sisteminin geliştirildiği bir yönetim aşamasıdır. Stratejik planlama süreci aşağıdaki ana aşamalara ayrılmıştır:

  1. Kuruluşun misyonunun tanımlanması.
  2. Dış ve iç analiz (SWOT analizi).
  3. Hedeflerin formüle edilmesi ve stratejik boşluğun analizi.
  4. Alternatif stratejilerin değerlendirilmesi.
  5. Operasyonel planlamanın geliştirileceği temel alınarak belirli bir stratejinin seçilmesi.

Kuruluşun misyonunun tanımlanması

Misyon, kuruluşun varlığının, amacının, iş felsefesinin açıkça formüle edilmiş bir anlamıdır. Bir felsefe olarak misyon, kuruluşun faaliyetlerini gerçekleştirmeyi amaçladığı değerleri, ahlaki ve etik standartları ve ilkeleri içerir. Amaç, kuruluşun gerçekleştirmeyi planladığı faaliyetleri tanımlar. Bir örgütün varoluş nedeni, onun ortaya çıkış nedenini ve bu örgütün benzerlerinden farkını ortaya koyar. Kuruluşun misyonu, çeşitli pazar katılımcıları için benzersizliğini ve önemini yansıtmaktadır. Zorunlu görev unsurları şunları içerir:

  • ana faaliyet alanları (pazarlar, teknolojiler);
  • ile ilgili konum dış ortam(çalışma prensipleri, çalışmanın sınırlamaları);
  • organizasyon kültürü (kurallar ve gelenekler, imaj).

Dış ve iç analiz (SWOT analizi)

Bir kuruluşun dış çevresinin analizi, kuruluşun varlığı için hem fırsatları hem de tehditleri temsil edebilecek çevresel koşulları belirleme sürecidir. Çevresel faktörlerin önemi ve dinamikleri belirlenir. Kuruluşun dış ortamının aşağıdaki faktörleri geleneksel olarak değerlendirilir:

  • ekonomik: enflasyon oranı, borç verme oranları, para birimi istikrarı, nüfusun gelir düzeyindeki artış/düşüş;
  • Siyasi ve hukuki: kamu politikası vergi düzeyi, gümrük mevzuatı, iş mevzuatı;
  • sosyo-demografik: nüfusun bileşimi ve değişiminin dinamikleri, varlığı kamu kuruluşları Kamu bilincindeki değişim eğilimi;
  • teknolojik: bilimsel ve teknik ilerleme, teknoloji değişimlerindeki eğilimler;
  • Pazar: bulunabilirlik ve talep düzeyi, rekabet düzeyi, zayıf ve güçlü rakipler vb.;
  • kültürel ve coğrafi: farklı bölgelerdeki mal tüketiminin özellikleri, kuruluşun çalıştığı bölgelerin uzaklığı vb.

Bir kuruluşun iç ortamının değerlendirilmesi, güçlü ve zayıf yönleri belirlemek için yapılır ve genellikle aşağıdaki alanlarda gerçekleştirilir:

  • pazarlama ve satış: kuruluşun tüketicileri değerlendirilir, kuruluş tarafından üretilen mal ve hizmetlerle verdikleri hizmetin düzeyi (kalite, fiyatlar, hizmet vb.);
  • mali durum: tahmini finansal göstergeler geliştirme kaynaklarını belirlemeye yönelik faaliyetler;
  • üretim: kapasite kullanımı, aşınma ve yıpranma, teknik düzey, üretim süreçlerinin kalitesi;
  • personel: gerekli uzmanların mevcudiyeti, yeterlilik düzeyi, personel değişimi;
  • Organizasyon: Organizasyonun genel imajı, pazar payı, rekabetçi konumu.

En uygun ve kullanışlı olanlardan biri etkili yöntemler Bir kuruluşun varlığına yönelik alternatifleri seçmek için verilerin karşılaştırılması ve analizi, SWOT analizi yöntemi veya dış çevrenin fırsatları ve tehditleri, işletmenin güçlü ve zayıf yönleri matrisidir. Yöntemin özü, şirketin dış ve iç ortamına ilişkin verileri özel bir matris kullanarak karşılaştırmaktır. İlk çeyrek, şirketin gelişimi için uygun bir pazar durumunu kullanıp kullanamayacağını ve yeterli kaynaklara sahip olup olmadığını gösterir. İkincisi, şirketin piyasa koşullarına uyum sağlama becerisine sahip olup olmadığını veya güçlü yanlarını (yeterlilik ve beceriler) kullanarak çevresel tehditlere nasıl karşı koyabileceğini açıklar. Üçüncü çeyreğe "Ne değişmeli?" denir. ve çevrenin yeteneklerini kullanarak kişinin zayıf yönlerini telafi etmenin mümkün olup olmadığını gösterir. Son olarak dördüncü çeyrek stratejik tehditlerin bir listesidir ve şu soruyu yanıtlar: İşletmenin I. çeyrekte belirlenen hedeflere ulaşmasını ve gelişmesini engelleyen nedir? SWOT analizi sonucunda durumun sistematik bir açıklaması elde edilir.

Hedefleri belirlemek ve stratejik boşluğu analiz etmek

Durumu analiz ettikten sonra kuruluşun hedeflerini formüle etmeye geçerler. Bunlar esas olarak kâr, satış hacmi, pazar payı gibi göstergelerle ilgilidir ve halihazırda ölçülebilir. Örneğin,

a) mali hedefler:

  • üretim karlılığını %15'e çıkarmak;
  • N1 ruble brüt satış geliri elde etmek.

b) pazar (pazarlama) hedefleri:

  • Şirkete bu tür ürünlerde %10'luk pazar payı sağlayacak olan Q2 adet tutarındaki malların satışını sağlamak;
  • A ürününü pazara sunmak ve en az 3. çeyrekte satış yapmak.

Hedeflerinize ulaşmanın yolları

Daha sonra hedeflerine ulaşmanın yollarına odaklanırlar. Hedeflere ulaşma yöntemi kuruluşun stratejisini belirler ve pazarlama planında daha fazla sunulması gereken stratejiyi uygulama teknolojisidir. Hedefleri ve onlara ulaşmanın yollarını koordine etme yöntemine GAP analizi veya stratejik boşluk analizi denir ( ingilizce kelime"boşluk" bir boşluk veya boşluk anlamına gelir). SWOT analizinde olduğu gibi burada da karşılaştırılabilir iki faktör vardır: Şirketin hedefi ve ona ulaşma stratejisi. Stratejinin yalnızca hedefe ulaşmanın yolunu göstermekle kalmayıp, aynı zamanda hedefe ulaşmak için gerekli kaynakların (yatırımların) mevcudiyetini de varsaydığını belirtmek gerekir. Farklı stratejiler- farklı maliyetler.

GAP analizi, Ansof matrisi olarak bilinen I. Ansof'un kurumsal gelişim stratejilerine dayanmaktadır.

Alternatif Stratejilerin Değerlendirilmesi

Bir kuruluşun bir hedefe veya tek bir stratejiye ulaşmak için tek bir yola sahip olduğu durumlarla karşılaşmak son derece nadirdir. Her zaman alternatifler vardır. Hedefleri analiz edip formüle ettikten sonra yöneticiler, en iyi sonuçları elde etmek için kaynakları tahsis etmek için çeşitli seçenekler belirlemelidir.

İşte en iyi bilinen strateji seçenekleri:

a) I. Ansof'un stratejileri;

b) M. Porter'ın rekabet stratejileri:

  • maliyet liderliği veya maliyetleri en aza indirerek daha düşük bir fiyat belirlemek;
  • ürünlerini bir rakibe göre farklılaştırma veya farklılaştırma girişimi;
  • pazar niş odağı veya stratejisi;

c) F. Kotler'in stratejileri:

  • yoğun büyüme;
  • entegrasyon yoluyla büyüme (dikey ve yatay);
  • çeşitlendirme.

Operasyonel planlamanın geliştirileceği temelde belirli bir stratejinin seçilmesi

Organizasyon liderleri sonunda en iyi stratejilerden birini seçmelidir:

  • mali sonucu etkileyecektir;
  • kuruluşun mevcut ilkelerine aykırı olmayacak;
  • kuruluşun çalışanları tarafından kabul edilecek;
  • gerekli ölçüde uygun kaynaklarla desteklenecektir.

Sonuç olarak, tüm stratejik planlama sürecinin temelinin, kuruluşun çalışma ortamının durumunu tahmin etmek olduğu unutulmamalıdır.

Tahmin, kuruluşun faaliyetleri ortamında meydana gelen göstergelerin ve süreçlerin dinamiklerinin, aralarındaki ilişkileri ve karşılıklı etkileri dikkate alarak gelecek dönemlere yönelik olarak belirlenmesidir.

Bir şirketteki stratejik planlama süreci birkaç aşamadan oluşur:

  1. Organizasyonun misyon ve hedeflerini tanımlamak.
  2. Bilgi toplamayı, şirketin güçlü ve zayıf yönlerini ve ayrıca mevcut dış ve iç bilgilere dayanarak potansiyel yeteneklerini analiz etmeyi içeren çevresel analiz.
  3. Strateji seçimi.
  4. Stratejinin yürütülmesi.
  5. Uygulamanın değerlendirilmesi ve kontrolü.

Organizasyonun misyon ve hedeflerinin tanımlanması

“Hedef işlev, işletmenin misyonunu oluşturmak, varlığının felsefesini ve anlamını ifade etmekle başlar.”

“Misyon, belirli bir yönde ilerlemeye yönelik kavramsal bir niyettir.” Tipik olarak işletmenin durumunu detaylandırır, işleyişinin temel ilkelerini, yönetimin gerçek niyetlerini açıklar ve ayrıca işletmenin en önemli ekonomik özelliklerini tanımlar.

Misyon geleceğe yönelik arzuları ifade eder, kuruluşun çabalarının nereye yönlendirileceğini ve hangi değerlerin öncelikli olacağını gösterir. Bu nedenle misyon işletmenin mevcut durumuna bağlı olmamalı, mali sorunlardan vb. etkilenmemelidir. Kar elde etmek işletmenin işleyişindeki en önemli faktör olmasına rağmen, bir organizasyon yaratmanın ana amacı olarak kar elde etmeyi göstermek misyonda alışılmış bir durum değildir.

“Hedefler, kuruluşun misyonunun, uygulama sürecini yönetmek için erişilebilir bir biçimde belirtilmesidir.”

Hedefin temel özellikleri şunlardır:

  • belirli bir zaman aralığına net yönlendirme;
  • özgüllük ve ölçülebilirlik;
  • diğer görev ve kaynaklarla tutarlılık ve tutarlılık;
  • Hedefleme ve kontrol edilebilirlik.

Kuruluşun varoluş misyon ve hedeflerine dayalı olarak gelişim stratejileri oluşturulur ve kuruluşun politikaları belirlenir.

Stratejik analiz kavramı

Stratejik analiz ya da diğer adıyla “portföy analizi” stratejik planlamanın temel unsurudur. "Literatür, portföy analizinin, kurumsal yönetimin fonları en karlı ve gelecek vaat eden alanlara yatırmak için faaliyetlerini tanımlayıp değerlendirdiği stratejik bir yönetim aracı görevi gördüğünü belirtiyor."

Stratejik analiz 60'ların sonlarında ortaya çıktı. Şu anda büyük firmalar ve çoğu orta ölçekli firma, farklı ürünlerin üretimini birleştiren ve birçok ürün pazarına giren komplekslere dönüştü. Ancak büyüme tüm pazarlarda devam etmedi, hatta bazıları umut verici bile değildi. Bu tutarsızlık, talep doygunluğundaki farklılıklar, değişen ekonomik, politik ve sosyal koşullar, artan rekabet ve teknolojik yeniliklerin hızlı temposu nedeniyle ortaya çıkmıştır.

Yeni sektörlere geçmenin şirketin stratejik sorunlarını çözmesine ya da tam potansiyelini gerçekleştirmesine yardımcı olmayacağı açık hale geldi. Bu durum yöneticilerin bakış açılarını kökten değiştirmelerini gerektirdi. Bu gibi durumlarda ekstrapolasyonun yerini stratejik planlama ve portföy analizi aldı.

Portföy analizi birimi “stratejik yönetim bölgesi”dir (SZH). SZH, şirketin çıkış bulduğu veya bulmaya çalıştığı herhangi bir pazarı temsil eder. Her tarım sektörü, belirli bir talep türü ve belirli bir teknoloji ile karakterize edilir. Bir teknolojinin yerini bir başkası alır almaz, teknoloji korelasyonu sorunu şirket için stratejik bir seçim haline gelir. Portföy analizi sırasında bir şirket belirli bir iş kolunun beklentilerini değerlendirir.

Portföy analizinin ana yöntemi iki boyutlu matrislerin oluşturulmasıdır. Bu matrisler yardımıyla üretim, bölümler, süreçler ve ürünler ilgili kriterlere göre karşılaştırılır.

Matris oluşturmaya yönelik üç yaklaşım vardır:

  1. Değişken parametrelerin değerlerinin, bu parametrelerin adları sütundan uzaklaştıkça arttığı tablo şeklinde bir yaklaşım. Bu durumda portföy analizi sol üst köşeden sağ alt köşeye doğru gerçekleştirilir.
  2. Çeşitli parametrelerin değerlerinin koordinat kesişim noktasından mesafeyle arttığı bir koordinat yaklaşımı. Buradaki portföy analizi sol alt köşeden sağ üst köşeye doğru gerçekleştirilir.
  3. Portföy analizinin sağ alt köşeden sol üst köşeye doğru gerçekleştirildiği mantıksal bir yaklaşım. Bu yaklaşım en çok yabancı uygulamalarda yaygınlaştı.

Stratejik analiz yapılırken çevre analizi gereklidir, çünkü sonucu, işletmenin pazardaki mevcut konumuna ilişkin değerlendirmelerin yapıldığı bilgilerin alınmasıdır.

Çevresel analiz üç bileşenin incelenmesini içerir:

  • dış ortam;
  • yakın çevre;
  • kuruluşun iç ortamı.

Dış çevrenin analizi, ekonominin, yasal düzenleme ve yönetimin, siyasi süreçlerin, doğal çevre ve kaynakların, toplumun sosyal ve kültürel bileşenlerinin, toplumun bilimsel, teknik ve teknolojik gelişiminin, altyapının vb. etkisinin incelenmesini içerir.

Çevre analizi, stratejik planlamacıların firmaya yönelik fırsat ve tehditleri belirlemek için organizasyon dışındaki faktörleri izlediği süreçtir.

Dış ortamın analizi önemli sonuçların elde edilmesine yardımcı olur. Kuruluşa fırsatları tahmin etme zamanı, bir acil durum planı oluşturma zamanı, olası tehditlere karşı bir erken uyarı sistemi geliştirme zamanı ve önceki tehditleri herhangi bir karlı fırsata dönüştürebilecek stratejiler geliştirme zamanı verir.

“Bu tehditleri ve fırsatları değerlendirme açısından, stratejik planlama sürecinde çevre analizinin rolü esas olarak üç özel soruyu yanıtlamaktır:

  1. Organizasyon şu anda nerede?
  2. Üst düzey yönetim kuruluşun gelecekte nerede olması gerektiğini düşünüyor?
  3. Organizasyonu şu anda bulunduğu yerden yönetimin olmasını istediği yere taşımak için yönetim ne yapmalıdır?

Bir kuruluşun karşı karşıya olduğu tehditler ve fırsatlar genel olarak yedi alana ayrılabilir. Bu alanlar ekonomi, politika, piyasalar, teknoloji, rekabet, uluslararası ilişkiler ve sosyal davranıştır.

Ekonomik güçler. Ekonominin mevcut ve öngörülen durumu, bir kuruluşun hedefleri üzerinde çarpıcı bir etkiye sahip olabilir. Ekonomik ortamdaki belirli faktörlerin sürekli olarak teşhis edilmesi ve değerlendirilmesi gerekir. "Makro çevrenin ekonomik bileşenini incelemek, kaynakların nasıl oluştuğunu ve dağıtıldığını anlamamızı sağlıyor. Kaynaklara erişim, kuruluşun giriş durumunu büyük ölçüde belirlediğinden, bunun kuruluş için hayati önem taşıdığı açıktır.

Ekonomi çalışması bir dizi göstergenin analizini içerir: GSMH, enflasyon oranları, işsizlik oranları, faiz oranları, işgücü verimliliği, vergilendirme standartları, ödemeler dengesi, tasarruf oranları vb. Ekonomik bileşeni incelerken genel düzey gibi faktörlere dikkat etmek önemlidir. ekonomik gelişme, mayınlı Doğal Kaynaklar, iklim, rekabetçi ilişkilerin türü ve gelişim düzeyi, nüfus yapısı, işgücünün eğitim düzeyi ve ücretler.

Stratejik yönetim için, listelenen göstergeleri ve faktörleri incelerken ilgi çekici olan, göstergelerin değerleri değil, her şeyden önce bunun iş yapmak için ne gibi fırsatlar sağladığıdır.

Ekonomik bileşenin bireysel bileşenlerinde yer alan, şirkete yönelik potansiyel tehditlerin belirlenmesi de stratejik yönetimin ilgi alanı dahilindedir. Çoğu zaman fırsatlar ve tehditler yakın bir şekilde bir araya gelir."

“Ekonomik bileşenin analizi hiçbir durumda bireysel bileşenlerin analizine indirgenmemelidir. Durumunun kapsamlı bir değerlendirmesini amaçlamalıdır. Her şeyden önce bu, risk düzeyini, rekabet yoğunluğunu ve iş çekiciliği düzeyini sabitlemektir.”

Piyasa faktörleri. Değişen dış pazar ortamı, kuruluşlar için sürekli endişe duyulan bir alandır. Pazar ortamı analizi, bir kuruluşun başarısı ve başarısızlığı üzerinde doğrudan etkisi olabilecek çok sayıda faktörü içerir.

Uluslararası faktörler. Hammaddelere erişim kolaylığı, yabancı kartellerin (örn. OPEC) faaliyetlerinden, değişikliklerden tehditler ve fırsatlar doğabilir. Döviz kuru ve yatırım alanı veya pazar görevi gören ülkelerdeki siyasi kararlar.

Bir kuruluş, dış çevreyi analiz ederek, o ortamda karşılaştığı tehditlerin ve fırsatların bir envanterini oluşturabilir.

Yakın çevre şu ana bileşenlere göre analiz edilir: alıcılar, tedarikçiler, rakipler, işgücü piyasası. İç ortamın analizi, bir şirketin hedeflerine ulaşma sürecinde rekabette güvenebileceği fırsatları ve potansiyeli ortaya çıkarır.

“İç ortam aşağıdaki alanlarda analiz edilir:

  • şirketin personeli, potansiyelleri, nitelikleri, ilgi alanları vb.;
  • yönetim organizasyonu;
  • organizasyonel, operasyonel ve teknik ve teknolojik özellikler de dahil olmak üzere üretim ve Bilimsel araştırma ve gelişim;
  • şirket finansmanı;
  • pazarlama;
  • organizasyon kültürü."

Stratejik analiz sonuçlarına göre strateji seçimi

Strateji, bir kuruluşun faaliyetlerinin kapsamı, araçları ve şekli, kuruluş içindeki ilişkiler sistemi ve kuruluşun çevredeki konumu ile ilgili olarak uzun vadeli, niteliksel olarak tanımlanmış bir gelişim yönüdür. hedeflerine yönelik organizasyondur.

Strateji aşağıdakiler dikkate alınarak seçilir:

  • şirketin belirli bir stratejik ekonomik bölgedeki rekabetçi konumu;
  • en stratejik yönetim bölgesinin geliştirilmesine yönelik beklentiler;
  • bazı durumlarda şirketin sahip olduğu teknoloji dikkate alınarak.

Bu faktörün kritik olduğu ve teknolojinin hızla değiştiği bir sektörde faaliyet gösteren bir işletme için strateji seçerken teknolojik faktörün mutlaka mevcut olması gerekir.

Dört ana strateji türü vardır:

  1. Yoğunlaştırılmış büyüme stratejileri – pazar pozisyonlarını güçlendirme stratejisi, pazar geliştirme stratejisi, ürün geliştirme stratejisi.
  2. Entegre büyüme stratejileri – geriye doğru dikey entegrasyon stratejisi, ileri dikey entegrasyon stratejisi.
  3. Çeşitlendirme büyüme stratejileri – merkezli çeşitlendirme stratejisi, yatay çeşitlendirme stratejisi.
  4. Azaltma stratejileri – eleme stratejisi, hasat stratejisi, azaltma stratejisi, maliyet düşürme stratejisi.

Seçilen stratejinin değerlendirilmesi

Seçilen stratejinin değerlendirilmesi şu sorunun yanıtlanmasından oluşur: Seçilen strateji şirketin hedeflerine ulaşmasını sağlayacak mı?

Strateji şirketin hedeflerini karşılıyorsa, aşağıdaki alanlarda daha ileri değerlendirme yapılır:

  • seçilen stratejinin çevrenin durumuna ve gereksinimlerine uygunluğu;
  • seçilen stratejinin şirketin potansiyel ve yeteneklerine uygunluğu;
  • stratejinin doğasında olan riskin kabul edilebilirliği.

Stratejinin yürütülmesi ve kontrolü

I. Ansoff, “Stratejik Yönetim” adlı kitabında aşağıdaki stratejik kontrol ilkelerini formüle etmektedir:

  1. Hesaplamaların belirsizliği ve yanlışlığı nedeniyle stratejik proje kolaylıkla aptalca bir işe dönüşebilir. Buna izin verilemez; harcamalar planlanan sonuçlara yol açmalıdır. Ancak alışılagelmiş uygulamalardan farklı olarak üretim kontrolü Bütçe kontrolü yerine maliyetlerin karşılanması üzerinde odaklanılmalıdır.
  2. Her kontrol noktasında, süreç boyunca maliyetin geri kazanılmasına ilişkin bir değerlendirme yapılması gerekmektedir. yaşam döngüsü yeni ürün. Geri ödeme kontrol seviyesini aştığı sürece proje devam etmelidir. Bu seviyenin altına düştüğünde projenin sonlandırılması da dahil olmak üzere diğer seçenekler değerlendirilmelidir.

Üst yönetim fonksiyonları:

  1. Çevrenin durumunun, hedeflerin ve strateji geliştirmenin derinlemesine incelenmesi: belirli hedeflerin özünün nihai olarak anlaşılması ve strateji fikirlerinin ve hedeflerin anlamının şirket çalışanlarına daha geniş bir şekilde iletilmesi.
  2. Şirketin kaynaklarının kullanımının verimliliğine ilişkin kararlar almak.
  3. İlgili kararlar örgütsel yapı.
  4. Şirkette gerekli değişikliklerin yapılması.
  5. Öngörülemeyen durumların ortaya çıkması durumunda strateji uygulama planının gözden geçirilmesi.

Stratejilerin uygulanması sürecinde gerçekleştirilen değişikliklere stratejik değişiklik denir. Organizasyonel yeniden yapılanma; radikal değişim, orta düzeyde değişim, rutin değişim ve küçük değişim gibi şekillerde gerçekleşebilir.

Organizasyon yapılarının türleri: temel, işlevsel, bölümsel, SEB yapısı, matris. Organizasyon yapısının seçimi, faaliyetlerin büyüklüğüne ve çeşitliliğinin derecesine, organizasyonun coğrafi konumuna, teknolojisine, organizasyonun yönetici ve çalışanlarının organizasyona karşı tutumuna, dış çevrenin dinamizmine ve uygulanan stratejiye bağlıdır. organizasyon tarafından.

Değişiklikleri gerçekleştirmek için, değişiklikleri planlarken ne gibi dirençlerle karşılaşılabileceğini ortaya çıkarmanız, analiz etmeniz ve tahmin etmeniz, bu direnci mümkün olan en aza indirmeniz ve yeni bir devletin statükosunu oluşturmanız gerekir. Değişim tarzları: rekabetçi, kendini ortadan kaldırma, uzlaşma, uyum sağlama, işbirliği. Kontrolün görevi, stratejinin uygulanmasının hedeflerin gerçekleşmesine yol açıp açmayacağını belirlemektir.

İş geliştirme projelerinin uygulanması tek başına işletmenin yayılımını ve gelişimini göstermez. stratejik Yönetim. Ancak sistematik olarak ayakta kalan ve gelişen bir şirkette proje portföyleri, üst düzey süreçlerin sonucu olan stratejik eylem planları doğrultusunda hayata geçirilir. Stratejik planlama gerektirir merkezi yer Stratejik yönetim süreçlerinde yer alır ve modern bir işletmenin faaliyetlerini planlama işinin belki de en zor kısmını uygular.

Stratejik planlamanın temel yönleri

Antik Yunan filozofları stratejiyi "generallerin sanatı" olarak görüyorlardı. Mecazi olarak, modern iş stratejisi "zenginliğe giden büyük yol" olarak görülebilir. Uygulamalı bir olgu olarak bir şirketin stratejisinin geniş ve dar anlamda ele alınması gerekir. Geniş anlamda, genel müdürün uzun vadede dış ve iç zorlukları tahmin etme ve kabul etme konusundaki özel becerisini ifade eder.

Dar anlamda strateji, işletmeyi önemli bir başarıya götürebilecek yerleşik bir planlama ufkuna sahip bir şirketin uzun vadeli gelişimine yönelik bir plandır. Böyle bir başarı ile iş dünyasının endüstri güçleri dengesindeki rolü ve yeri açısından niteliksel olarak yeni bir durumu anlıyoruz. Strateji kavramını daha da daraltarak bunun bir belge olduğunu ve bu uzun vadeli plan gösterme biçiminin giderek yaygınlaştığını belirtiyoruz. daha yüksek değer. İyi bir strateji için belgeyi incelerken ortaya çıkan birkaç kriteri not edelim:

  • işinin gelecekteki somutlaşmış görünümü için sahibinin gurur duygusuna yol açar;
  • sahiplerinin servetindeki artışın resmini çiziyor;
  • Kısa ve uzun vadede şirketin rekabet gücünün sağlanmasına yönelik imaj yaratır;
  • Şirketin kilit personeli arasında memnuniyet yaratır.

Stratejik planlama, kurumun stratejisinden çok daha spesifik bir kavram olarak daha net ve basit algılanmaktadır. İlk olarak, planlamanın resmileşme düzeyi çok daha yüksektir. İkinci olarak, ortaya çıkan belgelerin bileşimi açıktır. Bu tür bir planlamayla, bir işi yürütmek ve geliştirmek için bir dizi uzun vadeli önlemin geliştirilmesine yönelik sistematik bir prosedürü anlayacağız. Bu kompleksin, uzun vadede rekabet avantajı elde ederek ve sürdürerek kar yaratmayı garanti etmesi gerekir.

Stratejik planlamanın özü iş stratejisinin çeşitli temel yönlerinden oluşur.

  1. İlk olarak, uygulanan planlama süreci, işletmenin temel sorununun nedenini ortadan kaldırmak için tasarlanmıştır. Şirketin yönetim sisteminde sorunlar neredeyse her zaman mevcuttur ve şirketin dış pazar zorluklarını ve iç tehditleri doğru şekilde kabul etmesine ve yansıtmasına izin vermez.
  2. İkincisi, bir işletmede stratejik planlama, gelecekteki risk durumlarını en aza indirmek için uzun vadeli hedefler, şanslar ve olanaklar arasında bir uyum oluşturmak için önemli bir prosedürdür.
  3. Üçüncüsü, stratejik planlamanın özü ve işlevleri, şirketin geleceğinin modellenmesini, geliştirilen hedeflere ve uzun vadeli gelişim kavramına dayanarak yeniden üretir.
  4. Son olarak dördüncü olarak stratejik planlama, aynı vizyonu, misyonu, değerleri ve uzun vadeli hedefleri korurken, durum değiştikçe planların düzenli olarak uyarlanması ve ayarlanmasına yönelik bir prosedürdür.

Stratejik planlama ve yönetim arasındaki ilişki

İşlevlerden birinin planlama olduğu yönetim prosedürlerinin işlevsel düzeni kavramı yaygındır. Stratejik planlama süreci, yönetim sisteminin en üst unsuru olarak stratejik yönetimin bir parçasıdır. Bu planlamanın yalnızca kapsamı spesifiktir.

Stratejik planlamanın özellikleri planlama, analiz ve organizasyon arasında bir ayrım çizgisi çizmeyi zorlaştırır. Bu sistem, şirketin stratejik gelişim konseptinden stratejik girişim planına kadar bir dizi resmileştirilmiş sonucu düzenli olarak yeniden üretir ve bunlar daha sonra projelere dönüştürülür. Sistem çıktılarının oluşturulması süreci aşağıdaki temel adımları içerir.

  1. AS-IS modelinin oluşturulması. Şirketin dış ortamının ve kaynak potansiyelinin durum analizi.
  2. AS-TO-BE modeli üzerinde çalışmaya başlandı. Vizyon ve misyonun netleştirilmesi. Kök problemini bulmak. Şirketin uzun vadeli hedeflerinin geliştirilmesi ve bunların uygulanmasına yönelik planın kavramsal kodunun çözülmesi. Niteliksel hedeflerin niceliksel hedeflere dönüştürülmesi. Kâr modelleri.
  3. Seçilen alternatiflere ve benimsenen kalkınma ve büyüme stratejilerine dayalı temel bir stratejinin geliştirilmesi. Üst düzey bir şirket kurmak.
  4. İş stratejisinin, fonksiyonel, ürün ve bölgesel stratejilerin geliştirilmesi.
  5. Stratejik girişimler için bir planın geliştirilmesi ve strateji uygulama aşamalarının genişletilmiş bir modeli.

Planlamanın amacı uzun vadeli temel ve optimal kararlar almaktır; stratejik yönetim ise stratejide ortaya konulan sonuçlara ulaşmaya odaklanır. Sonuçlar şu anlama gelebilir: pazar payı, yeni ürünler, pazarlar, teknolojiler vb. Stratejik yönetim dediğimizde öncelikle planlama sonuçlarını esas alan organizasyonel eylemleri kastediyoruz. Stratejik planlama ise analitik ve planlama sürecidir.

Stratejik planlamayı stratejik yönetime dahil etmeye yönelik model

Yukarıda stratejik yönetim sürecinin bir modeli bulunmaktadır. Üzerinde, stratejik girişimler için bir planın geliştirilmesi yoluyla stratejinin uygulanması ve uygulanması aşamasını gösteren, mavi renkle vurgulanmış bir planlama bloğu görüyoruz. Daha sonra süreç ikiye ayrılıyor gibi görünüyor (bu şemada gösterilmemiştir). Bir yandan, yatırım stratejisi konumundan kurumsal bir geliştirme projeleri portföyünün oluşturulduğu taktik düzeyine iniyor. Öte yandan, stratejik yönetimin temel hedefi dikkate alınarak, stratejik kontrol faaliyetleri sayesinde şirket yönetimi nesne-zaman sonuçlarına odaklanmayı sürdürmektedir.

Strateji planlamanın amaç ve hedefleri

Bir işletmenin faaliyetlerinin stratejik planlaması, sahiplerinin inisiyatifinde gerçekleşir. Ticari bir kuruluşun yaşam döngüsünün aşamasına, organizasyonel ve yasal formuna (PJSC, NJSC, LLC) bağlı olarak er ya da geç, işletmenin hissedarları ve sahipleri kendilerini işletmenin operasyonel yönetiminden çeker veya kanunen çıkarılır. . İLE genel müdürŞirket, kilit noktalarının stratejiye uygun olarak oluşturulması gereken ve sonucun sorumluluğunu kendisine devretmenin temelini oluşturan bir sözleşme imzalar.

Esasen işletme sahipleri ile CEO arasında bir strateji şeklinde “belgelenmiş bir sınır” çiziliyor. Yönetim kurulu tarafından temsil edilen maliklerin yetki ve yetkileri burada sona ermekte, Genel Müdürün hak ve sorumlulukları burada başlamaktadır. Stratejik planlamanın rolü, böyle bir sorumluluk devri için bir araç olarak hareket etmek ve aynı zamanda uzun sözleşme süresi boyunca yönetim eylemleri için sınırsız yetki açmaktır. Yukarıda sunulan açıklamalar dikkate alınarak, stratejik düzeydeki ana planlama hedeflerinin ana hatlarını çizeceğiz.

  1. Kuruluşun gelecekteki durumuna ilişkin, faaliyet ortamının vizyonuna, misyonuna ve zorluklarına karşılık gelen bir imaj oluşturun.
  2. Sözleşme kapsamında şirketi yönettiği süre boyunca genel müdürün görev listesini oluşturun.

Bir şirketin stratejik planlamasının hedef yönelimi modeli

Yukarıda sunulan modeli kullanarak belirlenen hedefleri stratejik planlama görevlerine genişletebiliriz. Geçmiş, modern ve gelecek stratejilerin uygulanmasında sorun niteliğindeki içsel engelleyici noktaların olduğu, teşhis edilmesi ve bunları ortadan kaldırmanın yolunun bulunması gerektiği unutulmamalıdır. Stratejik yönetimdeki planlama görevleri arasında aşağıdakiler öne çıkmaktadır:

  • şirketin mevcut stratejisinin geliştirilmesi ve uygulanmasına ilişkin dinamik bir analiz gerçekleştirmek;
  • mevcut anda (OLDUĞU GİBİ) şirketin dış ortamının ve iç durumunun bir analizini yapmak;
  • işletme yönetiminin temel sorununu belirlemek ve onu ortadan kaldırmanın bir yolunu onaylamak;
  • şirketin vizyonunu ve misyonunu netleştirmek;
  • iş geliştirme hedeflerini formüle etmek;
  • şirketin gelişimi için stratejik bir konsept geliştirmek;
  • şirketin TO-BE durumuna geçişinin yolları, araçları ve araçları hakkında temel ve optimal kararlar almak;
  • stratejik girişimler için bir plan geliştirmek;
  • ana politikalardan kaynaklanan politikaları açıklığa kavuşturmak fonksiyonel stratejiler: finans, pazarlama, personel, yatırım vb.

Strateji planlamanın türleri ve işlevleri

Modern dünyada olay akışları hızlanıyor. Bunun bir sınırı var mı? Neye güvenilmeli ve hangi zaman dilimi içerisinde? Bana öyle geliyor ki hızlanma yapay. Yönetimin düzenli yönetim paradigmasına saygı gösterdiği bir şirkette, istikrarsızlık koşullarında bile sarsılmaz dört şeyin olması gerekir. Değişmezlik derecesine göre yukarıdan aşağıya doğru sıralanırlar ve üçüncü ve dördüncü konumlar duruma göre yer değiştirebilir.

  1. Görüş.
  2. Misyon.
  3. Politikacılar.
  4. Stratejik hedefler.

Hedefler, durumun dinamiklerine bağlı olarak değişikliklere uğrayabilecek stratejinin uygulanmasına yönelik eylem programlarını önceden belirler. Bu durum, yönetimin iş hedeflerine doğru ilerlerken dikkat etmesi gereken odakların bileşiminin değişkenliğinden kaynaklanmaktadır. Dış ortam sürekli dönüşüyor, şirketin kaynak bileşimi değişiyor ve geri dönüşü olmayan mücbir sebep eylemleri ortaya çıkıyor. Bu, öyle ya da böyle, tür farklılıklarını ve planlama faaliyetlerinin spesifik içeriğini oluşturur. Üst düzey hiyerarşi.

Literatürde aşağıdaki stratejik planlama türleri ayırt edilmektedir:

  • uzun vadeli;
  • ara SINAV;
  • kısa vadeli;
  • operasyonel planlama.

Bir yandan planlama ilkelerine dayalı olarak hiyerarşik bir yaklaşımın gerçekleşebileceği konusunda hemfikir olabiliriz. Ancak bana öyle geliyor ki bu biraz gergin, çünkü bir yerde uzun vadeli planlama stratejik planlamayla kesişiyorsa, o zaman diğer türler, organizasyonel doğaları itibarıyla bile, stratejiyle ilgili faaliyetlerden büyük ölçüde farklılık gösterir. Diğer bir konu ise, bir organizasyonun stratejik planlama konusundaki ikili sürecinin, yönetim-stratejik fonksiyon tahsisi ile veya ayrı bir birim oluşturulmadan gerçekleştirilebilmesidir.

Ayrıca bir işletmede işletme yönetimi politikasında stratejik planlamanın belirli bir sıklıkta başlatılması veya dış ortamda önemli değişiklikler meydana geldiğinde başlaması gerekir. Önerilen bu yorumlara dayanarak, ilgili planlama türlerini vurgulayacağım. Bununla birlikte, bu tür faaliyet sınıflarının derinlemesine metodolojik çalışmasının eksikliği, yalnızca Rusya'da stratejik yönetimin gelişiminin henüz "gençlik" aşamasını geçmediğini göstermektedir. Faaliyetlerin spesifik bölümü aynı zamanda işletmenin faaliyet gösterdiği ekonomi sektörü ve planlama sürecinin işlevsel içeriği tarafından da belirlenir. Geleneksel olarak stratejik planlama aşağıdaki dört işlevi yerine getirir.

  1. Şirket yönetiminin seferber edilmesi ve iç koordinasyonu işlevi.
  2. Şirketin değişen iş koşullarına uyumunu sağlayan bir adaptasyon fonksiyonudur.
  3. Mevcut ve gelecekteki iş kaynaklarının dağıtılması işlevi.
  4. Sistemik yönetsel düşünceyi geliştirme işlevi.

Temel strateji planlama metodolojileri

Dünya yönetim düşüncesi tarihindeki stratejik planlama metodolojisi Harvard'dan gelmektedir. SWOT analizi alanındaki fikirleriyle tanınan bir işletme okulu, daha sonra klasik hale gelen stratejik planlama modeli teorisinin geliştirildiği bilimsel bir merkezdi. Bu modelin şeması aşağıda dikkatinize sunulmuştur.

Harvard Business School Stratejik Planlama Çerçevesi

Şirket, pazar ortamındaki fırsatlara dayanarak ve güçlü yönlerini kullanarak bir strateji oluşturmaya başlar. Stratejik planlama süreci bir yandan çevreden kaynaklanan fırsat ve tehditlerin kesişiminde bulunan başarı faktörlerini kullanır. Başka bir açıdan bakıldığında, bir şirketin zayıf yönlerini ele alma ve güçlü yönlerinden yararlanma isteği, benzersiz yaratmaya ve bunu sürdürmeye yardımcı olur. rekabet avantajları stratejik düzeyde. Harvard Okulu'nda geliştirilen metodoloji, stratejik planlamanın özel ilkelerinin kullanılmasını öngörmektedir; bunların arasında aşağıdakiler yer almaktadır.

  1. Şirketin işe alınan başkanına bir strateji geliştirme sorumluluğunu verme ilkesi. Stratejik plan, onu uygulayacak kişi tarafından geliştirilmeli ve maliklerin yetkilendirdiği yönetim kurulu tarafından kabul edilmelidir.
  2. Bir strateji hakkında, formülasyonunun ani ve spontan doğası hariç, sistematik ve mantıksal olarak yapılandırılmış düşünme ilkesi.
  3. Bilgi içeriği ilkesi. Stratejik planlama prosedürlerinin içeriği erişilebilir, basit ve aynı zamanda yoğun bilgilendirici olmalıdır.
  4. Proje stratejisi geliştirmede özgünlük ve yaratıcılık ilkesi.
  5. Stratejik planlama sürecinin ürün bütünlüğü ilkesi, olası alternatifler arasından en uygun strateji seçiminin sınırlılığını ifade eder.
  6. Strateji metninin kısa olması ve algılanma kolaylığı ilkesi.
  7. Formüle edilen stratejinin uygulanabilirliği ilkesi.

Harvard metodolojisi için formüle edilen stratejik planlama ilkeleri, esasen onun şematik yorumu olan sonraki tüm modeller için tamamen uygundur. Bir diğer geleneksel gelişme ise Igor Ansoff'un modeli olarak kabul ediliyor. Ansoff'a göre stratejik planlamanın özellikleri, oldukça ayrıntılı ve katı bir akış şeması düzeyinde bir strateji oluşturmak için en resmi prosedürlerin kullanılmasından, işletme yönetiminin değer planının net bir hedef belirleme ile değiştirilmesinden oluşur. Amerikalı bilim adamı, diğer şeylerin yanı sıra, etkileşim ilkesini ve planlama sürecinin sürekliliğini önemli ölçüde geliştirmeyi mümkün kılan çok sayıda geri bildirimi modele dahil etti. I. Ansoff'un basitleştirilmiş modeli aşağıda sunulmuştur.

I. Ansoff'un basitleştirilmiş stratejik planlama şeması

Metodolojinin araçsal içeriği

Stratejik planlamanın özü, aşamalı uygulamasının ana hatlarıyla ortaya çıkar. Bu aşamaların niceliksel bileşimi ve içerikleri aşağıdaki gibi faktörlere bağlı olarak büyük ölçüde değişir:

  • işletmenin mülkiyet şekli;
  • endüstri;
  • şirketin yaşam döngüsünün aşaması;
  • faaliyet ölçeği;
  • faaliyetlerin farklılaşma düzeyi;
  • iş yönetim sistemi türüdür.

Bir şirketteki stratejik planlama teknolojisinin genelleştirilmiş diyagramı

Genel olarak, modern teknoloji Strateji planlaması, yukarıdaki diyagramda özetlenen belirli bir teknolojik zincire yerleştirilmiştir. Yazımızda görev geliştirme konusuna değinmeyeceğiz; hemen stratejik planlamanın aşağıdaki unsurlarını içeren genel stratejiye geçeceğiz:

  • geliştirme stratejileri;
  • büyüme stratejileri;
  • kurumsal Strateji;
  • rekabetçi strateji.

Bunlar dört ana stratejidir. Ve eğer ilk üçü uzun vadeli ise, o zaman rekabet stratejisinden başlayarak, şimdiki ana yakın orta vadeli planlar yapılır. Kurumsal stratejiyle ilgili olarak, bunun bir şirket stratejisi olmadığını ve yalnızca çok disiplinli, çeşitlendirilmiş işletmelerin buna ihtiyaç duyması nedeniyle her şirketin böyle bir stratejisi olmadığını belirtmek gerekir. Başka bir deyişle, kurumsal strateji doğası gereği portföydür ve işin tek tip olması durumunda gerekli değildir.

Rekabetçi bir stratejinin geliştirilmesi, çalışma ortamının ve şirketin durumunun derinlemesine analitik çalışmasına dayanmaktadır. Analiz için çok sayıda stratejik planlama aracı kullanılmaktadır. Bunlar arasında, aşağıdaki şemada stratejik analiz sisteminin her bir temel unsuru için sunulan, teoride ve pratikte bilinen analiz türleri ve modeller belirtilmiştir. Sunulan stratejik planlama yöntemlerinin tümü, elbette, bir planın spesifik geliştirilmesinde kullanılması zorunlu değildir, ancak seçimi yönetim deneyimine ve becerisine bağlı olan güçlü yardımcı kaynaklar olarak hizmet eder.

Rekabetçi bir strateji geliştirme aşamasında kullanılan araçların yazışma diyagramı

Stratejik alternatiflerin seçilmesi prosedürünün ardından fonksiyonel stratejilerin geliştirilmesi takip eder: satış geliştirme, üretim, Ar-Ge, finans, personel, pazarlama vb. Her yinelemede stratejik planlama, en az birkaç yıl boyunca taktik kararların alınması ve operasyonel yönetim için hedef görevi gören “şirket stratejik planı” adı verilen bir belgenin kabul edilmesi ve onaylanmasıyla sona erer. Bu belgenin özeti aşağıda sunulmaktadır.

Stratejik planlamanın sorunları

Maalesef bunu kabul etmek zorundayız. modern sistem Birçok şirkette gelişen stratejik planlama, üst yönetimde belli bir nihilizme neden oluyor. Doğal bir soru ortaya çıkıyor: Stratejik yönetim popülerliğinin zirvesini geçti mi ve bu gerçekten gerçekleşti mi? Görünen o ki “altın formül” stratejisine yönelik umutlar büyük ölçüde gerçekleşmedi ve bunun çeşitli nedenleri var. Bu bağlamda, bu yönetim bileşeninin gelişmesiyle birlikte birçok iş liderinin mevcut durumu anlamasına yol açan bazı sorunları ele alalım.

  1. Bana göre bunun en önemli nedeni, iyi formüle edilmiş stratejilerin aynı BSC üzerinden taban projeleri ve süreçleriyle ilişkilendirilmesine yönelik prosedürlerin son derece hantal olduğu gerçeğinde yatmaktadır. Aynı zamanda dinamikler gerçek olaylar Kaynak bulunmayan aynı kurumsal kartların düzenli olarak ayarlanmasını gerektirir ve bu kesinlikle kârsızdır.
  2. Modern uzun vadeli planlama modelleri, günümüzde önemli olan aşırı mekanizma ve esneklik eksikliğinden muzdariptir. Neredeyse her zaman, ara anlarda bu modellerin bir şekilde alakasız olduğu ortaya çıkıyor. Çıktı, detaylandırılmış senaryo modellemesi ile elde edilebilir. Çeşitli seçenekler iş geliştirme. Ancak bu aynı zamanda oldukça pahalı bir uygulamadır ve strateji planlama fonksiyonunun ayrı bir yapısal birimin ortaya çıkmasıyla ayrılmasını gerektirir.
  3. Üçüncü sorun tamamen Rusya'ya özgü bir niteliğe sahiptir ve işletme kapitalizasyonunun artırılmasına yönelik stratejinin hedeflenmesiyle ilişkilidir. İlk bakışta bu pozisyonda yanlış bir şey yok. Bu, herhangi bir sahip için çok değerli bir hedeftir. Ancak yurt içi uygulamada spekülatif yatırımcıların payı çoğu zaman “stratejik” hissedarların sayısından kat kat fazladır. İki tür hissedarın stratejiye ilişkin pozisyonları çoğu zaman zıttır. İlki her zaman kapitalizasyonu artırmayı hedefler çünkü sonunda hisselerini satmaya odaklanırlar. Sahiplerden böylesine dile getirilmemiş bir mesajla geliştirilen stratejiler, bir dereceye kadar ileriye dönük planlama fikrinin değerini düşürüyor.

Yukarıda açıklanan her şey, yurt içi işlerde stratejik planlama ihtimalinin olmadığı anlamına mı geliyor? Hiç de bile. Hatta tam tersine umutların olduğunu ve onların bizim düzlemimizde yer aldığını bile söyleyebilirim. bilimsel araştırma ve alternatif modellerin geliştirilmesi ve Batı okulunun en iyi örneklerinin metodolojisinin körü körüne tercüme edilmesi değil. Yönetimin en üst bileşeni olarak strateji, iş yapmanın ideolojik yönüne doğru yönelir. Başka bir deyişle, ana iş sahiplerinin ideolojisi onun için önemli ama sadece bu değil.

Modern şirketler küresel nitelikte açık bir sistem içerisindedir, ancak Rus işiçok spesifik ve bana öyle geliyor ki önümüzdeki on yıllarda ulusal özellikleri daha da güçlenecek. Bu, devlet ideolojisine ve iş geliştirme stratejisine dayalı olarak yeni ve verimli bir stratejik planlama kavramının inşa edilebileceği anlamına gelir. Bu yönde bazı ilerlemeler kaydediliyor ancak yeterli değil. Devletin dünya deneyimini dikkate alarak uygulamalı bilime yeni bir stratejik yönetim paradigması düzenleme fırsatını bulması halinde bir atılım olacağına inanıyorum. Rus şirketleri zamanla uluslararası pazarlara açılma olasılığı daha yüksek ve başarılı olacaktır.