Stratejik harita oluşturmanın özellikleri. Stratejik harita

"İş modeli" terimi geniş bir alanı kapsamak için kullanılır.

Bir işletmenin temel unsurlarına ilişkin bir dizi resmi ve gayri resmi açıklama. Bu terimi şu anlamda kullanıyoruz: "Bir şirketin iş modeli, onun nasıl kar elde edeceğini, pazarına nasıl hitap edeceğini, tekliflerini nasıl sunacağını ve iş ilişkilerini nasıl geliştireceğini belirler."

Müşteriler

Teklif (ürün veya hizmet)

Gerekli altyapı

Finansal uygulanabilirlik.

İş modeli, bir şirketin stratejisinin iç yapıları, süreçleri ve sistemleri dahilinde nasıl uygulanması gerektiğine dair bir plandır.

İş modelinin temel amacı- Kuruluşun faaliyetlerinin bütünsel bir resmini vermek, sürekli gelişen ve değişen işlere ilişkin farklı bakış açılarını koordine etmek. Bir iş modelinin değeri, kuruluşun karşı karşıya olduğu acil sorunların çözümüne ne ölçüde yardımcı olduğu ve kuruluşun her bir çalışanını gerçekte nasıl etkilediği ile belirlenir.

İş modelinin tanımının, organizasyonu bir bütün olarak ele almanıza, ana konulara odaklanmanıza, darboğazları ve karşılıklı bağımlılıkları keşfetmenize, işletmenin faaliyetlerinin normal bir taraması sırasında ya tespit edilmeyen ya da tespit edilmeyen çelişkileri ve alternatifleri keşfetmenize olanak sağladığı varsayılmaktadır. aslında olduklarından daha fazla veya daha az önemli görünüyorlar. Bir işletme modeliyle çalışmak teorik olarak faaliyetlerinin verimliliğini önemli ölçüde artırma şansı verir.

Herhangi bir iş modeli üç faktörün varlığını varsayar: fayda veya fayda faktörü (şirketin sağladığı faydalar (müşteriler, ortaklar)); maliyet faktörü ve kar faktörü (paranın nasıl kazanılacağı).

Herhangi bir iş modelinin üç temel soruyu yanıtlaması gerekir:

1.Şirketin dış müşteriler için nasıl değer yarattığı;

2.Şirketin nasıl para kazandığı;

3.Şirket değer zincirleri üzerinde stratejik kontrolü nasıl sağlıyor?

İş modelinin sunum şekli aşağıdaki gereksinimleri karşılamalıdır:

1. Şirketin tüm işini kapsayacak;

2. Şirketin işini oluşturan ana “blokları” ve gerekirse aralarındaki ilişkileri tanımlayın;

3. Kompakt ve anlaşılması kolay olun

5.Strateji haritası nedir ve iş modelleme görevlerinde neden kullanılır?

Stratejik harita bir kuruluş veya bir kuruluşun yönetimi için belirlenen ana stratejik hedefleri belgelemek için kullanılan bir diyagramdır.

Bir organizasyonun stratejik haritasını oluşturmak dengeli puan kartı metodolojisinin ilk önemli adımıdır. İş stratejisinin net bir tanımını ortaya koyar ve genellikle her şeyden sorumlu yöneticilerin katılması gereken bir dizi yoğun beyin fırtınası oturumundan sonra düzeltilebilir. anahtar işlevler ve organizasyonel süreçler.

Tutarlı ve gerçekçi bir strateji haritası oluşturmanın esası, kullanılan perspektifler arasındaki hiyerarşik iç ilişkileri gerçekten anlamaktır. Her perspektif, bir veya daha fazla performans göstergesi ve bunların hedef değerleriyle ilişkilendirilen bir veya daha fazla stratejik hedef içerir. Stratejik hedeflerin stratejik harita üzerindeki konumu rastgele seçilmemiştir ve seçilen perspektif başlıkları arasındaki ilişkileri görsel olarak temsil etmeye hizmet etmektedir.

Stratejik kartlar:

1. Vizyonu ve hedefleri insanların anlayabileceği şekilde netleştirin

Kuruluşun önceliklerini ve onlara atanan rolü anladı

2. insanların odaklanmasına izin verin

ulaşılması gereken önemli hedefler

3. aşağıdaki durumlarda strateji uygulama sürecine katkıyı tanımlayabilecektir:

özel ölçüm araçlarının kullanılması

4. Ekibe sağlanacak yapıyı sağlayın

önde gelen görevleri gerçekleştirmek için gerekli kaynaklar

stratejik başarıya

5. Entelektüel sermayenin önemli rolünün farkına varacak ve

değer yaratmada maddi olmayan varlıklar

Stratejik haritalar bir kuruluşun faaliyetlerinin dört ana yönünü birleştirir: stratejik hedefler, teşvikler, göstergeler, kısa vadeli amaçlar ve hedefler:

1) Tüketici ilişkilerinin yönleri: Misyonunu gerçekleştirmek için şirketin tüketicilerin gözünde şu anda nasıl bir imajı olmalıdır?

2) Görünüş mali faaliyetler yani geçmiş dönemlerin analizi ve özetlenmesi.

3) Dahili iş süreçlerini organize etme yönü: Tüketicileri ve hissedarlarını memnun etmek için şirketin bu gelişim aşamasında hangi öncelikli iş operasyonlarını iyileştirmesi gerekir?

4) Eğitim ve gelişim yönü: Bir şirket gelecekte değişen koşullara nasıl uyum sağlamalı ve faaliyetlerini nasıl geliştirmelidir?

Finansal kriz, işletmelere rekabet avantajı kazanma fırsatı sunmaktadır. Gelişim yolunun seçimi, bir stratejinin tanımlanmasını da içeren şirketin birçok dış ve iç faktörüne bağlıdır. Stratejiyi uygulamaya yönelik araçlardan biri dengeli puan kartıdır. Bu metodoloji, stratejik bir hedef haritasının ve bir göstergeler sisteminin oluşturulmasını içerir. Stratejinin net bir grafiksel temsilini sağlayan stratejik bir hedef haritasının oluşturulmasıdır.

Bugün sadece tembeller finansal kriz ve bunun küresel ekonomi üzerindeki sonuçları hakkında yazmıyor. Ayrıca krizin yeni rekabet avantajları yaratmak için nasıl mükemmel bir fırsat olduğu hakkında da çok şey yazıyorlar, bu da iş dünyasında gelecekteki zaferlerin temellerinin bugün atıldığı anlamına geliyor. Bununla tartışmak zordur, ancak bu parlak gelecekte neyin rekabet avantajı olacağına, şirketin hangi varlıklara (maddi ve maddi olmayan) sahip olması gerektiğine karar vermek gerekir. Yapmanız gereken tek şey hedeflerinize doğru ilerlemektir ve bu süreçte asıl unsur strateji olmalıdır.

Genel olarak basit devre. Ancak, eğer bu kadar basit olsaydı, o zaman herkes, saygınlığı, kusursuz bir ismi ve topluma karşı sosyal sorumluluğu organik olarak birleştiren başarılı iş adamları haline gelirdi. Ancak gerçek hayatta her şey tamamen farklıdır. Bazılarının hedeflerine ulaşmasını ve sonuçta lider olmasını sağlarken, diğerlerinin kendilerine atanan destekleyici rolü oynamasını ve ikincil bir pozisyon işgal etmesini sağlayan belirli iç ve dış faktörler vardır.

Aynı zamanda, tarihte karakterlerin yer değiştirdiği pek çok örnek var: Ana rolü oynayan kişi arka planda kayboldu (ve hatta "figüranlarda") ve yardımcı rollerde yer alan kişi kaideye yükseldi. “kapitalist rekabet”in ilk kohortlarından biriydi. Muhtemelen böyle bir mücadelede, sonuçta müşteriden şirketin ürün veya hizmetlerine özel bir bağlılık yaratan avantajlar oluşur.

Hedefler, stratejiler, rekabet avantajları vb. ile ilgili konular televizyonda, radyoda, internette ve medyada aktif olarak tartışılmaktadır. Belki zamanla, ülke ekonomisinin gelişimi için hangi stratejinin seçildiğine dair tartışmalar birçok uzman, yönetici, yani. Bu konuyla profesyonel olarak ilgilenen insanlar. Ancak bugün bu tartışma kamuoyuna açık yapılıyor, kamuoyunu bilgilendirmek için her türlü imkan kullanılıyor ve bazı durumlarda bunda rasyonellik de var.

Örneğin, eğer genel kamuoyu Strateji 2020 tartışmasına katılırsa, bu, ülkenin ilerici kalkınması için yeni çözümlerin bulunmasına yardımcı olabilir. Ancak bu strateji kriz öncesi dönemde geliştirildi. Şimdi yaratıcı bir şekilde yeniden düşünmenin ve dengeli kararlar almanın zamanı geldi.

Stratejik kararları uygulamak için bugün hangi teknolojilerin kullanılabileceği sorusu ortaya çıkıyor. İstenilen hedefe ulaşmaya yönelik yaklaşımlardan biri de stratejik hedef haritasının oluşturulmasıdır. Hedefleri ve bunların kuruluşun yönetim sistemindeki rollerini tanımlayarak başlayalım.

Hedeflere neden ihtiyaç duyulur?

Organizasyonlar zamanla yaratılır ve var olur. Organizasyon bir sistem olduğu için etkili olur, yani. evriminin vektörünü belirleyen açık iş hedefleri varsa başarılı olabilir. Bu, organizasyonun kendi evrimini, gelişimini yönettiği anlamına gelir. Hedef yoksa organizasyon rastgele, kontrolsüz bir şekilde gelişir, yani. evrimini kontrol etmez ve esasen hiçbir şey için çabalamaz.

Şimdiki zaman geçmişin etkisi altında şekillenirken, olmuş olan değiştirilemez, dolayısıyla geçmişi kontrol etmek imkansızdır. Bu durumda kontrol edilebilecek tek şey gelecek çünkü henüz "gerçekleşmedi" ve bunda her şey mümkün.

Hedeflere ulaşmanın önündeki en büyük engel sınırlamalardır ve insanlar bunları kendileri için belirlerler. Kuruluşlar, geleceklerini nasıl yöneteceklerini bilip bilmemelerine bağlı olarak iki gruba ayrılır: proaktif geri bildirimi nasıl kullanacağını bilenler ve bilmeyenler. Bu nedenle, birincisi proaktif bir yönetim türü kullanıyor, ikincisi ise reaktif bir tür.

Hedefe dayalı bir yönetim sistemi çabanın odaklanmasını sağlamalıdır. Şirketin hedefleri net olmalı ve çok fazla olmamalıdır. Çoğu zaman kuruluşlar bu kurala uymazlar ve boşunadır: Her şeye aynı anda odaklanmaya çalışırsanız, hiçbir şeye konsantre olamazsınız. Hedeflere göre yönetimin etkili olabilmesi için yöneticinin, işinin spesifik hedeflerinin ne olduğunu ve bunların şirket sahipleri tarafından belirlenen hedeflere nasıl karşılık geldiğini anlaması gerekir.

Bir yöneticinin görevi tam olarak şirketin hedeflerine ulaşmasını sağlayacak sorunları çözmektir. Kuruluşun çeşitli bölümlerinin, departmanlarının veya sektörlerinin yöneticileri yalnızca kendi bölümlerinin hedeflerini bilmekle kalmamalı, aynı zamanda bu hedeflerin belirlenmesine aktif olarak katılmalı ve onlara ulaşmanın sorumluluğunu almalıdır. Bu mekanizma, özellikle pazarlama, inovasyon, kâr, personel yönetimi, finansal ve maddi kaynaklar, üretkenlik ve sosyal sorumluluk gibi alanlarda yöneticilerin çalışmalarını etkin bir şekilde organize etmenize olanak tanır.

Hedefler nelerdir?

Hedef belirleme aşamasında iş stratejisi, şirketin çabaladığı belirli sonuçlara dönüştürülür. Hedeflerin belirlenmesi ve başarılarının izlenmesi, kuruluşun faaliyetlerindeki ilerlemenin izlenmesine yardımcı olur. Hedefleri, genel önceliklerinizden oluşan stratejiniz ile başarınızı ölçeceğiniz niceliksel kriterler olan ölçümler arasındaki bağlantı olarak düşünün.

Hedefler, şirketinizin stratejisini başarılı bir şekilde uygulamak için yapmanız gereken belirli eylemleri tanımlar. Bunlar, stratejinizin içeriğinden daha spesifiktir ancak yine de performans ölçümleri kadar kesin değildir. Hedefler özünde genellikle belirsiz ve belirsiz stratejik öncelikleri eylem odaklı, işin yönünü belirleyen ifadelere dönüştürür. Stratejinin uygulanması için ne yapılması gerektiği hakkında.

Hedefler, bir işletmenin maddi olmayan varlıklarının, stratejisinin başarılı bir şekilde uygulanmasının ve mali hedeflerin yerine getirilmesinin temeli olarak belirleyici rolünü yansıtır; Yöneticilerin, finansal olmayanlar da dahil olmak üzere tüm önemli iş faktörlerini, sonucun ne olacağını erken aşamalarda belirleyen göstergeleri kullanarak yönetmelerine olanak tanır.

Hedeflerin varlığı uygun bir yönetim sisteminin uygulanmasını gerektirir. Bu sistem, benimsenen stratejiye dayalı olarak hedeflerin seçilmesini ve bunların alt hedeflere ayrıştırılmasını içeren dengeli puan kartı BSC'nin (Balanced Scorecard, BSC) metodolojisi olabilir.

BSC, yöneticinin hedeflerine odaklanmasını ve verilen kaynaklarla en iyi sonuçları almasını sağlayan sistematik bir yaklaşımdır. Sistemin çalışma prensibi şu şekildedir: Sistem, tüm çalışanların organizasyonun amaç veya hedeflerini anlamalarına ve planlananları başarma konusunda kendi sorumluluklarının boyutunun farkına varmalarına yardımcı olur.

Eksiksiz bir BSC sistemi, yöneticilerin ve çalışanların eylemlerini stratejiyi uygulamaya yönlendirir ve bu da kuruluşun hedeflerine otomatik olarak ulaşılmasını sağlar. BSC'nin yaratıcıları D. Norton ve R. Kaplan'ın belirttiği gibi, eğer bir stratejiyle ilgili zorluk yaşıyorsanız, onu bir haritaya koyun.

BSC metodolojisini kullanarak stratejik bir hedef haritasının oluşturulması

Strateji haritası nedir? Bu soruyu cevaplamak için “harita” ve “strateji” anahtar kelimelerinin altını çizmek gerekiyor.

Harita, bir bölgenin veya bir kısmının grafiksel temsilidir. Bildiğiniz gibi bölgede gezinmek için iyi bir haritaya ihtiyaç var. Örneğin şunu göstermeyen bir coğrafi harita almak: Yerleşmeler ve yollar, hedefinize giden doğru rotayı bulmakta zorlanacaksınız. Ancak, tüm bölgenin görüntüsüne ek olarak, üzerinde yer işaretleri de belirtilirse, böyle bir haritayı kullanabilecek ve yolculuğunuzun bitiş noktasına ulaşabileceksiniz.

Bir yandan, çoğu kuruluş için strateji ileriye giden yoldur. Öte yandan strateji birçok açıdan ziyaret etmek istediğimiz belirli bir alanın haritasına benzetilebilir, ancak hareketimize rehberlik edecek yer işaretleri olmadan. Şirketin iş hedeflerine bu nedenle ihtiyaç duyulmaktadır: Strateji haritasında bu hedeflere ulaşma yolunda kılavuz görevi görürler.

BSC'nin yaratıcıları D. Norton ve R. Kaplan şöyle açıklıyor: “Strateji, bir organizasyonun mevcut konumundan istenilen konuma doğru hareketini ifade eder. Bu gelecek organizasyon için öngörülebilir olmaya devam ettiğinden, ona giden yol birbiriyle ilişkili bir dizi hipotezden oluşuyor." Strateji haritaları bu neden-sonuç ilişkilerini tanımlayarak bağlantıları açık ve kontrol edilebilir hale getirir.

Burada “birbirine bağlı hipotezler” stratejiyi dönüştürmesi gereken hedefleri temsil etmektedir. Bir strateji haritanız varsa, iş stratejinizin uygulanması için önemli olduğunu düşündüğünüz her şey neredeyse tek bir sayfada açık ve net bir şekilde anlatılır.

BSC'nin fikri, göstergelerin sayısını artırarak ve stratejik hedefleri ve bunlara ulaşmaya yönelik temel faktörleri birbirine bağlayan belirli bir yapıyı kullanarak, ticari faaliyetlere ilişkin geleneksel kriter sistemini değiştirmektir. Herhangi bir faaliyetin sonucu, bir yandan açık ve doğru düşünme yeteneği, diğer yandan bu düşünceleri gerçeğe dönüştürme yeteneği ile belirlenir. Bir fikrin “dehası” ancak uygulamaya geçirildikten sonra test edilebildiğinden, uygulama yöntemlerine her zaman daha fazla önem verilmiştir. Stratejik harita da tam olarak bu eğilime uygun olarak ortaya çıktı.

Benzersizliği, şirketin tüm eylemlerinin birbiriyle bağlantılı olması ve stratejik planın uygulama sürecini gösteren açık hedeflere sahip olması gerçeğinde yatmaktadır. Ancak unutmamak gerekir ki, bu belge, halihazırda bu belgeye sahip olan ve bunu haritaya aktarma sürecini başlatabilecek şirketler için bir strateji geliştirme değil, uygulama aracıdır.

Yukarıda açıklanan işlevlere ek olarak BSC, şirketin dört ana alanda hedeflerine ulaşma başarısını da gösterir: şirketin mali durumu, müşteri ilişkileri, dahili iş süreçleri, çalışanların eğitimi/şirketin büyümesi (Şekil 1).

Makul bir soru ortaya çıkıyor: Bu harita yapısı hangi sonuçlara dayanarak oluşturuldu? Cevap açıktır: Hedef haritasındaki alanları vurgulama kriterleri, etkili bir iş kurma mantığı tarafından belirlenir.

Ticari faaliyetlerin nihai sonucu hala finansal göstergelere yansıtılmaktadır (“Finans” yönü). Bu sonuç piyasada elde edilir, bu nedenle finansal göstergeler doğrudan müşteri ihtiyaçlarını anlama ve karşılama yeteneğini yansıtan piyasa göstergelerine (“Piyasa / müşteriler” yönü) bağlıdır. Müşteri değerini üretme ve müşteriye sunma yeteneği, iç faaliyetlerin (“İç Süreçler” yönü) verimlilik ve üretkenlik göstergeleri ile karakterize edilir.

Etkili süreçler personelin uygun organizasyonuna, motivasyonuna, kültürüne ve bilgisine, teknolojik donanımına (“Altyapı / Çalışanlar” perspektifi) dayanmaktadır.

BSC kartı için beklentiler

Yukarıda belirtildiği gibi BSC haritası mantıksal olarak dört yöne bölünmüştür ve bunlar kuruluşun faaliyetlerinin çeşitli yönlerinin bir görünümü olarak kabul edilmelidir. Yöneticiler bu alanları kullanarak aşağıdaki temel sorulara cevap verebilirler.

• Hissedarlar ve potansiyel yatırımcılar ne tür bir şirket görüyor (“Finans” yönü)?
• Alıcılar ne tür bir şirket görüyor (“Pazar/müşteriler” yönü)?
• Şirket hangi iş süreçlerini iyileştirmeli, hangilerinden vazgeçmeli, hangilerine odaklanmalı (iç süreçlerin yönlendirilmesi)?
• Şirketin kaynakları var mı? Daha fazla gelişme verimliliği artırmak ve değerini artırmak (“Altyapı / çalışanlar” yönü)?

Finans

Mali yön, BSC'nin temel bileşenlerinden biridir, çünkü finansal sonuçlar, bir işletmenin mevcut faaliyetlerini değerlendirmenin ana kriterleridir. Mali yöndeki ana hedefler aşağıdaki göstergeleri arttırmaktır:

• ürün karlılığı;
• özkaynak kârlılığı;
• net nakit akışı;
• net kar vb.

Bu hedefler, bu alandaki verimliliğin artırılmasına yönelik temel mekanizmalardır. Kural olarak, finansal hedefler bir ticari organizasyonun "hedef ağacının" en üstünde yer alır, ancak müşterilerin hedefleri, iç süreçler ve organizasyonun büyümesi ile çok yakın bir ilişki vardır. Aynı zamanda kar amacı gütmeyen kuruluşlar için finansal bakış açısı olmayabilir veya ikincil öneme sahip olabilir.

Müşteriler

Bu odağın bir parçası olarak yöneticiler, şirketin ürünlerini tanıtmayı planladığı temel pazar segmentlerini belirler. Ana hedefler şunlardır:

• Müşteri memnuniyeti;
• müşteri tutma;
• yeni müşteriler edinmek;
• Müşteri karlılığı;
• Hedef segmentlerdeki pazar payı vb.

Bu yönün aynı zamanda şirketin değer önerisini tanımlayan ve dolayısıyla ürün veya hizmet tedarikçisine olan müşteri sadakatini büyük ölçüde belirleyen hedefleri de içermesi gerekir.

Bir müşteri veya alıcı için bir teklifin değerine ilişkin ana kriterleri belirlemek çok zor bir iştir ve eksiksiz bir ihtiyaç analizi gerektirir. Dolayısıyla, örneğin, müşteri için değer (bu yöne ilişkin olarak) hızlı teslimat ve alınan siparişe yanıt verme hızı olabilir; bu, bu durumda verimlilik düzeyini karakterize eden göstergelerin sipariş işleme süresi olabileceği anlamına gelir ve saat cinsinden ortalama teslimat hızı.

Dahili süreçler

“İç süreçler” yönü, şirketin rekabet gücünü artırmak için iyileştirilmesi gereken ana iş süreçlerini gösterir. Organizasyonlar verimli ve esnek iş süreçlerine ihtiyaç duyarlar ve bunlar günümüz şirketlerinde oldukça hantal ve aşırı yüklüdür.

Çoğu zaman bu süreçler, nihai sonuçları ve müşterilere sundukları değer anlaşılmadan gerçekleştirilir ve tasarımları, kuruluşun stratejisine bakılmaksızın gerçekleştirilir. Bu alanın hedefleri, temel stratejik hedeflere ulaşılmasına asıl katkıyı sağlayan süreçlerle ilgilidir.

Altyapı / çalışanlar

BSC'nin dördüncü yönü “altyapı / çalışanlar”dır. Bir kuruluşun uzun vadede büyüme ve gelişmeyi sağlaması için oluşturması gereken altyapıyı tanımlar. Elbette modern teknolojiler kullanılmadan bu mümkün değildir, çünkü... Bir kuruluşun büyümesi ve gelişmesi üç ana faktörün sinerjisinin sonucudur: insan kaynakları, bilgi sistemleri ve organizasyonel prosedürler.

Bu nedenle bir şirketin çalışanlarının becerilerini, bilgi teknolojisini, sistemlerini ve prosedürlerini geliştirmeye yatırım yapması gerekir. Bu hedefler bu yöndeki anahtardır. Bunlara ek olarak, bu durumda verimliliği artırmanın ana hedefleri şunlar olabilir:

• çalışan memnuniyeti;
• işçi tutma;
• çalışanların becerileri ve nitelikleri;
• yönetim kararları vermek için gerekli bilgileri anında elde etme yeteneği;
• girişimler oluşturmak;
• Bilgi sisteminin verimliliği.

Gösterge türleri

BSC hedef haritası çerçevesinde aşağıdakileri birbirinden ayırmak gerekir:

• Elde edilen sonuçları ölçen göstergeler (“gecikme” göstergeleri);
• bu sonuçlara katkıda bulunan süreçleri yansıtan göstergeler (“öncü” göstergeler).

Her iki gösterge kategorisi de birbiriyle bağlantılı olmalıdır çünkü birincisine ulaşmak için (örneğin, belirli bir üretkenlik düzeyi), ikincisini uygulamak gerekir (örneğin, makine ve ekipmanın bilinen bir kapasite kullanımına ulaşmak için).

Sebep-sonuç ilişkileri

Sistemin tüm alanlarındaki tüm hedef ve göstergeler birbiriyle bağlantılıdır. Etkileşim zinciri neden-sonuç ilişkisine dayanmaktadır. Dolayısıyla, şirketin temel hedefleri ürün satışlarından elde edilen net karı artırmaksa (kar miktarını ölçen ve sistemin finansal yönü ile ilgili bir mekanizma), bunun olası nedenleri arasında örneğin mevcut şirketlerin sadakatinin arttırılması yer alabilir. müşteriler veya yeni müşteri sayısının arttırılması, çekilen müşteriler (ilgili göstergeler sistemin pazarlama projeksiyonuyla ilgilidir).

Buna karşılık, mevcut müşterilerin sadakatindeki artış ve yeni çekilen müşteri sayısındaki artış, genellikle ürün kalitesinin iyileştirilmesi ve iade sayısındaki azalma, sipariş işleme hızındaki artış, kalitedeki artıştan kaynaklanmaktadır. Personel niteliklerindeki artışın da bir sonucu olan hizmet (iç iş süreçlerinin yönüne ilişkin göstergeler) (eğitim ve büyüme yönüne ilişkin bir gösterge).

Ancak göstergelerin neden-sonuç bağımlılığını matematiksel bağımlılıkla karıştırmamak gerekir. Formüller kullanılarak yapılan hesaplamalarda, bir göstergenin değerini belirlemek için benzersiz bir algoritma belirtilirken, neden-sonuç ilişkisi yalnızca BSC göstergeleri arasındaki olası korelasyonları gösterir. Bu ilişki, modeldeki göstergeler arasında neden-sonuç ilişkilerini oluşturur.

BSC metodolojisine göre hedef haritasının kullanımı ne sağlar?

1. BSC, stratejik sonuçları ve bunlara ulaşmaya yönelik faktörleri birbirine bağlar, bunlar arasında neden-sonuç ilişkileri kurar ve izler. Çoğu faktör, geleneksel muhasebe sistemleri tarafından kaydedilmeyen finansal olmayan göstergelerle karakterize edilir ve kaydedildiği takdirde finansal sonuçlarla ilişkilendirilmez. Böylece, BSC bir yandan yönetim muhasebesinin yeteneklerini genişletirken, diğer yandan muhasebeyi, özellikle ticari faaliyetlerin stratejik değerlendirmesi için mümkün olduğunca bilgilendirici olan sınırlı bir dizi göstergeye odaklar.

2. BSC, şirket sahipleri ile üst düzey yöneticiler arasındaki çatışmaları ortadan kaldırır ve ilişkilerini daha yapıcı hale getirir, çünkü BSC sayesinde bu ilişkiler ortaklaşa geliştirilen ve eşit derecede anlaşılan bir ölçüm sistemine dayanmaktadır. İşte seçeneklerinden bazıları.

• Sahip ve üst düzey yönetici bir arada. BSC, yatırım ve tüketim arasındaki dengeyi belirlemeye yönelik bir kurallar sistemidir.
• Sahibi üst düzey yönetici arıyor. BSC, sahibinin işe alınan yönetici için belirli hedefler belirleyebileceği ve başarılarını izleyebileceği bir araçtır. Bu, üst düzey yöneticiye net bir eylem programı ve net niceliksel hedefler sağlar.
• Sahibi üst yönetimle çatışıyor. BSC, hedef göstergelerin uygulanmasını görselleştirmeye ve bunu, sonunda operasyonel yönetime müdahale etmeyi bırakan ve yetki ve sorumluluğu üst düzey yöneticiye devreden sahibi için anlaşılır hale getirmeye yardımcı olan bir araçtır.
• Sahipler birbiriyle çatışıyor. BSC görüşlerdeki çelişkileri ortadan kaldırmanın mükemmel bir yoludur çünkü Sistem, tüm sahiplere, hedeflerine ulaşmak için gereken her şeyin yapıldığına dair güven verir. Üst düzey yönetici aynı anda farklı gereksinimleri karşılamaya çalışmaz, ancak üzerinde anlaşmaya varılan bir göstergeler sistemi tarafından yönlendirilir.

3. BSC, bir stratejiyi açıkça formüle etmenize ve bunu belirli görevlere dönüştürmenize, şirketin stratejik hedeflerini her çalışanın performans sonuçlarıyla ilişkilendirmenize ve personeli uygun şekilde motive etmenize olanak tanır.

Raduga şirketi örneğini kullanarak BSC metodolojisini kullanarak bir hedef haritası oluşturmanın pratik bir örneği

Raduga şirketi tüketici kozmetik ürünleri üretiyor, Rusya Federasyonu'nun orta kesiminde yer alıyor ve yaklaşık 500 kişilik bir kadroya sahip. Şirket faaliyetlerinde önemli bir başarı elde etti ancak daha fazla büyüme, çalışmalarında bazı zorluklara neden oldu ve yönetim, stratejinin uygulanmasını izlemek için BSC'yi kullanmaya karar verdi. İlk aşamada BSC haritasının geliştirilebilmesi için nesnenin belirlenmesi gerekiyordu. Şirket tek işletme olduğundan, ör. stratejik iş birimi (SBU), daha sonra şirketin kendisi bir hedef haritası geliştirmenin nesnesi haline gelir. Daha sonra şirket için bir “hedef ağacı” geliştirildi (Şekil 2).

Hedef yapı oluşturulduktan sonra, stratejisini geliştirmek için temel olarak genellikle organizasyonun zayıf ve güçlü yönlerini belirleyen şirketin stratejik analizini yapmak gerekliydi. Zayıf yönlerin analizi, öncelikle personelle çalışmaya (birimin fonksiyonlarını genişletmeye), ideolojiye ve kurum kültürünü hedeflere uygun olarak değiştirmeye (üretim yaklaşımı yerine pazar düşüncesinin geliştirilmesi) dikkat edilmesi gerektiğini gösterdi. , bayilerle etkileşimin geliştirilmesi ve markaların geliştirilmesi, üretimin planlanması ve ritmik yüklenmesinin organize edilmesi, fiziksel kaynakların sınırlandırılması (muhtemelen yatırımların çekilmesi yoluyla üretim kapasitesinin arttırılması).

Diğer faktörler de önemlidir ancak hedeflerin ulaşılabilirliğini etkileme açısından birincil nitelikte değildir. “Tehditler” tüm sektör katılımcılarını aynı şekilde etkileyecektir, dolayısıyla tarafsız faktörler olarak kabul edilebilirler. Fırsatların ve güçlü yönlerin analizi, dış ortamdaki durumun şirket için uygun olduğunu ve pazardaki varlığını artırma ve rakipleri sıkıştırma fırsatı sağladığını ve böylece hedeflerine ulaşılmasını sağladığını gösterdi.

Oluşturulan hedef yapısının ve yapılan analizlerin sonuçlarına göre şirketin stratejisi geliştirildi. Raduga şirketi fonksiyonel segmente ve standart tüketimin alt segmentine hizmet veriyor, bu nedenle finansal hedefi karakterize eden gösterge brüt kar olacak. Raduga şirketi, temel gelişme yönü olarak faaliyetlerinin coğrafi sınırlarını genişleterek pazar payını artırmayı seçiyor. Aynı zamanda bunu başarmanın temel yolu bölgesel distribütör ağının geliştirilmesi olacaktır (kendi şube ağınızı oluşturmak çok büyük kaynaklar gerektirecektir). Bölgelerdeki ortaklar, en uygun işbirliği koşulları ve hedef bölgelerde şirket ve ürünlerin şöhreti ve uygun imajının sağlanması ile cezbedilmelidir.

Fonksiyonel tüketim, kural olarak, "fiyattaki düşüş satış hacminin artmasına katkıda bulunur" formülünü kullanır ve tüketimin alt kesimi "büyüme, fiyat / kalite oranındaki değişikliklerle sağlanır" formülünü kullanır.

Şirketin rekabet stratejisi Porter/Tracy-Wiersema matrisi (Tablo 1) esas alınarak belirlenmiş ve “müşteriye yakınlık” yönü seçilmiştir.

Tablo 1. Porter / Tracy - Wiersema matrisi

1. "Hedef ağacından" onların ifadelerini alıp dört yönden gelen verileri yansıtan tablolara girmeniz gerekir. Daha sonra, alınan stratejik kararlara dayalı olarak, hedefler göstergelere "parçalanmalı" ve uygulanması bu kararların her birine ulaşılmasını sağlayacak bir faaliyet listesi oluşturulmalıdır.
2. Daha sonra süreç yön değiştirir çünkü belirlenen hedeflerin dengesini kontrol etmeniz gerekir. Bunu yapmak için mantık kontrol edilir: alt yönlerin (“Altyapı / Çalışanlar”) hedeflerine ulaşılarak üst yönlerin (“Süreçler” ve ardından “Müşteriler” ve “Finans”) göstergelerine nasıl ulaşılacağı. .
3. Faaliyetlerin uygulanmasına yönelik sorumluluk oluşturulmalıdır. Bu adıma ayrıştırma denir: göstergeler şirketin bölümlerine yansıtılır ve her bölüme onlardan sorumlu bir çalışan atanır.
4. Daha sonra göstergelerin belirlenmesi için veri toplamanın nasıl organize edileceğinin belirlenmesi gerekmektedir. Bunu yapmak için yukarıdan aşağıya doğru hareket ederek her gösterge için bir geri bildirim süreci oluşturulur.
5. Son adım, talimatların hedeflerinin birbiriyle nasıl bağlantılı olduğunu açıkça gösteren bir neden-sonuç diyagramı oluşturmaktır. Bu diyagram stratejik hedef haritasının prototipi olacaktır (Şekil 3).

Geliştirilen hedef ve göstergeler sistemi, yukarıda belirtilen dört alanı (finans, piyasa / müşteriler, iç süreçler, altyapı / çalışanlar) temel alan bir bilgi tablosu halinde derlenmelidir. Mali yön bilgileri tablosunun bir örneği aşağıda verilmiştir (Tablo 2).

Tablo 2. Stratejik hedefler ve finansal perspektif göstergeleri

Rainbow şirketinin üst düzey hedeflerinin oluşturulmuş haritası, geliştirilen stratejiyi dikkate alır. Aslında bu, BSC konseptinin temel gereksinimlerinden biri olarak strateji görselleştirmesidir. Düzgün sunulan bir strateji, stratejik hedeflere nasıl ulaşılacağı konusunda hiçbir belirsizliğe izin vermemelidir.

BSC kavramı, stratejik bir hedefin alt hedeflere ayrıştırılmasını içerir; bu alt hedefler de, bunlara ulaşmak için belirli eylemlerin geliştirilmesine izin veren alt hedeflere ayrıştırılabilir. Buna göre sonraki aşamalarda departmanlara yönelik, şirketin üst düzey hedeflerinin ayrıştırılması olan hedef haritaları geliştirilir.

Böylece, BSC metodolojisine göre bir hedef haritasının kullanılması, stratejiyi eyleme dönüştürmenize olanak tanır. Strateji her çalışanın günlük rutini haline gelir, çünkü BSC'nin hedefleri ve göstergeleri ile şirketin her çalışanının performans göstergeleri arasındaki ilişki sağlanır. Strateji, harita hedeflerine ulaşılmasının sürekli olarak izlenmesi ve nedenlerin belirlenmesi ve tutarsızlıkların ortadan kaldırılması için derhal harekete geçilmesi yoluyla devam eden bir iş sürecine dönüştürülür.

STRATEJİK HARİTALAR

Strateji, kuruluşun hissedarları için nasıl sürdürülebilir (uzun vadeli) değer yaratmayı planladığını açıklar. Bölüm 1'de, günümüzde kuruluşların maddi olmayan varlıkları değer yaratmak için nasıl güçlü bir kaldıraç olarak kullandığını belgeledik. Bir yandan maddi olmayan varlıklardan, diğer yandan maddi ve finansal varlıklardan değer yaratma süreçleri birbirinden ciddi şekilde farklıdır.

1. Değer yaratmadolaylı bir yapıya sahiptir. Bilgi ve teknoloji gibi maddi olmayan varlıkların gelir artışı, maliyet düşüşü ve kâr artışı gibi finansal sonuçlar üzerinde nadiren doğrudan etkisi vardır. Maddi olmayan varlıkların iyileştirilmesi, finansal sonuçları bir neden-sonuç zinciri yoluyla etkiler. Örneğin, çalışanların Toplam Kalite Yönetimi (TKY) ve Altı Sigma konusunda eğitilmesi, kalite gelişimini doğrudan etkiler, bu da müşteri memnuniyetine ve dolayısıyla bağlılıklarının güçlenmesine katkıda bulunur. Sonuçta müşteri sadakati, satışların ve kârın artmasının bir koşulu, yani uzun vadeli müşteri ilişkilerinin sonucudur.
2. Maliyet bağlamsaldır. Maddi olmayan varlıkların değeri, bunların şirketin stratejisiyle uyumuna bağlıdır. Bu nedenle, Toplam Kalite Yönetimi ve Altı Sigma eğitimi, ürün liderliği ve yenilik stratejisi izleyen kuruluşlardan ziyade maliyet azaltma stratejisine odaklanan kuruluşlar için daha büyük değer taşır.
3. Maliyet potansiyeldir. Maddi olmayan varlıklara yatırım yapmanın maliyetlerine dayanarak bunların şirket için değerini değerlendirmek çok zordur. Buradaki önemli nokta, istatistiksel kalite kontrol veya temel neden analizi eğitimi gibi maddi olmayan varlıklara yatırım yapmanın kuruluş için potansiyel değeri olduğu, ancak piyasa değeri olmadığıdır. Maddi olmayan varlıkların potansiyel değerini maddi değere dönüştürmek için tasarım, üretim, teslimat ve müşteri hizmetleri gibi iç süreçler gereklidir. İç süreçlerin müşteriye değer sunmayı amaçlamaması veya finansal iyileştirmeler o zaman çalışanların yeteneklerinin ve maddi olmayan varlıkların potansiyel değeri gerçekleşmeyecektir.
4. Varlıkların birbirine bağlılığı. Maddi olmayan varlıklar tek başlarına nadiren değer yaratırlar. Organizasyondan ve stratejisinden ayrı olarak hiçbir değerleri yoktur. Maddi olmayan varlıkların değeri, diğer maddi olmayan ve maddi olmayan varlıklarla etkin bir şekilde birleştirildiğinde ortaya çıkar. Örneğin, çalışanların iş süreçlerine hizmet eden bilgi sistemleri veritabanlarına zamanında erişmeleri durumunda kalite yönetimi eğitiminin değeri ölçülemeyecek kadar yüksek hale gelir. Maksimum değer, tüm maddi olmayan varlıkların birbirleriyle, maddi varlıklarla ve şirketin stratejisiyle tam olarak uyumlu olması durumunda yaratılır.

Dengeli puan kartı strateji haritası (bkz. Şekil 2.1), stratejinin maddi olmayan varlıklar ile değer yaratma süreçlerini nasıl entegre ettiğini gösteren bir modeldir. Mali bileşen, geleneksel mali kavramları kullanarak bir stratejinin uygulanmasının maddi sonuçlarını açıklar. Yatırım getirisi, hissedar değeri, kârlılık, gelir artışı ve birim maliyetler gibi metrikler, bir şirketin stratejisinin başarısını veya başarısızlığını gösteren gecikmeli göstergelerdir. Müşteri boyutu, hedef müşterilere yönelik müşteri değer önerisini tanımlar. Bu durumda tüketici arzı, maddi olmayan varlıkların değer yarattığı durumdur. Müşteriler sürekli olarak yüksek kaliteye ve zamanında teslimata değer veriyorsa, kaliteli ürün ve hizmetler üreten ve sunan çalışanların, sistemlerin ve süreçlerin yeterlilikleri ve becerileri kuruluş için yüksek değere sahiptir. Müşteri inovasyona ve yüksek performansa öncelik verirse pazar lideri yeni ürün ve hizmetler yaratan beceriler, sistemler ve süreçler daha değerli hale gelir. Eylemleri ve yetenekleri müşterilere değer sağlayacak şekilde tutarlı bir şekilde hizalamak, stratejiyi hayata geçirmek için kritik öneme sahiptir.

Finansal ve müşteri bileşenleri, stratejinin arzu edilen sonuçlarını tanımlar. Her ikisinin de birçok gecikmeli göstergesi var. Kuruluş planladığı sonuçlara nasıl ulaşıyor? İç süreçler bileşeni veya iç bileşen, stratejinin uygulanmasında kritik olan çeşitli kritik süreçleri tanımlar. Örneğin, bir kuruluş, yeni ürünlerin ve üretim teknolojisinin geliştirilmesi ve pazarlanmasına yönelik yatırımları artırabilir, böylece müşteriler bunun sonucunda yüksek teknolojiye sahip yeni bir ürün elde edebilir. Bir diğeri, müşterilere benzer bir değer teklifi sunmak amacıyla ortak girişimler ve ortaklıklar yoluyla yeni ürünler geliştirmeye karar verir.

Eğitim ve geliştirme bileşeni, strateji için en önemli olan maddi olmayan varlıkları yansıtır. Bu bileşenin hedefleri, değer yaratma süreçlerini desteklemek için gerekli faaliyetleri (insan sermayesi), sistemleri (bilgi sermayesi) ve ahlaki iklimi (örgütsel sermaye) oluşturur. Hepsi birbirine bağlı olmalı ve ana iç süreçlere karşılık gelmelidir.

Dört bileşenin hedefleri neden-sonuç ilişkileri yoluyla birbirleriyle ilişkilidir. Her şey, finansal sonuçların ancak hedef müşteri grubunun memnun olması durumunda elde edilebileceği hipoteziyle başlar. Müşteri değer teklifi, satışların nasıl artırılacağını ve hedef müşterilerin sadakatinin nasıl kazanılacağını açıklar. İç süreçler bu teklifi yaratır ve müşteriye sunar. Son olarak, iç süreçlerin uygulanmasını destekleyen maddi olmayan varlıklar stratejinin temelini oluşturur. Stratejik uyumla bir araya getirilen tüm bileşenlerin hedefleri, değer yaratmanın ana aracıdır ve dolayısıyla odaklanmış ve tutarlı bir stratejidir.

BSC'nin dört bileşenini birbirine bağlayan bu neden-sonuç mimarisi, strateji haritasının etrafında inşa edildiği yapıdır. Bu süreç, organizasyonu değer yaratma mantığının ne olduğunu ve kimin için yaratıldığını açıkça tanımlamaya zorlar. Bu bölümde stratejik harita oluşturmanın ilkelerinden bahsedeceğiz.

Şekil 2.1. Dengeli Puan Kartı Modeli

SÜREKLİ BİR ADIM OLARAK STRATEJİ

Strateji izole edilmiş bir yönetim süreci değildir; bu, kuruluşun en tepeden (misyon) uygulayıcılara atanan belirli stratejik görevlere kadar olan yolunu belirleyen mantıksal adımlar dizisindeki bir adımdır. Şekil 2.2'de bizim görüşümüze göre pratikte çok yararlı olan bir diyagram sunulmaktadır.

Üst kısım - kuruluşun misyonu - şirketin varoluş amacını veya iş biriminin genel kurumsal mimarideki yerini belirleyen belirli bir başlangıç ​​noktasıdır. Misyon ve ona eşlik eden temel değerler baştan sona oldukça istikrarlı kalıyor. Bir kuruluşun vizyonu veya vizyonu geleceğin resmini çizer, kuruluşun yönünü açıkça tanımlar ve çalışanların stratejinin uygulanmasına neden ve nasıl katılmaları gerektiğini anlamalarına yardımcı olur. Buna ek olarak konsept, misyonun istikrarından ve temel değerlerden strateji dinamiklerine kadar organizasyonun hareketini başlatır - sürekliliğin bir sonraki adımı. Strateji, değişen dış çevre koşullarını ve iç yetenekleri karşılamak için zaman içinde geliştirilir ve geliştirilir.

Çoğu kuruluş misyonunu ve buna karşılık gelen vizyonunu zaten formüle etmiştir. Elbette hepsi faaliyet türüne ve hedeflere bağlı olarak farklılık gösterir, ancak bu kavramları karakterize eden bazı genel hükümler vardır:

Misyon. Kısa, açıkça ifade edilmiş dahili belgeŞirketin ve her çalışanın yönünün belirlendiği organizasyonun kuruluş amacını, hedeflerini ve temel değerlerini açıklayan. Misyon ayrıca müşteri değer teklifinin nasıl yaratıldığını ve müşterilere nasıl ulaştırıldığını da tanımlamalıdır. Misyon içeriye yöneliktir. Aşağıda tamamen farklı iki organizasyonun misyonlarını sunuyoruz.

Ben ve Jerry'nin Misyonu

Ben & Jerry'nin vizyonu refah için yeni bir kurumsal vizyon geliştirmek ve uygulamaktır. Misyonumuz birbirine bağlı üç bölümden oluşuyor.

Ürün.Şirket, Vermont'un süt ürünlerini kullanarak çok çeşitli doğal, yüksek kaliteli dondurmalar üretiyor, dağıtıyor ve pazarlıyor.

Ekonomi.Şirket, kârlılığı artırma, hissedar değerini artırma, çalışanlar için kariyer fırsatları ve finansal ödüller yaratmayı amaçlayan güçlü bir finansal temel üzerinde faaliyet göstermektedir.

Toplum.Şirket, yerel, ulusal ve uluslararası düzeyde toplulukların yaşam kalitesini iyileştirmeye yönelik yeni yollar başlatarak iş dünyasının toplum yapısında oynadığı merkezi rolün bilincindedir.

Charlotte Şehir Misyonu

Charlotte Şehri'nin misyonu, sakinlerinin güvenliğini, sağlığını ve yaşam kalitesini artıran kaliteli kamu hizmetleri sunmaktır. Şehir, toplumun ihtiyaçlarını belirler ve bunları karşılamaya çalışır:

• etkili ortaklıklar oluşturmak ve sürdürmek;
• profesyonel, motivasyonu yüksek çalışanları cezbetmek ve elde tutmak;
• kullanarak stratejik iş planlama.

Görüş. Kuruluşun orta ve uzun vadeli (üç ila on yıl) hedeflerini tanımlayan kısa, açıkça formüle edilmiş bir iç belge. Vizyon dışarıya yöneliktir ve pazar odaklı olmalıdır. Mecazi ve "anlaşılır" bir şekilde şu soruyu yanıtlıyor: Kuruluş kendisini çevredeki dünyanın gözünden nasıl görmek istiyor?

Charlotte Şehri Vizyonu

Charlotte Şehri, şehrin insanlarını ilgi odağına yerleştiren bir mükemmellik modeli olacak. Yüksek vasıflı ve motive profesyoneller her türlü hizmeti ve değeri sağlar. Şehre yaşamsal katkı sağlayacak hayati ekonomik faaliyetlerin temeli olacağız. rekabet avantajı Piyasada. Charlotte'u yaşamak, çalışmak ve eğlenmek için örnek bir şehir haline getirmek için vatandaşlar ve işletmelerle birlikte çalışacağız.

Bir finansal hizmetler şirketinin vizyonu

Finansal hizmetlerde saygın bir lider olacağız, müşteri ilişkilerinde mükemmelliğe, müşteri memnuniyetine ve finansal sonuçlara odaklanarak bizi sektördeki ilk dört şirket arasına yerleştireceğiz.

Misyon ve vizyon, kuruluşun genel hedeflerini ve yönünü belirler. Bu, hissedarların, müşterilerin ve çalışanların şirketlerinin neyle ilgili olduğunu ve neyi başarmayı planladığını anlamalarına yardımcı olur. Ancak bu ifadeler, günlük faaliyetlerde onlara yol gösterecek ve kaynakların tahsisi konusunda operasyonel kararlar verecek kadar açık ve kesin değildir. Misyon ve konsept, ancak şirket hedeflere ulaşmak ve bu hedeflerde belirlenen sorunları çözmek için bir strateji geliştirdiğinde eylem kılavuzu haline gelir.

Strateji. Bu konuyla ilgili literatür çok çeşitlidir. Teorisyenler ve uygulayıcılar sadece kendi strateji geliştirme modellerini önermekle kalmıyorlar, aynı zamanda bunun tanımı üzerinde de hâlâ bir fikir birliğine varamıyorlar. Strateji haritaları ve dengeli puan kartı, stratejinin her türlü yorumu için evrensel olduğundan, strateji alanının kurucusu ve seçkin öncüsü Michael Porter'ın önerdiği yaklaşımı temel alıyoruz. Porter'a göre strateji, organizasyonun mükemmelliğe ulaşacağı ve piyasada sürdürülebilir bir rekabet avantajı yaratacağı faaliyetlerin seçimidir. Bu, müşterilere rakiplerden daha değerli veya değer açısından karşılaştırılabilir ancak daha düşük maliyetli bir müşteri teklifi sunmak olabilir. Şöyle diyor: “Farklılık hem faaliyet seçiminden hem de elde edilen sonuçlardan kaynaklanıyor.” Getireceğiz spesifik örnekler Tüketici tekliflerini bir şirketin müşterilere sunma tercihi olarak tartıştığımızda bu tür stratejiler.

Dolayısıyla, en üst düzeydeki yönlerin (misyon, vizyon ve strateji) kısa bir açıklamasına sahip olarak, stratejik amaç ve hedeflerin yanı sıra bunları başarma ve çözme yollarını her çalışan için açık ve anlaşılır hale getirecek bir stratejik harita geliştirmeye başlayabiliriz. organizasyonun. Stratejik haritanın finansal bileşeniyle başlayalım ve ardından adım adım müşteri, iç ve eğitim ve gelişim bileşenlerini ele alalım.

Şekil 2.2. Dengeli Puan Kartı, değerin ne olduğunu ve nasıl yaratıldığını açıklayan bir süreklilik üzerindeki bir adımdır.

Mali bileşen: strateji karşıt güçleri dengeler - uzun vadeli veya kısa vadeli sonuçlar

Dengeli Puan Kartı, finansal performansı şirketlerin mümkün olan en yüksek karı elde etmeleri için nihai hedef olarak sunar. Finansal performans ölçümleri, bir şirketin stratejisinin kârlılığını artırmaya nasıl katkıda bulunduğunun kanıtını sağlar. Finansal hedefler genellikle, örneğin işletme geliri ve ROI ile ölçülen kârlılığın arttırılmasına atıfta bulunur. Aslında finansal stratejiler basittir: Bir şirket önce daha fazla satarak, sonra daha az harcayarak para kazanabilir. Geriye kalan her şey “müzikal arka plan”dır. Herhangi bir program (müşteri güveni, Altı Sigma kalitesi, bilgi yönetimi, ileri teknoloji, zamanında ürün teslimatı) yalnızca satışların artmasına veya maliyetlerin azalmasına yol açtığında değer yaratır. Böylece şirketin mali sonuçları iki ana faktör aracılığıyla iyileşiyor: gelir artışı ve üretkenlik (bkz. Şekil 2.3).

Bir şirket, mevcut müşterilerle ilişkilerini güçlendirerek gelir artışı sağlayabilir. Bu, mevcut ürün ve hizmetlerin satışlarını veya bunların ek çeşitlerini artırmanıza olanak tanır. Örneğin bir banka, çek defteri müşterilerini banka tarafından verilen kredi kartlarını da kullanmaya veya ev veya araba satın almak için kredi almaya ikna etmeye çalışabilir.

Aynı hedefe - geliri artırmak - tamamen yeni ürünler satarak da ulaşılabilir. Örneğin, Amazon.com artık kitapların yanı sıra kompakt diskler ve elektronik ekipmanlar da satıyor ve Mobil, fast food mağazalarındaki benzin istasyonlarında sürücülere ilgili ürünleri sunuyor. Başka bir yol da ürünleri yeni pazar segmentlerinde satmaktır. Böylece Staples, ürünlerini perakende tüketicilerin yanı sıra küçük işletmelere de satıyor veya pazarı yurtiçinden uluslararasına genişletiyor.

Finansal bileşenin ikinci unsuru olan verimlilik artışı da iki yolla sağlanmaktadır. Birincisi, daha düşük doğrudan ve dolaylı maliyetler yoluyla bu maliyet düşüşü, şirketin aynı miktarda ürünü daha düşük işçilik, malzeme, elektrik ve malzeme maliyetleriyle üretmesine olanak tanır. İkincisi, işletme finansal ve fiziksel varlıklarını daha verimli kullanarak, belirli bir iş seviyesini sürdürmek için gereken işletme sermayesini ve sabit sermayeyi azaltır. Örneğin, tam zamanında yaklaşımını kullanarak bir şirket, aşırı mal ve malzeme stoğu olmadan gerekli satış seviyesini koruyabilir ve planlanmamış aksama sürelerini azaltarak ekipman yatırımını artırmadan verimliliği artırabilir.

Strateji ile BSC'nin mali bileşeni arasındaki bağlantı, kuruluşun çoğunlukla birbiriyle çelişen iki faktör olan büyüme ve üretkenlik arasında belirli bir denge kurması durumunda ortaya çıkar. Tipik olarak, gelir artışını sağlamak ve dolayısıyla değer yaratmak, üretkenliği artırmaktan çok daha uzun sürer. Hissedarlara finansal başarıları gösterme yönündeki günlük baskı altında, kısa vadeli sonuçları uzun vadeli sonuçlara tercih etme yönünde açık bir eğilim var. Bir kuruluşun stratejik harita geliştirirken böyle bir çatışmayla karşılaşması kaçınılmazdır. Birincil finansal hedef, hissedar değerinde sürdürülebilir büyüme olmalıdır. Bu nedenle stratejinin mali bileşeninin hem uzun vadeli (büyüme) hem de kısa vadeli (verimlilik) göstergelere sahip olması gerekir. Bu karşıt güçlerin anlık dengelenmesi, strateji haritasının organizasyonel modelidir.

Şekil 2.3. Mali bileşen - değerin maddi tanımı

Müşteri bileşeni: Stratejinin temeli, müşteri değerinin farklılaştırılmış bir şekilde sunulmasıdır.

Gelir artırma stratejisi belirli bir müşteri teklifi gerektirir. Müşteri boyutunda bu, kuruluşun hedef müşteri pazar segmentleri için nasıl farklılaştırılmış, sürdürülebilir değer yaratmayı amaçladığını ifade eder. Stratejik haritanın müşteri bileşenini formüle ederken, yöneticiler belirli bir iş biriminin rekabet ettiği hedef tüketici pazarı segmentlerini ve performansının performans göstergelerini müşterilerin bakış açısından belirler. Tipik olarak müşteri bileşeni, doğru şekilde formüle edilmiş ve uygulanmış bir stratejinin sonucu olarak başarılı faaliyet için belirli genel kriterleri içerir (bkz. Şekil 2.4):

Şekil 2.4. Müşteri bileşeni: Sürdürülebilir, farklılaştırılmış bir değer teklifi yaratmak stratejinin temelidir

Bu genel müşteri sonuç ölçümleri neden-sonuç ilişkileri bağlamında yorumlanabilir. Örneğin, müşteri memnuniyeti genellikle müşteriyi elde tutmaya ve genişletmeye yol açar. müşteri tabanı Bilginin tüketiciden tüketiciye aktarılması yoluyla. Bir müşteriyi elinde tutarak şirket, bir grup sadık müşteride olduğu gibi işindeki payını artırma fırsatına sahip olur. Müşteri tabanını çoğaltma ve mevcut müşterilerle iş artırma sürecini birleştirerek şirket, hedef müşterilerin pazar payını sürekli olarak artırmalıdır. Sonuç olarak, müşteri tabanını korumak kaçınılmaz olarak müşteri karlılığının artmasına yol açacaktır çünkü elde tutmak yeni müşteriler kazanmaktan veya eskilerini değiştirmekten önemli ölçüde daha ucuzdur.

Aslında tüm kuruluşlar bu genel müşteri performansını iyileştirmeye çalışır, ancak yalnızca müşterileri memnun etmeye ve elde tutmaya çalışmak pek bir strateji değildir. Strateji, şirketin genişletmeyi ve daha kârlı hale getirmeyi planladığı tüketici pazarının belirli bölümlerini tanımlamalıdır. Örneğin Southwest Airlines, fiyatın çok önemli olduğu müşterileri memnun etmek ve elde tutmak için düşük fiyatlar sunuyor. Aynı zamanda, Neiman Marcus moda zinciri mağazaları, mükemmel kalitede ürün ve hizmetler için para ödemeye hazır, harcanabilir geliri yüksek olan müşterileri hedefliyor. Memnuniyet, müşteriyi elde tutma ve hedef tüketici pazarının payı değerlendirilmelidir. Doğal olarak, düşük gelirli alışveriş yapanların Neiman Marcus mağazasından alışveriş yapmaktan memnun olmaması muhtemeldir ve iş sınıfı seyahat edenlerin, uzun rotalara ve sınırlı birinci sınıf koltuk müsaitliğine sahip olan Southwest Airlines ile uçmaları pek olası değildir.

Bir şirket hedef müşterisinin kim olduğunu anlamaya başladığında, amaçlanan müşteri değeri teklifi için hedefler ve ölçümler formüle edebilir. Bu öneri, şirketin hedef müşteri grubuna sunmayı amaçladığı benzersiz ürün karışımını, fiyatı, hizmeti, ilişkileri ve imajı tanımlayarak şirketin müşteri stratejisini tanımlar. Şirketin rakiplerine göre neyi daha iyi veya farklı yapacağına dair net bilgi aktarmalıdır. Örneğin, Southwest Airlines, Dell, Wall Mart, McDonald's ve Toyota gibi çok çeşitli şirketler, müşterilerinden "iyi bir satın alma" yapmalarını veya "belirli bir ürün veya hizmet kategorisinde en düşük fiyatı almalarını" isteyerek son derece başarılı oldular. Müşteri Önerisinin "en düşük fiyat" fiyatın çekiciliğini, sürekli mükemmel kaliteyi, teslimat hızını, satın alma kolaylığını ve iyi seçimi vurgulamaktadır (bkz. Şekil 2.5'in en üst satırı).

Sony, Mercedes ve Intel tarafından oluşturulanlar gibi başka bir müşteri değer teklifi türü de yenilikçiliği ve ürün liderliğini vurgular. Bu firmaların ürettiği ürünlerin çoğu, işlevsellikleri nedeniyle yüksek fiyatlara satılıyor. Böyle bir teklifin amacı, özellikle bilgili tüketici arasında popüler olan ve bu tüketicinin tereddüt etmeden ödemeye hazır olduğu bir ürünün özel özelliklerini ve özelliklerini vurgulamaktır. Bu durumda göstergeler hız, boyut, doğruluk, enerji tüketimi ve diğer işlevsel özellikler olabilir; bu sayede ürünün rakiplerden benzer ürünlere göre üstün olması ve dolayısıyla tüketici tarafından özellikle değer görmesi sağlanır. Stratejisi inovasyon ve ürün liderliği kavramına dayanan şirketlerin çok önemli bir hedefi daha var: "yeni ürün özelliklerini ve işlevlerini pazara ilk tanıtan şirket olmak" (bkz. Şekil 2.5'in ikinci satırı).

Üçüncü tür müşteri teklifi, eksiksiz bir müşteri çözümünün sağlanmasıdır. Bunun iyi bir örneği IBM ve Goldman Sachs'tır. Bu durumda müşteriler, şirketin kendi ihtiyaçlarını anladığını ve onlara özelleştirilmiş, yani müşterilerin özel gereksinimlerini karşılayan ürün ve hizmetler sunabildiğini hissederler. IBM, bilgisayar endüstrisindeki liderliği sırasında en düşük fiyatı sunmadı ve pazara sıklıkla yeni bir ürünle girmedi. Üstelik şirketin ürünleri teknoloji, güç ve hız açısından ileri düzeyde değildi. Ancak hedef müşterilerimize - departman başkanlarına Bilişim Teknolojileri- IBM, eksiksiz bir istemci çözümü sağladı - donanım, yazılım, kurulum, bakım, eğitim, personel eğitimi ve istişareler ve tüm bunlar, her bir kuruluşun özelliklerine ve ihtiyaçlarına uygun olarak yapılır. Bu tür tekliflerde bulunan şirketler, ana hedefin eksiksiz bir müşteri çözümü (bir dizi ürün ve hizmet satışı), olağanüstü satış öncesi ve satış sonrası hizmet ve ayrıca müşteri ilişkilerinin kalitesinin sağlanması olduğunu düşünüyor (üçüncü satıra bakın) Şekil 2.5).

Dördüncü tür genel stratejiye kilitlenme adı verilir. Bilgisayar işletim sistemi veya konfigürasyonu gibi şirkete ait bir ürünün endüstri standardı haline geldiği ideal durumu ifade eder. Bu durumda hem alıcılar hem de satıcılar, tüketicilerin kullanımından maksimum faydayı elde etmek için ürünlerini önceden belirlenmiş standartlar üzerine inşa etmeye çalışırlar. Böyle bir durumda firmalar sisteme bağlanmak için yüksek ücretler talep etmektedir. Başarılı bir kilitleme stratejisinin bir başka örneği, eBay veya Yellow Pages gibi büyük bir ticaret borsasıdır. Alıcılar, satıcıların, malların ve hizmetlerin en tam olarak nerede temsil edileceğini seçerler ve satıcılar da aynı borsada mallarını ve hizmetlerini geniş bir potansiyel alıcı yelpazesine eşzamanlı olarak sunma fırsatına sahip olurlar. Böyle bir durumda, bir veya iki tedarik şirketi borsaya hakim olma, diğer sağlayıcıların katılımını engelleme ve alıcılara ve satıcılara ağa bağlanmak için yüksek fiyat teklif etme eğilimindedir (bkz. Şekil 2.5'in alt satırı).

Belirli bir tüketici teklifinin hedefleri ve göstergeleri kuruluşun stratejisini belirler. İşletme, belirli hedef ve göstergeler belirleyerek stratejisini tüm çalışanlar için açık olan ve çabalarının yönlendirildiği somut göstergelere dönüştürür.

Şekil 2.5. Müşteri Deneyimi Hedefleri: Farklılaştırılmış Müşteri Değer Teklifi

Dahili bileşen: dahili iş süreçleri - değer yaratmaya yönelik bir araç

Müşteri hedefleri stratejiyi (hedef müşteriler ve müşteri teklifi) tanımlarken, finansal hedefler başarılı bir stratejinin ekonomik sonuçlarını (gelir ve kâr artışının yanı sıra üretkenlik) tanımlar. Diğer iki bileşenin (iç iş süreçleri ile eğitim ve geliştirme) hedefleri, seçilen stratejinin nasıl uygulanması gerektiğini formüle eder. Kuruluş, bu stratejiyi yansıtan farklılaştırılmış bir müşteri teklifi sunmak için iç süreçlerini ve insan, bilgi ve kurumsal sermayesinin gelişimini yönetir. Bu iki bileşenin mükemmel sonuçları stratejinin itici gücüdür.

İç bileşen, stratejinin iki hayati bileşeninden sorumludur: 1) müşteriye değer teklifinin geliştirilmesi ve sunulması ve 2) finansal performansı artırmanın bir yolu olarak süreç iyileştirme ve maliyetlerin azaltılması. Çok sayıda olası iç süreci dört gruba ayırdık (bkz. Şekil 2.6):

1. üretim yönetimi süreci;
2. müşteri yönetimi süreci;
3. yenilik süreçleri;
4. Yasal ve sosyal süreçler.

Üretim yönetimi süreci

Üretim yönetimi süreci, şirketlerin ürün ve hizmetlerini ürettiği ve müşterilere ulaştırdığı temel günlük süreçtir. İmalat şirketleri için operasyon yönetimi şunları içerir:

• tedarikçilerden hammadde satın almak;
• hammaddelerin bitmiş ürünlere dönüştürülmesi;
• bitmiş ürünün müşterilere dağıtımı (dağıtım);
• Risklerin yönetimi.

Hizmet şirketlerinin faaliyet süreçleri, hizmetlerin üretilmesi ve tüketicilere ulaştırılmasıdır.

Müşteri yönetimi süreci

Müşteri yönetimi süreci, hedef müşterilerle ilişkileri genişletir ve derinleştirir. Bu sürecin dört bileşenini belirledik:

• hedef müşterinin seçimi;
• hedef müşteriyi kazanmak;
• müşteri tabanını korumak;
• müşterilerle işlerin geliştirilmesi ve genişletilmesi.

Müşteri seçimi, şirketin değer teklifinin en iyi olduğu hedef kitlenin belirlenmesini içerir. Seçim süreci, müşterinin onu şirket için çekici kılan özelliklerini tanımlar. Bireysel tüketicilerle çalışan şirketler için onların geliri, serveti, yaşı, aile büyüklüğü ve yaşam tarzı ilgi çekicidir. Tüketici pazarının iş segmenti, fiyata karşı özel hassasiyet, yeniliğe ilgi ve teknik açıdan ileri düzeyde olma özelliğiyle karakterize edilir. Bir müşteriyi kazanmak, yeni potansiyel alıcılarla ilgili aktif proaktif eylemleri içerir, doğru seçim birincil ürünler, fiyatlandırma ve satışların durdurulması. Müşteri tabanını korumak, mükemmel hizmetin ve müşteri taleplerine hızlı yanıt vermenin sonucudur. Zamanında ve profesyonel hizmet, tüketici sadakatinde en önemli faktördür. Müşterinin şirketteki iş payının arttırılması, ilişkilerin etkili bir şekilde yönetilmesinin, çeşitli ürün ve hizmetlerin çapraz satışının ve şirketin güvenilir bir danışman ve tedarikçi olarak itibarının oluşturulmasının sonucudur.

İnovasyon süreçleri

İnovasyon, genellikle şirketin yeni pazarlara girmesine ve tüketici pazarının yeni bölümlerini ele geçirmesine yardımcı olan yeni ürünlerin, süreçlerin ve hizmetlerin geliştirilmesini ve geliştirilmesini içerir. İnovasyon yönetimi aşağıdaki gibidir:

• yeni ürün ve hizmet fırsatlarının belirlenmesi;
• yeni ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi ve tanıtılmasına yönelik portföy yönetimi;
• pazarlara yeni ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi ve tanıtılması;
• Yeni ürün ve hizmetlerin pazara sunulması ve tanıtılması.

Ürün geliştiricileri ve yöneticileri, mevcut ürün ve hizmetlerin yeteneklerini genişleterek, yeni teknoloji ve keşifleri uygulayarak, müşteri öneri ve isteklerini dikkate alarak yeni fikirler üretir. Yeni bir ürün veya hizmet için bir fikir formüle edildikten sonra, yöneticilerin hangi projelerin finansman alacağına, hangilerinin dahili olarak ödeneceğine, hangilerinin başka bir şirketle ortaklaşa yapılabileceğine veya lisanslanabileceğine ve hangilerinin tamamen üçüncü bir tarafa dış kaynaklardan sağlanacağına karar vermesi gerekir. . Ürün tasarımı ve geliştirme - geliştirme sürecinin kalbi - pazara tamamen yeni konseptler getiriyor. Bir süreç, hedef pazar segmenti için çekici olan, tutarlı kalite ve makul bir kârla üretilebilen işlevsel bir ürünle sonuçlandığında başarılı sayılabilir. Ürün geliştirme ve geliştirme döngüsünün son aşaması, proje ekibi tarafından pazara sunulmasıdır. Belirli bir projenin inovasyon süreci, şirketin planlanan satış ve üretim hacmine belirlenen işlevsellik, kalite ve maliyet düzeyinde ulaşmasıyla tamamlanır.

Yasal ve sosyal süreçler

Yasal ve sosyal süreçler, bir şirketin ürün ve hizmetlerini ürettiği ve sattığı toplulukta ve ülkede var olma hakkını sürekli olarak kazanmasına olanak tanır. Eyalet yasaları ve yerel yasalar (çevre, sağlık, güvenlik, istihdam) belirli bir bölgede kabul edilen kurallara ve düzenlemelere uyma konusunda belirli yükümlülükler getirir. Bununla birlikte, pek çok şirket yalnızca asgari yasal gerekliliklere uymak için çabalamakla kalmıyor, aynı zamanda eylemleriyle toplumda tercih edilen işveren olarak itibar kazanmaya da çalışıyor.

Şirketler faaliyetlerini aşağıdaki kriterlere göre düzenlemektedir:

• çevre;
• güvenlik ve sağlık;
• iş;
• toplumsal kalkınmaya yatırım.

Elbette çevreye, sağlığa, güvenliğe, istihdama ve toplumsal kalkınmaya yapılan yatırımlar tamamen fedakar olmamalıdır. Bir kuruluşun içinde bulunduğu topluluğun kural ve düzenlemelerine uyma konusundaki kusursuz itibarı, daha fazlasını yaparken en iyi yetenekleri çekmesine ve elinde tutmasına yardımcı olacaktır. verimli süreçler insan kaynakları alanında. Ayrıca çevre kirliliği vakalarının azaltılması, güvenliğin artırılması ve kuruluş personelinin sağlığının iyileştirilmesi verimliliği artırır ve üretim maliyetlerini azaltır. Son olarak, mükemmel itibara sahip şirketler, müşteriler ve yatırımcılar tarafından tercih edilme eğilimindedir. Tüm bu faktörler (nitelikli personel, iç, müşteri ve finansal bileşenlerle ilgili süreçler), yasal ve sosyal süreçlerin etkin yönetiminin, hissedarlar için başarılı bir şekilde uzun vadeli değer yaratılmasında ne kadar etkili bir faktöre dönüştüğünü göstermektedir.

Şekil 2.6. İç süreçler müşteriler ve hissedarlar için değer yaratır

STRATEJİ, KARŞILIKLI TAMAMLAYICI YÖNLERDE AYNI ZAMANDA GELİŞİYOR

Yöneticiler, stratejik haritanın iç bileşenini geliştirerek en önemli süreçleri belirler. Stratejilerini ürün liderliğine dayandıran şirketler Özel dikkat inovasyon süreçlerini iyileştirmeye dikkat edin; genel maliyetleri düşürmeye odaklananlar üretim süreçlerinde mükemmellik için çabalamalıdır; ve toplam müşteri teklifi stratejisi uygulayan kuruluşlar, müşteri yönetimi süreçlerine odaklanır.

Ancak iç bileşenin dört alanından birine odaklanırken bile “dengeli” bir stratejik rota izlemek ve her birine yatırım yapmak gerekiyor. Tipik olarak süreç iyileştirmenin mali faydaları farklı zaman dilimlerinde görünür hale gelir (bkz. Şekil 2.7). İyileştirilmiş operasyonel süreçler sayesinde maliyetlerin azaltılması en hızlı sonuçları verir (altı aydan on iki aya kadar). Müşteri ilişkilerinin iyileştirilmesiyle bağlantılı gelir artışı orta vadede (12 ila 24 ay arası) gerçekleşir. İnovasyon süreçlerinden elde edilen gelir ve kârların arttırılması genellikle örneğin 24 ila 48 ay sürer ve şirketin faaliyet gösterdiği toplulukların yasa ve düzenlemelerine uymanın, yasalara saygılı üye ve işveren imajını oluşturmanın ve güçlendirmenin faydaları seçim, daha da uzun sürer.

Bir organizasyonda şu ya da bu şekilde değer yaratan yüzlerce süreç eş zamanlı olarak devam etmektedir. Strateji sanatı, müşteri değer önermesi için en önemli olan birkaç tanesini belirlemek ve iyileştirmektir. Elbette tüm süreçleri etkili bir şekilde yönetmek gerekir, ancak bazı stratejik süreçler, farklılaşma yarattıkları için özel dikkat ve güç yoğunlaşması gerektirir. Bu tür işlemler dört yönün her birinde seçilmelidir. Herhangi bir strateji, üretim yönetimi, müşteri yönetimi, inovasyonun yanı sıra yasal ve sosyal boyutlar çerçevesinde bir veya daha fazla süreci tanımlamalıdır. Bu sayede değer yaratma süreci kısa ve uzun vadeli dönemlere göre dengelenerek hissedarlar için sürdürülebilir ve sürekli değer artışı sağlanmaktadır.

Birçok kritik stratejik süreç genellikle stratejik yönler halinde organize edilerek kuruluşun faaliyetlerine odaklanmasına ve bir raporlama yapısı oluşturmasına olanak tanır. Stratejik yönler, strateji uygulamasının etrafında gerçekleştiği yapı taşıdır.

Şekil 2.7. İç süreçler: farklı zaman dilimlerinde değer sunmak

Şekil 2-8, yüksek teknolojili bir üretim şirketi için yedi stratejik yönü göstermektedir. Stratejisi tüketici teklifini genişletmektir: dar bir görev olan tedarikin ötesine geçin. yüksek kaliteli ürün tam bir müşteri çözümüne. Bu stratejinin merkezinde müşteri yönetiminin iki bileşeni vardı: satış teklifi ve ilişki yönetimi. Müşteriyle yeni bir ortaklığın temelini oluşturdular. Operasyon yönetiminin iki alanı - "tam zamanında" ve esnek üretim - müşteri gereksinimlerine uygun olarak ürünün daha kısa sürede değiştirilebilmesini ve zamanında teslim edilmesini sağladı. İnovasyon sürecinin iki bileşeni - şirket içi ürün geliştirme ve teknoloji ortaklıkları - pazar liderliğini sürdürmek için gereken dengeli bilgi birikimi kaynakları haline geldi. Stratejinin yasal ve sosyal bileşenleri (topluluk oluşturma), şirketin, öncelikli işveren tercihi olarak, çalışanlarının yaşam kalitesini etkileyen kurumların güçlendirilmesine yardımcı olma arzusunu yansıtıyordu. Bunu yaparak şirket, stratejisinin karmaşık yapısını basitleştirerek, her biri mantıksal olarak bir müşteri teklifi yaratma ve üstün finansal sonuçlar elde etmeyle bağlantılı olan stratejik yönlerin sayısını yediye indirdi.

Şekil 2.8. Strateji: değer yaratma süreçlerine dayalı talimatlar

Şekil 2.9. Maddi olmayan varlıklar değer yaratımına katkıda bulunacak şekilde stratejik olarak uyumlu hale getirilmelidir.

Öğrenme ve Gelişim: Maddi Olmayan Varlıkların Stratejik Uyumlaştırılması

BSC stratejik haritasının dördüncü bileşeni - eğitim ve geliştirme bileşeni - kurumsal maddi olmayan varlıkları ve bunların stratejik rolünü açıklar (bkz. Şekil 2.9).

İnsan sermayesi: stratejiyi desteklemek için gereken beceri, yetenek ve bilgi birikimine sahip olmak.

Bilgi sermayesi: Stratejiyi desteklemek için gerekli bilgi sistemleri ve altyapı ağlarının mevcudiyeti.

Organizasyon sermayesi:İşletmenin stratejiyi uygulamak için gerekli değişim sürecini harekete geçirme ve destekleme yeteneği.

Tüm kuruluşlar çalışanlarını, teknolojilerini ve kültürlerini geliştirmeye çalışır ancak çoğu, maddi olmayan varlıklarını stratejik olarak uyumlu hale getirmez. Bu uyumu yaratmanın anahtarı "ayrıntılılık" veya ayrıntı düzeyidir; yani "çalışanlarımızı geliştirin" veya "temel değerlerimizi koruyun" gibi genel ifadelere odaklanmak yerine, kritik iç strateji için gereken belirli, spesifik faktörlere odaklanmaktır. süreçler. Dengeli puan kartı strateji haritası, yöneticilerin özel bir şekilde bu özel insanı, bilgiyi ve organizasyonel kaynaklar stratejinin uygulanması için gerekli olanlardır.

DENGELİ Puan Kartı: KRİTERLER, HEDEFLER VE GİRİŞİMLER STRATEJİYİ HAYATA GEÇİRİR

Bir strateji haritası, değer yaratan kritik iç süreçleri açıkça göstererek ve bunları desteklemek için gereken maddi olmayan varlıkları tanımlayarak stratejinin mantığını açıklar. Dengeli puan kartı, strateji haritasının hedeflerini göstergelere ve spesifik hedeflere dönüştürür. Ancak amaç ve hedeflere yalnızca onları tanımlayarak ulaşılamaz - kuruluş, amaçlanan tüm göstergelerin elde edileceği bir dizi program başlatmalıdır. Bu tür programların her biri için şirket yeterli kaynak (insan, finansman, kapasite) sağlamakla yükümlüdür. Bu programlara stratejik girişimler diyoruz. Her dengeli sistem önlemi için yöneticiler, hedeflere ulaşmak için gereken stratejik girişimleri tanımlamalıdır. Girişimler sonuç üretir. Bu nedenle stratejinin uygulanması girişimlerin uygulanmasıyla sağlanır.

Stratejik girişimleri tanımlayan ve bunlara kaynak sağlayan bir eylem planı, stratejik yönlerle uyumlu hale getirilmeli ve izole edilmiş projelerin bir listesi yerine bir dizi entegre yatırım olarak görülmelidir. Her stratejik yön belirli bir iş durumunu yansıtır.

Şekil 2.10, ekonomi sınıfı bir havayolu şirketinin "yer operasyonları döngüsünü optimize etme" eylem planını ve iş durumunu göstermektedir. Bu odaklanma, müşteri memnuniyetine ve dolayısıyla gelecekteki gelir artışına katkıda bulunan, zamanında varış ve ayrılışı sürdürmeyi amaçlayan düşük maliyetli müşteri teklifinin temeli haline geldi. Şirket, rakiplerine göre daha az uçak ve daha az mürettebat kullanarak maliyetleri azaltabilecek ve bu da düşük fiyatlı yolculara uçak bileti imkanı sunacak ve aynı zamanda sermaye artırma maliyetini aşan kar ve yatırım getirisi yaratacak.

Şekil aynı zamanda stratejiyi uygulamak için gerekli olan maddi olmayan varlıkları da göstermektedir: havaalanı görevlileri için yeni beceriler, geliştirilmiş Bilgi sistemi ve yer ekibinin stratejik uyumu. Şeklin ortasında stratejik haritanın gösterge ve hedeflerinden oluşan dengeli bir sistem bulunmaktadır. Sağ tarafta BSC'de tanımlanan hedeflere ulaşmak için gereken stratejik girişimler ve maliyetler yer almaktadır. Şirket, her biri bir veya iki hedefe karşılık gelen sekiz girişim formüle etti. Bütün bu girişimler gerekli bir durum stratejinin başarılı bir şekilde uygulanması. Bunlardan birini bile dışarıda bırakırsanız, bu girişimin en önemli hedefi ortadan kalkacak ve dolayısıyla sebep-sonuç ilişkileri de bozulacaktır. Örneğin yer ekibini eğitebilir ve yeni sistem ancak ekip üyeleri bunun arkasındaki mantığı anlamazlarsa veya performanslarını iyileştirme konusunda motive olmazlarsa (örneğin, Çalışan Hisse Sahipliği Planı, ESOP), strateji başarısızlığa mahkumdur.

Şekil 2.10. Stratejik yönler, strateji bölümünün uygulanması için gerekli süreçleri, maddi olmayan varlıkları, hedefleri ve girişimleri tanımlar.

BİR BÜTÜN - STRATEJİK HARİTA

Dengeli puan kartı, stratejiyi tanımlayan hedefleri ve ölçümleri tanımlamaya yönelik sistematik bir yaklaşım sunar. Strateji haritası (bkz. Şekil 1.3), bir stratejinin bir tür görsel temsilidir; bir sayfada, dört bileşenin entegre ve birleştirilmiş hedeflerinin nasıl tek bir strateji oluşturduğunu anlatır. Her şirket kendine özgü sorunlarını çözmek için strateji haritası modelini uyarlar.

Tipik olarak strateji haritasının dört bileşeninin hedeflerine ulaşmak için 20 ila 30 BSC göstergesi gerekir. Dengeli sistemi eleştirenlerden bazıları 25 farklı göstergeye odaklanmanın imkansız olduğuna inanıyor. BSC'yi bir dizi izole gösterge olarak düşünürsek bu gerçekten doğrudur. Ancak sisteme bu yaklaşım temelde yanlıştır. Stratejik harita, uygun şekilde derlenmiş bir BSC'nin kaç farklı parametresinin tek bir stratejinin aracına dönüştüğünü gösterir. Şirketler uzun vadeli planlarını, öncü ve gecikmeli göstergeler veya stratejinin gidişatını gösteren geri bildirim döngüleri gibi değişkenler arasındaki neden-sonuç ilişkilerini tanımlayan iki ila üç düzine ölçümden oluşan entegre bir sistem kullanarak formüle edebilir ve iletebilir.

Sonraki bölümlerde eğitim ve gelişim iç bileşeninin ve bileşeninin hedefleri ve göstergeleri hakkında daha ayrıntılı olarak konuşacağız. İç süreçler müşterilere değer önerileri yaratır ve sunar, hissedar değerini artırır ve topluluğa üstün performans gösterir. Stratejinin uygulanabilmesi için şirketin bu işlevleri yerine getirmesi gerekir. en yüksek seviye. Eğitim ve geliştirme bileşeninin hedefleri, şirketin değer yaratmada maksimum kullanım için maddi olmayan varlıklarını nasıl harekete geçirdiğini açıklar. Maddi olmayan varlıklarını harekete geçirebilen ve koruyabilen kuruluşlar, sektörün liderleri arasında yer alacak.

ÇÖZÜM

Strateji haritası, bir kuruluşun hedeflerini dengeli bir puan kartının dört boyutuna entegre etmeye yönelik görsel bir modeldir. Bir yandan müşteri ve finansal bileşenlerin arzu edilen sonuçları ile ana iç süreçlerde (üretim yönetimi, müşteri yönetimi, inovasyon, yasal ve sosyal süreçler) elde edilen olağanüstü sonuçlar arasındaki neden-sonuç ilişkisini gösterir. Bu kritik süreçler, müşteriye sunulan teklifi yaratır ve hedef müşterilere ulaştırır; bu da finansal performans hedefine de katkıda bulunur. Ek olarak, stratejik harita, iç bileşenin sorunlarını çözmek için çok gerekli olan kuruluşun maddi olmayan varlıklarının (insan, bilgi ve kurumsal sermaye) belirli yeteneklerini belirler.

Bu bölümdeki pratik durumlarda St.Petersburg'un stratejik haritasını tartışacağız. Mary's Duluth Klinikleri (SMDC), bölgesel bir sağlık sisteminin parçası. Klinik, çok çeşitli müşterilere hizmet veren bir kuruluşun örneğidir. Bunlar hastalar, doktorlar, ödeme yapanlar (tıbbi hizmetlerin alıcıları). Stratejisi, farklılaştırılmış bir tüketici sunmaktır. Her gruba, hastalarla güvene dayalı ilişkiler, doktorlar için liderlik hizmetleri ve tıbbi hizmet alıcıları için düşük genel maliyetler sunuyoruz.

NOTLAR

1. Kâr amacı gütmeyen kuruluşların ve kamu kuruluşlarının stratejileri, üyeleri ve toplulukları için sürdürülebilir değer yaratmayı amaçlamaktadır.
2. Örneğin bkz. Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand ve Joseph Lampel. Strateji Safarisi: Stratejik Yönetimin Vahşi Alanlarında Rehberli Bir Tur. New York: Simon & Schuster, 1998; P. Ghemat. Tarihsel Perspektiften Rekabet ve İşletme Stratejisi // İşletme Tarihi Dergisi, 2002, Bahar, s. 37-74
3. Michael Porter. Strateji Nedir? // Harvard Business Review, 1996, Kasım/Aralık, s. 61-78.
4. Kâr amacı gütmeyen kuruluşların ve devlet kuruluşlarının temel amacı, topluluğun üyeleri ve çalışanları için değil, toplumun vatandaşları için değer yaratmaktır. Bu tür kuruluşlar için bir strateji haritasının özelliklerini Strateji Odaklı Organizasyon: Nasıl Yapılır kitabının “Kar Amacı Gütmeyen Kuruluşlarda ve Sağlık Kuruluşlarında Stratejik Dengeli Puan Kartları” başlıklı 5. Bölümünde tartışmıştık. yeni iş dengeli puan kartını kullanan kuruluşlar çevrede başarılı olurlar", M.: "Olympus-Business", 2004, s. 142-170.
5. Pazar payı, bir şirketin satışlarının belirli bir sektördeki toplam satışların yüzdesi olarak ölçüsüdür. Müşterinin satış hacmindeki pay, müşterinin bu kategorideki satın alma hacmiyle karakterize edilir. Örneğin, bir perakende giyim mağazası, müşterilerin satın aldığı kıyafetlerin ortalama %13'ünü tedarik etmektedir; ve fast food kafeler bir ailenin alışverişlerinin %40'ını, yani toplam market alışverişlerinin %2'sini oluşturuyor.
6. Carl Shapiro, Hal R. Varian. Bilgi Kuralları: Ağ Ekonomisine Stratejik Bir Kılavuz. Boston: Harvard Business School Press, 1998; Arnoldo C. Hax, Dean L. Wilde. Delta Projesi: Ağa Bağlı Ekonomide Yeni Kârlılık Kaynaklarının Keşfedilmesi. New York: Palgrave Macmillan, 2001.

PRATİK DURUM (VAKA ÇALIŞMASI)

Klinik ağı St. Duluth'lu Meryem

Hikaye

Klinik ağı St. Duluth'taki Mary's kalkınmada liderdir son gelişmeler Kuzeydoğu Minnesota ve Wisconsin'de sağlık hizmetlerinde. 20 kliniği var sağlık Merkezi 350 yataklı, iki şehir hastanesi ve özel teşhis merkeziyle. SMCD ekibi, topluluklarının vatandaşlarına tıbbi bakım ve özel hizmetler sağlayan 6.000 sağlık uzmanından oluşan yüksek eğitimli bir kadroya sahip 380 doktor ve 200 ek tıbbi tesisten oluşmaktadır. SMDC'nin yıllık geliri 650 milyon dolar.

SMDC'nin hedefi geniş bir yelpazede sağlık hizmetlerini hastaların evlerine mümkün olduğunca yakın bir yerde sunmaktır. Misyonlarını şu şekilde tanımladılar: “SMDC, kendisini sakinlerinin sağlığını iyileştirmeye adamış bölgesel bir sağlık sistemidir:

• hastaların sağlığına ve genel refahına duyulan ilgi;
• şefkat, özen ve yeniliğe dayalı kaliteli sağlık hizmeti sunmak;
• Ekip çalışması ve sürekli iyileştirme yoluyla hastalarımız ve müşterilerimiz için değer yaratmak;
• tıp eğitimi ve araştırmasında liderlik sergilemek;
• Herkese onurlu ve saygılı davranmak."

Durum

Ocak 1997'de St. Mary, Duluth şehrinde geniş bir uzmanlığa sahip büyük bir kliniğe sahiptir. Bu zamana kadar hem hastanenin hem de kliniğin istikrarlı bir mali durumu vardı. Yeni kurumun sunulan hizmetlerin çeşitliliği ve kalitesi açısından başarılı bir şekilde rekabet etmesine olanak sağlayacak şekilde birleşmeden ekonomik istikrar ve maddi temelin güçlendirilmesini bekliyorlardı. Ancak ABD hükümetinin sübvansiyon politikasındaki değişiklikler ( federal kanun 1997 tarihli ABD Dengeli Bütçe Yasası ve birleşmeyle ilgili beklenmedik mali zorluklar SMDC'yi zor durumda bıraktı.

Stratejik harita

Eski stratejinin işe yaramadığını fark eden SMDC yönetimi, soruna yeni bir yaklaşıma hazırdı. Başkan Peter Person, The Balanced Scorecard adlı kitabımızı okuduğunda, en büyük zorluklarından ikisini çözmeye yardımcı olacak yeni bir konsept bulduğunu biliyordu: SMDC'nin kârını artırmak ve hasta deneyimini iyileştirmek. Bir sonraki yönetim kurulu toplantısında dengeli puan kartı uygulama niyetini açıkladı.

BSC geliştirme süreci ve özellikle strateji haritasının oluşturulması, SMDC'nin kendisini bir ticari kuruluş olarak tanıtmasına yardımcı oldu. Üst yönetim ekibi, kar amacı gütmeyen faaliyet alanlarının geliştirilmesine katkıda bulunacak büyüme alanlarını belirledi. Çapraz sübvansiyon sistemi, SMDC'nin hastaların ihtiyaç duyduğu hizmetleri sürdürmesine, ancak klinik için daha az karlı olmasına olanak tanıdı. Dengeli Puan Kartı ayrıca üç farklı müşteri grubunun belirlenmesine ve her biri için uygun müşteri teklifinin oluşturulmasına yardımcı oldu.

Çoğu sağlık kuruluşu gibi hastane stratejik haritası da açıkça ifade edilmiş bir vizyon ve misyonla başlar ve kuruluşun nihai hedefleri ile kuruluşun uğruna çabaladığı daha somut finansal sonuçlar (büyüme ve verimlilik) arasında doğrudan bir bağlantı kurar (bkz. Şekil 2.11). .

SMDC Strateji Haritası, üç müşteri grubunun her biri için değerleri açıkça ifade eder. Üç müşteri teklifinin tanımlanması stratejiyi açık ve anlaşılır kılar. Örneğin, birincil hastalar için “müşterilerle güvene dayalı bir ilişki” stratejisine ihtiyaç vardır. SMDC'nin genel müdürü Mary Johnson, "Bu hastaların bizi her aradıklarında veya bizi görmeye geldiklerinde hikayelerini tekrarlamak zorunda olmadıklarını bilmeleri gerekiyor" diyor. Bir yanda özel bakım gerektiren hastalar, diğer yanda "sağlayıcılar" ve doktorlar aynı gruptadır çünkü "sağlayıcılar" sıklıkla hastalarını SMDC'ye yönlendirmektedir. Johnson şöyle devam ediyor: "Bu grup özellikle mükemmel tesislere, ileri tıbbi teknolojiye ve profesyonelliğe değer veriyor." Bu grup için “ürün liderliği” stratejisinin geliştirilmesinin nedeni budur.

Son olarak son müşteri grubu ise alıcılar yani SMDC'den hizmet satın alan kişilerdir. Bu iş grubunun düşük fiyatlara ve yenilikçi tıbbi programlara ihtiyacı var. Bu tüketiciler çalışanlarına ve müşterilerine en düşük fiyata en fazla değeri sunabilmek istiyor. Bu, "düşük toplam maliyet" stratejisiyle tutarlıdır.

Kliniğin dahili bileşeni, her müşteri grubuna uygun bir tüketici teklifi sunan dahili süreçleri formüle eder. SMDC, birincil hastalar için "olağanüstü müşteri hizmeti sunan" süreçlere odaklanır; özel bakıma ihtiyaç duyan hastalar ve doktorları için “sürekli yenilikçi klinik hizmetler geliştirmek”; Hizmet alıcıları için “operasyonel mükemmellik arayışı”. Örneğin, SMDC artık Duluth'taki en büyük sağlık hizmeti sağlayıcısı olduğundan, dahili birinci basamak sağlık hizmeti bileşeni, sistemdeki her toplum kliniğinde sıcak ve samimi bir ortam yaratma sürecine odaklanmaktadır. Aynı zamanda yerel toplum da bu ölçeğin tüm faydalarını hissediyor: doktorlara daha özgür erişim ve hasta kabulünde yeni teknoloji. Özel bakıma ihtiyaç duyan hastalar ve doktorları söz konusu olduğunda SMDC, bir yandan rekabet avantajı yaratacak, diğer yandan en iyi doktorları çekecek yeni teknolojilere odaklanıyor. Son olarak, "operasyonel mükemmelliği" sağlayan iç süreçler açısından, klinik, çabalarını personel planlamasını veya faturalandırma prosedürlerini iyileştirmek gibi idari süreçleri optimize etmeye odaklıyor, böylece müşterilere (sağlık hizmeti satın alanlar/işverenler) yönelik genel maliyeti azaltıyor.

Pirinç. 2.11 St.Petersburg ağının stratejik haritası Mary Duluth'ta

Ve son olarak SMDC, iç süreçleri iyileştirmek ve iyileştirmek için personelin ve bir bütün olarak organizasyonun tüm yeteneklerini harekete geçiren eğitim ve geliştirme bileşeninin hedeflerine özel önem vermektedir. SMDC, çalışanlarıyla iki yönlü bir "anlaşma" beklemektedir: Onlara mümkün olan her türlü desteği sağlar ve karşılığında sadakat ve yüksek sonuçlar bekler. Kuruluş, yalnızca strateji ve her çalışanın bu stratejinin uygulanmasındaki rolü hakkında net bilgilerin kendilerine zamanında iletilmesinin, iddialı hedeflere ulaşmaya yardımcı olacağına kesinlikle inanıyor. Eğitim ve gelişim bileşeninin hedefleri, kuruluş ile çalışanlar arasında böylesine güçlü bir iki yönlü iletişimin yaratılması için neyin gerekli olduğunu sürekli olarak hatırlatır. Stratejik haritanın diğer tüm görevleri ancak personel eğitimi ve gelişimine uygun yatırımlar yapıldığında gerçekleştirilebilir.

sonuçlar

Dengeli Puan Kartının ve stratejik haritalamanın geliştirilmesi ve uygulanmasının ardından SMDC, Dengeli Puan Kartı'nı organizasyon genelinde basamaklandırarak tüm hizmetleri, şehir kliniklerini ve kilit destek birimlerini stratejik hizalamaya getirdi. BSC uygulama ekibi sistem genelinde bir bilgilendirme kampanyası yürüttü. Strateji bütçe süreciyle ilişkilendirildi ve BSC, aylık toplantılarda ana tartışma konusu olarak kullanıldı. SSP'nin SMDC'deki yaşamının üçüncü yılı başladı.

Her yıl bütçe dönemi boyunca SMDC, bir sonraki yılın strateji haritasını inceler ve ayarlar; hedeflerin, girişimlerin ve göstergelerin o döneme ait planlarla tutarlı olup olmadığını dikkatle kontrol eder.

SMDC, Balanced Scorecard'ı geliştirip uyguladıktan üç yıl sonra etkileyici sonuçlar elde etti. Böylece, 2001 mali yılında:

• kârlılık, BSC uygulamasının ilk yılı da dahil olmak üzere 23 milyon dolar arttı, ciro 18 milyon dolara ulaştı;
• artan ilaç fiyatlarına ve artan tıbbi maaşlara rağmen plansız hastaneye kaldırılma maliyetleri istikrara kavuştu;
• hizmetler için ödeme koşulları azaltıldı: klinikler - 10 güne kadar, hastaneler - 8 güne kadar;
• birincil hastaların randevusunun planlanmasında iyileşme oranı %13 idi;
• hastanelerdeki genel hasta memnuniyetindeki iyileşme oranı %15;
• Klinikler için aynı rakam %11'di.

SMDC İcra Kurulu Başkanı Dr. Peter Person'a göre:

Strateji haritası, liderlik ekibinin kuruluşumuzun bir işletme olduğunu, hastalarımızın ve doktorlarımızın müşterilerimiz olduğunu ve bu müşteri gruplarını derhal belirlememiz ve başarıya odaklı net bir strateji oluşturmamız gerektiğini anlamasında bir dönüm noktasıydı. Dengeli puan kartı bir yönetim aracı haline geldi. Bir yönetici olarak benim için, BSC'yi analiz etmeye yönelik aylık toplantılar çok değerlidir; bu, elde edilen sonuçları hızlı bir şekilde gözden geçirmemize ve rotayı bunlara göre ayarlamamıza olanak tanır. Artık bu toplantılarda zamanımızın çoğunu günlük operasyonel görevleri gözden geçirmekle değil, stratejiyi tartışarak ve stratejik kararlar alarak geçiriyoruz.

St. Mary's Duluth Klinik Sağlık Sistemi, Balanced Scorecard Hall of Fame'in bir üyesidir.

Bu örnek, Balanced Scorecard Collaborative'den Ann Nevius ve Judith Ross ile SMDC'den Barbara Possin tarafından hazırlanmıştır. Verdikleri bilgilerden dolayı Dr. Peter Person ve meslektaşlarına teşekkür ederiz.

* Posta pullarından gayrimenkullere kadar hemen hemen her şeyi satın alabileceğiniz, satabileceğiniz, takas edebileceğiniz dünyanın en büyük İnternet borsası. - Not. çevirmen

300'den fazla kuruluşla olan işbirliğimiz, stratejiler, strateji haritaları ve dengeli puan kartlarından oluşan kapsamlı bir veritabanıyla sonuçlandı. Ayrıca, çeşitli işletmelerde farklı yönetim alanlarının ne ölçüde geliştirildiğini de öğrendik: hissedar değer yönetimi, iş ve kurumsal strateji, müşteri yönetimi, yeni ürünlerin pazara sunulması ve geliştirilmesi, inovasyon, operasyonel, çevresel ve sosyal yönetim, insan yönetimi. kaynak yönetimi, bilgi teknolojisi ve kurum kültürü. Bu deneyim ve bilgi birikimiyle, başlangıçta maddi olmayan varlıkların değerlemesini iyileştirmeye yönelik bir araç olarak tasarlanan BSC'nin, şirket çapında stratejiyi formüle etmek ve uygulamak için etkili bir araç olabileceğini keşfettik. Bir kuruluşun değer yaratma stratejisini tanımlayan dört sütunlu model, aslında şirketin üst yönetimi ile çalışanları arasında, işletmenin gelişiminin yön ve önceliklerine ilişkin iletişim dilidir. Stratejik göstergeleri, bağımsız bileşenlerden oluşan bir dizi bağımsız parametre olarak değil, dengeli bir puan kartının dört bileşeninin, neden-sonuç ilişkilerine dayalı, birbirine bağlı hedefler zinciri olarak görebilirler. Bu bağlantıların genel etkileşimini bir strateji haritası olarak sunarak üst düzey yöneticiler arasındaki tartışmaya katkıda bulunduk. Ve artık, bir şirketin stratejisinin unsurları arasındaki neden-sonuç ilişkilerinin görsel bir temsili olan strateji haritasının, dengeli puan kartının kendisi kadar önemli ve kayda değer bir olgu haline geldiğini anlıyoruz.

Şekil 1.3'te gösterilen genel stratejik harita, dört bileşenli basit bir BSC'den oluşturulmuştur. Harita, stratejik gelişimin dinamiklerini göstererek ve ana yönlere odaklanmayı daha net hale getirerek göstergeler sistemini detaylandırıyor. Daha önce de belirttiğimiz gibi, pratikte strateji oluşturmaya yönelik pek çok yaklaşım vardır. Bununla birlikte, hangisi kullanılırsa kullanılsın, strateji haritası, yalnızca hedefleri ve ölçümleri belirlemenize değil aynı zamanda bunları yönetmenize de olanak tanıyacak şekilde stratejiyi tanımlamanın evrensel ve tutarlı bir yolunu sağlar. Strateji haritası, stratejinin oluşturulması ile uygulanması arasında şimdiye kadar eksik olan bağlantıdır.

Strateji haritası şablonu (bkz. Şekil 1.3), stratejik bileşenlerin ve bunların karşılıklı ilişkilerinin bir tür kontrol listesidir.

Operasyon yönetimi süreci

Düzenleyici ve sosyal süreçler

Yeni müşteriler kazanmak Müşteri tabanını korumak Büyüme

Yeni ürün tasarımı ve geliştirme yetenekleri Yeni ürün geliştirme portföyü Proje/Geliştirme Lansmanı

Çevre Güvenliği ve Sağlık İstihdam Topluluğu

hareketler. Herhangi bir öğenin eksik olması durumunda strateji büyük olasılıkla başarısızlığa mahkumdur. Örneğin, bir kuruluşta iç süreçlerin performansı ile müşteri değer teklifi arasında hiçbir ilişki olmadığını sıklıkla görürüz; yenilikçi hedefler yok; çalışanların yetkinliklerinin ve motivasyonunun geliştirilmesine ilişkin görevler yetersiz bir şekilde formüle edilmiştir; Bilgi teknolojisinin rolü tanımlanmamıştır. Stratejik haritadaki bu tür hatalar genellikle feci sonuçlara yol açar.

Strateji haritası çeşitli ilkelere dayanmaktadır.

Strateji karşıt güçleri dengeler. Tipik olarak, uzun vadeli kar artışı için maddi olmayan varlıklara yatırım yapmak, hızlı finansal sonuçlara ulaşmak için maliyetleri düşürmekle çelişir. Ana hedefözel sektör kuruluşları için hissedar değerinde sürdürülebilir büyüme sağlamaktır. Bu (amaç) uzun vadeli taahhütleri ima eder. Aynı zamanda kuruluşun kısa vadeli sonuçlarda iyileşme göstermesi gerekir. Kısa vadeli sonuçlar ancak uzun vadeli yatırımlardan fedakarlık ederek elde edilebilir ve bu çoğu zaman fark edilmeden gerçekleşir. Bu nedenle, bir strateji belirlerken yapılacak ilk şey, maliyetleri düşürmek ve verimliliği artırmak gibi kısa vadeli finansal hedefler ile sürdürülebilir kâr artışına ilişkin uzun vadeli hedefler arasında denge kurmaktır.

Strateji, tüketiciye farklılaştırılmış bir değer önerisine dayanmaktadır. Müşteri memnuniyeti sürdürülebilir değer yaratmanın kaynağıdır. Strateji, hedef müşterilerin net bir tanımını ve onları memnun edebilecek bir değer önerisini gerektirir. Bu önerinin netliği stratejinin en önemli yönlerinden biridir. Bölüm 2'de ve ardından Bölüm 11'de, çeşitli kuruluşlarda uygulandığını gördüğümüz dört temel müşteri değeri önerisini ve müşteri stratejisini tartışacağız: 1) düşük toplam maliyet; 2) ürün liderliği; 3) eksiksiz müşteri çözümü; 4) sistem kilitleme.

Her müşteri değer önerisi, eğer müşteri memnuniyeti sağlanacaksa yerine getirilmesi gereken ön koşulları açıkça tanımlar.

Değer (maliyet) dahili bir iş sürecinde yaratılır. Stratejik haritalar ve BSC'lerdeki finans ve müşteri bileşenleri, kuruluşun elde etmeyi amaçladığı sonuçlardır: gelir artışı ve gelişmiş verimlilik yoluyla hissedar değerinin artırılması; Müşteri tabanının korunması ve genişletilmesi, tüketici ihtiyaçlarının karşılanması, eğitim ve müşteri sadakati yoluyla elde edilen, müşterinin toplam giderleri içindeki şirketin payının arttırılması.

İç bileşen ile eğitim ve geliştirme bileşeninin süreçleri stratejinin itici gücüdür. Bu stratejinin nasıl uygulamaya konulabileceğini anlatıyorlar. Etkili ve tutarlı iç süreçler, sürdürülebilir değerin nasıl yaratılacağını belirler. Bir şirket, müşteri değeri önerisini farklılaştıran ve şirketin performansını iyileştirmek ve varlığını sürdürebilirliğini sürdürmek için çok önemli olan birkaç kritik iç sürece odaklanmalıdır. Bu kitabın ikinci bölümünde, iç iş sürecinin dört karmaşık bileşene bölünebileceği bir sistem yaklaşımını tanıtacağız:

Operasyon yönetimi: ürün ve hizmetlerin üretimi ve müşterilere teslimi;

Müşteri yönetimi: tüketicilerle ilişkilerin kurulması ve düzenlenmesi;

Yenilik: Yeni ürünler, hizmetler, süreçler ve ilişkiler geliştirmek ve geliştirmek;

Yerel yasalara uyum ve topluma katkı: bir varlık

toplum yaşamına aktif katılım ve mevcut mevzuata sıkı uyum.

Bu bileşenlerin her biri, değer yaratmada değişen derecelerde rol oynayan yüzlerce bileşene sahip olabilir. Stratejilerini geliştiren liderlerin, farklılaştırılmış bir müşteri değer teklifi yaratmak ve sunmak için en kritik olan birkaç kritik süreci tanımlaması gerekir. Bu süreçlere stratejik yönler diyoruz.

Strateji birbirini tamamlayan ve eş zamanlı gelişen alanlardan oluşmaktadır. İç süreçlerin her karmaşık bileşeni (veya yönü), farklı noktalarda eş zamanlı olarak kâr yaratır. Maliyet azaltma ve kalite iyileştirmeleri gibi operasyonel süreç iyileştirmeleri kısa vadeli sonuçlar üretme eğilimindedir. Geliştirilmiş müşteri ilişkilerinin faydaları, müşteri yönetimi süreçlerinde değişiklik yapıldıktan altı ila on iki ay sonra hissedilmeye başlar. İnovasyonun bir sonucu olarak kârın artması için çok daha uzun süre beklemeniz gerekir ve şirketin belirli bir topluluktaki faaliyetlerinin sonuçları, toplumda olumlu bir imaj ve buna karşılık gelen bir itibar yaratmayı başardığında, uzak gelecekte tamamen ortaya çıkar. . Strateji dengeli olmalı ve dört kapsamlı bileşenin hepsinden en az bir stratejik yönü içermelidir. Bu şekilde kuruluş, hissedar değerini artırmak için ortaya çıkan fırsatları fark eder.

Stratejik uyum maddi olmayan varlıkların değerini belirler. Dengeli puan kartı stratejik haritasının dördüncü bileşeni - eğitim ve geliştirme bileşeni - kuruluşun maddi olmayan varlıklarını ve bunların stratejinin uygulanmasındaki rolünü tanımlar. Maddi olmayan varlıklar üç kategoriye ayrılabilir:

İnsan sermayesi: çalışanların becerileri, yetenekleri, bilgileri;

Bilgi sermayesi: veritabanları, bilgi sistemleri, ağlar ve teknolojiler;

Örgütsel sermaye: kültür, liderlik, ilgili kişiler, ekip çalışması ve bilgi yönetimi.

Bu maddi olmayan varlıkların hiçbirinin ölçülebilir bir değeri yoktur. Değerleri, şirketlerin stratejilerini gerçeğe dönüştürmelerine yardımcı olmalarında yatmaktadır. Araştırmamız, kuruluşların üçte ikisinin uzun vadeli planları ile İK ve bilgi teknolojisi departmanlarının programları arasında stratejik uyum oluşturmadığını gösterdi.17 Gelişimlerine kalıcı olarak yatırım yapılıyor. Üstelik şirketler stratejilerini uygulamada bu bölümlerin yeteneklerini kullanmıyorlar. Doğal olarak, bu yaklaşımla olumlu bir yatırım getirisine pek güvenilemez.

Maddi olmayan varlıkları şirketin stratejisiyle uyumlu hale getirmek için üç hedefli yaklaşım belirledik:

1) insan sermayesini aynı hizaya getiren stratejik mesleki faaliyet türleri (iş aileleri)

stratejik yönlerle;

2) bilgi sermayesini stratejik yönlerle uyumlu hale getiren stratejik bir bilgi teknolojisi portföyü;

3) planla organizasyonel değişiklikler Sürekli öğrenme ve iyileştirme için kurumsal sermayeyi stratejik yönlerle bütünleştiren ve hizalayan.

Eğitim ve gelişimin üç bileşeni de (insan, bilgi ve kurumsal sermaye) stratejiyle uyumlu hale getirildiğinde, şirket değişime tamamen hazır olur: stratejiyi uygulamak için güçleri harekete geçirme becerisine sahiptir. Düşüncemize göre, yüksek derece hazırlık, aşağıdakileri içeren bir organizasyonla karakterize edilir:

İnsan sermayesinin stratejik meslek türlerindeki yetenekleri, kalkınma yönleriyle stratejik uyumlu hale getirilir;

Bilgi sermayesi, stratejik sorunların çözümünde olağanüstü sonuçlar elde etmek için insan sermayesini tamamlayan altyapı ve bilgi teknolojilerinin kullanılabilirliğini sağlar;

Kültür, liderlik, stratejik uyum ve ekip çalışması, stratejiyi eyleme dönüştürmek için gereken sağlıklı morali yaratır ve güçlendirir.

Genel olarak, bir kuruluşun stratejisine uyacak şekilde ayarlanan strateji haritası modeli, maddi olmayan varlıkların müşteriler, hissedarlar ve topluluklar için değer yaratmaya nasıl yardımcı olduğunu açıklar. Okuyucu, bu bölümü takip eden iki örnek olay incelemesini okuyarak, maddi olmayan varlıkları stratejik olarak hizalamak için strateji haritalarının nasıl kullanılacağını anlayacaktır. Tokyo Bankası örneği, ekonominin özel sektöründe strateji haritalarının ve dengeli puan kartlarının oluşturulması ve uygulanmasının bir örneğidir. Amerikan Diyabet Derneği de kar amacı gütmeyen sektörde benzer yaklaşımın bir örneğidir.

Stratejik kartlar– şirket yönetiminin her seviyesindeki strateji ve stratejik hedeflerin beyanı. Stratejiyi uygulamak ve kontrol etmek, stratejik hedefleri ayarlamak (Hedef belirleme) için kullanılır.

İngilizce terimdir strateji haritası.

Strateji haritası, bir stratejiyi bir dizi stratejik hedef ve bunlar arasındaki neden-sonuç ilişkileri olarak tanımlayan bir diyagram veya çizimdir (bkz. iş modelleri). Basit ve erişilebilir bir şekilde tanımlanamayan bir stratejiyi uygulamayı umut edemezsiniz. Strateji haritası, stratejiyi mantıksal ve net bir şekilde sunmak ve açıklamak için bir çerçeve sağlar ve stratejiyi tozlu bir klasörde saklanan nadiren kullanılan bir belgeden bir eylem planına dönüştürür.

Strateji haritalarına neden ihtiyaç duyulur?

Stratejik haritalar, modern organizasyonların faaliyetlerindeki ana çelişkileri, yani organizasyonları arasındaki tutarsızlıkları ortadan kaldırmaları açısından faydalıdır.

kısa vadeli ve uzun vadeli hedefler.
Kısa vadeli hedefler esas olarak şirketin iş süreçleri, üretim ve finansal faaliyetleri, tedarikçiler, tüketiciler ve rakiplerle ilişkilerle ilgilidir. Uzun vadeli hedefler genellikle çok spesifik ve tanımlı değildir, ancak her durumda gelecekte gelir elde etmek için tasarlanmıştır.
Strateji haritaları, kısa vadeli hedefleri bir kuruluşun faaliyetleri, misyonu ve uzun vadeli stratejisiyle ilişkilendirmek için kullanılabilecek bir araçtır.

Dahası, uzun vadeli beklentiler kavramının zaman içinde oldukça mekansal bir olgu olduğunu belirtmekte fayda var. “Çünkü bir şirketin yarın mali durumunu iyileştirmek için bugün gösterdiği çabalar ancak yarından sonraki gün belirgin sonuçlar verebilir.” Robert Kaplan ve Norton David'in “Stratejik Haritalar” kitabından alınan bu açıklayıcı ifade, yalnızca stratejik haritaların üç zaman boyutunu yansıttığını doğrulamaktadır: geçmiş, şimdi ve gelecek.
Stratejik haritaların yardımıyla kuruluş yöneticilerinin nelerden sorumlu olduğunu gösterebilir ve kuruluşun performansına ilişkin belirli ölçümler sunabilirsiniz.
Stratejik haritaların kullanılması sonucunda şirket yönetiminin görüş alanı genişler ve bu da kontrollü göstergelerin sayısının artmasına olanak sağlar.

Gösterge dengesinin sağlanmasında stratejik haritaların rolü

Stratejik haritalar bir kuruluşun faaliyetlerinin dört ana yönünü birleştirir: stratejik hedefler, teşvikler, göstergeler, kısa vadeli amaçlar ve hedefler:
1) Tüketici ilişkilerinin yönleri: Misyonunu gerçekleştirmek için şirketin tüketicilerin gözünde şu anda nasıl bir imajı olmalıdır?
2) Mali faaliyetlerin yönü, yani geçmiş dönemlerin analizi ve özeti.
3) Dahili iş süreçlerini organize etme yönü: Tüketicileri ve hissedarlarını memnun etmek için şirketin bu gelişim aşamasında hangi öncelikli iş operasyonlarını iyileştirmesi gerekir?
4) Eğitim ve gelişim yönü: Bir şirket gelecekte değişen koşullara nasıl uyum sağlamalı ve faaliyetlerini nasıl geliştirmelidir?

Derleme yöntemi

Yönetim pratiğinde stratejik iş haritaları oluşturmaya yönelik en yaygın yöntemlerden biri Amerikalı iktisatçılar Robert Kaplan ve David Norton'a aittir.

Yöntem - derleme algoritması SSP'ye göre:

Adım 1, stratejik niyetleri belirlemek ve yönetim ekibini ve organizasyonu değişim için harekete geçirmektir.

Adım 2 – stratejinin operasyonel dile, yani stratejik harita formatına, BSC'ye, hedef göstergeler sistemine, stratejik girişimler portföyüne, sorumluluğun atanmasına çevrilmesi.

Adım 3 – stratejinin SBU ve fonksiyonel birimler seviyesine yayılması.

Adım 4 – stratejinin organizasyonda yayınlanması ve açıklanması, çalışanların kişisel hedef ve göstergelerinin organizasyonun stratejisi ile ilişkilendirilmesi, motivasyon sisteminin oluşturulması.

Adım 5 – tüm kaynakları ve süreçleri stratejik uyumlu hale getirmek, strateji üzerinde çalışmanın ve uygulanmasının sürekli bir süreç olduğu koşulları yaratmak.

Strateji Kartı Mekanizması

Stratejik haritalar somut, hatta somut bir şey olduğundan, bunları oluşturma sürecinin belirli bir zaman gerektirdiğini dikkate almak gerekir. Bu kartlardan şirketin maddi bir varlığı olarak bahsedersek, o zaman fikri mülkiyeti, belirli bilgilerin toplanmasını ve yapılandırılmasını, çoğunlukla daha sonra şirket çalışanları tarafından kullanılacak bir bilgisayar programı biçiminde temsil ederler.
Doğal olarak stratejik haritalar geliştirmek için aşağıdaki soruların cevapları ve çözümleri gerekmektedir:

• Hangi hedefler belirlenmeli, bunlar birbiriyle nasıl bağlantılıdır ve öncelikle neye özellikle dikkat etmelisiniz?
• Gerekli analitik çalışmaların yapılması,
• Çeşitli stratejik analiz araçlarının kullanılması.
• Görselleştirme yöntemlerinin geliştirilmesi. Yüksek kaliteli stratejik haritalar, aşırı bilgi yüklemesi olmadan, net bir renk şemasıyla kompakt bir görünüme sahip olmalı, sezgisel bir sinyal seti ile mantık gereksinimlerini, eğilimlerin varlığını ve ağırlık katsayılarını karşılamalıdır.