استراتژی های دفاعی انواع اصلی استراتژی های نوآوری

موضوع. استراتژی های نوآوری

استراتژی نوآوری به عنوان جزءاستراتژی کلی سازمان

انواع استراتژی های نوآوری

انواع رفتار نوآورانه

مزیت های رقابتی واقعی شرکت ها در بازار مدرن به تعداد زیادی از عوامل عمومی و خصوصی بستگی دارد. با وجود تنوع بی قید و شرط آنها، می توان با اطمینان گفت که مهمترین آنها عواملی هستند که شرایط انتخاب استراتژی توسعه سازمان و ویژگی های فرآیند اجرای آن را تعیین می کنند.

یکی از مهمترین اجزای استراتژی کلی یک سازمان، استراتژی نوآوری آن است. همانطور که توسط پروفسور اشاره شده است. R.A. فتختدینوف، استراتژی ها به طور عام و استراتژی های نوآورانه به طور خاص با هدف توسعه و استفاده از پتانسیل سازمان بوده و به عنوان پاسخی به تغییرات محیط خارجی تلقی می شوند. بنابراین، تنوع استراتژی های نوآوری با ترکیب اجزای محیط داخلی شرکت تعیین می شود.

پیچیدگی روزافزون فرآیندهای تولید، افزایش شدت دانش محصولات تولیدی و تغییرات در محیط بیرونی سازمان، نیازهای فزاینده ای را برای محتوای خط مشی ها، استراتژی ها و تاکتیک ها و کیفیت مدیریت تعیین می کند. در این شرایط شرط اصلی اثربخشی هر واحد اقتصادی میزان نوآوری واقعی و بالقوه آن است. بنابراین، کاملاً منطقی است که استراتژی نوآوری را به عنوان یک حلقه کلیدی در استراتژی سازمانی تعریف کنیم، بدون اینکه از نقش و اهمیت سایر عناصر آن کاسته شود.

استراتژی نوآوریبه عنوان بخشی جدایی ناپذیر از استراتژی کلی سازمان، فعالیتی هدفمند برای تعیین اولویت ها برای توسعه بلندمدت سازمان و دستیابی به آنهاست که در نتیجه کیفیت جدیدی از تولید و مدیریت تضمین می شود. از طریق تصمیمات مدیریتی مترقی، غیر استاندارد و مستدلی که با در نظر گرفتن ویژگی های کار سازمان اتخاذ می شود، اجرا می شود.

اهداف IP:

ü تضمین موقعیت رقابتی شرکت؛

ü واکنش به تأثیر محیط خارجی؛

ü فرصت‌هایی برای ایجاد یک بازار جدید با استفاده از نوآوری در محصول؛

ü فرصت های افزایش حجم تولید و فروش

همانطور که تمرین نشان می دهد، ماهیت استراتژی نوآوری اجرا شده توسط یک شرکت با تعدادی ویژگی تعیین می شود.

ویژگی های برنامه ریزی در فرآیند تعیین مرزهای کمی و زمانی واقعی آن، اصول شکل گیری و توزیع انواع منابع سازمانی، امکان استفاده از تکنیک ها و روش های مختلف مدیریت نوآوری ها که از عمل شناخته شده است، آشکار می شود.

ماهیت ویژگی های مقررات مالی عبارت است از: اصول، معیارها و عوامل برای ارزیابی اثربخشی برنامه های نوآورانه که مطابق با خط مشی نوآوری سازمان، شرایط و اشکال خاص توزیع تدوین و اجرا می شود. منابع مالیبین مراحل فرآیند نوآوری، مجریان فردی و غیره.

شناسایی ویژگی های سازماندهی کار و تحریک پرسنل ضروری استتضمین پیشرفت و تداوم فرآیند نوآوری، افزایش ابتکار خلاق فردی و جمعی کارکنان، صرف نظر از سطح مهارت و مسئولیت های شغلی.

ویژگی های استراتژی نوآوری سازمانبستگی به مشخصات فعالیت های آن، سطح تولید و توسعه فنی، تمرکز و حجم کار اجرا شده در بخش های تولید و تحقیقات در چارچوب چرخه نوآوری دارد. انواع مختلفنوآوری ها، زمینه های کاربرد آنها.

هنگام ارزیابی استراتژی نوآوری یک سازمان، باید وابستگی زیاد چشم انداز توسعه آن به نتایج دوره های قبلی و پتانسیل انباشته شده را در نظر گرفت.

محتوا و نتایج استراتژی نوآوری به شدت تحت تأثیر شدت و کیفیت تعامل بین واحدهای تخصصی و حرفه ای است.

مسئولیت استراتژی نوآوری که بقای سازمان به آن بستگی دارد بر عهده مدیران است و وظیفه مدیریت ارشد شناسایی پتانسیل مدیریت برای شرایط عملیاتی خاص سازمان، بررسی سیستماتیک ذخایر داخلی استعدادهای مدیریتی، ایجاد دامنه و اهداف آموزش مدیریت لازم و تخصیص منابع مناسب.

اما در هر صورت، اولویت‌های استراتژی نوآوری تولیدکننده کالا محدود به پتانسیل نوآورانه آن در حوزه فعالیت (هسته) تولید است.

انواع استراتژی های نوآوری

بسته به شرایط محیط خارجی و داخلی، یک شرکت می تواند یکی از انواع اصلی استراتژی نوآوری را انتخاب کند:

1) تطبیقی، دفاعی، منفعل;

2) خلاق، توهین آمیز، فعال

انواع زیر از استراتژی های نوآوری متمایز می شوند::

1. توهین آمیز- برای شرکت هایی که فعالیت های خود را بر اساس اصول رقابت کارآفرینی استوار می کنند. برای شرکت های نوآور کوچک معمولی است.

2. دفاعی- با هدف حفظ موقعیت رقابتی شرکت در بازارهای موجود. کارکرد اصلی چنین استراتژی فعال کردن نسبت هزینه به نتیجه در فرآیند نوآوری است.

این استراتژی نیازمند تحقیق و توسعه فشرده است.

3. تقلید- توسط شرکت هایی با موقعیت های قوی در بازار و تکنولوژی استفاده می شود.

استراتژی تقلید توسط شرکت هایی استفاده می شود که در معرفی سایر نوآوری ها به بازار پیشگام نیستند. در عین حال، ویژگی‌های اساسی مصرف‌کننده (اما نه لزوماً ویژگی‌های فنی) نوآوری‌هایی که توسط شرکت‌های نوآور کوچک و شرکت‌های پیشرو به بازار عرضه می‌شوند، کپی می‌شوند.

استراتژی نوآوری مبتنی بر اصل "زمان پول است" است.

انتخاب استراتژی نوآوری با در نظر گرفتن چرخه عمر محصول موارد زیر را در نظر می گیرد:

1. اصل و نسب. مشخصه این نقطه عطف ظهور جنین یک سیستم جدید در محیط سیستم قدیمی قدیمی است که آن را به یک سیستم مادری تبدیل می کند و نیاز به بازسازی تمام فعالیت های زندگی دارد.

مثال 1. چرخه اختراع. در اینجا، منشأ ظهور اولین ایده (راه حل فنی رسمی) است که اساس نوع جدیدی از فناوری (تدوین اصل فعالیت) را تشکیل خواهد داد.

مثال 2. چرخه تولید. منشأ ایجاد یک شرکت آزمایشگر (یعنی شرکتی متخصص در ایجاد تحولات اساسی جدید در بخش های قدیمی بازار) است که متعهد به توسعه فناوری جدید است.

2. تولد. نقطه عطف در اینجا این است که در واقع ظاهر می شود سیستم جدید، تا حد زیادی در تصویر و شباهت سیستم هایی که آن را به وجود آورده اند شکل گرفته است.

مثال 1. ظهور اولین ایده (راه حل فنی رسمی) که به ما امکان می دهد به ارائه کلی نوع جدیدی از فناوری (فرمول بندی نمودار طرح بندی) برویم.

مثال 2. آغاز تبدیل یک شرکت اپراتور به یک شرکت ثبت اختراع (شرکتی که برای بخش محدودی از بازار کار می کند و نیازهای خاص موجود در آن را برآورده می کند).

3. بیانیه. نقطه عطف ظهور یک سیستم بالغ (بزرگسال) است که شروع به رقابت در شرایط مساوی با آنچه قبلاً ایجاد شده بود، از جمله سیستم والد، می کند. نظام شکل گرفته به دنبال اثبات خود است و آماده است تا ظهور یک سیستم جدید را آغاز کند.

مثال 1. ظهور اولین ایده (راه حل فنی رسمی) که به ما امکان می دهد تا به ایجاد عملی اولین نمونه های یک نوع جدید از فناوری (ایجاد یک نمودار طراحی) اقدام کنیم.

مثال 2. آغاز تبدیل یک شرکت ثبت اختراع به یک شرکت خشونت آمیز (شرکتی با استراتژی "قدرت" که در زمینه تجارت استاندارد بزرگ فعالیت می کند و مشخصه آن سطح بالایی از تسلط بر فناوری و تولید انبوه محصولات است).

4. پایدارسازی. نقطه عطف زمانی است که سیستم وارد دوره ای می شود که پتانسیل خود را برای رشد بیشتر به پایان رسانده و به بلوغ نزدیک شده است.

مثال 1. ظهور اولین ایده (راه حل فنی رسمی) که به ما امکان می دهد به اجرای عملی سیستم های فنی مناسب برای اجرای در مقیاس بزرگ (ایجاد چندین اندازه استاندارد) برویم.

مثال 2. ورود خشونت به بازار جهانی و تشکیل اولین هالیارد روی آن.

5. ساده سازی. نقطه عطف عبارت است از آغاز "پژمردگی" سیستم، ظهور اولین علائمی که از "اول" رشد خود عبور کرده است: جوانی و بلوغ از قبل عقب مانده است و پیری در پیش است.

مثال 1. ظهور اولین ایده (راه حل فنی رسمی) که مربوط به بهینه سازی سیستم فنی ایجاد شده است.

مثال 2. تشکیل یک شرکت فراملی (TNC) از یک خشن.

6. یک سقوط. در بسیاری از موارد کاهش در اکثریت وجود دارد شاخص های قابل توجهفعالیت حیاتی سیستم، که جوهر نقطه عطف است.

مثال 1. ظهور اولین ایده (راه حل فنی رسمی) مرتبط با بهبود یک سیستم فنی قبلا ایجاد شده در سطح پیشنهادات منطقی.

مثال 2. آغاز تجزیه شرکت های TNC به تعدادی از شرکت های رفت و آمد جداگانه (شرکت هایی که مشاغل متوسط ​​و کوچک را برای رفع نیازهای محلی با رویکردی فردی به مشتریان بر اساس استفاده از دستاوردهای شرکت های رفیق خشن انجام می دهند.

7. خروج. این نقطه عطف با تکمیل کاهش در بیشتر شاخص های مهم فعالیت حیاتی سیستم مشخص می شود. به نظر می رسد که به حالت اولیه خود باز می گردد و برای گذار به حالت جدید آماده می شود.

مثال 1. ظهور اولین ایده (راه حل فنی رسمی) که با تغییر در عملکرد تجهیزات در حال استفاده همراه است.

مثال 2. پایان فرآیند تقسیم شرکت های TNC به تعدادی از شرکت های رفت و آمد نیمه مجزا؛ در این شرایط فوت یک شرکت هیچ گونه عارضه ای در فعالیت سایرین ایجاد نمی کند.

8. در حال تخریب. نقطه عطف در توقف تمام فرآیندهای حیاتی سیستم، استفاده از آن در ظرفیت های متفاوت یا در انجام فناوری استفاده بیان می شود.

مثال 1. توقف ایده های مربوط به این نوع فناوری (در این مورد می توان از نمونه های منفرد فناوری قدیمی به عنوان یادگار استفاده کرد و در ارتباط با این موضوع، ظهور راه حل های فنی که به طور معمول متعلق به پنجمین است. یا مرحله ششم را نمی توان رد کرد.

مثال 2. خاتمه وجود یک شرکت (به عنوان یک قاعده، این به معنای تخصصی شدن مجدد آن برای تولید محصولات دیگر است).

به دنبال آن سطح محلی است که پیشرفت علمی و فناوری را تعیین می کند - یعنی تا سطح شرکت، تولید و غیره. مطابق با مدرن علم اقتصادی، در هر دوره زمانی خاص رقابتی واحد تولید(شرکت، شرکت)، متخصص در تولید محصولات برای ارضای یک نیاز اجتماعی خاص، مجبور است روی محصول متعلق به سه نسل فناوری - خروجی، غالب و نوظهور (امیدبخش) کار کند.

هر نسل از فناوری در توسعه خود چرخه زندگی جداگانه ای را طی می کند. اجازه دهید شرکت، در بازه زمانی t 1 تا t 3، روی سه نسل از تجهیزات A، B، C کار کند و به طور متوالی جایگزین یکدیگر شوند (شکل 4.3).

در مرحله شروع و شروع رشد تولید محصول B (لحظه t 1)، هزینه های تولید آن همچنان بالا است، اما تقاضا هنوز ناچیز است، که حجم توجیه اقتصادی تولید را محدود می کند. در حال حاضر، حجم تولید محصول A (نسل قبلی) بسیار زیاد است و محصول C هنوز اصلاً تولید نشده است (نمودار "الف"، شکل 4.4). در مرحله تثبیت خروجی محصول نسل B (لحظه t 2، مراحل اشباع، بلوغ و رکود)، فناوری آن کاملاً تسلط یافته است. تقاضا بسیار زیاد است این دوره حداکثر بازده و بالاترین سود کلی برای یک محصول معین است. خروجی محصول A کاهش یافته است و همچنان کاهش می یابد (نمودار "b"). با ظهور و توسعه نسل جدیدی از فناوری (محصول C)، که عملکرد حتی کارآمدتر همان عملکرد را تضمین می کند، تقاضا برای محصول B شروع به کاهش می کند (لحظه t 3) - حجم تولید آن و سود آن. به ارمغان می آورد کاهش می یابد (نمودار "c")، نسل فن آوری A به طور کلی فقط به عنوان یک یادگار وجود دارد.

نمودارهای ساختار خروجی یک شرکت در مقاطع مختلف زمانی:

الف) لحظه t1; ب) لحظه t2; ج) لحظه t3.

در شکل 4.3 واضح است که ارزش پایدار کل درآمد شرکت (شرکت) با توزیع صحیح y بین محصولات متوالی (نسل های فناوری) تضمین می شود. دستیابی به چنین توزیعی هدف از تشکیل و اجرای خط مشی علمی و فنی شرکت است. بهینه سازی این سیاست مستلزم دانش در مورد قابلیت های فنی و فناوری هر یک از نسل های متوالی (و رقیب) فناوری است. با تسلط بر یک راه حل فنی خاص، توانایی واقعی آن برای برآوردن نیازهای مربوط به جامعه و ویژگی های اقتصادی تغییر می کند که در واقع ماهیت چرخه ای توسعه نسل های فناوری را تعیین می کند.

با این حال، عامل تعیین کننده در شکل گیری یک سیاست علمی و فنی رقابتی یک بنگاه اقتصادی (شرکت) این واقعیت است که وجوه باید در توسعه و توسعه یک محصول بسیار زودتر از تأثیر واقعی در قالب کسب سرمایه گذاری شود. موقعیت قوی در بازار بنابراین، برنامه ریزی استراتژیک سیاست علمی و فناوری مستلزم شناسایی و پیش بینی قابل اعتماد روند توسعه برای هر نسل از فناوری مربوطه در تمام مراحل چرخه حیات آن است. لازم است بدانیم که نسل فناوری پیشنهادی برای توسعه در چه مقطعی به حداکثر توسعه خود می رسد، چه زمانی یک محصول رقیب به این مرحله می رسد، چه زمانی توصیه می شود توسعه را شروع کنیم، چه زمانی گسترش دهیم، و چه زمانی کاهش خواهد یافت. تولید.

چرخه زندگی کامل یک نسل جداگانه از فناوری (از اولین توسعه علمی اصل عملیات تا حذف از تولید صنعتی) در یک اقتصاد بازار، به عنوان یک قاعده، توسط نیروهای چند جهته بسیاری از شرکت ها و شرکت ها شکل می گیرد. حداقل سه چرخه خصوصی را پوشش می دهد: علمی، اختراعی و تولید. چرخه‌های نام‌گذاری شده در طول عمر یک نسل از فناوری به‌طور متوالی از یکدیگر پیروی می‌کنند، اما با برخی از همپوشانی‌های زمانی.

مطالعات متعدد ثابت کرده اند که یک ارتباط آماری بین این چرخه ها از طریق یک تاخیر زمانی برابر با یک دوره احتمال متوسط ​​معین وجود دارد. این تأخیر بین لحظه ظهور یک راه حل فنی (یا بین لحظه ثبت نام، ثبت ایده فنی، پروژه و غیره مثلاً اخذ پتنت برای یک اختراع) و لحظه حداکثر حجم قرار دارد. استفاده از این ایده، پروژه و غیره در صنعت در این راستا خط مشی علمی و فنی یک بنگاه (بنگاه) باید به دقت روندهای داخلی و جهانی توسعه علم و فناوری را رصد کند. برای حل موفقیت آمیز این مشکل، باید بتوانید جریان های اسناد (اطلاعات) را تجزیه و تحلیل کنید.

دستگاه روش شناختی موجود برای شناسایی روندهای جهانی و داخلی در توسعه علم و فناوری بر اساس تجزیه و تحلیل آرایه های اسناد را می توان در نهایت به پنج روش زیر تقلیل داد:

1. روش تجزیه و تحلیل ساختاری و مورفولوژیکی

این روش برای شناسایی ترکیب داخلی یک حوزه موضوعی، ثبت ظهور پیشرفت‌های اساسی جدید (ایده‌ها، راه‌حل‌های فنی و غیره) در نظر گرفته شده است که به ما امکان می‌دهد تا به طور منطقی یک استراتژی برای پیشرفت علمی و فناوری در سطح زیر صنعت تدوین کنیم. .

2. روش تعیین ویژگی های فعالیت نشریه

ویژگی آن به این دلیل است که جریان اسناد مانند یک سیستم عمل می کند که مشروط به توسعه چرخه ای است. با ردیابی این چرخه ها، می توان تعیین کرد که یک حوزه موضوعی در یک کشور خاص در چه مرحله ای از چرخه حیات قرار دارد. این امر امکان ارائه توصیه های صحیح در زمینه شکل گیری پیشرفت علمی و فناوری در سطح صنعت را فراهم می کند.

3. روش مبتنی بر شناسایی

گروه هایی از اسناد ثبت اختراع با خانواده ای از پتنت های آنالوگ پرقدرت، به سادگی روش ثبت اختراع آنالوگ. ماهیت آن بر این واقعیت استوار است که شرکت ها فقط ایده هایی را که دارای اهمیت عملی هستند در خارج از کشور ثبت اختراع می کنند. بنابراین، با شناسایی مناطقی که در آنها قدرت ثبت اختراعات آنالوگ در حال رشد سریع‌تر است، می‌توان جهت فعالیت شرکت‌های پیشرو در توسعه پتانسیل تولید را تعیین کرد.

4. روش تحلیل اصطلاحی و لغوی

تحلیل اصطلاح‌شناختی بر این فرض استوار است که وقتی محققان از ایده‌هایی از حوزه‌های دیگر دانش استفاده می‌کنند، دستگاه اصطلاح‌شناختی تغییر می‌کند. این به دلیل تغییرات ساختاری عمده است که در ابتدا با هیچ روش دیگری ردیابی نمی شوند. بنابراین، روش تحلیل اصطلاحی به ما امکان می دهد ظهور نوآوری های اساسی را در مراحل اولیه شناسایی کنیم و جهت تغییرات مورد انتظار را پیش بینی کنیم. تحلیل واژگانی متون شبیه به تحلیل اصطلاحی است. تنها تفاوت در این است که اصطلاحات خاص در نظر گرفته نمی شوند، بلکه عبارات (واحدهای لغوی) هستند.

5. روش اندیکاتور

مبتنی بر این واقعیت است که هر سیستم فنی با مجموعه ای از شاخص ها توصیف می شود که به میزان پیشرفت علمی و فناوری بهبود یافته است که در اسناد منعکس شده است. با مطالعه ویژگی‌های پویا شاخص‌های سیستم‌های فنی، می‌توان دید روشنی از روندهای موجود در عمل و تحقیقات علمی جهانی و داخلی به دست آورد.

توالی کلی تهیه اطلاعات اولیه برای تصمیم گیری مدیریت در مورد شکل گیری خط مشی علمی و فنی از چندین بلوک تشکیل شده است. اولین مورد توسعه یک طبقه بندی مورفولوژیکی منطقه موضوعی است. این طبقه بندی یک جدول رسمی است که در آن زنجیره تولید فناوری (فنی) بر اساس جنبه های خاصی (عملکرد، اصل عملیات، مواد مورد استفاده و غیره) به عناصر تقسیم می شود. علاوه بر این، برای هر عنصر فهرستی از روش‌های اجرای جایگزین ممکن تشکیل می‌شود. در ساده ترین شکل خود، طبقه بندی مورفولوژیکی جدولی است که در آن هر گونه ترکیبی بین انواع جنبه های تقسیم ممکن است.

بلوک دوم توسعه یک روبریکاتور حوزه موضوعی است، به عنوان مثال، از نظر طبقه بندی بین المللی اختراعات. روبراتور مجموعه ای از عناوین است که برای آن منابع مختلفاسناد در مورد موضوعات مورد علاقه انتخاب می شوند. بر این اساس، بلوک های سوم، چهارم و پنجم جستجوی اطلاعات برای اطلاعات اولیه است. تجزیه و تحلیل نتایج به دست آمده؛ تعیین توصیه‌هایی برای شکل‌گیری سیاست‌های علمی و فنی بنگاه‌ها (شرکت‌ها) برای تصمیم‌گیران.

تحقیقات انجام شده و نتایج به دست آمده از آنها، شناسایی لحظات توسعه و تغییر در نسل های فناوری، شناسایی روندهای نوظهور و پیش بینی تغییرات بیشتر در فناوری و فناوری به منظور بهینه سازی سیاست علمی و فناوری را ممکن می سازد. همه اینها به عنوان پایه ای برای توسعه توصیه هایی در مورد سیاست سرمایه گذاری و برنامه ریزی سرمایه گذاری های منابع عمل می کند.

جهت انتخاب استراتژی نوآوری با در نظر گرفتن موقعیت بازار (سهم بازار کنترل شده و پویایی توسعه آن، دسترسی به منابع تامین مالی و مواد خام، موقعیت یک پیرو در رقابت صنعتی) در نمودار نشان داده شده است:

انتخاب استراتژی برای هر جهت مشخص شده هنگام تعیین هدف انجام می شود. یک مدل انتخاب ساده که توسط گروه مشاوره بوستون ایجاد شده است برای انتخاب یک استراتژی بر اساس سهم بازار و نرخ رشد صنعت طراحی شده است:

بر اساس این مدل، شرکت هایی که سهم بازار بزرگی در صنایع با رشد بالا («ستاره ها») به دست آورده اند، باید یک استراتژی رشد را انتخاب کنند. شرکت هایی با سهم رشد بالا در صنایع پایدار ("گاوهای نقدی") استراتژی رشد محدودی را انتخاب می کنند. هدف اصلی آنها حفظ موقعیت ها و کسب سود است. شرکت‌هایی که سهم بازار کمی در صنایع با رشد آهسته دارند ("سگ") استراتژی قطع مازاد را انتخاب می‌کنند.

برای شرکت هایی که در صنایع با رشد سریع ضعیف هستند، وضعیت نیاز به تجزیه و تحلیل بیشتری دارد، زیرا پاسخ مبهم است.

هنگام انتخاب گزینه های استراتژی، یک شرکت می تواند از ماتریس استفاده کند محصولات/بازار:

جدول 4.1.

ماتریس محصول/بازار

	محصولاتی که در حال حاضر در حال تولید هستند	محصولات جدید مرتبط با فعلی	محصولات کاملا جدید
بازار موجود	90%	60%	30%
بازار جدید، اما متصل به بازار موجود	60%	40%	20%
یک بازار کاملا جدید	30%	20%	10%

هنگام اتخاذ یک استراتژی متفاوت، مدیریت باید 4 عامل را در نظر بگیرد:

1. ریسک. شرکت چه سطحی از ریسک را برای هر یک از تصمیمات خود قابل قبول می داند؟

2. آگاهی از استراتژی های گذشته و نتایج به کارگیری آنها به شرکت اجازه می دهد تا استراتژی های جدید را با موفقیت بیشتری توسعه دهد.

3. عامل زمان. غالبا ایده های خوبشکست خوردند زیرا در لحظه اشتباهی پیشنهاد شدند.

4. واکنش به مالکان. برنامه استراتژیک توسط مدیران شرکت تهیه می شود، اما مالکان اغلب می توانند فشار زیادی برای تغییر آن اعمال کنند. مدیریت شرکت باید این عامل را در نظر داشته باشد.

توسعه استراتژی را می توان به سه طریق انجام داد: از بالا به پایین، از پایین به بالا و با کمک یک شرکت مشاوره. در حالت اول، برنامه استراتژیک توسط مدیریت شرکت تدوین می شود و مانند یک دستور به تمام سطوح مدیریتی نزول می کند.

هنگام توسعه "از پایین به بالا"، هر بخش (خدمات بازاریابی، بخش مالی، بخش های تولید، خدمات تحقیق و توسعه، و غیره) توصیه های خود را برای تهیه ارائه می کند. برنامه استراتژیکدر حدود صلاحیت خود. سپس این پیشنهادات به مدیریت شرکت ارائه می شود و مدیران شرکت به جمع بندی آنها می پردازند و از طریق بحث گروهی تصمیم نهایی را می گیرند. این به شما امکان می دهد از تجربه انباشته شده در بخش هایی که مستقیماً با مشکلات مورد مطالعه مرتبط هستند استفاده کنید و به کارکنان این تصور را می دهد که در سراسر سازمان در توسعه استراتژی مشترک هستند.

این شرکت همچنین می تواند از خدمات مشاوران برای تحقیق در مورد سازمان و تدوین استراتژی استفاده کند.

به طور کلی، ماهیت یک استراتژی انطباق، انجام تغییرات جزئی و غیر اساسی است که بهبود محصولات، فرآیندهای تکنولوژیکی و بازارهای قبلاً تسلط یافته را در چارچوب ساختارها و روندهای فعالیت که قبلاً در سازمان ایجاد شده است، ممکن می سازد. در این مورد، نوآوری به عنوان شکلی از پاسخ اجباری به تغییرات در محیط کسب و کار خارجی در نظر گرفته می شود که به حفظ موقعیت های قبلی در بازار کمک می کند.

در چارچوب استراتژی انطباق، وجود دارد:

استراتژی دفاعی- مجموعه ای از اقدامات برای مقابله با رقبا که هدف آنها نفوذ به بازار تاسیس شده با محصولات مشابه یا جدید است. بسته به موقعیت بازار و توانایی های بالقوه سازمان، این استراتژی را می توان در دو جهت اصلی توسعه داد: یا ایجاد شرایطی در بازار برای یک محصول معین که برای رقبا قابل قبول نیست و به امتناع آنها از مبارزه بیشتر کمک می کند یا جهت گیری مجدد آن. تولید خود برای تولید محصولات رقابتی و در عین حال حفظ یا به حداقل رساندن کاهش موقعیت های قبلی. مشخصه اصلی و عامل موفقیت یک استراتژی تدافعی زمان است. تمام فعالیت های پیشنهادی معمولاً در مدت زمان نسبتاً کوتاهی انجام می شوند، بنابراین سازمان باید یک مشخصه داشته باشد علمی و فنیزمینه و موقعیت پایدار برای دستیابی به نتیجه مورد انتظار.

استراتژی تقلید نوآوریفرض می کند که سازنده با کپی برداری از نوآوری های رقبا، روی موفقیت نوآوری ها شرط بندی می کند. این استراتژی برای کسانی که پایه تولید و منابع لازم را دارند، که امکان تولید انبوه محصولات تقلید شده و فروش آنها را در بازارهایی که هنوز توسط توسعه دهنده اصلی ایجاد نشده است، کاملاً مؤثر است. تولیدکنندگانی که این استراتژی را انتخاب می کنند هزینه های تحقیق و توسعه کمتری را متحمل می شوند و ریسک کمتری را متحمل می شوند. در عین حال، احتمال کسب سود بالا نیز کاهش می‌یابد، زیرا هزینه‌های تولید در مقایسه با توسعه‌دهنده بالاتر است، سهم بازار نسبتاً کم است و مصرف‌کنندگان محصولات تقلیدی نسبت به آنها بی‌اعتمادی کاملاً طبیعی را تجربه می‌کنند و در تلاش برای به دست آوردن محصول هستند. با ویژگی های با کیفیت بالا که توسط نام های تجاری تولید کنندگان معتبر تضمین شده است. استراتژی تقلید نوآورانه شامل استفاده از سیاست‌های بازاریابی تهاجمی است که به تولیدکننده اجازه می‌دهد در بخش بازار آزاد جای پایی به دست آورد.

استراتژی انتظاربر به حداکثر رساندن کاهش ریسک در شرایط عدم اطمینان بالا در محیط خارجی و تقاضای مصرف کننده برای نوآوری متمرکز شده است. توسط سازمان هایی با اندازه ها و موفقیت های مختلف استفاده می شود. تولیدکنندگان بزرگ انتظار دارند از آن برای منتظر نتایج ورود به بازار یک نوآوری ارائه شده توسط یک سازمان کوچک استفاده کنند و در صورت موفقیت آمیز بودن، توسعه دهنده را کنار بزنند. سازمان‌های کوچک نیز ممکن است این استراتژی را انتخاب کنند اگر پایگاه منابع نسبتاً پایداری داشته باشند، اما با R&D مشکل داشته باشند. بنابراین انتظار را واقعی ترین فرصت برای نفوذ به بازار مورد نظر خود می دانند. استراتژی انتظار نزدیک به استراتژی تقلید نوآورانه است، زیرا در هر دو مورد، تولید کننده، اول از همه، به دنبال اطمینان از وجود تقاضای پایدار برای محصول جدید سازمان توسعه است که بخش عمده ای از هزینه ها را به خود اختصاص می دهد. ایجاد و تجاری سازی نوآوری. اما برخلاف استراتژی تقلیدی که در آن تولیدکننده به بخش‌هایی از بازار که توسط سازمان اصلی پوشش داده نمی‌شود راضی است، تولیدکننده‌ای که استراتژی انتظار و دید را انتخاب می‌کند تلاش می‌کند از نظر حجم تولید و فروش از سازمان توسعه پیشی بگیرد. نوآوری ها و در اینجا لحظه آغاز اقدام فعال علیه سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است. بنابراین، استراتژی انتظار می تواند هم کوتاه مدت و هم کاملا طولانی باشد.

استراتژی پاسخگویی مستقیم به نیازها و خواسته های مصرف کنندهمعمولا در تولید تجهیزات صنعتی استفاده می شود. توسط سازمان های کوچکی که سفارشات فردی شرکت های بزرگ را انجام می دهند، اجرا می شود. ویژگی این سفارشات یا پروژه ها این است که کار پیش بینی شده عمدتاً مراحل توسعه صنعتی و بازاریابی یک نوآوری را پوشش می دهد ، در حالی که کل حجم تحقیق و توسعه در بخش های تخصصی نوآوری خود سازمان انجام می شود. سازمان هایی که این استراتژی را اجرا می کنند در معرض خطرات خاصی قرار نمی گیرند و بخش عمده ای از هزینه ها بر عهده مراحل فوق چرخه نوآوری است. علاوه بر سازمان‌های تخصصی کوچک، استراتژی پاسخگویی مستقیم به نیازها و خواسته‌های مصرف‌کنندگان نیز می‌تواند توسط بخش‌هایی از سازمان‌های بزرگ که استقلال اقتصادی معینی دارند، به سرعت به نیازهای تولیدی خاص پاسخ می‌دهند و قادر به تطبیق سریع تولیدات و تولیدات خود هستند، استفاده شود. فعالیت های علمی و فنی مطابق با محتوای دستورات پیشنهادی.

در شرایط نسبتاً پایدار روابط کالایی و پولی، نوآوری ها، به عنوان یک قاعده، نقطه آغازی برای افزایش رقابت پذیری محصولات، گسترش و تقویت موقعیت های بازار و توسعه حوزه های جدید کاربرد محصولات هستند، به عنوان مثال. وسیله ای فعال برای کسب و کار که محتوای یک استراتژی خلاقانه و تهاجمی را تشکیل می دهد. در این کلاس استراتژی نوآوری برجسته است.

تحقیق و توسعه فعال. تولیدکنندگانی که این استراتژی را اجرا می‌کنند، قوی‌ترین مزیت رقابتی را دریافت می‌کنند که در واقع در پیشرفت‌ها یا اصول و روش‌های علمی و فنی اصیل و بی‌نظیر بیان می‌شود. با یک استراتژی مبتنی بر شدت تحقیق و توسعه، فرصت های استراتژیک کلیدی از طریق تنوع و توسعه محصولات و بازارهای جدید باز می شود. اهداف استراتژیک مدیریت در اینجا بسیج دارایی های اضافی (از جمله دانش بازار) برای ورود به بازارهای محصول جدید و تجزیه و تحلیل مداوم فعالیت های واحدهای تولیدی از نقطه نظر شناسایی فرصت های فناورانه در حال ظهور و همچنین انجام سازماندهی مجدد داخلی لازم برای توسعه محصولات جدید

استراتژی بازاریابی محور، جهت گیری هدف کلیه عناصر سیستم تولید و همچنین فعالیت های کمکی و خدماتی را برای یافتن ابزاری برای حل مشکلات مرتبط با ورود یک نوآوری به بازار فراهم می کند. علاوه بر این، طیف اصلی این مشکلات نشان دهنده رابطه بین فروشنده نوآوری و مصرف کنندگان آن است. موفقیت استراتژی به طور مستقیم به شدت فعالیت های نوآورانه سازمان بستگی دارد. تمرین نشان می‌دهد که اگر سازمان موقعیت پایداری در بازار در حال گسترش داشته باشد، وجوه قابل توجهی را در تحقیق و توسعه برای محصولات جدید سرمایه‌گذاری کند، اصول فعالیت کارآفرینی را در فعالیت‌های خود اجرا کند و به حفظ روحیه خلاقیت در تیم کمک کند، شدت بیشتر است. برانگیختن جو سازمانی

استراتژی ادغام و تملکیکی از رایج‌ترین گزینه‌ها برای توسعه نوآورانه سازمان‌ها است، زیرا در مقایسه با انواع دیگر استراتژی‌های فعال ریسک کمتری را در بر می‌گیرد، بر فرآیندهای تولید از قبل ایجاد شده متکی است و بر بازارهای توسعه‌یافته تمرکز دارد. نتیجه این استراتژی ایجاد تأسیسات جدید تولید، بخش های بزرگ و سازمان های مشترک بر اساس ترکیب ساختارهای قبلاً مجزا است.

در استراتژی‌های نوآوری فعال، شناسایی تفاوت‌های داخلی بسیار دشوارتر از استراتژی‌های انطباق است. آنها اشتراکات زیادی دارند و زمانی موثرتر هستند که سازمان طیف وسیعی از حوزه های مختلف فعالیت نوآورانه فعال را اجرا کند.

نوع خاص استراتژی نوآوری برای محصولات جدید به عوامل متعددی بستگی دارد که مهمترین آنها در نظر گرفته می شود قابلیت های فناورانه و موقعیت رقابتی سازمان.

قابلیت های تکنولوژیکیتوسط ویژگی های داخلی و خارجی فعالیت نوآوری تعیین می شود. موارد داخلی شامل پتانسیل علمی، فنی و فناوری قبلاً تشکیل شده است که عناصر آن پرسنل و مجموعه ای از اختراعات است. نمونه هایی از جلوه های بیرونی قابلیت های فناورانه یک سازمان عبارتند از حضور و مقیاس توزیع مجوزها، اشکال و ماهیت روابط با تامین کنندگان و مصرف کنندگان.

فرصت های رقابتیمنعکس کننده شاخص های زیر است: سهم نسبی بازار، توسط سازمان کنترل می شودتوانایی پاسخگویی سریع به پویایی ساختارهای بازار و در نتیجه رویکرد انعطاف پذیر به محتوای اهداف استراتژی نوآوری سازمان و غیره.

بنابراین، نوع خاص استراتژی نوآوری، اول از همه، به وضعیت فرآیندهای تعامل بین تولیدکننده کالا و محیط خارجی به معنای وسیع بستگی دارد.

شکل گیری استراتژی نوآوری سازمانیانتخاب و توجیه حوزه های فعالیت نوآوری، حجم و ساختار پروژه های نوآوری، زمان اجرای آنها و شرایط انتقال به مشتری و ارزیابی وضعیت ساختارهای سازمانی برای مدیریت نوآوری را فراهم می کند. هر استراتژی باید بر شناسایی فرصت هایی برای تنوع بخشیدن به عملکرد سازمان تمرکز کند.

فرآیند انتخاب منطقی ترین استراتژی نوآوری در شرایط اقتصادی خاص همیشه بر اساس نتایج ارزیابی همه اشکال فعالیت نوآوری است که در انواع مختلف نوآوری آشکار می شود. با این حال، در عمل، اجرای این حکم باعث ایجاد مشکلات خاصی می شود. نکته اصلی این است که فعالیت نوآوری به عنوان هدف مدیریت نوآوری تمام جنبه های کار سازمان را پوشش می دهد و بخشی جدایی ناپذیر از هر زیر سیستم عملکردی یا تولیدی است.

در عمل مدیریت نوآوری از تکنیک ها و روش های مختلفی برای انتخاب استراتژی توسعه یک سازمان استفاده می شود. منطقی ترین آن است رویکرد سیستم ها. بکارگیری اصول آن در توسعه یک استراتژی نوآوری به ما امکان می دهد فرآیندهای زیر را به عنوان عناصر اساسی آن شناسایی کنیم:

بهبود محصولات و فن آوری های توسعه یافته قبلی؛

ایجاد، توسعه و استفاده از محصولات و فرآیندهای جدید؛

افزایش سطح کیفی پایه فنی و فناوری تولید؛

افزایش سطح کیفی پایگاه تحقیق و توسعه؛

افزایش کارایی استفاده از نیروی انسانی و پتانسیل اطلاعاتی.

بهبود سازماندهی و مدیریت فعالیتهای نوآورانه؛

منطقی سازی پایگاه منابع؛

تضمین ایمنی زیست محیطی فعالیت های نوآورانه؛

دستیابی به مزیت های رقابتی یک محصول نوآورانه نسبت به محصولات مشابه در بازارهای داخلی و خارجی.

مفاد اصلی استراتژی نوآوری در برنامه هدف مربوطه منعکس شده است. به طور سنتی اهداف، اهداف و مراحل اجرا را برای آینده مشخص می کند که از نظر زمان، منابع و مجریان به هم مرتبط هستند.

پیش نیازهای یک استراتژی نوآوری موفق شرایط خاصی است که در آن توسعه و اجرا می شود، وضعیت بخش تحقیقات، فرآیندهای تولید، بازاریابی، فعالیت های سرمایه گذاری، برنامه ریزی استراتژیکو ارتباط آنها به عنوان عناصر اصلی تولید، استراتژی کلی سازمان، ساختار مدیریت سازمانی. تمرین نشان می دهد که مهمترین عوامل موثر بر استراتژی نوآوریهستند:

تمام تجربیات انباشته شده و توانایی های بالقوه، شایستگی های متمایز و خاص که جهت ها و دامنه نوآوری های ممکن و بالقوه مؤثر را تعیین می کند.

از یک سو می توان استراتژی های نوآوری را به عنوان استراتژی توصیف کرد برنامه ریزی شده. این یک نسخه کلاسیک از برنامه ریزی استراتژیک است، زمانی که ما یک استراتژی برای انطباق با محیط خارجی ایجاد می کنیم. زمانی در نظر گرفته می‌شود که یک شرکت واقعاً از برنامه‌ریزی استراتژیک به عنوان بخشی از فعالیت‌های نوآورانه خود استفاده می‌کند که، به طور کلی، نوآوری‌ها حداقل هر 1 تا 3 سال یک بار معرفی شوند. بنابراین، نوآوری دوره ای نشان می دهد که شرکت در واقع در حال توسعه استراتژی های نوآوری است.

از سوی دیگر، می توان در مورد استراتژی ها نیز صحبت کرد اورژانسی تفاوت با استراتژی های برنامه ریزی شده در این است که استراتژی های نوآوری نوظهور به عنوان پاسخی به تغییرات رخ داده توسعه داده می شوند.

با درک یک استراتژی نوآوری به عنوان یک یا مدل دیگری از رفتار یک شرکت در شرایط جدید بازار، می‌توان دو گروه اصلی از استراتژی‌ها - فعال و غیرفعال را تشخیص داد.

استراتژی های نوآوری فعال فرض کنید که یک شرکت فعالیت های نوآورانه خود را بر توسعه و معرفی یک محصول جدید یا فناوری های جدید به بازار استوار می کند. به عبارت دیگر، ما در مورد ایده های فناورانه جدید برای تولید و فروش یک محصول صحبت می کنیم.

راهبردهای گروه دوم ( استراتژی های نوآوری غیرفعال ) شامل استراتژی های نوآوری بازاریابی غیرفعال است. در این مورد، ما در مورد این واقعیت صحبت می کنیم که این شرکت عمدتاً از نوآوری ها در زمینه بازاریابی و ساختمان سازمانی استفاده می کند و بر این اساس تمرکز بیشتری روی این حوزه از نوآوری دارد. در عین حال، محصولات سنتی باقی می مانند و دامنه تغییر نمی کند.

بسیار دشوار است که به طور قطعی بگوییم که شرکت های کوچک به چه استراتژی هایی تمایل دارند. اولاً، هیچ نتیجه ای از مطالعات جدی وجود ندارد. ثانیاً، توصیف همه صنایع، چه بیشتر مناطق، غیرممکن است. با این حال، به طور کلی، می توان گفت که هر چه یک شرکت منابع بیشتری داشته باشد و هر چه شرکت به طور فعالتر خود را به عنوان یک رهبر بازار قرار دهد، احتمال بیشتری دارد که هر دو نوع نوآوری را دنبال کند. بر این اساس، استراتژی های نوآوری فعال با نوآوری های بازاریابی همراه خواهد بود.

با صحبت در مورد استراتژی های نوآوری فعال مبتنی بر یک ایده فن آوری جدید، می توانیم دو گروه اساساً متفاوت را تشخیص دهیم.

گروه اول ارائه شده است استراتژی رهبری، که در این واقعیت نهفته است که شرکت خود را به عنوان یک رهبر فناوری در بازار قرار می دهد و بر این اساس اولین کسی است که محصول یا فناوری جدید را ارائه می دهد.

دسته دوم استراتژی ها هستند استراتژی های تقلید زمانی که یک شرکت به هر طریقی از روش ها و ابزارهای مختلفی برای کپی برداری از نوآوری موفق رهبر استفاده می کند.

استراتژی یک رهبر فناوری شامل مراحل اصلی زیر است: توسعه یک ایده فنی جدید، انجام تحقیق و توسعه (R&D)، تولید یک دسته آزمایشی، آزمایش، تولید انبوه و اجرای یک برنامه بازاریابی.

استراتژی رهبر فناوری، معمولاً توسط شرکت های بزرگ، شرکت های TNC، که دارای پایگاه تحقیق و توسعه نسبتاً جدی، پایگاه منابع، پایه مواد و منابع انسانی به منظور توسعه فناوری ها و محصولات جدید و همچنین معرفی آنها به بازار هستند، انتخاب می شود. . چنین شرکت های الکترونیکی عبارتند از: سامسونگ، اینتل، آی بی ام، نوکیا، پاناسونیک و سونی در زمینه توسعه نرم افزار – مایکروسافت و گوگل، در صنعت بهداشت و درمان - Roche، Novartis، Pfizer، Johnson & Johnson، Sanofi و غیره.

در عین حال، شرکت‌های کوچک نوآور، اغلب با پشتوانه سرمایه‌گذاری، وجود دارند که هنگام توسعه یک محصول جدید، تکنولوژی جدیدو سپس با نداشتن فرصت و منابع تجاری سازی، مجوز را به شرکت های بزرگتری که قادر به تجاری سازی محصول هستند می فروشند.

به طور کلی می توان گفت که کسب و کارهای کوچک و متوسط، به استثنای شرکت های حوزه علمی و فنی، عموماً تمایلی به استفاده از استراتژی یک رهبر فناوری ندارند. باید تاکید کرد که با این استراتژی شرکت دائماً خود را به عنوان "شماره یک" در ارائه محصولات یا فناوری های جدید به بازار قرار می دهد.

مزایای این استراتژی آشکار است:

• عامل تازگی؛
• امکان کسب سود اضافی؛
• تغییر تصویر به سمت نوآوری

با این حال، سه گروه از خطرات هنگام انتخاب استراتژی رهبر فناوری وجود دارد.

گروه اول مشکلات و معضلات مرتبط با آن است عدم قطعیت فنی عدم قطعیت تکنولوژیکی نشان می دهد که هنگام معرفی فن آوری های اساساً جدید تعبیه شده در یک محصول به بازار، همیشه نمی توانید مطمئن باشید که بازار فنی یا فناوری آماده استفاده از این محصول است. نمونه های زیادی از این در هر دو بازار B2C و B2B وجود دارد. روباتی که قبلا ذکر شد AIBO شرکت ها سونی در اوایل دهه 1990 توسعه یافت، اما این اختراع به هیچ وجه با سطح پایین توسعه فناوری مطابقت نداشت و بنابراین عرضه محصول باید هشت سال به تعویق بیفتد.

در چنین شرایطی، شرکت‌های چندملیتی با واحدهای تجاری در بسیاری از زمینه‌ها و پوشش هر دو بخش B2B و B2C ممکن است هدف خود را ایجاد یک استاندارد فناوری جدید برای تطبیق محصولات نوآورانه خود تعیین کنند.

دسته دوم مشکلات مربوط به عدم اطمینان بازار هنگام توسعه و معرفی یک محصول جدید به بازار، هیچ شرکتی نمی تواند 100% مطمئن باشد که بازار نسبت به این محصول جدید واکنش مثبت نشان خواهد داد. ترجیحات خریدار خیلی سریع تغییر می کند و نتایج تحقیقات بازاریابی همیشه واقعیت را منعکس نمی کند. اغلب اتفاق می افتد که مصرف کننده ای که در یک پرسشنامه، در طول مصاحبه یا در یک گروه متمرکز به این موضوع پاسخ می دهد که از خرید یک محصول خاص خوشحال می شود، لزوماً آن را در یک موقعیت واقعی بازار خریداری نخواهد کرد. بر این اساس، هرگز نمی توان به طور دقیق پیش بینی کرد که مصرف کننده چگونه به یک محصول جدید واکنش نشان می دهد.

در نهایت، گروه سوم - به اصطلاح عدم اطمینان کسب و کار یکی از مهمترین مشکلاترهبران فناوری به این دلیل است که پیش بینی واکنش رقبا به ظهور یک محصول جدید بسیار دشوار است. در ادامه به تفصیل استراتژی‌های رقابتی در بازاریابی نوآوری که می‌تواند خطر عدم اطمینان کسب‌وکار را کاهش دهد، بحث خواهد کرد.

برای کسب و کارهای نوآورانه کوچک و متوسط، سه حوزه اصلی توسعه قابل تشخیص است.

اولین جایگزین این است که یک سرمایه گذار وفادار برای محصول جدید، فناوری جدید خود پیدا کنید و با این سرمایه گذاری ها رشد کنید. بر این اساس بود که استراتژی توسعه برند Bystoff (فرنی فوری) استوار شد که توانست سرمایه گذاری های چشمگیری را جذب کند که حدود 40٪ از آنها با هدف یک کمپین تبلیغاتی تهاجمی بود. با این حال، مشکل یافتن سرمایه‌گذار یکی از سخت‌ترین مشکلات است، زیرا با خطر از دست دادن کنترل همراه است. کسب و کار خودو شرایط نسبتاً سختی که معمولاً تحت آن سرمایه گذاری ها جذب می شود.

جایگزین دوم توسعه از طریق یک طرح فرانشیز است. فرنچایز، درآمدی را در قالب هزینه فناوری های ارائه شده، هزینه آموزش کارکنان و حق استفاده از علامت تجاری دریافت می کند. متوسط ​​هزینه حق رای دادن تقریباً 10٪ از سود یک شرکت است. با این حال، برای کسب و کارهای کوچکی که فرصت کافی برای لابی کردن منافع خود ندارند، این طرح نیز نابهینه است، زیرا شفافیت کسب و کار فرنچایز در شرایط روسیه هنوز در سطح نسبتاً پایینی باقی مانده است.

جایگزین سوم، فروش به موقع یک کسب و کار، محصول یا فناوری آماده است، یعنی. رد کامل آنها اما در اینجا مفهوم سود از دست رفته مطرح می شود و اغلب از نظر روانی برای کارآفرینان دشوار است که فرزند فکری خود را رها کنند.

شرکت می تواند یکی از استراتژی های تقلید را انتخاب کند. اولین آنها است استراتژی پیروی از رهبر این نشان می دهد که یک شرکت از نوآوری یک رهبر استفاده می کند و با تغییر فرمول خود محصول، پیشرفت های فنی عمده ای در آن ایجاد می کند. نتیجه نوآوری موج دوم است. اغلب، بهبود یک محصول جدید به همان پایه تحقیق و توسعه جدی، هزینه‌های مالی زیاد و بازاریابی تهاجمی نیاز دارد. گاهی اوقات تقلید کنندگان، با داشتن همان فناوری پیشرو در مجموعه تحقیق و توسعه خود، عمداً آن را حفظ می کنند تا درک بازار از محصول جدید را تجزیه و تحلیل کنند و از اشتباهات فنی و بازاریابی جلوگیری کنند.

لازم به ذکر است که در این حالت می توان با داشتن یک برند قوی تر که سهم کافی از بازار هدف به آن وفادار است، از رهبر (از نظر بازار) دور زد. به لطف فعالیت‌های بازاریابی فشرده، زمانی که مقلد و رهبر در چشم مصرف‌کنندگان جای خود را تغییر می‌دهند، می‌توانید به این اثر دست پیدا کنید؛ فقط مهم است که از تلقی محصول خود به عنوان یک تقلید جلوگیری کنید و آن را به عنوان یک تازگی مطلق قرار دهید. این شرکت در این مسیر به موفقیت های بزرگی دست یافته است سیب.

جالب است

با وجود تصویر تثبیت شده یک انقلابی و مبتکر، این شرکت سیب در بسیاری از موارد، در واقع، نه به عنوان یک رهبر فناوری، بلکه به عنوان یک پیرو عمل می کند. محصولات این شرکت اغلب به طور قابل توجهی اصلاح و بهبود یافته اند (هم از نظر فناوری و هم از نظر طراحی) نسخه های آنالوگ هایی که قبلاً در بازار موجود است. همراه با آی پد، از ساعت های هوشمند نیز می توان به عنوان مثال استفاده کرد سیب ساعتی که تقلید می کند (البته با پیشرفت های قابل توجه) تعداد زیادی از"پیشینیان": ال جی G Watch , Moto 360, Pebble تماشا کردن ، سامسونگ Galaxy Gear ، سونی SmartWatch و غیره انقلابی سیب اغلب نه در فناوری، بلکه در ارگونومی و کاربر پسند بودن محصولات نهفته است.

نوع بعدی استراتژی تقلید است استراتژی کپی برخلاف استراتژی پیروی از رهبر، استراتژی کپی شامل شرکت کپی کننده ایده نوآورانه رهبر یا پیرو و کپی کردن کامل محصول یا فناوری جدید است. از آنجایی که در این مورد سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه وجود ندارد و ریسک بازاریابی برای مبتکر وجود ندارد، شرکت این فرصت را دارد که یک سیاست قیمت گذاری منعطف را اعمال کند و محصولات جدید را با نام تجاری خود با مزیت های قیمتی مشخص به بازار عرضه کند.

آمار در کشورهای غربینشان می دهد که 60 درصد از نوآوری های ثبت شده به طور قانونی طی چهار سال تقلید می شوند. اگر از تقلید و کپی غیرقانونی صحبت کنیم، اعداد بسیار بالاتر خواهد بود.

مثال

در سال 1998، نوع جدیدی از میان وعده در بازار سنت پترزبورگ عرضه شد - کراکر چاودار با نام تجاری Chapaevskie. آنها را آزاد کرد شرکت کوچکبا منابع نسبتاً محدود در آن زمان تنقلات استفاده می شد بازار روسیهخیلی زیاد نبود و کراکر چاودار اصلاً ارائه نشد. این محصول تقاضای بیش از حد داشت و این سوال در مورد گسترش کسب و کار مطرح شد. شرکت مبتکر بودجه لازم برای توسعه ظرفیت و افزایش بهره وری را نداشت و رقبای قوی (بالتیکا، بوچکارف) با داشتن منبع قدرتمند و پایه تولید، از این محصول کپی کردند که از نظر فنی دشوار نبود. در سال 2001، بیش از 22 میلیون دلار کراکر چاودار در روسیه فروخته شد، در حالی که سهم بازار مارک Chapaevskiye کمتر از 5٪ بود. بنابراین، کسب و کارهای کوچک که به عنوان یک رهبر فناوری در بازار عمل می کنند، به سادگی نمی توانند موقعیت خود را دقیقاً به دلیل فقدان پایگاه منابع حفظ کنند.

در صورت انتخاب شدن استراتژی های اعتیاد، شرکت به طور کامل نقش ثانویه خود را برای رهبر به رسمیت می شناسد و تنها زمانی نوآوری می کند که استانداردهای فناوری جدید تعیین شده توسط رهبران و پیروان لازم باشد. اگرچه این استراتژی به عنوان فناوری طبقه بندی می شود، اما میزان فعالیت نوآورانه شرکت هایی که آن را انتخاب کرده اند بسیار پایین است. معمول ترین انتخاب این استراتژی برای شرکت های متعلق به صنایع با سطح پایینشرکت های دانش بر یا کوچک (اغلب متعلق به خانواده) در بخش خدمات.

استراتژی بهبود را می توان به نسخه سنتی رفتار نوآورانه شرکت ها تا اوایل دهه 1980 نسبت داد. این استراتژی شامل پذیرش نیاز به بهبود یک محصول با هدف اصلی کاهش هزینه آن است. به عنوان یک قاعده، ما در مورد معرفی فناوری های جدید تولید و افزایش بهره وری کلی نیروی کار برای بهینه سازی ساختار هزینه به منظور کاهش قیمت محصولات آنها صحبت می کنیم.

منفعل، یا بازار یابی، استراتژی های نوآورانه شامل استفاده از رویکردهای بازاریابی جدید برای ترویج محصولات قدیمی و سنتی است. در اینجا ما معمولاً در مورد جنبه هایی مانند تمایز محصول جدید یا تغییر موقعیت صحبت می کنیم.

مثال

شرکت موتورولا بسیار فعالانه محصولات خود را بر اساس شاخصی مانند کیفیت در چارچوب سیستم مدیریت کیفیت "6 سیگما" متمایز کرد. در ایالات متحده آمریکا، حتی یک جایزه ویژه برای دستیابی به کیفیت "6 سیگما" (سه تا چهار نقص در هر میلیون واحد تولید) ایجاد شد.

از آنجایی که مولفه زیست محیطی رقابت به طور فزاینده ای مرتبط می شود، می توان محصولات را با برجسته کردن عامل محیطی متمایز کرد.

مثال

شرکت 3M در سال 1995 گفت که کل هزینه های زیست محیطی آن 13 میلیارد دلار است. اگر به ساختار این هزینه ها نگاه کنید، تا حد زیادی صدقه است، حمایت از انواع جنبش های زیست محیطی، یعنی. ارتباط مستقیمی با محیط زیست دوستی تولید و محصول ندارد. اما، با این وجود، تصویر جدید توسط بازار بر روی محصولات این شرکت پیش‌بینی شد که به عنوان دوستدار محیط زیست شناخته شدند.

استراتژی های نوآوری بازاریابی شامل نوآوری های مداوم در زمینه فروش، سیاست قیمت گذاری و مفاهیم ارتباطات بازاریابی است.

سازمانی که در یک محیط رقابتی فعالیت می کند به دنبال کسب مزیت نسبت به سایر شرکت هاست.

برای انجام این کار، از استراتژی استفاده می کند - استفاده سازمانی از منابع برای دستیابی به اهداف خاص.

استراتژی سازمانی نقش، مکان و محتوای استراتژی نوآوری را شکل می دهد و از پیش تعیین می کند. به نوبه خود، دومی به اجرای استراتژی شرکتی که توسط شرکت اجرا می شود کمک می کند. ارتباط بین استراتژی شرکت و نوآوری در درجه اول با تسلط بر تولید محصولات جدید و تغییرات در فرآیند تولید تحقق می یابد.

جهت های اصلی استراتژی نوآوری شکل می گیرد:

• در فرآیند استفاده مناسب و منطقی از در دسترس ترین نتایج فعالیت های نوآورانه برای دستیابی به هدف کلی شرکت - رفع نیازهای نوع خاصی از محصول یا ارائه انواع خاصی از خدمات.
• به لطف تهیه و استفاده اقتصادی از منابع در توسعه محصولات نوآورانه.

بسته به استراتژی تجاری که توسط سازمان دنبال می شود، قابلیت های منابع و موقعیت های رقابتی آن، همه استراتژی های نوآورانه را می توان به چند نوع اصلی کاهش داد: تهاجمی، تدافعی، مجوزدهی و میانی.

استراتژی تهاجمیتوسعه مستقل نوآوری است. نیاز به سرمایه گذاری های کلان دارد و با ریسک قابل توجهی همراه است. این گزینه برای شرکت‌های بزرگی که در بازارهای مربوطه خود پیشرو هستند، یا برای شرکت‌های نوآور کوچکی که ریسک شکست یک استراتژی نوآورانه با ریسک استراتژی فعلی قابل مقایسه است، مناسب است. فعالیت های تجاری. یک استراتژی تهاجمی مستلزم داشتن صلاحیت‌های خاصی است که به اجرای نوآوری‌ها کمک می‌کند، توانایی دیدن چشم‌اندازها و توانایی اجرای سریع آنها و همچنین در دسترس بودن منابع قابل توجه را داشته باشند.

حتی شرکت های بزرگ ممکن است یک استراتژی تهاجمی برای تولید تنها بخشی از محصولات خود اتخاذ کنند. این استراتژی تنها زمانی توجیه می شود که نوع مناسب محصول امیدوار کننده ای را انتخاب می کند که شرکت نیروها و منابع خود را بر روی تولید آن متمرکز می کند.

استراتژی نوآوری دفاعیاغلب توسط شرکت های متوسط ​​که موقعیت قوی اما نه پیشرو در بازار را اشغال می کنند، استفاده می شود. خطر اجرای این استراتژی کمتر از یک استراتژی تهاجمی است، اما سود بالقوه نیز کمتر است.

استراتژی دفاعیبا ریسک کم مشخص می شود و توسط شرکت هایی استفاده می شود که قادر به کسب سود در یک محیط رقابتی هستند. آنها موفق می شوند به دلیل توجه ویژهبه تولید و بازاریابی مزیت اصلی آنها هزینه تولید پایین و حفظ موقعیت در بخش قابل توجهی از بازار است. چنین شرکت هایی بیشتر بر نوآوری متمرکز هستند و پتانسیل کافی برای اصلاح آنها را دارند.

استراتژی صدور مجوز (اکتساب).شامل تمرکز بر دستیابی به راه حل های نوآورانه (حفاظت شده توسط پتنت یا دانش فنی) است که توسط سایر شرکت ها به دست آمده است. گاهی اوقات حتی شرکت های بزرگ توانایی کافی برای انجام تحقیقات در یک جبهه گسترده را ندارند. در عین حال، آنها قصد دارند منابع را به صورت متعادل توزیع کنند تا تحقیق و توسعه خود را انجام دهند و مجوز بگیرند. در عین حال، فروش مجوز برای نوآوری رادیکال شما می تواند ابزار موثری برای حفظ یک استراتژی تهاجمی باشد. این امر به ویژه در مورد یک شرکت کوچک نوآور صادق است که در شرایط دیگر کوچکترین شانسی برای یک استراتژی تهاجمی موفق ندارد.

یک جایگزین برای دستیابی به فناوری یک رقیب از طریق قرارداد مجوز، مشارکت متخصصان آن است: یا کارکنان پیشرو یا کل "تیم" پروژه. این به دلیل عدم تمایل رقیب به ادامه اجرای آن است پروژه تحقیقاتییا کاهش هزینه های آن. این آگاهی از تغییرات احتمالی در سیاست های رقبا می تواند فرصتی عالی برای کسب تجربه با حداقل هزینه فراهم کند.

گزینه های مختلف برای استراتژی های کسب می تواند توسط شرکت ها با هر اندازه ای استفاده شود. یک استراتژی ادغام یا اکتساب منابع فشرده برای شرکت های بزرگ استفاده می شود.

استراتژی میانیبر اساس تمایز محصول و تمایل به حفظ مزیت در بازار. این تمایل ناشی از تمایل به اجتناب از رقابت مستقیم با شرکت های پیشرو است، زیرا مبارزه با غول ها در تولید محصولات استاندارد آشکارا محکوم به شکست است. در عین حال، در در نظر گرفتن درخواست های خاص مصرف کنندگان، مزیت ها در سمت شرکتی است که فعالیت های خود را صرف مطالعه و جلب رضایت آنها می کند. آنها محصولات معمولاً گران قیمت و باکیفیت خود را برای آن دسته از مصرف کنندگان هدف قرار می دهند که از محصولات استاندارد راضی نیستند. از این نظر، نقش ها در حال تغییر هستند - مزیت های غول پیکر به معایب تبدیل می شوند، در حالی که شرکت های کوچک و متوسط ​​مزایایی به دست می آورند.

از میان عوامل مؤثر بر انتخاب استراتژی نوآوری، مهمترین آنها عبارتند از:

1. اطلاعات در مورد رفتار رقبا در طول تغییرات اقتصادی؛
2. تمایل و نگرش مدیریت ارشد شرکت به ریسک و توانایی توسعه اقدامات برای به حداقل رساندن آن؛
3. روندها و چشم انداز توسعه صنعت

به ویژه، در یک صنعت به سرعت در حال توسعه و سطح پایین رقابت، ترجیح داده می شود استراتژی تهاجمی.

با رشد بازار و تشدید رقابت، فعالیت های شرکت باید بر استراتژی دفاعی، بهبود محصول یا استراتژی صدور مجوز متمرکز شود. در مرحله بلوغ (در شرایط رشد یا کاهش کم و سطح بالارقابت)، شرکت باید روی یک استراتژی دفاعی نوآوری تکنولوژیکی یا یک استراتژی صدور مجوز صنعت تمرکز کند.

استراتژی تهاجمیتوسعه مستقل نوآوری است. نیاز به سرمایه گذاری های کلان دارد و با ریسک قابل توجهی همراه است. این گزینه برای شرکت‌های بزرگی که در بازارهای مربوطه خود پیشرو هستند، یا برای شرکت‌های نوآور کوچکی که ریسک شکست استراتژی نوآوری با ریسک فعالیت‌های تجاری در حال انجام قابل مقایسه است، مناسب است. یک استراتژی تهاجمی مستلزم داشتن صلاحیت‌های خاصی است که به اجرای نوآوری‌ها کمک می‌کند، توانایی دیدن چشم‌اندازها و توانایی اجرای سریع آنها و همچنین در دسترس بودن منابع قابل توجه را داشته باشند. حتی شرکت های بزرگ ممکن است یک استراتژی تهاجمی برای تولید تنها بخشی از محصولات خود اتخاذ کنند. این استراتژی تنها زمانی توجیه می شود که نوع مناسب محصول امیدوار کننده ای را انتخاب می کند که شرکت نیروها و منابع خود را بر روی تولید آن متمرکز می کند.

استراتژی نوآوری دفاعیاغلب توسط شرکت های متوسط ​​که موقعیت قوی اما نه پیشرو در بازار را اشغال می کنند، استفاده می شود. خطر اجرای این استراتژی کمتر از یک استراتژی تهاجمی است، اما سود بالقوه نیز کمتر است. استراتژی دفاعی با ریسک کم مشخص می شود و توسط شرکت هایی استفاده می شود که قادر به کسب سود در یک محیط رقابتی هستند. آنها از طریق توجه ویژه به تولید و بازاریابی به این امر دست می یابند. مزیت اصلی آنها هزینه تولید پایین و حفظ موقعیت در بخش قابل توجهی از بازار است. چنین شرکت هایی بیشتر بر نوآوری متمرکز هستند و پتانسیل کافی برای اصلاح آنها را دارند.

دارای مجوز (جذب) استراتژی شامل تمرکز بر دستیابی به راه حل های نوآورانه (حفاظت شده توسط پتنت یا دانش فنی) است که توسط سایر شرکت ها به دست آمده است. گاهی اوقات حتی شرکت های بزرگ توانایی کافی برای انجام تحقیقات در یک جبهه گسترده را ندارند. در عین حال، آنها قصد دارند منابع را به صورت متعادل توزیع کنند تا تحقیق و توسعه خود را انجام دهند و مجوز بگیرند. در عین حال، فروش مجوز برای نوآوری رادیکال شما می تواند ابزار موثری برای حفظ یک استراتژی تهاجمی باشد. این امر به ویژه در مورد یک شرکت کوچک نوآور صادق است که در شرایط دیگر کوچکترین شانسی برای یک استراتژی تهاجمی موفق ندارد. یک جایگزین برای دستیابی به فناوری یک رقیب از طریق قرارداد مجوز، مشارکت متخصصان آن است: یا کارکنان پیشرو یا کل "تیم" پروژه. این به دلیل عدم تمایل رقیب به ادامه کار بر روی پروژه تحقیقاتی یا کاهش هزینه های آن است. این آگاهی از تغییرات احتمالی در سیاست های رقبا می تواند فرصتی عالی برای کسب تجربه با حداقل هزینه فراهم کند.

گزینه های مختلف برای استراتژی های کسب می تواند توسط شرکت ها با هر اندازه ای استفاده شود. یک استراتژی ادغام یا اکتساب منابع فشرده برای شرکت های بزرگ استفاده می شود. استراتژی میانی مبتنی بر تمایز محصول و تمایل به حفظ مزیت ها در بازار است. این تمایل ناشی از تمایل به اجتناب از رقابت مستقیم با شرکت های پیشرو است، زیرا مبارزه با غول ها در تولید محصولات استاندارد آشکارا محکوم به شکست است. در عین حال، در در نظر گرفتن درخواست های خاص مصرف کنندگان، مزیت ها در سمت شرکتی است که فعالیت های خود را صرف مطالعه و جلب رضایت آنها می کند. آنها محصولات معمولاً گران قیمت و باکیفیت خود را برای آن دسته از مصرف کنندگان هدف قرار می دهند که از محصولات استاندارد راضی نیستند. از این نظر، نقش ها در حال تغییر هستند - مزیت های غول پیکر به معایب تبدیل می شوند، در حالی که شرکت های کوچک و متوسط ​​مزایایی به دست می آورند.

از میان عوامل مؤثر بر انتخاب استراتژی نوآوری، مهمترین آنها عبارتند از:

1) اطلاعات در مورد رفتار رقبا در طول تغییرات اقتصادی.

2) تمایل و نگرش مدیریت ارشد شرکت به ریسک و توانایی توسعه اقدامات برای به حداقل رساندن آن.

3) روندها و چشم اندازهای توسعه صنعت.

به ویژه، در یک صنعت به سرعت در حال رشد و سطح پایین رقابت، یک استراتژی تهاجمی ترجیح داده می شود. با رشد بازار و تشدید رقابت، فعالیت های شرکت باید بر استراتژی دفاعی، بهبود محصول یا استراتژی صدور مجوز متمرکز شود. در مرحله بلوغ (در شرایط رشد یا کاهش کم و سطوح بالای رقابت)، شرکت باید بر روی یک استراتژی دفاعی از نوآوری های تکنولوژیکی تمرکز کند.

فعالیت نوآورانه: مفهوم، انگیزه ها و نتایج. کارآفرینی نوآورانه محصول فکری و خلاقانه

فعالیت نوآوری: مفهوم، انگیزه ها و نتایج

مفهوم

فعالیت های نوآوری مجموعه ای از فعالیت های علمی، فناوری، سازمانی، مالی و تجاری است که با هدف تجاری سازی دانش، فناوری ها و تجهیزات انباشته شده انجام می شود. نتیجه فعالیت نوآورانه، کالاها/خدمات جدید یا اضافی یا کالاها/خدمات با کیفیت های جدید است.

همچنین فعالیت نوآورانه را می توان فعالیت ایجاد، تسلط، اشاعه و استفاده از نوآوری ها تعریف کرد.

حوزه جداگانه ای از مدیریت به مسائل مربوط به مدیریت فعالیت های نوآورانه - مدیریت نوآوری اختصاص دارد.

صندوق های سرمایه گذاری برای تامین مالی فعالیت های نوآورانه ایجاد می شوند.

فعالیت نوآوری فعالیتی است با هدف استفاده و تجاری سازی نتایج تحقیق و توسعه علمی برای گسترش و به روز رسانی دامنه و بهبود کیفیت محصولات (کالاها، خدمات)، بهبود فناوری تولید آنها و به دنبال آن اجرا و اجرای موثر در بازارهای داخلی و خارجی، که مجموعه ای از فعالیت های علمی، فنی، فناوری، سازمانی، مالی و تجاری را در بر می گیرد که با هم به نوآوری منجر می شود.

انواع مختلفی از نوآوری وجود دارد:

موارد فنی در تولید محصولات با ویژگی های جدید یا بهبود یافته ظاهر می شوند.

زمانی که از روش های پیشرفته تری برای تولید محصولات استفاده می شود، موارد تکنولوژیکی به وجود می آیند.

سازمانی و مدیریتی با فرآیندهای سازماندهی بهینه تولید، حمل و نقل، فروش و عرضه همراه است.

راه حل های اطلاعاتی مشکلات سازماندهی منطقی جریان اطلاعات در زمینه فعالیت های علمی، فنی و نوآورانه را حل می کند و قابلیت اطمینان و کارایی کسب اطلاعات را افزایش می دهد.

اهداف اجتماعی بهبود شرایط کار، حل مشکلات بهداشتی، آموزشی و فرهنگی است.

انگیزه ها

مطالعات متعددی در مورد انگیزه های نوآوری وجود دارد. در عین حال، یافته های تحقیق همیشه با یکدیگر همخوانی خوبی ندارند و گاهی اوقات کاملاً متضاد هستند. در این تحقیق از تحلیل خوشه‌ای فاکتوریل استفاده شد. نتایج رتبه بندی عوامل شناسایی شده این است که عاملی مانند دنبال کردن یک سیاست فعال برای توسعه فناوری های جدید رتبه اول و جهت گیری مالی - چهارم را اشغال می کند. عواملی مانند حفظ موقعیت خود در بازار و تمرکز بر واحدهای استراتژیک جدید و بخش‌های بازار به ترتیب در رتبه‌های دوم و سوم قرار گرفتند. با توجه به رتبه بندی عوامل، انگیزه های اصلی ارائه می شود

انگیزه نوآوری از دو جنبه قابل بررسی است:

انگیزه ایجاد و فروش نوآوری

انگیزه برای خرید نوآوری

هر انگیزه از چهار عنصر تشکیل شده است که عبارتند از:

عوامل؛

تلاش برای رسیدن به هدف.

انگیزه های اصلی ایجاد و فروش نوآوری ها معمولاً عبارتند از:

افزایش رقابت پذیری محصولات جدید شما؛

بهبود تصویر شما در بازار؛

تسخیر بازارهای جدید؛

افزایش جریان نقدی؛

کاهش شدت منابع محصول.

انگیزه های اصلی خرید نوآوری عبارتند از:

1) افزایش رقابت پذیری و تصویر کسب و کار

موضوع فعلی؛

2) دریافت درآمد آتی از سرمایه سرمایه گذاری شده

انگیزه های خرید نوآوری توسط تعدادی تعیین می شود

عوامل عینی و ذهنی

عوامل ذهنی شامل عواملی هستند که منعکس می کنند

منافع یک خریدار خاص، طرح ها و برنامه ها

سرمایه گذاری و فعالیت های مالی او، روانی

توانایی های فنی، حرفه ای بودن مدیران و غیره.

عوامل هدف اصلی عبارتند از:

1. تغییرات در تولید و تجارت نظارتی

روند؛

2. تغییرات در نظام مالیاتی.

3. دستاوردها در بازار بین المللی.

هنگام ارزیابی فعالیت های نوآورانه، ضروری است

عوامل فوق را در نظر بگیرید.

نتایج

نتایج فعالیت های نوآورانه در قالب محصولات نوآورانه بیان می شود که می تواند شکل ملموس خاصی داشته باشد یا به صورت ناملموس (مثلاً دانش فنی) باشد.

پدیدآورندگان نوآوری ها حق چاپ و حقوق مربوط به آنها را به دست می آورند. این اتفاق می افتد مفهوم حقوقیبه عنوان مالکیت معنوی این توسط کنوانسیون ارائه شده است که سازمان جهانی مالکیت فکری را در سال 1967 تأسیس کرد. وظیفه سازمان جهانی مالکیت فکری ارتقاء حمایت از آن است.

در روسیه، حمایت قانونی از مالکیت معنوی توسط قانون اساسی تضمین شده است فدراسیون روسیه(آیه 44). همچنین بسته ای از قوانین در زمینه حمایت از حقوق مالکیت معنوی وجود دارد:

قانون "در مورد حمایت قانونی از توپولوژی های مدار مجتمع" (تاریخ 23 سپتامبر 1992 شماره 35.26-1)

قانون "در مورد حمایت قانونی از برنامه ها و پایگاه های رایانه ای" (1992);

قانون «درباره علائم تجاری، علائم خدماتی و نام‌های مبدأ کالا» (مورخ 23 سپتامبر 1992 شماره 35-20-1)

. "قانون علم و سیاست علمی و فنی دولتی" (مورخ 23 اوت 1996 شماره 127-FZ).

قانون فدرال در مورد اطلاعات، اطلاعات و حفاظت اطلاعات (1992).

قانون مدنی فدراسیون روسیه روش هایی را برای محافظت از اسرار رسمی و تجاری تعریف می کند (ماده 139).

اشیاء مالکیت معنوی می توانند توسط شرکت ها و سازمان ها مورد استفاده قرار گیرند و سود ایجاد کنند. آنها جزو دارایی های نامشهود هستند.

اسناد حمایتی از اختراعات ثبت اختراع و گواهینامه های حق چاپ است.

فرم ثبت اختراع حمایت از اختراعات، حمایت قانونی از محصولات داخلی در بازار مجوزهای بین المللی را فراهم می کند و امکان توسعه تجارت مجوزدار در اسناد فنی و آخرین فناوری ها را فراهم می کند.

یک مدیر نوآوری باید بر وضعیت بازار محصولات نوآورانه تسلط داشته باشد.

ثبت اختراعات ملی و منطقه ای (به عنوان مثال، ثبت شده در اداره ثبت اختراع اروپا) وجود دارد.

اختراعات به عنوان منبع اطلاعاتی در مورد آخرین دستاوردهای علمی و فنی هستند که دانش آنها برای یک مدیر نوآوری بسیار مهم است.

در روسیه، صدور اختراعات و انتشار اطلاعات رسمی در مورد آنها توسط Rospatent انجام می شود. قبل از دریافت فوری یک اختراع، درخواستی ارائه می شود که حاوی اطلاعاتی در مورد نویسنده، متقاضی، نماینده قانونی او، شرح موضوع، اطلاعات در مورد دامنه و شرایط حفاظت است.

محصولات نوآورانه باید فردی شوند. قانون مدنی فدراسیون روسیه (ماده 138) وسیله ای برای فردی کردن محصولات - یک علامت تجاری ایجاد می کند. قانون فدراسیون روسیه "در مورد علائم تجاری، علائم خدمات و نام های مبدا" تعریف زیر را ارائه می دهد:

علامت تجاری و علامت خدمات (از این پس به عنوان علامت تجاری (TM) نامیده می شود) عناوینی هستند که می توانند به ترتیب کالاها و خدمات یک شخص حقوقی یا شخصی را از کالاها و خدمات همگن (از این پس به عنوان کالاها) متمایز کنند. اشخاص حقوقی یا فردی

یک علامت تجاری می تواند یک تصویر گرافیکی اصلی، ترکیبی از اعداد، حروف و غیره باشد.

حق استفاده از علائم تجاری از طریق ثبت آنها حاصل می شود. علائم تجاری در سراسر جهان مورد استفاده و سرقت قرار می گیرند.

علائم تجاری هم برای تولیدکنندگان و فروشندگان و هم برای خریداران نوآوری ها نقش مهمی ایفا می کند. آنها نشان می دهند که چه کسی مسئول یک محصول خاص است.

محصولات همگن می توانند توسط تولید کنندگان مختلف تولید و توسط فروشندگان مختلف توزیع شوند. علاوه بر این، هم تولید کنندگان و هم فروشندگان می توانند علائم تجاری خود را داشته باشند. این علامت تجاری است که به عنوان راهنما، مبنای انتخاب یک محصول عمل می کند. در صورت رضایت خریدار از محصول خریداری شده، در آینده با علامت تجاری راهنمایی خواهد شد.

یک علامت تجاری وظایف زیر را انجام می دهد:

هنگام انتخاب محصول به عنوان یک راهنما عمل می کند.

نشان دهنده وجود کیفیت مناسب محصول است.

یک محصول را از محصولات مشابه از سایر تولید کنندگان متمایز می کند

منبع منشأ محصول را نشان می دهد، زیرا اطلاعات مربوط به صاحبان علائم تجاری در ثبت علائم تجاری ثبت شده در اداره ثبت اختراع گنجانده شده است.

به یک تولید کننده یا فروشنده اجازه می دهد تا به دلیل شناخت یک علامت تجاری، موقعیت خاصی را در بازار به دست آورد.

علامت تجاری بخشی از دارایی های نامشهود است، موضوع قراردادهای مجوز است و موضوع حمایت از مالکیت صنعتی (بخش جدایی ناپذیر مالکیت معنوی) است.

نتیجه فعالیت نوآورانه دانش فنی (من می دانم چگونه) است، که نشان دهنده دانش، تجربه، مهارت های کاملاً یا جزئی محرمانه است، از جمله اطلاعات فنی، اقتصادی، اداری، مالی و غیره. استفاده از دانش، مزایا و مزایای تجاری خاصی را برای دریافت کننده آن فراهم می کند.

دانش می تواند دانش و فرآیندهای فناورانه غیر ثبت اختراع، تجربه عملی، روش ها، روش ها و مهارت ها در طراحی، محاسبات، ساخت و ساز و تولید باشد.

محصولات، تحقیق و توسعه؛ ترکیب و دستور العمل های مواد، مواد و سایر موارد، و همچنین تجربه در زمینه طراحی، بازاریابی، مدیریت، اقتصاد، امور مالی.

حقوق دارندگان اطلاعات محرمانه در قانون مدنی فدراسیون روسیه (ماده 139) ذکر شده است. انتقال تجاری دانش توسط اسناد مجوز رسمیت می یابد.

پیامد فعالیت نوآورانه راه حل های هنری و طراحی (طراحی) جدید برای ظاهر محصول - طرح های صنعتی است.

طرح های صنعتی منعکس کننده یکپارچگی ویژگی های فنی، عملکردی و زیبایی شناختی یک محصول هستند، بخشی از دارایی های نامشهود هستند، موضوع موافقت نامه های مجوز هستند و موضوع حمایت از مالکیت صنعتی هستند. حقوق اختراعات، علائم تجاری و سایر نتایج فعالیت های نوآورانه با مجوز رسمیت می یابد. مجوزها بر اساس موارد زیر متفاوت است:

ماهیت و دامنه حقوق؛

در دسترس بودن حمایت قانونی؛

روش های انتقال و شرایط استفاده و سایر مشخصات (شکل 12.1).

نتایج مادی فعالیت نوآورانه به شکل ماشین‌ها، تجهیزات، دستگاه‌ها، ابزارآلات و تجهیزات اتوماسیون جدید ایجاد و تسلط پیدا می‌کند.

نمونه های ایجاد شده و تسلط بر ماشین ها، تجهیزات، دستگاه ها، ابزارآلات و تجهیزات اتوماسیون به جدید، مدرن و اصلاح شده تقسیم می شوند.

اثربخشی فعالیت های نوآورانه را می توان از طریق رقابت پذیری محصولات جدید و ارائه موفق آنها در بازارهای داخلی و خارجی ارزیابی کرد.

وزارت آموزش و پرورش و علوم فدراسیون روسیه

آژانس فدرال برای آموزش

مؤسسه آموزشی غیردولتی

موسسه مالی و حقوقی اورال

مدیریت نوآوری

چکیده با موضوع "مدیریت نوآوری"

با موضوع: استراتژی های نوآورانه سازمان

تکمیل شده توسط: Soboleva E.S.

GR. FKF SPZ 5407

بررسی شده توسط: Yushkevich E.E.

اکاترینبورگ

1. مفهوم و معنای استراتژی نوآوری 3

2. اهداف و اثربخشی فعالیت های نوآورانه 8

2.1 اهداف نوآوری 8

2.2 کارایی فعالیت های نوآورانه 10

3-انواع راهبردها در مدیریت نوآوری 14

3.1 استراتژی مدیریت فناوری 15

3.2 استراتژی های تقلید 18

3.3 استراتژی های نوآورانه بازاریابی 20

نتیجه 21

فهرست منابع استفاده شده 23

1. مفهوم و معنای استراتژی نوآوری

استراتژی نوآوری استراتژی عملکردی پیشرو یک شرکت با فناوری پیشرفته است؛ این استراتژی اساس استراتژی کلی و در عین حال شرط اصلی برای توسعه رقابتی شرکت است. استراتژی نوآوری شامل تشکیل مجموعه ای متوازن و یکپارچه از اقدامات برای نوسازی محصول و فناوری تولید، تغییر ساختار سازمانی آن، استفاده از آخرین فناوری های مدیریتی و ادغام هدفمند نوآوری ها در فرهنگ موجود سازمان است.به عبارت دیگر، یک استراتژی است. یک برنامه جامع جامع برای دستیابی به اهداف تعیین شده است.

اجزای اصلی یک استراتژی نوآوری یک استراتژی محصول نوآورانه است. استراتژی فناوری نوآوری؛ استراتژی مدیریت دانش».

در حال حاضر از مفهوم "استراتژی" استفاده می شود زمینههای مختلفاز جمله اقتصادی، بازاریابی، مالی، نوآوری و غیره.

استراتژی یعنی:

دنباله ای از اقدامات و حالت هایی که برای دستیابی به یک هدف توسط یک شرکت استفاده می شود.

یک برنامه بلند مدت برای توسعه سازمان، بر اساس ویژگی های تأثیر محیط خارجی و پتانسیل داخلی؛

بلندمدت و اساسی ترین برنامه های مدیریت سازمان در خصوص نوآوری، تولید، درآمد و هزینه، بودجه، مالیات، سرمایه گذاری، قیمت، حوزه اجتماعی.

مجموعه ای از اقدامات مرتبط به هم برای تقویت دوام و قدرت یک شرکت (شرکت) در رابطه با رقبای خود.

استراتژی نوآوری سازمان ها عبارت است از:

برنامه عملی که اولویت های مشکلات و منابع را برای دستیابی به هدف کلی نوآوری سازمان تعیین می کند.

یک مفهوم تجاری، تکمیل شده با اقدامات واقعی که این مفهوم را به دستیابی به مزیت رقابتی سوق می دهد (این نیاز به درک بازار، ارزیابی موقعیت سازمان در بازار، آگاهی از مزیت های رقابتی آن دارد).

اهداف یک برنامه اقدام بلندمدت با هدف دستیابی به اهداف کیفی جدید مرتبط با تغییر اساسی در وضعیت موجود شی مدیریت شده، و در نتیجه، سیستم های مدیریت، ساختار آن، روابط موجود، هنجارهای رفتار و محتوای فعالیت های کارکنان. .

استراتژی را می توان به عنوان یک مدل (روش عمل یا رفتاری که از قبل در طول رویدادها طراحی شده یا ساخته شده است)، به عنوان یک برنامه (توالی اقدامات آگاهانه و آگاهانه توسعه یافته)، به عنوان یک تکنیک هوشمندانه (استفاده از ترفندها و ترفندهای مختلف برای گمراه کردن رقبا)، به عنوان موقعیت (موقعیت شرکت نسبت به محیط خارجی)، به عنوان یک دیدگاه (شیوه درک جهان در سازمان).

استراتژی های نوآورانه با هدف توسعه و استفاده از پتانسیل سازمان بوده و به عنوان پاسخی به تغییرات محیط خارجی تلقی می شوند.

استراتژی های نوآوری می توانند عبارتند از: فعالیت های نوآورانه سازمان با هدف دستیابی به محصولات، فناوری ها و خدمات جدید. استفاده از روش های جدید در تحقیق و توسعه، تولید، بازاریابی و مدیریت؛ انتقال به ساختارهای سازمانی جدید؛ استفاده از انواع جدید منابع و رویکردهای جدید برای استفاده از منابع سنتی.

پیش نیازهایی که فعالیت نوآورانه یک شرکت را تحریک می کند، اول از همه با تغییرات نهادی، ظهور نیازها و ترجیحات جدید در بین مصرف کنندگان، کوتاه شدن چرخه عمر کالاها و افزایش شدت دانش محصولات مرتبط است.

پتانسیل نوآورانه یک شرکت معمولاً به عنوان مجموعه ای از منابع مادی، مالی، نیروی کار، زیرساخت، اطلاعات فکری و ارتباطات تفسیر می شود. ما می‌توانیم دو گروه از عوامل را تشخیص دهیم که فعالیت نوآورانه و در نتیجه مزیت رقابتی یک شرکت را تعیین می‌کنند. هدف برخی (داخلی) ایجاد و مدیریت فعالیت های نوآورانه در شرکت است. دیگران (خارجی) برای کمک به گسترش مرزهای آن طراحی شده اند.

عوامل خارجی شامل عواملی است که تعامل یک شرکت با محیط اقتصادی و اجتماعی را تعیین می کند:

استفاده از منابع خارجی برای پشتیبانی از تمام مراحل فرآیند نوآوری: از کشف و توسعه تا تجاری سازی.

ارتباط با مشتریان، شرکای تجاری، سرمایه گذاران، رقبا، سازمان های تحقیقاتی و دانشگاه ها؛

لابی کردن منافع در ساختارهای نهادی دولت.

عوامل داخلی ویژگی های اساسی یک شرکت است که آن را از رقبا متمایز می کند و قابلیت نوآوری آن را تعیین می کند:

رهبری با انگیزه؛

ادغام نوآوری های تکنولوژیکی و سازمانی و مدیریتی؛

عملکرد بالا؛

روابط مؤثر با کارکنان، مشارکت گسترده در فرآیند نوآوری؛

یادگیری سازمانی مستمر؛

یک سیستم بازاریابی موثر که با مصرف کنندگان نهایی ارتباط برقرار می کند.

مدیریت کیفیت، زیرساخت، توسعه سازمانی.

توسعه استراتژی باید به سوالات زیر پاسخ دهد: چگونه می توان به اهداف دست یافت، چگونه رقبا را حذف کرد، چگونه مزیت های رقابتی را فراهم کرد، چگونه موقعیت بلندمدت شرکت را تقویت کرد، چگونه چشم انداز استراتژیک مدیریت را به واقعیت تبدیل کرد.

استراتژی های نوآوری شرایط چالش برانگیزی را برای مدیریت پروژه، شرکت و شرکت ایجاد می کند. این شرایط عبارتند از:

افزایش سطح عدم قطعیت نتایج (از نظر زمان، هزینه، کیفیت و کارایی).

افزایش ریسک سرمایه گذاری پروژه ها؛

افزایش جریان تغییرات در سازمان در ارتباط با بازسازی نوآورانه (تجدید ساختار شرکت با تغییر هر یک از عناصر آن).

افزایش تضاد منافع و رویکردهای مدیریتی در بین مدیریت سازمان.

یک استراتژی نوآوری که کل مراحل تحقیق و سرمایه گذاری چرخه عمر نوآوری را ادغام می کند، به طور کامل با انواع عدم قطعیت ها، نوآوری-سرمایه گذاری خاص و ریسک های منظم و همچنین تضادهای فرآیند نوآوری مرتبط است.

مهم ترین ریسک های خاص که یک شرکت در هنگام توسعه و اجرای مستقل نوآوری ها با آن مواجه می شود عبارتند از: ریسک های نوآورانه، فناوری، تجاری و مالی.

بنابراین، با یک استراتژی نوآورانه، مدت زمان به دست آوردن و ماهیت احتمالی نتایج مستلزم اجرای برنامه های مالی با درجه ریسک بالا است.

2. اهداف و اثربخشی فعالیت های نوآورانه

2.1 اهداف نوآوری

توسعه استراتژی با بیان هدف کلی سازمان آغاز می شود.

هدف کلی باید برای همه روشن باشد. تعیین هدف نقش مهمی در روابط شرکت با محیط خارجی، بازار و مصرف کننده دارد.

هدف کلی سازمان باید در نظر گرفته شود:

· فعالیت اصلی شرکت؛

· اصول کار در محیط خارجی (اصول تجارت، روابط با مصرف کنندگان، انجام روابط تجاری).

· فرهنگ سازمان، سنت های آن، جو کاری.

هنگام انتخاب یک هدف، باید دو جنبه را در نظر بگیرید: مشتریان چه کسانی هستند؟

شرکت و نیازهایی که می تواند برآورده کند.

پس از تعیین یک هدف کلی، مرحله دوم تعیین اهداف انجام می شود.

اهداف اصلی زیر را می توان شناسایی کرد:

1. سودآوری - رسیدن به سطح سود خالص در سال جاری

2. بازارها (حجم فروش، سهم بازار، معرفی به خطوط جدید).

3. عملکرد

4. محصولات (کل خروجی، انتشار محصولات جدید یا برداشت

برخی از مدل های تولیدی و غیره).

5. منابع مالی (اندازه و ساختار سرمایه؛ نسبت

سرمایه خود و استقراضی؛ اندازه سرمایه در گردشو غیره.).

6. تاسیسات تولیدی، ساختمان ها و سازه ها.

ویژگی های فن آوری، هزینه، زمان اجرا.

8. سازمان - تغییرات در ساختار و فعالیت های سازمانی. (باز کردن شعبه شرکت در منطقه خاصی).

9. منابع انسانی (استفاده، حرکت، آموزش و...).

10. مسئولیت اجتماعی

برای دستیابی به هدف باید موارد زیر را در نظر گرفت:

اصول:

1. بیان روشن و مشخص از هدف، بیان شده به صورت خاص

متر (پولی، طبیعی، کارگری).

2. هر هدف باید از نظر زمانی محدود باشد، مهلت آن تعیین شود

دستاوردها (به عنوان مثال، ایجاد تولید سریال یک مدل جدید چرخ گوشت تا پایان سه ماهه سوم).

اهداف می توانند:

بلند مدت (تا 10 سال)

میان مدت (تا 5 سال)

کوتاه مدت (تا 1 سال).

اهداف با در نظر گرفتن تغییرات در وضعیت و نتایج کنترل به روز می شوند.

3. اهداف باید دست یافتنی باشند.

4. اهداف نباید یکدیگر را نفی کنند.

برنامه ریزی استراتژیک مبتنی بر تجزیه و تحلیل کامل خارجی و

محیط داخلی شرکت:

تغییرات رخ داده یا تغییراتی که ممکن است در دوره برنامه ریزی شده رخ دهد، ارزیابی می شوند.

عواملی که موقعیت شرکت را تهدید می کند شناسایی می شوند.

عوامل مساعد برای فعالیت شرکت بررسی می شود.

فرآیندها و تغییرات در محیط خارجی دارای اهمیت حیاتی است

تاثیر بر شرکت مشکلات اصلی مرتبط با محیط خارجی هستند

اقتصاد، سیاست، بازار، فناوری، رقابت.

یک عامل بسیار مهم رقابت است. بنابراین لازم است

رقبای اصلی را شناسایی کرده و موقعیت آنها در بازار (سهم بازار، حجم فروش، اهداف و غیره) را دریابید.

انجام تحقیقات در زمینه های زیر توصیه می شود:

1. ارزیابی استراتژی فعلی رقبا (رفتار آنها در بازار.

روش های تبلیغ کالا و غیره).

2. تأثیر محیط خارجی بر رقبا را بررسی کنید.

3. سعی کنید اطلاعاتی در مورد پیشرفت های علمی و فنی جمع آوری کنید

رقبا و سایر اطلاعات و پیش بینی اقدامات آتی

رقبا و راه های مقابله با آنها را مشخص کنید.

مطالعه کامل نقاط قوت و نقاط ضعفرقبا و مقایسه

نتایج آنها با شاخص های خود به شما امکان می دهد بهتر فکر کنید

استراتژی رقابتی.

عوامل محیطی جدی شامل رفتارهای اجتماعی است

و فاکتورهای محیطی. شرکت باید تغییرات را در نظر بگیرد

موقعیت ها، سطح تحصیلیو غیره.

تجزیه و تحلیل محیط داخلی به منظور شناسایی قوی و

ضعف در فعالیت های شرکت

استراتژی نقطه شروع نظری و تجربی است

پژوهش. همانطور که درگیر فرآیند می شوید

هنگام اتخاذ تصمیمات مدیریت ارشد، اهمیت اهداف استراتژیک و مالی افزایش می یابد.

2.1 کارایی فعالیت های نوآورانه

مسیر زندگی یک نوآوری می تواند در یکی از سه مسیر توسعه یابد: انباشت در یک سازمان، تبدیل به یک نوآوری در یک سازمان، یا فروش به عنوان یک محصول.

اثربخشی فعالیت های نوآورانه یک سازمان از طریق شاخص های اقتصادی و مالی بیان می شود. در اقتصاد بازار نمی توان یک سیستم واحد از شاخص ها وجود داشت. هر سرمایه گذار به طور مستقل این سیستم را بر اساس ویژگی های پروژه نوآورانه، حرفه ای بودن متخصصان و مدیران و سایر عوامل تعیین می کند.

الزامات زیر بر روی سیستم نشانگر اعمال می شود:

شاخص ها باید فرآیندها را در تمام مراحل چرخه عمر محصول پوشش دهند.

شاخص ها باید برای آینده، حداقل برای 3-5 سال، بر اساس تجزیه و تحلیل گذشته نگر از فعالیت های سازمان تشکیل شود.

شاخص ها باید بر اساس داده های مربوط به رقابت پذیری محصولات خاص در بازارهای خاص برای یک دوره خاص باشد.

مهم ترین شاخص ها باید در مقادیر مطلق، نسبی و خاص بیان شوند.

شاخص ها باید به تمام بخش های برنامه سازمان مرتبط باشند.

شاخص ها باید همه جنبه های فعالیت های مالی سازمان را منعکس کنند.

طراحی شاخص‌های نهایی باید بر اساس محاسبات چند متغیره، تعیین درجه ریسک و پایداری فعالیت‌های مالی، با استفاده از حجم کافی و باکیفیت اطلاعاتی که جنبه‌های فنی، سازمانی، زیست‌محیطی، اقتصادی و اجتماعی را مشخص می‌کند، انجام شود. فعالیت های سازمان

یکی از شاخص های اصلی اثربخشی و ثبات عملکرد یک سازمان، پایداری آن است.

معرفی نوآوری ها می تواند چهار نوع اثر داشته باشد: اقتصادی، علمی و فنی، اجتماعی و زیست محیطی.

یک سازمان نوآور با کسب اثر اقتصادی در قالب سود، توسعه همه جانبه و بهبود رفاه کارکنان را انجام می دهد.

انواع اثر باقی مانده دارای کارایی اقتصادی بالقوه هستند، یعنی اثر اقتصادی توسعه، پیاده سازی در خانه (تبدیل به نوآوری) یا فروش نوآوری ها می تواند بالقوه یا بالفعل (واقعی، تجاری) و اثرات علمی، فنی، اجتماعی و زیست محیطی باشد. فقط می تواند اثر اقتصادی بالقوه داشته باشد.

اگر فقط نتایج نهایی اجرا یا فروش نوآوری ها را در نظر بگیریم، هر نوع فعالیت نوآورانه را می توان از نظر پولی ارزیابی کرد. معیارهای ارزیابی نهایی در اینجا عبارتند از: زمان به دست آوردن اثر اقتصادی واقعی و درجه عدم اطمینان از دریافت آن (یا سطح ریسک سرمایه گذاری در نوآوری). سیستم شاخص های عملکرد نوآوری (نگاه کنید به نمودار 2.1)

سیستم شاخص های عملکرد نوآوری

گازهای گلخانه ای

3. انواع استراتژی ها در مدیریت نوآوری

اساس شکل گیری استراتژی رقابتی شرکتی با استفاده از دستاوردهای مدیریت نوآور، تعامل بین محیط خارجی، یک سیستم کارآمد (سازمان) که برای ثبات تلاش می کند و یک سیستم مدیریتی است که سازگاری سازمان را با شرایط عملیاتی تضمین می کند. محیط خارجی). استراتژی مجموعه ای از رفتارهای ثابت است که به سازمان اجازه می دهد خود را در آن جایگاه قرار دهد محیطو تغییرات در استراتژی را می توان به عنوان پاسخی به تغییرات در شرایط خارجی در نظر گرفت (نمودار 1 را ببینید).

انواع استراتژی های نوآوری

با درک یک استراتژی نوآوری به عنوان یک یا مدل دیگری از رفتار یک شرکت در شرایط جدید بازار، دو گروه از استراتژی ها را می توان متمایز کرد: فعالو منفعل

اولین نوع استراتژی که اغلب نامیده می شود فن آوری،نشان دهنده پاسخی به تغییرات مداوم و احتمالی در محیط خارجی از طریق نوآوری مداوم در فناوری است. شرکت با انتخاب یک یا چند استراتژی فعال، عامل اصلی موفقیت را انتخاب می کند استفاده از یک ایده جدید فناوریدر بین استراتژی های نوآوری فعال، دو نوع استراتژی اساساً متفاوت قابل تشخیص است: رهبریو تقلیداگر فناوری تجسم شده در یک محصول یا خدمات جدید برای بازار کاملاً جدید باشد، شرکت در حال اجرای یک استراتژی فناوری است. رهبری منطقیدر شرایطی که یک ایده فناورانه از قبل در بازار شناخته شده است، اما برای اولین بار توسط خود شرکت استفاده می شود، ما در مورد استراتژی های تقلید

منفعل،یا بازار یابی،استراتژی های نوآوری ثابت هستند نوآوری در زمینه بازاریابییک شرکت می تواند استراتژی نوآوری را در زمینه تمایز محصول انتخاب کند و مزیت های رقابتی خود را بیش از پیش برجسته کند. استراتژی تقسیم‌بندی شامل جستجوی دائمی برای بخش‌های جدید بازار یا کل بازارها و همچنین استفاده از روش‌هایی است که برای بازار و/یا شرکت جدید هستند تا به این گروه‌های مشتری دست یابند. انتخاب استراتژی‌های نوآوری غیرفعال توسط یک شرکت ممکن است به معنای روشی برای واکنش به تغییرات در شرایط خارجی باشد، مانند نوآوری‌های مداوم در زمینه اشکال و روش‌های فروش محصول و سیاست‌های ارتباطی.

شرکت های بزرگ که از سیستم برنامه ریزی استراتژیک نوآوری استفاده می کنند، این فرصت را دارند که به طور مداوم فعالیت های نوآورانه را طبق یک طرح (یا استراتژی) خاص انجام دهند. طبق استانداردهای بین المللی مدرن، نوآوری ها زمانی ثابت هستند که حداقل هر 1-3 سال یک بار اجرا شوند. علاوه بر این، شرکت‌های بزرگ تمایل دارند از ترکیبی از چندین خط استراتژیک استفاده کنند که تحرک بالا و کارایی نوآوری را تضمین می‌کند.

3.1 استراتژی رهبری فناوری

انتخاب استراتژی «رهبری» توسط شرکت به معنای سیاست معرفی مداوم محصولات کاملاً جدید به بازار است. بر این اساس، تمام تحقیقات و توسعه، سیستم تولید و بازاریابی با هدف ایجاد محصولی است که مشابه نداشته باشد. شرکت هایی که مسیر رهبری را در پیش گرفته اند، سرمایه های قابل توجهی را در تحقیق و توسعه سرمایه گذاری می کنند و تحقیقات در اینجا نه تنها کاربردی، بلکه ماهیت بنیادی نیز دارد. این امر مستلزم ایجاد اتحادهای استراتژیک در زمینه تحقیق و توسعه با سایر سازمان های علمی و فنی، ایجاد صندوق های سرمایه گذاری خطرپذیر و بخش های درون شرکت است.

انتخاب یک شرکت از استراتژی «رهبری تکنولوژیکی» به این معنی است:

توسعه یک ایده فنی جدید؛

انجام تحقیق و توسعه

انتشار یک دسته آزمایشی؛

تست بازار؛

راه اندازی تولید انبوه؛

اجرای اقدامات برای معرفی محصول جدید به بازار؛

سازماندهی آزمایش مداوم عمر محصول در بازار و انجام تنظیمات لازم.

نتیجه انتخاب این استراتژی، تهیه یک برنامه بازاریابی برای محصول است که شامل:

تجزیه و تحلیل توسعه بازار؛

انتخاب استراتژی ورود به بازار؛

محصول، قیمت گذاری، فروش و سیاست های ارتباطی شرکت در این بازار؛

تجزیه و تحلیل شرایط برای دستیابی به نقطه سر به سر.

بودجه برای فرآیند معرفی یک محصول جدید؛

کنترل بر پیشرفت اجرای آن.

بسیاری از شرکت‌هایی که استراتژی «رهبر فناوری» را انتخاب کردند به شرکت‌های TNC شناخته شده در سراسر جهان تبدیل شدند: ZM، اینتل("اینتل") مایکروسافت , زیراکس , آب کم عمق , GE. , فدرال بیان . نوآوران نسل دوم: سینکلر، اوسبومو سیستم های حافظه پیشرفته اپلو ژن-تکنولوژینوآوری‌های تکنولوژیکی و انحصارهای موقت بازار معمولاً سودآوری بالایی دارند و به نوآوران مزیت رقابتی می‌دهند.

با این حال، انتخاب این استراتژی نوآوری تعدادی جنبه منفی نیز دارد. اول، به دلیل عدم تجربه بازار در اجرای یک ایده جدید، رهبران فناوری با درجه بالایی از ریسک و عدم اطمینان روبرو هستند. عدم اطمینانی که رهبران با آن سر و کار دارند از سه حوزه مشکل اصلی ناشی می شود: فناوری، بازار و تجارت. عدم قطعیت فناوری در فقدان ضمانت‌های امکان ترجمه ایده‌های فن‌آوری جدید توسعه‌یافته به محصول نهایی نهفته است. یک وضعیت نسبتاً معمولی زمانی است که هزینه‌های هنگفت در تحقیقات بنیادی و کاربردی به دلیل عدم امکان استفاده تجاری از نتایج تحقیق و توسعه بی‌سود می‌شود. البته، حتی دانش علمی و فنی تجاری سازی شده نیز انباشته می شود و مبنای علمی نوآوری های بعدی را تشکیل می دهد. با این حال، اگر شرکت نتواند این ریسک را متنوع کند، ممکن است در وضعیت مالی نسبتاً دشواری قرار گیرد.

عدم اطمینان بازاربا دشواری پیش‌بینی واکنش مصرف‌کننده به محصولات کاملاً جدید مرتبط است. شرکت ها با ایجاد مراکز مصرف ویژه برای آزمایش محصولات جدید و انجام فروش آزمایشی سعی در کاهش سطح عدم اطمینان دارند. با این حال، بدیهی است که این فعالیت‌های بازاریابی را می‌توان در مراحل نهایی توسعه محصول، زمانی که یک نمونه اولیه وجود دارد یا یک دسته آزمایشی منتشر شده است، انجام داد. در صورت واکنش منفی بازار، شرکت چندین جایگزین دارد. شرکت ممکن است سعی کند یک محصول جدید را برای پاسخگویی به نیازهای جدید مصرف کننده بهبود بخشد (تطبیق دهد). شرکت ممکن است بازار هدف جدیدی را برای محصول جدید انتخاب کند. در نهایت ممکن است شرکت مرحله تولید را رها کرده و پروژه را متوقف کند. بدیهی است که هر یک از این گزینه ها به منابع مالی قابل توجهی نیاز دارد و منجر به از دست دادن مزیت موقت می شود که مهمترین عامل موفقیت در اجرای استراتژی رهبری است.

حوزه مشکل سوم مربوط به عدم قطعیت واکنش به نوآوری از سوی رقبا و طرفین بازار و همچنین تغییرات احتمالیعوامل کلان اقتصادی یک شرکت نوآور باید آماده باشد تا رقبا از محصولاتش تقلید کنند و رقبا در شرایط مطلوب تری قرار خواهند گرفت، زیرا می توانند اشتباهات بازاریابی رهبر را در نظر بگیرند و محصولی بهبودیافته به بازار ارائه دهند. یک رهبر فناوری می تواند وابستگی خود را به رقبا از طریق صدور مجوز، ایجاد استانداردهای کیفیت و ایجاد روابط نزدیک با تامین کنندگان خود کاهش دهد. در مورد عوامل کلان محیطی، خطر تغییر آنها در فعالیت های نوآورانه همه شرکت ها ذاتی است و به عنوان یک قاعده، کاملاً قابل پیش بینی است. اکثر راه موثرکاهش پیامدهای منفی تغییرات در وضعیت کلان اقتصادی، مقررات قانونی و محیط اجتماعیتشکیل یک مجموعه تجاری متنوع از شرکت است.

3.2 استراتژی های تقلید

با انتخاب استراتژی "پیروی از رهبر"، یک شرکت منتظر می ماند تا رقیب محصول جدید خود را به بازار معرفی کند و سپس شروع به تولید و فروش محصولات مشابه می کند. در همان زمان، تنظیمات فنی و بازاریابی برای محصول جدید به لطف مطالعه انجام می شود خطاهای احتمالی"رهبر فناوری" یک نکته مهماین واقعیت است که "پیروان" یک کپی دقیق از محصول "رهبر" تولید نمی کنند، بلکه نسخه متمایز و بهبود یافته آن را تولید می کنند. به همین دلیل است که شرکتی که این استراتژی را انتخاب کرده است به طور فعال تحقیق و توسعه خود را تأمین مالی می کند تا تغییرات قابل توجهی در مفهوم محصول ایجاد کند. "فالوورها" همچنین دارای یک پایگاه تولید قدرتمند هستند که به آنها امکان می دهد به دلیل انعطاف پذیری و صرفه جویی در هزینه های محصولات جدید را کاهش دهند. مقیاس این شرکت ها از تخصص بازاریابی منحصر به فردی استفاده می کنند که به آنها امکان می دهد به موقع اسکن کنند. محیط خارجی، اشتباهات بازاریابی رهبران را به مزیت های رقابتی خود تبدیل کنید، به طور موثر از کانال های فروش استفاده کنید. یکی از عوامل تعیین کننده برای موفقیت استراتژی "پیروی از رهبر"، به رسمیت شناختن و شهرت بالای نام تجاری شرکت است که امکان تجاری سازی بسیار سریع یک محصول جدید را فراهم می کند.

انتخاب این استراتژی توسط بسیاری از شرکت های بزرگ فناوری معمولاً نشان دهنده تمایل به به حداقل رساندن خطر و عدم اطمینانی است که "رهبران" با آن روبرو هستند.

استراتژی "کپی".

فقدان پایگاه قوی تحقیق و توسعه و در دسترس بودن فرصت ها برای معرفی انبوه یک محصول به تولید و همچنین پتانسیل قابل توجه در زمینه تبلیغات محصول و فعالیت های بازاریابی به طور کلی، اغلب شرایط اصلی برای انتخاب مدیران ارشد شرکت است. یک استراتژی "کپی کردن". شرکت هایی که این مسیر را طی کرده اند، مجوز تولید و تجاری سازی یک محصول جدید، اعم از "رهبر" یا "پیرو" را دریافت می کنند و شروع به تولید یک کپی دقیق از محصول می کنند. این شرکت ها بدون فرصتی برای دریافت سود اضافی از رهبری بازار، فعالانه از عوامل جدید برای افزایش سودآوری تولید استفاده می کنند. به طور معمول، این امر با دسترسی به مواد خام، مواد و نیروی کار ارزان‌تر و همچنین وجود یک پایگاه تولیدی قوی و سفارشی امکان‌پذیر می‌شود.

استراتژی های "وابستگی" و "افزایش".

اگرچه این دو استراتژی نوآورانه تکنولوژیک هستند، اما میزان فعالیت نوآورانه شرکت هایی که آنها را انتخاب کرده اند بسیار پایین است. اگر استراتژی انتخاب شود وابستگی هاشرکت به طور کامل نقش ثانویه خود را در رابطه با رهبر به رسمیت می شناسد و نوآوری ها را تنها به درخواست مصرف کنندگان یا شرکت رهبر معرفی می کند. در مورد دوم، شرکت مجبور به تقلید از نوآوری های شرکت های دیگر است، زیرا اولاً استانداردهای جدید مطابق با سطح فناوری ظاهر می شود و ثانیاً خود بازار به طور کامل به محصولات سطح جدید بازسازی می شود. معمول‌ترین انتخاب این استراتژی برای شرکت‌های متعلق به صنایع با سطح دانش پایین، یارانه‌های دولتی یا شرکت‌های کوچک در بخش خدمات است.

این استراتژی شامل پذیرش نیاز به بهبود یک محصول با هدف اصلی کاهش هزینه آن است.

3.3 استراتژی های نوآوری بازاریابی

جنبه های مهم استراتژی های نوآوری غیرفعال

مشروط استراتژی های نوآوری بازاریابیبا توجه به زمینه های کاربردی می توان آنها را به چند گروه تقسیم کرد:

تمایز محصول جدید (و بر این اساس تغییر موقعیت آن)؛

ورود به بازارهای هدف جدید؛

نوآوری در حوزه روابط عمومی مکان، قیمت، تبلیغات (فروش، قیمت گذاری و سیاست ارتباطی).

بسیاری از شرکت ها از طریق نوآوری مداوم در این زمینه های فعالیت های بازاریابی، به پیشرفت های قابل توجهی در رقابت پذیری شرکت به عنوان یک کل دست می یابند.

نتیجه

هنگام نوشتن این مقاله، مفهوم و معنای استراتژی نوآوری یک شرکت، اهداف و اثربخشی فعالیت‌های نوآوری و انواع استراتژی‌ها در مدیریت نوآوری شرح داده شد. استراتژی مجموعه ای از رفتارهای متوالی است که به سازمان اجازه می دهد خود را در محیط قرار دهد و تغییرات در استراتژی را می توان به عنوان پاسخی به تغییرات در شرایط بیرونی تلقی کرد.

استراتژی ها در مدیریت نوآوری به انواعی تقسیم می شوند

♦ مدیریت فناوری

♦ استراتژی های تقلید

♦ استراتژی های نوآورانه بازاریابی.

بسته به وظایف تعیین شده در شرکت، با هدف بهبود انواع و روش های محصولات تولید شده توسط شرکت، از یک یا نوع دیگری از استراتژی استفاده می شود.

هنگام اجرای این چکیده، نتایج زیر حاصل شد

انتخاب استراتژی «رهبری» توسط شرکت به معنای سیاست معرفی مداوم محصولات کاملاً جدید به بازار است. بر این اساس، تمام تحقیقات و توسعه، سیستم تولید و بازاریابی با هدف ایجاد محصولی است که مشابه نداشته باشد.

استراتژی «پیرو رهبر»

با انتخاب استراتژی "پیروی از رهبر"، یک شرکت منتظر می ماند تا رقیب محصول جدید خود را به بازار معرفی کند و سپس شروع به تولید و فروش محصولات مشابه می کند. در همان زمان، به لطف مطالعه اشتباهات احتمالی "رهبر فناوری"، تنظیمات فنی و بازاریابی برای محصول جدید در حال انجام است.

استراتژی‌های نوآوری غیرفعال با تمرکز شرکت بر نوآوری‌های بازاریابی ثابت و/یا اصلاح محصول، یعنی بهبودهای جزئی در محصول بدون تغییر فناوری پایه تولید، مرتبط است. بر مرحله مدرنتوسعه یک اقتصاد بازار، تنها تعداد کمی از شرکت ها از استراتژی های نوآوری بازاریابی به صورت مجزا استفاده می کنند. به طور معمول، این شرکت یک سیستم جامع از ترکیب استراتژی‌های نوآوری فعال و نوآوری‌های بازاریابی را هم در رابطه با یک محصول جدید و هم در محدوده اصلی اعمال می‌کند.

فهرست منابع استفاده شده

1. مدیریت نوآوری. کتاب درسی. / اد. پروفسور V.A. شواندارا، پروفسور. وی.یا. گورکینکل. – م.: کتاب درسی دانشگاه، 1385. – 382 ص.

2.Medynsky V.G. مدیریت نوآوری. کتاب درسی. - M.: INFA-M، 2007. - 295 ص.

3. مبانی مدیریت نوآورانه. کتاب درسی برای دانشگاه ها. ویرایش دوم تبدیل و اضافی / E.S. باریوتین، S.V. والدایتسف، A.V. واسیلیف و همکاران؛ اد. A.K. کازانتسوا، ال.ای. میندلی. - م.: انتشارات اقتصاد، 1383. -518 ص.

4. Fatkhutdinov R.A. مدیریت نوآوری. کتاب درسی برای دانشگاه ها.

ویرایش پنجم - سنت پترزبورگ: "پیتر"، 2007-448 ص.

5.Hotsheva O.M. مدیریت نوآوری. کتاب درسی برای دانشگاه ها.

م.: انتشارات پیتر، 2006.-384 ص.