ورودساختار عملکردی خطی گیاه. ساختار مدیریت عملکردی، خطی-عملکردی
تست
با موضوع:
ساختارهای مدیریت خطی و عملکردی
معرفی
1 ساختار مدیریت خطی
2 ساختار مدیریت عملکردی
3 ساختار مدیریت عملکردی خطی
وضعیت
کتابشناسی - فهرست کتب
معرفی
ساختار مدیریت مجموعه ای از ارتباطات پایدار بین اشیاء و موضوعات مدیریت یک سازمان است که در اشکال سازمانی خاص اجرا می شود که یکپارچگی مدیریت و هویت آن را با خود تضمین می کند. حفظ خواص اساسی تحت تغییرات مختلف داخلی و خارجی.
ساختار مدیریت که نشان دهنده نظم خاصی از وظایف، نقش ها، اختیارات و مسئولیت ها است، شرایطی را برای شرکت ایجاد می کند تا فعالیت های خود را انجام دهد و به اهداف تعیین شده دست یابد.
تنوع ساختارها زمانی افزایش می یابد که تفاوت ها در زمینه فعالیت، ماهیت و پیچیدگی محصولات تولید شده، اندازه، درجه تمایز و موقعیت سرزمینی شرکت ها را در نظر بگیریم.
1 ساختار مدیریت خطی
ساختار مدیریت خطی (شکل 1) ساختاری است که در آن تأثیرات مدیریتی که به سایر سطوح تولید و مدیریت منتقل می شود شامل وظایف اداری (سازمان) و رویه ها (تصمیم گیری) می شود.
علاوه بر وظایف اداری، مدیر می تواند سایر وظایف لازم برای انجام کار توسط یک مجری خاص را نیز بر عهده بگیرد. در عین حال، ممکن است بازخوردی وجود نداشته باشد که مدیر را از پیشرفت کار مطلع کند. مدیر در چنین ساختاری خطی نامیده می شود.
وظایف و رویه‌های اداری ممکن است به مدیران کلیدی در سطوح پایین‌تر ساختار مدیریت واگذار شود. همچنین پیمانکار می تواند بخشی از کار خود را به سطح پایین تری منتقل کند و در رابطه با او به عنوان مدیر خط اقدام کند.
برنج. 1. ساختار مدیریت خطی
ساختار خطی در شرکت های کوچک با تکنولوژی همگن و بدون عارضه استفاده می شود.
مزایای ساختار خطی:
سهولت ساخت؛
دریافت تکالیف ثابت؛
ایرادات:
فقط برای سازمان های کوچک موثر است.
مشکل در هماهنگی فرآیندهای تولید و مدیریت؛
نیاز یک مدیر به داشتن وسعت دانش و تجربه به بهای دانش تخصصی در کارکردهای فردی.
یک تغییر ساختار خطی، ساختار مدیریتی کارکنان خطی است که با ایجاد خدمات تخصصی (دفتر مرکزی) زیر نظر هر مدیر خطی شکل می‌گیرد. به عنوان مثال، تحت مدیریت تولید، خدمات عرضه، مونتاژ، بسته بندی، حمل و نقل و غیره ایجاد می شود که دارای حقوق مشورتی و اجرایی است.
با این نوع ساختار مدیریتی، انجام عملکردهای بسیار تخصصی با یک سیستم تبعیت و مسئولیت برای اجرای مستقیم وظایف برای طراحی، تولید محصولات و تحویل آنها به مصرف کنندگان در هم تنیده شده است.
2. ساختار مدیریت عملکردی
ساختار مدیریت عملکردی ساختاری است که در آن تأثیرات مدیریتی به خطی و عملکردی تقسیم شده و هر یک از این تأثیرات برای اجرا الزامی است. اتصالات عملکردی مجموعه ای از عملکردهای مدیریتی کلی و خاص را اجرا می کنند. ساختار عملکردی نوسازی ساختار خطی کارکنان است. با این تفاوت که کارکنان ستاد ساختار عملکردی دارای حقوق مشورتی و اجرایی نیستند، بلکه دارای حق رهبری و تصمیم گیری هستند.
ساختار عملکردی گسترده ترین شکل سازماندهی فعالیت ها است و تقریباً در تمام شرکت ها در یک سطح یا سطح دیگر از ساختار رخ می دهد. ایجاد یک ساختار عملکردی به گروه بندی پرسنل بر اساس وظایف گسترده ای که انجام می دهند (تولید، بازاریابی، مالی و غیره) است.
در این ساختار، مدیر کل و روسای ادارات (فنی، اقتصادی و ...) تأثیر خود را بر مجری بر اساس عملکرد تقسیم می کنند. مدیر کل فقط اقدامات روسای بخش را هماهنگ می کند و لیست محدودی از وظایف خود را انجام می دهد (شکل 2).
هر مدیر تنها بخشی از وظایف لازم برای انجام کار خاص را انجام می دهد. در عین حال، ممکن است بازخوردی وجود نداشته باشد که مدیران را از پیشرفت کار مطلع کند. با این حال، این بیشتر یک نقطه ضعف است تا یک مزیت. مدیران در چنین ساختاری عملکردی نامیده می شوند.
همچنین پیمانکار می تواند بخشی از کار خود را به سطح پایین تری منتقل کند. بنابراین، یک مدیر اجرایی می تواند به طور همزمان تابع چند مدیر کارکردی باشد.
شکل 2. ساختار مدیریت عملکردی
زنجیره فرماندهی از رئیس جمهور (مدیر عامل) می آید و از بالا به پایین جریان دارد. مدیریت سازمان فروش، مسائل مالی، پردازش داده ها و سایر وظایفی که مختص یک شرکت خاص است توسط معاونان رئیس جمهور انجام می شود. مدیران به آنها گزارش می دهند. و به همین ترتیب، در نردبان سلسله مراتبی، وظایف مطابق با فرآیندها مشمول تقسیم‌بندی عملکردی بیشتر می‌شوند.
سازمان عملکردیبا هدف تحریک کیفیت و خلاقیتو همچنین تمایل به پس انداز به دلیل افزایش مقیاس تولید کالا یا خدمات.
با این حال، حفظ تعامل بین عملکردهای مختلف یک کار پیچیده و اغلب مشکل ساز است. اجرای کارکردهای مختلف مستلزم مهلت‌ها، اهداف و اصول متفاوتی است که هماهنگی و زمان‌بندی فعالیت‌ها را دشوار می‌کند. علاوه بر این، جهت گیری عملکردی با اولویت برای وظایف استاندارد، ترویج دیدگاه های محدود و گزارش عملکرد مرتبط است.
مزایای ساختار مدیریت عملکردی:
رشد سریع در حرفه ای شدن مدیران عملکردی.
معایب ساختار عملکردی:
نقض اصل وحدت فرماندهی؛
مسئولیت غیرشخصی است.
مشکل در هماهنگی فعالیت های همه بخش ها.
یکی از تغییرات ساختار عملکردی، ساختار مدیریت شیء-عملکردی است. این مورد زمانی است که واجد شرایط ترین و با تجربه ترین متخصصان در بخش های عملکردی دستگاه مدیریت تخصیص داده می شوند که علاوه بر مسئولیت های عملکردی اصلی خود، مسئول انجام کلیه کارها در یک مرکز خاص در یک شرکت (سازمان) معین هستند. این متخصصان کار بر روی اشیایی که به آنها سپرده شده است نه تنها در چارچوب وظایف خود در بخش خود، بلکه در مورد تمام موضوعات مشابه در سایر بخش ها نیز تعیین می کنند. آنها با همه کارمندانی که در سایت کار می کنند و مدیران آنها هستند تعامل دارند. در همان زمان، در رابطه با انجام کار بر روی اشیاء دیگر، آنها به عنوان مجری عمل می کنند و باید دستورالعمل های متخصصان دیگر - کسانی که مسئول اشیاء دیگر هستند - را دنبال کنند.
ساختار عملکردی برای سازمان‌هایی با طیف وسیعی از محصولات، که در محیطی با نیازهای مصرف‌کننده و فناوری به سرعت در حال تغییر هستند، و همچنین برای سازمان‌هایی که در مقیاس بین‌المللی گسترده، به طور همزمان در چندین بازار در کشورهای دارای قوانین مختلف فعالیت می‌کنند، مناسب نیست. منطق این فرم تخصص هماهنگ مرکزی است. ردیابی سهم هر یک از عناصر منبع در طول زنجیره ارزش در نتیجه نهایی و سودآوری کلی سازمان دشوار است. در حقیقت روند مدرنفروپاشی (یعنی خرید به جای تولید اجزا و غیره) نشان دهنده درک بسیاری از شرکت ها است که هماهنگی لازم بین هزینه ها و منابع مورد استفاده بر عملکرد تأثیر می گذارد.
یک سازمان عملکردی می تواند به دلیل استفاده نادرست شکست بخورد زیرا منطق این سازمان کنترل متمرکز است که به راحتی با تنوع محصول سازگار نمی شود.
در شکل خالص آن، ساختار عملکردی عملا استفاده نمی شود. این در ترکیبی نزدیک و ارگانیک با ساختاری خطی که در امتداد سلسله مراتب مدیریتی از بالا به پایین و بر اساس تبعیت شدید از سطح مدیریت پایین تر به سطح بالاتر است، استفاده می شود. با این ساختار، عملکرد عملکردهای بسیار تخصصی با یک سیستم تبعیت و مسئولیت برای اجرای مستقیم وظایف برای طراحی، تولید محصولات و تحویل آنها به مصرف کنندگان در هم تنیده شده است.
3 ساختار مدیریت عملکردی خطی
ساختار خطی-عملکردی (شکل 3) ساختاری است که در آن تأثیرات مدیریتی به خطی - اجباری برای اجرا و عملکردی - توصیه‌ای برای اجرا تقسیم می‌شوند.
در این ساختار، مدیر کل و روسای ادارات (فنی، اقتصادی و ...) تأثیر خود را بر مجریان بر اساس عملکرد تقسیم می کنند. مدیر کل تأثیر خطی را بر همه شرکت کنندگان در ساختار اعمال می کند و مدیران عملکردی به انجام دهندگان کار انجام شده کمک فن آوری می کنند.
همچنین پیمانکار می تواند بخشی از کار خود را به سطح پایین تری منتقل کند و در رابطه با او به عنوان مدیر خطی یا عملکردی عمل کند.
مزایای ساختار مدیریت خطی-عملکردی:
جذب متخصصان توانمندتر در یک حوزه خاص به مدیریت؛
کارایی در حل شرایط غیر استاندارد؛
رشد سریع در حرفه ای شدن مدیران عملکردی؛
دریافت تکالیف و سفارشات مداوم؛
مسئولیت کامل شخصی در قبال نتایج کار
معایب ساختار مدیریت خطی-عملکردی:
مشکل در هماهنگی فعالیت های همه بخش ها؛
حجم کار سنگین مدیر کل و کارکنانش در مورد مسائل عملیاتی تولید و مدیریت.
برنج. 3. ساختار مدیریتی خطی-عملکردی
روند مداوم تمرکززدایی مدیریت در چارچوب یک ساختار خطی-عملکردی منجر به این واقعیت می شود که حقوق و مسئولیت ها بین ارگان های مختلف که منجر به پیشرفت های فنی، خرید مواد خام، تولید، فروش و غیره می شوند، عمیق تر تقسیم می شود. این فرآیند برای شرکت هایی که در آن مقادیر زیادی از محصولات همگن به طور پایدار تولید می شود و در آنها صرفه جویی در مقیاس قابل توجه است، بسیار معمول است. یکی از شرایط عدم تمرکز ساختار می تواند شرایطی باشد که بازار یک کل واحد باشد و با درجه بالایی از تمرکز مصرف مشخص شود.
در عین حال، تنوع رو به گسترش تولید، پیچیدگی شدید روابط داخلی و خارجی، پویایی معرفی نوآوری های فنی و مبارزه شدید برای بازار محصولات منجر به مشکلات جدی می شود و در بسیاری موارد استفاده از محصولات را به طور کامل حذف می کند. اشکال عملکردی مدیریت با افزایش اندازه شرکت ها، دامنه محصولات تولیدی و بازارهای فروش آنها گسترش می یابد، ساختارهای مدیریت عملکردی، به دلیل عدم وحدت حقوق و مسئولیت ها برای وظایف فردی، توانایی پاسخگویی به تغییرات را از دست می دهند. در فرآیند مدیریت، تعارضات بر سر اولویت ها به وجود می آید، تصمیم گیری به تأخیر می افتد، خطوط ارتباطی طولانی می شود و اجرای عملکردهای کنترلی دشوار می شود.
با افزایش درجه تنوع تولید، انحراف از استفاده از طرح‌های کاملاً کاربردی برای مدیریت شرکت‌ها به نفع ساختار تقسیمی سازماندهی شده توسط بخش‌ها کاملاً قابل مشاهده است.
تست
آیا درست است که افزایش تمرکز تولید به موارد زیر کمک می کند:
1) ترکیب بهینه شرکت های بزرگ، متوسط و کوچک؛
2) توسعه انحصارطلبی.
3) کاهش کمبود محصول؛
4) استفاده بهتر از سرمایه ثابت و در گردش و نیروی کار.
پاسخ: 1- خیر، هر صنعتی ترکیب بهینه خود را از شرکت های بزرگ، متوسط و کوچک دارد. 2 - بله 3 – خیر 4- بله
وضعیت
برای چه مدارکی باید ارائه شود ثبت نام ایالتیشرکت ها؟
1. طرح کسب و کار برای سال اول فعالیت.
2. گواهی از وزارت دادگستری فدراسیون روسیه.
3. درخواست ثبت نام.
5. گواهی اداره مالیات مبنی بر درآمد مؤسسین.
6. توافق موسسان.
7. سند تأیید پرداخت حداقل 50٪ سرمایه مجاز.
8. سندی مبنی بر پرداخت سرمایه مجاز به میزان 150 برابر حداقل دستمزد در ماه.
9. گواهی پرداخت وظیفه دولتی.
پاسخ: 1، 3، 4، 6، 7، 9.
کتابشناسی - فهرست کتب
1. Valuev S.A., Ignatieva A.V. مدیریت سازمانی. - م.: نفت و گاز، 1993.
2. Vesnin V.R. مدیریت برای همه - م.: وکیل، 1994.
3. گونچاروف V.V. راهنمای پرسنل مدیریت ارشد. - M.: MNIIIPU، 1996.
4. Milner B.Z. نظریه سازمان. - M.: INFRA-M، 1999.
5. Oganesyan A. Enterprise Economics (یادداشت های سخنرانی). - M.: انتشارات PRIOR، 2001.
6. رومیانتسوا ز.پ.، سولوماتین ن.ا.، اکبردین ر.ز. مدیریت سازمان. - M.: INFRA-M، 1995.
7. Khodeev F.P. مدیریت. – Rostov n/d: Publishing House Phoenix، 2002.
برای مطالعه یک موضوع به کمک نیاز دارید؟
متخصصان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا خدمات آموزشی ارائه خواهند کرد.
درخواست خود را ارسال کنیدنشان دادن موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.
اجازه دهید انواع خاصی از ساختارهای مدیریت سازمانی را مشخص کنیم/
نوع خطیساختار سازمانی مدیریت در نتیجه چیدمان موقعیت ها بر اساس اصل تابعیت مستقیم شکل می گیرد: "مدیر برتر" - "مدیران" - "اجرا". این روش ساده‌ترین و منطقی‌ترین روش است؛ این روش، تابع سلسله مراتبی و وحدت فرماندهی را برای سازمان فراهم می‌کند که نشان می‌دهد چه کاری، به چه کسی و چگونه باید انجام شود. سلسله مراتب، با همه گزینه ها برای اصلاح روابط در ساختار سازمانی مدیریت، نمی تواند به طور کلی ناپدید شود، زیرا وجود سطوح مختلف آن به طور کامل با وظیفه نهادینه کردن مسئولیت مطابقت دارد.
نوع خطی ساختار به آن ثبات، قابلیت اطمینان و کارایی مدیریت می دهد. به عنوان یک قاعده، در تیم های کوچکی که وظایف نسبتاً ساده و تکراری را حل می کنند مؤثر است.
در عین حال باید انعطاف ناپذیری و توانایی های محدود نوع خطی ساختار سازمانی مدیریت را دید. آنها به شرح زیر است:
هنگام استفاده از آن، بار زیادی روی موضوع اصلی مدیریت می افتد. در این صورت، او نیاز به دانش عمیق در تمام زمینه های کاری زیردستان خود دارد. بنابراین، هر چه وظایف انجام شده توسط زیردستان متنوع تر باشد، اعمال مدیریت مؤثر برای مدیر خط دشوارتر است.
رسمی سازی و تبعیت دقیق در روابط منجر به مسدود شدن بازخورد به درجات مختلف می شود که کارایی مدیریت را کاهش می دهد.
ساختار خطی سندرم کلاسیک "اختراع خارجی" را نشان می دهد، که در آن نوآوری که از خارج به بخش ها وارد می شود اغلب به دلیل عدم پشتیبانی داخلی شکست می خورد.
نوع عملکردی به غلبه بر این مشکلات کمک می کند.
نوع عملکردیساختار سازمانی مدیریت مبتنی بر انتقال حقوق مدیریت خط به چندین موضوع مدیریتی است که هر کدام یکی از وظایف تخصصی را انجام می دهند. در نتیجه، مجریان چندین مدیر به اصطلاح عملکردی دارند.
هنگام ساخت ساختارهای مدیریت سازمانی به صورت عملکردی، هر مدیر توجه خود را تنها بر یک حوزه کاری متمرکز می کند و بدون شک فرصت های بیشتری برای مدیریت اثربخش دارد. او می‌تواند درک عمیق‌تر و دقیق‌تری از پیچیدگی‌های فعالیتهای زیردستانش نسبت به موضوع اصلی مدیریت در نوع خطی ساختمان‌های سازمانی داشته باشد.
ساختار عملکردی عملکرد عملکردهای خاص را تضمین می کند، به شما این امکان را می دهد که کارکنان متخصص بسیار ماهر را انتخاب کنید و از مهارت های ویژه بهترین کارگران به عنوان اهرمی برای نفوذ بر بقیه کارکنان استفاده کنید. شرایطی را برای انتقال مهارت ها، استقرار استانداردهای بالا و استانداردهای عملکردی ایجاد می کند.
در نهایت، یک سازمان عملکردی به شما امکان می دهد تا ضررهای ناشی از تکراری بودن را حذف کنید، مثلاً زمانی که هر بخش حسابدار یا افسر پرسنل خود را دارد.
ساختارهای عملکردی به ویژه برای کار گروهی مناسب هستند و به مدیریت انعطاف لازم برای انتقال افراد از یک کار به کار دیگر برای بهینه سازی پاسخ به نیازهای در حال تغییر را می دهند.
با این حال، نوع عملکردی ساختار مدیریت سازمانی عاری از معایب نیست:
تخصص محدود، توزیع مجدد کارکنان را در بدنه های مدیریتی دشوار می کند و باعث ایجاد مشکل پیچیده هماهنگی بین عملکردی می شود.
از معایب قابل توجه می توان به از دست دادن اصول متمرکز در مدیریت اشاره کرد. مجری دستورات را از چندین مدیر عملکردی دریافت می کند و همیشه نمی تواند تعیین کند که کدام دستورالعمل باید ابتدا انجام شود؛ زمان زیادی با اقدامات هماهنگ در مدیریت مرتبط است.
همان دلایلی که به بخش‌های عملکردی کمک می‌کند تا دیدگاه واحد و مشترکی کسب کنند، می‌تواند کارمندان را کور کند و از دیدن نیازهای بخش‌های دیگر جلوگیری کند. آنها بیش از حد جذب منافع حرفه ای خود می شوند، ممکن است نسبت به شرایط تغییر خارج از سازمان واکنش نشان ندهند و سپس واکنش آنها کند شده، ممکن است ناکافی شود و مقاومت در برابر تغییر و نوآوری ایجاد شود.
نوع خطی-عملکردیساختار مدیریت سازمانی از انواع خطی و عملکردی مشتق شده است. جنبه های مثبت هر یک از موارد دوم را متمرکز می کند و تا حدی از مضرات ذاتی هر یک از آنها فارغ است.
اساس ساختارهای خطی-عملکردی اصل "معدن" ساخت و ساز و تخصصی شدن فرآیند مدیریت با توجه به زیر سیستم های عملکردی سازمان است: بازاریابی، مالی، برنامه ریزی، تولید. برای هر یک از زیرسیستم ها، سلسله مراتبی از خدمات تشکیل می شود که به اصطلاح «مین» نامیده می شود که در کل سازمان از بالا به پایین نفوذ می کند. نتایج کار هر یک از خدمات دستگاه مدیریت با شاخص هایی ارزیابی می شود که تحقق اهداف و مقاصد آنها را مشخص می کند.
مدیران خط، مدیریت مستقیم تولید را انجام می دهند، هر یک از آنها به عنوان مدیر واحد در واحد تولید مربوطه عمل می کنند. مدیران خطوط دارای حقوق لازم بوده و مسئولیت نتایج نهایی فعالیت واحدهای تابعه خود را بر عهده دارند. خدمات عملکردی (بخش ها: برنامه ریزی، کار و دستمزد، امور مالی، حسابداری و غیره) کارهای مقدماتی لازم را انجام می دهند، حسابداری و تجزیه و تحلیل فعالیت های شرکت را انجام می دهند و توصیه هایی را برای بهبود عملکرد شرکت تهیه می کنند. بر اساس این توصیه ها، دستگاه خط برای اطمینان از اجرای وظایف مربوطه تصمیمات لازم را اتخاذ و دستور می دهد. پرسنل دستگاه خط و خدمات عملکردی مستقیماً تابع یکدیگر نیستند، اما تعهدات متقابل خاصی برای حل مشکلات پیش روی شرکت دارند.
مزایای ساختار: رهایی مدیران خط از کارکردهای غیرعادی تامین منابع تولید. توانایی هماهنگ کردن اقدامات بین بخش های خطی و عملکردی؛ درجه بالایی از تخصص بخش های ساختاری شرکت.
معایب ساختار: نیاز مدیران خط به هماهنگی مداوم هنگام حل مسائل جاری تولید، اقتصاد، پرسنل، هم با خدمات عملکردی مربوطه و هم با مدیریت ارشد؛ زنجیره طولانی دستورات و در نتیجه تحریف ارتباطات.
نوع کارکنان خطی (یا خطی-عملکردی-کارمند).ساختار مدیریت سازمانی می تواند به طور قابل توجهی کیفیت مدیریت خط را با ترکیب متخصصان به صورت تخصصی بهبود بخشد. واحدهای ستادیکه به تجزیه و تحلیل اطلاعات مدیریتی ویژگی های آماری، تحلیلی، برنامه ریزی، هماهنگی و سایر ویژگی ها و تدوین توصیه ها و پیشنهادات بر اساس آن مشغول هستند. به منظور رهایی رئیس هیئت مدیره از حل و فصل مسائل ثانویه، مدیران کارکردی مسئولیت ارائه دستورالعمل به اشیاء مدیریتی در مورد وظایف فردی بدنه مدیریت را دارند.
با این حال، این نوع ساختار مدیریت سازمانی دارای معایب خاصی نیز می باشد. به عنوان مثال، واحدهای ستادی تمایل دارند به طور مداوم ترکیب خود را افزایش دهند، که اغلب مستلزم جدایی آنها از حل مشکلات عملی فوری است. در همان زمان، حجم کار روی مدیر خط به شدت افزایش می یابد. او واسطه ای بین ستاد و سایر واحدهای ساختاری زیرمجموعه او می شود: تمام اطلاعات "از پایین" از او عبور می کند و بر اساس آن دستورات مناسب را به واحد ستاد می دهد و تنها پس از آن از آنجا به پایین می روند. سطوح سیستم در قالب دستورالعمل ها و توصیه ها. به منظور کاهش بار کاری مدیر است که می توان به واحدهای ستادی حقوق محدودی در رابطه با واحدهای تابعه داد (مثلاً فقط برای کنترل و هماهنگی فعالیت های آنها).
نوع برنامه-هدفساختار سازمانی مدیریت دولتی بیشترین انعطاف را در مدیریت فراهم می کند. ساختار مدیریت برنامه-هدف یکی از انواع ساختارهای مدیریت سازمانی است که مجموعه ای منظم از واحدهای ساختاری است که به صورت سازمانی برای حل مشکلات پیچیده متحد شده اند. مدیر برنامه ای که تیمی را استخدام می کند بعید است افراد غیر ضروری و نالایق را استخدام کند.
با توجه به انواع مکانیسم های سازمانی، چنین ساختارهایی متفاوت است منظم و ماتریسی
در حالت اول، کارمندان بخش‌های عملکردی مربوطه که شرکت در برنامه برای مدتی شغل اصلی آنها می‌شود، به رئیس برنامه منصوب می‌شوند. پس از اتمام کار در برنامه، کارکنان به واحد خود باز می گردند. مدیر برنامه وظایفی را به شرکت کنندگان می دهد. مجازات های انضباطی توسط مدیر خط بنا به توصیه رؤسای ساختارهای هدف برنامه اعمال می شود.
ساختارهای ماتریسیمدیریت اطمینان حاصل می کند که شرکت کنندگان همزمان وظایف برنامه را انجام می دهند و در سیستم ثابت انجام می دهند، یعنی استخدام در برنامه آنها را از انجام وظایف دائمی خلاص نمی کند. این ساختار با تابعیت مضاعف، سه گانه و پیچیده تر از واحدهای ساختاری مشخص می شود. بر اساس این ساختار، کمیته ها و کمیسیون های مختلفی از متخصصان سازمان های مختلف ایجاد می شود که به زیرمجموعه سازمانی مربوط نمی شود. بله، می توان گفت متحرک، منعطف، جهانی است، هرچند می تواند در انجام وظایف دائمی نیز آسیب هایی را برای متخصصان ایجاد کند.
نوع برنامه-هدف ساختار سازمانی مدیریت در عمل در قالب ساختار برنامه-هدف کوتاه مدت و بلند مدت، ساختار سازمانی مدیریت پروژه استفاده می شود.
ساختار سازمانی برنامه کوتاه مدت مدیریت با نیاز به ایجاد تشکیلات ساختاری موقت تعیین می شود (به عنوان مثال، گروه هایی از متخصصان برای ارائه کمک به مقامات محلی محلی، صدور مجوز، صدور گواهینامه موسسات آموزشی یا تخصص ها). کارکنانی که در ترکیب آنها قرار می گیرند، سمت قبلی خود را حفظ می کنند. ایجاد چنین ساختارهایی با یک دستور کوتاه بدون ذکر جزئیات مسئولیت نمایندگان آنها رسمیت می یابد.
ساختارهای مدیریت سازمانی هدفمند برنامه بلند مدت برای تنظیم پیشرفت کار در مقیاس بزرگ طراحی شده برای یک دوره نسبتا طولانی ایجاد می شود. به عنوان یک قاعده، آنها شامل واحدهای ستادی هستند که مخصوصاً برای این اهداف تشکیل شده اند. فعالیت چنین ساختارهایی نیازمند مقررات قانونی دقیق است.
ساختار سازمانی مدیریت پروژه برای اطمینان از اجرای پروژه های در مقیاس بزرگ شکل می گیرد، زمانی که بازسازی مکرر سیستم به عنوان اهداف میانی امکان پذیر باشد.
هنگام استفاده از انواع ماتریسی از ساختارهای سازمانی، به هر یک از کارکنان یک سرویس عملکردی یک منطقه خاص یا یک شی اختصاص داده می شود. در این مورد، این کارمند، همانطور که بود، در تابعیت مضاعف است: به رئیس خدمت خود و متصدی منطقه (تاسیسات). ایجاد گروه های منطقه ای به کارکنان خدمات مختلف اجازه می دهد تا اقدامات خود را در رابطه با واحدهای سطح پایین بدون مراجعه به مدیریت بالاتر هماهنگ کنند.
هماهنگی ساختارهای سازمانیبخش ها بر اساس ساختارهای سازمانی موجود خدمات و بخش های مختلف بدون تخصیص کارکنان اضافی تشکیل می شوند. اینها به عنوان مثال کمیسیون های مختلف، شوراها، گروه های مشاوران داخلی و غیره هستند. مزیت ساختارهای هماهنگی توانایی حل سریع مشکلات پیچیده است که بر منافع بسیاری از ارگان ها و بخش ها تأثیر می گذارد.
ساختارهای برنامه کارکنان را بر اساس خدمات و مشتریان گروه بندی می کند. ابهام کمتری در رابطه با مسائل مسئولیت و پاسخگویی وجود دارد. اندازه و ترکیب چنین واحدهایی را می توان مطابق با تقاضا با کمترین انحراف تعیین کرد.
به لطف توانایی خود در پاسخگویی سریع به تغییرات تقاضا برای خدمات، یک سازمان می تواند استفاده از منابع را بهینه کند.
پس از اتمام موفقیت آمیز پروژه، اعضای تیم به مناطق عملکردی مربوطه خود باز می گردند. این مزیت دو جنبه دارد: افراد با پیشرفت پروژه مهارت های جدیدی به دست می آورند. شدت درگیری های سنتی جدایی طلبانه بین بخش ها با آشنایی کارکنان با کار سایر واحدهای عملکردی کاهش می یابد.
یک ساختار ماتریسی یا ترکیبی ماتریس، که در آن یک پروژه یا گروه کاری خاص بر روی یک سازمان عملکردی سنتی "پوشش داده می شود" و مشکلات از طریق "انتقال افراد" حل می شود، نوآورانه است و نوآوری را در فرآیند نفوذ مدیریت ترویج می کند. در اینجا تأکید بر اتصالات افقی است، مفهوم ارزش ها و هنجارهای مشترک به وضوح اجرا می شود. مناطق شغلی با هم همپوشانی دارند، افراد در سراسر مناطق شغلی ارتباط برقرار می کنند، جریان اطلاعات بدون مانع است، بسیاری از مدیران دارای بودجه های اختیاری در بودجه خود هستند، بسیاری از مدیران موقعیت هایی با مسئولیت های سست اشغال می کنند، و سیستم های پاداش به جای عملکرد گذشته بر عملکرد آینده متمرکز هستند.
پیشرفت‌های فناوری اطلاعات و به‌ویژه توسعه سیستم‌های رایانه‌ای که از تیم‌های پروژه پشتیبانی می‌کنند، می‌توانند عملکردی مشابه ساختار مدیریت ماتریسی را بدون هزینه زیاد انجام دهند. تمام ساختارهای هدف برنامه (مدیریت پروژه، خدمات نوآوری، کمیسیون های هماهنگی ماتریس و غیره)، بسته به ماهیت شرایط، می توانند اضطراری و عادی، کوتاه مدت و بلند مدت باشند. اخیراً ساختارهای هدف اضطراری بیشتری در عملکرد مدیریت روسیه ایجاد شده است - کمیسیون های دولتی در هنگام بلایای طبیعی ، حوادث ، جنگ های محلی ، مهاجرت های اجباری و غیره.
به طور خلاصه، می توان نتایج زیر را در مورد ماهیت و ویژگی های ساختار سازمانی مدیریت دولتی به دست آورد.
انتخاب طراحی بهینه ساختارهای مدیریت سازمانی به تعدادی از عوامل تأثیر مستقیم و غیرمستقیم بستگی دارد. اولی شامل اهداف، مقاصد، کارکردها و روش های مدیریت و دومی شامل پرسنل، تجهیزات، فناوری مدیریت و سازمان کار است.
همه این عوامل با هم اصول را به عنوان مبنای ساخت (انتخاب) ساختارهای سازمانی و ساختارهای مدیریتی تعریف می کنند.
1. وجود هر واحد ساختاری با هدف خاص خود و استقلال سازمانی و قانونی معین متناسب با آن در دستگاه این ارگان، یعنی. اختیار و مسئولیت برای یک حوزه کاری خاص. در ارتباط با این اصل، تحمیل هنجاری به رئیس هر یک از دستگاه‌ها از مسئولیت عملکردی است تا مسئولیت واحدهای ساختاری و مسئولان را برای نتایج خاص انجام وظایف و اختیارات محول شده به آنها ایجاد و مشخص کند. هر تابع باید یک نفر مسئول پیاده سازی و اجرای آن باشد.
2. مشروط بودن ساختار سازمان به وظایف آن به منظور جلوگیری از افزونگی ساختاری یا نارسایی ساختاری. این اصل استقلال خاصی از عملکردهای فردی، تمایل به خودکفایی آنها را فراهم می کند. یک عملکرد تازه پدید آمده که توسط نیازهای جدید تعیین می شود، می تواند با ایجاد یک واحد ساختاری جدید یا بدنه مستقل و همچنین با فعالیت کامل تر و فشرده سازه های قبلی انجام شود.
3. حمایت سازمانی از عملکرد مستلزم تخصیص منابع انسانی و مادی مناسب به سازمان ها است. در غیر این صورت، وظایف محول شده به آنها انجام نمی شود یا فقط به صورت دوره ای انجام می شود. بنابراین، در بسیاری از سازمان‌های دولتی، کارکردهای پیش‌بینی، مدل‌سازی اجتماعی، نظارت و تصحیح تصمیمات مدیریتی در حال حاضر هنوز از نظر سازمانی سست باقی مانده است.
4. ساختار سازمانی دستگاه های دولتی نباید پیچیده باشد. تحلیل گذشته نگر نشان می دهد که با پیشرفت توسعه سیستم های اجتماعیآنها ساختارهای سازمانیپیچیده تر می شوند، این نتیجه گسترش عملکردها، ارتباطات، افزایش جریان اطلاعات و غیره است. پیچیدگی روزافزون ساختارهای سازمانی تعدادی پیامد منفی دارد. این موارد عبارتند از: افزایش تعداد پرسنل مدیریت، افزایش هزینه سیستم ها، کاهش سرعت در جریان اطلاعات و کاهش پاسخگویی. گاهی اوقات این امر منجر به این واقعیت می شود که مشتری (بازدید کننده) نمی داند برای حل مشکل خود به کدام در بکوبد. ساده سازی ساختار سازمانی مدیریت یک کار فوری است.
5. دستیابی به ترکیبی بهینه از تمرکز و تمرکززدایی. تمرکز توابع مدیریت اصلی در سطح بالایی آن امکان مانور موثر نیروها و وسایل را در شرایط اضطراری فراهم می کند. تمرکز عملکردهای مدیریتی پشتیبانی - اطلاعاتی- تحلیلی، پرسنلی و غیره - نیز مثبت بوده است.در شرایط عادی، اگر تقسیمات سیستم قلمرو وسیعی را پوشش دهد، تمرکز بیش از حد مدیریت به افزایش کارایی آن کمک نمی کند. علاوه بر این، در عین حال، کارایی در تصمیم گیری، ابتکار عمل، تابعیت واحدها و احساس مسئولیت آنها برای دستیابی به اهداف تعیین شده اغلب کاهش می یابد.
در نتیجه، در هر مورد فردی لازم است تعادل بهینه بین تمرکز و عدم تمرکز کارکردها پیدا شود، که از یک سو، تمایلات دپارتمان و از سوی دیگر، تمایلات محلی را خنثی می کند. حل این مشکل به رده بالای مدیریت اجازه می دهد تا توجه خود را بر روی مشکلات بزرگ و استراتژیک متمرکز کند و رده پایین را بر روی موضوعاتی با ماهیت عملیاتی-تاکتیکی متمرکز کند.
6. رفع تکراری بودن کارکردها در ساختارهای مدیریت سازمانی. این اصل به این معنی است که چندین سرویس را نمی توان برای انجام یک عملکرد مسئول دانست. گاهی اوقات این امر اجتناب ناپذیر است، اما ما باید تلاش کنیم تا اطمینان حاصل کنیم که هر عملکرد تنها با یک سلول سازمانی مطابقت دارد.
7. اطمینان از یکنواختی نسبی بارها بر روی هر واحد سازه ای. نقض این الزام می تواند منجر به پیامدهای منفی مانند توزیع مجدد مستمر کارکنان بین خدمات، جابجایی بالای کارکنان، کمبود کارکنان مزمن، تنش در روابط و غیره شود.
8. حداقل تعداد ممکن سطوح سلسله مراتبی در ساختار مدیریت سازمانی برای اطمینان از کوتاه ترین مسیر برای انباشت و عبور اطلاعات بین یک دستور (تصمیم) و اجرای آن.
9. در ساختار سازمانی مدیریت، توصیه می‌شود امکان مکمل و تعویض‌پذیری کارگران پیش‌بینی شود، به گونه‌ای که هر فرد بتواند وظایف حداقل دو کارگر در سطح خود را انجام دهد و مدیر بتواند از وظایف بالاتر تقلید کند. و پایین ترها در سلسله مراتب مدیریتی.
ساختار مدیریت عملکردی چیست؟ چیست، چه چیزی با آن مرتبط است، چه طرحی دارد؟ ما سعی خواهیم کرد در این مقاله به این سوالات و همچنین سوالات دیگر پاسخ دهیم.
ساختار مدیریت عملکردی نوعی ساختار است که بر اساس جهت گیری های اصلی که یک سازمان خاص در آن فعالیت می کند شکل می گیرد. در این مورد، واحدها در بلوک های ویژه ترکیب می شوند.
بسیاری از شرکت ها و سازمان های بزرگ و متوسط هنگام تشکیل بخش ها از رویکردی به نام "عملکردی" استفاده می کنند. چه مفهومی داره؟ این بدان معناست که ساختار مدیریت عملکردی مستلزم استفاده از کارکردها در مناطقی است که شرکت در آن فعالیت می کند. این ممکن است فروش محصولات، تولید آنها و اقدامات مشابه باشد. بلوک ها با توجه به عملکرد آنها تشکیل می شوند، یعنی همان نام های ریشه ای دارند که مشخصه منطقه فعالیت است.
ساختار عملکردی مدیریت دارای برخی ویژگی‌ها است: جداسازی بخش‌های واقع در محدوده بلوک‌ها تنها می‌تواند بر اساس رویکردهای خاصی انجام شود. بیایید یک مثال ساده بیاوریم: سازماندهی کارگاه ها با توجه به محصولات در حال تولید انجام می شود. در عین حال، سازماندهی سایت ها توسط فناوری های مورد استفاده در تولید محصولات دیکته می شود.
بلوک های ساختاری
ساختار عملکردی مدیریت وجود سه بلوک را فرض می کند.
اولین مورد تولید است. این شامل آن دسته از بخش هایی است که به نوعی با محصولات اصلی تولید شده توسط شرکت مرتبط هستند. ارتباط همچنین می تواند بین خدمات و ارائه آنها باشد و نه تنها در مورد محصولات قابل مشاهده است. بلوک تولیدی همچنین دارای واحدهای کمکی است که کلیه خدمات لازم برای عملکرد واحدهای اصلی را ارائه می دهند. همچنین در بلوک تولید، آن دسته از بخش‌هایی هستند که به فرآیندهای کمکی و اصلی خدمات می‌دهند. خب این زنجیره توسط واحدهای آزمایشی تکمیل می شود. آنها مسئول تولید نمونه های اولیه از محصولات خاص هستند. نقش بخش ها می تواند بسیار متفاوت باشد. علاوه بر این، به طور مستقیم به ماهیت فعالیت های انجام شده توسط سازمان بستگی دارد. هر شرکتی نمونه اولیه تولید نمی کند. و وسایلی که برای تولید کمکی استفاده می شود نیز در هر شرکتی موجود نیست.
بلوک دوم مدیریت است. ساختار عملکردی مدیریت در این مورد نشان می دهد که بلوک شامل بخش ها و کمیسیون های خدمات، اطلاعات، پیش تولید (یعنی آماده سازی)، اداری و مشاوره خواهد بود. بیایید کمی دقیق تر به این موضوع نگاه کنیم. دپارتمان های اطلاعات شامل انواع مختلف آرشیو و کتابخانه می باشد. واحدهای خدماتی فعالیت خود را با موضوعات مرتبط با تحقیقات در زمینه بازاریابی انجام خواهند داد. کمیسیون های اداری چیزی جز دپارتمان های حقوقی و دپارتمان های حسابداری، خدمات برنامه ریزی نیستند. اما کمیسیون های مشورتی را می توان به عنوان کمیته هایی ارائه کرد که در زمینه بهبود فناوری و در کل سازمان فعالیت می کنند.
بلوک سوم که توسط ساختار مدیریت عملکردی استفاده می شود، تقسیمات مربوط به آن است حوزه اجتماعی. به عنوان مثال می توان به موسسات و مراکز بهداشتی خاص کودکان، باشگاه ها و مراکز تفریحی مختلف و غیره اشاره کرد.
ساختار مدیریت سازمانی عملکردی در کجا استفاده می شود؟
مسئله دامنه کاربرد امروزه قبلاً بسیار و گسترده مورد مطالعه قرار گرفته است. 5 حوزه اصلی وجود دارد که در آن از ساختار مدیریت سازمانی عملکردی استفاده می شود. اولین حوزه، شرکت های تک محصولی است. دوم شرکت هایی هستند که پروژه های کاملاً پیچیده و طولانی مدت را اجرا می کنند. آنها همچنین می توانند نوآور باشند. سومین حوزه ای که ساختار عملکردی مدیریت سازمانی در آن اعمال می شود، شرکت ها و شرکت های بزرگی هستند که بر تولید نوع خاصی از محصول متمرکز شده اند، یعنی تخصص خاص خود را دارند. حوزه چهارم کاربرد این ساختار مدیریتی، سازماندهی فعالیت های طراحی و تحقیقاتی است. خوب، این لیست توسط شرکت هایی با تخصص بسیار محدود تکمیل می شود.
یک سیستم کنترل عملکردی چه وظایفی را حل می کند؟
در مسیر استفاده از این ساختار، چالش های متعددی پیش می آید که مدیریت با آن مواجه است. بیایید سعی کنیم آنها را فهرست کنیم:
1) مشکل در تضمین ارتباطات.
2) تراز کردن باری که بر روی یک واحد خاص می افتد.
3) انتخاب دقیق پرسنل و متخصصانی که اجازه کار در بخش های عملکردی را خواهند داشت.
4) کمک در هماهنگی بخش ها.
5) اولویت بندی، انتخاب متخصصان.
6) توسعه و اجرای سازوکارهای انگیزشی ویژه.
7) جلوگیری از فرآیندهای تجزیه طلبانه در داخل واحدها.
مزایای ساختار مدیریت عملکردی چیست؟
1) متخصصان در اجرای برخی وظایف خاص کاملاً صالح هستند.
2) مدیران خط عملا در حل مسائل خاص مشارکت نمی کنند. همچنین می توان ضمن کاهش حجم کاری، قابلیت هایی را که مدیران خطوط خواهند داشت، گسترش داد. مدیران قادر خواهند بود در مدیریت عملیاتی شرکت کنند فرآیندهای تولیدارجاع سوالات به سایر افراد مناسب.
3) در صورت لزوم متخصصان مجرب در نقش مشاور شرکت می کنند. در نتیجه، دیگر نیازی نیست (یا به میزان قابل توجهی کاهش می یابد) برای جذب متخصصان با مشخصات کاری گسترده تر.
4) خطر تصمیمات اشتباه صفر نخواهد بود، اما مطمئناً به آن کاهش می یابد.
5) در انجام وظایف مدیریتی، تکرار ممنوع خواهد بود.
معایب ساختار مدیریت عملکردی چیست؟
1) حفظ ارتباطات متقابل ثابت بین خدمات بسیار دشوار است.
2) تصمیم گیری نیاز دارد مقدار زیادزمان، این یک روش طولانی است.
3) خدمات عملکردی اغلب فاقد درک متقابل بین خود هستند. اقدامات ناهماهنگ هستند، هیچ وحدتی در آنها وجود ندارد. در عین حال مسئولیت مجریان که باید در قبال کار انجام شده متحمل شوند کاهش می یابد. همه اینها به این دلیل اتفاق می‌افتد که مجریان مختلف دستورالعمل‌ها را نه فقط از مدیران مختلف دریافت می‌کنند، بلکه آنها را همزمان از چندین مدیر دریافت می‌کنند.
4) علاقه بیش از حد ادارات خاص به اجرای وظایف و اهداف وجود دارد.
5) مسئولیت شخصی کاهش می یابد. هیچ کس نمی خواهد مسئولیت نتیجه نهایی را بپذیرد.
6) کنترل مورد نیاز برای نظارت بر فرآیند و پیشرفت آن بسیار پیچیده است. علاوه بر این، این امر در مورد پروژه های فردی و کل منطقه به عنوان یک کل صدق می کند.
7) شکل سازمانی به تغییرات با با سختی زیاد، قبلاً منجمد شده است و در حال توسعه نیست.
انواع سیستم های کنترل عملکردی
یکی از انواع ساختار مدیریت خطی-عملکردی است. نمودار آن در شکل های زیر ارائه شده است.
ساختار خطی-عملکردی برای تقسیم کار مدیریتی استفاده می شود. در عین حال، واحدهای عملکردی باید در زمینه توسعه برخی مسائل مشاوره و کمک کنند و همچنین طرح ها، برنامه ها و تصمیم گیری ها را تهیه کنند. کل بار مربوط به فرمان و کنترل به واحدهای خطی منتقل می شود.
ساختار مدیریت خطی-عملکردی، که نمودار آن قبلا نشان داده شد، دارای مزایا و معایب خود است. در واقع آنها به موضوع تحلیل بیشتر موضوع تبدیل خواهند شد.
مدیران مرتبط با بخش ها نوع عملکردی، تأثیر خاصی بر واحدهای تولیدی دارند، اما فقط به معنای رسمی. در اکثر موارد به تنهایی نمی توانند کاری انجام دهند، یعنی بدون تایید نمایندگان مربوطه قادر به دستور دادن نیستند. به طور کلی، نقش خدمات عملکردی با مقیاسی که فعالیت ها در آن انجام می شود، ارتباط مستقیم دارد. آنها همچنین به ساختارهای مدیریتی یک سازمان یا شرکت مرتبط هستند. تمام آموزش های فنی به خدمات عملکردی اختصاص دارد. آنها باید از قبل مسائل را حل کنند و گزینه هایی را برای راه حل های خود بگذارند. در این مورد، ممکن است سوالات مربوط به مدیریت فرآیند تولید باشد.
مزایای ساختار خطی-عملکردی چیست؟
1) تصمیمات و برنامه ها با دقت و عمق بیشتری تهیه می شوند. بنابراین کارایی بیشتری دارند. برنامه ها همچنین ممکن است به تخصص هر یک از کارکنان مرتبط باشد.
2) مدیران خط از حل و فصل تعدادی از مسائل رهایی می یابند که به نوبه خود به آنها امکان می دهد حجم کار خود را کاهش دهند. اینها مسائل مربوط به لجستیک، محاسبات مالی و برنامه ریزی آنها و همچنین مسائل دیگر است.
3) وجود یک ارتباط خاص و یک نردبان سلسله مراتبی مشخص. یک کارمند به چند مدیر گزارش نمی دهد، بلکه فقط به یک نفر گزارش می دهد.
ساختار خطی-عملکردی چه معایبی دارد؟
1) هر پیوند فردی نمی خواهد برای منافع عمومی شرکت کار کند یا وظایف افراد دیگر را بر عهده بگیرد. در بیشتر موارد، یک پیوند فقط بر اساس اهداف خود کار می کند و طیف محدودی از عملکردها را انجام می دهد.
2) روابط نزدیک بین بخش ها وجود ندارد. عملا هیچ تعاملی بین این اجزا وجود ندارد. این مربوط به افقی است.
3) اما برعکس، تعامل عمودی بسیار توسعه یافته است. حتی خیلی بیشتر از آنچه لازم است.
طرح
ساختار مدیریت عملکردی، که نمونه ای از آن تقریباً در ابتدای این مقاله آورده شد، دارای نموداری است که در زیر نشان داده شده است.
با ایجاد تقسیمات خاص مشخص می شود. علاوه بر این، هر یک از آنها وظایف خاصی دارند که باید انجام شوند.
نمونه ای از ساختار مدیریت عملکردی خطی را می توان توسط سرویس مهاجرت فدرال نشان داد. نمودار دیگری از این ساختار مدیریتی در زیر ارائه شده است.
نتیجه
مزایا و معایب ساختار مدیریت عملکردی در طول مقاله مورد بحث قرار گرفت. مفهوم نیز تعریف شد و بلوک های موجود در ساختار مدیریت عملکردی تشریح شد.
ساختارهای تقسیمی، ساختارهایی هستند که بر اساس تخصیص واحدهای تولیدی و اقتصادی بزرگ مستقل (ادارات، بخش‌ها) و سطوح مدیریتی مربوطه، به این واحدها استقلال عملیاتی و تولیدی اعطا می‌کنند و مسئولیت کسب سود را به این سطح منتقل می‌کنند.
ساختارهای مدیریتی بخش (بخشی) پیشرفته ترین نوع ساختارهای سازمانی از نوع سلسله مراتبی هستند.
ساختارهای تقسیمی مشخص می شوند مسئولیت کاملرؤسای ادارات برای نتایج فعالیتهای بخش‌هایی که سرپرستی می‌کنند. در این راستا، مهم ترین جایگاه در مدیریت شرکت های دارای ساختار تقسیمی را نه روسای بخش های عملکردی، بلکه مدیرانی که در رأس بخش های تولید قرار دارند، اشغال می کنند.
ساختار یک شرکت به بخش ها (بخش ها) معمولاً طبق یکی از سه اصل انجام می شود: توسط محصول - با در نظر گرفتن ویژگی های محصولات یا خدمات ارائه شده بسته به تمرکز بر یک مصرف کننده خاص؛ و بر اساس منطقه - بسته به مناطق مورد استفاده. در این راستا، سه نوع ساختار تقسیمی متمایز می شود:
· ساختارهای تولیدی-بخشی.
· ساختارهای سازمانی مصرف کننده گرا.
· ساختارهای تقسیمی- منطقه ای.
با ساختار محصول تقسیمی، اختیار مدیریت تولید و فروش هر محصول یا خدمات به یک مدیر منتقل می شود که مسئولیت آن را بر عهده دارد. این نوعمحصولات روسای خدمات عملکردی (تولید، تدارکات، فنی، حسابداری، بازاریابی و غیره) باید برای این محصول به مدیر گزارش دهند.
شرکت هایی با این ساختار می توانند سریعتر به تغییرات رقابت، فناوری و تقاضای مشتری پاسخ دهند. فعالیت برای تولید نوع خاصی از محصول تحت رهبری یک نفر است، هماهنگی کار بهبود می یابد.
یکی از معایب احتمالی ساختار محصول، افزایش هزینه ها به دلیل تکرار کارهای مشابه برای انواع مختلف محصولات است. هر بخش محصول دارای بخش های عملکردی خاص خود است.
هنگام ایجاد ساختارهای سازمانی مصرف‌گرا، بخش‌ها حول گروه‌های مصرف‌کننده خاص (به عنوان مثال، ارتش و صنایع غیرنظامی، محصولات صنعتی، فنی و فرهنگی) گروه‌بندی می‌شوند. هدف چنین ساختار سازمانی ارضای نیازهای مشتریان خاص و همچنین شرکتی است که فقط به یک گروه از آنها خدمات می دهد.
شکل 1. ساختار تقسیمی محصول
شکل 2. ساختار تقسیمی منطقه ای
اگر فعالیتهای شرکت در چندین منطقه که در آن به استفاده از استراتژی‌های مختلف نیاز است، گسترش یافته است، توصیه می‌شود که یک ساختار مدیریتی تقسیم‌بندی بر مبنای سرزمینی تشکیل شود، یعنی از یک ساختار تقسیم‌بندی-منطقه‌ای استفاده شود.
کلیه فعالیتهای شرکت در یک منطقه معین در این مورد باید تابع مدیر مربوطه باشد که مسئولیت آن به بالاترین مقام حاکمیتی شرکت می رسد. ساختار تقسیمی-منطقه ای حل مشکلات مربوط به آداب و رسوم محلی، ویژگی های قانونگذاری و محیط اجتماعی-اقتصادی منطقه را تسهیل می کند. تقسیم بندی سرزمینی شرایطی را برای آموزش پرسنل مدیریت بخش ها (بخش ها) به طور مستقیم در محل ایجاد می کند.
ما می‌توانیم متداول‌ترین انواع ساختارهای تقسیم‌بندی بین‌المللی را که ساخت آنها بر اساس یک رویکرد جهانی است، متمایز کنیم:
1. ساختار محصول (محصول) جهانی گرا (ساختار جهانی محصول)، بر اساس یک ساختار تقسیمی با تقسیمات بر اساس ویژگی های محصول، که هر یک به طور مستقل در کل بازار جهانی فعالیت می کنند. این ساختار می تواند توسط شرکت هایی با محصولات بسیار متنوع استفاده شود، محصولاتی که به طور قابل توجهی در فناوری تولید، روش های بازاریابی، کانال های توزیع و غیره متفاوت هستند. این ساختار عمدتاً توسط شرکت هایی استفاده می شود که تفاوت بین انواع محصولات برای آنها مهمتر از تفاوت بین جغرافیایی است. مناطقی که این محصولات در آنها به فروش می رسد. این نوع ساختار به جهت گیری بین المللی شرکت کمک می کند، با این حال، (اگرچه مانند هر نوع ساختار تقسیمی دیگری) با تضعیف هماهنگی بین بخش های فردی شرکت مشخص می شود. فعالیت های تکراری آنها افزایش یافته است.
شکل 3. ساختار جهانی محصول (کالا).
2. ساختار منطقه ای جهانی گرا (ساختار منطقه ای جهانی)، همچنین بر اساس ساختار تقسیمی، اما با استفاده از اصل جغرافیایی ساخت و ساز. در عین حال، بازار ملی اغلب تنها به عنوان یکی از بخش های منطقه ای در نظر گرفته می شود. استفاده از این نوع ساختار توسط شرکت هایی که تفاوت های منطقه ای برای آنها مهم تر از تفاوت در محصولات است، توصیه می شود. اغلب، ساختارهای سازمانی منطقه ای جهانی در صنایعی با محصولاتی که به کندی در حال تغییر تکنولوژی هستند (خودرو، نوشیدنی، لوازم آرایشی، مواد غذایی، فرآورده های نفتی) استفاده می شود. از مزایای چنین ساختاری می‌توان به روابط نزدیک با مناطق جغرافیایی و هماهنگی بالای فعالیتهای درون آنها اشاره کرد، در حالی که از معایب آن می‌توان به هماهنگی ضعیف کار بخش‌ها و تکرار فعالیتهای آنها اشاره کرد.
شکل 4. ساختار منطقه ای جهانی
3. ساختار مختلط، پوشش مختلط، که در آن، همراه با تأکید بر یک محصول خاص (منطقه جغرافیایی، عملکردها)، ارتباطات ساختاری از نوع سرزمینی و عملکردی (محصول و عملکرد یا سرزمین و محصول) ساخته می شود. این نوع ساختار به این دلیل به وجود آمد که هر یک از ساختارهای فوق می تواند دارای نقاط قوت و ضعف باشد؛ ساختار سازمانی واحدی وجود ندارد که بتوان آن را ایده آل دانست. ساختار سازمانی مدیریت باید با شرایط عملیاتی خاص شرکت مطابقت داشته باشد و برای اشیاء بزرگ کاملاً پیچیده و متنوع است و هیچ ساختار سازمانی واحدی به شکل خالص آن نمی تواند برای آنها مناسب باشد. ساختار مختلط در حال حاضر در میان شرکت های چند ملیتی آمریکایی (به ویژه آنهایی که فعالیت های بسیار متنوعی دارند) بسیار محبوب است.
ساختار سازمانی، که نشان دهنده نظم خاصی از وظایف، نقش ها، اختیارات و مسئولیت ها است، شرایطی را برای شرکت ایجاد می کند تا فعالیت های خود را انجام دهد و به اهداف تعیین شده دست یابد. تحت تأثیر ویژگی های استراتژی شرکت، پیچیدگی داخلی آن و تغییرات در محیط خارجی توسعه می یابد و تغییر می کند. طیف وسیعی از ساختارها از تشکیلات یکپارچه پایدار تا ساختارهای چند وجهی پویا سازمان‌های مدرن را شامل می‌شود.
تنوع ساختارهای سازمانی با تفاوت در زمینه فعالیت، ماهیت و پیچیدگی محصولات تولید شده، اندازه، درجه تمایز و موقعیت سرزمینی شرکت ها همراه است. بنابراین، ساختار یک سازمان تجاری کوچک یا تعمیرگاه نمی تواند وجه اشتراکی با ساختار یک شرکت بزرگ ماشین سازی که طیف وسیعی از ماشین آلات و تجهیزات را تولید می کند، داشته باشد. به نوبه خود، ساختار سازمانی غیرقابل مقایسه است شرکت فراملیو گروه مالی و صنعتی. شرکت های کوچک هیچ مشکل پیچیده ای با ساختار سازمانی ندارند. اگر وظایف در چنین شرکتی به درستی انجام شود (بدون تعداد بیش از حد خدمات و ساختارهای سلسله مراتبی ضروری) ، اجرای آنها به تعداد محدودی از کارگران نیاز دارد که مشکلات ساختار قبل از مشکلات مرتبط با آن در پس زمینه محو شود. ویژگی های شخصی مدیران (دانش، تجربه، سبک کار، توانایی های سازمانی، انجام مسئولیت پذیر وظایف رسمی).
با این حال، مشکلات ساختار سازمانی نه تنها در شرکت های بزرگ ایجاد می شود. سازماندهی ارتباطات عمودی و افقی و مدیریت پروژه نیز در شرکت های متوسط ضروری است. این امر مستقیماً با تمام مواردی که در آن یک تیم مدیریت میانی بین مدیریت عالی سازمان و پرسنل انجام کار مستقیم وجود دارد و همچنین زمانی که به طور کلی امکان اجرای یک تقسیم کار خاص وجود دارد، مرتبط است. تحت هر شرایطی، مشکل انتخاب یک یا آن نوع سازمانی به وجود می آید؟ ساختار مناسب برای نیازهای واقعی محیط خارجی و داخلی، وظایف تامین تقاضای مصرف کننده، توسعه فناوری و اجتماعی و دستیابی به نتایج مقرون به صرفه. در زیر انواع اصلی ساختارهای سازمانی را که تا به امروز توسعه یافته اند در نظر می گیریم.
ساختارهای خطی-عملکردی
ساختار عملکردیگسترده‌ترین شکل سازماندهی فعالیت‌ها است و تقریباً در تمام شرکت‌ها در یک سطح یا سطح دیگر از ساختار سازمانی رخ می‌دهد. این فرآیند تقسیم یک سازمان به عناصر جداگانه است که هر یک دارای وظایف و مسئولیت های مشخص و مشخصی هستند. ایجاد ساختار عملکردی (شکل 9.1)به گروه بندی پرسنل بر اساس وظایف گسترده ای که انجام می دهند (تولید، بازاریابی، مالی و غیره) خلاصه می شود. ویژگی ها و ویژگی های خاص فعالیت های یک واحد خاص با مهمترین زمینه های فعالیت کل سازمان مطابقت دارد. در مواردی که ساختار عملکردی به طور جزئی مورد استفاده قرار می گیرد، یکی از کارکردها (به عنوان مثال، تامین مالی) یا در سطح بالاتری از مدیریت یا در همان سطح با تقسیمات ساختار یافته بر اساس محصول، مشتری یا منطقه انجام می شود.
اهمیت فروش، تولید و عملکردهای مالی یک شرکت به طور گسترده ای شناخته شده است، و آنها اغلب به عنوان مبنایی برای ساختار سازمان در نظر گرفته می شوند. هماهنگی این توابع در سطحی تعیین می شود که در بالای آن فقط رئیس شرکت قرار دارد. این موقعیت نسخه
برنج. 9.1.
ساختار مدیریت عملکردی
اما مهم نیست که گروه بندی فعالیت ها در شرکت بر چه اساسی انجام می شود و وظایف یک واحد خاص چقدر مهم است. زنجیره فرماندهی از رئیس جمهور (رئیس اجرایی) می آید و از بالا به پایین در ساختار نفوذ می کند. مدیریت سازمان فروش، مسائل مالی، پردازش داده ها و سایر وظایفی که مختص یک شرکت خاص است توسط معاونان رئیس جمهور انجام می شود. مدیران به آنها گزارش می دهند. و به همین ترتیب در نردبان سلسله مراتبی، وظایف مطابق با فرآیندها مشمول تقسیم‌بندی عملکردی بیشتر می‌شوند.
هدف سازمان عملکردی تحریک کیفیت کار و خلاقیت کارگران و همچنین صرفه جویی در مقیاس در تولید کالا یا خدمات است. با این حال، حفظ تعامل بین عملکردهای مختلف یک کار پیچیده است. اجرای کارکردهای مختلف مستلزم مهلت‌ها، اهداف و اصول متفاوتی است که هماهنگی و زمان‌بندی فعالیت‌ها را دشوار می‌کند. علاوه بر این، یک جهت گیری عملکردی با ترجیح وظایف استاندارد، تشویق دیدگاه های محدود و گزارش عملکرد مرتبط است.
ساختار عملکردی برای سازمان‌هایی با طیف وسیعی از محصولات، که در محیطی با نیازهای مصرف‌کننده و فناوری به سرعت در حال تغییر هستند، یا برای سازمان‌هایی که در سطح بین‌المللی، به طور همزمان در چندین بازار در کشورهایی با مقررات مختلف فعالیت می‌کنند، مناسب نیست. منطق این فرم تخصص هماهنگ مرکزی است. ردیابی سهم هر یک از عناصر منابع در نتیجه نهایی و سودآوری کلی سازمان دشوار است. در واقع، روند مدرن به سمت تجزیه(یعنی خرید به جای تولید اجزا و غیره) درک بسیاری از شرکت ها را نشان می دهد که هماهنگی لازم بین هزینه ها و منابع در عملکرد منعکس می شود. یک سازمان عملکردی ممکن است به دلیل اصلاح نادرست شکست بخورد زیرا منطق سازمان کنترل متمرکز است که به راحتی با تنوع محصول سازگار نمی شود.
در شکل خالص آن، ساختار عملکردی عملا استفاده نمی شود. در ترکیب ارگانیک با ساختار خطی (شکل 9.2)، بر اساس سلسله مراتب مدیریت عمودی و بر اساس تبعیت شدید از سطح مدیریت پایین تر به بالاتر ساخته شده است. با این ساختار، عملکرد عملکردهای بسیار تخصصی با یک سیستم تبعیت و مسئولیت برای اجرای مستقیم وظایف برای طراحی، تولید محصولات و تحویل آنها به مصرف کنندگان در هم آمیخته است. (شکل 9.3). عدم تمرکز مدیریت در داخل ساختار خطی-عملکردیمنجر به این واقعیت می شود که تقسیم حقوق و مسئولیت ها بین ارگان های مختلف که توسعه های فنی، خرید مواد اولیه، تولید، فروش و غیره را مدیریت می کنند، تقسیم می شود. صرفه جویی در مقیاس تولید قابل توجه است. یکی از شرایط عدم تمرکز ساختار ممکن است وضعیتی باشد که بازار
برنج. 9.2.
ساختار مدیریت خطی
برنج. 9.3.
ساختار مدیریت عملکردی خطی
یک کل واحد را نشان می دهد و با درجه بالایی از تمرکز مصرف مشخص می شود.
در عین حال، توسعه تنوع تولید، پیچیدگی شدید روابط داخلی و خارجی، پویایی معرفی نوآوری های فنی و مبارزه شدید برای بازار برای محصولات منجر به مشکلات جدی می شود و در بسیاری موارد استفاده را کاملاً منتفی می کند. از اشکال عملکردی مدیریت با رشد اندازه شرکت ها، گسترش دامنه محصولات و بازارهای فروش آنها، ساختارهای مدیریت عملکردی، به دلیل عدم وحدت حقوق و مسئولیت ها برای وظایف فردی، توانایی پاسخگویی به تغییرات را از دست می دهند. در فرآیند مدیریت، تضادها هنگام انتخاب اولویت‌ها به وجود می‌آیند، تصمیم‌گیری به تأخیر می‌افتد، خطوط ارتباطی طولانی می‌شوند و اجرای عملکردهای کنترلی دشوار می‌شود.
برنج. 9.4.
ساختن یک سازمان بر اساس یک اصل خطی-عملکردی
(گروه بندی بر اساس نوع فعالیت)
انحراف از استفاده از طرح‌های کاملاً کاربردی برای مدیریت شرکت‌ها به نفع ساختار تقسیمی سازماندهی فعالیت‌ها توسط بخش‌ها را می‌توان با توسعه تنوع تولید به وضوح مشاهده کرد. اما در عمل محدودیت خاصی در خصوص تمرکززدایی نشان داده شده و حدود قابل قبول آن تعیین می شود. این به دلیل این واقعیت است که جنبه های منفی آزادی بیش از حد ادارات و شرکت ها در انتخاب زمینه های فعالیت تولیدی و تصمیم گیری های مدیریت مسئولانه به وضوح نمایان شده است. در بسیاری از موارد، مدیریت شرکت توانایی کنترل تولید و فعالیت های اقتصادی بخش ها را از دست می دهد و مشکلات پیچیده اطلاعاتی به وجود می آید. بنابراین، مدیران ارشد بسیاری از شرکت‌ها، بدون حذف بخش‌هایی که استقلال کافی به دست آورده‌اند، اصلاحات قابل‌توجهی در ساختار سازمانی خود انجام می‌دهند و آنها را تا حد زیادی تابع اختیارات خود می‌دانند.
شکل تقسیمی را می توان ترکیبی از واحدهای سازمانی در نظر گرفت که به یک بازار خاص خدمت می کنند و به صورت متمرکز مدیریت می شوند. منطق آن در ترکیب استقلال دپارتمان با فرآیند کنترل مرکزی تخصیص منابع و ارزیابی نتایج نهفته است. اگرچه شرکت های تقسیمی می توانند به راحتی در صنایع مرتبط گسترش یابند، خطر گسترش بیش از حد وجود دارد. بنابراین، بسیاری از شرکت های مشابه که فعالیت های خود را در بازارهای جدید گسترش دادند، نتوانستند نتایج خود را به درستی ارزیابی کنند و تصمیمات سرمایه گذاری بگیرند. شرکت های بخش نیز در معرض خطر تغییراتی هستند که منطق انتخابی عملکرد سازمان را نقض می کند.
مشخص است که شرکت ها به سمت نوع محصول سوئیچ می کنند ساختمان سازه ای، در ابتدا از نظر عملکردی سازماندهی شده بودند. با گسترش سازمان ها، مدیران بخش های تولید، فروش و سایر بخش ها و همچنین متخصصان فنی با مشکلات افزایش مقیاس فعالیت مواجه شدند. وظایف مدیر به طور فزاینده ای پیچیده می شد و دامنه کنترل او توانایی او را برای افزایش تعداد زیردستان محدود می کرد. سازماندهی مجدد ساختاری مبتنی بر محصول به عنوان راهی برای خروج از این وضعیت تلقی شد. این رویکرد امکان تفویض اختیارات گسترده توسط مدیریت ارشد را برای هدایت تولید، فروش، پشتیبانی و فعالیت های مهندسی مرتبط با تولید یک محصول خاص یا طیف وسیعی از محصولات فراهم می کند. (شکل 9.5).
برنج. 9.5.
ساختار مدیریت محصول
یک محصول یا محدوده محصول است ویژگی مهمتقسیم ساختاری، از آنجایی که در این مورد شرایط برای استفاده از ابزارهای تخصصی تولید ایجاد می شود، هماهنگی تسهیل می شود و بیشترین استفاده ممکن از توانایی های فردی و دانش ویژه پرسنل مجاز است. ساختار بر اساس محصولاگر هماهنگی برای شرکت مهم باشد به طور عینی توجیه می شود انواع مختلففعالیت های مربوط به تولید هر محصول. با توجه به این ساختار، سازگاری بیشتر اقدامات حاصل می شود و خدمات مشتری بهبود می یابد. در صورتی که مبنای اساسی فعالیت های فروش و پشتیبانی فنی می باشد تولید صنعتیسپس همکاری این دو کارکرد با فعالیت های تولیدی اهمیت اساسی پیدا می کند.
هنگام ساختاردهی بر اساس محصول، مسئولیت ایجاد سود در درجه اول بر عهده مدیران بخش است. در جایی که مدیران بر تولید، فروش، فعالیت های مهندسی و پشتیبانی کنترل داشته باشند و هزینه های مربوطه را نیز کنترل کنند، امکان واقعی دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده به طور چشمگیری افزایش می یابد. مدیران بخش مسئولیت تولید سود را با سایر گروه‌های سازماندهی شده به اشتراک می‌گذارند، که این فرصت را برای مدیریت ارشد فراهم می‌کند تا سهم هر فرد را در سود کلی شرکت ارزیابی کند.
تقسیم بر مبنای سرزمینی یک روش نسبتاً رایج برای ساختاردهی شرکت‌های پراکنده در یک قلمرو وسیع است. تمام فعالیت های شرکت در یک قلمرو مشخص گروه بندی شده و تابع مدیر ارشد آن است (شکل 9.6). ساختار ارضیبه ویژه برای شرکت های بزرگ و متنوع جذاب است. هنگامی که معاملات تجاری مشابه در مناطق جغرافیایی مختلف انجام می شود، به این شکل متوسل می شوند. ساختار سرزمینی در مواردی مناسب است که هدف آن نه تنها تشویق مشارکت واحدهای محلی در فرآیند تصمیم گیری باشد، بلکه صرفه جویی در هزینه های حاصل از بومی سازی عملیات تجاری شرکت باشد. انتخاب او با هزینه های کمتر همراه است. انتخاب منطقه برای مکان یابی شرکت ها می تواند بر اساس تمایل به کاهش هزینه های حمل و نقل انجام شود. مکان یابی صحیح محل انبار زمان تحویل را کاهش می دهد که این عامل مهمی است که می تواند بر دریافت سفارشات تأثیر بگذارد. شعب منطقه ایبه عنوان در نظر گرفته می شوند بهترین مکانکسب تجربه برای مدیران تازه کار علاوه بر این، در آن سطح از ساختار سازمانی با کمترین ریسک برای شرکت بیشترین سود را برای آنها خواهد داشت.
برنج. 9.6.
ساختار سازمانی منطقه ای
از نقطه نظر عوامل محلی، استفاده از ساختار سازمانی سرزمینی مزایای بیشتری به دست می آورد. این امر باعث ایجاد مشاغل جدید برای جمعیت محلی می شود و از مزایای اقتصادی آن یعنی کاهش هزینه های حمل و نقل، اجاره بها و هزینه های نیروی کار استفاده نمی کند. مزایای سازماندهی منطقه ای فعالیت های فروش عمدتاً در صرفه جویی در هزینه و راندمان عملیاتی بالا نهفته است. کارکنان فروش می توانند زمان بیشتری را صرف فروش محصولات کنند و هزینه های سفر را کاهش دهند. علاوه بر این، با نزدیک شدن به مشتریان، او این فرصت را دارد که نیازها، ترجیحات بازار را مطالعه کند و دریابد که کدام استراتژی بازار بیشترین شانس موفقیت را خواهد داشت. ساختارهای تقسیمی در شرکت های بزرگ متنوع ظاهر می شوند نوع مختلط، ترکیبی از اصول محصول و سرزمینی ساخت و ساز (شکل 9.7).
یکی از روندهای قابل توجه در تجدید ساختار سازمانی شرکت ها در اقتصاد در حال گذار، افزایش قابل توجه استقلال بخش های جداگانه ساختارهای مدیریتی و ایجاد شرکت های تابعه بر این اساس است. شبکه ای از شرکت های تلفن همراه کوچک در اطراف شرکت های بزرگ در حال شکل گیری است که قادر به تطبیق سریع برنامه های خود هستند.
برنج. 9.7.
ساختار مدیریت بخش مختلط
پاسخگو به تغییر تقاضا به همین دلیل، شرکت های تولید کننده محصولات به بخش مصرف کننده نزدیک تر می شوند و روند فروش محصولات تسریع می شود. از ساختار تولیدی و سازمانی بسیاری از شرکت های بزرگ، بخش هایی متمایز می شوند که دارای کامل هستند چرخه تولید. از یک سو، واحدهای اقتصادی مستقل ایجاد می شوند که بر مصرف کنندگان خاص متمرکز هستند و از سوی دیگر، یکپارچگی مجموعه تولیدی و فناوری، تمرکز و مشخصات کلی فعالیت های آن حفظ می شود.
یک روند به همان اندازه مهم تشکیل مستقل است سازمان های تجاریکه از اموال مؤسسه پایه بر اساس روابط اجاره استفاده می کنند. با تنظیم دوره ای قراردادهای اجاره، هماهنگی خاصی از فعالیت های سازمان های تازه ایجاد شده تضمین می شود. حفظ مالکیت شرکت پایه امکان حفظ و توسعه سیستم تولید را به طور کلی فراهم می کند. در زیر ارزیابی مقایسه ای از مزایا و معایب ساختارهای سازمانی خطی-عملکردی و تقسیمی ارائه شده است که با در نظر گرفتن ویژگی های شرایط خاص امکان تعیین احتمال استفاده از یک یا شکل دیگری از ساختار سازمانی را فراهم می کند. (جدول 9.1).
جدول 9.7
ویژگی های مقایسه ای ساختارهای مدیریت سازمانی
|
خطی-عملکردی |
تقسیمی |
|
اطمینان از اجرای وظایف تخصصی که از طریق برنامه ها و بودجه کنترل می شوند |
عملیات غیرمتمرکز بخش ها با ارزیابی متمرکز نتایج و سرمایه گذاری ها |
|
موثرترین در یک محیط پایدار |
موثرترین در یک محیط در حال تغییر |
|
ترویج تولید کارآمد کالاها و خدمات استاندارد شده |
مناسب برای شرایط تنوع بهم پیوسته بر اساس محصول یا منطقه |
|
صرفه جویی در هزینه های مدیریت را فراهم کنید |
تمرکز بر تصمیم گیری سریع |
|
ارائه تخصصی کارکردها و شایستگی ها |
ایجاد شرایط سازمانی برای رویکرد بین رشته ای |
|
تمرکز بر رقابت قیمت |
تحت رقابت غیر قیمتی با موفقیت کار کنید |
|
طراحی شده برای استفاده از فن آوری های موجود و بازارهای ایجاد شده |
تمرکز بر توسعه بازارهای جدید و فناوری های جدید |
|
تخصص تولید فراتر از قابلیت های برنامه ریزی متمرکز |
مداخله بالاترین سطح سازمان برای تقویت هماهنگی ادارات و ارتقای بهره وری فعالیت آنها |
|
حل سریع مشکلات در صلاحیت یک سرویس عملکردی |
به سرعت مشکلات پیچیده بین عملکردی را حل کنید |
|
ادغام عمودی، اغلب بیش از ظرفیت کامل واحدهای تخصصی |
تنوع در داخل شرکت یا کسب واحدهای سازمانی خارجی |
نهادهای کالجی
هنگام استفاده از انواع مختلف ساختار سازمانی مهمشکل های دانشگاهی کار را به دست آورید. اینها کمیته ها، گروه های ضربت، کمیسیون ها، شوراها و دانشکده ها هستند. البته این فرم ها هیچ نوع ساختار مشخصی را نشان نمی دهند. آنها می توانند دائمی یا موقت باشند، دارای وضعیت متفاوت، سطح اختیارات اعطا شده و انجام دهند وظایف مختلفدر سازمان. نهادهای کالجیغالباً دارای اقتدار برای اتخاذ تصمیمات خاص، اعمال رهبری (یا تفویض اختیار برای اعمال رهبری) هستند. رویه شناخته شده ای برای تشکیل چنین ارگان هایی برای انجام وظایف مشاوره ای وجود دارد، یعنی ارائه نظر مستدل در مورد یک موضوع خاص به یک مدیر در هر سطحی. اجازه دهید با جزئیات بیشتری مسائل مربوط به سازماندهی فعالیت ها و سطح اختیارات آنها را در نظر بگیریم.
1. مجموعه ای با ماهیت اطلاعاتی.در جلسات این ارگان تماس هایی بین روسای ادارات برقرار می شود. رهبر کل آنها شرکت کنندگان در جلسه را در مورد وضعیت فعلی، تصمیمات اتخاذ شده و برنامه ریزی شده آگاه می کند. در نتیجه، روش های پیاده سازی راه حل ها را می توان روشن کرد. نهادهای اطلاعاتی در درجه اول در بالاترین سطوح مدیریت مورد نیاز هستند. استفاده از آنها در سطوح پایین تربرای بهبود درک متقابل، به ویژه بین متخصصان (یا کارمندان بخش های عملکردی) و مدیران خط خدمت می کند. فعالیت های چنین ارگانی به منظور تقویت روابط و بهبود روابط شخصی در نظر گرفته شده است.
2. هیئت مشورتی کالج.چنین ارگانی (کمیته، شورای کارشناسی و...) ممکن است وظیفه بررسی یک مشکل و ارائه نتیجه در مورد آن را داشته باشد. جایگزینی نمی کند، بلکه مکمل فعالیت متخصصان متخصص موجود در سازمان است. لازم است بین نهادهای درگیر در تحقیق و نهادهایی که از تحقیقات انجام شده برای نتیجه گیری خود استفاده می کنند، تمایز قائل شد. هنگامی که ترکیب دانش آنها در مورد یک مشکل پیچیده خاص امکان پذیر شود، یک نهاد مشورتی ممکن است با کمک متخصصان یا کارشناسان فعالیت های خود را انجام دهد. مواردی وجود دارد که رئیس یک سازمان تعداد معینی از متخصصان را که در خدمات مشاوره ای و کارکنان مشغول به کار هستند برای کارهای دانشگاهی جمع آوری می کند. در عین حال، موضوع مورد بررسی پیچیده است و نیاز به دانش متخصصان مختلف دارد و بدن می تواند نقش هماهنگ کننده ای را انجام دهد.
3. یک هیئت همگانی مجاز برای تصمیم گیری.از این نوع بدنه می توان در غیاب مدیر خط برای انجام این وظیفه و همچنین کمک به مدیر خط در تصمیم گیری های خاص استفاده کرد. تصمیمات مهم. به عنوان مثال، کمیته هایی وجود دارند که در مورد خط مشی کلی سازمان تصمیم گیری می کنند. این بدن به سر است مدیر ارشدسازمان و روسای ادارات مهم و کارشناسان مشمول آن نقش بسیار فعالی دارند.
4. هیئت دانشگاهی اعمال کنترل.در رابطه با مدیران، چنین پیوند سازمانی در درجه اول نقش بدنی را ایفا می کند که اجازه تصمیم گیری را می دهد که الزامات خاصی را برآورده می کند. وی همچنین بر اجرای این تصمیمات نظارت دارد. فعالیت های نهادهای کالجی می تواند حوزه های مختلفی از فعالیت های سازمان را پوشش دهد: 1) تصمیمات مربوط به استراتژی و خط مشی کلی. 2) اقدامات مدیریتی و اداری؛ 3) مستقیم فعالیت های اجرایی که تصمیمات اتخاذ شده را اجرا می کند.
مزایای این فرم سازمانی در درجه اول با همکاری با یکدیگرگروه های مردم درک متقابل خاص بین افراد در گروه هایی حاصل می شود که اعضای آن معمولاً با رفتارهای مشابه و حتی مهارت های خاص مشخص می شوند (مدیران خطی و عملکردی، متخصصان در زمینه فناوری، اقتصاد، فعالیت های تجاری و غیره). در عین حال، هماهنگی کار خدمات مختلف یا کارکنان دستگاه های مدیریتی تضمین می شود. همچنین این نکته قابل توجه است که بین افرادی که معمولاً درگیر هستند، درگیری بین دیدگاه‌های مختلف وجود دارد انواع متفاوتفعالیت ها و مهمتر از همه - داشتن آموزش و تجربه نابرابر. در بسیاری از موارد، این به ظهور ایده های جدید کمک می کند. علاوه بر این، نهادهای دانشگاهی به ثبات سازمان کمک می کنند، زیرا تعدادی از مدیران را قادر می سازند تا در جریان مشکلات خدمات مرتبط باشند و همچنین شرایطی را برای آموزش کارکنان مدیریت جوان ایجاد می کنند.
ویژگی های محیط داخلی ساختار مدیریت
ساختارهای سازمانی مدرن بر حل مشکلات استراتژیک توسعه سازمان متمرکز شده اند