استراتژی های عملکردی برای توسعه سازمان. تجزیه و تحلیل توسعه استراتژیک مشاغل کوچک با استفاده از مثال Expostroy LLC

که در مدیریت مدرنرویکردهای مختلفی برای سازماندهی وجود دارد مدیریت استراتژیک. گزینه کلاسیک توسعه استراتژی با در نظر گرفتن سطوح مختلف مدیریت است. به این فرآیند ساخت هرم استراتژیک می گویند. تعداد سطوح، عرض و محتوای آنها مستقیماً به مقیاس سازمان، ساختار و موقعیت آن در بازار بستگی دارد.

به عنوان مثال، در شرکت متنوعاستراتژی ها در چهار سطح سازمانی توسعه می یابند:

1. استراتژی شرکت(استراتژی برای کل شرکت).

2. استراتژی کسب و کار(استراتژی برای همه یک نوع جداگانهفعالیت های شرکت).

3. استراتژی عملکردی(استراتژی برای هر منطقه کاربردی).

4. استراتژی عملیاتی(یک استراتژی محدودتر برای واحدهای ساختاری اصلی: کارخانه ها، نمایندگان فروش منطقه ای و غیره.

در مجموع، تمام سطوح استراتژی ها را می توان به شکل یک هرم نشان داده شده در شکل 1 نشان داد. 3.1.

برنج. 3.1. سطوح هرم استراتژیک

در یک شرکت تک صنعتیتنها سه سطح استراتژی وجود دارد؛ هیچ بلوک شرکتی وجود ندارد.

بیایید به هر سطح از استراتژی به طور جداگانه نگاه کنیم.

استراتژی شرکتاست طرح کلی مدیریتبرای یک شرکت متنوع این برای کل شرکت اعمال می شود و تمام زمینه های فعالیتی که در آن مشغول است را پوشش می دهد. استراتژی در این سطح مجموعه اقداماتی است که برای تثبیت جایگاه خود در صنایع مختلف و رویکردهای مورد استفاده برای اداره امور شرکت انجام می شود.

توسعه یک استراتژی شرکتی برای یک شرکت متنوع مستلزم اجرای آن است چهار نوع عمل:

1. اقدامات برای دستیابی به تنوع.برای انجام این کار شما نیاز دارید:

- تعیین حوزه های فعالیت سازمان؛

- فرمول‌بندی نحوه عملکرد سازمان: به عنوان مثال، با افتتاح یک شرکت جدید یا با به دست آوردن یک شرکت موجود (یک رهبر پایدار، یک شرکت تازه تاسیس، یک شرکت مشکل‌ساز، اما با پتانسیل خوب).

- تصمیم بگیرید که آیا تنوع به چند صنعت محدود می شود یا به بسیاری گسترش می یابد، که موقعیت شرکت را در هر یک از صنایع هدف تعیین می کند.

2. اقدامات برای بهبود عملکرد کلی در صنایعی که شرکت قبلاً در آنها فعالیت می کند:

- اتخاذ تدابیری برای تقویت موقعیت های رقابتی در بلندمدت؛

- اجرای اقدامات برای افزایش سودآوری شرکت هایی که وجوه در آنها سرمایه گذاری می شود.

- تمرکز بر استراتژی رشد سریع شرکت های امیدوار کننده.

- اطمینان از عملکرد طبیعی حوزه های اصلی فعالیت؛

- حفظ زمینه های کم سود اما امیدوارکننده فعالیت؛

- کنار گذاشتن زمینه های غیرجذاب کسب و کار.

3. اقدامات لازم برای به دست آوردن اثر هم افزایی از کار شرکت های مشمول شرکت و تبدیل آن به مزیت رقابتی:

- با گسترش فعالیت‌های خود به کسب‌وکاری با فناوری‌های مشابه، ماهیت مشابه کار و کانال‌های توزیع، مشتریان یکسان یا سایر شرایط مشابه، شرکت به مزیتی نسبت به شرکتی دست می‌یابد که به یک فعالیت کاملاً جدید برای آن در صنایع غیرمرتبط تغییر می‌کند.

- با تنوع بخشی مرتبط، شرکت فرصت انتقال مهارت و تجربه، به اشتراک گذاشتن ظرفیت، کاهش هزینه های کلی، افزایش رقابت پذیری برخی از محصولات شرکت، بهبود قابلیت های بخش های خاص را دارد که می تواند مزیت رقابتی ایجاد کند. هر چه ارتباط بین فعالیت های مختلف شرکت قوی تر باشد، فرصت برای تلاش ها و دستاوردهای مشترک بیشتر می شود. مزایای رقابتی. این جنبه از استراتژی، مانند فرمول 2 + 2 = 5، بار دیگر ثابت می کند که تنوع مرتبط بسیار است. وسیله موثربهبود عملکرد شرکت و در نتیجه افزایش بازده سهامداران.

4. اقدامات برای ایجاد اولویت های سرمایه گذاری و انتقال منابع شرکت به مناطق امیدوار کننده:

- رتبه بندی حوزه های فعالیت شرکت از نظر جذابیت آنها برای سرمایه گذاری.

- کاهش سرمایه گذاری در صنایع غیرجذاب.

- توزیع مجدد منابع مالی آزاد شده در مناطق امیدوار کننده.

استراتژی شرکت توسط مدیران ارشد ایجاد شده است. آنها مسئول تجزیه و تحلیل پیام ها و توصیه هایی هستند که از سطوح مدیریتی پایین تر می آیند. مدیران تاسیسات تولیدی کلیدی نیز می توانند در توسعه استراتژی شرکت مشارکت داشته باشند، به خصوص اگر مربوط به تولیدی باشد که رهبری می کنند. تصمیمات استراتژیک عمده توسط هیئت مدیره شرکت بررسی و اتخاذ می شود.

استراتژی کسب و کاریک استراتژی خاص برای یک حوزه خاص از فعالیت های شرکت است. استراتژی کسب و کار مهمترین زیرسیستم استراتژی شرکتی است سازمان بازرگانی. این شامل مجموعه ای از اقدامات و رویکردها برای تشکیل موقعیت های رقابتی قوی بلند مدت در یک حوزه تجاری خاص است.

برای شرکتی که در یک نوع تجارت مشغول است، استراتژی های شرکتی و تجاری یکسان است، زیرا استراتژی شرکت برای یک نوع فعالیت توسعه یافته است. تمایز بین استراتژی شرکتی و تجاری تنها در یک شرکت متنوع وجود دارد.

هدف استراتژی کسب و کار- ایجاد و تقویت موقعیت رقابتی بلندمدت شرکت در بازار. برای دستیابی به این هدف، استراتژی کسب و کار به موارد زیر می پردازد وظایف:

1. حصول اطمینان از پاسخ به موقع به تغییرات رخ داده در این صنعت، در کل اقتصاد، در سیاست و در سایر زمینه های مهم.

2. توسعه اقدامات و اقدامات رقابتی، رویکردهای بازار که می تواند مزیت پایداری نسبت به رقبا ایجاد کند.

3. تلفیق ابتکارات استراتژیک ادارات کارکردی.

4. حل مسائل استراتژیک خاص مربوط به این لحظه. یک استراتژی تجاری باید موارد زیر را در نظر بگیرد: رقابت، عوامل اقتصادی و بازار، جمعیت و تقاضای مشتریان، قوانین جدید و الزامات قانونی، و سایر عوامل مهم خارجی و داخلی.

تغییرات قابل توجه در شرایط خارجی مستلزم تغییر در استراتژی کسب و کار است. سرعت واکنش یک شرکت به تغییرات خارجی بستگی به این دارد که مدیریت شرکت در چه مرحله ای از توسعه رویدادها می تواند تأثیر آنها را بر کار شرکت ارزیابی کند و توسعه استراتژی پاسخ چقدر طول می کشد. البته، برخی از تغییرات خارجی نیاز به پاسخ کم یا بدون پاسخ دارند، در حالی که در موارد دیگر یک بازنگری اساسی در استراتژی ضروری است. گاهی اوقات تغییر در عوامل خارجی، توسعه استراتژی مناسب را بسیار دشوار می کند، به عنوان مثال، تولیدکنندگان سیگار به دلیل کمپین ضد نیکوتین مداوم با مشکلات جدی روبرو هستند.

تفاوت بین یک استراتژی تجاری قوی و ضعیف در توانایی توسعه اقداماتی است که می تواند مزیت رقابتی ایجاد کند، که با استفاده از آن یک شرکت می تواند روی سطوح بالاتر سودآوری نسبت به میانگین صنعت و موفقیت خود حساب کند.

یک استراتژی تجاری باید شامل هر دو باشد عناصر حمله کننده(به عنوان مثال، حمله مستقیم به موقعیت های بازار رقبا)، و دفاعی(روش های جدید رقابت را خنثی کنید).

خانه مسئوليتبرای استراتژی کسب و کاربر دوش مدیر مسئول یک جهت یا دیگری می افتد. حتی اگر مدیری در شکل‌گیری استراتژی تجاری مشارکت فعال نداشته باشد و ترجیح دهد بخشی از اختیارات خود را به زیردستان تفویض کند، باز هم مسئولیت استراتژی و نتایج حوزه فعالیت خود را بر عهده دارد.

مدیر مسئول استراتژی کسب و کار دارای موارد زیر است مسئولیت ها:

- کنترل بر درک استراتژی ها در هر پیوند عملکردی.

- اجرای برخی اقدامات استراتژیک مورد تایید مدیران ارشد (هیئت مدیره و/یا مدیران شرکت).

- اطلاع رسانی به مدیریت ارشد در مورد تغییرات، انحرافات از برنامه، و همچنین تجدید نظر احتمالی در استراتژی کسب و کار.

- در شرکت های متنوع، روسای واحدهای تجاری مسئول اطمینان از سازگاری استراتژی واحد خود با استراتژی و اهداف کل سازمان هستند.

استراتژی عملکردیبرنامه ای برای مدیریت فعالیت های جاری و اصلی یک بخش جداگانه یا حوزه عملکردی کلیدی در یک حوزه خاص از کسب و کار (تحقیق و توسعه، تولید، بازاریابی، خدمات مشتری، توزیع، مالی، پرسنل و غیره). برای مثال، استراتژی بازاریابی یک شرکت ممکن است یک برنامه مدیریتی برای تصاحب سهم بازار در یک فعالیت خاص باشد.

یک استراتژی عملکردی محدودتر از یک استراتژی تجاری است و جزئیات فردی را در برنامه توسعه کلی سازمان با تعریف رویکردها و مراحل عملی برای اطمینان از مدیریت واحدها یا عملکردهای تجاری مشخص می کند.

نقش استراتژی عملکردیحمایت از استراتژی کسب و کار و رقابت پذیری سازمان است.

اهمیت استراتژی عملکردیایجاد دستورالعمل های مدیریتی برای دستیابی به اهداف عملکردی مورد نظر سازمان است.

بنابراین، یک استراتژی عملکردی در تولید، یک برنامه تولیدی است که شامل فعالیت های لازم برای حمایت از استراتژی کسب و کار و دستیابی به اهداف تولید و ماموریت سازمان است.

مسئوليتبرای تشکیل یک استراتژی عملکردیمعمولاً به روسای بخش های عملکردی منصوب می شود. هنگام اجرای استراتژی، رئیس بخش از نزدیک با معاونان خود همکاری می کند و اغلب موضوعات کلیدی را با روسای سایر بخش ها در میان می گذارد. اگر رهبران عملکردی استراتژی خود را به طور مستقل دنبال کنند، این امر ایجاد استراتژی های ناهماهنگ یا متضاد را تشویق می کند. هماهنگی استراتژی های عملکردی به بهترین وجه در مرحله بحث انجام می شود.

بنابراین، همه استراتژی های عملکردی باید به هم مرتبط باشند، و نه تنها اهداف نسبتا محدود خود را دنبال کنند.

استراتژی عملیاتیبه رویکردهای استراتژیک حتی خاص تر در مدیریت واحدهای عملیاتی کلیدی (کارخانه ها، بخش های فروش، مراکز توزیع) اشاره دارد. شامل حل وظایف عملیاتی روزانه است که دارند اهمیت استراتژیک (کمپین های تبلیغاتی، تهیه مواد اولیه، مدیریت موجودی، نگهداری پیشگیرانه، حمل و نقل).

استراتژی های عملیاتی، طرح کلی کسب و کار یک سازمان را تکمیل و تکمیل می کند.

اگرچه استراتژی عملیاتی اساس هرم توسعه استراتژی سازمانی است، اما بسیار مهم است. به عنوان مثال، شکست یک کارخانه در اجرای اهداف استراتژیک برای دستیابی به حجم تولید معین، سطح هزینه محصول و کیفیت می تواند عملکرد کل فروش و سود شرکت را کاهش دهد و باعث سردرگمی کلی شود. اقدامات استراتژیکایجاد تصویری مثبت از شرکت در چشم مشتریان.

مسئولیت توسعهاستراتژی های عملیاتیبر عهده مدیران میانی است که پیشنهادات آنها باید توسط مدیریت ارشد مورد بررسی و پذیرش قرار گیرد.

مدیریت میانی بخشی جدایی ناپذیر از تیم توسعه استراتژی شرکت است. بنابراین، بسیاری از واحدهای تولیدی وظایفی دارند که از نظر استراتژیک برای کل شرکت مهم است. باید داشته باشد برنامه های استراتژیکمحلی برای دستیابی به اهداف کل شرکت.

مدیر منطقه ایاستراتژی مورد نیاز است که با شرایط خاص منطقه و اهداف آن سازگار باشد.

مدیر تولیدیک استراتژی مورد نیاز است که با اهداف شرکت، تدوین شده در چارچوب برنامه اقدام کلی، و با هر مشکل استراتژیک مرتبطی که در شرکت وجود دارد، مرتبط باشد.

مثال‌های زیر نشان می‌دهند که چگونه استراتژی‌های عملکردی و عملیاتی از استراتژی‌های سطح بالاتر پشتیبانی می‌کنند.

یک شرکت با استراتژی تجاری متمرکز بر قیمت های پایین و تولید با حجم بالا برای کاهش هزینه های تولید، تلاش گسترده ای را برای افزایش بهره وری نیروی کار تا 10 درصد انجام می دهد.

اهداف افزایش بهره وری نیروی کار برای واحدهای عملکردی به شرح زیر است:

- مدیر استخدام برای اجرای استراتژی با هدف بهبود کیفیت داوطلبان آزمون به منظور شناسایی با انگیزه ترین و واجد شرایط در میان آنها.

- مدیر برای سیستم های اطلاعاتیبهبود سیستم تبادل اطلاعات بین کارکنان شرکت به منظور افزایش بهره وری کار آنها.

- مدیر منابع انسانی هنگام تعیین پاداش و پاداش، شدت کار و نتایج نهایی فعالیت های هر کارمند را در نظر می گیرد.

- مدیر فروش برنامه ای را توسعه دهد که یک فناوری جدید فروش موثر و سریع با هزینه های توزیع کمتر ارائه دهد.

توزیع کننده لوازم لوله کشی تحویل سریع و انجام دقیق سفارش را سنگ بنای خدمات مشتریان خود می داند. برای اجرای این استراتژی، مدیر انبار باید:

- یک استراتژی مدیریت موجودی ایجاد کنید که به 99٪ سفارشات اجازه می دهد بدون خرید اضافی هیچ جزء تشکیل شوند.

- اطمینان حاصل کنید که کارکنان انبار کار می کنند تا هر سفارش ظرف 24 ساعت تکمیل شود.

برنامه استراتژیک سازمانیمجموعه ای از استراتژی ها است که توسط مدیران در سطوح مختلف سلسله مراتب سازمانی توسعه یافته است. هر چه شرکت بزرگتر باشد، منابع بیشتری برای شکل‌گیری استراتژی وجود دارد. و تنها زمانی که مدیران بتوانند استراتژی‌های توسعه‌یافته در سطوح مختلف را در یک سیستم منسجم و منسجم ترکیب کنند، می‌توان از کامل بودن تلاش‌های انجام شده برای تدوین استراتژی‌ها صحبت کرد.

در حالت ایده‌آل، مرزهای همه بخش‌ها و لایه‌های استراتژی‌ها باید در تماس نزدیک با یکدیگر باشند، مانند هنگام ساخت موزاییک.

در جایی که هر مدیر استقلال مطلق دارد، نمی توان اهداف و استراتژی های یکپارچه را توسعه داد. در عمل، مسئولیت های مدیران در سطوح عملکردی و عملیاتی شامل توسعه مستقل سیستمی از اقدامات و روش های استراتژیک است که به اهداف شرکت و افزایش اثربخشی استراتژی تجاری آن کمک می کند. بنابراین، روند بعدی هماهنگ‌سازی اهداف و استراتژی‌ها از یک بخش به بخش دیگر و از سطحی به سطح دیگر می‌تواند بسیار خسته‌کننده باشد و مستلزم جلسات و تصویب‌های متعدد، بررسی سالانه استراتژی‌ها یا تصویب نهایی آنها باشد که رسیدن به اجماع ماه‌ها و گاهی حتی سال‌ها طول می‌کشد. در سازمان سیاست دستیابی به اجماع و تلاش برای متحد کردن تلاش‌های همه مدیران و بخش‌ها، تمرکز این تلاش‌ها بر روی فعالیت‌هایی که به رشد شرکت کمک می‌کنند، همیشه با چالش‌های بزرگی مواجه است.

مدیران کارکردی اغلب به انجام کارهایی که برای منطقه خود مهم است، ایجاد "امپراتوری" خود با انرژی و نفوذ خود، به جای کار تیمی با سایر مدیران و دنبال کردن یک خط مشی واحد بر اساس استراتژی تجاری کلی شرکت علاقه مند هستند. . . در نتیجه، حفظ استراتژی‌های متضاد برای حوزه عملکردی آسان‌تر است و مدیران کل را مجبور می‌کند تا زمان و تلاش زیادی را برای یافتن مصالحه و ایجاد اجماع در مورد موضوعات استراتژی صرف کنند.

در شکل شکل 3.2 روند توسعه اهداف و استراتژی ها را در سیستم ارتباطات سلسله مراتبی سازمان نشان می دهد. فلش های این شکل نشان دهنده وجود تأثیر متقابل سطوح بالا و پایین است. با مدیریت صحیح، این ارتباطات می تواند یک ساختار حکومتی ایده آل و تقویت کننده متقابل ایجاد کند.

هر چه کار این بخش ها هماهنگ تر باشد، اهداف و استراتژی های آنها به هم مرتبط تر می شود. هماهنگی تضمین می کند که هیچ انحرافی از مسیر انتخاب شده توسط مدیریت ارشد شرکت وجود ندارد.

برنج. 3.2. رابطه بین ماموریت، اهداف و استراتژی ها در سطوح مختلف
در هرم ایجاد یک استراتژی کلی

تعریف دقیق مأموریت شرکت، اهداف و استراتژی های آن و اطلاع رسانی صحیح به بخش های پایین تر شرکت در مورد روش های انتخاب شده، از اهمیت عملی برخوردار می شود. در غیر این صورت دستیابی به آن غیرممکن خواهد بود کار کارآمددر تعیین اهداف و انتخاب استراتژی ها در سطوح عملکردی و عملیاتی. جریان داده ها در مورد جهت های توسعه شرکت باید از بالاترین سطح به واحدهای تجاری و از آنها به سطوح عملکردی و عملیاتی برود. این "آشفتگی استراتژیک" که در آن مدیران ارشد از حق خود برای تعیین و کنترل اجرای استراتژی در سطوح پایین تر استفاده نمی کنند، مشابه اقدامات یک تیم فوتبال در دفاع است، زمانی که هر بازیکن برای کار تیمی تلاش نمی کند. و از دروازه محافظت می کند، اما زمانی که برای او مناسب به نظر می رسد در بازی گنجانده می شود.

در تجارت، مانند ورزش، همه توسعه دهندگان استراتژی در یک شرکت یک تیم هستند. آنها موظف به توسعه استراتژی در جهت منافع کل شرکت هستند و فقط خواسته های واحدهای ساختاری فردی را در نظر نمی گیرند. استراتژی یک شرکت زمانی انرژی می گیرد که تمام اجزای آن به عنوان یک کل در کنار هم قرار گیرند.

این بدان معناست که فرآیند ایجاد استراتژی بیشتر از بالا به پایین است تا برعکس. مدیران سطوح پایین ترمدیریت بدون درک مسیر بلندمدت شرکت و استراتژی های سطوح بالاتر مدیریت نمی تواند توسعه دهندگان استراتژی خوبی باشد.

1. تعریفی از مفهوم "هرم استراتژیک" ارائه کنید.

2. سطوح اصلی مدیریت استراتژیک را نام ببرید.

3. یک رویکرد جایگزین برای هرم استراتژیک کلاسیک در نظر بگیرید. مزایا و معایب آن چیست؟

4. چرا در یک شرکت تک صنعتی تنها سه سطح استراتژی وجود دارد؟ آنها را نام ببر.

5. توسعه استراتژی شرکتی برای یک شرکت متنوع چه ویژگی هایی دارد؟

6. جوهر استراتژی کسب و کار چیست، چگونه با استراتژی شرکت ارتباط دارد؟

7. چه نوع استراتژی های عملکردی را می شناسید؟

8. نیاز به یکپارچه سازی تلاش ها برای توسعه همه سطوح استراتژی را توجیه کنید.

شکل گیری استراتژی کسب و کار V نمای کلیرا می توان به عنوان فرآیند توسعه اهداف برای توسعه و عملیات یک شرکت برای یک دوره زمانی معین و همچنین راه های استفاده از وجوه برای دستیابی به هدف تعریف کرد.

انتخاب یک استراتژی اقتصادی به شرایط زیادی بستگی دارد: اشکال رقابت و میزان شدت آن، نرخ و ماهیت تورم، سیاست اقتصادی دولت، مزیت های نسبی در بازار جهانی و سایر عوامل به اصطلاح خارجی و همچنین عوامل داخلی مرتبط با قابلیت های خود شرکت، به عنوان مثال. تولید آن و .

فرآیند تشکیل استراتژی اقتصادی یک شرکت شامل موارد زیر است:

• تشکیل یک استراتژی کلی و اساسی؛
• تشکیل یک استراتژی رقابتی؛
• تعریف استراتژی های عملکردی

انواع استراتژی های سازمانی

استراتژی اساسی استراتژی است که بسته به تغییرات محیط بیرونی و درونی شکل می گیرد. یک مفهوم کلی از رفتار یک شرکت در یک مرحله معین از عملیات آن را نشان می دهد.

استراتژی‌های رشد، استراتژی‌هایی هستند که شامل افزایش اندازه شرکت می‌شوند و به منابع کافی نیاز دارند.

استراتژی های ثبات -تمرکز بر مناطق موجود و حمایت از آنها.

استراتژی های بقا -تلاش برای انطباق با شرایط موجود بازار و کنار گذاشتن روش های تجاری قبلی.

استراتژی های کاهش -استراتژی های مورد استفاده در مواردی که وجود یک شرکت در معرض تهدید است.

استراتژی های دفاعی -استراتژی هایی که منعکس کننده واکنش شرکت به اقدامات رقبا و به طور غیر مستقیم به نیازها و رفتار مصرف کننده است.

استراتژی های تهاجمی -استراتژی هایی که نیاز به سرمایه گذاری اعتباری دارند و بنابراین برای شرکت هایی با پتانسیل مالی به اندازه کافی بالا و پرسنل واجد شرایط کاربرد بیشتری دارند.

استراتژی های نوع اول -استراتژی هایی با هدف کسب سود بلندمدت، افزایش ثبات موقعیت مالی شرکت و رقابت پذیری آن در یک دوره زمانی نسبتاً طولانی.

استراتژی های نوع دوم- استراتژی هایی با هدف بهینه سازی عملکرد مالی جاری، به حداکثر رساندن سود کوتاه مدت و غیره.

استراتژی رقابتی

استراتژی اساسی سازمانی

استراتژی اساسیبسته به تغییرات در محیط بیرونی و داخلی شکل می گیرد و یک مفهوم کلی از رفتار شرکت در یک مرحله معین از عملکرد آن را نشان می دهد.

انواع اصلی استراتژی های اساسی زیر وجود دارد.

استراتژی های رشدافزایش اندازه شرکت را شامل می شود و به منابع کافی نیاز دارد. این استراتژی ها عبارتند از: استراتژی های رشد متمرکز; استراتژی های رشد یکپارچه؛ استراتژی‌هایی برای رشد متنوع و تقویت موقعیت‌های بازار.

ویژگی های اصلی چنین استراتژی هایی عبارتند از:

• تنوع بخشی با جذب رقبای کمتر قدرتمند (ترکیب)؛
• افتتاح تاسیسات جدید تولید؛
• همکاری و همکاری بین شرکتی به منظور کنترل بازارها و منابع فروش؛
• فعالیت اقتصادی خارجی به عنوان عنصری از گسترش جغرافیایی.

استراتژی های ثبات -تمرکز بر حوزه های موجود فعالیت و حمایت از آنها است. استراتژی های ثبات توسط شرکت ها در شرایطی تدوین می شوند که استراتژی های رشد به دلیل شرایط خارجی (دوره رکود اقتصادی یا افزایش رقابت درون صنعتی و غیره) غیرقابل قبول باشد. یکی دیگر از عوامل مهم در نیاز به تثبیت، مشکل از دست دادن کنترل و کنترل بر فعالیت های شرکت است که در نتیجه گسترش و رشد به وجود می آید. نیاز به تعدیل اهداف، بازسازی ساختار سازمانیمدیریت را وادار به اعمال تاکتیک هایی برای حفظ نرخ رشد به دست آمده می کند. ویژگی های اصلی چنین استراتژی هایی عبارتند از:

• انتقال به حالت جدید استفاده از منابع؛
• صرفه جویی با کاهش هزینه های مرتبط با نیاز به انعقاد قراردادهای جدید، هزینه های مرتبط با تحقیقات بازار، هزینه های سرگرمی و انواع هزینه های مشابه؛
• تغییرات استراتژیک به سمت تقویت عملکردهای مدیریتی

استراتژی های بقا -این تلاشی برای انطباق با شرایط موجود بازار و کنار گذاشتن روش های مدیریت قبلی است. استراتژی‌های بقا توسط شرکت‌ها در شرایطی که درک روشنی از قابلیت‌های ناچیز، رقابت نسبتاً کم و نیاز به اطمینان از حداقل اجرای اهداف خود دارند، تدوین می‌شوند. این استراتژی ها شامل استراتژی «برداشت»، استراتژی کاهش هزینه و غیره است. ویژگی های اصلی چنین استراتژی هایی عبارتند از:

• حفظ سطح فنی تولید؛
• تشخیص به موقع روند بحران در مراحل اولیه؛
• طراحی مجدد تولید و سایر فرآیندهای تجاری؛
• حفظ متخصصان واجد شرایط و جلوگیری از اخراج دسته جمعی.

استراتژی های کاهشدر مواردی که وجود یک شرکت در خطر است استفاده می شود. مشخصه آنها این است که سطح اهداف دنبال شده کمتر از آنچه در گذشته به دست آمده است تعیین می شود. در این مورد می توان آنها را اعمال کرد استراتژیانحلال و در صورت امکان و امکانات، استراتژی تغییر نوعکسب و کار. ویژگی های اصلی چنین استراتژی هایی عبارتند از:

• امتناع از تولید محصولات بی سود، غیر ضروری نیروی کار، کانال های توزیع ضعیف و غیره.
• فروش بخشی از دارایی های شرکت که معمولاً سودآور نیست.
• انجام مراحل ورشکستگی (ورشکستگی).

هر نوع استراتژی عمومی و اساسی شامل چندین گزینه است. این شرکت می تواند به طور مستقل یک استراتژی کلی را انتخاب کند یا از انواع مختلف در ترکیبات خاص استفاده کند.

استراتژی های اساسی شرکت از طریق توسعه استراتژی های رقابتی شکل می گیرد.

استراتژی رقابتی شرکت

- اقدامات طولانی مدت با ماهیت تهاجمی یا تدافعی که برای تقویت موقعیت شرکت با در نظر گرفتن عوامل رقابت شدید طراحی شده است.

شکل گیری یک استراتژی سازمانی خاص با هدف دستیابی به مزیت های رقابتی آن است.

در عمل اقتصادی، چهار سطح رقابت پذیری شرکت وجود دارد. سطح اول رقابت شامل کار و کسب های خرد، که بازاری «نیچ» دریافت کرده اند. آنها وظیفه خود را تنها تولید نوع خاصی از محصول، اجرای دقیق برنامه تولید برنامه ریزی شده، بدون نگرانی در مورد هرگونه غافلگیری برای مصرف کنندگان و رقبا می دانند. با این حال، به محض اینکه چنین بنگاهی شروع به رشد کرد، مقیاس تولید خود را افزایش داد، سپس یا از بازاری که در ابتدا برای آن کار می‌کرد پیشی گرفت و وارد رقابت در بخش دیگری از بازار شد، یا بازار اولیه «نیچ» توسعه می‌یابد. به یک بازار رو به رشد تبدیل شده و برای سایر تولید کنندگان جذاب می شود. در این صورت باید دقت شود که مزیت نسبی به دست آید تا از استانداردهای ارائه شده توسط رقبا در زمینه کیفیت، دقت تحویل، قیمت، هزینه تولید، سطح خدمات و غیره فراتر رود. از همین رو بهترین گزینهاستراتژی اقتصادی برای شرکت های در این سطح به عنوان جستجوی مداوم برای هر روز بیشتر "نیمه های" جدید بازار در نظر گرفته می شود. این رویکرد است که ساده‌ترین شکل تنوع تولید و فعالیت‌های اقتصادی شرکت‌ها را نشان می‌دهد که به آن‌ها اجازه می‌دهد رقابت خود را حفظ کرده و سرپا بمانند.

شرکت های سطح دوم «پیروی از رهبر» نامیده می شوند. آنها به عنوان شرکت های پیشرو در صنعت تلاش می کنند تا حد امکان تمام تکنیک های فنی، فناوری ها و مواد خام، روش های سازماندهی تولید را وام بگیرند. با این حال، بسیاری از آنها ناگزیر در موقعیتی قرار می گیرند که چنین کلیشه هایی از الزامات تجاری، کاملاً مبتنی بر بهترین شیوه های استقراض، دیگر کار نمی کند و حتی با کوچکترین افزایش رقابت درون صنعتی، رقابتی را به شرکت ها اضافه نمی کند. بنابراین، آنها به تدریج به سطح سوم رقابت تبدیل می شوند، که در آن سیستم مدیریت شروع به تأثیر فعال بر سیستم های تولید می کند، توسعه و بهبود آنها را ارتقا می دهد. موفقیت در مبارزه رقابتی بنگاه‌های اقتصادی در این سطح نه چندان تابع تولید، بلکه تابعی از مدیریت است (بسته به کیفیت، کارایی مدیریت و سازماندهی تولید به معنای وسیع). شرکت هایی که توانسته اند به درجه چهارم رقابت دست یابند، سال هاست که از رقبای خود جلوتر هستند. در واقع، اینها شرکت های در سطح جهانی هستند که در همه کشورها به دلیل محصولات با بالاترین کیفیت شناخته شده اند.

M. Porter، اقتصاددان، سه استراتژی اصلی را شناسایی کرد که جهانی هستند و برای هر نیروی رقابتی قابل اجرا هستند. این مزیت هزینه، تمایز، تمرکز است.

مزیت هزینهآزادی بیشتری در انتخاب اقدامات هم در سیاست قیمت گذاری و هم در تعیین سطح سودآوری ایجاد می کند.

تفکیکبه معنای ایجاد یک محصول یا خدمات با ویژگی های منحصر به فرد توسط یک شرکت است.

تمرکز کردن -تمرکز بر یک بخش بازار، گروه خاصی از خریداران، محصولات یا بخش جغرافیایی محدودی از بازار است.

از نقطه نظر کارایی تولید، دو نوع استراتژی اقتصادی متمایز می شوند (شکل 1).

برنج. 1. انواع راهبردهای اقتصادی از منظر کارایی تولید

استراتژی های نوع اولهدف آنها کسب سود بلندمدت، افزایش ثبات موقعیت مالی شرکت و رقابت پذیری آن در یک دوره نسبتا طولانی است. این شامل:

• به حداقل رساندن هزینه های تولید -رشد سود به دلیل کاهش هزینه های نیروی کار، استفاده از تجهیزات مولدتر، انواع اقتصادی تر مواد خام و صرفه جویی در مقیاس اتفاق می افتد.
• گسترش سهمبازار - افزایش کارایی تولید به دلیل سهم بیشتر ارزش تازه ایجاد شده (محصولات خالص مشروط) در حجم کل. محصولات فروخته شده، تسریع گردش سرمایه شرکت. این استراتژی شامل دستیابی به مزیت های رقابتی از طریق بهبود کیفیت محصول و سطح خدمات مشتری و همچنین کاهش هزینه های مرتبط با فروش محصولات است.
• برنامه نویسی تحقیق و توسعه نوآورانه -تمرکز بر ایجاد و اجرای فناوری های پیشرفته و توسعه انواع اساساً جدید از محصولات با کیفیت بالاتر که مشابه آن در بازار وجود ندارد.

در عمل، استراتژی های نوع اول اغلب در هم تنیده می شوند: شرکتی که با محصولات نوآورانه وارد بازار شده است، باید به مرور زمان شروع به کاهش هزینه های تولید کند تا سهم بازار را افزایش دهد.

استراتژی های نوع دومبا هدف بهینه سازی شاخص های مالی جاری و به حداکثر رساندن سود کوتاه مدت. از جمله آنها عبارتند از:

• استراتژیبه حداکثر رساندن (با تورم مصنوعی) هزینه های تولید - افزایش هزینه های تولید (مثلاً در نتیجه افزایش قیمت مواد اولیه) با رقابت ضعیف درون صنعتی (مثلاً با عوارض واردات بالا) در قیمت گنجانده شده و منتقل می شود. به مصرف کننده این شرکت علاقه ای به کاهش هزینه های تولید ندارد.
• برنامه نویسی شبیه سازی تحقیق و توسعه -به روز رسانی مجموعه از طریق بهبودهای "آرایشی" به محصولات موجود در بازار (بسته بندی، رنگ، طرح و غیره)؛
• استراتژی دستکاری پورتفولیوسرمایه گذاری های سرمایه ای - خرید و فروش شرکت ها و دارایی های موجود شرکت ها، ادغام و تملک برخی از شرکت ها توسط دیگران از طریق معاملات با اوراق بهادار در بورس انجام می شود. با توجه به استراتژی، انحراف غیرمولد سرمایه رخ می دهد. تاکید اصلی بر بهینه سازی عملکرد مالی جاری شرکت، پرداخت پایدار سود سهام بالا و نه افزایش ارزش سهام شرکت است.

جایگزینی مهم ترین وجه تمایز شکل گیری استراتژی است. فرآیند تحلیل گزینه‌ها با طبقه‌بندی و رتبه‌بندی مسائل، مقایسه داده‌های واقعی با شاخص‌های پیش‌بینی، انتخاب مهم‌ترین عوامل و شرایط برای حل مسائل تعیین‌شده همراه است. معروف ترین روش های تحلیل جایگزینعبارتند از: تحلیل موقعیتی; تجزیه و تحلیل STEP؛ تجزیه و تحلیل SWOT؛ تجزیه و تحلیل فاصله.

تکنیک تحلیل موقعیتی مبتنی بر در نظر گرفتن متوالی عناصر محیط خارجی و داخلی و ارزیابی تأثیر آنها بر قابلیت های شرکت است.

هدف تجزیه و تحلیل STEP ارزیابی تغییرات مهم و روندهای جدید در محیط خارجی و همچنین تعیین اهمیت آنها برای شرکت است.

ماهیت تکنیک تحلیل SWOT شناسایی و ارزیابی نقاط قوت و ضعف یک شرکت و ارتباط آنها با فرصت ها و تهدیدهای بازار است. تجزیه و تحلیل در پنج حوزه عملکردی - بازاریابی، مالی، تولید، پرسنل، فرهنگ سازمانی و تصویر انجام می شود.

تجزیه و تحلیل GAP تجزیه و تحلیلی از "شکاف" استراتژیک است که به ما امکان می دهد تفاوت بین مطلوب و واقعی را در فعالیت های شرکت تعیین کنیم.

انتخاب روش بستگی به مرحله چرخه عمر شرکت، ویژگی های محیط داخلی و خارجی، دوره ای که استراتژی برای آن در حال توسعه است و غیره دارد.

استراتژی ها در برنامه های شرکت برای تولید و فروش محصولات، لجستیک، نیروی کار و پرسنل، هزینه های تولید، مالی، سرمایه گذاری و توسعه اجتماعی مشخص شده است.

شرکت های روسی در حال تسلط بر تجربه شرکت های غربی در زمینه برنامه ریزی استراتژیک هستند. در سال 2008 دو نفر بودند شرکت های روسی- شرکت UralSib و گروه مالی لایف - جزو بهترین شرکت‌های استراتژیک در جهان بودند و در تالار مشاهیر کارت امتیازی متوازن پذیرفته شدند که شامل «استادان» تجارت جهانی مانند Canon، Dupont، Nordea، Motorola، Siemens، HSBC، LG Philips.

با ماهیت تعامل با محیط خارجیدو گروه از استراتژی های رقابتی وجود دارد: تدافعی و تهاجمی.

استراتژی های رقابتی یک شرکت را می توان به دو گروه تدافعی و تهاجمی تقسیم کرد.

استراتژی های دفاعیمنعکس کننده واکنش شرکت به اقدامات رقبا و به طور غیر مستقیم نسبت به نیازها و رفتار مصرف کننده است.

استراتژی های تهاجمیمعمولاً به سرمایه گذاری اعتباری نیاز دارند و بنابراین در شرکت هایی با پتانسیل مالی به اندازه کافی بالا و پرسنل واجد شرایط کاربرد بیشتری دارند. به عنوان یک قاعده، استراتژی های تهاجمی شامل استراتژی های رشد است.

استراتژی عملکردی شرکت

استراتژی‌های عملکردی مجموعه‌ای از اقدامات و برنامه‌ها برای حوزه‌ها و بخش‌های عملکردی یک شرکت هستند. آنها از اهمیت فرعی برخوردارند و در اصل، برنامه های منابعی هستند که اجرای عملی استراتژی کلی و اساسی را تضمین می کنند. زمینه های اصلی فعالیت شرکت تولید، بازاریابی، تحقیق و توسعه (R&D)، مالی، مدیریت است. از این رو اجزای اصلی استراتژی عملکردی (اقتصادی).

استراتژی تولید بر تصمیم گیری در مورد ظرفیت مورد نیاز، قرار دادن تجهیزات صنعتی و عناصر اصلی فرآیند تولید متمرکز است. استراتژی تحقیق و توسعه ایده های کلیدی در مورد یک محصول جدید را از توسعه اولیه تا معرفی به بازار خلاصه می کند.

استراتژی مالی قوانین رفتار یک شرکت را در بازار پول و اوراق بهادار توسعه می دهد، اشکال و روش های ترجیحی وام دهی و استفاده از منابع مالی را انتخاب می کند.

استراتژی بازاریابی فعالیت های تجاری و فروش شرکت، عواملی برای تبلیغ کالاها و خدمات در بازار را تعیین می کند.

استراتژی مدیریت پرسنل به شما امکان می دهد مشکلات افزایش جذابیت کار، انگیزه، بهینه سازی فرآیندهای کاری و تعداد پرسنل را حل کنید.

بررسی روند شکل‌گیری استراتژی‌های اقتصادی از منظر کارایی تولید بسیار مهم است.

در شرایط بازار، در حضور یک محیط رقابتی، افزایش کارایی تولید می تواند عمدتاً در چارچوب چنین استراتژی های اقتصادی انجام شود که با هدف کسب سود بلندمدت، افزایش ثبات موقعیت مالی شرکت انجام می شود. و رقابت پذیری آن برای یک دوره نسبتا طولانی مدت.

یک بنگاه اقتصادی می تواند در کوتاه مدت بدون توسل به افزایش راندمان تولید و در نهایت به بهای تضعیف موقعیت خود در رقابت در آینده، سودآوری بالا را تضمین کند. برعکس، یک شرکت می تواند رقابت خود را در یک دوره زمانی نسبتاً طولانی تضمین کند و به جای اینکه به دنبال منافع کوتاه مدت باشد، تنها با افزایش کارایی تولید به صورت مستمر، به سودهای تجمعی بالاتر (در طی چندین سال، معمولاً از 7 تا 12) دست یابد.

اقدامات برای بهبود کارایی تولید و تشدید بیشتر آن، در نهایت نیازمند نوسازی فنی تولید، معرفی دستاوردهای پیشرفت علمی و فنی و تجدید ساختار مناسب سیستم‌های مدیریت و سازمان‌دهی کار است. و این به نوبه خود به معنای یک دوره طولانی گردش سرمایه، بازیابی هزینه و احتمالاً سود بیشتر است، اما در یک دوره زمانی نسبتاً طولانی. ما چنین استراتژی هایی را که در چارچوب آنها بازتولید گسترده سرمایه انجام می شود، می نامیم. استراتژی های نوع اولاما اجرای استراتژی‌هایی از این نوع نه تنها شامل سرمایه‌گذاری‌های اولیه بزرگ است، بلکه منجر به تغییراتی در شرایط بازتولید سرمایه فردی می‌شود که مدیریت شرکت مجبور است به آن پاسخ دهد.

استراتژی‌های نوع دوم با هدف بهینه‌سازی شاخص‌های مالی جاری، به حداکثر رساندن سود کوتاه‌مدت با مانور ساختار اقتصادی شرکت (دارایی‌های آن)، افزایش مصنوعی قیمت‌ها برای محصولات است.

در شرایط بازار، هر دو نوع استراتژی اقتصادی در مدیریت بنگاه به هم تنیده شده و تفکیک آنها کاملاً دلخواه است. بنابراین، برای پویایی کارایی تولید، آنچه مهم است، پایبندی دقیق مدیریت بنگاه به این یا آن نوع استراتژی اقتصادی نیست، بلکه اولاً ارتباط آنها در مدیریت درون شرکتی و ثانیاً انطباق با روش انتخابی است. استراتژی با وظایف تقویت رقابت پذیری بنگاه اقتصادی در بازار، و در نتیجه با شیوه زندگی تکنولوژیکی، ویژگی های اقتصادی، مزیت های نسبی که یک شرکت خاص در حال حاضر دارد.

به طور طبیعی، در هر نوع استراتژی، بسیاری از آنها را می توان متمایز کرد. انواع مختلف، مطابق با مشخصات اقتصادی و تولیدی این بنگاه است. استراتژی های نوع اول عبارتند از:

• استراتژی به حداقل رساندن هزینه تولید؛
• استراتژی افزایش سهم بازار فروش تحت کنترل شرکت (استراتژی "سهم بازار")؛
• استراتژی برای برنامه نویسی تحقیق و توسعه نوآورانه

در به حداقل رساندن هزینه های تولیدسود در نتیجه کاهش هزینه سرمایه پیشرفته افزایش می یابد. افزایش راندمان تولید در نتیجه کاهش مجموع هزینه های نیروی کار، استفاده از تجهیزات مولدتر در تولید، مقرون به صرفه تر بودن انواع مواد اولیه و مواد، افزایش غلظت تولید، افزایش تولید سریال رخ می دهد. محصولات با استفاده از تجهیزات با ظرفیت واحد بزرگتر (یعنی به دست آوردن به اصطلاح صرفه جویی در مقیاس).

استراتژی با هدف گسترش سهم بازار، به دلیل سهم بیشتر ارزش جدید ایجاد شده (نسبتاً خالص محصولات) در کل حجم محصولات فروخته شده و نرخ رشد گردش مالی شرکت به افزایش کارایی تولید کمک می کند. رشد سهم بازار ارتباط مستقیمی با دستیابی به برتری نسبت به رقبا دارد. و این تا حد زیادی به دلیل بهبود کیفیت مصرف کننده، سطح فنی محصولات، کیفیت خدمات به مشتریان است که محصولات یک شرکت معین را متمایز می کند و اجرای سایر مزایای نسبی آن. اجرای این استراتژی همچنین می تواند با کاهش هزینه های واحد فروش محصولات (به عنوان مثال با کاهش موجودی، هزینه های ذخیره سازی محصولات و غیره) به بهبود کارایی تولید کمک کند.

در داخل تحقیق و توسعه برنامه نویسی نوآورانهبا تمرکز بر ایجاد و توسعه تولید نوآوری ها، نه تنها ایجاد و اجرای فناوری های مترقی انجام می شود، بلکه توسعه انواع اساساً جدید محصولات، با کیفیت بالاتر و نداشتن مشابه نزدیک در بازار انجام می شود. این استراتژی هم با کاهش هزینه ها (تسلط بر فناوری های جدید) و هم با افزایش نتایج، تأثیر مثبتی بر پویایی بازده تولید دارد. در شرایط بازار، به منظور مبارزه موفقیت آمیز با رقبا، شرکت ها با نرخ های بالای پیشرفت علمی و فناوری مجبور هستند نه تنها با ساختار محصول موجود سازگار شوند، بلکه اغلب آن را به طور اساسی تغییر دهند و بازارهایی را برای کالاها و خدمات جدید تشکیل دهند.

طبیعتاً در رویه اقتصادی واقعی، این نوع استراتژی‌های نوع اول به شدت در هم تنیده شده‌اند. بنابراین، با افزایش تولید محصولات جدید و توسعه رقبای آنها، بنگاه پیشگام در این بازار برای حفظ یا افزایش سهم خود در بازار باید از سطح قیمت قابل قبول تری برای مصرف کنندگان (در شرایط انتخاب) مراقبت کند. و بنابراین به حداقل رساندن هزینه های تولید.

از جمله استراتژی های نوع دوم عبارتند از:

• یک استراتژی برای به حداکثر رساندن (افزایش مصنوعی) هزینه‌های تولید و تغییر رشد هزینه‌های تولید به مصرف‌کننده (CPM، از مدیریت پس‌انداز هزینه انگلیسی)،
• برنامه نویسی شبیه سازی تحقیق و توسعه؛
• استراتژی برای دستکاری "پرتفوی سرمایه گذاری".

استراتژی به حداکثر رساندن هزینه های تولیدهدف آن افزایش سود از طریق یارانه های دولتی یا دیگر در غیاب رقابت قیمت مستقیم (درون صنعتی) است.

در چارچوب SRM، افزایش هزینه های تولید، به عنوان مثال، در نتیجه افزایش قیمت مواد اولیه و مواد، و دوباره با تضعیف رقابت درون صنعتی (به عنوان مثال، با اعمال تعرفه های بالا بر روی واردات محصولات نهایی)، مستقیماً در قیمت محصول لحاظ می شود، یعنی. به مصرف کننده منتقل می شود. بنگاه ها در شرایط تورم بالا و استهلاک سریع سرمایه گذاری ها با دوره بازگشت طولانی، سعی می کنند آن دسته از منابعی را که قیمت آنها افزایش یافته است جایگزین نکنند یا در صورت نیاز به سرمایه گذاری کلان، معرفی فناوری های جدید صرفه جویی در منابع را آغاز نکنند. . تنها یک تعدیل در قیمت فروش با حفظ سطح ثابت کارایی تولید وجود دارد.

با برنامه‌ریزی شبیه‌سازی تحقیق و توسعه، نتیجه اقتصادی با به‌روزرسانی محدوده محصول از طریق بهبودهای «آرایشی» در محصولات موجود در بازار (بسته‌بندی، طراحی، رنگ و غیره) حاصل می‌شود. کسب سود کوتاه مدت در چارچوب چنین استراتژی امکان پذیر است، اما بعید است که بتواند رقابت پذیری شرکت را در بلندمدت تضمین کند. علاوه بر این، از آنجایی که نسبت هزینه ها و نتایج تغییر نمی کند، در این حالت تغییر محسوسی در سطح و نرخ رشد بازده تولید ایجاد نخواهد شد. در اصل، برنامه‌ریزی شبیه‌سازی تحقیق و توسعه یکی از جلوه‌های استراتژی SRM است، اما در رابطه با یک شکل رقابتی عمدتاً بدون قیمت.

استراتژی دستکاری «پرتفوی سرمایه‌گذاری‌های سرمایه‌ای» که در چارچوب آن خرید و فروش بنگاه‌ها و دارایی‌های شرکت‌ها، ادغام و تملک برخی شرکت‌ها توسط برخی دیگر از طریق معاملات با اوراق بهادار در بورس انجام می‌شود، منفی است. بر پویایی کارایی تولید به دلیل انحراف غیرمولد سرمایه تأثیر می گذارد: نوسازی فنی ظرفیت تولید، عدم افزایش سرمایه گذاری سرمایه در توسعه تولید، و منابع مالیفقط برای توزیع مجدد دستگاه تولید موجود بین صاحبان وسایل تولید استفاده می شود. تأکید اصلی بر بهبود وضعیت مالی فعلی شرکت، افزایش توانایی آن برای برآوردن خواسته‌های آن بخش از سهامداران است که عمدتاً علاقه‌مند به دریافت پایدار سود سهام بالا یا بازی بر روی نوسانات قیمت سهام هستند، اما نه در طولانی مدت. - افزایش مدت در ارزش اوراق بهادار شرکت.

غلبه هر نوع استراتژی با عملکرد تعدادی از عوامل در فعالیت اقتصادی بنگاه ها تعیین می شود.

مهمترین عامل تعیین کننده رابطه بین دو نوع استراتژی اقتصادی، درجه و اشکال اساسی است رقابت در بازار. به اصطلاح رقابت قیمت کامل تولیدکنندگان در همان صنعت، مدیریت شرکت را مجبور می‌کند به دنبال راه‌هایی برای کاهش هزینه‌های تولید و اجرای نوآوری‌هایی باشد که به این امر کمک می‌کند. بنابراین، سطح بالای رقابت قیمتی درون صنعت شرط مهمی است که به افزایش کارایی تولید و تنوع بخشیدن به فعالیت‌های اقتصادی کمک می‌کند.

با این حال، در شرایط خاصی که شرایط رقابت درون صنعتی را مخدوش می کند (نرخ تورم بالا یا موانع واردات، ویژگی های سیاست مالیاتی و غیره)، شرکت ها ممکن است راه دیگری را برای تنوع ترجیح دهند: فروش یا تملک شرکت ها و تولید موجود. تسهیلات در صنایع دیگر به جای ایجاد محصولات جدید.

یکی دیگر از عوامل مهم تعیین کننده تسلط این یا نوع دیگری از استراتژی اقتصادی، نسبت نرخ رشد هزینه نیروی کار و بخش فعال سرمایه ثابت است که به طور مستقیم جایگزین نیروی کار زنده می شود. این نسبت تا حد زیادی تعیین می کند که شرکت تا چه حد مکانیزاسیون و اتوماسیون تولید را انجام می دهد، تجهیزات و فناوری جدید صرفه جویی در کار را معرفی می کند. اگر حق الزحمهبا سرعت بیشتری نسبت به ارزش بخش فعال سرمایه ثابت افزایش می یابد، در این صورت شرکت های مدیریتی انگیزه بیشتری برای افزایش سرمایه گذاری دارند. تکنولوژی جدیدو فناوری، زیرا این امر منجر به کاهش کلی هزینه های تولید می شود.

عامل زمان برای فرآیند شکل گیری استراتژی های تجاری در شرایط بازار مهم است. با توجه به دوره نسبتاً طولانی گردش سرمایه ثابت، وجود تأخیر قابل توجه در کسب سود حاصل از سرمایه گذاری در تجهیزات تولید و توسعه محصولات و فناوری های جدید، غلبه استراتژی های نوع اول علاوه بر تورم پایین، پیش فرض می گیرد. ، ثبات معینی از وضعیت اقتصادی و درجه نسبتاً پایین ریسک سرمایه گذاری های جدید.

افزایش نرخ تورم ممکن است بنگاه‌ها را مجبور کند از سرمایه‌گذاری در توسعه و اجرای پروژه‌های بزرگ برای بازسازی دستگاه تولید خودداری کنند، زیرا میزان واقعی سودی که می‌توان در چند سال دریافت کرد به میزان قابل توجهی کاهش می‌یابد. از این رو تمایل بنگاه‌ها به سرمایه‌گذاری در پروژه‌های سریع‌پرداخت، حتی به قیمت افزایش راندمان تولید، یا حتی منحرف کردن منابع مالی از استفاده مولد، به وجود می‌آید. از سوی دیگر، کاهش ارزش اوراق بهادار بنگاه‌ها نسبت به دارایی‌های آنها یا تورم مصنوعی قیمت سهام در بورس اوراق بهادار در مقایسه با ارزش واقعی دارایی‌ها، معاملات در بازار سرمایه موهومی را بسیار سودآورتر می‌کند (از نظر). به حداکثر رساندن نتایج مالی جاری فعالیت های تجاری) به جای دستیابی به مشاغل موجود یا ایجاد مشاغل جدید.

در ارتباط با این عامل، رابطه بین دو نوع استراتژی تجاری می تواند تا حدودی تحت تأثیر ساختار دارایی شرکت ها قرار گیرد. بنابراین، سهم بالای سرمایه در دارایی های یک شرکت می تواند به طور عینی مدیران را وادار کند تا بر استراتژی های نوع دوم، یعنی کسب سود کوتاه مدت تمرکز کنند. در اینجا نیز تأثیر قابل توجهی وجود دارد سیاست اقتصادیدولت، اثربخشی تنظیم دولت از بازار است.

که در شرایط مدرن مهمدارای مشوق های دولتی برای بازسازی ساختاری صنعت، تضمین جریان فشرده بین بخشی کار و سرمایه، توسعه ترجیحی جدیدترین صنایع (سیاست صنعتی که صنایع اولویت را برجسته می کند).

برای افزایش واقعی راندمان تولید، علاقه صرف مدیریت شرکت به سرمایه گذاری در بازتولید گسترده سرمایه ثابت، با تمرکز بر استراتژی های نوع اول، کافی نیست، همانطور که صرف خرید تجهیزات برای به دست آوردن محصول نهایی کافی نیست. برای انجام این کار، سازماندهی فرآیند اجرا و استفاده از تجهیزات تولید همچنان ضروری است و سطح و پویایی بازده تولید به کیفیت برنامه ریزی درون شرکتی، سیستم ها و ساختارهای مدیریتی، اشکال سازماندهی و نیروی کار بستگی دارد. مشوق ها. توسعه و بهبود برنامه ریزی درون شرکتی به نوبه خود به نوع استراتژی های کسب و کار غالب بستگی دارد. هنگامی که استراتژی های نوع اول غالب می شوند، توسعه با سرعت بیشتری رخ می دهد و نیاز به دخالت مقدار فزاینده ای از منابع (عمدتاً پرسنل) دارد، و زمانی که استراتژی های نوع دوم غالب است، توسعه با سرعت کمتری اتفاق می افتد.

مراحل تدوین استراتژی اقتصادی یک شرکت

هر بنگاهی صرف نظر از گستره فعالیت و مقیاس تولید، باید فعالیت های خود را برنامه ریزی کند. برنامه ریزی -این فرآیند شکل‌گیری اهداف، تعیین اولویت‌ها، ابزارها و روش‌های دستیابی به آنهاست. فرآیند برنامه ریزی تعدادی از حوزه ها را در بر می گیرد. با تعریف ماموریت شرکت و اهداف عملیات آن، با در نظر گرفتن تجزیه و تحلیل محیط خارجی و تامین منابع آغاز می شود، سپس پیش بینی های فعالیت برای بلند مدت ایجاد می شود که به عنوان مبنایی برای انتخاب اقتصادی عمل می کند. استراتژی ها. استراتژی های اقتصادی در کوتاه مدت به نوبه خود در برنامه های شرکت در زمینه های مختلف فعالیت: فروش، تولید، مالی و غیره مشخص می شود.

برنامه ریزی استراتژیک بر بالاترین سطح مدیریت متمرکز است و هدف آن تعیین روند توسعه در جنبه های مختلف فعالیت های شرکت، محاسبه و انتخاب بیشتر است. شرایط مساعدفعالیت های او ویژگی متمایزبرنامه ریزی استراتژیک انعطاف پذیری آن به دلیل تحرک است افق های برنامه ریزی،آن ها دوره های زمانی که برای آن سیاست های بلندمدت تدوین می شود. برای تعیین افق برنامه ریزی از معیارهای مختلفی استفاده می شود: چرخه زندگیتولید - محصول؛ چرخه تغییرات اساسی در تقاضا برای محصولات تولیدی؛ مدت زمان لازم برای اجرای اهداف استراتژیک و غیره افق برنامه ریزی به مقیاس شرکت و اندازه آن بستگی دارد.

به عنوان یکی از ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک، تمرین شکل گیری برنامه های تولید و فروش هدفمند بیشترین پیشرفت را داشته است. منبع گرایی شامل توسعه برنامه های جامع است که بر اساس آن همه انواع منابع برای دستیابی به اهداف نهایی و کمک به موفقیت تجاری بلند مدت شرکت هدایت می شوند. در این مورد از برنامه ریزی موقعیتی استفاده می شود که در آن چندین گزینه برای برنامه توسعه استراتژیک شرکت به مدیریت شرکت ارائه می شود. این طرح ها با اولویت های متفاوت در تخصیص منابع و تعادل نابرابر ریسک و سود تضمین شده مشخص می شوند.

تجزیه و تحلیل محیط خارجی

در حین مطالعه برنامه ریزی استراتژیک، شرکت باید همیشه تأثیر محیط خارجی را در نظر بگیرد. تجزیه و تحلیل محیط خارجی به یک کسب و کار فرصت می دهد تا فرصت ها را پیش بینی کند، برنامه های اضطراری ایجاد کند، یک سیستم هشدار اولیه برای تهدیدات احتمالی ایجاد کند، و استراتژی هایی را توسعه دهد که می تواند تهدیدهای قبلی را به فرصت های سودآور تبدیل کند. تهدیدها و فرصت های پیش روی یک شرکت معمولاً به هفت حوزه تقسیم می شوند: اقتصاد، سیاست، بازار، فناوری، رقابت، موقعیت بین المللی و رفتار اجتماعی (شکل 2).

برنج. 2. عوامل محیطی

تجزیه و تحلیل عوامل محیطی خارجی، درک صحیح و کامل از نقاط قوت و ضعف شرکت، امکان تهیه پیش بینی فروش را فراهم می کند که اساس همه برنامه ریزی های درون شرکتی است.

استراتژی اصلی (اصلی) شرکت باید با توسعه استراتژی های عملکردی پشتیبانی شود. استراتژی های عملکردی توسط بخش های مربوطه شرکت مطابق با زمینه های فعالیت آنها (بازاریابی، مالی، تولید و غیره) توسعه می یابد.

انواع استراتژی های عملکردی زیر متمایز می شوند:

1. استراتژی بازاریابی؛

2. استراتژی مالی;

3. استراتژی نوآوری.

4. استراتژی تولید;

5. استراتژی اجتماعی;

6. استراتژی برای تغییر سازمانی.

7. استراتژی زیست محیطی;

1 . در فرآیند توجیه و توسعه استراتژی بازاریابیشرکت ها سه مشکل مرتبط را حل می کنند:

الف) توسعه مجموعه ای از فعالیت های بازاریابی (توسعه محصولات جدید، تنوع بخشیدن به تولید، غلبه بر موانع ورود به بازار و ...)

ب) انطباق فعالیت های شرکت با تغییرات محیط خارجی (تماس با مردم، وضعیت اجتماعی کشور، شرایط بازار و غیره).

ج) حصول اطمینان از کفایت خط مشی بازاریابی شرکت با نیازهای متغیر مشتریان (تغییر در محدوده کالاها و خدمات تولید شده، آگاهی از نیازهای مشتری و غیره)

2. استراتژی مالیشامل تشکیل و استفاده از منابع مالی برای اجرای استراتژی اساسی شرکت است.

این به یک شرکت اجازه می دهد تا منابع مالی را به روش اقتصادی ایجاد و تغییر دهد و استفاده بهینه از آنها را برای دستیابی به اهداف عملیات و توسعه شرکت تعیین کند. دارایی، مالیه، سرمایه گذاری- این منبع، نقطه شروع برای توسعه سایر استراتژی های عملکردی است، زیرا منابع مالی یکی از مهمترین محدودیت ها در حجم و جهت فعالیت های شرکت است.

3) استراتژی نوآوریشرکت باید وضعیت رقابتی محصولات تولید شده توسط شرکت را افزایش یا حفظ کند. تجزیه و تحلیل استراتژی های نوآوری مدرن، شناسایی انواع نوآوری زیر را ممکن می سازد:

الف) نوآوری در محصولات (خدمات)؛

ب) نوآوری فرآیندهای تکنولوژیکییا تکنولوژیکی

نوآوری؛

ب) نوآوری سازمانی؛

د) نوآوری اجتماعی؛

آ) نوآوری محصول (خدمات).فرآیندی برای به روز رسانی پتانسیل فروش یک شرکت، تضمین بقای شرکت، گسترش سهم آن در بازار و حفظ مشتریان است.

ب) نوآوری تکنولوژیکفرآیند به روز رسانی پتانسیل تولید یک شرکت است که با هدف افزایش بهره وری نیروی کار و صرفه جویی در منابع انجام می شود.

ب) نوآوری سازمانیفرآیندی برای بهبود سازمان و مدیریت یک شرکت است.

جی ) نوآوری اجتماعیفرآیندی برای بهبود حوزه اجتماعی یک شرکت است که پرسنل را برای اجرای استراتژی شرکت بسیج می کند و قابلیت های شرکت را در بازار کار گسترش می دهد.

4) استراتژی تولید سازمانیبا توسعه و اجرای جهات اصلی فعالیت های خود در زمینه تولید همراه است. فرایند ساخت- پایدارترین نوع فعالیت عملی و در صورت بی ثباتی در بخش تولید، شوک در بنگاه شدیدترین است. فعالیت تولیدی کارکرد اصلی شرکت است؛ محصولی در اینجا ایجاد می شود که فروش آن سود می آورد.

عناصر اصلی استراتژی تولید در (شکل 3) نشان داده شده است.

اگر سه مشکل اصلی با موفقیت حل شود، یک استراتژی تولید با موفقیت اجرا می شود:

1. تسلط بر فناوری جدید در مدت زمان نسبتاً کوتاه.

2. استفاده مؤثر از فناوری های جدید برای تولید کالاها و خدمات مطابق با تقاضای بازار.

3. بهینه سازی مستمر استفاده از فرآیندهای فناورانه جدید در تولید.

5) استراتژی اجتماعی

شرکت مدرندر محیطی با تقاضاهای دائمی در حال افزایش از سوی پرسنل و شرکای تجاری (بستانکاران، تامین کنندگان، مشتریان و غیره) عمل می کند. از این نظر مشکل مطرح می شود ، چگونه یک بنگاه اقتصادی باید به ادعاها پاسخ دهد و آنها را در فعالیت های اقتصادی سود محور در نظر بگیرد.

به طور کلی استراتژی اجتماعی شرکتبا توجیه و توسعه برنامه اقداماتی برای اطمینان از روند عادی فرآیند بازتولید نیروی کار در شرکت و حفظ آب و هوای خرد مطلوب در تیم همراه است.

اجرای چنین برنامه هایی به افزایش بهره وری کارگران کمک می کند و در نتیجه بر روند تولید اثر مثبت می گذارد.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

کار خوببه سایت">

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

اسناد مشابه

مفهوم و ماهیت تصمیمات استراتژیک، ویژگی های آنها، فناوری توسعه، اهمیت در حیات سازمان. روش ساخت ماتریس تحلیل SWOT. ویژگی های بانک تجاری شناسایی نقاط قوت و ضعف. انتخاب استراتژی برای توسعه آن.

کار دوره، اضافه شده در 2015/05/30


مفهوم استراتژی و انواع آن. تجزیه و تحلیل ساختاری از فعالیت های سازمان و رقبا، ترسیم تجزیه و تحلیل SWOT. تعریف ماموریت و معیارهای SMART هنگام تدوین اهداف استراتژیک اصلی سازمان، ایجاد درختی از اهداف.

کار دوره، اضافه شده در 2013/04/23


ویژگی های روش تحلیل SWOT، ساختار و ظاهر گرافیکی ماتریس. استفاده از تحلیل خوش بینانه و بدبینانه همراه با نظرسنجی تخصصی برای تعیین نقاط قوت و ضعف سازمان (با استفاده از مثال بانک Vozrozhdenie).

کار دوره، اضافه شده در 2010/11/20


ماهیت، منابع شکل گیری و استفاده از منابع سرمایه گذاری شرکت. تحلیل و بررسی ثبات اقتصادیشرکت، نقاط قوت و ضعف آن شکل گیری اهداف استراتژیک اصلی فعالیت ها و جهت گیری ها برای سرمایه گذاری وجوه.

کار دوره، اضافه شده در 2015/06/18


ماهیت و انواع استراتژی های عملکردی برای توسعه یک سازمان. روش های توسعه و انتخاب استراتژی های عملکردی با استفاده از مثال Likos LLC. مطالعه ماموریت، چشم انداز، اهداف توسعه سازمان. تجزیه و تحلیل اثربخشی استراتژی های عملکردی Likos LLC.

کار دوره، اضافه شده در 2015/09/13


اهمیت تجزیه و تحلیل محیط داخلی برای پذیرش موثر تصمیمات مدیریتی. روش شناسی و مراحل انجام تحلیل SWOT یک سازمان. تشخیص پتانسیل منابعشرکت ها (سیستم ارزش). تحلیل استراتژیک موقعیت رقابتی شرکت.

کار دوره، اضافه شده در 2010/09/26


مبانی نظریتوسعه ماموریت، اهداف و استراتژی سازمان. تجزیه و تحلیل SWOT فعالیت های شرکت روستورگ. تجزیه و تحلیل محیط های خارجی، داخلی و رقابتی شرکت. بررسی مدیریت نقاط قوت و ضعف شرکت روستورگ.

کار دوره، اضافه شده در 2010/06/21

استراتژی های عملکردی- اینها استراتژی هایی هستند که توسط بخش های عملکردی و خدمات شرکت (بازاریابی، مالی، تولید و غیره) ایجاد می شوند. هدف استراتژی عملکردی تخصیص منابع بخش، جستجوی رفتار مؤثر واحد عملکردی در چارچوب استراتژی کلی است.

بیایید ویژگی های برخی از استراتژی های کاربردی را بررسی کنیم.

استراتژی بازاریابی محصول . اجزای اصلی این استراتژی عبارتند از: عملکرد تحقیق، سیاست محصول، قیمت گذاری، فروش و سیستمی برای ارتقای کالاها به بازار. جهت گیری استراتژیک برای این اجزا به استراتژی کلی سازمان بستگی دارد. بر اساس تعیین فرصت های بازار یک کسب و کار معین، نیازهای موجود و بالقوه برای محصولات شرکت، ارزیابی وضعیت رقابت، نقاط قوت و ضعف سازمان در مقایسه با رقبا، آمیخته بازاریابی متناسب با مطلوب نشان داده می شود. موقعیت استراتژیک سازمان در بازار

استراتژی منابع انسانی . این استراتژی در نظر می گیرد که هر کارمند به طور همزمان:

فردی که دارای مجموعه ای از ویژگی های خاص است و می تواند تحت تأثیر عوامل خاصی رفتار خود را تغییر دهد.

یک متخصص برای انجام یک کار خاص فراخوانده شده است.

عضوی از یک گروه که این یا آن نقش گروهی را انجام می دهد.

بر این اساس، تدوین استراتژیک چنین تأثیرات مدیریتی به منظور پیکربندی پرسنل برای اجرای استراتژی کلی سازمان ضروری است.

هدف استراتژی مدیریت پرسنل باید تشکیل پتانسیل کار رقابتی سازمان با در نظر گرفتن تغییرات جاری و آتی در محیط خارجی و داخلی آن باشد. اجزای اصلی استراتژی مدیریت پرسنل عبارتند از: برنامه ریزی و تشکیل پرسنل مورد نیاز، سازمان و حفاظت نیروی کار، سیستم پاداش و تشویق، سیستم های ارتباطی.

استراتژی فعالیت های اقتصادی خارجی . این استراتژی قوانینی را برای رفتار سازمان در بازار خارجی، چه به عنوان واردکننده و چه به عنوان صادرکننده، تدوین می کند. اساس استراتژی واردات، مطالعه قیمت و کیفیت کالاهای عرضه شده، شرایط، ویژگی های تکنولوژیکی کالا و غیره است. سازمان هنگام انتخاب استراتژی صادرات، پتانسیل صادراتی و منابع لازم را در نظر می گیرد.

استراتژی فعالیت اقتصادی خارجی ممکن است شامل موارد زیر باشد:

سرمایه گذاری مستقیم در کشورهای خارجی؛

ایجاد یک نگرانی بین المللی؛

جابجایی سرمایه از کشورهای دارای مالیات بالا به کشورهای با نرخ مالیات نسبتاً پایین؛

استفاده از لیزینگ در تامین مالی معاملات مختلف اقتصادی خارجی و غیره.

استراتژی توسعه علمی و فناوری . این استراتژی با هدف اجرای اهداف استراتژیک بلند مدت است. هنگام شکل‌دهی یک استراتژی، باید بر روی یک یا آن استراتژی برای واکنش فعال شرکت به تغییرات تکنولوژیکی صنعت و ماهیت بین‌صنعتی تمرکز کرد.

1) استراتژی برای توسعه فناوری های جدید که می تواند رهبری را در بازار گسترده ای فراهم کند. این به معنای تحقیق و توسعه در مقیاس بزرگ در زمینه محصولات و فناوری است، در حالی که بیشتر کار ممکن است به دلیل بیهودگی پروژه در مرحله میانی به پایان برسد.

2) توسعه فناوری هایی که می تواند رهبری را در یکی از بخش های بازار فراهم کند. در این صورت تولید و پتانسیل خلاق کمتری مورد نیاز است.

3) استراتژی پیروی از رهبری که مسیر توسعه فناوری را نشان داده است. در این صورت، فناوری های رهبر با شرایط شرکت تطبیق داده می شود، این باعث کاهش ریسک و نیاز به هزینه های کمتری دارد، اما رهبری نمی تواند به دست آید.

4) استراتژی برای یک جهش تکنولوژیکی که مزیت های رقابتی بلندمدت را فراهم می کند. در این صورت نوآوری هم در حوزه محصولات و هم در فناوری جستجو می شود و همه نوآوری ها ماهیت تحول آفرین دارند.

نتیجه گیری

1. استراتژی یک شرکت یک جهت کلی، یک روش مدیریت، مجموعه قوانینی است که سازمان را برای تضمین موقعیت های رقابتی پایدار هدایت می کند. طبقه بندی استراتژی ها به دلیل تنوع زیاد و عوامل ذهنی آنها پیچیده است.

2. استراتژی های اساسی شامل آنهایی است که رایج ترین گزینه ها را برای توسعه یک سازمان توصیف می کند: ثبات، رشد، کاهش، استراتژی ترکیبی.

3. هر سازمان خاص باید خودش تصمیم بگیرد که چه نوع مزیت رقابتی را می خواهد به دست آورد و در چه زمینه ای می توان به آن دست یافت. رفتار رقابتی، به نوبه خود، رفتار را در یکی از موقعیت های کاملاً تعریف شده در زمینه رقابت منعکس می کند.

4. هر سازمانی هنگام شکل‌گیری رفتار استراتژیک خود در رقابت، می‌تواند اقدامات خاصی را برنامه‌ریزی کند توهین آمیز(حمله به نقاط قوت و ضعف یک رقیب، تسخیر خطوط استراتژیک، حملات چریکی، اقدامات پیشگیرانه و غیره) یا دفاعی(حفظ قیمت های پایین، تسلط بر فناوری های جدید و ...) شخصیت.

5. بر اساس مدل چرخه عمر صنعت، کلیه صنایع را می توان به سه گروه در حال توسعه، بالغ و در حال زوال تقسیم کرد که در استراتژی های در حال اجرا نمود پیدا می کند.

6. تجزیه و تحلیل پورتفولیو به شما این امکان را می دهد که ماهیت یک تجارت، نقاط قوت و ضعف آن و همچنین فرصت های آن را درک کنید. هیچ یک از مدل ها به نحوه اجرای استراتژی های توصیه شده توجه کافی ندارند. هر ماتریس مزایا و معایب خاص خود را دارد. آنها را نباید به عنوان روش های متقابل انحصاری، بلکه به عنوان روش های مکمل در نظر گرفت که استفاده همزمان از آنها کیفیت تصمیم گیری های استراتژیک اتخاذ شده را بهبود می بخشد.

7. استراتژی های عملکردی توسط واحدهای عملکردی توسعه داده می شود تا اطمینان حاصل شود که آنها به طور موثر در استراتژی کلی شرکت رفتار می کنند.